manual de planificacion ielu pdf

8/13/2019 Manual de Planificacion Ielu PDF

1/71

Iglesia Evanglica Luterana Unida

PROPUESTA METODOLGICA elaborada por:Graciela Maiztegui - Cecilia Cortes.

SEHAS -Servicio Habitacional y de Accin Social

Adaptacin para la Iglesia Evanglica Luterana Unida:Dicona

Lic. Mara Elena Parras

Manual de Planificacin

Participativa y Estratgica

Para Distritos, Congregaciones, Parroquiasy Obras Misionales.


2/71

1

Son antecedentes de esta publicacin los diversos talleres, encuentros yseminarios de capacitacin a congregaciones, grupos, pastores/as, diaconos/asy organizaciones, que el SEHAS ha realizado con las iglesias Evanglica del Rode la Plata y Luterana Unida desde 1998. Aquellos aprendizajes posibilitaron laconcrecin de esta propuesta metodolgica para utilizar en las distintascongregaciones, obras misionales, distritos, comisiones, secretaras y grupos detrabajo dentro de las congregaciones.. Este manual fue elaborado en primera

instancia con la Iglesia Evanglica del Ro de la Plata IERP y adaptado luegopara ser utilizado en la Iglesia Evanglica Luterana Unida IELU.Son antecedentes tambin, los distintos trabajos realizados por el equipo deSEHAS con la OCP IELU/IERP; que posibilitaron al equipo de SEHAS, coordinadoen todos los casos por Graciela Maiztegui, aproximarse al conocimiento de laIglesia en sus diferentes niveles. SEHAS realiz con la OCP, el proceso dePlanificacin Participativa Estratgica de la OCP en 1999-2000; y su revisindurante el 2002-2003.Adems SEHAS realiz el programa de Capacitacin en PPE en el Distrito deNorte de manera completa en el 2001 y en el Distrito Sur de manera parcial, en

el 2002. Estableci una alianza con la OCP de la IELU y de la IERP, para llevaradelante el programa Fortalecimiento de Organizaciones sociales y suarticulacin con Municipios, para el ejercicio de ciudadana....Otro antecedente valioso y cercano ha sido la aplicacin de esta metodologa enel proceso de Fortalecimientos de reas del Distrito Norte durante 2005 y 2006.Tambin la propuesta metodolgica ha sido presentada en mltiples ocasionesen asambleas y talleres de capacitacin y ha sido utilizado de manerapermanente por la Oficina Conjunta de Proyectos IELU-IERP (OCP) desde el ao2000

Todo lo anterior ha posibilitado un conocimiento bastante profundo de la IELU yde la IERP que permite a SEHAS establecer las bases de esta propuesta. Sinembargo consideramos que es una base e insumo, para que se la trabaje,adaptndola a las necesidades, intereses y propuestas de cada espacio.El Objetivo que nos propusimos fue elaborar una propuesta metodolgicapara la realizacin de los procesos de planificacin participativa en cadaparroquia, congregacin, obra misional, distrito; que permita a cada uno deellos racionalizar sus actividades y organizarlas segn los objetivos de largo,mediano y corto plazo que se consideren.

Antecedentes


3/71

2


4/71

3

El presente trabajo, puede considerarse un manual o herramienta pedaggica para usode la Iglesia, en sus diferentes niveles. Est adaptado para la Iglesia Evanglica LuteranaUnida especialmente, en base a las consideraciones que se explicitan en el punto anteriorde Antecedentes.Queremos realizar algunas recomendaciones para su mejor uso y manejo pedaggico, alos fines de que sea una herramienta til para las planificaciones participativas yestratgicas que se propongan realizar en cualquiera de los niveles (Congregacin /Consejo / Obras Misionales/ reas de trabajo/ Distrito/Conisiones/ otros.

Consideraciones y recomendaciones importantes para su uso:1. Es una herramienta y material de trabajo, es decir est para usar como base

y adecuar a las necesidades de quienes la utilicen, por lo tanto es maleable yflexible.

2. Sin embargo es importante respetar la secuencia en relacin al esquema que sepropone para obtener los resultados deseados.

3. El material est organizado con contenidos tericos y trabajos prcticos quepermiten ir creando paso a paso el proceso de planificacin, participativa yestratgica con los participantes o miembros de cada nivel.

4. Est estructurado en: los Antecedentes, la Introduccin y seis (6) PASOS a seguir;que a su vez tienen sub - pasos. Los tres primeros PASOS: 1, 2, y 3 tienen quever con los aspectos necesarios para organizar el inicio del proceso PPE y loscontenidos tericos generales de la metodologa PPE, que deben conocer loscoordinadores que lleven adelante el proceso PPE. Los tres grandes PASOSsiguientes: 4, 5 y 6; estn tambin subdivididos. En la primera parte de cada uno

de ellos, se desarrollan los contenidos tericos, y en la segunda (denominada A)se desarrollan los ejercicios prcticos para desarrollar dichos contenidos, segn lapropia identidad organizativa.

5. La implementacin requiere preparar el ambiente de manera favorable,generando confianza en los que van a realizar el proceso.

6. Tambin es necesario un coordinador /a o un equipo que realice la coordinacindel proceso. Quien est a cargo, debe estar preparado para, conocer dinmicasde grupo (participativas) y el contenido terico prctico de la metodologa PPE.

7. Es importante identificar los documentos de la Iglesia Evanglica Luterana Unidaque tienen que ver con su Misin y con su historia, as como los reglamentos,estatutos y las Normas de Vida Interna y los ltimos mandatos de la Asamblea,

Introduccin a la Propuesta


5/71

4

que es documentacin importante como marco terico referencial del proceso ysirve para consulta y referencias del mismo. Otro material recomendado es lapublicacin La Congregacin: Comunidad evangelizadora del Pastor David CalvoMaterial de la IELU 2002. Con metodologas de reflexin en grupos. Diversosmateriales sobre el Desarrollo Natural de la Iglesia tambin son funcionales con lametodologa que presenta el Manual.

8. Es valioso y necesario crear nuevos ejemplos, que sean propios de cada realidad,y familiares para quienes estn participando del proceso. As como ejemplos yreferencias de los Evangelios; dado el significado de los mismos para la IglesiaEvanglica Luterana Unida.

9. Es positivo que algunos sean desarrollados previamente y otros durante el procesopor los propios participantes.

10. Las dos cualidades fundamentales del proceso es que sea estratgico yparticipativo. Para esto es necesario involucrar a los miembros participantes ygenerar la apropiacin del proceso PPE por parte de los mismos.


6/71

5

Paso 1:definicin del grupo promotor coordinador

Es necesario una persona o grupo promotor y coordinador delproceso.

1. Quines conforman el grupoPromotor - coordinador?

El grupo promotor ycoordinador del procesomaneja la metodologaPPE y coordina el trabajo

grupal.

NOTAS


7/71

6


8/71

Unidad de planificacin. Los niveles.Una de las principales cuestiones aconsiderar es cul es la unidad desdedonde se est planificando. El primerpaso indispensable previo a iniciar unproceso de planeamiento por simpleque sea es preguntarse y responder

cul es el marco desde dnde seplanifica. Toda organizacin puedetener compartimentos, comisiones,equipos, departamentos, etc. internos.Cualquiera de esos espacios puederealizar una planificacin sobre susactividades. Pero tambin laorganizacin como totalidad planifica.En este caso las anteriores estarn

contenidas en ella. Fundamentalmentese requiere diferenciar los nivelesdesde donde se plantea laplanificacin y cul es el mbitoorganizativo que alcanza laplanificacin de la cual se trata.

7

Paso 2:definicin de la unidad de planificacin

2. Cul es la unidad de planificacin de este proceso?

El Distrito?Congregacin/es de la IELU?Grupo de Mujeres?Grupo de Jvenes?Comisin?Secretara?

................................

NOTAS


9/71

8

CongregacionesGrupo de Mujeres,Jvenes

DISTRITOS

Desde cada nivel se puede Planificar.Es necesario antes de iniciar, definir cules el nivel desde dnde se planificar. Y

que abarcar la planificacin


10/71

9

Paso 3:Presentacin de la metodologa PPE

3. El/la/los coordinador /es/as realizarn una presentacin sobre lametodologa a emplear. Desarrollar cada uno de los siguientestemas. A continuacin se realizarn preguntas aclaratorias ypresentacin de dudas de los participantes.El proceso se est iniciando............

NOTAS

1. Antecedentes2. Objetivos3. Participacin y Protagonismo Activo4. Por qu Planificacin

Participativa?5. Por qu Planificacin Estratgica?6. Cul es su origen?7. Qu aspectos promueve y favorece

el mtodo PPE?8. Cules son los Principales

Componentes de la PlanificacinParticipativa Estratgica (PPE)?

9. Cules son las principalescaractersticas?


11/71

10

3.1. Cules son los principales Objetivos de la PPE?

La metodologa de Planificacin Participativa y Estratgica (PPE) es una metodologade trabajo que apunta a siete objetivos esenciales simultneamente:1. Planificar la tarea de una organizacin, pblica o privada; religiosa o social; a losfines de racionalizar las actividades que se realizan para alcanzar los objetivos que se

propone de modo eficiente y eficaz.2. Consolidar la identidad institucional y organizacional, a travs de:3. Promover la participacin (involucrar) a la mayor cantidad de miembros posiblesen un proceso, que consolide la pertenencia activa y propositiva de sus miembros4. Generar un espacio de reflexin activa y crtica, para el desarrollo positivo de susmiembros y por ende de la organizacin o grupo en cuestin identidad5. Adecuar la organizacin a los nuevos escenarios6. Desarrollar un pensamiento y un modo de planificacin estratgicos, que implicael conocimiento y manejo de las variables que tienen que ver con el proceso de lainstitucin, grupo u organizacin que va a planificar, a travs de 3 dimensiones

generales:a. Anlisis de la Misin de la organizacinb. Anlisis de los Escenarios yc. Anlisis de la propia Organizacin

7. Desarrollar procesos de cambio institucional continuos

Planificar la tarea de una organizacin

Desarrollar un pensamiento y un modo de planificacin estratgicos

Consolidar la identidad institucionalPromover la participacinGenerar un espacio de reflexin activa y crticaAdecuar la organizacin a los nuevos escenarios

Desarrollar procesos de cambio institucional continuos

NOTAS


12/71

11

3. 2. Qu es la Participacin y el protagonismo activo?

Participacin activa significa desarrollar las herramientas necesarias para estar presentecon protagonismo, segn la propia identidad, en la sociedad y en los espacios donde setoman las decisiones que hacen a sus propios procesos.Significa poder conducir los propios procesos de vida personal, grupal, social, y

sectorial; e interactuar con otros actores sociales en busca de la defensa de sus intereses,sus derechos y de las soluciones a sus principales problemas sociales.Existen tres ejes metodolgicos para poder concretar esa participacin, que consisten endesarrollar procesos

a/ graduales b/ integrales con atencin interdisciplinaria, c/ planificacin y gestin participativa con aplicacin dinmica y simultneade las actividades de planificacin, sobre aspectos concretos.

NOTAS


13/71

3.3. Por qu Planificacin Participativa?La planificacin es participativa, cuando se genera un proceso de anlisis y toma dedecisiones compartidas entre los miembros que conforman la organizacin, en estecaso la Iglesia IELU-. Significa que cada miembro, desde los diversos lugares queocupa: laico, pastor, presidente de consejo, miembro de los jvenes, etc.; tiene laposibilidad de pensar, decir, comprender, y/o analizar los pasos de la planificacin.Eso lo lleva a involucrarse fuertemente, apropiarse de lo que se va creando y porende participar activamente en el proceso que se genera. La planificacinparticipativa abre el espacio a que las diferentes visiones se conjuguen, se debatan lasdiferencias, se construyan consensos y se democraticen los vnculos y tambin laorganizacin, en un proceso activo, dinmico de crecimiento y enriquecimientobasado esencialmente en la integracin y respecto a la diversidad.

NOTAS

12


14/71

13

3.4. Por qu Planificacin Estratgica?

La planificacin es estratgica cuando tiene en cuenta el mediano o largo plazo, por unlado y las diferentes variables que existen en el contexto, y en la propia institucin; msall de las generales y superficiales.

No se trata solamente de trazar un camino para alcanzar un objetivo desde nuestrarealidad. Se trata, por el contrario, de trazar el camino factible; el mejor camino posiblepara alcanzar los fines que nos proponemos. Eso significa que una planificacinestratgica tiene que tener en cuenta lo que pasa en la realidad donde el camino se va atrazar, a los fines de asegurar alcanzar la meta y aprovechar el contexto de tiempo yespacio en el que se desarrollar.

NOTAS


15/71

14

3.5.Cul es su origen?

Como mtodo de trabajo ha recibido el aporte de diversas disciplinas cientficascomo son, entre otras: la Sociologa, la Psicologa Social e Institucional, la Economa,las Ciencias de la Administracin, etc.El origen de este mtodo debe rastrearse alrededor de los aos '50, sin embargo suutilizacin (y consiguiente desarrollo) se acenta fundamentalmente a partir de losaos '70, donde (entre otros factores), la crisis del petrleo produce drsticos ymuy rpidos cambios en los escenarios al cual deben adaptarse todo tipo deorganizaciones y especialmente las del sector de produccin de bienes y servicios.

De acuerdo a esto, el mtodo es comenzado a utilizarse (y se desarrolla)principalmente en el campo de las organizaciones lucrativas de produccin de bienesy servicios (empresas).La finalidad de la utilizacin del mtodo est vinculada principalmente con lanecesidad de estas organizaciones de transformarse en forma permanente tanto en

sus productos cuanto en su organizacin para adaptarse en forma rpida aescenarios (en su caso principalmente mercados) en permanente proceso detransformacin.

Desde hace ya varios aos el mtodo de Planificacin Estratgica viene siendoutilizado en otro tipo de organizaciones tanto del sector estatal cuanto del campode la sociedad civil que en definitiva tambin son (por lo menos en varios aspectos)productoras de bienes y principalmente de servicios para terceros, como es el caso delos municipios y de las organizaciones no gubernamentales de promocin social(ONGs) y las organizaciones que producen bienes o servicios para sus propios

miembros como es el caso de cooperativas, mutuales, y tambin las Iglesias y otras.

NOTAS


16/71

15

3.6.Qu aspectos promueve y favorece el mtodo PPE?

Cambios de las organizaciones sociales, entidades del estado y municipios,iglesias y otras entidades, de acuerdo a las exigencias de los escenarioscambiantes.

Eficacia, eficiencia de la institucin Participacin de la organizacin en el contexto (externa) Participacin de sus miembros (interna) Desarrollo personal de sus integrantes (creatividad, pertenencia, etc.) o

ciudadanos cuando se trata de una planificacin local; y constituye un valor ens mismo;

Mejoramiento en el uso de los recursos humanos en su integralidad con losconsiguientes rditos para el funcionamiento y objetivos de la institucin.

Consolidacin de la identidad de la organizacin que realiza el proceso Otros

NOTAS


17/71

16

3.7. Cules son los Principales Componentes de laPlanificacin Participativa Estratgica (PPE)?

El mtodo de PPE trabaja fundamentalmente con tres conjuntos de variables (VerGrfico 1) que interactuando entre s en forma adecuada deben producir estrategias yprogramas de trabajo eficaces y eficientes para la organizacin.

Los tres conjuntos de variables son:

1. La Misin de la Organizacin2. El Escenario en el cual la Organizacin desenvuelve su accin3. Las Caractersticas de la Organizacin

De un adecuado proceso de anlisis y toma de decisiones respecto a la relacin entreestos tres elementos pueden establecerse lneas estratgicas para la organizacin (ysus consecuentes programas de trabajo) con las mayores garantas de xito enrelacin al cumplimiento de objetivos de produccin de bienes y servicios en la formams eficiente.

NOTAS


18/71

17

3.8. Cules son las principales caractersticas?El Planeamiento Estratgico es un proceso:

a) de aproximaciones sucesivas tanto en el aspecto analtico como en el detoma de decisiones donde deben realizarse diversos ejercicios de anlisisprevios, segn las interpretaciones de las variables y los efectos de lasmismas sobre el sistema en el que se acta.

b) participativo, en relacin a los miembros/as de la unidad de anlisis. Estoposibilita su involucramiento, en la medida que comparten el anlisis y lasconclusiones que se van acordando como producto y que son loselementos bsicos de la identidad institucional y/o de la unidad de anlisisconsiderada (ej. la parroquia/ congregacin/ distrito/ etc).

c) dinmico, en la medida que establece una gil interrelacin entre elementosde la realidad, la accin de la organizacin y la toma de decisiones en relacina las mismas. Esto implica organizaciones atentas a responder inteligente yconstantemente a los cambios crecientes de nuestra poca, de la manera mscoherente, rpida , actual y eficiente posible, y siempre desde la propiaidentidad

d) continuo. Diferencindose de la planificacin lineal tradicional, la PPE implicaun continuo. Es un proceso que no termina en un producto final; sino que vaavanzando en estadios de modo permanente, que se apoya siempre en elestadio anterior, realizando los ajustes y modificaciones de manera gradual ycreciente.

e) consolidador de identidad, ante los escenarios cambiantes, la interrelacinconstante entre los 3 elementos, asegura la bsqueda de la coherencia entre loque se quiere ser (Misin); lo que se es (Organizacin ) y lo que la realidad

posibilita ser (Escenario). El proceso exige la revisin permanente de los 2primeros, evitando respuestas compulsivas, improvisadas, ante situacionesexternas crticas

f) promotor del desarrollo de todos y cada uno de sus miembros. Cada personaes considerada en s misma, con sus aportes y su valor

g) promotor del uso eficaz de los recursos humanos. La atencin personalizadaque se considera a cada persona, genera un proceso de revisin de losrecursos humanos con los que se cuenta y por tanto la posibilidad de suadecuada consideracin en funcin de los objetivos estratgicos que lainstitucin (segn su nivel) se plantee.

El Planeamiento Estratgico es un procesode aproximaciones sucesivas

participativo

dinmico

continuo

consolidador de identidad

promotor del desarrollo de todos y cada uno de sus miembros.promotor del uso eficaz de los recursos humanos.

NOTAS


19/71

18

MISION

ESCENARIO ORGANIZACION Proveedores de recursos Reguladores (Marco

Legal Normativas) Otros Actores Sujetos Destinatarios

Demanda

Historia - cultura Estructura Organizativa Grupos de Poder Recursos humanos

Valores

Visin - PropsitoRolObjetivos

OPORTUNIDADESY AMENAZAS

FORTALEZAS YDEBILIDADES

Plan de trabajo

IDENTIDAD

PROGRAMAS

Distritos/ Congregacin / Comisin

GRAFICO DE PLANIFICACION PARTICIPATIVA ESTRATEGICA


20/71

19

Paso 4:El concepto de Misin en la PPE

Si bien no existe en los diversos actores que desarrollan contenidos sobre PPE unconcepto nico respecto a lo que se denomina Misin de la institucin, la mayoracoincide en que la misma bsicamente es la formulacin de una idea fuerza que debe:Expresar (clara pero ampliamente) el sentido - razn de ser y la finalidad general de laOrganizacin.Que para que esta formulacin se constituya realmente una idea fuerza (es decir quecontribuya a la eficacia y eficiencia real de la Organizacin, esta formulacin de la Misindebe ser compartida por los miembros de la Organizacin.La definicin de la Misin institucional debe poder constituirse en una expresin delsentido de la Iglesia/ organizacin / localidad / regin debe ser vlido a mediano o

largo plazo y capaz de ser comprensivo y rector de las diversas estrategias, programas,proyectos, y acciones que la organizacin pueda ir desarrollando a lo largo del tiempo,en un proceso constante de adaptacin a las condiciones de los escenarios queenfrenta.

Por esta razn la Misin Institucional define su identidad bsica tanto hacia el exteriorde la misma (qu puede esperar la sociedad de ella) como hacia el interior de la misma,dando coherencia a sus acciones y razn de las mismas a sus miembros.

Otro elemento importante en la formulacin de la Misin es el Cmo y Quines ladefinen.En efecto si queremos que la Misin adems de definir la identidad de la Organizacinconstituya realmente una idea fuerza capaz de dinamizar todo el potencial de eficaciay eficiencia de la organizacin, la misma debe ser elaborada con la mayor participacinposible de todos los miembros de la organizacin.Aqu se trata de que todos o la mayor parte de los miembros de la organizacinprimariamente comprendan el sentido o razn de ser de la misma. Lo deseable esque lo compartan.De la profundidad con que los miembros o ciudadanos compartan la Misin de la

misma como una parte importante de su vida personal depende en gran medida elcompromiso, creatividad, etc. que aporten a la misma.

NOTAS


21/71

20

4.1. Elementos constitutivos de la Misin Institucional

La Misin Institucional debe expresar: clara pero ampliamente el sentido - razn de ser yfinalidad de la institucin.Un modo en que se trabaja y define la Misin Organizacional es considerando cuatroelementos:

1) Los valores2) La Visin y el Propsito3) El Rol4) Los Objetivos Estratgicos

Los valores: aquello que adquiere significacin esencial para la persona o el grupo y queorienta las decisiones fundamentales otorgando direccionalidad a la vida personal,institucional, etc.

La Visin y el Propsito tienen que ver fundamentalmente con una visin sinttica de la

realidad en la que la organizacin acta con valores que indican una direccionalidad enlos aportes o cambios que la organizacin pretende hacer a esa realidad y con lascapacidades globales de la institucin para intervenir en esa realidad. La Visin y elPropsito se expresan como una Imagen Objetivo general estrechamente vinculada alos elementos que sealamos y estrechamente vinculada a la historia institucional y a losvalores y percepcin de la realidad de sus fundadores.En los diversos tipos de organizaciones se expresa en sntesis tales como:

"Velar por el bien comn, la justa distribucin de los bienes sociales y laproteccin de los sectores ms vulnerables" (Un Municipio).

"Promover la capacidad de participacin, negociacin y gestin de los

sectores excluidos y la mejora en su calidad de vida" (Una ONG). Contribuir con la Misin de Dios anunciando la Palabra y compartiendo los

Sacramentos con nuestros vecinos del barrio y de nuestra sociedad,particularmente con las que ms sufren. (una congregacin)

Los valores:

La Visin y el Propsito

NOTAS


22/71

21

El Rol o Papel

Normalmente la definicin de este aspecto de la Misin tiene que ver (en especialen las Iglesias, y en el caso de las organizaciones no gubernamentales) con unprimer nivel de anlisis de los escenarios y de sus propias caractersticas(identidad) como organizacin. Esto es as porque en este momento laorganizacin debe definir principalmente en qu segmento o parte del conjunto

social se ubica Estado / Mercado / Sociedad Civil.

Este aspecto es particularmente importante en momentos como el actual en queen forma muy rpida y turbulenta se estn transformando los roles tanto delEstado, el Mercado y las Organizaciones de la Sociedad Civil.

Desde esta situacin debe definir su relacin con el resto de los actores socialespara el cumplimiento de su Visin y Propsito.

En este sentido y a los fines del trabajo sobre la Misin Institucional es importanteque la Organizacin defina claramente tanto hacia el interior de la misma cuantoen relacin al contexto social donde acta: En qu sector del contexto social seubica / Cules son las funciones especficas de este sector dentro del conjuntosocial / Cmo considera las funciones de los otros actores de la sociedad (Estado -Mercado, etc.) / Cmo considera debe desarrollarse su rol en relacin a otrossectores de la sociedad.

Este trabajo (sobre este aspecto de la Misin) debera dar como resultado: Unaclara definicin del lugar que ocupa la organizacin en el contexto social / Su

rol o roles caractersticos o identificantes / Su concepcin del rol de los otrosagentes sociales y su vinculacin e interaccin con los mismos.

La Definicin de los Objetivos Estratgicos

Este es un cuarto aspecto constitutivo de la Misin Institucional y que deviene dela definicin de: Los valores compartidos Su Visin - Propsito, expresado como una Imagen - Objetivo o Idea

Fuerza. De la definicin de su identidad institucional (y el rol o papel que puede y

debe cumplir).

A partir de la definicin de estos tres elementos y previo un anlisis de unsegundo grado de profundidad de: Los Escenarios y de sus Fortalezas yDebilidades como organizacin la misma puede fijar sus Objetivos Estratgicos.Estamos planteando los Objetivos Estratgicos en relacin a una primeradefinicin del rea geogrfica y temtica de su intervencin y del impactogeneral que se pretende en el mediano y largo plazo.

El Rol o Papel

En qu sector del contexto social seubica / Cules son las funciones especficas de este sector dentro del conjuntosocial / Cmo considera las funciones de los otros actores de la sociedad Estado -Mercado, etc.) / Cmo considera debe desarrollarse su rol en relacin a otrossectores de la sociedad.Unaclara definicin del lugar que ocupa la organizacin en el contexto social / Su

rol o roles caractersticos o identificantes / Su concepcin del rol de los otrosagentes sociales y su vinculacin e interaccin con los mismos.La Definicin de los Objetivos Estratgicos


23/71

22

Llamamos a esto definicin de "objetivos" porque implica una primera determinacin deimpacto esperamos producir en trminos cuantitativos y cualitativos y los llamamosestratgicos porque en los mismos debe comenzarse a definir las modalidades bsicasde intervencin que la organizacin utilizar para lograrlos.

Si tomamos el ejemplo de una organizacin no gubernamental que se planteaba comoVisin - Propsito: "Promover la Capacidad de Participacin, Negociacin y Gestin de

los Sectores Excluidos y la Mejora en su Calidad de Vida", en este momento esaorganizacin debera definir (1): A qu caractersticas de Poblacin se refiere, en qurea geogrfica, abordando qu tipos de problemtica (educacin, promocin deorganizaciones, movilizacin poltica, hbitat, salud, etc.).

Cul es el de nuestra organizacin Iglesia y cul el de nuestro nivel (Congregacin/Distrito/Comisin/Secretara/ otros)?

Este proceso de elaboracin bastante complejo que hemos tratado de describir debe

concluir en que: "La enunciacin (de la Misin) debe centrarse en lo que nuestra entidadrealmente intenta hacer y debe ejecutarse en forma tal que todos sus miembros puedandecir: sta es mi contribucin al logro del objetivo"(2) y tambin dice en relacin a lasposibilidades de xito de una Misin como elemento movilizador esencial de nuestrainstitucin:

En las distintas instancias de nuestra iglesia, y en la iglesia toda, debemos ser capacesde sintetizar (reelaborar y re sintetizar y re expresar en forma peridica) aquello en loque creemos colectivamente y que puede movilizarnos y comprometernos, cules sonlas oportunidades del contexto y nuestros objetivos estratgicos, en frmulas claras yunvocas capaces de movilizar el compromiso de nuestros miembros, aprovechar almximo las oportunidades del contexto y las fortalezas institucionales y en definitiva sereficaces y eficientes en el cumplimiento de los objetivos.

Se trata de construir colectivamente y en cada institucin, una "bandera" capaz dedarnos identidad hacia adentro y hacia afuera. Una "bandera" que sintetice aquello en loque realmente creemos como iglesia de comunin luterana (en el nivel en el que estemosplanificando) y que exprese tambin aquello que nos sentimos capaces de aportar conresponsabilidad, efectividad y compromiso.

Su importancia es fijar la imagen del futuro deseado, definir el rumbo, rol y papel queadoptaremos para acercarnos a la misma y servirnos de gua en la definicin deestrategias, objetivos, programas y proyectos; en nuestro caso (IELU) continuando en laconstruccin de la vida de nuestras instituciones y niveles que la conforman, dondetodas las tareas desde la ms importante hasta la ms humilde tengan un profundosentido y haciendo que todos y cada uno de los miembros nos sintamos alentados alcompromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente.

En esta etapa es fundamental recopilar todos los documentos elaborados en la Iglesiaque tienen que ver con estas definiciones y trabajar sobre los mismos; adems debuscar en el Evangelio los captulos que pueden ejemplificar los distintos momentosdel anlisis en los talleres.

(1) Teniendo en cuenta: Visin - Propsito/ Rol / Fortalezas y Debilidades institucionales yDatos del contexto.(2) Peter Drucker

Cul es el de nuestra organizacin Iglesia y cul el de nuestro nivel Congregacin/Distrito/Comisin/Secretara/ otros)?

sintetizar aquello en loque creemos cules sonlas oportunidades del contexto y nuestros objetivos estratgicos,

alentados alcompromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente.


24/71

23

Paso 4. A:TRABAJO PRACTICO

Reunidos en Taller sobre La definicin de la Misin denuestra (Congregacin/Distrito/ Comisin/otro)

Dada la cantidad de preguntas estimamos que estos se pueden hacer en 3 talleresconsecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno.Es muy rico siempre poder dividir y trabajar en pequeos grupos, si el espacio y lacantidad de personas lo permiten, por que el trabajo en pequeos grupos permiteque aquellas personas que no se animan a hablar en el plenario se puedan expresar.Si el nivel de anlisis es la congregacin o el distrito tenemos que tener en cuentaque todas sus reas, niveles estn representados (reas de jvenes, mujeres,educacin cristiana, diacona, liturgia, pastores/as, diconos/as, etc.) 1) dividir en pequeos grupos el trabajo sobre los mismos Temas;

2) compartir lo producido en plenario3) debatir sus contenidos4) elaborar una sntesis en la que todos se sientan identificados5) escribir un prrafo sinttico que contenga los contenidos elaborados por el

conjunto.6) Esa sntesis ser la primera aproximacin acordada por los participantes,

miembros de ese nivel, sobre LA MISIN que le corresponde al mismo.7) Delegar en dos o tres personas la redaccin de la misma8) Poner a consideracin de todos y reunirse nuevamente, una semana/un mes

ms tarde, a los fines de afinar su redaccin, hasta que sea aprobada portodos.

Dada la cantidad de preguntas estimamos que estos se pueden hacer en 3 talleresconsecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno.

NOTAS


25/71

24

Trabajar las siguientes preguntas o consignas.

4.A. 1. CONSTRUCCIN DE LA VISIN COMPARTIDA

1. Cuales son los VALORES que compartimos en este nivel?Comisin/Parroquia/Congregacin/distrito/otros)

2. Cul es la IELU, o cul es la congregacin... que soamos para el ao 2015?Imaginar a manera de sueo como queremos que sea, trasladados en eltiempo a esa fecha del futuro. Dejar volar nuestra imaginacin...nuestrossueos...nuestros deseos, en relacin a la misma. Compartirlos. Escribir lo quequerramos que sea.

3. Cmo imaginamos a manera de sueo la realidad/ la sociedad/ el lugar en elque estamos, tambin en el ao 2015? De igual modo que en la anteriorpregunta, soar, dejarse llevar como si tuviramos el poder de cambiarla ysoar como queremos que sea.

4. Redactar en un prrafo sntesis las respuestas de las tres preguntas anteriores.Tendremos entonces lo que llamaremos LA VISIN PROPOSITO COMPARTIDAde nuestra IELU o nivel correspondiente (segn desde dnde estemosplanificando: Parroquia/Comisin/Distrito/otros). esta VISION PROPOSITOconstituye la idea fuerza que nuclea a los miembros; ya que cada uno seidentifica ntegramente con la misma, para ser parte.

Las preguntas 2 y 3 nos permitirn proyectarnos hacia delante en el tiempo no solocon nuestra razn, sino con todo nuestro ser, incluyendo emociones y sentimientos.Ello nos permitir acercarnos mucho ms a la expresin del PROPSITO que nos une.De ah que se denomine: nuestra VISIN PROPSITO.

El propsito de esta construccin colectiva, es elaborar, redefinir o revisar, la ideafuerza que nuclea a los miembros y, en el proceso de hacerlo, se genere unimportante espacio de construccin grupal conjunta, participativo, integrador yconsolidador de la identidad de la organizacin.

NOTAS


26/71

25

4.A. 2.DEFINICIN DEL ROL SOCIAL DE NUESTRA ...(Congregacin/Distrito/ Comisin/otro)

1) En qu sector de la sociedad se encuentra ubicada nuestra Iglesia? (Estado/mercado/ Sociedad Civil) ?

2) Qu funcin consideramos que tiene y cumple en relacin al resto de la

sociedad?3) Qu esperan los dems actores sociales de nuestra Parroquia/Congregacin/Distrito/ otro?

4) Cmo se relaciona con los dems actores sociales?5) Qu hacemos nosotros qu los dems no hacen o qu nos distingue de los

dems actores sociales (o niveles de nuestra propia IELU)

Es necesario considerar aqu el nivel desde el cual estamos planificando:Congregacin, Distrito, Comisin otro. e identificar: primero: como se relaciona estenivel con el resto de la Iglesia en la que est contenido y segundo: cmo se relaciona

la Iglesia Evanglica Luterana Unida como Iglesia hacia el afuera. Distinguir ambasinstancias es fundamental para tener claridad sobre el nivel que nos ocupa.

Las preguntas anteriores nos llevan a detenernos en la propia identidad. El anlisiscompartido, el debate, la construccin del consenso de este momento, apuntadirectamente a detenernos en nuestro SER de institucin. Se genera un momentogrupal de construccin muy significativo. Estamos en el momento ms esencial denuestra mirada hacia dentro de quines somos. De ah que sea muy significativo parala consolidacin de la identidad de la organizacin en su nivel y/o como integralidad.

NOTAS


27/71

26

4. A.3. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

6) a qu tipo de poblacin queremos llegar?7) en qu rea geogrfica vamos a estar presente con nuestra organizacin?8) cules son los temas sobre los cuales vamos a trabajar?9) cmo vamos a actuar?

10) qu esperamos producir, en esa poblacin, ese lugar y esas temticas?

Se trata de delimitar la poblacin, el rea geogrfica y los temas sobre los cualesvamos a incidir. Se trata tambin de una primera aproximacin, en trminosgenerales, que iremos definiendo a medida que avancemos pero que en estemomento del proceso, es muy importante llegar a expresarla en estos trminosamplios, ms generales.

Luego del anlisis de escenarios, se ajustarn estos objetivos generales. En esesegundo momento se desarrollarn ms fundamentos, para consolidarlos. El proceso

de anlisis de esta planificacin participativa y estratgica va consolidando las basesde actuacin de nuestra organizacin, por ende de la propia organizacin en suconjunto (IELU) o el nivel que corresponde segn desde el cul se est planificando(Parroquia/ Comisin/ congregacin/ Distrito/ otros)

Es el momento de empezar a precisar. En los bloques de preguntas anteriores hemosestado ms libres definiendo desde nosotros mismos. Pero de ahora en adelantecomienzan a aparecer los lmites de la realidad y lo concreto.

NOTAS


28/71

27

5.1.Qu es el Escenario?

Llamamos escenario al mbito o realidad donde personas, grupos, organizacionesdesarrollan su vida, plantean sus objetivos, desarrollan programas, acciones y serelacionan con los otros actores sociales; conformando una red social donde interactande modos diversos. Cada uno de ellos tiene un rol y cumple una funcin a la sociedad. Setrata de los escenarios

NOTAS

Paso 5:El anlisis de escenarios en la PPE


29/71

28

5.2. Qu son los Escenarios Micro y Macro Socio-polticos-econmicos y culturales?

La realidad, tambin llamada contexto reconoce distintos niveles segn cmo se loanalice. Nos interesa describir los tipos de escenarios segn lo inmediato o mediato enrelacin al punto de partida (una organizacin, una localidad, una regin, etc.) desde

dnde se realiza dicho anlisis y su dimensin

Podemos hablar por tanto de:Escenarios I) micro y II) escenarios macro, segn la dimensin de los mismos en cuanto asu vinculacin directa con la entidad punto de referencia o unidad de anlisis y sucomplejidad.

I) Los escenarios micro son aquellos directos o inmediatos al actor desde el cual se loanaliza (unidad de anlisis). Ej.: el escenario micro de una organizacin es su barrio osector de la ciudad donde est inmersa y que acta e incide y se vincula con la

misma. En relacin a la ciudad es la propia ciudad y los factores directos que incideny actan sobre su vida social, poltica econmica y cultural (tomadas en sentidoamplio). El escenario micro de una regin es aqul que acta y se vincula de mododirecto con la regin; y as sucesivamente.

I) Los escenarios micro

NOTAS


30/71

29

II) Los escenarios macro son aquellos ms distantes, donde actan e interactan losescenarios menores o micros. Afectan la unidad de anlisis (actor de referencia) demodo indirecto, y constituyen el marco general en donde se desarrollan las redessociales, polticas, culturales y econmicas incluidas. Es decir lo general afecta e incluyelo particular. Podemos decir que lo afectan y condicionan, fijando algunas reglas o leyesgenerales que condicionan. De ah la importancia de su conocimiento y de establecer lascausas histricas y los factores que explican los datos de la realidad.

Analizar la realidad, profundizar su conocimiento desde datos provenientes de estudioscientficos, confiables, constituye lo que se denomina realizar el Diagnstico o anlisisde escenarios, tal como lo denominamos en el presente trabajo.

En los procesos de planificacin, conocer la realidad es fundamental para poder plantearlas estrategias, lneas de accin, ms adecuadas y apropiadas para orientar la direccin alos objetivos planteados y la Visin Compartida. Permite ajustar la direccionalidad delas acciones, desde la percepcin de la realidad segn nuestros valores e ideologa, desde

los fundamentos y desde la propia identidad. El diagnstico se completa con el anlisisde la propia unidad de anlisis o actor desde donde se est planteando la planificacin.

En el planteo de planificacin participativa y estratgica que estamos desarrollando,adems de los datos de carcter cientfico, confiables, de carcter estadsticos,bibliogrficos, sistematizados, etc.; es muy relevante lo que los participantes de laIglesia, organizacin, ciudadanos de la localidad, municipios de la regin, etc,consideran respecto a sus propias realidades, cmo la perciben, qu priorizan comoproblemas y cmo causas y cmo analizan la realidad.

II) Los escenarios macro

NOTAS


31/71

30

5.3. Cules son las Oportunidades y las Amenazas de losescenarios?

Otra caracterstica del anlisis participativo de los escenarios en esta metodologaparticipativa de planificar, es que la misma es un instrumento til para dar respuestas alas necesidades y a los intereses comunes; muy gil y dinmico para actuar con rapidez

y para encontrar caminos alternativos desde el conocimiento de la realidad, teniendo encuenta hacia dnde queremos actuar y hacerlo desde la propia identidad: lo quesomos, lo que la Iglesia es. Para ello se analizan los escenarios segn dos dimensiones:Oportunidades y Amenazas.

Es importante identificar qu factores son oportunidades y qu factores son riesgos,para la propia identidad de la organizacin/localidad/regin, etc. en funcin de laVisin Compartida del actor de referencia. Oportunidades: son los factores delcontexto, identificados y favorables para nuestras organizaciones, como por ejemplo elaumento del financiamiento del Estado o de las empresas destinado a las organizaciones

comunitarias, leyes que favorezcan el tratamiento de los derechos del nio, la mujer,otras. Amenazas: son los factores negativos adversos del entorno que afectan y hacenpeligrar la vida de nuestras organizaciones, como por ejemplo la crisis socio econmicadel pas, la desnutricin que se expande en los nios de toda la Provincia; las dificultadesde obtencin de recursos genuinos en los Municipios, etc.. Dicho anlisis favorece elconocimiento de la propia entidad y la reflexin, lo que refuerza la identidad y suposicionamiento ante el contexto. Es decir, el anlisis as realizado fortalece la identidadactoral al establecer una integracin entre: a/ quines somos, b/ hacia dnde queremosir y c/ dnde estamos parados. Por otro lado conocer y analizar en esta secuencia deanlisis, qu oportunidades encontramos en el escenario implica una apertura paraencontrar caminos alternativos, an a pesar de las circunstancias adversa y por otro lado,tener en cuenta las amenazas o riesgos y estar atentos a los mismos, protegeanticipadamente a la organizacin/localidad/regin cuando previene posiblesadversidades y planifica tenindolos en cuenta y tratando de sortear las mismas.

NOTAS


32/71

31

5.4. Qu son los escenarios a futuro?

Imaginar cmo sern los escenarios en los prximos aos, permite anticiparse ypreparase ante posibles situaciones facilitadoras u obstaculizadoras de la propiaidentidad, sus objetivos, acciones, de nuestra Iglesia y tener en cuenta qu se requierepara enfrentar las situaciones de mximas y de mnimas oportunidades.Si podemos construir un escenario futuro e imaginar cmo sern las vinculaciones y lasdecisiones previstas en el mismo; podremos imaginar cmo deberemos posicionarnosante cada circunstancia imaginada. Ello implica considerar qu cambios se deben haceren la propia Iglesia, organizacin/ localidad/ regin, a los fines de mantener la identidady avanzar hacia los objetivos que se propone. Significa estar atentos a los cambios, ydispuestos a realizar las modificaciones internas que se evalen necesarias, de modo deasegurar lo ms posible que las decisiones que hacen a la propia entidad, quedan en laspropias manos del actor, ejercindolas con mayor madurez y seguridad. Realizar eseanlisis previendo las circunstancias ms negativas por un lado y ms positivas por elotro, posibilita prever cmo prepararse ante una u otra, no ser sorprendido sin que

podamos actuar y tomar decisiones previo anlisis crtico racional.Este proceso no resuelve los problemas pero colabora a enfrentarlos con mayorracionalidad, permite estar mejor posicionados en la realidad y disminuye lasposibilidades de ser avasallados por el contexto sin resistencia alguna.

Todo esto colabora sensiblemente en el fortalecimiento institucional deseado que esindispensable para posibilitar la actuacin entre actores con autonoma y decisin,capaces de aportar lo propio de cada uno, evitando o disminuyendo en la mayormedida posible las relaciones dependientes, de sumisin y dominacin entre los mismosque desvirtan la construccin colectiva que exige que cada actor acte desde su propiaidentidad, ejerciendo su rol social desde su propio ser.

Imaginar cmo sern los escenarios en los prximos aos, permite anticiparse ypreparase ante posibles situaciones facilitadoras u obstaculizadoras de la propiaidentidad, sus objetivos, acciones, de nuestra Iglesia y tener en cuenta qu se requierepara enfrentar las situaciones de mximas y de mnimas oportunidades.Si podemos construir un escenario futuro e imaginar cmo sern las vinculaciones y lasdecisiones previstas en el mismo; podremos imaginar cmo deberemos posicionarnosante cada circunstancia imaginada. Ello implica considerar qu cambios se deben haceren la propia Iglesia, organizacin/ localidad/ regin, a los fines de mantener la identidady avanzar hacia los objetivos que se propone. Significa estar atentos a los cambios, ydispuestos a realizar las modificaciones internas que se evalen necesarias, de modo deasegurar lo ms posible que las decisiones que hacen a la propia entidad, quedan en laspropias manos del actor, ejercindolas con mayor madurez y seguridad. Realizar eseanlisis previendo las circunstancias ms negativas por un lado y ms positivas por elotro, posibilita prever cmo prepararse ante una u otra, no ser sorprendido sin quepodamos actuar y tomar decisiones previo anlisis crtico racional.Este proceso no resuelve los problemas pero colabora a enfrentarlos con mayorracionalidad, permite estar mejor posicionados en la realidad y disminuye lasposibilidades de ser avasallados por el contexto sin resistencia alguna.

NOTAS


33/71

32

Las oportunidades y riesgos que ofrece elcontexto se definen a partir de nuestra (Iglesia,organizacin, nuestra localidad, nuestra regin);

la misin que se propone y los objetivos

estratgicos que se plantea

NOTAS


34/71

33

5.5. Cmo construir el MAPA DE ACTORES DE NUESTRAIGLESIA/Distrito/ /Congregacin/Comisin/otro?

El Mapa de Actores de un grupo, organizacin, institucin, etc., constituye unaconstruccin de la propia organizacin. Se trata de identificar todos los actores

significativos con los que ese grupo/organizacin/etc. mantiene relaciones.Realizar el listado, posibilita hacer una cuidadosa mirada sobre nuestras relaciones ytambin resalta las ausencias. Provoca la mirada sobre los vnculos, y muestra laactuacin del grupo/organizacin/etc. en el contexto y en relacin dinmica conotros.

NOTAS


35/71

34

5.6. Cmo analizamos los escenarios?

Dimensiones para el Anlisis de los escenarios

En el escenario o contexto hay actores y personas que se relacionan con nuestras

organizaciones en carcter de:

Proveedores Sujetos Beneficiarios/ Destinatarios Reguladores Otros semejantes (Iglesias/Organizaciones)

1. ProveedoresSon los actores sociales (personas o instituciones) que proveen a laorganizacin/localidad/regin, los recursos que necesita para concretar los objetivosque se propone (estos recursos pueden ser humanos, tecnolgicos, financieros, otros).Por ejemplo: la Municipalidad puede serlo para las organizacionessociales/localidad/regin, la Provincia para la Municipalidad, etc.

2. Sujetos beneficiarios / destinatariosSon aquellas personas, organizaciones, sectores de la poblacin a las que dirigimos ohacemos llegar los servicios y productos de nuestra organizacin (como por ejemplo, los

jubilados, las personas de nuestra organizacin, los jvenes, los nios, etc. )

3. ReguladoresSon los actores sociales (personas o instituciones) que regulan, o enmarcan nuestroaccionar a travs de leyes, reglamentos, directivas y polticas que influyen en la vida y elaccionar de nuestra organizacin/localidad/regin/otros (como por ejemplo la Direccinde Personas Jurdicas, los Estatutos de la Organizacin). Tambin lo son los aspectos y/opautas que estos fijan.

4. Otros actores semejantes (Organizaciones/Iglesias/otros)

Son otras organizaciones, pblicas o privadas que realizan acciones similares a las

nuestras. Es importante tener en cuenta que estas organizaciones/ localidades/ regionesson complementarias; con las cuales podemos intercambiar servicios o productos yrealizar actividades, programas, proyectos conjuntas (por ejemplo intercambiarservicios con otras Organizaciones de la zona; disear, y ejecutar proyectos o programasconjuntamente o articuladamente, etc)

Una vez desarrolladas cada una de las dimensiones mencionadas, al realizar la lectura oanlisis de los escenarios debemos tener en cuenta las oportunidades y las amenazasque para el cumplimiento de la misin y fines institucionales/ visin compartida de la

localidad y de la regin; nos plantean los escenarios o realidad en la que nos movemos,en relacin a cada una de ellas.


36/71

35

Reunidos en Taller/ es sobre El anlisis de los Escenariosde nuestra ...... (Congregacin/ Distrito/ Comisin/otro)

Dada la cantidad de preguntas estimamos que estos se pueden hacer en 3 o 4talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno.

Si son muchas personas,1. dividir en pequeos grupos el trabajo sobre los mismos Temas;

2. compartir lo producido en plenario3. debatir sus contenidos4. elaborar una sntesis en la que todos se sientan identificados5. escribir un prrafo sinttico que contenga los contenidos elaborados por el

conjunto.Esa sntesis ser la primera aproximacin acordada por los participantes,miembros de ese nivel, sobre EL ESCENARIO actual y futuro (inmediato).6. Delegar en dos o tres personas la redaccin de la misma7. Poner a consideracin de todos y reunirse nuevamente, una semana a un

mes ms tarde, a los fines de afinar su redaccin, hasta que sea

consensuado por todos.

Dada la cantidad de preguntas estimamos que estos se pueden hacer en 3 o 4talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cada uno.Si son muchas personas,

NOTAS



37/71

36

Trabajar las siguientes preguntas o consignas.

1. DEFINIR EL ESCENARIO MACRO, ES DECIR EL MS GENERAL,EL MS DISTANTE.

1) Cul es el modelo de sociedad en la que vivimos? Sealar los principales aspectos

en lo a/econmico; b/ lo social; c/ lo cultural; d/ lo poltico; e/ lo religioso; f/ otros2) Poner un nombre a estos escenarios y este modelo3) Ofrecen estos escenarios, Oportunidades para nuestra organizacin? Cules?,

Por qu?4) Ofrecen Amenazas? Cules? Por qu?5) Cmo nos imaginamos que va evolucionar esta realidad, estos escenarios, en

los prximos 3 aos?

Se trata de tener un marco muy general, y compartir este diagnstico general peroque da cuenta de cmo vemos a la realidad, cul es nuestra percepcin de la misma.Esta mirada tiene que ver directamente con los objetivos estratgicos que revisaremosnuevamente luego de este anlisis. Guardan coherencia con la misma. Tiene que vercon los valores y la ideologa que compartimos. Es el momento de que salgan adebate algunos aspectos en relacin a los cuales no siempre hay consenso. Loimportante es identificar las diferencias. Plantear las diferencias que coexisten en lointerno de nuestra organizacin y colocarlas en un lugar del proceso: coexistencia; onecesidad de resolucin (porque entran en choque con la misin, por ejemplo)

NOTAS


38/71

37

2. DEFINIR EL ESCENARIO MICRO, EL MS TANGIBLE, EL MSCERCANO

2.1. CONSTRUIR EL MAPA DE ACTORES DE NUESTRAORGANIZACIN (Congregacin / Distrito / Comisin / otro)

1) Con qu organizaciones nos relacionamos directamente?Realizar el listado de todas las organizaciones de Iglesia y otras con las quemantenemos algn tipo de relacin2) Priorizarlas segn la intensidad de relacin que tenemos y segn el peso quetiene en nuestra organizacin

NOTAS


39/7138

3. ANALIZAR LOS ESCENARIOS CON LAS 4 DIMENSIONESSELECCIONADAS: PROVEEDORES; REGULADORES; OTROSSEMEJANTES; Y SUJETOS DESTINATARIOS

Distribuir el listado anterior en el grfico 2. (Pgina siguiente) ; segn las siguientes

preguntas inmediatas:

3.1. Los proveedores1) cules son los proveedores de recursos (en el sentido amplio) de nuestraorganizacin?

Se trata de revisar ampliamente de dnde proviene todo lo que usamos para nuestrofuncionamiento; con quines nos relacionamos en esos trminos. Y analizarlos enfuncin del futuro que estamos considerando en la planificacin.

3.2. Los reguladores1) cules son los reguladores tanto las leyes escritas y explicitadas; como lastcitas, sociales y culturales, pero que actan sobre nosotros con fuerza (ej.culturales: nuestra concepcin sobre pobreza, divorcio, Iglesia, estado, gnero, otras,etc.)?

a. cules son las que actan como limitaciones a nuestra organizacin?b. cules son facilitadoras para nuestra organizacin?

Esto permite ubicar a quienes estn en contacto dinmico y activo con nuestra

organizacin y cunto significan (positiva y negativamente) o como aporte facilitadoru obstaculizador para nuestros objetivos y segn nuestra identidad.Significa estar posicionados en relacin a los otros, para movernos y planificar segnla realidad y no solo segn nuestros anhelos.

NOTAS


40/71

39

3.3. Los Otros semejantes

1) cules son los otros semejantes, que actan en el mismo contexto?

Lo importante es buscar la complementariedad y evitar las superposiciones, sobre losmismos aspectos. Ej. Si nuestra congregacin est planteando crear una guarderapara los nios de 0 a 4 aos del barrio ms pobre que est en el lugar; tener en

cuenta si no existe ya en el lugar un servicio semejante. En tal caso, nos obliga a remirar la realidad y planificar otra idea. Tambin en este momento del anlisis surgendiferencias entre los participantes, que cunto ms se debatan (evitando el conflictointil o sin salida), ms aportan a la consolidacin de la organizacin. Son momentosde e ejercicio del respeto al otro/a, a sus ideas, a la diversidad, etc. Se vanproduciendo transformaciones y creciendo al interior de la organizacin, cuando sondirigidas con valoracin de cada parte y sus posiciones.

3.4. Los Sujetos destinatarios . La demanda y su evolucin

1) cules son los sujetos destinatarios, de nuestra organizacin ( Parroquia/Comisin/ Congregacin/ Distrito/ otros)?

2) qu nos est demandando actualmente la sociedad a nosotros, (la demandaa nuestra organizacin)?

3) cmo pensamos que va a evolucionar esa demanda en los prximos tresaos?

4) cul demanda proviene de dentro y cul proviene de fuera de la organizacin(puede ser otros niveles de la propia IELU; ej. que demanda la Congregacinal Distrito? O viceversa. O puede ser una demanda que provenga de fuera de

la IELU: qu demanda la sociedad o el barrio a la Congregacin?

En relacin a la demanda, es muy importante identificarla y pensarla a futuro, ya quese trata de un proceso de planificacin y tenemos que tener muy en cuenta laproyeccin que estamos imaginando, porque nuestro plan debera responder enalguna medida a dicha realidad o dimensin.Es muy importante considerar la demanda que proviene de nuestros miembros y lademanda que proviene de fuera de la IELU. Y definir cul se prioriza o qu lugar leotorgamos a cada una.

NOTAS


41/71

40

Grafico 2. ANLISIS DE ESCENARIOS Y MAPA DEACTORES DE LA ORGANIZACIN (Parroquia/ Comisin/Congregacin/ Distrito/ otro IELU)

Proveedores

ReguladoresOtros Semejantes

Sujetosdestinatarios

Organizacin


42/71

41

6.1. Por qu analizamos la Organizacin(Iglesia/Distrito/Congregacin/Parroquia/Comisin/grupo/otro)?

LA ORGANIZACIN(3)

El objetivo es brindar algunos elementos que posibiliten mejorar los modos cmo vamosa hacer y con qu el Plan estratgico de la Organizacin.Cuando nos referimos al Plan estratgico nos estamos refiriendo a la enunciacin de los

caminos, acciones o mecanismos a seguir para cumplir con los Objetivos Estratgicos,p a r t e c o n s t i t u t i v a d e l a M i s i n d e l a O r g an i z a c i n , n u e s t r aIglesia/Distrito/Congregacin/Parroquia/Comisin/grupo/otro (ver PASO 4 del presentetrabajo).La Planificacin, es una herramienta que aporta a lograr la consolidacin de laOrganizacin.En la medida en que ajustemos las planificaciones existentes en la Organizacinrealizaremos un mayor anlisis de los elementos que intervienen, se definirn msprecisamente los objetivos a lograr con cada una de las tareas, se podrn evaluar losporqu de los resultados, para introducir los cambios necesarios.

Por lo tanto la Organizacin ir logrando niveles de eficacia y eficiencia, cada vez msaltos y se ir cerrando el abismo existente entre los discursos y la accin de laOrganizacin. Elementos, estos ltimos, necesarios para ir logrando la consolidaciny el fortalecimiento organizacional indispensable para la sobrevivivencia de laOrganizacin, pero por sobre todas las cosas mejorar cada vez ms en calidad ycantidad aquello por lo cual existen, sus objetivos estratgicos.

NOTAS

Paso 6.:El anlisis de la organizacin

(3)Jos Scavuzzo, Graciela Maiztegui, Marina Buthet; La PlanificacinOperativa, documento interno SEHAS, Ed. Crdoba, 1996.


43/71

42

6.2. Qu es una Organizacin?

Una organizacin es un grupo humano intencionalmente constituido para el logro delos objetivos que se plantee y que acta en un tiempo y lugar determinado.La interaccin de los miembros de la organizacin y la cohesin mnima necesaria es loque le da unidad, continuidad y sentido.Esa interaccin se puede analizar en dos planos que son interdependientes. Por unaparte esa integracin est regulada por procesos interpersonales (las relaciones entrelas personas miembros del grupo, organizacin, etc.). Se ponen en funcionamientomecanismos de identificacin (con la autoridad, entre pares), necesidades, motivacionesy ansiedades que encuentran en el mbito organizacional probabilidades de expresin yexpectativas de realizacin. Por otra parte, la integracin opera a travs de un sistema deroles interrelacionados, explcito e implcito, que conforman una estructura susceptiblede ser definida en trminos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichosroles. El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula losroles y sus interrelaciones. Se trata de un sistema sancionado al que los miembros

consienten acatar dentro de los lmites de la Organizacin(4).

La organizacin desarrolla ciertas actividades bsicas, con determinados modos ytecnologas que caracterizan el trabajo y las relaciones. Una organizacin funciona en unambiente (contexto externo/escenarios), con el cual se interrelaciona y se influyenmutuamente. El contexto se ha tornado crtico dado lo cambiante del mismo en estaspocas. Actualmente cuando se realizan anlisis de contexto, futuros, se prefiere hablarde escenarios posibles, y se plantean distintas alternativas posibles.

Edgard Schein define a la organizacin como...la coordinacin planificada de

actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsitoexplcito y comn, a travs de la divisin de trabajo y funciones y a travs de una jerarquade autoridad y responsabilidad (5).

Segn Schlemenson Aldo la organizacin configura un grupo humano complejo, queacta dentro de un contexto tmporo espacial complejo, especialmente ydeliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas.Otra definicin es:La organizacin es un sistema socio tcnico integrado deliberadamente constituido

para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de sus miembrosy de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido(6).

En definitiva en nuestro concepto organizacin es toda agrupacin social que,articulada como totalidad, tiene voluntad de constituirse con un nmero determinadode miembros, una diferenciacin y distribucin de funciones y responsabilidades (roles)y procedimientos definidos, para obtener los resultados de acuerdo con sus fines yobjetivos. Est inserta en un contexto socio econmico cultual y poltico con el cualguarda relaciones de intercambio y mutua determinacin.

(4) Schlemenson Aldo: Cap. 6 La Perspectiva tica en el anlisis organizacional - Bs. As.Paidos - 1990(5) Edgard H. Schein. Psicologa de la Organizacin P.H.H. 1982(6) Schlemenson Aldo. Cap. 2 Anlisis Organizacional y Empresa Unipersonal Paids 1993


44/71

43

6.3. Qu significa la organizacin en cada personamiembro /a?

Es en la organizacin donde las personas se expresan de diferente modo, se relacionacon otras, realizan tareas, etc. Estas vivencias producen cambios. Por ejemplo, Juan esuna persona de 30 aos, que trabaja de albail y cree que nunca podr realizar otras

tareas que no sean manuales, (no ha completado la primaria). Juan es elegido secretariode la Congregacin de su comunidad, teniendo que capacitarse para realizar una seriede tareas administrativas, las cuales al cabo de un tiempo, realiza con eficiencia, sindescuidar su participacin activa en el Consejo de la Congregacin en las decisiones ygestiones de la misma. Toda esta experiencia produce en Juan cambios en su persona, endistintos niveles. Aumenta la confianza en s mismo y sus capacidades, mejora surelacin con los dems, etc., repercutiendo esto positivamente en su trabajo y en elfuncionamiento de su hogar, su vida personal en general.

Es en esta organizacin donde el sujeto tiene comprometida su personalidad. El hombre

y la mujer encuentran en las organizaciones, un soporte, un elemento de seguridad, deidentidad, de pertenencia, de insercin social.

Siguiendo con el ejemplo citado anteriormente, Juan ahora dice ...yo soy de laComisin de la Congregacin de la IELU..., se siente ms seguro; se siente cada vezms parte de su comunidad, a cuya realidad est aportando para mejorarla y susotros miembros se lo reconocen.

NOTAS


45/71

44

6.4. Qu son los conflictos en la organizacin y por qu seproducen?

Otro aspecto importante de las Organizaciones son los conflictos. Cuando estos seproducen y en particular los interpersonales es necesario advertir que estn actuandodos tipos de condicionantes:

Las personalidades individuales y su forma de expresin. Los factores de la propia organizacin que facilitan o retro alimentan estos

conflictos.Muchas veces se piensa que dado que las organizaciones est formadas por personas,cambiando a estos se solucionan los problemas, sin tener en cuenta que tambin influyeel encuadre organizacional en crear las condiciones necesarias para el cumplimiento deltrabajo o actividad de cada uno de sus miembros.

Un ejemplo de esto lo puede constituir la siguiente situacin que se plantea en laCongregacin donde Juan es el secretario. Carlos, que es el tesorero, se peleaconstantemente con Mara, que es la encargada de la Comisin de Damas/Mujeres,debido a que segn Mara, Carlos no le facilita el dinero con la celeridad necesaria parahacer las actividades de la comisin: preparar una feria de dulces y otras artesanas paravender y recaudar ms fondos para los nios pobres de la localidad. Carlos plantea queMara solo quiere tener el dinero y ser quien decide cundo efectuar las compras y lospagos por ser muy personalista. Estas discusiones no cambiarn aunque Carlos yMara dejen o cambien en sus cargos. Tal vez solo cambian las caractersticas de estasdiscusiones: ms o menos explcitas, con ms o menos gritos, pero no sern muydistintas; ya que la solucin pasa tambin por ajustar la metodologa de la relacin entreestos dos sectores de la Iglesia, y aceptar que por perfecto que sea el esquema defuncionamiento y los acuerdos que tengamos; siempre subsiste un nivel de conflictoaunque sea mnimo.

Durante el proceso de su desarrollo y socializacin el individuo internaliza una imagende la autoridad y de las organizaciones por las que pasa. Estas experiencias constituyenas un soporte en la configuracin de su identidad. Cuando se inserta en una institucinreal y concreta, que tiene determinadas caractersticas, se vincula con ella a partir deimgenes de autoridad y experiencias anteriores en otras organizaciones, previamenteinternalizadas, y que tien de subjetividad la percepcin de esta institucin actual. Pero asu vez la organizacin tiene cualidades objetivas que la hacen ser mejor o peor para lossujetos y para los objetivos para los que fue creada. El anlisis y el conocimiento de losconflictos y motivaciones inconscientes que pueden verse potenciados en un mbito

organizacional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre organizativocontinente de dichos aspectos.(7)

Cuando se emprende una tarea de cambio planificado en una organizacin es de vitalimportancia tener en cuenta lo anterior.Volviendo al ejemplo de las discusiones entre Carlos y Mara, es posible que Mara a lolargo de su vida personal tenga ciertas caractersticas de personalidad que le ocasionepermanentemente ciertos roces con las personas que representan autoridad para ella oque de algn modo limitan su accionar. Esto de por s puede provocar algn tipo deconflicto, pero no invalida la necesidad de que la Congregacin cree un mejor mbito

de dilogo entre los dos actores (Carlos y Mara) para coordinar mejor las tareas entreambos.

(7) Schlemenson Aldo, op. Cit.


46/71

45

6.5. Cul es la diferencia entre ser un grupo y ser unaorganizacin?

Es muy importante tener en cuenta la diferencia entre un grupo y unaorganizacin. El grupo es un conjunto de personas que se renen e interaccionanentre s con escasa o nula formalizacin. Las relaciones se dan cara a cara y se crea

un compromiso y conocimiento personal entre sus miembros. Se ponen en juegoemociones primarias y los roles, por lo general estn indisolublemente ligados a unadeterminada persona. Un ejemplo de esto puede ser un grupo de amigos, que serene peridicamente a conversar de diversos temas cotidianos mientras compartenrondas de mates.

grupoorganizacin.

NOTAS


47/71

46

6.6. Por qu y para qu se necesitan los acuerdos explcitoso normas?

En las organizaciones como fenmeno diferencial, comienza a surgir en distintamedida y en relacin al tamao de la misma, el anonimato. Esto quiere decir que losroles se independizan en alguna medida, de las personas. En las organizaciones se

hace necesaria la existencia de acuerdos explcitos referidos a roles, funciones, fines,objetivos y otros factores que den marco de encuadre a las acciones de la personas.

NOTAS


48/71

47

6.7. Cmo analizamos la organizacin (Iglesia/Distrito/Congregacin/ Parroquia/ Comisin/ otra )?

Cules son las Dimensiones para el Anlisis de unaOrganizacin?

El hecho de dividir la realidad de la organizacin en distintas dimensiones es unartificio para poder analizarla. La organizacin es una totalidad, por lo tanto, surgenpermanentemente superposiciones y diversas relaciones de causalidad mutua entre lasdistintas dimensiones. Es por ello que siempre que consideremos una dimensindebemos tener en cuenta al resto.

Dimensiones relevantesLas dimensiones relevantes para el anlisis organizacional (8) son:

1- El Proyecto2- La tarea y la Tecnologa3- La estructura organizativa4-Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial5- Los recursos humanos6- Los grupos internos de poder7- El contexto

Dimensiones relevantes

NOTAS

(8) siguiendo a Aldo Schlemenson


49/71

48

1- El proyecto

Toda organizacin nace para la realizacin de un determinado objetivo. Objetivo quetiene que satisfacer a los miembros de su organizacin y tambin, en algunos casos aotros beneficiarios an cuando no son miembros.Por ejemplo, la IELU a travs de sus acciones educativas, con un Jardn de Infantes en laComodoro Rivadavia, en Chubut o la formacin de promotores/as de salud enResistencia, Chaco o del acompaamiento a un puesto de salud de Garupa, Misiones; seplantea como objetivo colaborar en la solucin de algunos temas de educacin y saludde ambas comunidades respectivamente. Por un lado satisface las necesidades de losmiembros de la comunidad (no socios de la organizacin), brindndoles el servicio deeducacin y salud (segn los ejemplos); y por otro satisface las necesidades de lospropios miembros de la Iglesia.

Esto que hemos desarrollado abarcara el Proyecto de la organizacin.El Proyecto acta como bisagra entre la realidad organizacional, y la realidad socialdonde esta organizacin est inmersa.

Las necesidades sociales dan origen a las organizaciones; las organizaciones producenen lo social nuevas significaciones, este movimiento continuo y dialctico le confiere elcarcter de historicidad.Productoras y producidas por lo social, las organizaciones son parte de un procesoabierto de mutua determinacin.Si la tarea emprendida para hacer funcionar el Jardn de Infantes y la Formacin depromotores/as de salud con resultados positivos, puede aumentar la credibilidad de laorganizacin y sta afianzarse para desarrollar otras acciones.En la determinacin del Proyecto est implcito un anlisis de contexto donde sevisualizaron amenazas y oportunidades, limitaciones internas y externas, etc. (ver puntoAnlisis de Escenarios)El proyecto no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su explicitacinsiempre representa una sntesis parcial, dado que la realidad externa e interna (de laorganizacin) aportan constantemente datos nuevos que es menester poder analizarlosy usar la creatividad para adaptar el proyecto a esta realidad.

1- El proyecto

NOTAS


50/71

49

2- La tarea y la tecnologa

Del proyecto de la organizacin surgen los objetivos. Que representan los resultadosesperados o productos a obtener.Podemos pensar a la Iglesia, a la organizacin, como un aparato complejo o como unamquina donde por un lado entran insumos y por el otro sale productos:

2- La tarea y la tecnologa

NOTAS

En este caso los productos son la tarea principal de la organizacin. En los ejemplos quevenamos desarrollando los productos seran soluciones al cuidado y educacin de losnios pequeos y al cuidado de la salud de la comunidad... . Los insumos pueden serdiversos, entre los que podemos nombrar: dinero, asistencia tcnica y religiosa, mano deobra, etc. La forma especfica en que estos insumos se combinan unos con otros para darcomo resultado final el producto, es la Tecnologa. (Algunos llaman a este procesometodologa).Esta dimensin corresponde enteramente a la organizacin interna y puede sercontrolada desde adentro de la misma.

Organizacin(Iglesia, Congregacin,

Parroquia, otras)

Insumos Productos (Tarea)

TECNOLOGIA


51/71

50

3- La estructura

Podemos decir que estructura es el conjunto de roles oficialmente definidos y aceptados,y sus interrelaciones mutuas. Esto permite que la organizacin sea independiente en sufuncionamiento, de las personas que ocupan distintos roles. Por ejemplo, si Juan es elpresidente de la Comisin Directiva de la congregacin y Carlos el tesorero, cuandoestn claramente determinadas las funciones de ambos, si cambian los roles debido a

una eleccin y Juan pasa a ser el tesorero y Carlos el presidente, el funcionamiento de lacongregacin no debera cambiar sustancialmente, ms all de los cambios lgicos quese produzcan por las diferencias de personalidad entre cada uno. Esta continuidad esimportante para poder mantener a la congregacin en funcionamiento, en su defecto acada cambio de personas se debera empezar todo de nuevo.En un sentido ms amplio, el trmino estructura supone:

a- El organigrama, que constituye la forma grfica por medio de la cual se presentan lasreas de actividad, los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formalb- La definicin de las funciones que se asignan a cada miembro o puesto que se ocupac- La descripcin de las tareas a travs de las cuales se cumplen las funciones de cadamiembro o puesto que se ocupad- El mecanismo de las comunicaciones formales.e- Los distintos tipos y niveles de autoridad.f- Las relaciones entre sectores y de stos con dependencias externas (10)

3- La estructura

abc-d-e-f-

NOTAS


52/71

51

3.1. Distintas organizaciones superpuestas en una misma organizacin

Otro aspecto a tener en cuenta es que se pueden visualizar en cualquier organizacin 4estructuras determinada: la estructura formal u oficial, la existente en organigramas,documentos, etc., la estructura presunta, que es la que los miembros perciben comoreal, la existente que es la que opera y se puede inferir a travs del anlisis, y por ltimo larequerida, que es la que la situacin necesita.La falta de claridad, discriminacin y resolucin satisfactoria de las contradicciones entreestas cuatro formas organizativas da lugar a un sinnmero de disfunciones quefavorecen la ineficiencia, la aparicin de tensiones y los conflictos.

Podemos agregar que el establecimiento de una estructura claramente explicitada,independiza los roles de las personas, lo que permite que mientras el rol se mantienerelativamente fijo, las personas puedan rotar, hecho este que obedece a una necesidadde supervivencia y de solidez de las organizaciones en el tiempo. A mayor tamao de laorganizacin es mayor su grado de formalizacin y de explicitacin de roles.

3.1. Distintas organizaciones superpuestas en una misma organizacin

NOTAS


53/71

52

4- La integracin psicosocial

En toda organizacin se producen interrelaciones entre sus miembros. Tambin ennuestra IELU. En este plano siempre las personas tenemos nuestra percepcin de larealidad. Esta percepcin siempre est teida de nuestros propios mecanismos dedefensa, de resistencia al cambio, de temor a lo desconocido. El nivel de resistenciatiende a aumentar en situaciones de tensin dentro de la organizacin. Por lo tanto la

percepcin concreta de la realidad siempre est afectada en mayor o menor medidatanto a nivel de las interrelaciones interpersonales como a nivel de la organizacin.Es necesario, dar espacio para la mayor explicitacin posible de conductas einterpretaciones a travs de un mbito adecuado para poder permitir deslindar erroresexpectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantasa ysubjetividades.

Por ejemplo, reuniones peridicas en las cuales los miembros de la organizacin queparticipan puedan plantear los problemas con que se enfrentan. Es imprescindible que el

o los coordinadores de estas reuniones puedan ser lo ms neutrales posibles, en las pujasdentro de la organizacin. Para ello es necesario prepararse. Esto permite que losproblemas se expliciten dentro de un clima de trabajo constructivo, a travs de distintostipos de interacciones (sealamientos, detectando temas significativos, aportandosntesis, transformando supuestos irrealistas y conflictos en temas para analizar); conmucho respeto y consideraciones mutuas.Si tenemos por ejemplo, dos miembros relevantes de la Congregacin, que estnpeleados entre s y desconfan uno del otro, trayendo aparejados problemas operativos ala organizacin; en la mayora de los casos en que se da esta situacin, ambos miembrosdesconocen las tareas que realiza el otro y las caractersticas de las mismas, por lo tanto

al juzgar el comportamiento del otro, lo hace basndose en lo que l supone que haraen ese momento o ante esa situacin.

Es asombroso como gran parte de estos problemas se atenan cuando se realizanreuniones de informacin y de anlisis de problemas; con apropiada coordinacin queposibilite el manejo de la situacin de conflicto.

Un punto importante a remarcar de las reuniones es que deben centrarse en aspectosrelacionados con la tarea y el trabajo, ya que el conflicto, (ms all de las posiblesdiferencias afectivas y personales), a resolver es en relacin a poder mejorar la calidady la cantidad de lo que tiene que ver con la tarea comn de la Congregacin. Deeste modo se tiende a evitar lo ms posible, que acten los mecanismos psicolgicosms primarios, (a nivel solo de afecto), teniendo en claro que nunca se pueden evitartotalmente.

4- La integracin psicosocial


54/71

53

5- Aprovechamiento de los recursos humanos

Un primer punto a tener en cuenta es que en el desarrollo de las actividades de lacongregacin u otros niveles, a travs de la realizacin de las mismas, las capacidadespersonales de las personas tienen una plena expresin y a partir de all se vanestructurando el sentimiento de dignidad personal y la autoestima. A ella tambinaportan los vnculos interpersonales dentro de nuestra organizacin.

Este concepto es fcilmente visible en el cambio que se produce en las personas quellevan adelante procesos organizativos comunitarios. Personas que de tener elsentimiento de desvalorizacin casi total, (lo que lleva a una posicin cada vez mspasiva y dependiente), han fortalecido su autoestima a travs de agruparse en unaorganizacin y comenzar a desarrollar y ejecutar proyectos y alcanzar logros concretos.

En toda organizacin (laboral, religiosa, comunitaria, etc.) surgen los fenmenos deinsatisfaccin y quejas que son la expresin de sentimientos y expectativas de equidad y

justicia.

Las experiencias de arbitrariedad o de falta de equidad entre los miembros de laorganizacin aumentan la irritabilidad y las ansiedades persecutorias que desgastan lasrelaciones personales y se enrarece el clima del espacio disminuyendo las posibilidadesde sus realizaciones.

Toda organizacin debe tener claro su poltica de premios y castigos, las normas que larigen, los roles de cada uno, con el fin de poder mantener una interrelacin lo msexplicitada posible. Estas son condiciones necesarias para potenciar los aspectos msmaduros de la personalidad. En las organizaciones comunitarias, en las Congregacionesy otras, son muy comunes las discusiones y/o peleas porque se aplic mal el reglamento

o no se lo aplic de ningn modo. Estas situaciones provocan un desgaste excesivo enlas relaciones y pueden llegar a paralizar la organizacin.

Pensar y escribir ejemplo:

5- Aprovechamiento de los recursos humanos

dignidad personal y la autoestima.

premios y castigos,

Pensar y escribir ejemplo:


55/71

54

NOTAS

Como vemos, tener en cuenta estosaspectos no es slo una cuestin tica, sinoadems de orden prctico. Aquello que sepercibe como justo y que es susceptible denegociacin y de acuerdo favorece laintegracin, la cohesin, la fortaleza y enltima instancia la productividad de los

organismos sociales. De algn modopodemos decir que el desafo de laconduccin consiste en promover unequilibrio continuo entre tres variables:Capacidad, Actividades y Beneficios. (9)

(9) Schlemenson, Aldo. La Perspectiva Etica en el anlisis organizacional - Cap. VI, Bs. As. Paids, 1990


56/71

55

6- Los grupos internos de poder

En toda organizacin por estar diferenciada en distintos sectores, tipos de tareas, roles yniveles, etc. se conforman distintos grupos de poder que interactan entre spermanentemente y son proclives a entrar en conflicto. Cualquier situacin de cambioque afecte el equilibrio establecido puede producir conflictos. Por ello se dificulta en lasorganizaciones, los procesos de cambio.

Por ejemplo, si en una organizacin comunitaria que dentro de una estructura poseeuna Comisin de Ropero y la organizacin consigue fondos para el mejoramiento delmismo, esa comisin, puede pasar a tener una importancia relativa mucho mayor a laque tena y puede causar distintos tipos de conflictos con otras comisiones que puedensentirse desplazadas.Otro aspecto a tener en cuenta cuando se analiza la problemtica del poder es ladiferenciacin entre sistema ejecutivo y sistema representativo. Tanto uno como elotro toman distintas caractersticas segn el tipo de organizacin (religiosa,comunitaria, empresariales, estatal, etc.).

Podemos definir el sistema ejecutivo como ...el conjunto de roles sancionados einstitucionalizados que procesan la informacin y las actividades tendientes a larealizacin de la tarea primaria de la organizacin, la implementacin de una tecnologaapropiada, la administracin de un conjunto de normas y con ellas un sistemaestablecido de premios y castigos... (10)

El sistema representativo puede ser, implcito o explcito. Explcito como una asambleade socios, o implcito como un grupo espontneo interno de una organizacin conintereses en comn y que realizan distintos planteamientos. Su misin es interactuar dedistintos modos con el sistema ejecutivo para ejercer presin (grupos internos) o dar un

mandato al sistema ejecutivo (en caso de una asamblea por ejemplo).El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que,lejos de constituir una rmora o un fenmeno indeseable, bien conducido puedevolverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organizacin. La creacin deun sistema de participacin que, a travs de canales institucionales, en forma oficial,permita dirimir los intereses y opiniones en juego, constituye un corolario de lo anterior yuna poltica deseable(11).

6- Los grupos internos de poder

NOTAS

(10) Schlemenson, Aldo, op. Cit.(11) Schlemenson, Aldo, op. cit.


57/71

56

7- El contextoToda organizacin mantiene una interrelacin permanente con el contexto. Estainterrelacin es dinmica (intercambio permanente y cambiante entre la organizacin yel medio). Muchos fenmenos de crisis en las organizaciones suelen estar influidos porlos cambios abruptos en el contexto, que exigen cambios y modificaciones para evitar sudesaparicin para los cuales muchas veces, ni las organizaciones ni sus miembros, estnpreparados. De ah la importancia del anlisis de escenarios que realizamos en el paso

5.

Un ejemplo de esto son las crisis que a veces se producen en las organizacionescomunitarias cuando se corta un financiamiento gubernamental de forma abrupta queparaliza una accin que representa el 80% de la actividad (plan de vivienda, o uncomedor infantil, la atencin de una posta de salud, atencin de discapacitados, etc.).Ante la situacin de crisis en muchos casos se produce una paralizacin y una falta departicipacin. Si rpidamente la organizacin no encuentra muchos caminos paraencausar su accin y sentido la misma corre riesgo de desaparicin.

El mismo cambio en el contexto no repercute del mismo modo en todas lasorganizaciones, ya que la relacin no es de tipo lineal o directo. Depender de lascaractersticas de las dems dimensiones de la organizacin; de como la misma podrhacer frente exitosamente a cambios de contexto, de la conduccin; etc.El impacto externo moviliza determinadas dimensiones internas del sistemaorganizacional y produce la emergencia de conflictos, desajustes, deficiencias oproblemas que se mantenan en estado latente.

La crisis a partir del contexto surge como consecuencia de una modificacin inesperada

que altera la forma habitual de desenvolvimiento, lo que produce desequilibrio eincertidumbre, es una situacin de plena contradiccin, donde las reglas y lo instituidoque regan hasta el momento quedan en franco suspenso, perdiendo, a vecescoherencia con las nuevas propuestas del medio.

7- El contexto

NOTAS


58/71

57

Qu hacer ante la crisis?Ante toda crisis se pueden tomar dos tipos de actitudes bsicas: por un lado una actitudpasiva, donde no hay un intento de revertirla sino ms bien una aceptacin sin crtica.Esa paralizacin puede estar dada ante el pnico de la situacin nueva, ante la cual seresignan y abandonan los espacios logrados.

La otra actitud consiste en asumir la observacin de los fenmenos activamente, en

permanente anlisis y reflexivamente, esto permite hacerse cargo de lo que lescorresponde del cambio favoreciendo la elaboracin de ansiedades, todo esto facilita elcontrol de las situaciones y permite tomar actitudes ms precavidas para el futuro.

Es importante reconocer que los cambios en el contexto con sus consecuentes cambios anivel de la organizacin producen cambios en los marcos referenciales. Estos cambiosafectan esencialmente los fundamentos de la identidad individual y organizacional y porlo tanto compromete complejos procesos psicolgicos de duelo ante un pasadoaorado, o al menos conocido.

Un ejemplo de este ltimo concepto lo representan las crisis personales que a veces semanifiestan en dirigentes comunitarios de la dcada del '70, con caractersticas delderes, con organizaciones donde predominaban caractersticas de confrontacin yacciones reivindicativas, que deben adaptarse a los contextos actuales donde debenincorporar caractersticas de administradores y crear capacidades en las organizacionespara realizar propuestas y concertaciones con otros actores sociales.

Qu pas dentro de nuestra IELU, en nuestro Distrito y congregacin y en nosotros

mismos en las crisis del '89; del 2001?Escribir los efectos o cambios ms importantes e impactantes que recuerdan:

Qu hacer ante la crisis?

NOTAS


59/71

58


60/71

59

Reunidos en Taller/ es sobre El anlisis de nuestraOrganizacin.........(Comisin/Congregacin /Distrito/otro)

Dada la cantidad de preguntas estimamos, como en los casos anteriores, que sepueden analizar en 3 o 4 talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cadauno.

Si son muchas personas,1) dividir en pequeos grupos el trabajo sobre los mismos Temas;

2) compartir lo producido en plenario3) debatir sus contenidos4) elaborar una sntesis nuevamente en la que todos se sientan identificados5) escribir un prrafo sinttico que contenga los contenidos elaborados por el

conjunto.6) Esa aproximacin ser la primera aproximacin acordada por los

participantes, miembros de ese nivel, sobre LA ORGANIZACIN referida alnivel especfico.

7) Delegar en dos o tres personas la redaccin de la misma8) Poner a consideracin de todos y reunirse nuevamente, una semana a un mes

ms tarde, a los fines de afinar su redaccin, hasta que sea consensuado portodos.

Dada la cantidad de preguntas estimamos, como en los casos anteriores, que sepueden analizar en 3 o 4 talleres consecutivos de aproximadamente 3 horas cadauno.Si son muchas personas,

NOTAS



61/71

60

Trabajar l

manual de planificacion ielu pdf

Documents