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    - Quando No construiu a Arca?

    - Antes da chuva

    Voc no precisa ser religioso nem ter lido a Bblia parasaber o que aconteceu no m desta Histria. A tempes-tade veio, lavou a terra, e s restou a turma da Arca,que oi previdente para contar o ocorrido e reconstruir omundo depois do vendaval.No talvez tenha sido o primeiro personagem bblicoa se preparar para os momentos de adversidades e,quem sabe, tenha protagonizado o primeiro caso bem-sucedido de gerenciamento de crise.Crise como chuva: uma hora ou outra ela aparece. An-tecipar possveis ocos de di culdade, se preparar paraadministr-los e organizar aes que possam preservara credibilidade da cooperativa nos momentos di ceis uma tare a que ca menos complicada se realizada demaneira pro ssional e sistemtica.Este Manual Eletrnico tem por objetivo manter esta dis-cusso em permanente debate. Pretende ser uma ontede consulta em que os dirigentes, gestores e pro ssio-nais de comunicao das cooperativas mdicas possamencontrar valor agregado para suas atividades, seja na

    orma de in ormao, de idias, de estudo de casos, deplanejamento ou de material para refexo.Alm disso, no tem carter esttico, podendo ser

    enriquecido com a contribuio de todos, bem comomodi cado ou atualizado, aps sucessivos testes de seucontedo e metodologia.

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    Contedo

    04 Pre cio

    05 Anatomia da Sade X Jornalistas

    06 Crise: de nies e conceitos

    08 Vulnerabilidades do Sistema Unimed

    09 Administrao de Crise

    10Diagnstico/Anlise de Risco

    14 Comit de Crise

    16 Preveno: o que azer antes da crise?

    18 Se a crise ocorrer...

    20 Ps-crise

    21 Bene cios da Crise

    22 Modelos de respostas imprensa

    24 Dicas rpidas para auxili-lo na lio de casa

    25 Bibliogra a consultada

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    Pre cio

    O cotidiano empresarial eito de crises. No h cu de brigadeiro no dia-a-dia empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concor- rncia, do racasso de vendas de um produto recm-lanado, das novas resolu- es da agncia reguladora do setor etc... Roberto de Castro Neves, consultor.

    Acrise de imagem se constitui em um conjunto de eventos que podem atingir os patrim-nios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a con ana e a reputao.Tema de moda, o gerenciamento de crise vem merecendo muita ateno. Segundo citaodo consultor de empresas, Roberto Castro Neves, em seu livro Crises Empresarias coma Opinio Pblica, o cotidiano empresarial eito de crises. No h cu de brigadeiro nodia-a-dia empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concorrncia, do

    racasso de vendas de um produto recm-lanado, das novas resolues da agncia regula-dora do setor (no caso das cooperativas mdicas Agncia Nacional de Sade Suplementar)etc... Isso so crises internas, que, embora possam jogar adrenalina no sangue dos dirigen-tes, os administradores sabem como lidar com elas. No entanto, h a crise empresarial coma opinio pblica, que ultrapassa os muros das organizaes, a etando interesses de pbli-cos ligados a ela e produzindo muito barulho junto opinio pblica. Em ambas as crises, o

    ogaru parece ser o mesmo, mas os extintores e os bombeiros so di erentes.Uma crise que chegue opinio pblica e que atinja uma Unimed pode prejudicar a marca

    em nvel nacional e, da voltar-se novamente contra a cooperativa local. undamental,portanto, que todos saibam o que azer ou no para prevenir ou minimizar danos causadospor ela, claro que levando em conta as di erenas regionais.Neste Manual, possvel encontrar, por exemplo, undamentos e providncias prticas parao antes, o durante e o depois da crise, ou ainda um estudo sobre quais so as principaisvulnerabilidades do Sistema Unimed.A sua concepo permite que o leitor, por mais alheio que seja ao tema da comunicao,navegue pelos seus variados captulos de maneira leve e objetiva. Assim, se voc umpro ssional de comunicao ou conhece a rea, este Manual uma excelente oportunidadepara rever conceitos e meditar sobre os contedos apresentados. Por outro lado, se vocd os primeiros passos no sinuoso caminho da comunicao, o Manual consiste em umaimportante erramenta para impulsion-lo a desenvolver habilidades para ampliar e quali caro seu conhecimento sobre o tema.Lembramos ainda que posicionar uma organizao como onte con vel de in ormaes so-bre determinado assunto, ou seja, estabelecer e ortalecer sua credibilidade institucional, umprocesso lento e trabalhoso. Basta uma crise mal gerenciada, umaresposta equivocada ou a ausncia de um posicionamento para queo es oro de anos seja perdido em poucas horas.

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    Anatomia da Sade X Jornalistas

    No existe nenhum jornalista que seja especialista em sade, legislao e administrao... H muitos passos a tomar para melhorar a qualidade da in or- mao que est chegando ao consumidor. Adriana Dias Lopes, reprter.

    Aboa vontade da mdia para com as empresas do setor de sade tende a diminuir con ormeo estigma que elas carreguem: se transmitem alguma imagem equivocada para os clien-tes em relao qualidade dos servios, contratos, preos; se sonegam impostos; se produ-zem algum tipo de lixo que prejudique o meio ambiente (lixo hospitalar, por exemplo); se notm preocupaes sociais; se no mantm bom relacionamento com a opinio pblica.Trocando em midos, o ato que, quando uma denncia eita contra essas empresas,por mais absurda que seja, a imprensa no se intimidar em propag-la, bem como tratarde aliment-la.Some-se a isso o ato de segundo declarao do diretor da Abramge, Flvio Figueiredo, aoprograma Observatrio da Imprensa a mdia ter tornado os planos de sade uma espciede Geni (aluso msica do Chico Buarque). Eles citam, por exemplo, os aumentos, masno destacam que a maioria das empresas atua no vermelho.Alm, claro, de no haver, costumeiramente, nos canais de comunicao nacional, jor-nalistas especializados em sade ou quali cados para prestar in ormaes sobre o setor.Essa in ormao oi con rmada pela reprter do jornal O Estado de So Paulo, Adriana DiasLopes, no mesmo programa: no existe nenhum jornalista que seja especialista em sade,legislao e administrao. Ela concluiu que h muitos passos a tomar para melhorar aqualidade da in ormao que est chegando ao consumidor.Da a importncia de manter uma poltica saudvel, consistente e continuada de relaciona-mento com a mdia. Por isso, o jornalista Francisco Viana, em seu livro De Cara com a Mdia,a rma que, em sntese, uma poltica de relacionamento o caminho seguro para que a em-presa saia do casulo antes de uma situao de crise e possa azer um trabalho preventivoque a identi que com as aspiraes superiores da sociedade.Ainda, segundo Viana, importante no esquecer: a diretriz bsica para vencer as crisesencontra-se no teor do relacionamento consolidado antes dos momentos de di culdades.

    No se pode, de repente, esperar um relacionamento de con ana num terreno em quegrasse a descon ana. Ou um relacionamento de luz e sombra em que a empresa divulgao que de interesse da mdia. Vivendo num meio em que os segredos teimam em no sersegredos, a empresa que cultiva relacionamentos tem uma grande trun o nessa aldeia glo-bal ou planetria, de notcias planetrias, repercusses planetrias e de cidados do mundo.Mesmo se or culpada de algum deslize tico ela, sem dvida, ter espao para expor suasrazes. E isso muito importante. Para as empresas o silncio continuado sempre reacionrio. Pelo menos no mundo de hoje.

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    Crise: Defnies e Conceitos

    Crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisveis, com o poder de causar prejuzos incalculveis aos co res e imagem das corpora- es. Francisco Viana, jornalista e consultor.

    Apalavra crise vem do grego krisis (deciso, julgamento), e parente do verbo Krinein(julgar, decidir, separar). Segundo o novo dicionrio da lngua portuguesa, crise umaalterao que sobrevm no curso de uma doena. Ainda na linha da medicina, a palavra tam-bm pode ser de nida como acidente repentino que ocorre numa pessoa em estado aparen-te de boa sade, ou agravamento sbito de um estado crnico. Antes monoplio da medici-na e da economia, o conceito de crise invadiu o cotidiano das preocupaes das empresas.Por isso, o jornalista Francisco Viana a rma em seu livro De Cara com a Mdia que, em re-sumo, crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisveis, com o poder decausar prejuzos incalculveis aos co res e imagem das corporaes. Elas podem ser classi cadas por meio dos pblicos a etados, segundo o consultor de em-presas Roberto Castro Neves: com consumidores, clientes e usurios: situaes relacionadas a produtos e servios, vio-laes contratuais, problemas de relacionamento, situaes previstas no Cdigo de De esado Consumidor; com o pblico interno (colaboradores): acidentes de trabalho, demisses em massa, viola-es da legislao trabalhista, discriminao, assdios, raudes, violao de direitos humanos; com investidores (no caso das cooperativas, com cooperados): resultados abaixo das ex-pectativas, uses, perdas patrimoniais, raudes contbeis, intervenes, envolvimento emescndalos etc; com a comunidade: relativos ao meio ambiente, questes ideolgicas, religiosas etc; com o Poder Pblico: violaes legais, encerramento das atividades ou de produtos, inter-venes da Agncia Reguladora (ANS).

    Descobertos os pblicos, s resta saber os aspectos que azem com que a crise acontea: Falhas humanas de pessoas ligadas organizao e aos seus ornecedores; Falhas de projeto; Falhas de processo; Falhas de execuo; Falhas de programao; Falhas mecnicas ou tecnolgicas de responsabilidade da organizao e de seus ornecedores; Panes de sistema de computao ou de telecomunicaes;

    Calamidades pblicas; Atos criminosos cometidos contra a empresa; Catstro es;

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    Acidentes

    Inter erncia do poder pblico; Mudanas polticas e econmicas; Aes ou reaes do pblico em geral contra a empresa.

    E, ateno, pois alm das causas citadas acima, em alguns momentos, por razes diversas,as empresas esto mais ragilizadas ou desatentas: Perodo de agitao poltica/econmica/social no pas; Poltica de Recursos Humanos inadequada; Crescimento acelerado; Eu oria empresarial;

    Tempos de vacas magras; Marasmo na organizao: estabilidade operacional; Problemas de liderana; Fuses e/ou aquisies; Reestruturaes; Mudanas internas (organizao, che as, processos, so twares, produtos); Perodo de concordata.

    Para nalizar este captulo, um lembrete: assim como h pessoas mais vulnerveis a doen-as do que outras, h empresas mais vulnerveis a crises do que outras organizaes. E ascooperativas mdicas se enquadram em alguns desses grupos de riscos: empresas ou ramo de atividades que tenham vivenciado crises hoje em dia, por exem-plo, as empresas do mercado de sade suplementar esto no olho do uraco. Portanto, seuma empresa com atuao similar vive um momento turbulento, cuidado! A prxima vtimapoder ser a sua cooperativa; empresas que atuem em reas bastante controladas a organizao operando debaixo demuitas regras e sob os olhos atentos da scalizao corre maiores riscos. So grandes asprobabilidades tanto de in ringir uma regra, quanto de ser descoberta em caso de in rao; empresas lderes so as mais vigiadas.

    Todos os exemplos citados acima indicam os provveis tipos e caminhos para a crise. Inde-pendentemente da causa, a crise pode a etar de orma negativa a instituio ou ser trans-

    ormada numa oportunidade para se promover a viso institucional, melhorar processosinternos e inverter uma situao des avorvel.Alm disso, para todas as situaes, vale uma regra: quantomais rpido se responder a uma situao inesperada, melhoressero as possibilidades de se contornar a crise com sucesso etrans orm-la em oportunidade. E a melhor orma de se comba-ter uma crise o erecer in ormao com transparncia.

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    Vulnerabilidades nas Cooperativas Mdicas

    considerado como crise todo e qualquer ato que uja normalidadeoperacional das Unimeds, prejudicando ou interrompendo o atendimento aosclientes e acarretando prejuzos imagem do Sistema. Programa de Comu- nicao em Momentos de Crise da Federao MG.

    O que uma crise para o Sistema Unimed?

    Para o Sistema Unimed, crise todo e qualquer ato que uja normalidade operacionaldas cooperativas mdicas, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes eacarretando prejuzos imagem.Independente da situao de risco, a orientao tomar providncias para que a in orma-o circule rapidamente dentro e ora das cooperativas mdicas, con orme sugerido nesteManual.Segundo resultado do levantamento realizado no Sistema Unimed para a elaborao desteplano de gerenciamento de crise, os assuntos que geram maior preocupao em termos decrise de imagem para as cooperativas so: Crise com acionistas e prestadores hospitais, laboratrios, cooperados etc;

    Denncias de mau atendimento pela rede credenciada /cooperados; Interveno da Agncia Nacional de Sade Suplementar (decretao de direo scal ouliquidao); Denncias por violao/desrespeito a contratos e ao Cdigo de De esa do Consumidor; Di culdades nanceiras; Denncias de mau atendimento da Unimed; Denncias por violao/desrespeito s legislaes tributria e trabalhista; Disputa poltica/processo eleitoral; Relao com concorrentes;

    Denncias de cartelizao.

    * os tpicos acima oram citados por ordem decrescente de preocupao

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    Administrao de Crises

    Administrar crises , antes de tudo, uma orma de pensar, uma postura em- presarial permanente, e no uma simples orma de agir. Waltemir de Mello,consultor empresarial.

    Se toda empresa, de qualquer natureza, tamanho ou abrangncia, j viveu ou viver umacrise empresarial, necessrio que ela esteja preparada para en rentar este tipo de cir-cunstncia. Uma vez que grande parte delas evitvel, e que todas elas so administrveis.Na viso do consultor Roberto de Castro Neves, gerncia de crise um campo novo, com-plexo e desa ante, que exige sensibilidade, habilidades e conhecimentos di erentes daque-les que resolvem a maioria das crises empresariais internas.Por sua complexidade, undamental ter credibilidade, ou seja, uma boa imagem empresa-rial. No que esta v livrar a sua cooperativa de se envolver em uma crise empresarial. Mas,se tiver uma boa reputao, mesmo que seja culpada, ela vai encontrar mais tolerncia porparte da mdia e dos outros pblicos.Outro quesito undamental ter planejamento. Se a cooperativa no tiver um setor estrutu-rado de comunicao corporativa, precisa ter, pelo menos, um plano de contingncia, a mde reduzir os impactos das crises.

    Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 1977, crime a inexistncia de planejamento quepossibilite o retorno da empresa normalidade operacional. En m, ter processos para admi-nistrar crises tambm uma questo de responsabilidade social.Portanto, a regra preveno: constituir uma equipe de administrao de crises e ter comoprioridade estratgica a comunicao com o pblico interno. Alm, claro, de identi car ascrises mais provveis, e de traar um plano de aes preventivo.Lembre-se: investir em planos de contingncia parte das iniciativas para prevenir crises ouconduzi-las de modo que provoquem o menor desgaste possvel.

    Curiosidade: Apesar de parecer uma rea ainda pouco di undida no

    Brasil, uma pesquisa realizada pelo Instituto Aberje de Pesquisa, em 2001, com 77% das empresas com mais de cinco mil empregados, apu- rou que 65% tm estrutura para gerenciar crises empresariais, que 66%tm comits de crises, que 51% tm manual de crises, que 46% azem

    algum tipo de treinamento, que 61% do prioridade na comunicao ao pblico interno, e que apenas 8% nunca tiveram crises. Portanto, mexa-se!

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    Diagnstico e Anlise de Risco

    Qualquer que seja a natureza da organizao, exigncias cada vez maiores recaem sobre ela, tais como a importncia da gesto profssional, nmerostransparentes e amplamente divulgados, gerenciamento participativos eequipes multi uncionais. Possuir planos estratgicos com oco defnido e umaclara distino dos limites entre a gesto e a conduo poltica externa daorganizao completa o quadro de re erncias de organizaes bem-sucedi-das. Marcello Vernet de Beltrand, jornalista.

    Aexemplo da meteorologia, que prev as condies climticas e que, algumas vezeserra, claro! -, pode-se prever crises, ameaas de crises, e trabalhar para evit-las ouminimiz-las.Explica-se. Em qualquer organizao, o levantamento das in ormaes (diagnstico) desituao atual (status) serve para identi car, mapear e monitorar o mais detalhadamentepossvel as oportunidades de melhoria ou os pontos vulnerveis. Nesse caso, signi cavasculhar pontos importantes da organizao, como, por exemplo, o posicionamento perce-bido, as principais raquezas, a estrutura sica e os principais desa os.Citando um exemplo prtico: se antes de viajar voc obtiver alguma in ormao sobre a pre-viso de tempo do local para onde ir, poder se organizar um pouco melhor. A nal, ao terconscincia do tempo que o espera, voc vai se programar e, se or o caso, tomar algumas

    aes preventivas. Pelo menos, isto seria mais lgico...De volta ao mundo corporativo, sugerimos que responda ao teste abaixo, extrado do livroCrises Empresariais com a Opinio Pblica, de Roberto Castro Neves, e descubra o ndicede Vulnerabilidade da Cooperativa (IVC).

    Por este mtodo, h quatro reas a ser pesquisadas: Cultura da Empresa Comunicao Institucional Sistema Gerencial

    Preparao da cooperativa para uma crise

    Sobre cada uma dessas reas, oi elaborada uma lista de perguntas. Responda-as, dando asnotas abaixo:2 Quando a resposta or totalmente negativa: no, jamais, de orma alguma, nempensar. Pode abrigar respostas como no sei, no tenho a menor idia, nunca ouvi

    alar nisso.0 Quando a resposta or totalmente a rmativa: sim, sempre, bvio, n!.1- Quando a resposta no puder ser nem totalmente negativa, nem totalmente positiva.Corresponderia ao mais ou menos, e no , talvez.

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    * Com relao cultura empresarial

    Sua empresa...(1) Tem cdigo de tica? Tem valores assumidos e divulgados?(2) Tem programas de qualidade?(3) Pode-se dizer que seja uma empresa gil?(4) Pode-se dizer que seja uma empresa inovadora?(5) Tem boa poltica de recursos humanos? Tem baixo turn over (rotatividade de recursoshumanos)?(6) Segurana az parte dos objetivos dos empregados? Segurana aqui no sentido

    amplo: segurana de dados, segurana sica, segurana no trabalho.(7) O nvel de presso sobre as pessoas o adequado?(8) Tem hbito de azer anlises logo aps a realizao de eventos, programas etc...?(9) Pode-se dizer que as pessoas trabalhem mais em equipe do que individualmente?(10) H poucos nveis de subordinao?(11) Investe em treinamento interno?(12) As pessoas so estimuladas a dizer o que pensam? Quem traz ms notcias no camal com a gerncia?

    * Com relao Comunicao Empresarial:

    Sua empresa...(13) Tem boa imagem na sociedade?(14) Investe em Comunicao Empresarial?(15) Investe em marketings temticos Marketing Social, Esportivo, Ecolgico, Cultural?(16) Pode-se dizer que a comunicao da empresa integrada?(17) A alta gerncia se envolve com a comunicao da empresa?(18) Pode-se dizer que o principal executivo esteja comprometido com a comunicao?(19) Tem boa comunicao com os clientes/ consumidores/ usurios?(20) Tem boa comunicao com os cooperados?(21) Tem boa comunicao com ornecedores?(22) Tem bom relacionamento com a mdia?(23) Tem bom relacionamento com as autoridades (Poder Pblico)(24) Tem bom relacionamento com as comunidades? Da cidade, do bairro etc...(25) Participa ativamente de associaes?(26) Tem boa comunicao interna? Estimula a comunicao de baixo para cima? H progra-

    mas para recolher reclamaes e sugestes dos empregados e de ornecedores?

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    * Com relao ao Sistema Gerencial

    Sua empresa...(27) Tem bons controles em geral?(28) Nas auditorias nanceiras, alcana nveis satis atrios?(29) Faz auditorias ambientais?(30) Faz pesquisas de opinio junto ao pblico interno? Monitora permanentemente o climaorganizacional?(31) Tem issue management?(32) Tem boa manuteno dos equipamentos vitais?

    (33) Tem procedimentos e cientes de segurana?(34) Faz regularmente auditoria nos ornecedores e nos servios terceirizados?(35) Faz acompanhamento de correo de erros, de alhas detectadas, de queixas e reclama-es apresentadas?(36) D treinamento especial para uncionrios novos?(37) Os uncionrios tm as responsabilidades claramente de nidas?

    * Com relao a crises

    Sua empresa...(38) Tem um comit de crise ou algo que o valha?(39) Tem oramentos reservados para crises?(40) Faz treinamentos para crises? Faz simulaes de crises?(41) Est preparada para en rentar crises relacionadas ao meio ambiente (ex: lixo-hospitalar,no caso das cooperativas com recursos prprios)?(42) Est preparada para en rentar crises relacionadas a atos criminosos?(43) Est preparada para en rentar crises com o pblico interno?(44) Tem planos de emergncia conhecidos (incndio, acidentes, calamidades etc...)?(45) Tem ampla cobertura de seguros?(46) Tem documentao sobre crises anteriores?(47) Tem back up (cpia de segurana) para os sistemas vitais?

    Tudo respondido? Ento, agora, some os pontos todos. Este nmero totalizado o IVC n-dice de Vulnerabilidade da Cooperativa, se ele estiver.... ... abaixo de 30 pontos, sua cooperativa est bem neste quesito. ... entre 30 e 60 pontos, sua cooperativa corre riscos.

    ... entre 60 e 80 pontos, sua cooperativa corre srios riscos. ... acima de 80 pontos, sua cooperativa est no alerta mximo.

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    Resumindo a avaliao nal de vulnerabilidade, sua cooperativa estar numa situao entre:

    O melhor dos mundos: se no pertencer a nenhum grupo de risco, se a empresa estiverconsciente da possibilidade de ser vtima de uma Crise Empresarial com a Opinio Pblica,e se o IVC or baixo (menor do que 30). O pior dos mundos: se estiver num grupo de risco, e se o IVC or alto (maior do que 60).

    Alerta: Se sua cooperativa estiver mais para o pior dos mundos, leia e preste ateno a todas as orientaes deste manual.

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    Comit de Crise

    Uma das principais aes estratgicas para preparar a cooperativa objetivamente parauma crise a organizao de um comit de crises, que dever ter a participao dedirigentes, bem como de colaboradores de reas estratgicas, como comunicao, jurdica,recursos humanos, tecnologia, administrativo- nanceira, marketing e auditoria mdica.

    Dentre as atribuies bsicas deste grupo esto:- ser responsvel por todas as aes a tomar em um momento de crise;- mapear todas as reas possveis e imaginveis em que possa ocorrer algum problema,que, ao se ampliar, torne-se crise;- identi cados os pontos e ocos de atrito, seus integrantes devem sugerir direo da em-presa aes preventivas, que evitem total ou parcialmente as crises;- elaborar planos de contingncia, ou seja, normas para ao em meio crise;- todos os seus integrantes devem ter celulares e outras ormas de comunicao imediata,podendo ser, em caso de crise, localizveis a qualquer hora do dia ou da noite. E comparti-lhar esses tele ones e outras ormas de contato, como e-mails;

    - ter liberdade para agir, sendo responsvel por todas as aes necessrias soluo doproblema;

    Caso a crise ocorra, caber ao Comit:- responder pelo gerenciamento do problema, assessorando a diretoria na tomada de deci-ses, objetivando minimizar ou evitar prejuzos imagem da empresa;- estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto s inmeras questespertinentes ao contexto da crise;- estar integrado a todos os setores da cooperativa que atuem direta e indiretamente comos pblicos em questo, para se conhecer todos os pormenores e variveis relevantes nolevantamento das causas e dos pontos de confitos;- consultar pessoas-chave dos pblicos envolvidos, quando possvel, para se conhecer averso dos confitos sob a ptica externa da empresa;- levantar, junto a todos os envolvidos da cooperativa e dos pblicos de interesse, possveissolues, de nitivas ou provisrias, para se restabelecer o bom relacionamento de ambas aspartes, ou para minimizar os e eitos das controvrsias;- direcionar e motivar os envolvidos no confito, tanto da empresa quanto dos pblicos deinteresse, a buscar as solues cabveis;- acompanhar a implementao de solues e registrar todos os passos, como o cronogra-ma de implantao e os resultados obtidos com tais es oros;

    - atualizar os planos de emergncia periodicamente; e, uma vez solucionado o problema eou minimizado o confito, comunicar o ato aos pblicos de interesse, utilizando-se de todosos meios de comunicao disponveis para capitalizar os e eitos positivos dos es orosrealizados.

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    Cuidados a ser tomados:

    - o comit de crises no deve ser ormado por um nmero grande de pessoas. Grupos mui-to grandes no tm agilidade necessria para atuar em situaes de crise;- a in ormao precisa estar na medida certa, na hora certa e para as pessoas certas;- o pblico interno deve ser o primeiro a ser in ormado, ou, no mximo, ser in ormado aomesmo tempo que outros pblicos (mdias, clientes e autoridades), nunca depois;- in ormao deve ser padronizada, acessvel, clara e objetiva.

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    Preveno o que azer antes da crise

    Antecipar-se aos atos o grande segredo de um efciente programa de admi- nistrao de crises. Para tanto, undamental o estudo de problemas mais co- muns, mais recentes e at de alguns ocorridos em empresas de atividades afns. Isso permitir planejamento prvio. Carlos Eduardo Mestieri, relaes pblicas.

    Crises no tm hora para eclodir e ocorrem com reqncia em dias e horrios impr-prios, como depois do expediente, ou durante os nais de semana, quando di cil en-contrar algum para decidir ou agir. Esteja, portanto, preparado para as eventualidades. Esta a dica dada por Ulisses Laava, no Manual de Comunicao e Meio Ambiente do InstitutoInternacional de Educao do Brasil (IIEB) e WWF-Brasil.

    Investir em uma poltica de relacionamento sria e constante com a mdia parte das inicia-tivas para prevenir crises. E, ateno: esta ao deve seguir critrios pro ssionais, como: delegar a comunicao da cooperativa aos pro ssionais da rea, assegurando condiespara o e caz atendimento da mdia; es orar-se para encarar tanto os atos positivos, como os negativos de sua Unimed, doponto de vista da comunicao mercadolgica, como oportunidades de re oro da imagem; procurar atender s solicitaes de jornalistas, deixando transparecer a importncia quesua Unimed d a tais ocasies; tornar visvel o orte comprometimento da empresa com a opinio pblica e a sociedade.

    Alm disso, a preveno de crises exige um estoque de in ormaes e dados anteriores aela, como, por exemplo: levantamento das vulnerabilidades locais possibilidade de problemas de clientes (mauatendimento, alterao de preos de planos etc.) ao Procon, agentes do mercado, do gover-no, ornecedores etc... O uso de pesquisas particularmente necessrio; Especi camente quanto ao atendimento, ter na ponta da lngua dados do Procon e dadosinternos de ouvidoria.

    E, por m, antes da crise, recomendvel que a empresa esteja preparada objetivamentepara en rent-la, o que requer:- Criao de um grupo de crise, com as pessoas-chave que podem ser acionadas emcasos inesperados e que tenham capacidade para intervir em nome da cooperativa (ver cap-tulo 7 Comit de Crise);- Anlise da misso, valores e tica da empresa;- Check-up da organizao (aplicao do teste IVC captulo 6);- Designao de um porta-voz;

    - Organizao de banco de dados;- Elaborao de um plano de contingncia, ou seja, normas para ao em meio crise;- Preparao adequada de porta-vozes e de equipes de ao;

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    - Organizao, preparao e distribuio de uma agenda-crise com tele ones, e-mail dejornalistas, diretores de rgos de mdia e dos integrantes do grupo de crise, com destaquepara a pessoa que deva ser acionada em casos inesperados.

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    Se a crise ocorrer...

    Na hora da crise a empresa precisa ter mais do que lder. preciso contar com um comandante, um homem que tome as rdeas, que passe as in or- maes com a mxima clareza... Quando se est numa situao como essa, otempo um ativo valioso, e a clareza ajuda a evitar erros. No se pode correr o risco de interpretaes equivocadas. E as pessoas que esto abaixo tmque perceber que h um plano a longo prazo, e que lder no simplesmen-te um bombeiro desesperado que vai apagar um incndio momentneo. Ablio Diniz, presidente do Conselho Administrativo do Grupo Po de Acar.

    Independentemente de sua cooperativa estar ou no preparada para en rentar umacrise, h alguns detalhes que no se deve perder de vista, caso ela ocorra. Nestecaptulo, listamos algumas recomendaes do consultor Roberto de Castro Neves a serlevadas em conta:- dimensione o problema e estabelea as potencialidades e conseqncias (a dica traba-lhar sempre com o pior cenrio coloque a parania a todo volume, aumente os cuidados;quem trabalha com o pior cenrio no se decepciona e costuma s ter boas notcias);- mantenha a cooperativa em uncionamento (no d para concentrar todos os recursos nasoluo da crise e deixar de lado a operao de todos os dias. Os recursos precisam ser

    mobilizados para trabalhar igualmente nas duas rentes: a do dia-a-dia, e a da crise em si);- d visibilidade liderana (a idia de que o barco no est deriva importantssimapara o pblico interno. Em muitas crises, os comandantes somem);- respeite as expectativas e os sentimentos dos pblicos (a sociedade espera que a empresaconhea suas vulnerabilidades e que esteja preparada para administrar crises);- diga sempre a verdade (cuidado, aquilo que seria uma mentirinha boba, noutras horas,ganha propores incrveis);- seja coerente nos posicionamentos ( aa pontes, encadeie posicionamentos. E lembre-se:se tiver de voltar atrs, volte. No h casos de quem tenha cado mal porque voltou atrs,mas h inmeros casos de quem piorou por sustentar erros);

    - poupe energia (no gaste bala toa. Os tiros devem ser certeiros).

    E lembre-se que algumas providncias a tomar so imediatas, como:- convoque o comit de crise; caso no tenha um, crie-o imediatamente;- apure os atos: o que aconteceu? qual a natureza? pblico a etado; estimativa de extenso; acooperativa culpada ou no?;- prepare um posicionamento sobre o assunto, com as in ormaes essenciais, a exemploda avaliao sobre as causas e/ou conseqncias do ato. Se or o caso, outros posiciona-mentos e/ou releases podem ser elaborados nos dias subseqentes;- uni ormize o discurso: adote um discurso nico para a gerncia de crise, inclusive paracom o pblico interno;- de na um porta-voz que alar em nome da cooperativa a respeito do assunto, e que dar todasas entrevistas. Pode ser o diretor ou um membro do Comit de Crise;

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    - estabelea objetivos de curto prazo;

    - avalie se adequado o erecer uma resposta pblica;- prepare-se para atender a imprensa o que deve ser dito;- acompanhe a evoluo da crise na Opinio Pblica.

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    Bene cios da crise

    Trans orme a crise numa lio e ter valido a pena en rent-la. Ulisses Laava, jornalista.

    Crises sempre trazem lies que, se bem aproveitadas, podem compensar parcialmenteos danos causados e revelar oportunidades de melhoria. Esta dica dada pelo jornalistaUlisses Laava, no Manual de Comunicao e Meio Ambiente da WWF- Brasil e do IIEB. Se-gundo ele, possvel, por exemplo, conseguir o estabelecimento de programas de preven-o e capacitao, com a criao de novos patamares de segurana, para evitar episdiossemelhantes.Elas tambm podem indicar a necessidade de melhores instrumentos de monitoramento eavaliao, documentao das aes, melhor escolha de parceiros, ou mesmo uma ao de

    ortalecimento da imagem institucional.

    Ainda no Manual da WWF- Brasil, Ulisses sugere a elaborao de um exerccio: Relembre uma situao de crise que sua entidade tenha atravessado. Descreva passo a passo o que aconteceu. Relacione as aes que deram resultado e etivo e aquelas incuas. Descreva como oproblema seria administrado se ocorresse hoje.

    O consultor Roberto de Castro Neves outro que acredita que crises costumam produzirbene cios. Crises costumam dar uma sacudidela na organizao. Falhas so descobertas.Processos so corrigidos. Muitas organizaes que estavam em marcha lenta voltaram a serdinmicas aps uma crise. Em adio, uma crise bem administrada conta ponto, ortalece aimagem e traz visibilidade para a organizao. Em geral, uma crise melhora o relacionamen-to da empresa com o pblico externo, at porque ora a organizao a realizar coisas quenormalmente vm sendo postergadas. Por m, elas tambm uncionam como um enormeaprendizado, trazendo subsdios para o en rentamento de crises uturas.J o consultor Waltemir de Melo acredita que a crise bem gerenciada pode (e deve) di undirpropsitos sociais e empresariais; disseminar valores e mensagens institucionais; alcanaro comprometimento e conquistar a adeso verdadeira dos pblicos envolvidos; aprimorar orelacionamento com os pblicos pre erenciais; e alcanar asinergia entre reas e pessoas.

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    Modelos de respostas imprensa

    Quando uma crise acontece h um vcuo momentneo. Deve-se ocupar oespao, tomar a iniciativa da in ormao imediatamente, seno os rumores e a desin ormao o aro e nunca podero ser completamente corrigidos. Se no souber, diga que no sabe. O pblico compreender se voc no tiver acesso aos atos imediatamente. Larry Speakes, consultor.

    Em momentos de crise a imprensa vai querer saber, primeiramente, o que aconteceu?Quando? Por qu? Quais so as conseqncias a curto e mdio prazos? Quem so osresponsveis? Houve ocorrncias anteriores? Quais medidas j oram tomadas? Como ca oatendimento aos clientes?Pensando nestas abordagens, organizamos nesse captulo uma lista de modelos de respos-tas imprensa, extrados do Manual de Comunicao em Momentos de Crise da FederaoMinas Gerais, e dos Position Papers, divulgados por ns da Equipe de Comunicao daUnimed do Brasil. Eles so re erentes s principais vulnerabilidades apontadas no captulo 4e devem ser utilizados para as primeiras demandas da imprensa.Como se tratam de propostas genricas, elas podem ser adequadas ao mximo realidadeda cooperativa e ao momento vivenciado. Qualquer dvida ou solicitao de auxlio a umaresposta mais elaborada, basta entrar em contato com a Equipe de Comunicao da Unimeddo Brasil, por meio do tele one (11) 3265-9757, ou pelo e-mail imprensa@c d.unimed.com.br.

    1. Interveno da ANS (dissoluo/liquidao, insolvncia e incorporao)a) modelo para Unimed que passa por interveno:A Unimed se pronunciar em breve sobre o assunto. O que podemos in ormar que a as-sistncia aos clientes ser garantida e qualquer alterao na rotina ou no sistema de atendi-mento ser comunicada. A Assessoria de Imprensa da ANS poder dar mais detalhes...b) modelo para Unimed que queira esclarecer a interveno em uma outra Singular:Em virtude da liquidao da Unimed X, a Unimed Y - esclarece que:- a rede nacional de atendimento Unimed continua uncionando por meio das 385 cooperati-vas do Sistema;- dentro do possvel, os clientes da Unimed X podero ganhar a cobertura de outra Unimedou, de acordo com determinao da ANS, podero ser trans eridos a outra operadora deplanos de sade;- o problema envolvendo a Unimed X isolado;- as outras Unimeds apresentam elevao de n % no nmero de clientes e crescimento de n% na receita;- com 11 milhes de clientes e 98 mil mdicos cooperados, a Unimed lder em planos desade no Brasil.

    2. Denncias de mau atendimento por parte de prestadores, da prpriacooperativa ou de cooperadoA Unimed X est apurando os atos e tomando as providncias necessrias. Nosso interesse atender a imprensa o mais rapidamente possvel, mas no momento estamos aguardandomais in ormaes. O Sistema Unimed tem toda a preocupao e o cuidado com um assuntodesta relevncia...Assim que tivermos mais in ormaes con rmadas, elas sero divulgadas.

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    3. Erro mdico

    A Unimed X de ende que o mdico cooperado atue com plena autonomia, devendo, porconseguinte, responder pessoalmente pelos eventuais erros cometidos.Mas, em 13.03.01, a 3 Turma do Superior Tribunal de Justia, em continuidade ao julga-mento iniciado em 19.12.00, manteve deciso do Tribunal de Justia do Estado de MinasGerais, que considerou haver responsabilidade solidria das operadoras de planos de sadepelos erros mdicos cometidos pelos seus pro ssionais contratados ou cooperados.Em evereiro/2000, a 4 Turma do STJ, em processo da Sade Unicor, j havia decidido nes-se mesmo sentido.Mais uma vez, as peculiaridades das cooperativas no oram adequadamente apreciadaspelos Tribunais Superiores. Entretanto, alguns tribunais estaduais vm reconhecendo a ilegi-timidade passiva das cooperativas, como, por exemplo, o Tribunal de Justia do Estado doRio de Janeiro, em recente acrdo, decidiu:Ao Ordinria. Sentena julgando extinto por ilegitimidade de parte. Recurso de Apelao.Con rmao j que cooperativa de servios mdicos no responde por atos culposos dospro ssionais liberais. Desprovimento do recurso.

    4. UnimilitnciaA Unimed X esclarece que julgamento recente de caso envolvendo mdico cooperado X,que oi decidido em avor da Unimed Y, demonstra que a tese de endida pelo Sistema deque as cooperativas mdicas so di erentes das empresas privadas que atuam no mercadode sade supletiva e, conseqentemente, no precisam estar sujeitas mesma proibio declusula de exclusividade imposta pela Lei 9656/98 est correta e j oi reconhecida comolegtima pelo Superior Tribunal de Justia.A exigncia da exclusividade por parte das Unimeds justi ca-se pela sua orma de relaciona-mento com os mdicos: enquanto as empresas de medicina de grupo contratam e remu-neram seus mdicos numa relao contratual, as cooperativas os tm como scios (relaoinstitucional), remunerando-os de acordo com suas disposies estatutrias e regimentais.Outros argumentos que podem ser utilizados como esclarecimento aos jornalistas:a) STJ: Cooperativas podem excluir do quadro mdicos que prestam servios a outras em-presasOptando o mdico por associar-se cooperativa, deve sujeitar-se s suas normas esta-tutrias, que, nas limitaes impostas, con orme aos objetivos da entidade, no implicamvulnerao da liberdade de pro sso e trabalho, muito menos o endendo outros princpiosque vedam o abuso do poder econmico, a rmou o desembargador, relator da apelao.

    b) Vitria Histrica do Sistema Unimed no STJProcesso envolvendo a Unimed Rio Claro serve de paradigma para a uni ormizao de juris-prudncia do STJ sobre este assunto.c) Unimed do Brasil reage exigncia da ANSSegundo Egberto Miranda Silva Neto, advo-gado da Unimed Brasil do escritrio regionalno Rio de Janeiro, a lei 9656/98 tem umaclusula que probe a exclusividades dosprestadores, mas esta no atinge as coo-perativas, apenas as operadoras de sade.O cooperado o prprio dono da Unimed,

    assim ele tem autoridade para decidir sobrea questo da exclusividade, en atiza.

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    Dicas rpidas para auxili-lo na lio de casa

    (1) A crise de imagem se constituiu em um conjunto de eventos que podem atingir os patrim-nios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a con ana e a reputao.

    (2) Lembre-se, crise empresarial com a opinio pblica causa um grande prejuzo coope-rativa: perdem os colaboradores, os cooperados, os prestadores, os clientes. E, principal-

    mente, se mal gerenciada pode custar a destruio da marca ou at mesmo a existncia dacooperativa;

    (3) A boa vontade da mdia para com as empresas do setor de sade tende a diminuircon orme o estigma que elas carregam. Da a importncia de se azer uma comunicaopro ssional e, sempre que possvel, crie uma imagem positiva junto a mdia, por meio dadivulgao de boas notcias e da construo de um bom relacionamento com os veculos decomunicao;

    (4) Toda cooperativa tem vulnerabilidades. Portanto, antecipe possveis ocos de di culdade,se prepare para administr-los e organize aes que possam preservar a credibilidade dacooperativa nos momentos di ceis;

    (5) Crie e apie Comit de Crise, com a participao da diretoria da cooperativa e de repre-sentantes de reas estratgicas;

    (6) Na crise, mantenha a calma e atue pro ssional-mente, com as orientaes do Comit;

    (7) No eche as portas mdia;

    (8) De na quem so os porta-vozes da cooperativa ecapacite-os por meio de treinamentos;

    (9) Elabore um Manual de Crise para sua cooperativa;

    (10) Mantenha um bom relacionamento com os p-blicos de interesse prestadores, clientes, coope-rados, ornecedores e governo.

    (11) Torne visvel o orte comprometimento da em-presa com a opinio pblica e a sociedade.

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    Bibliografa

    Doty, Dorothy I . Divulgao Jornalstica & Relaes Pblicas. So Paulo. Cultura EditoresAssociados, 1995

    Lorenzon, Gilberto e Mawajdiye, Alberto . Manual de Assessoria de Imprensa. Campos doJordo: Ed. Mantiqueira, 2002.

    Mestieri, Carlos Eduardo . Relaes Pblicas: Arte de Harmonizar Expectativas. So Paulo:Aberje, 2004.

    Melo, Waltemir . Consulta a artigos e apresentaes.

    Neves, Roberto de Castro . Crises Empresarias com a Opinio Pblica. Rio de Janeiro:Mauad Editora, 2002.

    Paula, Maria Aparecida . Comunicao Interna. So Paulo: Aberje, 2003.

    Viana, Francisco . De Cara com a Mdia. So Paulo: Negcio Editora, 2001

    Programa de Comunicao em Momentos de Crise da Federao das Unimeds do Estadode Minas Gerais, 2003

    Manual de Comunicao e Meio Ambiente, realizao da WWF-Brasil e IIEB Instituto Brasi-leiro de Educao do Brasil, 2004

    TVE Programa Observatrio da Imprensa, edio 20/07/2004

    w w w . u n i m e d . c o m . b rEste e outros manuais esto disponveis

    A i U i d d N i

    Desenvolvido pela equipe de Comunicao da Unimed do Brasil - Novembrode 2004. Contatos: (11) 3265 9574 / agencianoticias@c d.unimed.com.br