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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 2 – N°1 1

Mantenimiento enLatinoamérica

Enero – Febrero 2010

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Volumen 2 – N° 1

Auditorias de Mantenimiento – Parte FinalAhorro de Energía desde el MantenimientoLa Tribologia Despues del Imperio RomanoErgonomía: en la Gestión del MantenimientoMantenimiento y la Gestión del Conocimiento

Investigacion Causa Raíz Falla Cable de Potencia Central Playas – Primera Parte

Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Mantenimiento de Cl ase Mundial

Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado – EVAPORADOR

La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte II) - Una empresa dentro de otraempresa

Optimizacion de Inventarios: La Eterna Confrontacion Entr e Abastecimiento y Mantenimiento


Contenido

3 Editorial

5 La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte II) - Una empresa dentrode otra empresa.

6 Ergonomía: en la Gestión del Mantenimiento

10 Auditorias de Mantenimiento – Parte Final

14 Investigacion Causa Raíz Falla Cable de Potencia Central Playas – Primera Parte

18 Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado -EVAPORADOR

23 Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Busca del Manteni miento de Clase Mundial

26 Mantenimiento y la Gestión del Conocimiento

29 Ahorro de Energía desde el Mantenimiento

31 Optimizacion de Inventarios: La Eterna Confrontacion Entre Abastecimiento yMantenimiento

33 La Tribologia Despues del Imperio Roma no



Mantenimientoen

Latinoamérica

Volumen 2 – N° 1EDITORIAL Y COLABORADORES

Ivonne CelisLourival Tavares

Wilson García BeltránEduardo Díaz Rodríguez

Pedro Albarracin AguillonJuan Carlos Toro LondoñoDouglas E. Chacón MurilloJuan Carlos Orrego Barrera

Víctor D. Manríquez RosalesMiguel David Montes ApoalayaHéctor Diego González Sánchez

El contenido de la revista no reflejanecesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas y conceptos emitidosen cáda artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:[email protected]

Director GeneralJuan Carlos Orrego

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EditorialEl pasado 23 de Noviembre recibimos un email que nos dejósorprendidos, los organizadores del XVIII Congreso ChilenoIngenieria Mantenimiento, anunciaban la suspensión del eventopregramado para los dias jueves 26 y viernes 27 de noviembre en laciudad de Santiago, las causas; “Obviamente hay dos razonesbasicas que nos obligaron a tomar esta incomoda decision. Laprimera, es que algunas empresas habiendo decidido inscribirpersonal, esperaron el ultimo momento para formalizarlo y lasegunda y, estimo mas importante, es que el contenido propuestono fue lo suficientemente convocatorio, que permitiera a losejecutivos de las areas tecnicas participar - a ellos o a su personal -del evento”

Chile, siempre ha sido un modelo a seguir por mucho smantenedores de Latinoamérica, no es fácil creer que una de laseconomías mas sólidas y organizadas de nuestra región en primerainstancia no programe a tiempo la asistencia a este tipo de eventostan importantes para sus empresas, pero como vemos, hasta en lasmejores familias existen problemas, por otro lado, la miopía losataca, cuando se habla de que los temas a tratar no convocan elsuficiente numero de personas, es cierto, van adelante en temas delmantenimiento y probablemente los títulos no les fu eron llamativos,pero, este tipo de eventos permite el intercambiar no soloconocimientos sino experiencias, eso dinamiza la actividad y generanuevos cuestionamientos que se resuelven con el tiempo y por queno, alguien tendría al siguiente año la oportun idad de presentar algode mayor interés.

Es nuestro deseo que este tipo de cancelaciones no se sigan dandoy queremos expresar nuestro apoyo incondicional a SERVIC Ltda. ya la Universidad Tecnológica de Chile INACAP organizadores delevento, para difundir por este medio sus eventos , ademas hacemosextensiva la invitación a todos los organizadores de estos congresosen toda Latinoamérica para enviarnos su programación que congusto será publicada en esta, su revista.

Finalmente recordamos a todos nuestro s lectores la solicitud delingeniero Díaz “Desde ya los invito a comentar el porqué usteddecidio no participar. Sin duda que su opinion nos ayudara arepresentar mejor sus intereses no solo en los congresos, sinotambien en toda nuestra programacion anu al”.

Juan Carlos Orrego BarreraDirector

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Una verdadera estrategia de mantenimiento cons iguegrandes beneficios para todo tipo de empresas, elentendimiento de las mejores prácticas y un plansistemático para realizarlas es la base del éxito.

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Flexible – Práctico – Eficiente – Efectivo – Sostenible - Personalizado

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Aprenda con nosotros como lograrlo, programación semestre 1/2010

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Los objetivos estratégicos son objetivosgenerales y son el vehiculo que nos llevan aobtener la visión del departamento en unmediano o largo plazo, deben ser medibles eigualmente nos deben permitir saber cuando losobtenemos.

La organización del Departamento deMantenimiento (Parte II) - Una empresadentro de otra empresa.

Por :Ing. Eduardo Díaz RodríguezViceversa [email protected] Rica

Nuestra ultimas notas van muy relacionadas con eldesarrollo estratégico del departamento demantenimiento, manejando conceptos de valorescompartidos, misión, visión, aspectos fundamentales enla creación de la estructura que deseamos tener ennuestro departamento de mantenimiento.

Revisando la pirámide de la ultima entrega nos quedapendiente el tema relacionado con los objetivosestratégicos, que bien señalamos en la entrega anteriordeben ir alineados o en “sinton ía” con los objetivosestratégicos de la compañía. Matricialmente estosobjetivos estratégicos deben estar relacionados con lamisión, visión previamente definidos

Los objetivos estratégicos son objetivos generales y sonel vehiculo que nos llevan a obte ner la visión deldepartamento en un mediano o largo plazo, deben sermedibles e igualmente nos deben permitir saber cuandolos obtenemos.

La definición de los mismos debe ir ligadas a términoscomo rentabilidad, bienestar social, compromisoambiental, participación de mercado, etc.

Su importancia radica en que ellos nos orientan y nosdan un norte, nos permiten priorizar y tomar decisiones,,facilita la formulación de estrategias, nos permite asignarrecursos de una manera mas racional y objetiva.

Para la próxima entrega continuaremos con los factoresclaves de éxito…

Hasta la Próxima!!

OBJETIVOSESTRATEGICOS

MISION VISION

OBJETIVOSESTRATEGICOS DEL

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTOCOMPAÑIA

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Ergonomía: en la Gestión del Mantenimiento

Por:Miguel David Montes ApoalayaIngeniero ElectricistaConsultor NacionalDirector Gerente TECIND [email protected]ú

En el nuevo orden económico Mundial, la apertura delos mercados y la globalización de los estándares detrabajo, han hecho más evidente que no solo son losPaíses lo que compiten, sino las regiones, e, incluso, lasempresas. La Productividad es la nueva tarea del futuroy los ganadores serán aquellos que comprendan elcambio y logren el ÉXITO como base para el desarrollode los Países.“Esto nos pone de manifiesto que la mano de obra ya noes más una ventaja competitiva, ya que lacompetitividad no depende del costo de la mano de obrasino de la PRODUCTIVIDAD de la misma, para lo cualnecesitamos mayor inversión en el capital humano. Enla nueva economía del conocimiento ya no se habla demanufactura sino de Mentefactura para poner demanifiesto de la gran importancia del denominadocapital humano”. Ing. Alejandro Indacochea Cáceda /Máster en Administración CENTRUM – PontificiaUniversidad Católica del Perú

Figura 1 Triangulo del EXITO

Otro aspecto clave para competir y generar mayorProductividad, es la seguridad e higiene ambiental en lagestión del mantenimiento, permitiendo que losaccidentes puedan ser eliminados ó controlados, laprevención de accidentes de trabajo es unaresponsabilidad indeclinable de todo el personal de laEmpresa, cualquiera sea su función y de quienes sehallen transitoriamente en ella, constituyendo un grupohomogéneo con los gerentes, JEFATURAS, ysupervisores, de tal manera que la seguridad y la salud

deben estar incluidas en todo nuevo proyecto, parareportar muchos beneficios como el aumento de laProductividad, y para el personal de la Empresa lascondiciones laborales mas saludables y seguras.

Trabajar de manera responsable es también serconscientes que solo la calidad sobresaliente ennuestros procesos puedan llevar a mayor Productividad,en donde se debe implementar y diseñar proyectos yproductos que aseguren la conservación del medioambiente en que se desempeñan. Hay quienes sepreguntan: si existen relación en la seguridad contrariesgos a la Salud y el Medio Ambiente?; aspectoimportante para el logro de la Productividad que debeser entendida y compartida por todos los trabajadores ycon el medio ambiente y/o impacto ambiental. De nadasirve que la “alta dirección” explique su visión, si laPoblación no la siente como suya. La única manera detener éxito y poder afrontar los retos del futuro es que laProductividad haga realidad una visión compartida contoda la Población y los trabajadores. Si no se cambianestos esquemas o paradigmas mentales en definitiva laProductividad no puede marchar.

La Prevención de riesgos laborales es un instrumentopara incrementar la eficiencia y el rendimiento de lasempresas. Los accidentes que pueden afectar a lostrabajadores no solo dañan la salud del trabajador, sinotambién en el éxito en la gestión de la Empresa. Dentrode la Prevención de riesgos a la salud, es importantetener en cuenta una serie de crit erios como medidaspreventivas para incrementar la seguridad en el trabajo,brindando un mejor ambiente laboral que motive altrabajador sintiéndose seguro en su área de trabajo.

“Si a las personas se les trata como maquinas, eltrabajo pierde todo interés y deja de ser fuente desatisfacción. En tales condiciones, no es posibleesperar productos de buena calidad y confiabilidad”Kauro Ishikawa

Según la “AMERICAN INDUSTRIAL HYGIENEASSOCIATION POSITION STATEMENT ONERGONOMICS” la Ergonomía, es una ciencia queestudia el trabajo, en unión con el entorno en que selleva a cabo: lugar de trabajo; y con quienes lo realizan:los trabajadores. Buscando de que el lugar o puestode trabajo se adapte al trabajador, en lugar deobligar al trabajador a que se adapte a su puesto detrabajo.EN SINTESIS: LA ERGONOMIA ES LA ADAPTACIONDEL MEDIO AL HOMBRE

El lugar de trabajo, son una fuente de Peligro yaccidentes que son fácilmente eliminados aplicandoacciones preventivas concretas y eficaces, con muchafrecuencia los trabajadores sufren cortes, golpes pormaquinas con partes móviles, sin protección, o caídaspor suelos sucios y calzado inadecuado, instalacioneseléctricas mal diseñadas que posibilitan sufrir accidentes

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por contacto directo o indirecto con la el ectricidad.SEÑALIZAR y DELIMITAR , la zonas con mayor peligro,tanto eléctricas como dispositivos de protección queobliguen a una acción simultanea de las dos manos y encaso de que la iluminación natural sea insuficiente,utilizar una buena y adecuada il uminación Artificialaplicando conceptos de LUMINOTECNIA.

¿SABIA UD. QUE? Uno de cada cinco accidentes,ocurren por negligencia laboral

Figura 2 Proceso del Desarrollo de la Productividad

Otro factor que estudia la Ergonomía es el Ruido y laContaminación Acústica, desde hace varios años elruido de ha convertido en una de las PrincipalesPreocupaciones de nuestra vida diaria, tanto dentro dela vivienda como en la calle, en el lugar de trabajo comoen los de esparcimiento. Como el ruido no se ve, no esprotagonista de noticias sensacionales conreclamaciones colectivas. No obstante la exposicióncontinuada a ciertos niveles es una agresión que recibeny que pueden afectar seriamente la salud Física yPsíquica de los Trabajadores. Los Estándares de ruidos,manifiestan que el trabajador considera una zona debienestar, por debajo de los 45dB ; siendo a partir delos 55dB en que las personas empiezan a considerarmolesto el ruido. Cuando se sobrepasan los 85dB semanifiestan los efectos nocivos, que producen unacontracción de los vasos de la zona precapilar queaumenta la resistencia periférica de la circulación de lasangre reduciendo el volumen impulsado. El CORAZÓNSUFRE, en donde el trabajador para recuperarsenecesita 30 minutos de tranquilidad ACÚSTICA si hasido sometido a 100dB durante 10 minutos y, requerirá

de 36 horas de reposo auditivo si la exposición ha sidode 90 minutos.

Del mismo modo la Ergonomía, trata sobre la postura,movimientos repetitivos, exceso de trabajo mental,seguridad y salud músculo -esquelética (MSDs),dirección de materiales y la toma de decisiones, laconfiabilidad humana, el stress laboral, la interacción dela humano- computadora, la comunicación y laoptimización del sistema “socio técnico”.

CARÁCTERINTERDICIPLINARIO

La Ergonomía, busca laforma de adiestrar e instruiral Personal, para realizar eltrabajo en forma eficiente,previniendo accidentes,daños y lesionesdesordenes músculo-esquelético (MSDs)elevándolos a un alto nivelde preparación técnica yexperiencia que cuentan losprofesionales y trabajadoresen las tareas que se lesasignan. Evitandotratamientos de terapiafísica, cirugías, inyecciones,descanso y mas descanso ypor ultimo el uso deaparatos de 1ros Auxilios.Todo esto se puede evitar sise tomaran acciones y

medidas de seguridad y prevención de riegos a la saludpara proteger el recurso mas importante de la Empresa:Los Trabajadores.

(**)Esto incluye “cero accidentes,

cero defectos y cero fallas” en todo el ciclo de vida delsistema productivo.

Figura 3 Clasificación de la Ergonomía.

Como vemos en el mundo actual, la Productividad esuna tarea compleja y requiere de una gran visión defuturo y de un análisis de largo plazo. Hoy en día anivel Internacional, se debe dar inicio a la


Envíele la revista a un amigo o colega, de esa forma, conseguiremos que mas profesionalesen Latinoamérica compartan con nosotros sus comentarios y experiencias para el beneficio

de nuestros países y la región entera.


implementación de programas de Ergonomía en todaslas Empresas que necesitan de una nueva estrategia deProductividad a nivel de regiones, incluyendo sistemasde Seguridad e Higiene Ambiental en la Gestión delMantenimiento. Por consiguiente en el Perú, se debetomar mas importancia y énfasis en la aplicación eimplementación de esta ciencia Pensar y actuar solo enfunción del corto plazo pueden resultar extremadamentepeligrosas y tener un alto costo de vidas laborales parael futuro.

Figura 4 Carácter Interdisciplinario (fuente: KateryAlfaro)

“Los Recursos económicos básicos ya no son el capital,los recursos naturales ó el trabajo. Los recursos básico sson y serán el conocimiento....

El valor es ahora creado por LA PRODUCTIVIDAD y laInnovación, ambos generados como consecuencia de laaplicación del conocimiento al trabajo”. Peter Ducker /The Columbia Journal of World Business.

El corto plazo ya se acabo.

La Ergonomía es la nueva tarea del PRESENTE y delfuturo, el mundo no nos espera y los ganadores seránaquellas Empresas que entiendan y comprendan elcambio y logren oportunamente la mayor y mejorProductividad.

Algunos Comentarios Profesionales:

• “Todo lo que tenga que ver con eliminación deperdidas es concernientes en principio con el enfoquede TPM”, así que la Ergonomía ayuda a mejorar lacondición de trabajo, busca el placer en el Trabajo: LaProductividad, elimina perdidas de tiempo, d e dinero,contribuye al bienestar del trabajador, y por lo tanto a sumotivación y productividad. Si, si, no hay dudas queTPM y Ergonomía son cómplices en su batalla.

• “El Programa 5S es un Programa elemental deorganización y disciplina, por ello se p uede plantearla tesis que es un Programa Ergonómico. La relaciónexiste, lo que no ha existido aun es quien la hagaevidente u relevante” M.Sc. Ing. Luís Felipe Sexto –Universidad Politécnica de la Habana (CUJAE).

• “ERGONOMIA – En la gestión del Mantenimiento,es un tema de una alta importancia a la ingenieríade mantenimiento por lo que los felicitamos por elenfoque” Ing. Roger Silva – Presidente IPEMAN.

AGRADECIMIENTOSAgradecemos sinceramente a: Tecnid y a laASOCIACION PERUANA DE ERGONOMIApor su constante Apoyo hacia nuestraInvestigación.

BIBLIOGRAFIA

American Industrial Hygiene AssociationPosition Statement on Ergonomics -Estudios sobre Ergonomía- página webOIT - Organización Internacional delTrabajo Ilo.org/public/spanish/index.htm

Nota.- presentado con éxito en el V CongresoPeruano de Ingeniería del Mantenimiento -

IPEMAN 2005 (Julio 23)

Figura 5 Elementos Generales de la Ergonomía (Según el autor)


Auditorias de Mantenimiento – Parte Final

Por:Lourival TavaresIngeniero ElectricistaCoordinador General dePostgrado Ingeniería deMantenimiento UniversidadFederal de Rio de JaneiroConsultor [email protected]

Habiamos iniciado la explicación sobre la auditoría,veamos entonces como se concluye este importantetema.La posición de la empresa en la evolución tecnológicadel mantenimiento . Proyecto propuesto por HSBReliability Tecnologies, donde son presentados seisescalones de desarrollo de las empresas bajo el aspectode utilización de tecnologías de gestión desde la másbásica hasta la más avanzada llevando enconsideración la nueva condición del mantenimientocomo función estratégica para el negocio y que, enconsecuencia es una generadora de utilidades.Son analizados por las jefaturas en nivel deDepartamento (en el caso de CMPC las Subgerencias),con el apoyo y aclaración necesarios, por el consultor,los seis escalones identificando, para cada uno lo quese aplica de forma integral o parcial y lo que no seaplica. El resultado es evaluado por el consultor queemite sus comentarios y sugerencias cuanto a métodosy criterios a adoptar.

Los seis escalones evaluados son:Básico - Donde se identifican los equipos; se definen lastareas para las intervenciones programadas (instrucciónde Mantenimiento); se definen las recomendaciones deseguridad; se establecen los programas deMantenimiento; se definen y generan las órdenes deservicio programadas y no-programadas; se definen eimplementan los mecanismos de recolección de datosde forma simple, completa y eficiente, relacionando losequipos con los respectivos repuestos específicos y noespecíficos; estableciendo los mecanismos decontratación y administración de servicios de terceros; ygenerando y analizando los informes bajo forma deíndices y consultas.Bajo estas características se puede obtener un 45% deEfectividad Operacional Global para el procesoproductivo (o de servicio).

Integrado – Se Involucra la dirección y las demás áreasen búsqueda de mayor eficiencia y reducción de costos .En este sistema, ya se establecen metas posiblesque sean obtenidas por todas las áreas involucradas, yademás de establecer las necesidades reales decapacitación para calificar el personal de Mantenimientoy aplicar nuevas tecnologías en procesos de ge stión.Finalmente, se hace un Análisis y Diagnóstico, que irá a

indicar las características del sistema específico yadecuado de gestión de Mantenimiento para laempresa, el cual es seleccionado, a través de técnicaspropias, involucrando, usuarios y perso nal del área de TI(Tecnología de Información). Este sistema es entoncesadecuado de acuerdo con las necesidades de laempresa. Sumando estas características a la anterior,se puede obtener un 60% de efectividad operacionalglobal para el proceso productivo (o de servicio).

Por condición (predictivo) - Se efectúa el análisis de laconveniencia de implementar técnicas de predicción,análisis de síntomas y análisis estadístico de acuerdocon la importancia y característica de cada equipo en elproceso. Para cada equipo “clase A” (equipofundamental al proceso) son evaluadas las mejorestécnicas que se aplicaran; preparando las rutas pararecolectar datos (o mediciones); identificando quienesvan a realizar la recolección de datos y quienes losanalizaran (si es la propia empresa o contratada); yadecuando el sistema de gestión para recibir estainformación y generar las OT’s adecuadas al procesopredictivo. Agregando estas características a lasanteriores, se puede obtener un 70% de efectividadoperacional global para el proceso productivo (o deservicio).

Con apoyo del operador - Donde se entrena eloperador para desarrollar cinco funciones básicas deMantenimiento (limpieza, medición, lubricación,inspección y pequeños ajustes) según reglas bienelaboradas, que les permita ejecutar sus actividades,con eficiencia y seguridad. Se Implementa las 5S (seiri =organización; seiton = orden; seiso = limpieza; seiketsu= estandarización; y shitsuke = discipli na), permitiendode esta forma capacitar al mantenedor para desarrollaractividades de análisis de ocurrencia y a los ingenierosen habilidades de reingeniería de máquinas, sistemas ymétodos. Complementando, se busca desarrollar lamejoría en las actividades de logística y participación delas áreas de soporte administrativo. Sumando estascaracterísticas a las anteriores, se puede obtener un80% de efectividad operacionalglobal para el proceso productivo (o de servicio).

Utilizando técnicas para mejorar la confiabilidad –Se Implementa la técnica FMEA (“Failure Mode andEffect Analysis” - Modo de Análisis de Efecto de Falla)con criterios patrón de investigación de causa raíz de lafalla, además del análisis de consecuencia de la falla enel sistema operacional, en el proceso y en el producto (oservicio) asociando las técnicas de evaluación en loscostos de producción (o generación del servicio), deriesgos a la seguridad y medio ambiente, además de labusca de mejora en la ejecución de las actividades deMantenimiento (mantenibilidad).Podríamos sugerir, por ejemplo, las técnicas de MCC -Mantenimiento Centrado en Confiabilidad comoherramienta adecuada para esta etapa. Sumando esascaracterísticas a las anteriores, se puede obtener un

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85% de efectividad operacional global para el procesoproductivo (o de servicio).

Mirando la función mantenimiento como parte delnegocio - Con la evaluación de los riesgos de cadaetapa del proceso productivo, la aplicación de la Teoríade las Restricciones en la investigación del elementoque se convierte en “cuello de botella” y el análisis decriterios para mejorar su eficiencia o ampliar sucapacidad o duplicar los elementos y el análisis deactividades, basadas en costos identificando susdirectrices para determinar aquellos que más agreganvalor a los procesos o servicios, y aún utilizando índicesclase mundial, es posible establecer una relación entrela disponibilidad y la necesidad (demanda). La funcióndel mantenimiento debe, también, utilizar la técnica deárbol de decisiones que permite definir el tipo deintervención más adecuado a aplicar, de forma que loscostos totales sean los más bajos posibles manteniendoel grado deseado de calidad y atención a los plazos.La figura adaptada por el autor de este trabajo, basadoen las propuestas de HSB, ilustra la evolución de lastecnologías y los resultados obtenidos en términos deOEE.

Finalmente se calcula el probable Retorno Sobre laInversión cuando son aplicadas las sugerenciaspresentadas en el Informe de y la empresa alcanza elgrado de “clase mundial” utilizando las me jores prácticasadecuadas a sus características operacionales yfuncionales.

Evaluación del ROI (“Return on Investment” - Retornosobre la Inversión) que se puede conseguir a través dela aplicación de estas técnicas asociadas paraestablecer las metas en relación a los resultados quepueden ser alcanzados. Sumando estas característicasa las anteriores, se puede obtener un 90% deefectividad operacional global para el proceso productivoo de servicio.A secuencia presentamos algunos indicadores quepermiten calcular el retorno sobre la inversión despuésque se logra alcanzar las mejores prácticas de

mantenimiento a partir de aplicación de auditoriasinternas y externas.

1) Ganancia de capital - Tema que viene siendodestacado en las ponencias en congresos recientes. Laexpectativa es de un aumento de vida útil de 2 a 6%, loque significaría (mismo con números tan bajos) lapostergación de reemplazo de equipos.Considerando que en las encuestas brasileñas la edadpromedia de los equipos es de 18 años, un au mento de2% significaría postergar la vida de los equipos en 4meses. Mismo considerando que solamente 80% de losequipos tendrá su vida postergada debido amantenimiento (una vez que a unos no se hacemantenimiento), al multiplicar ese tiempo por el capit alinmovilizado y por una tasa de interés conservadora de1% al mes, por supuesto tendremos un valorsignificativo de retorno. De este resultado se debedisminuir el gasto en mantenimiento en estos equipos alo largo de los 8 meses que, de acuerdo con estándar esinternacionales es equivalente a 3% del propio capitalinmovilizado.

2) Reducción en los gastos de seguro - A partir de lademostración a la empresa aseguradora que los equiposestán con riesgos más bajos de accidentes(involucrando los aspectos humanos y de patrimonio),los premios de seguro pueden ser reducidos.

3) Aumento de producción - Un buen mantenimiento,por seguro aumenta la disponibilidad de maquinas que,en el caso de haber demanda reprimida puede generaraumento de facturación. Mientras, c onsiderando que elaumento de producción también genera aumento degastos, particularmente en cuanto a los insumos, y quela promedia de este factor (insumo) representa 50% dela facturación, además de otros gastos fijos a considerar(personal, instalaciones, electricidad, agua, etc.),podremos decir que el aumento representa, en verdad,20% de retorno.

4) Reducción de inventarios (stock de almacén) - Escomún que las empresas tengan cerca de 5% de sucapital inmovilizado en stock. Así, una reducción destock de 20% (valor bien conservador puesinvestigaciones - y experiencia propia – muestranreducciones de hasta 30%) tendríamos un resultado de1% (5% de 20%) del capital inmovilizado en este ítem.

5) Ordenes de Trabajo innecesarias - Con unadecuado sistema de gestión podrán ser examinadaslas OT's abiertas indebidamente y que, obviamente,generan toda una movilización de personal, máquinas /herramientas y materiales que tienen costo.Según dos trabajos que disponemos (uno de los cualesde HSB) el costo de las OT's generadas indebidamentees del mayor que 50% del costo total de las OT's encualquier periodo considerado. Adoptando un valor masconservador (20%) y considerando que el costo de lasOT's representa 25% del presupuesto del


Ahora en unanueva paginapara que todaLatinoamérica

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mantenimiento (valor además conservador), el resultadoseria una economía de 5% sobre el presupuesto delmantenimiento.

6) Mantenimiento autónomo (servicios que puedenser ejecutados por operadores) - Un sistema quepermite generar OT's "colectivas" (o "de ruta" o "deactividades diversas") facilita la transferencia deactividades sencillas para los operadores que, porsupuesto, genera economías substanciales, además depermitir que el personal de mantenimiento puedadesarrollar actividades más nobles como mejora demantenibilidad y reingeniería de equipos. Esta estrategiapodrá, en consecuencia reducir en, por lo menos 10%,los gastos de mano de obra de mantenimiento sobre loscuales multiplicamos por el factor 1,8 relativo a losrecargos laborales y beneficios pagados s obre el salariodel mantenedor.

7) Economía de energía - Con un buen sistema deinspecciones, generado por el aumento de disponibilidadde los mantenedores, es posible establecer rutasperiódicas de examen de puntos donde exista pérdidasde energía, además de, como ya indicado, hacer lareingeniería de equipos y procesos que puedanviabilizar acciones con este objetivo.. Considerando quela energía es, por seguro, uno de los mayores gastos deuna planta y que esa economía pueda estar por vueltade los 10%, el resultado que va a ser obtenido es muysignificativo.

8) Aplicación de predictiva por monitoreo - Elacompañamiento adecuado de variables de los equiposmas caros y fundamentales a la producción podráreducir el número de intervenciones en estos equip os,resultando una baja intervenciones preventivas porvuelta de 10%. Mientras, existe un costo adicional parala implementación de esta actividad (que es común - yhasta recomendable) que sea hecha por terceros. Así,adoptamos un factor mas bajo para cost ear este gastoadicional.

9) Posibilidad de optimización de tiempos ymovimientos - Esta seria una economía a ser obtenidade mas largo plazo, una vez que necesitaría de datospara una buena análisis estadística de los movimientosdesarrollados por los operadores y mantenedores quepodría inducir a una reevaluación de estrategias demétodos y procesos para ahorrar tiempo y dinero. Aunestemos convictos que el resultado sea muy elevado(pudiendo llegar a los 50%), por la dificultad deimplementación, por el plazo necesario para lo hacer ypor el impacto social que produce, estamosconsiderando solamente el factor de 10%.

10) Satisfacción del personal y Preservación delMedio Ambiente - Aun sea difícil de cuantificar(solamente por las multas y reducción de i mpuestos),estos son factores que un buen sistema de gestiónpuede generar.

11) Reservicios, rechazos y chatarras - Este es otrofactor que irá generar economías de largo plazo.Mientras, considerando la reducción de pérdidasdirectas sobre la facturación en 1% y que esta reducciónse refleja sobre los insumos que, como ya indicamos,debe estar a la orden de los 50%, el resultado seria de0,5%. Finalmente, llevando en consideración el tiempo ycapital que se va a invertir para obtener este resultado,dividimos su valor por dos.

12) Compra de materiales - La buena gestión demantenimiento irá a generar condiciones de análisispara reducir la compra de materiales de carácter deemergencia que, nuestra experiencia indica, de formaconservadora, que generan gastos adicionales de 20%sobre el valor de la compra normal. Además es comúnencontrar este tipo de compra representando mitad delas compras normales. Por esto, estamos asumiendo unahorro de 10% sobre el gasto mensual. Llamamos laatención que no consideramos el valor de ahorro quepuede ser obtenido cuando hacemos compras normalesen gran cantidad, lo que puede también ser consideradocomo un retorno en el caso de una buena gestión sobreeste ítem.

13) Reducción de servicios terceros - Considerandoque los servicios de terceros representan 30% delpresupuesto de mantenimiento, que estos servicios son20% mas caros que los ejecutados con mano de obrapropia, debido a tasa de administración, y además, quemitad de esto porcentual será suplido por ladisponibilidad de personal propio, tendremos unadisminución final de 30% x 20% x 50% = 3% sobre elpresupuesto.

14) Determinación de pérdidas crónicas - Un sistemaadecuado de gestión irá generar condiciones de análisispara reducir o eliminar esas fallas (normalmente sumade pequeños valores) que pueden llegar, de acuerdocon bibliografía de TPM, a 30% del costo de producción.Adoptando un valor mas conservador (10%) yconsiderando que el costo de producción es la mitad dela facturación y además que habrá una inv ersión paraobtención de los resultados de, por lo menos, 2 años,adoptaremos como tasa de retorno el porcentual de 10%x 50% x 5%, o sea 0,25% Obviamente que se puedeincluir otros indicadores de acuerdo con la experienciade los participantes del Comité Corporativo o del propioConsultor.Los resultados de expectativa de Retorno Sobre laInversión se logra en la medida que las sugerenciaspresentadas en el informe de Auditoria sea aplicada y enla medida que la empresa aplique las mejores practicasalcanzando el patrón de Clase Mundial identificadocuando alcanza el quinto nivel de los grados de madurezo el sexto escalón de evolución tecnológica demantenimiento.

Es común, bajo esta condición, que el Retorno seasuperior al propio presupuesto anual del m antenimiento.

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Investigacion Causa Raíz Falla Cable d e PotenciaCentral Playas – Primera ParteEmpresas Públicas de Medellín E.S.P- GerenciaGeneración Energía – Subgerencia OperaciónGeneración

Por:Juan Carlos Toro LondoñoM.Sc. Ingeniero [email protected]

Héctor Diego González SánchezM.Sc. Ingeniero [email protected]

El día lunes 4 de septiembre de 2006 a las 11.55 P.M.se presentó un evento en la Central HidroeléctricaPlayas de propiedad de las Empresas Públicas deMedellín (EEPPM), Colombia (Sur América), consistenteen la explosión en el compartimiento en aceite delterminal del cable, (domo del transformador) asociado ala fase T del transformador de potencia de la unidad No.2, y como consecuencia del mismo se presentó la salidade las Unidades Nos. 1 y 2.

Aspectos Generales de la Central.

La central hidroeléctrica de Playas se encuentra situadasobre el río Guatapé, en el departamento de Antioquia,a 150 km por carretera al este de la ciudad de Medellín.La central hidroeléctrica forma parte del desarrollohidroeléctrico de los ríos Nare y Guatapé. El embalse deplayas se alimenta de los ríos Guatapé y Nare quiene srespectivamente reciben las aguas turbinadas de lascentrales Guatapé y Jaguas.La central posee una capacidad instalada de 200 MW,por medio de tres (3) unidades generadoras cada unade 71.9 MVA nominales. La central posee una presa entierra del tipo gravedad, un vertedero libre, un túnel depresión revestido en concreto dotado de compuertas decontrol, una casa de máquinas subterránea, unaalmenara aguas abajo, un túnel de descarga y unasubestación convencional a cielo abierto de 230 kV.Los tres (3) grupos generadores instalados en la casade máquinas subterránea, están dotados cada uno deuna turbina Francis de eje vertical; diseñadas para unapotencia de 68.030 kW, bajo una cabeza neta de 176m.; con un caudal de 42.1 (m 3/s.), y una velocidadsincrónica de 360 r.p.m. (Francis normal).

Los generadores son de la casa fabricante RADEKONCAR - Yugoslavia, son generadores sincrónicos,trifásicos de polos salientes (20), autoventilados, de ejevertical y de tipo convencional. La capacidad nominal dediseño, operando continuamente con aumento detemperatura de 60 grados centígrados en los devanadosdel estator sobre 40 grados centígrados ambientales, esde 71.900 KVA y operando a un factor de potencia de0,90 y con una sobre temperatura máxima permitida de80 grados centígrados en los devanados del estator,puede generar continuamente 82.700 KVA.Cada grupo generador se conecta directamente a untransformador de potencia localizado en la caverna decasa de máquinas. La conexión eléctrica entre elgenerador y el transformador trifásico de potencia serealiza a través de un ducto de barras aislado a 13.8 Kv.La transmisión de potencia entre los transformadorestrifásicos instalados en la casa de máquina subterráneay la subestación a cielo abierto, se realiza por medio decables de potencia mono polares a 230 Kv aislados enpolietileno extruido (LDPE), fabricados por la firmaSILEC de Francia. La longitud de cada cable, es deaproximadamente 450 m.La configuración de la subestación de energía a 230 Kves del tipo barra principal y transferencia y está dotadade doce (12) campos.Desde la puesta en operación de la central (año 1988)hasta la fecha de la falla, los cables de potenciasoportaron esfuerzos eléctricos producto de treinta y dos(32) cortocircuitos severos en la vecindad a la planta yen la máquina asociada al cable fallado, de los cuales sedestacan cinco (5) atentados terroristas en las torrespróximas a la S/E; cuatro (4) fallas a tierra severas en elestator y tres esfuerzos eléctricos súbitos e n el cableque activaron la protección diferencial de éste..

Características del cable LDPE

- Fabricante: SILEC (Societe Industrielle de LiaisonsElectriques).- País de Origen: Francia- Duración Voltaje máximo permisible, min: 15- Voltaje de impulso, BIL, KV pico: 1050- Corriente nominal continua, A: 480 (Un lado de la pantalla aterrizado).- Corriente nominal continua, A: 545 (2 lados de la pantalla aterrizados).-Temperatura RISE, °C: 30°C (30+40=70°C) (condiciones nominales)- Corriente max. Permisible en CC durante 1seg: 33.4 KA rms en el conductor.- Corriente max. Permisible en CC durante 1 seg: 13 KA rms en la pantalla metálica- Temperatura RISE durante la falla: 40°C(40+40 = 80°C) en el conductor- Temperatura RISE durante la falla: 110°C(110 +40 = 150°C) en el conductor- Temperatura RISE durante CC de 1 seg: 150°C (150 +40 = 190°C) en la pantalla- Voltaje nomina, Kv: 230

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- Voltaje máximo de operación, Kv: 253- Potencia nominal del transformado, MVA: 71.9- Corriente nominal de operación; A: 180- Corriente Máxima de operación, A: 210- Corriente de corto circuito, fase a tierra, KA: 13- Tiempo máximo de apertura del interruptor, Seg: 1,0- Temperatura ambiente pozo de cables, °C: 17 a 31

Hallazgos

Durante la inspección del transformador afectado seencontró: El conector de aluminio del buje terminal asociado al

cable de la fase T se cortó, propiamente en el áreadonde está la abrazadera de la trencilla de cobre.

El conector trenzado “Rade Koncar” que une losterminales del buje del cable y del buje deltransformador, se reventó.

Figura 2. Conectores flexible en cobre electrolítico.

El buje del terminal interior se encontró reventado[8] y los elementos dieléctricos y de soporteafectados por la onda explosiva.

El aislamiento principal del conector del cable en elbuje se encontró con falla franca a tierra. Seobservó una perforación de 12 mm de diámetro enel aislamiento primario, ocasionado por la rupturadieléctrica. La perforación se localiza en el terminalinterior lado transformador, propiamente en la zonadel buje de porcelana donde se encuentra el bloqueaislante en EPDM presentado en la figura 3.

Figura 3. Detalle de la ruptura dieléctrica en el polímerodel cable, terminal interior lado transformador

El control, la instrumentación y el cableado engeneral del transformador de potencia se quemó.

El manhole del domo del transformador y elcompartimiento mismo, se deformó por acción de laonda explosiva.

Figura 4. Bloque aislante en EPDM con falla.

Con el fin de atender la emergencia lo más rápidoposible, EPM reemplazó el transformador afectado porel transformador de repuesto, instaló el cable de reservapara la fase T y reutilizó los otros dos cables de potenciaque estaban instalados en el transforma dor asociado algrupo generador N° 2. Dado que el conector flexible seobservó muy deficiente, EPM fabricó tres conectoresmás robustos y de mejor competencia eléctrica ymecánica. (El conector quedó con capacidad de 800 A).

La inspección realizada el 12 de septiembre de 2006 enla central, a los elementos componentes del sistemafallado; permitió encontrar los siguientes hallazgos:

Hay evidencias claras de chispazos (29 puntos) en lapared interna del tanque del domo, a la altura de latrencilla en un área muy localizada. El chispazo mayorpresenta un diámetro de 7 mm. En promedio loschispazos poseen un diámetro de 3 mm, se encontróevidencia de aluminio derretido fijado en la paredinterna del tanque del orden de 12 mm de diámetro.

Parte del aceite que contenía el domo, se vertiódurante la explosión y la otra parte se consumiódurante el incendio.

La porcelana que compone el terminal del cable sequebró en varios tramos.

El terminal cilíndrico macizo de aluminio que conformael terminal del cable se cizalló completamente.

La trencilla flexible de cobre del lado del conector deltransformador se reventó en la zona del casquillo.

El aislamiento del conector del cable en el buje seencontró perforado, propiamente en la zona del conode elastómero (bloque aislante en EPDM), zona dondefinaliza el sistema semiconductor del cable.

Durante la inspección, se observó bastantes trazas decontaminación en los domos restantes observados.


Figura 5. Porcelana del buje fracturada.

De las pruebas realizadas a las muestras de aceite [10]tomadas a los domos que estaban en operación,después del evento presentado en el cable de la fase T,se encontró de los análisis de gases disueltos en elaceite presencia de hidrógeno y gases con contenidohidrógeno en algunos domos.De las pruebas realizadas a las muestras enviadas allaboratorio [1], se encontró que los conectores flexiblesestaban todos contaminados y con hilos rotos en granproporción. Adicionalmente se encontró que elaislamiento del conector interior al bus hing asociado alcable de la fase T y el elastómero no presentaarborescencias ni presenta evidencias deenvejecimiento del polímero.

Se realizó en el laboratorio de EATIC el ensayo de flamaa una muestra de aceite dieléctrico y un tramo de cableaislado en polietileno, con el fin de conocer el desarrollodel incendio y tomar variables de tiempo de ignición,punto de chispa, duración del evento y medida detemperaturas en varias condiciones de frontera. Delensayo se pudo comprobar que el incendio se desar rollarápidamente y la transferencia de calor a lo largo delconductor depende de la carga de combustibleinvolucrada en el incendio, se destaca un rápidoincremento de la temperatura a lo largo del conductor talcomo lo predicen los cálculos. El experimen to sólo sepudo realizar durante 5 minutos, debido a que fue casiimposible controlar el fuego.

Figura 6. Ensayo de flama.

Los cálculos realizados [9], permiten afirmar que eldiseño del buje y del cable es correcto.Los cables de potencia secos del tipo Low DensityPolyethylene (LDPE) se construyen de tal modo quepuedan ser explotados fielmente en el régimen nominalde funcionamiento, para lo cual ellos están destinados,teniendo presente las condiciones límites, en las cualesse opera el cable: Temperatura de operación nominal de70°C, temperatura de operación de emergencia o desobrecarga de 80°C y temperatura de operación enrégimen de corto circuito de 150°C; por lo tanto, loscables deben poder operar normalmente y sin deteriorotérmico [7] ante condiciones de sobrecargas decorriente, desviaciones de tensión y eventos transitorios,siempre que éstos hayan sido bien diseñados;verificación que se realizó durante la ejecución delestudio y que demostró que el diseño está correcto.

Figura 7. Termografía tomada a los domos delTransformador – Unidad No. 2.


Solución de Problemas en los Sistemas deRefrigeración y Aire Acondicionado - EVAPORADOR

Por:Douglas E. Chacón MurilloIngeniero Electromecánico.Técnico en Mecánica.Ingeniero [email protected] Rica

El evaporador es la parte del sistema de Refrigeración yAire Acondicionado, donde se da la absorción deenergía térmica, para realizar la evaporación del fluidorefrigerante, su efecto es similar en concepto, a lo queocurre al poner un liquido en un sartén caliente, en eligual cual hierve internamente el fluido dentro delevaporador y debido a la adición de energía térmica, seda el cambio de estado.Su analogía al cuerpo humano, seria nuestra piel yporos, ya que por ella es donde ingresa, la carga térmicapresente hacia el interior del equipo.

1. Inspección en campo-Efectos

a) Flujo de aire bajoCausas:

Serpentín del evaporador sucio → La primera señal deeste problema, es la pérdida del acondicionamiento delaire en el interior del recinto. También visible, por lapoca o nula ventilación, y por la presencia de escarchaen el evaporador.

Aletas canalizadoras del evaporador muy torcidas odobladas → Un mal asociado a la inadecuada seleccióndel dispositivo alisador, golpes o cualquier otra situaciónde contacto con esta delicada parte del evaporador.Relacionado a este problema se encuentra, el bajo opobre acondicionamiento del aire en el recinto, bajo onulo nivel, del ventilación, etc.

Sistemas de Filtración sucios u obstruidos → Similar enefecto al de las aletas torcidas y evaporador sucio, sepresenta esta falla, las condiciones más delatantes son:falta de acondicionamiento de los espacios internos,aumento de consumo energético, etc.

b) Flujo de aire excesivo

Causas:

Velocidad del motor del ventilador ajustada muy alta ;Ante este evento, es evidente el aumento de ruidogenerado en los puntos de uso y sal idas del sistema deacondicionamiento de aire, por ende también unaumento de consumo energético, en el conjuntoimpulsor de aire, el cual es fácilmente detectable,comparándolo contra datos de placa o bitácoras.

Ajuste equivocado del elemento im pulsor del ventilador→ Presentado se un ruido excesivo en el sistema y lospuntos de uso del mismo, el cual se hace evidentetambién desde el punto de vista de consumo energético.

c) Flujo de aire no uniforme sobre el serpentín

Causas:

Diseño defectuoso de los ductos cerca del serpentín delevaporador → Nuevamente volvemos a encontrarnos elexceso de ruido, que según las normas deben andarcomo máximo en 80db, ante esto la fatiga generadas enlas personas que se encuentran cercanas a los puntosde uso es evidente y se pueden presentar tambiénriesgos asociados a la salud como: Dolores de cabeza,pesadez, cansancio, perdida de concentración, etc.También es evidente que las condiciones deseadas deacondicionamiento de aire en los recintos no se logr a, ose logra en tiempos mayores a las recomendacionesdadas por los fabricantes.

Solución 1: Mantenimiento Preventivo del sistema, el cual incluyeentre otros: Limpieza del evaporador, limpieza de los s istemas defiltración, cambio de los sistemas de filtración, etc.Solución 2: Limpieza de los sistemas de filtración existentes.Solución 3: Cambio de los sistemas de filtración existentes.

Solución 1: Cepillado manual o mecánico de las aletascanalizadoras.Solución 2: Cambio del conjunto evaporador.Solución 3: Cambio del equipo.

Solución 1: Cepillado manual o mecánico de los elementosfiltrantes.Solución 2: Revisión y/o limpieza de los sistemas defiltración.Solución 3: Cambio de los sistemas de filt ración.

Solución 1: Revisión, ajuste o cambio del control manual oelectrónico, responsable del control de velocidad del mot or.Solución 2: Revisión, ajuste o cambio de los elementostransmisores de potencia como: poleas, ejes, etc.Solución 3: Dimensionamiento de los elementos impulsoresy/o motor

Solución 1: Cambio de posición de los elementosimpulsores hacia equipo y motor .Solución 2: Revisión, ajuste o cambio de los elementostransmisores de potencia como: poleas, ejes, etc.Solución 3: Dimensionamiento de los elementosimpulsores y/o motor.

Recuerde que USTED puede ser culpable delcalentamiento global al liberar al ambiente

gases del efecto invernadero como los CFCs.

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Colocación inadecuada del serpentín → Se puededetectar por una nula o poca eficiencia del sistema deacondicionamiento.

Obstrucción dentro de la manejadora o dentro de losductos cerca de la salida de aire → Cuando se presentaesta falla, la primera noción de que algo anda mal, es l aperdida de acondicionamiento en el recinto un segundoproblema detectable, es el aumento de consumoenergético.

Serpentín y manejador no concuerdan → Un problemapoco común, si se siguen las recomendaciones y fichastécnicas del fabricante, sin embargo, si se presenta y sedenota, por la poca o nula eficiencia del sistema deacondicionamiento de aire, consumos excesivos decorriente, entre otros.

Turbulencia de aire en el serpentín → Debido al ruidogenerado dentro de los equipos, sobre todo aquellosque son de gran tamaño, este problema es difícil delocalizar, sin embargo se puede notar por el desbalancedel sistema en general, notado en sistema que sonmonitoreados en sus variables constantemente.

d) Suministro insuficiente o bajo de refrigerante

Causas:

Escape de fluido refrigerante carga, debido a unafuga → Los clientes internos y la caída en latemperatura de los recintos, es el principal delatantede esta condición, así también como las medicionescon los manómetros de refrigeración, los cuales medenotan las presiones del sistema que seráncomparadas contra los datos de placa o bitácoras.

Tubería de líquidos o del evaporador doblada, aplastadau obstruida → Visiblemente se puede detectar, por lasirregularidades presentes en las tuberías o en elserpentín, el sistema denota una nula o poca efic iencia,así también como un funcionamiento anormal delcompresor, en el cual incluso se puede dar elaccionamiento de las protecciones eléctricasrespectivas.

Dispositivo de medición defectuoso → El dispositivo demedición cumple la función de administrar la cantidad derefrigerante, que el sistema necesita, si se detectaalguna falla, en este la primera condición delatante,puede ser la perdida de las condiciones deacondicionamiento de los recintos, así también cuandose realizan mediciones de presión en los sistemas.

Filtro del secador obstruido → El elemento secador odeshidratador sirve como filtro del sistema, en el cualrecoge la mayor cantidad de impurezas posibles encondiciones normales, pero existen condiciones queincrementan estas impurezas, y saturan o decrecen lavida útil del mismo. Fácilmente detectable táctilmente al

Solución 1: Eliminación, ajuste de rejillas y dampers depuntos de salida, para tratar de lograr minimizar el ruido.Solución 2: Disminución de velocidad en el conjuntoimpulsor de aire, con medios electromecánicos oelectrónicos.Solución 3: Dimensionamiento de los sistemas de ducterias.

Solución 1: Reubicación del serpentín.Solución 2: Cambio del serpentín, en caso de no concordar con lasespecificaciones del fabricante.Solución 3: Re dimensionamiento de los serpentines del sistema.

Solución 1: Mantenimiento preventivo del serpentín, el cual incluyeentre otros: Lavado del intercambiador, cambio de sistemas defiltración, etc.Solución 2: Cambio del serpentín, en caso de que el daño seaconsiderado de mayor cuantía.Solución 3: Cambio del sistema.

Solución 1: Comprobación de los datos de los equiposrelacionados, contra las fichas técnicas del fabricante.Solución 2: Cambio del serpentín, en caso de comprobarse lainadecuada selección.Solución 3: Re dimensionamiento y cambio del sistema.

Solución 1: Revisión de fichas técnicas del fabricante, para detectarsi el sistema de impulsión de aire, está bien seleccionado.Solución 2: Revisión de los sistemas electrónicos oelectromecánicos, controladores de la velocidad de los elementosimpulsores de aire.Solución 3: Re dimensionamiento del sistema y cambio.

Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con losmanómetros de refrigeración y su verificación contra datosde placa o bitácoras.Solución 2: Sellado del escape de gas, identificando primerola misma mediante la presurización del sistema de conNitrógeno.Solución 3: Cambio de los componentes o tuberías, en casode tratarse de escapes de gran tamaño.

Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con losmanómetros de refrigeración, si se detecta condiciones comobajas presiones en los lados de baja del sistema o vacío, puedeser delatante de esta condición.Solución 2: Cambio de las tuberías o componentes obstruidoso dañados.Solución 3: Cambio de los componentes o tuberías, en caso detratarse de aplastamiento de considerable tamaño.

Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con losmanómetros de refrigeración, si se detecta condiciones comobajas presiones en los lados de baja del sistema o vacio, puedeser delatante de esta condición.Solución 2: Ajuste manual del componente medidor y de subulbo sensor.Solución 3: Cambio del componente medidor.


tocar los extremos del secador y encontrar diferencianotoria de temperatura o también cuando se realizanmediciones de presiones y se encuentra, que lasmismas se encuentran en puntos bajos o de vacío.

e) Distribución no uniforme del refrigerante a loscircuitos de serpentines o a los circuitos de enfriadores.

Causas:

Tubos del alimentador del serpentín obstruidos,aplastados o doblados → Se puede detectar estacondición visualmente, pero también con mediciones depresión manométricas, los usuarios del sistema detectanuna disminución de las condiciones deacondicionamiento de los recintos.

f) Flujo bajo de agua en el enfriado r

Causas:

Dimensionamiento Incorrecto, en los sistemas debombeo → Cuando esta situación se presenta el primerdelatante, es que el sistema de bombeo, presenta unaeficiencia nula o menor a los datos de placa, puedepresentarse también el daño del motor del conjunto demoto-bomba o el accionamiento de sus proteccioneseléctricas, por su parte el sistema de refrigeración,presentara problemas como: rendimiento nulo o bajo,paros constantes debido a sus protecciones, etc.

Motor en sistema de bombeo defectuoso → El motor enel conjunto de Moto-bomba, es el responsable de lamarcha del sistema trasegador de fluidos, este problemaes fácilmente detectable, por el accionamiento de las

protecciones de flujo en el sistema de enfriamiento,también denotado por que no existe presión de salida,en el conjunto de bombeo.

Impulsor del sistema de bombeo dañado → Este tipo deproblema, se puede denotar por la baja o nula presión,en las salidas del conjunto de bombeo, también seevidencia, por sonidos extraños pro venientes de suparte interior, similares a chillidos, ocasionados por laspartes desprendidas.También es visible, por el accionamiento de lasprotecciones de flujo, del sistema de enfriamiento, y supoco o nulo rendimiento.

Tubería o válvula de agua fría bloqueada o congelada →Un problema de consecuencias costosas y por logeneral de tiempos en paro incalculables. Aunque nodebería ocurrir, este problema es originado por la nula opoca revisión de los controles de seguridad por flujo, asícomo por los sensores de temperatura e n el sistema deenfriamiento, se diagnostica fácilmente, por que elsistema de enfriamiento presenta temperaturas deenfriamiento demasiado bajas e inclusive llegandodebajo de los 0 grados centígrados, con consecuenciasdesastrosas para el sistema en gene ral como: rotura detuberías en el evaporador, daño parcial o total decompresores y sistemas de bombeo, etc.

Rotación inversa de la bomba → Una falla común,cuando no se siguen las indicaciones y fichas técnicasdel fabricante, el problema en si radica, en la conexiónincorrecta del cableado eléctrico del motor, en el sistemade bombeo, originando por lo general, que se desacopleel impulsor en el mismo, y con daños para este en casode no ser rápidamente detectado. Se presentara, poruna nula o poca presión de salida, en los indicadores depresión del sistema de bombeo, así también por un bajoconsumo energético del motor, en lo que respecta al

Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con losmanómetros de refrigeración, si se detecta condiciones como bajaspresiones en los lados de baja del sistema o vacio, puede serdelatante de esta condición.Solución 2: Limpieza del sistema en general con Nitrógeno y algúnquímico compatible con el refrigerante.Solución 3: Mantenimiento correctivo mayor, como cambios desecadores, tuberías y/o del sistema.

Solución 1: Revisión de las presiones del sistema con losmanómetros de refrigeración, si se detecta condiciones como bajaspresiones en los lados de baja del sistema o vacío, puede serdelatante de esta condición.Solución 2: Cambio de los tubos obstruidos y limpieza interna delmismo.Solución 3: Mantenimiento correctivo mayor, como cambios desecadores, tuberías y/o del sistema.

Solución 1: Sistemas de bombeo en serie, para mitigar o disminuirel problema.Solución 2: Cambio del sistema de bombeo.Solución 3: Re dimensionamiento y cambio del sistema de bombeo.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elmotor, como: aislamiento defectuoso, perdida de fases,accionamiento de sus protecciones eléctricas debido a sobrecorriente, cambio de rodamientos, etc.Solución 2: Cambio del motor en el sistema.Solución 3: Cambio de todo el conjunto de moto -bomba.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elconjunto de moto-bomba, como: cambio de impulsor, cambiode eje y seguros del motor, etc.Solución 2: Cambio de la bomba en el sistema.Solución 3: Cambio de todo el conjunto de moto -bomba.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elsistema como: cambio de sensores de temperatura de entrada ysalida, cambio de sensor de flujo, desbloqueo del sistema debombeo, válvulas, etc.Solución 2: Cambio de los sistemas de bombeo y/o tuberías,accesorios, compresores, etc.Solución 3: Cambio de todo el conjunto e general.


sistema de enfriamiento, se verán accionadas susprotecciones por flujo.

g) Flujo de agua no uniforme a través del enfriador

Causas:Presencia de aire en el sistema de agua → Este tipo defalla, es generalmente asociada a arranques o “STAR -UP”, de los sistemas instalados por primera vez, aunquetambién se presenta en sistemas ya instalados conanterioridad, se materializa, por “CAVITACION”, osúbitos cambios de presión en los sistemas de bombeo,en el cual la bomba, no puede compresio nar el aire, yeste implosiona dentro de esta, pudiendo causar dañosa la estructura del impulsor.

Basuras o lodos en la carcasa del enfriador → Unasesino silencioso, que va aniquiland o el sistema deenfriamiento, en cada arranque y paro del sistema. Esde cuenta sabido, que quien tiene un sistema deenfriamiento de agua o similar, también se casa con sutratamiento de agua, este concepto ha sido muyolvidado, y se denota principalmente , por la pérdida deeficiencia gradual en el sistema, altos consumosenergéticos, paros constantes del sistema, etc.El asesoramiento y control, por parte de un profesionalen tratamientos de aguas, debe de ser la constante, eneste tipo de sistemas, ya que nos denotaran los rangosaceptables, de estos sistemas en parámetros como:Conductividad, ph, turbidez, alcalinidad, hierros totales,etc.

h) Suministro bajo de refrigerante al enfriador

Causas:

Baja carga de refrigerante o fuga de refrige rante →Nuevamente nos encontramos este problema, el cual sino se ha seguido una adecuada rutina demantenimiento, se nos aparecerá por las quejas de losusuarios del sistema, ante la poca o nula capacidad deenfriamiento en el sistema.

Dispositivo de expansión bloqueado o en malfuncionamiento → De poca ocurrencia, aunque si sepresenta, está asociada al desgaste interno de loscomponentes internos del dispositivo, así también comoaccidentes en manipulación o instalación, de su sensorexterno.Se puede medir, con el instrumento medidor de presión,ya que los rangos de medición en el lado de baja delsistema, se van a bajos niveles o vacío inclusive, sepuede detectar audiblemente, por la ausencia del ruidocaracterístico del gas al ingresar a los ser pentines delsistema de enfriamiento.

Citas Bibliografícas .

Paginas de Internet.

www.carrier.com www.york.com www.trane.com

Fuentes Adicionales

Ingeniero Electromecánico. Ángel Yeldo Pinelo [email protected]

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elsistema como: cambio de polaridad de giro labor por lo mejor arealizar con el sistema desacoplado, comprobación de consumosenergéticos, etcSolución 2: Cambio de las parte dañadas si así se presentase como :impulsores, seguros, ejes, etc.Solución 3: Cambio de todo el conjunto en general.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elsistema como: Purga o eliminación del aire existente en el sistema“CEBADO”, cierre de circuitos parcial o to talmente, para eliminarel aire, etc.Solución 2: Instalación de dispositivos AUTOCEBANTES, en elsistema de bombeo y tuberías, etc.Solución 3: Cambio de las partes dañadas en el sistema, luego deque este se encuentre libre de aire.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elsistema como: Muestreos de parámetros de agua, dosificación dequímicos, etc.Solución 2: Lavado y purgado de los cuerpos extraños en elsistema como: Lodos, depósitos de hierro, etc.Solución 3: Instalación de dispositivos de calidad de agua, como:suavizadores, sistemas de tratamientos de agua, etc.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado en elsistema como: Toma de presiones en ambos lados del sistemade enfriamiento, etc.Solución 2: Cambio de componentes específicos como:tuberías, válvulas, depósitos, etc.Solución 3: Cambio del conjunto en general o especifico,cuando el escape no amerite la reparación, etc.

Solución 1: Revisión y solución del problema originado enel componente como: Toma de presiones en ambos lados delsistema de enfriamiento, cambio de partes desgasta bles oreemplazables, etc.Solución 2: Cambio del componente de expansión ylimpieza del mismo con Nitrógeno.Solución 3: Limpieza de todo el conjunto en general ycambio del elemento de expansión, así también como deotras partes como: válvulas, acoples etc.

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Plataforma del Mantenimiento en Colombia en Buscadel Mantenimiento de Clase Mundial

PorWilson García Beltrán. IngenieroMecánico.Gerente departamento técnico IECIngeniería en Mantenimiento [email protected]

Iniciare la historia con el sueño que tenia en 1988,soñaba con ser ingeniero de mantenimiento , paraproseguir un camino que adelantaba desde 1980 comoelectricista de planta, momento en que decidíencaminarme a mi sueño.

Ingrese a la universidad a estudiar Ingeniería mecánica,dado que en nuestro país NO EXISTE LA CARRERA, NILA PROFESIONALIZACION DEL MANTENIMIENTOCOMO INGENIERIA , este no iba a ser el primertropiezo, aunque resalto la existencia de postgrados,especializaciones, diplomados y otras formas deeducación.

Luego dedique mis siguientes años a trabajar enmantenimiento, trabaje como electricista, comomecánico y como supervisor de mantenimi ento, paraformarme e ir estructurando a la realidad un sueño queno veia realizado desde la universidad . Como tesis degrado se fue estructurando la idea delMANTENIMIENTO PREDICTIVO , como visión a futuro.

Cuando finalmente fui Ingeniero mecánico en el ano1993, inicie mi labor para aplicar el cúmulo deconocimientos adquiridos en la practica en las laboresoperativas descritas, conjugándolas con la formación deun ingeniero mecánico, con conocimientos con un marde extension y un milimetro de profundida d, pero con lamejor voluntad de alcanzar el sueño: “ser ingeniero demantenimiento”.

En ese instante, aun con esas experiencias yconocimientos reunidos, sabia que faltaba profundidad,conocimiento y practica en algunos campos, por lo cualme dedique los siguientes años a dar mis servicios enlas diferentes áreas, manejo personal de mantenimiento,programación de mantenimiento, capacitación enequipos CNC, normalización en departamentos demantenimiento, montajes de maquinaria y finalmente fuiingeniero de mantenimiento en una empresa hacia elano de 1996. Allí paradójicamente tuve una serie deexperiencias, de exigencias, de indicadores, deresultados que no veía poder cumplir debido a que noera coherente los recursos que me suministraban endinero, personal y tiempo, con las exigencias deresultados.

En esta experiencia, un ventilador de una impresora fallopor daño de rodamientos, uno de los técnicos deldepartamento, le hizo mantenimiento y quedo peor,según palabras textuales de mi superior inmediat o enese entonces; allí percibí que el único ignorante no erayo, que había mas ignorancia de conceptos técnicos enmi superior y que eso lo asumí como un llamado delmantenimiento en Colombia para suministrarherramientas de mantenimiento capaces de cont ribuir enla detección y capaces de suministrar información previaa la falla de una maquina o sistema , para que yo ocualquier colega (ingeniero de mantenimiento) , tuvieseacceso a esas técnicas, y decidí empezar unainvestigación aplicada en mantenimient o predictivo.

Fue así como en 1997 iniciamos un proceso camino a laindependencia económica y se creo una empresa deservicios de mantenimiento predictivo , capaz de aplicardesarrollo de conocimiento aplicado en ingeniería, parafundamentar el sueño de se r ingeniero demantenimiento.

Una opinión sobre la situación actual delmantenimiento en Latino América.Desde ese entonces dedique toda la energía,conocimiento, experiencia y tiempo a evolucionar en esecontexto, en el que actualmente nos encontramos.Aquí, en nuestros días (2009), vivimos momentosdefinidos en uno de los seminarios dictados pornosotros, ante la pregunta de un interlocutor delauditorio….como definiría usted la actual situación delpais y del mundo en materia económica y técnica????? ,yo en ese momento le respondí, la defino como UNESTREÑIMIENTO TECNICO Y ECONOMICO.………Podría profundizar un poco, interpelo elinterlocutor, YO RESPONDI: El dinero está, elconocimiento está, las técnicas están, pero pordiferentes motivos se restringen a salir a nuestrarealidad Colombiana; Finalmente o logre confundirlo, ologre aclararle mi punto de vista sobre la actual situacióntécnico económica del mantenimiento en Colombia, nopregunto mas.

Tenemos financieros, administradores, ingenieros yotras profesiones a cargo de nuestra necesidad actualde caminar en la dirección de “The World ClassMaintenance” (Mantenimiento de clase mundial).Solamente que existe una incoherencia en la mayoría decasos en media industria. Para exigir esa clase, se us anindicadores de talla mundial como MTBF (Tiempo medioentre fallas), MTTR (Tiempo medio de reparación),MTTA (tiempo medio para asistir), MTBA (tiempo medioentre Asistencias), OEE (indicador de eficiencia global),pero cuando el asunto es suministrar re cursos técnicos,económicos, de capacitación, inducción, entrenamiento,certificación, calificación, empezamos a patinar;encontramos así que el triangulo de “Wolrd ClassMaintenace” entre servicio, producto y gestión, seencuentra en muchos casos con difi cultades de flujo enuna o más de esas direcciones.

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El panorama visto por algunos no es completo, solovemos una o varias partes de él, el entorno mundial,nos envuelve para exigir, nos envuelve para medir, paraevaluar, pero no nos envuelve cuando de suministrar setrata.

En este panorama existen diferentes técnicas demanejar el mantenimiento, TPM (Mantenimiento TotalProductivo), PdM (Mantenimiento Predictivo), CBM(Mantenimiento Basado en Condición), RCM(Mantenimiento centrado en Confiabilidad), PMO(Mantenimiento preventivo optimizado) y muchas otras,pero apenas si existe un par de técnicas para evaluarcual de ellas debe implementarse, como, porque, paraque, enmarcado dentro de una MISION, VISION,objetivos, del departamento de mantenimiento, quedeben ser plenamente coherentes, equilibrados,balanceados, alineados con los globales de la empresa.

Es en este punto donde se empieza a patinar, contantas técnicas existentes, con tan poco criterio paraelegir entre ellas y con la divergencia entre losparámetros de la empresa y los de mantenimiento,iniciamos la etapa en que la gestión es el eje central delmantenimiento, para buscar afrontar entre otras la ley dedegradación.

Análisis Económico del Mantenimiento.

Es así como nuestro sistema actual en estreñimientotécnico y económico, no fluye en todas las direcciones,no esta balanceado, equilibrado, alineado, y estapresionado contradictoriamente por el factor dinero.

Encontramos algunos casos reales de nuestra indust rialatinoamericana en búsqueda de las solucionesintegrales, el proveedor de energía (cuyo negocio esvender energía), hace las inspecciones termograficas,para ahorrarle energía al cliente?????, casos en que lasaseguradoras hacen las inspecciones termo graficas

3.Margen

Nivel deRendimiento

Tiempo (h)

CorrectivoResidualPosible

Límite Óptimo

DegradaciónPrevista

4.IntervenciónSistemáticaMTTR

2. Programarel PARO

DegradaciónPosible

Degradaciónteórica

DegradaciónPrevista

1. Inspecciones

Ley de degradacion

MTBF

OEE

para proteger los activos de las empresas, siendo que amayor riesgo mayor cuesta la póliza???? otros casos enque el proveedor de rodamientos hace las inspeccionesde vibración, para evitar que los equipos se dañ en ypara que consuma menos rodamientos?????, casos enlos que el proveedor de servicios de mantenimientopredictivo, termina haciendo CORRECTIVO PORCONDICION, o en el mejor de los casos PREVENTIVOPOR CONDICION, pero difícilmente se llega a ejecutarel PREDICTIVO, casos en que el proveedor dePREDICTIVO termina haciendo ensayos nodestructivos, para lo cual hay compañías especializadasen esos servicios y en fin una serie de incoherencias einconsistencias que dificultan el flujo natural del trianguloWorld Class Maintenance.

En este panorama actual, se pide a nuestros colegas(ingenieros de mantenimiento), que tengan menoresMTTR, mayores MTBF, mejores OEE, se reduce elpersonal operativo de mantenimiento, se reduce elpresupuesto, se reduce los niveles de contrataciónexterna, llevándolos a un nivel de estrés, depreocupación e incluso de frustración por no poderalcanzar las metas planteadas , que disminuyenotoriamente su calidad de vida y afecta su entornofamiliar y personal, hasta el punto de hacerl o revaluar susueño, su trabajo e incluso las labores a su cargo.

Llega entonces el caso al punto de decidiraparentemente ir en contra de la LEY DEDEGRADACION DE LA MAQUINARIA, de ignorar lasrecomendaciones del CBM y de tener que decidir entredejar que la maquina falle (CORRECTIVO), desarmarlaperiódicamente (para ir a la fija) y decidir entoncescambiar esos rodamientos cada 6 meses, o de invertirparte de sus pocos recursos en Mantenimiento basadoen condición (CBM), o en TPM, o en RCM, o en PMO,en fin en alguna de las técnicas existentes.

SERVICIOTECNICO

ProductosHerramientas

Repuestos

ConocimientoInducción

CalificaciónCertificación

$$$ GESTION,INDICADOR,GERENCIA,

PROYECCION

WORLD CLASS MAINTENANCE

$$$

$$$


Vida Rodamiento Vs Vibración

0

5

10

15

20

1 2 3 4 5 6

Años de Vida Rodamiento

mm/s

mm/s

años Vida rod

Correctivo Vs predictivo Vs tiempo

Costo ÓptimoTEORICO

56%30%

18%60%

5%90%

100%0%

CorrectivoPredictivo

CargaÓptima

InsuficientePredictivo

100%

COSTOS

Distribución t(h)

AccionesPredictivas

AccionesCorrectivas

Exceso dePredictivo

RangoÓptimo

CostoCorrectivoDirecto + Ind

Costo ACCIONESPREDICTIVAS

Costo TOTAL GASTOREAL

Respecto al ingeniero que decidió (caso real, no esimaginación mía), cambiar los rodamientos cada 6meses, en lugar de balancear, alinear, en lugar de hacerun análisis de causa raíz, es decir atacar laconsecuencia y no la causa, con toda certeza no se hadetenido a hacer un solo analisis economico de lasituacion, probablemente por falta de tiempo, por facilitarsu trabajo o posiblemente por ignorancia, o por excesode confianza en los criterios que tiene preconcebidoscomo ciertos.

Para el caso del colega que decidió NO balancear unventilador, solo le hace preventivo anual, con algunacerteza me atrevo a afirmar que no ha visto elplanteamiento económico de la siguiente grafi ca:Para el caso en que uno de nuestros colegas decide nohacer alineación, solo decide cambiar correas porejemplo cada tres meses, o decide cambiar el sello cadavez que se dañé, o hacer preventivo, o tener una bombade repuesto, tal vez no ha hecho un análisis económicode la situación.De igual forma para cada caso técnicamentepresentado, puede conducirse a enfocarlo en un ahorrode energía eléctrica, de beneficio ambiental, de ahorroen recurso humano (horas hombre), de

Espectro en condiciónde DESBALANCEO

Espectro después decorregido el DESBALANCEO

1X

1X

Espectros de desbalanceo

0,6 IPS ======1,14 Anos vidarodamiento

0.1 IPS0,1 IPS ======5,44 Anos vida

rodamiento 4,7 VECES mas

SIX (6) Years5 mantos *1Millon10Rodamientos5 Intervenciones

$5’000.000

SIX (6) Years1 mantos *1Millon02 Rodamientos1 Intervenciones

$1’000.000

Potencia = Torque x VelocidadPot = Fuerza x distancia x Velocidad

ConclusiConclusióónnDisminuye potenciaUTILAparece Fuerzas Axiales

Angulo10

Axial = 1x Sen 10 gradosVertical = 1x Cos 10 grados““VerticalVertical” = 0.98Axial = 0.17 PERDIDASPotencia 12kw*0.17=2.04Kw2.04Kw*24h*30dias*$300=$/mes $$$440.640

1servicio Alineacion 12Kw cuesta $398.000Ademas de disminuir vida util, sellos, rodam.

0.98 Vertical

0.17 axial

1 Normal1:1 1

Correccion de desalineacion

disminución de riesgos de seguridad, de disminuciónde consumo de repuestos, de aumento deconfiabilidad, y de muchos otros beneficios quenosotros los ingenieros colombianos, no nos tomamosla molestia de hacer algún calculo económico de los

beneficios, pero eso si cuando se para la planta, esahora si cuesta xxxxx millones, muchos millones dedinero, pero cuando se trata de invertir en elfinanciamiento de las bases sólidas en la administraciónde los activos, esa planta no produce dinero.

La invitación a nuestros queridos colegas es a ver en el“MANTENIMIENTO DE ACTIVOS” una oportunidad deaportar económica/técnica y profesionalmente a nuestropaís, nuestro continente y el mundo, es mas que untrabajo, nuestra labor mueve muchos millones dedólares en el mundo, de los cuales nosotros estamosaportando a generarlos, no dudemos en hacer unanálisis económico y en sustentarlo ante quien sea.


Mantenimiento y la Gestión del Conocimiento

Víctor D. Manríquez RosalesM Sc Energías RenovablesJefe del Dpto. de MantenimientoMecánico Planta Pan AmericanSilver S.A.C. – Mina [email protected]ú

IntroducciónLa mayor parte de organizaciones han estadoacostumbradas a recolectar y almacen ar manualmentelos datos de evaluación y reparación de sus equipos. Dehecho, estos datos son a menudo almacenados en ellugar más accesible para los empleados, sus libretaspersonales. Estos “pequeños libros negros” contienenenormes cantidades de experiencia en mantenimiento ydesafortunadamente ya desaparecen o devienen sinsentido cuando el empleado se retira.De acuerdo a un estudio del Instituto Hudson sobre elestado de la fuerza de trabajo en Estados Unidos, másdel 30 a 40% del personal de mantenim iento se estarájubilando en los próximos 5 años. Mientras se jubila elpersonal, son menos las personas que ingresan a laprofesión del mantenimiento. Los programas deaprendices están en su nivel más bajo en décadas. Hayvarias razones para esta tendencia, pero todas llevan ala misma conclusión, las organizaciones deben lograrmás con menores recursos.[1]La edad promedio del profesional de mantenimiento deplanta es de aproximadamente 55 años de acuerdo a lainformación de la industria. La jubilación de esta fuerzade trabajo está ejerciendo una presión noexperimentada antes en las organizaciones. Muchos deestos profesionales del mantenimiento tienen 20 a 30años de experiencia y muy poco se ha hecho paradocumentar lo que ellos hacen, como lo hacen y lo queconocen acerca de estos asuntos. Los jubilados noestán siendo en muchos casos reemplazados en lamedida que los negocios están haciendo “esbeltas” susoperaciones. Aún si el deseo fuera reemplazarlos, estásiendo cada vez más difícil encontrar reem plazosadecuados. [2]La evaluación del desempeño choca muchas veces conlas cúpulas sindicales que buscan proteger, intereses degrupo, pero que limitan la iniciativa individual.La evaluación debe combinar pasado con futuro, estoes, retroalimentar pero a la vez ayudar a fijar objetivos,identificar medios, facilitar los recursos y asociarclaramente los resultados a alcanzar con losreconocimientos a obtener.La cultura organizacional no se transforma condiscursos. La probabilidad de transformación es m ásalta cuando se crean las estructuras que promueven eltipo de desempeño laboral y de actuación cotidiana

esperados de los colaboradores. En consecuencia, lossistemas de evaluación deben cumplir el rol de apoyo deotras herramientas de orientación, educ ación,capacitación, transformación, control y refuerzocontinuos del desempeño de las personas.[3] Opino recomendable referir aquí información publicadaen la revista Semana Económica del 06 -07-2008 dondese precisa que existen una serie de trabajos dond e nose encuentra personal disponible (en particular para elárea de mantenimiento) a pesar de ofrecerse buenasremuneraciones. Esta situación representa otra arista delas deficiencias en sistemas de gestión de conocimientopara el área mantenimiento.[4]

ConocimientoEl año 1979 Alvin Toffler publicó su libro “La TerceraOla” (The Third Wave) que luego se convertiría en unbest seller por la visión del futuro que planteabaentonces y que hoy es realidad. Toffler se basa en lahistoria de la humanidad para describir como sedesarrollará el mundo una vez superada la era industrial,lo que significa la superación de las ideologías, modelosde gobierno, economía, comunicaciones y sociedadesestructuradas alrededor de la producción centralizada,por ejemplo el industrialismo capitalista y comunista. Lalectura de este libro nos permite entender que procesoscomo la globalización están más cerca de la evoluciónhumana que de una conspiración de los centros depoder como sus opositores plantean.Pero uno de los elementos centrales de la sociedad queanticipó Toffler es el conocimiento; “En esta economía,el recurso crucial es, el conocimiento y esto es lo quehace a la economía de la Tercera Ola revolucionaria,pues en oposición, a los recursos finitos de la tierra , lasmaterias primas e incluso del capital, el conocimiento esinagotable, puede ser utilizado por muchas empresas ypuede ser usado para generar más conocimiento”. [5]Figura 6Evolución de la Sociedad

El conocimiento pretende conocernos a nosotrosmismos, y conocer las cosas, sus principios, sus causas,sus relaciones, sus consecuencias, mediante un métodocientífico de observar, experimentar, comprobar,formular hipótesis y leyes, siguiendo un método lógico,ordenado, secuencial, a fin de alcanzar la verdad,

[email protected]


descubrir nuevas cosas o inventar nuevos artículos oproductos. Lograr el “saber cómo” (know how) y el“saber porqué” (know why), pero lograr también losniveles de percepción críticos, prospectivos yestratégicos. [6]Vivimos la sociedad del conocimiento y los individuosy organizaciones que se adapten a estos cambios sonaquellos que podrán enfrentar los retos del futuro,involucrándose en un proceso de mejoramientocontinuo, los que no hagan serán historia.Por ello es importante para una empresa desarrollarmecanismos para preservar su capital intelectual,muchas veces diseminado entre sus trabajadores queeventualmente pueden renunciar o jubilarse y llevarsecon ellos el conocimiento que poseen. Es recomendablecontar con planes de capacitación, sistemas de gestiónde la calidad y otras herramientas de gestión, cuyo éxitoproducto de una correcta implementación ya ha sidocomprobado.

Gestión del conocimientoEs así que el año 1995 surge el concepto de Gestióndel conocimiento (del inglés Knowledge Management)aplicado en las organizaciones, que pretende transferirel conocimiento y experiencia existente entre susmiembros, de modo que pueda ser utilizado como unrecurso disponible para otros en la organización. [7]Los trabajadores técnicos de una empresa son losdepositarios del “saber cómo” (know how) y enocasiones también del “saber porqué” (know why).Desde mi experiencia profesional he observado que estoes especialmente válido en los procesos y tareas de lafunción mantenimiento.¿A que nos referimos cuando hablamos de gestión delconocimiento? A menudo se combina tres acepciones:

• La valoración del Know – How de la empresa, laspatentes y las marcas de forma normalizada (capitalintelectual)

• El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo (culturaorganizacional)

• La puesta en marcha de dispositivos que faciliten lageneración y el acceso al conocimiento que genera laorganización (tecnología de la información)

La Gestión del conocimiento corresponde al conjunto deactividades desarrolladas para utilizar, compartir,desarrollar y administrar los conocimientos que poseeuna organización y los individuos que en esta trabajan,de manera de que estos sean encaminados haci a lamejor consecución de sus objetivos.Inicialmente se centró exclusivamente en el tratamientodel documento como unidad primaria, pero actualmentees necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizarcríticamente o de manera inteligente y racional la grancantidad de información disponible, con el fin deaprovecharla con el máximo rendimiento social opersonal.

Es un proceso que ayuda a las organizaciones aidentificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferirla información importante y experiencia que es parte dela memoria de la organización. Es el arte de transformarla información y los activos intangibles en un valorconstante.Debemos distinguir dos tipos de conocimiento el delconocimiento explícito y el del conocimiento tácito.El conocimiento explícito es aquel que es registrado,fácilmente identificado, articulado, compartido y utilizadoMientras el conocimiento tácito es aquel que espersonal, experiencia y sabiduría, específico a uncontexto y que es más difícil de extraer y codificar .La figura siguiente busca mostrar el conocimientoexplícito como la parte del iceberg que sobresale delnivel del mar y el tácito como aquel que está por debajodel nivel del mar.Figura 7Conocimiento explícito y tácito

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar,organizar, almacenar el conocimiento de lostrabajadores, para transformarlo en un activo intelectualque preste beneficios y se pueda compartir.En detalle refiere a las herramientas y a las técnicasdiseñadas para preservar la disponibilidad de lainformación llevada a cabo por los individuosdominantes y para facilitar la toma de decisión y lareducción de riesgo.La implementación de un sistema de gestión delconocimiento trae como beneficios:

• Reducir el exceso de dependencia del conocimientotácito

• Minimizar la pérdida de capital intelectual

• Estimular la creatividad y la innovación

• Brindar mayor flexibilidad a la estructura

• Aumentar la capacidad y calidad de respuesta antecambios

Future

T

PolíticasProcesos

PatentesPlanes

Inteligencia Emocional

ConocimientoTácito

Creatividad

CreenciasCoeficiente de

Confianza

ExperienciasIntuición

Valores

Proceso delpensar


• Mejorar la calidad y ef iciencia de la gestión

• Mejorar la integración con terceros vinculados (clientes,proveedores, socios comerciales)

• Facilitar el aprendizaje organizacional

La figura que se presenta a continuación muestra loselementos principales de un sistema de gestión de lconocimiento.Figura 8 Elementos del SGC

Esta implementación requiere de una estrategiaorganizacional cuyos elementos se indican en la figurasiguiente:

Figura 9 Estrategia organizacional

De igual forma el capital intelectual cobra una nuevadimensión dentro de la estructura del capital de laempresa:

Figura 10 Capital intelectual

Para concluir, la Gestión del conocimiento es enlenguaje simple, un esfuerzo para cap turar no sólo lainformación explícita factual, sino también la informacióntácita que existe en la organización, usualmente basadaen la experiencia y conocimiento que existe en losempleados, con el objetivo de cumplir con la misión dela organización. El objetivo eventual es compartir elconocimiento entre los miembros de la organización.

[1] Capturing the Knowledge of the Aging Workforce , Ricky SmithCMRP, 2006[2] Transferring Knowledge as Our Skilled Workforce Retires , NickKroll, President of Trico Corporation, 2007[3] La Evaluación Del Desempeño Como Herramienta Cultural,Oswaldo Otoya Trelles, Revista Economía & Mercado, 2000.[4] Esta Chamba es Fija, Vanessa Reaño, Semana Económica 1128,06 de julio de 2008.[5] La Tercera Ola, Alvin Toffler, pág inas 50-51[6] La Tercera Ola de Alvin Toffler, Eduardo Bustos[7] Wikipedia,http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_Conocimiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_Conocimiento


Ahorro de Energía desde el M antenimiento

Por:Juan Carlos Orrego B.Ingeniero Mecánico –Esp. en Finanzas, Preparación yEvaluación de ProyectosDirector de [email protected]ín - Colombia

Hace ya varios años se viene tratando el problema de laenergía, el costo de ella en la mayoría de los paises deLatinoamérica representa un valor importante dentro delos insumos de la producción. El componentemedioambiental igualmente obliga a las empresas y alos paises a analizar con que fuente se seguirámoviendo el mundo, el protocolo de Kioto puso el puntode partida para dicho análisis y para muchasespeculaciones.Otro factor que se suma a estos dos, es el “agotamiento”de los combustibles que tradicionalmente se han usadopara la producción de energía, agotamiento que paraalgunos es inmediato, para otros no es motivo d epreocupación, pero si se piensa en las generacionesvenideras es algo que como el ambiente les debemosde cuidar.El mundo y sus científicos e investigadores seconcentran en encontrar el combustible perfecto, aquelque no contamine y sea facil de producir a bajos costos,buscan además la mejor tecnología y la solución casimilagrosa de salvar un planeta dependiente de laenergía. Países como Colombia donde su energíaindustrial proviene principalmente de fuentes hídricas noes ausente de dicha preocupación pues por condicionesnaturales como el llamado “fenómeno del niño”, haceque las autoridades de gobierno soliciten a la ciudadaníay principalmente a sus entidades que apaguen sus lucesno utilizadas por personas a las 8:00 p.m. para nomalgastar el recurso energético, por si acaso elfenómeno afecta las fuentes hídricas. [1]Nuestros vecinos, Venezolanos, igualmente inician afinales del año inmediatamente anterior campañas paraahorrar energía, aunque son dueños de las reservas depetroleo mas grandes de la región, es decir, que noimportando la fuente ni sus reservas la preocupación esgrande.Por su parte, el Departamento de Energía de losEstados Unidos de Norteamérica, referenciados pormuchos, sugiere de la misma manera ahorar energíainclusive para superar la crisis económica actual. [2]

Que hacer como mantenedores para ahorrar energíaEn primera instancia debemos de llamar la atención d equienes quienes producen tecnologías, lascomercializan o las compran, pues es frecuenteescuchar o ver publicidad donde aseguran que por lasimplicidad de equipos o componentes, ellos usanmenos energía y se atreven a decir que son “libres demantenimiento”, el llamado es a ser mas cuidadosos

con este tipo de afirmaciones , pues en los contextosoperacionales en Latinoamérica obligan a extender lavida útil de los activos lo más que se pueda, lo queimplica realizar algún tipo de mantenimiento, existendiferentes equipos o elementos que se venden bajo estaidea, entre ellos, podemos encontrar páneles solares,baterías, bombas chorro, balineras, que en el mejor delos casos requieren de una limpieza, ajuste o cambiodependiendo de su regimen de utilización y si es delcaso, realización de actividades de mantenimientobasado en condición para monitorear el estado en quese encuentra y predecir o prevenir la falla potencial. Elllamado a los productores de este tipo de elementos esa ser mas cuidadosos y usar términos como “ Pocomantenimiento” , “ Frecuencia de mantenimientoreducida” o algo que denote que debe de cuidarselepero un poco menos que algún otro modelo o marca.

El planteamiento no va solo en ese sentido, la discusiónse abre desde la optica del personal de mantenimientosabiendo que todo activo que preste un servicio ha deser intervenido en algún momento de su ciclo de vida,para buscar el aporte de los mantenedores al ahorroenergético o en el mismo sentido el uso racional de laenergía, sabiendo además que calcular los ahorrosdebido a las actividades de mantenimiento no son deltodo fáciles y vendibles a la gerencia general de lascompañías [3], para conseguir mediante accionesdiferentes a las sugeridas por muchos especialistas enahorro de energía, “¿bajo la eficiencia?, cambie elequipo” puesto que además de ser muchas vecesinviable económicamente, se realizan cálculos condemasiados niveles de seguridad o bajo condiciones nodel todo correctas.

Debemos de partir desde la concepcion de las laboresde mantenimiento, se actúa frente a las fallas, antes odespues de aparezcan, y como el mayor consumo deenergía no es una falla desde el punto de vistatradicional, entonces no se ataca. Lo dijo Sotolongo enel volúmen 1 N° 5 de la revista Manten imiento enLatinoamérica, “la triste realidad que dichos proyectosno reciben el mantenimiento preventivo que necesitan,solamente se les atiende cuando dejan de operar uoperan deficientemente. Esto significa que,posiblemente, han estado desperdiciando e nergía” y sivemos, Manríquez en volúmen 1 N° 6 demuestra losahorros en el consumo de energía “El total de ahorro enenergía mensual es de 3 941,18 kWh que a la tarifa quela empresa paga de $ 0,05 kWh representa un ahorromensual cercano a los $ 200,00” , al realizar accionescorrectas de mantenimiento.

Se dejan algunos cuestionamientoa para que seananalizados y discutidos por todos los mantenedores:

¿Cual va a ser el análisis del activo desde el punto devista del aporte al ahorro de energía al generar losplanes de mantenimiento?

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¿Cuanta energía adicional consumen los activos duranteun año por la no realizacion o realización inadecuada delmantenimiento?

¿Cual es el consumo mayor de energía al año de unequipo cuyos rodamientos fueron lubricados con un 10%de exceso?

¿Cual es el ahorro en terminos energéticos al aumentarla frecuencia de limpieza de las manejadoras de suunidad de aire acondicionado?

¿En cuanto se traduce en terminos de combustible lalimpieza de la tubería de una caldera?

¿Cuanto aporta aumentar en un punto la disponibilidadde los equipos al uso eficiente de la energía?

¿Cuanto se ahorra en energía al aumentar elcumplimiento del mantenimiento planeado?

¿Cuanto mas, en terminos de energía, cuesta un tiempomedio entre fallas muy corto en la caldera?

Y se podría seguir con una serie de cuestionamientos delos que nos hacemos todos los días, pero en términosde energía.

Les dejo la siguiente tabla para que se animen aresolver alguna de las preguntas arriba expuestas[4].Dependiendo del tipo de mantenimiento que se aplique,el costo de operación de los equipos es diferente.

US$/hp/año(costo de

operación)

Correctivo 18

Preventivo 13

Predictivo 9

RCM 6

[1] Periódico AND, miércoles 14 de Oc tubre de 2009.

[2] http://www.energy.gov/

[3] Kreith Frank, Goswami D. Energy Management andConservation Handbook, Taylor & Francis, USA 2007

[4] Sullivan G. P y Otros. (2004). Operations &Maintenance. Best Practices. A Guide to AchievingOperational Efficiency. Prepared by Pacific NorthwestNational Laboratory for the Federal Energy ManagementProgram U.S. Department of Energy

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Optimizacion de Inventarios: La EternaConfrontacion Entre Abastecimiento yMantenimiento

Por: Ivonne Celis Consultor de [email protected]

Para las empresas de capital intensivo, mantener susinstalaciones y equipos en su máximo rendimiento nosólo implica enormes y costosos inventarios deoperaciones, mantenimiento y reparación sino tambiénalmacenamiento de ítems auxiliares, comoherramientas, vestimenta y protección adecuada paralos operarios. Uno de los dilemas de las empresas decapital intensivo es que los valores y costos deinventarios tienden al alza, mientras que los niveles deproducción permanecen iguales. El incremento de loscostos puede consumir rápidamente los márgenes deproducción y recortar las utilidades… un riesgo relevanteen cualquier negocio.

La naturaleza de los inventarios de las empresas decapital intensivo es extremadamente compleja debido ala combinación de la cantidad de ítems únicos congrandes inversiones de capital. Los inventarios pueden irdesde decenas a miles de ítems individuales de línea,cuyo valor puede oscilar entre decenas y centenas demillones de dólares. Por ejemplo, un departamento demantenimiento puede entregar docenas de pares deguantes al día, mientras una empresa de serv iciopúblico quizás tenga que tener un repuesto costoso enexistencia que sólo se usa una vez cada diez años. Parala empresa, esos ítems deben evaluarse desde laperspectiva de cuál es la cantidad ideal y más efectivaen función de su costo y frecuencia d e disponibilidad.

Los gerentes de mantenimiento normalmente quierentener tantos ítems como sea posible, con el fin de estar“protegidos”, en caso de que se produzcan fallasimprevistas o agotamiento de stock del proveedor. Es sudeber evitar que se produzcan averías costosas pordetenciones no programadas. Por otra parte, losadministradores de inventario tienen que vigilar de cercay gestionar los costos de adquirir y mantenerinventarios, y al mismo tiempo satisfacer los niveles deservicio requeridos. Mientras que el gerente de finanzastiene la presión de minimizar los niveles de stock paraevitar el amarre de capital en el inventario.

Este conflicto frecuentemente genera un inventario“inflado”, a pesar de que el personal de mantenimientoqueda con la percepción de que hay no stock suficientede repuestos de los equipos de la operación. Resolvereste problema requiere un enfoque singular que integrelas necesidades de mantenimiento y abastecimiento yles posibilite trabajar en forma conjunta para logr ar unasolución común.

El objetivo final de una optimización de inventario escontar con la cantidad adecuada de existencias a unprecio razonable y en los lugares indicados para cumplircon los objetivos de servicio e ingresos. Para garantizarque los niveles de stock verdaderamente reflejen laimportancia de cada ítem para mantener la producción,el proceso de optimización de inventario toma en cuentalas variables utilizadas en la clasificación de todos ycada uno de los ítems que deben adquirirse.

Por medio de este proceso, los administradores deinventario pueden cumplir con la exigencia del gerentefinanciero de mantener la inversión de capital y loscostos de mantenimiento de inventario lo más bajoposible, y a la vez reafirmar al área de mantenimi entoque tendrán lo que necesiten para garantizar el máximode tiempo de operación productiva de plantas y equiposesenciales. Lo más beneficioso de todo es que laempresa puede cosechar importantes ahorros.

Los principios orientadores de optimización ind ustrialincluyen las siguientes aplicaciones: clasificar, proyectary automatizar. En este sentido, un sistema deoptimización de inventarios debe ofrecer funcionalidadesrobustas que den soporte a las siguientes directrices:Clasificación de inventario, Análisis de criticidad,depuración de catálogos, Análisis de plazos de entrega,Proyección de consumo, Perfil de consumo,Automatización, Responsabilidad y ReportabilidadExhaustiva.

En el mercado actual, si bien la producción se hanivelado o disminuido, muchos de los inventarios no hanseguido la misma suerte. Existen menos sitios queoperan en tiempo continuo e ininterrumpido, lo que hareducido el costo del tiempo ocioso y ha ofrecidomejores oportunidades para realizar tar eas planificadasde mantenimiento. Los administradores de inventario seven divididos entre la necesidad de minimizar la

Los principios orientadores de optimización industrialincluyen las siguientes aplicaciones: clasificar,proyectar y automatizar. En este sentido, un sistemade optimización de inventarios debe ofrecerfuncionalidades robustas que den soporte a lassiguientes directrices: Clasificación de inventario,Análisis de criticidad, depuración de catálogos,Análisis de plazos de entrega, Proyección deconsumo, Perfil de consumo, Automati zación,Responsabilidad y Reportabilidad Exhaustiva.

El incremento de los costos puede consumirrápidamente los márgenes de producción y recortarlas utilidades…

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cantidad de recursos inmovilizados en el inventario y lainsistencia por parte de los gerentes de mantenimientode aumentar los niveles de stock, pues su tarea consisteen evitar el riesgo de desabastecimiento, que da comoresultado la costosa falta de disponibilidad de equipos oplantas.

Empresas de capital intensivo con inventariosimportantes y de alto valor pueden lograr ahorrosmillonarios a través de un enfoque eficaz deoptimización de inventarios. Las empresas puedensuperar la relación tradicional de confrontación entre lasfunciones de abastecimiento y mantenimiento queresulta de los distintos enfoques fundamentales al tomaren cuenta el nivel de inventario para cada ítem,particularmente los ítems más críticos.

Una herramienta de software de optimización deinventarios sofisticada e inteligente permite que eladministrador aplique sus capacidades al inventariocompleto. El análisis automatizado del uso, así como lamodificación constante de los niveles de stock y puntosen que se vuelven a hacer pedidos, garantizan que losniveles de stock se ajusten y reajusten a lasconfiguraciones óptimas de manera constante.

El objetivo principal apunta a mantener los inventariosen niveles racionales, basado en el perfil de uso y laimportancia del ítem para el negocio. Minimizarexistencias en inventario libera capital de trabajo ymaximiza simultáneamente la disponibilidad de ítemesenciales para aumentar la productividad de la funciónde mantenimiento y de los activos mismos, asíavanzamos hacia la conciliación integrada entreabastecimiento y mantenimiento.

Donde nos leen?...¡Observe el mapa!

Tenemos amigos en buenaparte del mundo,Latinoamérica cada vez esmas referenciada respectoa las técnicas usadas paragerenciar los activos…

Y seguiremos creciendopara el beneficio Global.

Mas de 5700 profesionalesinscritos en nuestra base dedatos, mas de 13,461descargas y un númeroelevado de lecturas desde laWeb indican la importancia denuestra actividad


La Tribologia Despues del Imperio Romano

Por:Pedro Albarracin AguillonIng. Mecanico U.de.AGerente Ingenieros de Lubricacion [email protected]

Edad MediaDespués del Imperio Romano vino un período conocidocomo el Mediavo ó Edad Media, el cual demarcóclaramente los tiempos antiguos de los modernos y duródesde el año 400 hasta el 1500 DC; en este período elhombre se preocupó más por las letr as que por latecnología a pesar de los grandes inventos que en él sepresentaron.La Edad Media se caracterizó por el predominio de laeconomía agrícola basada en el trabajo de hombressemilibres llamados siervos; se dividió en TempranaEdad Media comprendida desde las invasiones bárbarashasta la disolución del Imperio Carolingio con la muertede Carlo Magno entre el año 400 hasta el 900 DC; laAlta Edad Media desde el año 900 hasta el 1400 DC quese caracterizó por la crisis del orden feudal y elsurgimiento de la burguesía. Entre los acontecimientosmás importantes durante este período figuran laexplotación del hierro que dio lugar a la fabricación dehachas, ruedas, armas, herraduras, cuchillos, clavos,ejes, abrazaderas de metal y muelles, propició e ldesarrollo de la alfarería, la fabricación de telares y loscarruajes con muelles. Se empezaron a utilizar loscarros tirados por 4 caballos alineados en una sola filalos cuales podían movilizar 4,5 toneladas a unavelocidad de 8 km/hr; se desarrolló la tintorería parateñir telas y el pergamino que se obtenía de la piel devarios animales y que se utilizaba desde los tiempos delos griegos y romanos, empezó a ser reemplazado por elpapel. La Baja Edad Media desde el año 1400 hasta el1500 DC se caracter izó por el predominio de loscomerciantes y mercaderes, se sustituyó el arado demadera por el de hierro, se empleó el estiércol comoabono, se promovió la utilización de la fuerza mecánicaproveniente de los molinos movidos por el agua y elviento debido a la reducida disponibilidad de la fuerzahumana particularmente como resultado de la extensióndel cristianismo y la abolición de la esclavitud y de otrosfactores como la muerte negra la cual redujo lapoblación de las islas británicas en un 25% en tan s olodos años; la vida cotidiana en los monasterios estimulóel desarrollo del reloj mecánico y propició lareproducción de escritos por la disponibilidad de tiempode los monjes; apareció la imprenta como resultado dela necesidad de difundir el conocimien to y por ladisponibilidad del papel. Durante la Edad Media sepresentó en general una regresión en el uso de loscojinetes de hierro y de bronce debido a su costo comoresultado del material utilizado y del trabajo extra que

estaba involucrado en su fabricación, utilizándose por lotanto este tipo de cojinetes solamente en las máquinassometidas a altas cargas ó cuyo valor de adquisiciónfuera excesivamente alto, en las demás aplicaciones loscojinetes se fabricaron de madera ó de roca y seprohibió el uso de las ruedas de hierro para los carruajesdebido a que dañaban los caminos por lo que fuenecesario colocarles en la periferia clavos planos.Las máquinas de la Edad Media se lubricaron en sutotalidad con aceites vegetales como el de oliva y grasasanimales; el aceite mineral ó petróleo crudo, sólo seutilizaba como combustible para la preparación dealimentos, ungüentos y cosméticos. El origen de lapalabra “oil” para referirse al petróleo puede habertenido su origen del latín, “oleum”, del griego, “e laia” ódel semítico “ulu”. En el siglo XIII se utilizaron enmúltiples aplicaciones los aceites de colza y deamapola.

El RenacimientoUna vez terminada la Edad Media surge un período detransición conocido como el del Renacimiento entre losaños 1500 y 1600 DC, en el cual Isaac Newtondescubrió la ley de lagravitación universal y Leonardo Da Vinci (1452 -1519)hizo aportes importantes en la hidráulica con ladesecación y regulación de corrientes de agua, en eldiseño de máquinas de guerra y “voladoras ” y en lasteorías relacionadas con la fricción en las cuales estudióel comportamiento de dos superficies metálicas cuandodeslizan la una con respecto a la otra sin la utilización deun lubricante y cuando una película de éste es aplicadaentre ellas. Leonardo Da Vinci presentó por primera vezy con una intuición impresionante el concepto delcoeficiente de fricción como la relación entre la fuerza defricción y la carga normal (primera ley de la fricción);observó que la resistencia de la fricción depend ía de lanaturaleza de las superficies en contacto y que lassuperficies lisas tenían un coeficiente de fricciónaproximadamente igual a 0,25 veces su pesoindependientemente del tipo de material. Afirmó que lacantidad de desgaste en un rodamiento (estemecanismo fue inventado por los romanos) dependía dela carga aplicada y que la garganta formada por eldesgaste en un eje horizontal no necesariamente eravertical sino que se presentaba en la dirección del vectorresultante de la carga aplicada. En el año de 1699Guillaume Amontons cuestionó la teoría de Leonardo DaVinci, acerca del valor del coeficiente de fricción y afirmóque éste era igual a 0,25 para los materiales que seutilizaban en la Edad Media y en el Renacimiento en lafabricación de cojinetes, pero que para otros materialesera diferente. En 1964 Bowden y Tabor corroboraron lasteorías de Leonardo Da Vinci y de Guillaume Amontonscon la realización de una serie de experimentos entresuperficies madera-madera y madera-hierro yencontraron que el coeficiente de fricción entre dichassuperficies estaba comprendido entre 0,2 -0,6 si no selubricaban, y de 0,2 cuando se utilizaba agua comolubricante. Adicionalmente Leonardo Da Vinci planteó

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que la fuerza de fricción dependía del área real decontacto y no del área aparente (segunda ley de lafricción), la cual es aplicable hoy en día en aquellosmecanismos en los cuales la condición de lubricación esdel tipo Elastohidrodinámico ó EHL Otro aporteimportante de Leonardo Da Vinci a la Tribología fue elde proponer la utilización de un material de baja fricciónconstituido por tres partes de cobre y siete de estaño,este material fue la antesala del material inventado porIsaac Babbit en 1839 y que hoy lleva su nombre. Antesdel material propuesto por Leonardo Da Vinci, losmateriales sometidos a rozamiento en las máquinaseran madera-madera, hierro-hierro ó hierro-bronce. Undiseño muy interesante que se le atribuye a LeonardoDa Vinci pero que en realidad fue de un asistente suyode nombre Giulia y de origen alemán, fue el de soportarcada uno de los extremos de un eje en dos rodilloscilíndricos dispuestos a 90° de tal manera que el ejegiraba sobre ellos lográndose reducir considerablementela fricción.Leonardo Da Vinci estudió en detalle el movimien to deuna superficie plana sobre otra separadas por rodillos óesferas y notó que el movimiento era mucho más fácil silos elementos rodantes estaban separados por jaulas óseparadores, ya que según él, de no contar con esteelemento el movimiento era más difícil ya que lasesferas ó los rodillos al girar en una dirección y entrar encontacto se oponían al giro el uno con respecto al otro,originándose de esta manera un movimiento errático,con el consecuente desgaste e incremento en elconsumo de energía. El diseño de los rodamientosactuales concuerda con las observaciones de LeonardoDa Vinci; sus teorías científicas sobre los elementos deapoyo para ejes no sólo estuvieron basadas en lautilización de rodamientos sino también en cojineteslisos fabricados con materiales de bajos coeficientes defricción como el cobre y el estaño.

Revolución IndustrialAl final del Renacimiento surgieron empresas con grancapacidad de producción como resultado del aporte degrandes capitales que permitieron la disponibi lidad defuentes de energía como el carbón y la fabricación denuevas máquinas que suplían las necesidades de laindustria y los requerimientos de mano de obra enexceso. A partir de 1750 Inglaterra inicia la RevoluciónIndustrial la cual le permite mantenerse como la primerapotencia mundial hasta 1850, logrando desarrollos muyimportantes entre otros en la industria textil la cual aúnhoy en día continua siendo famosa por sus paños, lanaval donde uno de los grandes aportes fue el barco devapor de Fulton en 1807, la carbonífera que en 1845alcanzó una producción de 62 millones de toneladas decarbón versus 90 millones de producción mundial y la delos ferrocarriles que en 1850 llegó a tener más de10.000 km de vía férrea y donde se utilizaba el motor avapor de Watt y la locomotora de Stephenson.

Durante la Revolución Industrial se utilizó como energíamotriz el viento, agua y vapor, se investigócientíficamente por primera vez en Alemania, Rusia,Francia e Inglaterra sobre la fricción y eldesgaste; se desarrollaron empíricamente aceites ygrasas de origen animal y vegetal para ser utilizados enlas máquinas. En 1883 Nikolai Petrov en Rusia yBeauchamp Tower en Inglaterra desarrollaron la teoríade la lubricación fluida ó hidrodinámica mediante elestudio de la viscosidad y el flujo de líquidos a través detuberías. Desde 1850 a 1925 la lubricación estuvodominada por el uso de lubricantes minerales (aceitesderivados del petróleo sin aditivos).

Expansión del Capitalismo IndustrialEl período comprendido entre 1850 y 1914 se conocecomo el de la Expansión del Capitalismo Industrialdebido a que Inglaterra perdió el liderazgo que teníacomo consecuencia de la participación en el procesoindustrial de otros países como Francia, Italia, Alemania,Rusia, Estados Unidos y Japón; éste último comenzó amodernizarse en 1870 y en 1900 alcanzó el niveltecnológico de occidente. Entre los acontecimientos másimportantes durante este período se encuentran eldesarrollo de la industria química y la siderúrgica, elinvento del convertidor Bessemer en 1856 y el HornoMartin Siemens en 1864 para la producción de acerollegando a 74 millones de toneladas en 1913, laconstrucción en 1900 de la máquina de vaporalimentada con carbón y la producción mundial en eseaño de más de 1000 toneladas de carbón.Una vez terminado el periodo de la Expansión delCapitalismo Industrial en 1914, se presentaron otrosacontecimientos científicos mucho más importantes quelos anteriores como el descubrimiento de la teoría de laRelatividad por Albert Einstein en 1916, que permitió eldesarrollo de la energía nuclear y la construcción de labomba atómica, la colocación en órbita alrededor de latierra en 1957 del Sputnik soviético, el viaje tripulado a laluna en 1962 por el Apolo 11 norteame ricano, la eranuclear, el desarrollo de los computadores y de lainformática y otros grandes inventos que alejan alhombre moderno cada vez más de su inmediatoantecesor el Homo Erectus. Los procesos tecnológicos ysu elevado nivel de desarrollo hicieron posible quemejorara notablemente el nivel de vida de los habitantesde las naciones civilizadas, pero igualmente las llevó aenfrentarse en dos grandes guerras mundiales, laprimera entre 1914 y 1918 y la segunda entre 1939 y1945. Estas dos guerras generaron mucha tecnología aligual que muerte y destrucción; cabe preguntarse, sivale la pena que el hombre moderno escudriñe en elconocimiento si en un momento dado lo utiliza paradestruir la tierra que habita quedando ésta solo comouna reseña histórica en el Universo.


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