manual for pa final mac...на и проучете ги внимателно . Тие содржат...

of 76

ПРИРАЧНИК ЗА ПОДГОТОВКА НА ПРОЕКТ

1 ВОВЕД И ПРИМЕНА НА ПРИРАЧНИКОТ ................................................ 4

2 ФОНДОВИ ЗА ИПА ПС .................................................................................. 4

3 ПРЕД ДА ЗАПОЧНЕТЕ .................................................................................. 6

4 НЕКОЛКУ КРИТЕРИУМИ ЗА УСПЕШНА АПЛИКАЦИЈА ..................... 8

5 ГЛАВНИ ПРИЧИНИ ЗА ОДБИВАЊЕ НА АПЛИКАЦИЈАТА ................ 10

6 ГЛАВНИ ЧЕКОРИ ........................................................................................ 12

6.1 Чекор 1. Да се формира подобно парнерство врз основа на здрава

проектна идеја ...................................................................................................................12

6.2 Чекор 2. Проверка на подобноста.....................................................................16

6.3 Чекор 3. Одредете заеднички цели ...................................................................18

7 ПОДГОТОВКА НА ПРЕДЛОГ ПРОЕКТИ.................................................. 20

8 ПРИСТАП НА ЛОГИЧКА РАМКА .............................................................. 20

8.1 Анализа на заинтересирани страни .................................................................22

8.2 Анализа на проблем.............................................................................................24

8.3 Анализа на цели ...................................................................................................29

8.4 Анализа на стратегии..........................................................................................32

9 МАТРИЦА НА ЛОГИЧКАТА РАМКА......................................................... 34

9.1 Претпоставките и надворешни фактори.........................................................37

9.2 Индикатори...........................................................................................................39

9.3 Извор на верификација ......................................................................................40

9.4 Вертикална и хоризонтална логика во склоп н Матрицата на Логичката

рамка 41

10 ПЛАНИРАЊЕ НА АКТИВНОСТИ И РЕСУРСИ ................................... 44

11 ФИНАНСИСКИ ПРЕДЛОГ ...................................................................... 46

12 КОМПЛЕТИРАЊЕ НА ОБРАЗЕЦОТ ЗА АПЛИЦИРАЊЕ ЗА ГРАНТ 50

12.1 Концепт на проектот ...........................................................................................51

12.2 Целосен образец за аплицирање .......................................................................52 12.2.1 I. AКТИВНОСТ......................................................................................................... 52 12.2.2 II. AПЛИКАНТ ......................................................................................................... 59 12.2.3 III. ПАРТНЕРИ НА КАНДИДАТОТ КОЈ УЧЕСТВУВА ВО ПРОЕКТОТ ......... 63 12.2.4 IV. СОРАБОТНИЦИ НА КАНДИДАТОТ КОЈ УЧЕСТВУВА ВО ПРОЕКТОТ 64 12.2.5 V. ЛИСТА ЗА ПРОВЕРКА (ЧЕКЛИСТА) ............................................................. 64 12.2.6 VI. ИЗЈАВА НА КАНДИДАТОТ ............................................................................ 64 12.2.7 VII. МАТРИЦА ЗА ПРОЦЕНКА............................................................................. 64

13 ПОСЛЕДНИ ЧЕКОРИ .............................................................................. 64

14 ПРОЦЕСОТ НА ОЦЕНУВАЊЕ ............................................................... 65

of 76

15 ЗАКЛУЧОК ................................................................................................. 69

16 ИЗВОРИ И КОРИСНИ ЛИНКОВИ ......................................................... 70

17 ПОЈАСНУВАЊЕ........................................................................................ 71

of 76

1 ВОВЕД И ПРИМЕНА НА ПРИРАЧНИКОТ

Лицата кои никогаш не подготвувале предлог проект може да помислат дека оваа задача е лесна: имате добра идеја, ја запишувате, ја предавате и ги

земате парите. Други пак се загрижени дали се спремни да изработат добар

проект и како тоа да се направи. Често пати и двете групи се збунети и

загрижени кога ќе откријат колку документи и обрасци им се потребни за

идејата да ја пренесат во предлог проект. Најчесто се случува да почнат со

развивање на полесните делови на предлогот, додека “потешките” се оставаат за подоцна. Затоа, во повеќето случаи, оние кои го оценуваат предлог проектот немаат јасна слика за идејата. Познавањето на оваа материја е многу ограничено, но ова не се должи на ограничениот пристап

кој е потребен за подготовка на предлогот туку се должи на сложениот развој на проектот.

Некој можеби нема да се сложи со ова тврдејќи дека има прирачници кои го

објаснуваат ова. Тоа е точно! Постои Прирачникот за УПЦ, PRAG, итн., но

тоа се само неколку килограми хартија, корисни документи за професионалци кои се искусни во подготовка на предлог проекти, но и

тешко разбирлив материјал за оние кои прв пат развиваат проект.

Овој прирачник ќе ве води низ развојот на предлог проектот. Кога ќе го

прочитате прирачникот, подобро ќе го разберете целиот процес и ќе знаете каде да почнете, што да направите следно или паралелно на нешто друго.

Секако овој прирачник ќе ви биде неопходен во процесот на развивање на проектот. На кратко, ќе го елаборира она што ви е потребно и што треба да го направите, односно почетната идеја, пронаоѓање на соодветни партнери,

спроведување на анализи со вашите партнери што би довело до поставување на вашите цели, резултати и активности, развој на логичка рамка, и од таму

да се почне со развивање на деталите на предлог проектот, пополнувајќи ги

потребните обрасци и примероци. Ќе ви даде и одреден број на примери,

најдобри искуства и ќе ве предупреди на најчестите грешки. Најдобро од се е дека е лесен за читање.

2 ФОНДОВИ ЗА ИПА ПС

Втората ИПА компонента е Прекугранична Соработка (ПС) помеѓу земјите членки на ЕУ и земјите кандидати и земјите потенцијални кандидати.

Главна цел на ИПА ПС е јакнење на добрососедските односи преку

заеднички локални и регионални иницијативи на пограничните области,

како и овозможување на економски и социјален развој на овие области.

of 76

Основата на ИПА ПС е принципот на ‘заедничка корист’. ИПА ПС ќе функционира од двете страни на границата врз основа на еден сет на правила, а со тоа обезбедувајќи можност за еднакво и избалансирано

програмирање и одлучувачки структури меѓу земјите членки и земјите кандидати/потенцијални кандидати.

Двете страни треба да имаат корист од мерките финансирани преку ИПА

ПС, па затоа се потребни заеднички програми, заедничко управување и

заедничко финансирање на проектите. Исто така, ИПА ПС цели кон

промовирање на подобрената соработка и прогресивната економска интеграција помеѓу ЕУ и земјите кандидати/потенцијални кандидати.

ИПА ПС ги соединува кохезијата и целите за надворешни односи, земајќи ги

во предвид специфичните индивидуални потреби на пограничните региони:

• Развој на прекуграничните економски и социјални активности, и

активностите за животната средина, во пограничните области;

• Разгледување на заеднички предизвици во полето на животната

средина, јавното здравство, превенција и борба против

организираниот криминал, итн.;

• Обезбедување на ефикасни и безбедни граници;

• Промовирање на правна и административна соработка;

• Промовирање на локални активности од типот ‘луѓе-за-луѓе’.

Исто така, еден од фокусите на програмите за ИПА ПС – подготвени од

страна на земјите учеснички – е врз активностите од типот луѓе-за-луѓе кои

ги обединува локалните заинтересирани страни (невладини организации,

економски, социјални и културни заинтересирани страни, локалната администрација, итн.) од пограничните региони во заеднички активности од

помал размер и им помага во привлекување на неопходните прекугранични

инвестиции.

Надополнувајќи ги искуствата здобиени во контекст на Соседските програми, фондовите од ИПА Компонентата II се достапни за поддршка на учеството на земјите од Западен Балкан во соодветни транснационални

програми на Структурните Фондови со цел идните земји членки да се запознаат со правилата и процедурите кои важат за целта на Европската територијална соработка во рамките на Структурните фондови.

Капацитетот и подготвеноста на секоја земја од Западен Балкан целосно и

конструктивно да пристапи во регионална соработка е главен индикатор за нејзината способност да се справи со Европските обврски и да пристапи кон

Европската Унија.

of 76

3 ПРЕД ДА ЗАПОЧНЕТЕ

Кандидатите може да направат многу работи пред објавувањето на било кој Повик за доставување предлози (ПзДП). Тоа се програмските документи,

информативните денови, интернет страни и слични ресурси, од кои може да се добијат доволно информации за да се почне со подготовката на проектот. Поуките од претходните случаи покажуваат дека кандидатите, кои многу

порано ги подготвуваат и развиваат своите идеи, се поуспешни. Следнава листа на корисни активности кои треба да се спроведат пред објавувањето на повикот е минимална (најдобрите примери):

� Запознајте се со Договорното Тело

Прочитајте ги информациите дадени од Договорните Тела (во некои земји

тоа се Делегациите на Европската Комисија, додека во други тоа се министерствата, секторите или секретаријатите (најчесто во своите називи

ги содржат термините “Европска Интеграција”), интернет страни на други

корисници и други страни вклучени во ПС (Агенции за регионален развој, итн.). Таму ќе најдете одговори на најчесто поставуваните прашања од

предходните повици за доставување предлози кои може да ви дадат одговoр

на некои од вашите прашања, како и понатамошни информации и

презентации од информативните денови за кандидатите одржани во

минатото, како и оние кои што ќе следат.

� Бидете сигурни дека сте запознаени со целите на

Прекуграничната Програма

Прво, информирајте се за која програма сте квалификувани. Сите земји

имаат одредени региони кои се квалификувани да учествуваат во соработка со една или повеќе соседни земји. Информацијата за поделба на териториите можете да ја најдете на www.cbib-eu.org како и на гореспоменатите интернет страни на министерствата / директоратите / секретаријатите. Второ, на истата интернет страна на CBIB, ќе ја најдете Прекуграничната Програма која е применлива за вашиот регион. Целите на програмата и резултатите кои земјите се надеваат да ги постигнат се објаснети на неколку страни.

Овие информации веќе може да ве водат низ подготовките за пишување на предлогот.

� Бидете сигурни дека ги имате најновите информации

Најдете ги презентациите од претходно одржаните информативни семинари

на www.cbib-eu.org и проучете ги внимателно. Тие содржат голем број корисни информации за барање на партнер, критериуми, подобност, временски табели, итн.

� Прочитајте го стандардниот примерок на Прирачникот за

кандидати и образецот за аплицирање

Сите примероци можат да се најдат на:

of 76

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/grants/index_en.htm

Страната ги содржи сите детали кои се однесуваат на процесите и деталните процедури содржани во PRAG и во неговите анекси.

Исто така, имајте во предвид дека…

…оценувачите се првата целна група во вашиот предлог

Имајте на ум дека оценувачите се лица кои ќе ја читаат и разгледуваат вашата апликација. Иако се внимателно одбрани, тие имаат различна стручна спрема и постои можност да не се стручни во областа содржана во

вашиот предлог. Затоа ставете се на местото на оценувачите: и покрај фактот дека се што сте навеле во предлогот ви е јасно вам како на автор, не мора да е така и за оценувачите кои ќе ги гледаат само информациите кој вие сте им

ги доставиле! Бидете јасни и прецизни. Комуникациската техника е важна за оваа како и за било која друга работа.

…дека оценувањето нема да се одвива во ‘луксузни’ услови

Оценувачите мора да разгледаат голем број на предлози за многу краток

временски период. Тешко дека ќе имаат време да го прочитаат вашиот предлогот повеќе од еднаш – затоа погрижете се и ова едно читање да е доволно за да го разберат!

…оценувачите ќе мора да изберат од повеќе одлични предлози

Повикот за доставување предлози и нивното оценување е натпреварувачки

процес. Со оглед на ограничените суми на финансирање кои се достапни, на крај ќе бидат избрани само најдобрите 15 – 25%. Ова не значи дека останатите 75% предлози се лоши – тие само се послаби или нивните теми

of 76

не се толку атрактивни (на пр., имаат помало влијание врз општеството во

квалитативна и квантитативна смисла). Поради ова, не смеете да си

дозволите да имате слабости во вашиот предлог: СИТЕ делови мораат да бидат со одличен квалитет!

4 НЕКОЛКУ КРИТЕРИУМИ ЗА УСПЕШНА АПЛИКАЦИЈА

� Направете длабинска анализа за основата на вашиот проект

Оваа анализа ќе ги постави темелите за проектот што го предлагате. Мора да ги идентификува основните проблематични делови, да ги дефинира целните групи и заинтересирани страни, како и врските и сообразноста со другите иницијативи, така што активностите кои планирате да ги превземете, и

решенијата што ги предлагате, логично следат од анализата. Ако почнете со

подготовка на вашиот предлог со логичката рамка, нешто што навистина ви

го препорачуваме, автоматски ќе ја спроведувате оваа анализа.

� Идентификувајте јасни цели, методи, резултати

Покажете дека имате јасна идеја за вашиот проект; дека точно знаете што да правите, како да го направите и зашто. Повторно, анализата на логичката рамка ќе ви помогне да ги организирате вашите идеи и да ја проверите нивната логика. Без разлика, кој метод и да го примените, бидете сигурни

дека навистина знаете кои резултати сакате да ги постигнете за да може истото да го пренесете и на останатите. Секогаш постојат конкретни и

нематеријални резултати. Во овој прирачник, неколку пати ќе повториме дека има многу конкретни резултати, но има повеќе нематеријални

резултати. Размислете за сите овие резултати и обавезно спомнете ги.

� Развијте добро организиран работен план

Во вашиот работен план (за спроведување на вашиот проект) покажете дека имате реален поглед на редоследот и потребното време за активностите што

треба да се превземат, потребното вложување за секој дел и резултатите кои

очекувате да ги постигнете; бидете искрени дека се можни пречки и

испланирајте соодветни услови за нив во работниот план. Обратете посебно

внимание на редоследот на активностите во случаи каде се вклучени под-

приемачи. Ова повеќе ќе го објасниме подолу во прирачникот, но на кратко,

може да бидете обврзани (во зависност од сумата за ангажирање на под-

приемачи) да употребувате модели и процедури од PRAG, па така, само да ангажирате под-приемач може да поминат дури 6 месеци! Замислете какви

импликации може ова да има врз спроведувањето ако не го испланирате правилно. За жал, и националните процедури и модели (ако ви е дозволено

да ги употребувате) исто така одземаат многу време.

� Подгответе реален буџет

Буџетираните трошоци за проектот мора да бидат разумни и реални. Во

повеќето примени апликации, бараниот придонес од ЕК беше во горниот лимит на грантот, создавајќи слика дека оваа бројка е земена како појдовна

of 76

точка во дефинирање на проектот, а потоа е надополнета со активности за да

се оправда сумата. Можеби се во право за оваа претпоставка! Но, не е можно

овој пристап да води кон оптимално испланиран проект. Кога го

подготвувате буџетот, пологично е да почнете од реалните предвидувања за активностите кои се потребни за успешно да се реализира проектот, а потоа да се претстават како трошоци. Избегнете го чувството дека вашиот буџет е ‘вештачки зголемен’ со цел да го добиете максималниот можен грант! Овој пристап може да се предизвика со аргумент дека може да се случи, со

поставувањето на буџетот, на крај може да дојде до надминување на максималниот дозволен буџет. Ова може да се случи, но претходно можете грубо да го предвидите буџетот до крај, и второ, ако ова се случи, ќе имате јасна слика на активностите до тогаш и ќе бидете во подобра позиција за избор на активности кои би ги отстраниле од проектот според приоритети.

� Имајте јасна текстуална структура

Текстот на вашиот предлог мора да биде јасен, прецизен и лесен за читање.

Треба да има прецизни наслови и под-наслови. Употребувајте кратки пасоси.

Информацијата која ја давате треба да биде ограничена на она што е важно

за опишување на вашата предложена активност и треба да има некој логички

редослед. Не употребувајте кратенки без појаснување. Погледнете на ова од

прагматична гледна точка: сакате да обезбедите финансирање за да

исполните некоја добро дефинирана работа во јасно даден временски период

што ќе допринесе за конкретни резултати. Ова повеќе изгледа како бизнис предлог! Во едно партнерство, нормално е секој од партнерите да има свој допринос во пишување на предлог; поточно, во текстуалните делови

поврзани со предвидената улога во проектот. Но, постои опасност финалниот производ да не биде хомоген во поглед на стилот, деталноста на содржината, презентацијата, итн. Може повеќе да личи како да е ископирано

од некоја интернет страна. Затоа се препорачува едно лице да ги врши

финалните корекции на предлогот за да се обезбеди хомогеност на целиот текст. Ова лице треба да биде одговорно и за проверка на комплетноста на апликацијата и дали е во согласност со сите одредби од Повикот за доставување предлози.

� Употребувајте јазик со добар квалитет

Се смета дека употребата на добар “стандарден” англиски јазик или друг јазик, ако тоа го дозволуваат правилата на Повикот за доставување предлози,

е драгоцено за вашата апликација. Предлогот не мора да биде формулиран

на софистициран начин, но сепак треба да биде лесен за читање и – што е најважно - лесен за разбирање. Како инаку оценувачите ќе можат да го

разгледаат вашиот предлог? Покрај тоа што сите релевантни информации

треба да ги претставите на најдобар начин, треба и да ги шармирате оценувачите, како и да не им го трошите времето со премногу страни или да бидат принудени да бараат зборови во речник. ‘Кратко и слатко’ е волшебна формула за овој и за сите други видови на предлог-проекти.

� Најдете добар наслов за вашиот проект

of 76

• Насловот на вашиот проект треба да биде краток и да го објасни

предложениот проект;

• Насловот на проектот мора да биде краток и јасен (околу 5-8

збора), лесен за помнење;

• Насловот треба да ја рефлектира целта на проектот;

• Најдобро е да се вратите на насловот откако предлог проектот ќе биде завршен, освен ако самиот не произлезе додека се пишува

проектот.

� Подгответе убедлив нацрт концепт на проектот

Треба да се нагласи дека надминувањето на првата пречка на патот кон

успехот на вашиот предлог зависи од квалитетот на вашиот концепт на проектот. На само четири страни, треба да ги убедите оценувачите да ја препорачаат вашата апликација за понатамошна оценување – затоа, тоа што

ќе го кажете мора да биде добро составено, прецизно и комплетно!

Напишете го концептот на проектот на крајот од процесот на подготовка на проектот.

Но, може да се случи во некој Повик за доставување предлози да не се бара концепт на проектот, па затоа повторно проверете го ова барање во самиот повик.

Веројатно се прашувате дали да го пишувате концептот на проектот, или не, ако Повикот за доставување на предлози се објави подоцна, откако вие сте почнале или можеби и сте завршиле со пишување на предлогот. Наша препорака е за секој случај да го напишете концептот на проектот. Документот од четири страни ќе биде резиме на целиот ваш предлог што е добар начин да се провери дали се е во ред, гледајќи ја целата слика без навлегување во премногу детали. На крај, пишувањето на овие четири

страни не треба да ви одземат многу време ако проектот е добро развиен.

� Строго следете ги правилата и одредбите на Повикот за доставување предлози

При пополнување на образецот за аплицирање, строго следете ги правилата објаснети во Упатството за кандидати и во овој прирачник. Не изоставајте или додавајте дополнителни поглавја и не го менувајте нивниот редослед.

Но пред се, почитувајте ги ограничувањата за бројот на страни кои се дадени

за повеќето од деловите.

5 ГЛАВНИ ПРИЧИНИ ЗА ОДБИВАЊЕ НА АПЛИКАЦИЈАТА

� Апликацијата пристигнала по дадениот рок

Ова е највознемирувачката причина од сите за апликацијата да ви биде одбиена откако сте вложиле голем труд за да ја подготвите, па затоа

of 76

внимавајте да го испочитувате рокот. Доцна пристигнатата апликација автоматски се одбива и нема никакви исклучоци! Кога ќе се објави датата на објавувањето на Повикот за доставување понуди, подгответе работен план за комплетирање на вашата понуда, каде ќе ги наведете основните активности

кои треба да се превземат и чекорите кои треба да се остварат според

одредениот временски распоред. Внимавајте да ги вклучите и

непредвидените работи кои сосема сигурно ќе се случат! Ова е особено

важно да се направи бидејќи најголем дел од апликациите се одбиваат затоа што не се поднесуваат на време. Апликантите најчесто забораваат дека само

за печатење и средување на материјалите (важно е повторна проверка на испечатените материјали), на пример потребни се најмалку ден или два, или

дека е потребно време да се достават материјалите. Ако задоцните дури и

една минута по истекувањето на рокот, вашата понуда автоматски ќе биде одбиена, со 100% сигурност. 60-90 дена изгледаат како долг период, но

бидете сигурни дека тоа чувство ќе се смени штом ќе почнете да го

подготвувате предлогот.

� Кандидатот не успеал да ја помине административната проверка

• Не е почитуван задолжителниот формат на образецот за аплицирање;

• Фалат основните документи (буџет, логичка рамка, итн.);

• Партнерите не се квалификувани (нема партнери, нема доволно

партнери, итн.);

• Бараниот допринос го надминува ограничувањето.

� Квалитет на содржината

• Релевантноста на проектот (потребите и ограничувањата на земјата/регионот и на целните групи и крајните корисници) не е

убедлива;

• Предлогот не покажува јасен однос со целите на програмата за ПС;

• Целите се премногу амбициозни и неразумно подржани од

предложените активности;

• Целите, методологијата и резултатите не се доволно разработени и

објаснети;

• Временската рамка за спроведување не е реална;

• Текстот не е јасен, недостасува внатрешна логика;

• Јасно е дека текстот е напишан според методот на копирање од

друг проект; лоша крајна проверка;

of 76

• Лошо логичко потврдување (внатрешна логика, индикатори, извор

на потврдување).

� Прекугранично влијание

• Целните групи не се јасно идентификувани или не се подобни во

квантитативна смисла;

• Предлогот не ги елаборира материјалните и нематеријалните исходи и резултати.

6 ГЛАВНИ ЧЕКОРИ

6.1 Чекор 1. Да се формира подобно парнерство врз основа на здрава проектна идеја

Има два можни начина да го почнете процесот на подготовка на проектот:

• Можете прво да ја развиете вашата проектна идеја, а потоа да барате соодветни институции или организации кои би биле заинтересирани

за областа и за соработка со вашата институција;

• Ако вашата институција веќе има добро формирани и проверени

контакти со други подобни институции, можете да се надоградите на

ова искуство и заеднички да развиете проектна идеја од заеднички

интерес.

Можете да ја употребите алатката ‘Барање на партнер’ на интернет страната на CBIB за рекламирање на вашата институција и вашите специфични

интереси и идеи. Треба да знаете дека улогата на CBIB е ограничена на поставување на вашето барање за пребарување на интернет страната; CBIB

нема да биде вовлечена меѓу разните страни. Кој пристап и да го одберете, изборот на партнери и формирањето на партнерство мора да се заснова на конкретни идеи и гледишта за проектот. Партнерството треба да ги соедини

сите вклучени страни кои се релевантни за успешното спроведување на проектот, и треба да е посветено на активноста и неговата целна група.

Важно е сите партнери да уживаат голема заедничка доверба!

of 76

НАЈДЕТЕ ПАРТНЕР:

Ако имате идеја за проект, но немате партнер, постојат повеќе начини да

најдете некој:

• Некој од вашите контакти;

• На настани за наоѓање на партнери;

• Интернет страната на CBIB;

• Други организации.

Запомнете: Одговорноста за наоѓање на партнер е ваша

Од колку членови треба да се состои партнерството?

Постојат основни правила, кои се објаснети во Упатството за кандидати, но

нема горна граница на бројот на членови кои можат да го сочинуваат партнерството. Сепак, нема потреба да додавате партнери без причина –

оптимално е партнерството кое ги содржи потребните квалификации, каде секој партнер има точно дефинирана улога и каде партнерите ги делат проектните активности и бенефиции на избалансиран начин. Запомнете:

колку повеќе се вклучени партнерите, толку повеќе раководењето на проектот станува посложено и потешко!

ПРЕКУГРАНИЧЕН ПРОЕКТЕН ТИМ

• Секој партнер мора да допринесе со дополнителна вредност за проектот (специфични искуства и знаење), или во зависност од

проектот, да има исто искуство и квалификации со вашите на другата страна на границата, ако е тоа потребно;

• Обидете се да најдете партнер со иста големина;

• Ако имате повеќе од еден партнер, обидете се да ги споите сличните идеи во еден проект;

• Сите партнери треба да учествуваат во подготовката на проектот и во

пополнување на образецот за аплицирање;

• Треба да има еден лидер на заедничкиот тим, раководител на проектот, кој треба да има претходно искуство во подготовки на проекти, кој треба да учествувал на информативните денови на CBIB

или на слични случувања организирани од други ЕУ проекти за ПС;

• Секој партнер треба да назначи едно лице за координација;

• Сите партнери мора да се запознаени со содржината на предлог проектот и улогите кои ги имаат.

Избирање на водечкиот партнер

of 76

Еден член во партнерството треба да биде назначен за водечки партнер, кој понатаму станува ‘кандидат’. Според Регулативата за спроведување на ИПА,

ако има повеќе потенцијални партнери во секоја земја учесник, треба да назначат главен партнер меѓу себе пред да го поднесат предлогот за проектот. Водечкиот партнер треба да ги превземе одговорностите наведени

подоле за спроведување на целиот проект.

ОДГОВОРНОСТИ НА ВОДЕЧКИОТ ПАРТНЕР

Водечкиот партнер треба да ги превземе следниве одговорности за делот на проектот кој се одвива во соодветната земја:

• Нивните односи со крајните партнери и/или корисници, кои

учествуваат во делот од проектот кој се одвива во соодветната земја,

треба да ги дефинираат во договор кој се состои, inter alia, од одредби

кои го гарантираат здравото финансиско раководење на фондовите

доделени на проектот, вклучувајќи ги и договорите за враќање на средствата кои се несоодветно исплатени;

• Ќе биде одговорен да обезбеди спроведување на делот од проектот која се одвива во соодветната земја;

• Ќе биде одговорен за пренесување на придонесот од Заедницата до

крајните корисници кои учествуваат во дел од проектот кој се одвива во соодветната земја;

• Треба биде сигурен дека трошоците, претставени од крајните партнери и/или корисници кои учествуваат во дел од проектот кој се одвива во соодветна земја, се платени за да се обезбеди спроведување на активностите и одговара со активностите кои се договорени со

крајните партнери и/или корисници кои учествуваат во проектот.

• Водечкиот партнер од земјите учеснички мора да обезбеди блиска сооработка меѓу нив во спроведувањето на проектот.

ФУНКЦИОНАЛЕН ВОДЕЧКИ ПАРТНЕР

Во случај на заеднички проекти (каде водечките партнери од двете страни

учествуваат и имаат одделно договори со Договорното Тело), двата водечки

партнери треба меѓусебно да назначат еден Функционален водечки партнер

пред поднесувањето на предлог проектот.

Функционалниот водечки партнер е:

• Одговорен за целосната координација на активностите на проектот на двете страни од границата

• Одговорен за организирање на заеднички состаноци на партнерите на

of 76

проектот

• Одговорен да го известува ЗТС за целосниот напредок на заедничкиот проект

Формализација на партнерството

Создавањето на партнерството се формализира со таканаречените ‘изјави за партнерство’, содржани во образецот за аплицирање. Секој партнер мора да ја потпише, да стави дата (и печат) на изјавата, и во принцип, треба да биде содржана во оригинална форма во вашата апликација. Затоа, составувањето

на изјавата за партнерство треба да биде една од првите активности кои ќе ги

превземете.

Кога ќе го постигнете договорот за партнерство, искуството покажува дека ќе треба некое време за да се согласите околу сите работи. Само лице овластено да ја претставува институцијата може да ја потпише изјавата за партнерство. Дополнителен инструмент за формализирање на вашето

партнерство е внатрешниот договор (‘договор меѓу конзорциумот’, ‘договор

за здружување’) во кој се опишува целта на партнерството, пошироко ги

дефинира улогата и одговорностите на секој партнер, ги потврдува нивните обврски во заедничкиот проект, итн. Останува на вас дали и како ќе го

составите овој документ; не е составен дел од апликацијата ниту пак е услов

за нејзината важност. Ако вашата апликација е одбрана за доделување на грант, тогаш можете да го замените овој почетен (и неформален) договор со

некој попрецизен и детален договор кој правно ќе ги обврзе неговите потписници.

КАКО ДА ИЗГРАДИТЕ ПАРТНЕРСТВО:

• Објаснете ги вашите цели за формирање на партнерството – што

барате а што нудите?

• Откријте што се случува во вашата околина, кој е кој и кој може да ви

биде партнер или да е вклучен во процесот на друг начин;

• Посветете се на запознавање на потенцијалните партнери;

• Размислувајте за партнерството како за формирање на однос према работите кои треба да се сработат, а не само како на структура.

of 76

6.2 Чекор 2. Проверка на подобноста

Упатството за кандидатите ги опишува следниве правила за подобност на:

• Кандидатот;

• Прекуграничните партнери;

• Активностите;

• Трошоците.

Кандидатите мораат да ги исполнат сите критериуми за подобност.

Кој може да се пријави?

Кандидатот мора:

• Да биде дел од квалификуваниот сектор;

• Да има искуство во географската област;

• Да биде директно одговорен за подготовка и управување со проектот;

• Мораат да ги поседува неопходните човечки и финансиски ресурси.

Толкувањето дека кандидатот мора да биде непрофитна организација е многу честа. Во тој контекст, постои верување дека активностите не треба да остваруваат профит, а и кандидатот кој сака да работи под овој услов не треба да биде профитна организација. Најбезбедно е ова да се провери кога ќе биде објавен Повикот за доставување предлози, бидејќи тоа ќе биде наведено во истиот, а ако не е, поставете му го ова прашање на Договорното

Тело. Може да биде дозволено и профитните организации да бидат партнери

во случај да не се квалификувани да бидат водечки партнери или кандидати

(но проверете во Повикот или поставете го прашањето за време на Повикот).

Потребно е да го проучите критериумот за подобност за да можете да утврдите кој вид на организации може да аплицираат за грант. Договорното

Тело ги дефинира критериумите за квалификуваност со цел да го ограничи

бројот на организации кои можат да конкурираат за грант. Овие ограничувања се воведуваат со цел да се обезбеди учеството на организации

кои се активни во полето дефинирано со приоритетите на програмата.

Подобност на меѓуграничните партнери:

Посебен пасос во Прирачникот предвидува партнерите на кандидатот кои

учествуваат во спроведувањето на активностите, и направените трошоците,

се квалификувани исто како и оние кои се направени од корисникот на грантот.

of 76

Затоа партнерите мора да ги исполнат истите критериуми за квалификуваност како и водечкиот партнер. Имајте на ум дека партнерите треба јасно да дефинираат кој ќе биде водечкиот партнер во процесот. Ако

предлогот е успешен, водечкиот партнер ќе биде директно одговорен за спроведување на проектот и ќе има улога на договорна страна која ќе биде во постојан контакт со Договорното Тело.

Каков вид активности може да поддржи програмата?

Упатството за кандидатите ќе обезбеди информации за следниве карактеристики за подобни активности:

• Времетраење (Вкупното времетрање на проектот мора да биде во

ограничувањата изразени во месеци);

• Области или теми (ги опишува специфичните области или теми кои

мора да бидат поврзани со проектот);

• Географска локација (ја наведува земјата или регионот каде што

може да се одвива проектот);

• Вид активности (се однесува на видовите активности кои можат да бидат финансирани од програмата, како и на неквалификувани

активности).

Кандидатите треба да внимаваат сите видови активности кои се предвидени

во проектот да бидат подобни и поддржани од Повикот за доставување предлози.

Квалификуваност на трошоците

Само квалификуваните трошоци може да се земат во предвид за одобрување

на грант. Затоа буџетот претставува проценка на трошоците и максималната сума на квалификувани трошоци. Внимавајте бидејќи квалификуваните трошоци морат да се темелат на реалните трошоци, а не на ориентациони

суми. Бидејќи грантот покрива само дел од трошоците потребни за спроведување на програмата, ко-финансирањето обезбедува сопственост врз избраните проекти. Останатата сума мора да биде финансирана од

сопствените ресурси на кандидатот или партнерите, или од други средства поинакви од оние на ЕУ.

Упатството го дава ограничувањето на ко-финансирањето на следниов

начин:

• Грантот не смее да биде помалку од X% од квалификуваните трошоци

на проектот

• Ниту еден грант не смее да надмине Y% од квалификуваните трошоци

на проектот (најчесто околу 85%)

of 76

Забележете дека големината на грантот се разликува од еден Повик за

доставување предлози до друг. Што се однесува од буџетот, многу е важно

јасно да се демонстрира дека вкупните квалификувани трошоци на вашиот проект одговараат со вистинскиот опсег на проектот.

Кога и каде треба да се предаде апликацијата?

Кога Повикот за доставување предлози ќе биде објавен, важно е да бидете запознаени со крајниот рок одреден за предавање на апликацијата и

локацијата на институцијата каде што се предаваат.

Најкраткиот рок меѓу датумот на објавување на повикот и крајниот рок за прием на предлозите најверојатно ќе биде 90 дена.

Оваа информација е многу важна за подготовка на пратечките документи и

одлучувањето за можни партнери. Кандидатите треба да внимаваат сите пратечки документи кои се однесуваат на нивната организација и

организацијата на партнерот да ги исполнат дадентите рокови и да можат да ја предадат понудата на одредената адреса.

Не го чекајте објавувањето на Повикот за доставување предлози за да

подготвите проект.

Потребно е повеќе од 2-3 месеци (меѓу објавувањето и затворањето) за да остварите партнерство и да развиете проект, земајќи ги во предвид сите претходно споменати работи како и оние кои што ќе ги споменеме подоцна.

6.3 Чекор 3. Одредете заеднички цели

Пред да почнете со разработка на предлог проектот, кога целта на проектот ќе биде утврдена, треба да се прашате ЗОШТО и да анализирате кои

промени ги наметнува проектот и дали ќе допринесе за исполнување на

of 76

глобалните стратегии во одредено поле. За време на оваа фаза од проектот треба да се дефинира и општа цел. Важно е да се спомене дека оваа задача и

понатаму ќе се разработува и оценува за време на анализата на проблемите,

но претставува стартна точка и ја поставува насоката за сите партнери.

Општа цел е дефинирана како основна и широка пишана изјава од

посакувани резултати кои би решиле специфичен проблем или да исполнат специфична потреба кои предходно сте ги утврдиле со вашиот партнер.

Мора да одговорите на прашањето што сакате да постигнете.

Општа цел најчесто е многу општа и нематеријална (не мерлива), како што е ‘подобрување на начинот на живеење на населението XYZ,’ или

‘промовирање на туризмот во регионот XYZ,’ итн.

За општата цел да ја пренесете во пракса, треба да одредите специфични

цели и да одговорите на прашањето ШТО.

Специфичната цел(и) е мерлива изјава која ви помогна во остварување на општа цел. Цел е она што имате намера (не да се надевате) да ја остварите после одредено време.

Изјавата за целите треба да ги содржи следниве три основни елементи:

• Мора да се наведе што точно ќе биде остварено за времетраење на проектот;

• Мора да се наведе колку добро ќе биде изведено, изразено во

квантитет и степен на квалитет, и

• Мора да се наведе кога целта ќе биде остварена.

Целите мораат да бидат: Конкретни, мерливи, остварливи, реални и

временски мерливи (SMART)

Конкретни: кои проблеми ќе бидат покриени? Колку луѓе ќе бидат вклучени? Какви квалификации ќе се стекнат? Кој ќе биде крајниот исход?

Мерливи: Колку повеќе целта е мерлива толку полесно ќе се оцени.

(Пример: Проектот ќе обезбеди поддршка за 100 лица од општината X).

Остварливи и реални: целите мора да рефлектираат што е остварливо на ниво на нашата организација, како и во спомнатата област. Поставување на цели кои не се остварливи води до проблеми за време на фазата на

of 76

спроведување на проектот. Запомнете дека она што е запишано во

техничкиот предлог е обврзувачко за кандидатот.

Временски мерливо: Секој проект има почеток и крај, затоа временскиот рок за исполнивање на целите треба да се одреди.

Важно: Кога ќе бидат дефинирани, општа цел и специфичните цели треба да се разгледаат преку анализата на проблемите и да бидат вметнати во

матрицата на логичката рамка.

7 ПОДГОТОВКА НА ПРЕДЛОГ ПРОЕКТИ

Образецот за аплицирање за ЕУ грант најчесто има две главни компоненти:

1 дел A: Концепт

2 дел Б: Комплетен образец за аплицирање

Во подолните поглавја, овие две компоненти и сите под-компоненти ќе бидат детално објаснети, но за вас е најважно да разберете дека подготовката на предлог за грант е редоследен процес. Најчеста грешка што ја прават кандидатите е што се обидуваат да ги подготват компонентите одделно (како

Матрица на логичка рамка и Буџетот) од останатите документи кои се потребни во проектот.

Ова резултира со несовпаѓање меѓу содржината на Матрицата на логичка рамка и описот на проектот во текстуалниот дел од главните документи.

Образецот кој го содржи пристапот според логичката рамка е прв, а потоа следат документите.

Бидејќи ЕУ бара изработка на Матрицата на логичка рамка како дел од

нивните процедури за изработка на проекти, овој прирачник ја нагласува примената на пристапот според логичката рамка во разните фази на процесот на подготовка на проектот.

8 ПРИСТАП НА ЛОГИЧКА РАМКА

Пристапот на логичка рамка (ПЛР) е аналитички процес и збир на алатки

кои се користат за поддршка на планирањето и управувањето на проектот. Тој дава збир на испреплетени концепти кои се употребуваат како дел од

последователен процес за да помогне во организирана и систематска анализа на проектот или програмската идеја.

ПЛР е аналитичка алатка, алатка за презентирање и управување, која може

да им помогне на лицата кои планираат и на раководителите во:

• Анализирање на тековната состојба за време на подготовка на

проектот;

of 76

• Воспоставување на логичка хиерархија на начин на кој целите ќе бидат постигнати;

• Идентификација на потенцијалните ризици;

• Создавање на корисна основа за оценување за време и на крај на проектот;

• Начин на кој исходите и крајните резултати може најдобро да се надгледуваат и оценуваат;

• Претставување на резимето на проектот во стандардна форма.

Пристапот на логичка рамка најчесто е заменето со Матрицата на логичка рамка (МСЛР). ПЛР е методологија за подготовка на проекти,

додека Матрицата на логичка рамка е документ со специјална структура кој се изработува на крај на процесот на ПЛР. Една од честите грешки во

употребата на ПЛР е прво да се изготви проектот, а на крај да се ‘пополни’

матрицата на логичката рамка. Ова не се препорачува бидејќи ја уништива

целата причина на логичкта рамка и методологијата на подготовката.

Пристап на логичка рамка во фази и чекори:

Подготовката на логичката рамка има две главни фази, анализа и планирање.

Во фазата на анализа има четири чекори:

• Анализа на заинтересираните страни;

• Анализа на проблемите;

• Анализа на целите;

• Анализа на стратегиите.

Овие анализи треба да се спроведат како процес на учење, а не како

едноставен сет на линеарни ‘чекори’. На пример, додека анализата на заинтересираните страни треба да се изведе рано во процесот, таа мора да биде разгледана и подобрена со поставување на нови прашања и добивање на нови информации.

Во фазата на планирање, резултатите од анализата се претвораат во

практичен оперативен план подготвен за спроведување.

Во оваа фаза:

• Матрицата на логичка рамка е подготвена и има потреба од

понатамошна анализа и модификација на идеите;

• Активностите и потребата од ресурси се дефинирани и испланирани;

• Буџетот е подготвен.

of 76

Ова повторно е последователен процес бидејќи може пак ќе треба да се разгледа и ревидира опсегот на проектните активности и очекуваните резултати штом показателите за потребните средства и буџетот да станат јасни.

Кога ќе ги поминете сите овие чекори, може да ја подготвите Матрицата на логичка рамка. Анализата на логичката рамка треба да се разработи на работилница каде ќе присуствуваат представници на кандидатот и неговите партнери и е помогнато од квалификуван модератор. Ако ова не е можно

поради високите трошоци или други причини, кандидатот може да формира работна група за да ја направи вежбата, а потоа да разговараат и да ги

споделат резултатите со своите партнери. Состојбата каде логичката рамка се изработува во изолација од независно вработено лице или од дури од

надворешен консултант треба да се избегне.

8.1 Анализа на заинтересирани страни

Цел и главни чекори

Со цел да се зголемат социјалните и институционалните бенефиции од

проектот и да се намали негативното влијание, многу е важно да се развие целосна слика за групи, поединци и институциии кои се поврзани со

проблемот и идејата од проектот. Проектот кој не ги зема во предвид

погледите и потребите на разни релевантни заинтересирани страни, тешко

дека ќе може да оствари некоја од целите на одржлив начин. Затоа е важно

да се почне со идентификација и анализирање на релевантните

Пристап според логичка рамка

↓↓↓↓ Анализа на заинтересирани страни –

Идентификација на потенцијални главни

заинтересирани страни; проценка на нивниот капацитет

↓↓↓↓ Развивање на Матрицата според логичка

рамка – дефинирање на структурата на

проектот, тестирање на внатрешната

логика и ризици, формулирање на мерни

индикатори за успех

↓↓↓↓ Анализа на проблем – идентификација

на клучни проблеми, ограничувања и

можности; одредување на однос на причини и последици

↓↓↓↓ Планирање на активности – Одредување

на редоследот на зависноста на

активностите; оценување на нивното

времетраење и доделување одговорности

↓↓↓↓ Анализа на цел – развој на решенија од

идентификуваните проблеми;

идентификација на начини за

прекинување на односи

↓↓↓↓ Планирање на ресурси – Од планот на

активности, развој на распоред на вложувања и буџети

↓↓↓↓ Анализа на стратегија – идентификација

на разни стратегии за постигнување

решенија; Избор на најсоодветна

стратегија

of 76

заинтересирани страни, нивните интереси, проблеми, потенцијали, итн., во

почетната фаза, за потоа заинтересираните страни соодветно да се интегрираат во уредувањето и управувањето со проектот. Главната идеја позади анализирањето на заинтересираните страни е дека различни групи

имаат различни проблеми, капацитети и интереси, и дека истите треба јасно

да се разберат и препознаат во процесот на идентификација на проблемите, поставување на целите и развој на стратегијата.

Клучни прашања поставени од анализата на заинтересираните страни

се:

• ‘Чии проблеми и можности анализираме?’ и

• ‘Кој ќе добие или изгуби, и како, од предложената интервенција во

проектот?’

Главните чекори вклучени во анализата на заинтересираните страни се:

1 Да се препознае главниот развоен проблем или можност кој се разгледува;

2 Да се препознаат групите кои имаат голем интерес во

(потенцијалниот) проект;

3 Да се откријат нивните улоги, различни интереси, релативната моќ и

капацитет да учествуваат (предности и слабости);

4 Да се препознае опсегот на соработка или конфликт во односите помеѓу заинтересираните страни;

5 Да се толкуваат наодите од анализите и да се вметнат релевантните информации во планот на проектот за да помогнат во:

• Средствата се правилно насочени за исполнување на дистрибутивните цели и потреби на приоритетните групи,

• Раководните и координативните тела се соодветни за да го

промовираат учеството и сопственоста на заинтересираните страни;

• Конфликтот на интересите на заинтересираните страни е препознаен и превземени се мерки во самото создавање на проектот

of 76

БЕЛЕШКА ЗА ТЕРМИНОЛОГИЈАТА

Се употребуваат разни клучни зборови за да се направи разлика помеѓу

различни типови на заинтересирани страни.

Збирот на терминологијата која се употребува во ЕУ ви е даден подолу:

Заинтересирани страни: поединци или институции кои можат - директно

или индиректно, позитивно или негативно - да влијаат на проектот или

програмата.

Корисници: Се оние кои ќе добијат со спроведувањето ја на проектот.

Да се направи разлика и помеѓу:

(a) целни групи: група/ентитет врз кој проектот директно и позитивно ќе влијае на ниво на цел на проектот. Може да биде вклучен и персоналот на

партнерската организација;

(b) Крајни корисници: Оние кои имаат корист од проектот подолгорочно

на ниво на општеството или области на големо, на пр. ‘децата’ како

резултат на зголемено трошење во здравството и образованието,

‘потрошувачите’поради подобрената земјоделска продуктивност и

маркетинг.

Партнери на проектот: Оние кои ги спроведуваат проектите во земјата (кои се и заинтересирани страни, а може да бидат и ‘целна група’).

За аналитички потреби, анализата на заинтересираните страни е претставена посебно од анализата на проблеми иако двете се тесно поврзани како дел од

почетната ‘анализа на состојбата’: без мислењата на луѓето за проблемите, состојбата нема да стане појасна (консултација на заинтересираните страни

за проблемите) и без консултација на заинтересираните страни за проблемот, нивното мислење (интереси, потенцијали, итн.) нема да стане појасно.

Чекорите за анализа и планирање како дел од Пристапот на логичка рамка, треба да се поврзат со анализата на заинтересираните страни создавајќи

постојана референца. Кога и да треба да се ревидира некој од чекорите за анализа и планирање кои се дел од ПЛР, треба да биде разгледана и

анализата на заинтересираните страни. Ова не враќа на првичната изјава дека анализата на заинтересираните страни не е изолиран аналитички чекор

туку е процес.

8.2 Анализа на проблем

Цел и главни чекори

Во рамките на Пристапот на логичка рамка, се претпоставува дека за да се почне со размислување за проектот треба да има потреба за интервенција. Се претпоставува дека потребата за интервенција постои ако има непосакувана

ситуација. Интервенцијата (проектот) е наменета за да помогне во решавање

of 76

на несаканата ситуација. Во рамките на Пристапот на логичка рамка,

‘несаканата ситуација’ се преведува и појаснува како ‘проблеми’. Затоа анализирањето на проблемите треба да значи и анализирање на постоечката ситуација.

Анализата на проблемите ги идентификува негативните аспекти на постоечката ситуација и воспоставува однос ‘причина-последица’ меѓу

идентификуваните проблеми.

Таа опфаќа три главни чекори:

1. Дефинирање на рамката и предметот на анализата;

2. Идентификација на главните проблеми со кои се соочуваат целните групи и корисниците (Кои се проблемите? Чии се проблемите?); и

3. Визуелизација на проблемите во форма на дијаграм наречен ‘Дрво на проблемите’ или ‘хиерархија на проблемите’ за да ви помогне во

анализата и појаснувањето на однос ‘причина-последица’.

За време на анализата на проблемите, се анализираат негативните аспекти на постоечката ситуација. Се идентификуваат клучните проблеми и основните односи меѓу нив. Почетната информација за постоечката состојба треба да биде издвоена и анализирана која, во зависност од сложеноста на околностите, може да трае долго време. Врз основа на ова,

идентификуваните заинтересирани страни се консултираат заради нивните погледи и размислувања. Консултациите може да се направат на повеќе начини кои треба да се изберат во зависност од заинтересираните страни.

Најчесто, консултациите се организираат како работилници.

‘Размислувањето’ може да се употреби како техника на почетокот на работнилницата за да се идентификуваат клучните проблеми заедно со

заинтересираните страни.

ПРАВИЛА НА РАЗМИСЛУВАЊЕ

• Сите идеи се прифатени без приговори;

• Целете кон квантитет а не квалитет;

• Нема дебата за тоа кои идеи се прифатена а кои не, туку за тоа дали

идејата е веќе наведена;

• Нема оценување во оваа фаза; концентрирајте се прво да добиете претстава за сите идеи.

ПРИМЕРИ НА НАОДИ ОД АНАЛИЗАТА НА ЗАИНТЕРЕСИРАНИТЕ

of 76

СТРАНИ

Целни групи: туристички работници од областа XY,

Директни Корисници: туристички работници кои работат со

велосипедските патеки (на пр. 20), во помошни туристичките згради (на пр.

20) и во соодветни туристички агенции (на пр. 15)

Индиректни Корисници: туристите и локалното население

Партнери: прекугранично локално туристичко здружение

Развивање на дрвото на проблеми

Дрвото на проблеми се подготвува со поставување на картичките со

проблеми на ѕидот, според хиерархијата причина-последица, со можност за додавање на други кои се јавуваат додека се гради дрвото. Дрвото треба да завршува со еден клучен проблем на врвот и серија на помали проблеми кои

се шират под главниот проблем.

Најлесниот начин да се развие дрвото на проблеми е да се почне со ‘почетен’

проблем и постепено да се додаваат останатите картички со проблеми над

или под него. Навистина не е важно кој проблем ќе го одберете како

‘почетен’, но најдобро е ако е проблем за кој учесниците се согласуваат дека е од голема важност.

Дрвото на проблеми се гради со успешно поврзување на вашите картички со

проблеми со почетниот проблем употребувајќи приодот причина-последица:

• Ако проблемот е причина за ‘почетниот’ проблем се мести под него;

• Ако проблемот е последица од стартниот проблем оди над него;

• Ако не е ни причина ни последица, се става на исто ниво.

Анализата е наменета за идентификација на вистинските пречки на кои

заинтересираните страни им даваат висок приоритет, и кои сакаат да ги

надминат. Затоа јасната анализа на проблемот ви обезбедува јака основа на која да се развијат повеќе релевантни и фокусирани цели на проектот.

of 76

‘Совети за дрвото на проблеми’

• За време на ‘размислувањето’ разговарајте и идентификувајте ги

секторите;

• За секој поединечен проблем треба да се разговара, да се постигне согласност и да се забележи. Поединечниот проблем се избира од

вкупната листа проследена од следниот проблем која јасно е поврзан;

• Ако проблемот е причина, поставете го на долното ниво;

• Ако проблемот е последица, поставете го на горното ниво;

• Ако проблемот не е ни причина ни последица, поставете го на истото

ниво;

• ‘Дрвото на проблеми’ се развива со додавање на други проблеми на истиот начин.

Кога ќе го завршите дрвото на проблеми, изберете го клучниот проблем, кој го претставува централниот проблем во проектот/програмата. Повеќе заинтересирани страни треба да се сложат за изборот на клучниот проблем на кој ќе се осврнете во проектот. Дополнителните разгледувања на дрвото на проблеми подоцна во процесот може да доведат до идентификување на други

клучни проблеми, но ова нема да влијае на валидноста на почетната анализа.

Завршеното ‘Дрво на проблеми’ претставува целосна, едногласна слика

на тековната негативна ситуација.

of 76

ПРИМЕР НА ДРВО НА ПРОБЛЕМИ

Истражувањето направено од националната туристичка организација во 2003

година, во соработка со Хрватската XY компанија, покажа дека прекуграничната област има добар потенцијал за туризам што се должи на

одличните природни ресурси и веќе постоечката инфраструктура за

рекреативен туризам. Сепак, заедничкиот проблем на прекуграничната област е дека постоечките велосипедски патеки, како најважен дел од рекреативниот

туризам во областа, не привлекуваат доволен број на туристи и велосипедисти

што резултира со слаб квалитет на рекреативниот туризам од двете страни на

границата. Главните познати причини за ваквиот проблем се несоодветното

одржување на инфраструктурата и делумно наместо заедничко унапредување на велосипедските патеки како туристички продукт на прекуграничната област.

Идентификуваната идеја за прекуграничен проект мора да:

• Да се осврне на проблемот или можноста која е јасно видлива и од

другата страна на границата;

Стара сигнализација

на велосипедската патека.

Делумна

промотивна

стратегија.

Недоволно познавање на прекуграничните

понуди од

туристичките

работници

of 76

• Да се однесува на поголема географска прекугранична област која е

подобна според програмата за ИПА ПС;

• Бидете упорни со целите и мерките.

8.3 Анализа на цели

Цели и клучни чекори

Додека анализата на проблемите ги претставува негативните аспекти на постоечката ситуација, анализата на целите опишува идна ситуација која ќе се постигне со решавање на идентификуваните проблеми.

При анализа на целите се идентификуваат потенцијални решенија за дадена ситуација. Тука спаѓа и преформулирање на идентификуваните негативни

аспекти (‘проблеми’) во позитивни (предвидени за иднината), создавајќи

‘дрво на цели’. Во моменталното дрво на цели, целите се поставени во

хиерархиски редослед и поранешните односи причина-последица меѓу

клучните проблеми се претвараат во односи начин-крај меѓу целите (што

треба да се направи за да се постигне што?).

Целите кои произлегуваат од ова, треба да ги рефлектираат идните посакувани ситуации, но треба да бидат и реално остварливи (кои може да се остварат со, на пр., квалификување на целите).

of 76

‘Негативните ситуации’на дрвото со проблеми се претворени во

решенија,изразени како ‘позитивни постигнувања’. На пример,

.

Главните чекори во процесот се сумирани подолу:

ЧЕКОР 1

Преформулирајте ги сите негативни ситуациии од анализата на проблемите во позитивни ситуации кои се:

• Посакувани;

• Реални и остварливи.

ЧЕКОР 2

Проверете ги односите начин-крај заради валидност и комлетност на хиерархијата (односите последица-ефект се претвораат во врски од типот начин-крај).

Проблем

Цел

Низок квалитет на рекреативен

туризам во

прекуграничната

област

Да се зголеми квалитетот на рекреативниот туризам

на XY прекуграничната

облеаст

Постоечки

велосипедски

патеки кои не

привлекуваат доволен број туристи и

велосипедисти

Да се подобри постоечката

инфраструктура на

велосипедската патека

of 76

ЧЕКОР 3:

Ако е потребно:

• Проверете ги изјавите;

• Дополнете нови цели ако овие ви изгледаат релевантно и потребно

за постигнување на целта на следното повисоко ниво;

• Избришете ги целите кои не ви изгледаат соодветни или потребни.

Кога ќе биде готово, дрвото на цели дава збирна слика на посакуваната идна ситуација, вклучувајќи ги и начините со кои крајот може да се оствари. Како

и кај дрвото на проблеми, дрвото на цели треба да обезбеди поедноставна но

јасна представа за реалноста. Тоа едноставно е помошна алатка за анализа и

презентација на идеи. Неговата предност е во тоа што анализата на потенцијалните цели на проектот кои цврсто се базираат на опсег на јасно

идентификувани приоритетни проблеми.

of 76

8.4 Анализа на стратегии

ПРИМЕР НА ДРВО НА ЦЕЛИ:

Ако клучниот проблем (постоечката негативна ситуација) на прекуграничната област е тој што велосипедската стаза не привлекува

доволен број на туристи и велосипедисти, тогаш посакуваното

(позитивно) решение на овој проблем или специфична цел на проектот може да биде подобрена инфраструктура и промоција на велосипедските стази како заеднички туристички производ на прекуграничните области со

цел да бидат поатрактивни и признаени за туристите и велосипедистите.

Ако (негативниот) ефект на идентификуваниот клучен проблем е нискиот квалитет на рекреатибниот туризам во прекуграничната област, тогаш посакуваната крајна ситуација на специфичната цел на проектот, на подолг период, е зголемен квалитет на рекреативниот туризам, кој исто

така е еден од најважните приоритети на регионално, национално ниво,

како и што одговара со мерката од Прекуграничната Програма.

Кога дрвото на цели ќе биде подготвено, потребно е повторно да се

проверат односите меѓу разните цели, и ако е потребно, да се

организираат поразлично.

Поставување на сигнализација на велосипедските патеки

Создавање на заедничка промотивна

стратегија.

of 76

Цели и клучни чекори

Крајниот чекор на аналитичката фаза вклучува идентификација на можните решенија кои би можеле да ја формираат стратегијата на проектот и изборот на една или повеќе стратегии кои проектот треба да ги следи. За време на анализата на стратегиите, треба да се одлучи кои цели во рамките на проектот ќе се следат а кои не. Почетна точка на анализата на стратегии е дрвото на цели. Изборот на една или повеќе стратегии се прави врз основа на критериуми, кои партнерите треба да ги дефинираат во зависност од

специфичната содржина на проектот. Можните критериуми можат да бидат трошоците, итноста, расположивите ресурси, социјална прифатливост, половите аспекти, временски перспективи на користа, остварливоста, упатства за развојна политика, итн. Информациите добиени за време на анализата на заинтересирани страни (потенцијали, поддршка, отпори, итн.) и

анализата на потенцијалите, треба да се разгледаат како појдовна точка за донесувње одлуки.

Оваа аналитичка фаза е најтешка и претставува предизвик затоа што

комбинира големо количество на информациии, а потоа донесување на сложена проценка за најдобра стратегија за спроведување (или стратегии)

која треба да се следи. Во пракса, често треба да се направат бројни

компромиси за да се балансира меѓу различните интереси на заинтерсираните страни, политичките барања и практичните препреки како

што е расположливоста на средствата. Сепак, задачата ќе биде полесна ако

има договорен сет на критериуми спрема кои ќе се проценат добрата од

различните опции на интервенција.

Клучните критериуми за стратешко избирање може да вклучуваат:

• Очекуван допринос кон клучните цели на политиката, како

намалување на сиромаштијата или економска интеграција;

• Бенефиции за целните групи – вклучувајќи мажи и жени, млади и

стари, немоќни и моќни, итн.;

• Сообразност со други тековни или планирани програми или проекти;

• Показатели за капитални и оперативни трошоци, и можност локално

да се подмируваат трошоците;

• Финансиски и економски придобивки;

• Допринос кон јакнењето на институционалните капацитети;

• Техничка можност;

• Влијание врз животната средина;

• Одржливост.

of 76

Употребата на овие критериуми ќе ви помогне да одредите што треба /може да вклучите во опсегот на проектот, а што треба/може да не вклучувате.

Избраната стратегија потоа ќе биде употребена како помош при

формулирање на првата колона на Логичката рамка, посебно при

идентификација на општата цел, причината и можните резултати на

проектот.

9 МАТРИЦА НА ЛОГИЧКАТА РАМКА

Кога ќе заврши фазата на анализа и кога ќе го идентификувате проблемот и

ќе го направите дрвото на цели, и ќе ја изберете стратегијата како ќе му

пристапите на постоечкиот проблем, можете да почнете да ја пополнувате Матрицата на Логичката Рамка (МЛР), која е секогаш составен дел на

образецот за аплицирање на проектот.

Матрицата на логичката рамка е визуелниот резултат на Пристапот на логичката рамка. Самата матрица на логичката рамка има четири колони и

четири реда каде можат да се запишат сите клучни фази на проектот како

јасни целини: општата цел на проектот, специфичната цел(и), резултати и

активности, со нивните индикатори, извор на верификација и претпоставки.

Сепак, кога ќе биде јасно сфатена и професионално применета, матрицата на логичката рамка, со сите свои предности, не дава магично решение за идентификација или создавање на добри проекти. Таа едноставно

претставува аналитичка, подготвителна и презентирачка алатка.

Сликата претставена подоле ја покажува структурата на матрицата и

секвенците на нејзиното комплетирање. Секвенцата претставена во табелата е онаа која треба да се следи во МЛР. Прво се пополнува описот на

проектот, потоа претпоставките, индикаторите и на крај изворите на верификација. Сепак, кон пополнувањето на матрицата треба да се пристапи

како кон повторувачки процес. Како што ќе се пополни еден дел од

матрицата, потребно е да се навратите на тоа што е наведено во претходните

делови за да се разгледа и провери дали уште постои логиката. За овој процес често е потребно да се изменат претходните објаснувања.

of 76

ЛОГИКА НА ИНТЕРВЕНЦИЈА

ОБЈЕКТИВНО ПРОВЕРЛИВИ

ИНДИКАТОРИ

ИЗВОР НА ВЕРИФИКАЦИЈА

РИЗИЦИ И ПРЕТПОСТАВКИ

Општата цел(и) е општото влијание од

развојот кон кое допринесува проектот, на национално и секторско ниво (ја дава

врската со политиката и /или

програмскиот контекст на секторот) 1

Да се измери колку е допринесено кон

општите цели. Се користи за време на оценување.

8

Извор на информации и користени

методи за да се соберат и да се пријават (вклучувајќи и кој и

кога/колку често).

9

Специфична цел(и) Резултат од развојот

на крајот од проектот – поконкретно,

очекуваните бенефиции за целната група(и).

2

Помага да се одговори на прашањето:

Како ќе знаеме дека целта е постигната?

Треба да се внесат соодветни детали за квантитетот, квалитетот и времето.

10




11

Претпоставки (фактори кои

раководството на проектот не може да

ги контролира) кои можат да влијаат на

односот намена-цел

7

Резултати Директни/конкретни

резултати (добра и услуги) постигнати од

проектот.

3

Помага да се одговори на прашањето:

Како ќе знаеме дека целта е постигната?

Треба да се внесат соодветни детали за квантитетот, квалитетот и времето.

12




13

Претпоставки (фактори кои

раководството на проектот не може да

ги контролира) кои можат да влијаат на

односот резултат-намена

6

Активности Задачи (работна програма) кои треба да се спроведат за да се

постигнат планираните резултати.

4

Понекогаш во овде се дава преглед на ресурси /средства

Понекогаш во овде се дава преглед

на трошоци /буџет Претпоставки (фактори кои

раководството на проектот не може да ги контролира) кои можат да влијаат на

односот активност / резултат

5 (по желба)

of 76

СОВЕТИ ЗА КАКО ДА СЕ ПОПОЛНИ ЛОГИКАТА НА ИНТЕРВЕНЦИЈА

Општа цел

• Да се зголеми квалитетот на понудата на рекреативен туризам во

областа XY (прекугранична)

Ова е цел од повисокото ниво кон која проектот се очекува да допринесе;

претставува цел чија основа е ‘фокалниот проблем’ идентификуван за време на Пристапот на логичката рамка. Бројот треба да биде максимум еден или

два.

Специфични цели

• Да се зголеми квалитетот на понудата на туризмот во областа XY

(прекугранична)

Предвидениот ефект што Вашиот проект ќе го постигне со исполнување на планираните резултати. Бројот може да варира од два до пет.

Очекувани резултати

• Подобрена рекреативна инфраструктура на велосипедски патеки (од

двете страни на границата и во пограничните региони)

• Зголемено ниво на информираност на јавноста за туристичката

понуда во областа XY (прекугранична)

Конкретни резултати кои тимот за управување на проектот треба да биде во

можност да ги гарантира. Генерално, резултатите треба да се постигнат во

рамките на наведениот период и буџет. Нивниот број не треба да биде помал

од бројот на специфични цели, а минимум еден резултат треба да биде поврзан со и да помогне во постигнувањето на една специфична цел.

Активности

Активностите кои партнерите на проектот треба да ги спроведат со цел да се

постигнат резултатите. Треба време за активностите да се спроведат и да се

добијат финансиски и материјални резултати. Како и во односот меѓу

Резултатите и Специфичните цели, би било чудно да има помал број на

Активности од Резултати.

1.1.1. Подготовка на тендерска документација за работите

1.1.2. Објавување на тендер и избор на компанија

1.1.3. Градежни работи и поставување на сигнализација на велосипедските патеки

of 76

9.1 Претпоставките и надворешни фактори

Без разлика колку добро е планиран и подготвен проектот, работите не се одвиваат секогаш добро. Бројни надворешни фактори, кои тешко можат да се контролираат, може да влијаат врз спроведувањето на проектот. Овие услови мора да се исполнат (или да не се исполнат, во зависност од

формулацијата) за проектот да успее и се внесени како претпоставки во

четвртата колона од МЛР. Проектот продолжува на следното ниво само ако

целта и претпоставката се постигнати.

Претпоставките се надворешни фактори – избегнувајќи ја директната контрола на директорот на проектот – кои имаат потенцијал да влијаат врз (или да го одредат) успехот на проектот. Тие можат да се формулираат ако

се одговори на прашањето: ‘Кои надворешни фактори влијаат на спроведување на проектот и долгорочната оддржливост на бенефициите, но

не се под контрола на управата на проектот?

Повеќето проекти пропаѓаат не затоа што се лошо испланирани туку поради

недостаток на внимание кон овие фактори кои или не се под контрола на проектот или се премногу тешки или скапи за контролирање. Во МЛР, треба да покажеме дека сме размислувале кои можат да бидат овие фактори. За да се пополни колоната на претпоставки во МЛР, прво земете ги во предвид

ризиците. Ризикот е потенцијалот за несакани случувања. Секоја активност вклучува ризици. Ако се случат, некои ризици ќе влијаат на активноста повеќе од останатите.

Кога сме ги разгледале ризиците, можеме да ги претвориме во претпоставки.

Ризиците се негативни изјави за тоа што може да тргне наопаку.

Претпоставките ги претвораат ризиците во позитивни изјави. Тие претставуваат услови кои треба да се исполнат за проектот да продолжи.

Четвртата колона од Матрицата се користи за нагласување на претпоставки

за надворешните услови кои треба да се исполнат за вертикалната логика на описот на активноста да биде вистинита. Кога ќе се идентификуваат претпоставките, тие се користат во соодветни ситуации. На овој начин, тие

можат да бидат потврдени и проценети.

ПРИМЕР

Ризиците за успешно реконструирање на велосипедските патеки може да бидат:

2.1.1. Подготовка (заедничка) на промотивна стратегија

2.1.2. Да се отвори (заеднички) интернет портал

2.1.3. Обука на туристичкиот кадар за маркетинг

2.1.4. Создавање на промотивни материјали

of 76

• Неуспешен избор на соодветна градежна компанија;

• Лоши временски услови, кои ги спречуваат навремените градежни

работи.

Предусловот може да биде навремено добивање на градежни дозволи

за велосипедски патеки.

Ризиците и претпоставките, како и предусловите на

прекуграничниот проект, треба да се идентификуваат и оценат и на

двете страни од границата.

of 76

9.2 Индикатори

Не е доволно само да се наведе целта. Важно е да се воспостават начини на мерење на напредокот кој треба да се постигне. За целта со сигурност да може да се измери, мора да биде придружена од индикатори кои ја дефинираат потребната информација.

Индикаторите се чекори кои покажуваат (колона 2 – Објективно проверливи

индикатори во МЛР) цели. Тие даваат одговор на прашањето ‘Како да знаеме дали она што сме го планирале се случува или не се случува, или се случило?’ Индикаторите ни помагаат да го следиме, разгледаме и оцениме

проектот. Тие ни овозможуваат да знаеме дали плановите на проектот треба да се изменат. Тие ни помагаат да научиме лекција од проектот со цел да го

избегнеме повторувањето на истите грешки на други проекти. МЛР овие индикатори ги нарекува ‘Објективно проверливи индикатори’ а терминот ‘објективно’ се користи бидејќи индикаторите не треба да зависат од

мислењето на лицето кое ги мери. Не е важно кој ги мери – треба да се постигне истиот резултат.

Постојат многу разни видови на индикатори кои треба да се разгледаат. Обидете се да бидете креативни и користете мешавина од индикатори за да бидете сигурни дека целите можат ефикасно да се мерат, како и дека потребите за следење и оценување се исполнети.

Квантитативните индикатори може да се анализираат во нумеричка форма - кој, што, кога, каде, колку, колкав број, колку често? Ова може да го

содржи следново:

• Колку често се случуваат работи;

• Бројот на лица кои се вклучени или засегнати;

• Растечки стапки;

• Зголемување, на пример, запишување на училиште, посети на

клиника, итн.

Квалитативните индикатори ги мерат оние работи кои не можат да се избројат, како:

• Задоволство, мислења;

• Способност за донесување одлуки;

• Промени во однесувањето.

Терминот ККВ често се користи како сигурност дека индокаторите се

специфични.

ККВ значи:

of 76

• Квантитет – опсегот на промената – за колку;

• Квалитет – видот на промената;

• Време – до кога промената треба да се случи.

Обидете се да употребите мешавина од квантитативни и квалитативни

индикатори за да бидете сигурни дека сте го доловиле вистинскиот напредок

и влијание на проектот. Имагинацијата е многу важна кога се поставуваат индикатори. Може да помогне ако ја прашате групата на заинтересирани

страни, која ги дефинира индикаторите, да ги затворат очите и да замислат како состојбата ќе се подобри до крајот на проектот. Што слушаат, гледаат, допираат, чувствуваат и мирисаат што ќе биде поинаку кога главниот проблем ќе почне да се решава?

Мора да бидете внимателни за избраните индикатори со сигурност да ги

дефинираат целите – со други зборови, тие навистина ќе покажат дали целта се постигнува или не. Често пати разни луѓе имаат свое толкување за тоа што проектот се обидува да направи. Кога оние кои планираат и лицата кои

го спроведуваат проектот се разидуваат во толкувањето на целите,

резултатот може да биде многу штетен за работата на проектот. Изборот на индикатори е корисна вежба за разјаснување што точно се мисли со целта, и

целта со сигурност да биде реална, специфична и мерлива.

9.3 Извор на верификација

Кога формулирате индикатори, треба да се наведат изворот на верификацијата и начинот на собирање. Ова ќе помогне при тестирање дали

индикаторот може или не може реално да се измери на трошок на разумно

време, пари и напор.

Колоната за Изворот на верификација треба да се наведе:

• Форматот во кој инфомрацијата треба да биде достапна (на пр.

Извештаи за напредок, сметки на проектот, евиденција на проектот, официјални статистики, итн.);

• Кој треба да ги обезбеди информациите;

• Колку често треба да се обезбеди (на пр. месечно, квартално, годишно,

итн.).

Изворите надвор од проектот треба да бидат евалуирани за пристапност, доверливост и релевантност. Треба да се проценат и работата и трошоците за

собирање на информации кои самиот проект треба да ги создаде, и да се обезбедат соодветни средства. Други индикатори треба да заменат индикатори за кои не можете да идентификувате соодветен извор на верификација. Ако еден индикатор е многу скап или сложен за собирање,

треба да биде заменет со некој поедноставен и поефтин индикатор.

of 76

ПРИМЕР

Предвидениот резултат на проектот е подобрени велосипедски патеки.

Специфичен (индикатор на исход): реновирани велосипедски патеки.

Мерен индикатор: 15 км реновирани велосипедски патеки.

Временски-ограничен индикатор: во периодот помеѓу месец X 2005 и

месец Y 2006.

Локација: од местото A до местото Б.

Затоа индикаторот треба да биде: 15 км реновирани велосипедски патеки

од местото А до местото Б во периодот од месец X 2005 до месец Y 2006.

Овој индикатор е соодветен за мерење на резултатот и неговата верификација, и е достапен за разумно време и пари, на пр., може да се верификува со извештајот од компанијата ангажирана за реновирање на

велосипедските патеки.

ПРИМЕР

Изворите на верификација може да бидат:

• Финални извештаи од X и Y ангажирани градежни компании;

• Месечни извештаи за напредок од X партнерот A и Y партнерот Б

9.4 Вертикална и хоризонтална логика во склоп н Матрицата на Логичката рамка

Матрицата функционира во две димензии, вертикална и хоризонтална.

Вертикалната логика се поврзува со нивоата на Матрицата / активности,

резултати, специфична цел и општа цел(и).

Ова значи дека:

• Комплетирањето на активностите треба да водат кон исполнување на

резултатите;

• Исполнувањето на резултатите треба да води кон постигнување на

специфична цел на проектот;

• Исполнувањето на специфичната цел на проектот треба да допринесе

кон општата цел.

Ако вашиот проект има добра основа, вертикалната логика треба да биде точна и лесна за демонстрирање. Тестирањето на вертикалната логика ќе ви

помогне да ги поправите неконзистентностите на логиката кога го

подготвувате предлогот за вашиот проект.

of 76

општа цел (и) Претпоставки за долгорочно одржување на општата цел

ТОГАШ

АКО Специфична цел(и)

Се валидни

Е постигната и

Претпоставките постигнуваат општа цел(и)

ТОГАШ

АКО Резултати

Се валидни

се постигнати и

Претпоставките постигнуваат специфична

цел

ТОГАШ

АКО Aктивности

Се валидни

Се спроведени и

Претпоставки за постигнување на резултати

Хоризонталната логика на Матрицата се занимава со тоа како да се одреди

статусот на активностите, резултатите, исполнувањето на специфичната цел

на проектот и допринесувајќи кон општата цел со набројување на индикаторите и начинот на верификација и претпоставките кои го

надминуваат спроведувањето на проектот, на пр.:

ОСНОВНИ ПРАВИЛА ЗА МАТРИЦАТА НА ЛОГИЧКАТА РАМКА

Некои основни правила кои треба да ги запомните кога ќе ја пополнувате

Матрицата на логичката рамка:

• Почнете со левите колони и движете се кон десните;

• Работете од горе надолу – никогаш обратно;

• Оставете ја колоната ‘Претпоставки’ последна;

• Ако е тешко, оставете ги празни полињата на ‘Претпоставки’ за

‘Општата цел’.

of 76

ПРИМЕР НА МАТРИЦА НА ЛОГИЧКАТА РАМКА

Логика на интервенција Објективно проверливи индикатори Извор на верификација Ризици и претпоставки

Општа цел

Да се зголеми квалитетот на

рекреативниот туризам во

прекуграничната област XY

Бројот на туристички посети зголемен за 5% од двете

страни на границата до крајот на проектот

Информации од заводот за

статистика и туристичките асоцијации

1.

Да се подобри рекреативната инфраструктура на велосипедските

патеки од двете страни на границата

Велосипедски патеки достапни за туристите од двете страни на границата до 8 месец од проектот

Податоци од локалните агенции и

општини

Експертиза од градежна компанија

ангажирана како надворешен

соработник Специфична

цел(и) 2. Да се зголеми информираноста на

јавноста од прекуграничната област XY

Барања од туристи од двете страни зголемени за 5 % до

крајот на проектот

Податоци од локалните

туристички агенции и заедничкиот интернет портал

Интересот на туристите

Добар квалитет на медиумите

1.1. Реновирани и обележани

велосипедски патеки

15 км реновирани велосипедски патеки од двете страни

на границата до 6 месец од проектот;

Велосипедски места обележани со 5 маси од двете страни на границата до 7 месец од проектот

Извештаи од градежни фирми;

Податоци од општини;

Финални извештаи на проектот

Навремена надворешна соработка со

градежна компанија од двете страни

на границата

Поволни временски услови Резултати

2.1. Формиран тело за заедничка промоција

Прекугранично партнерство на 5 туристички организации формирано до 3 месец од проектот;

Знаење на 10 туристички работници од двете страни на границата зголемено до 5 месец Заеднички интернет портал оперативен до 3 месец од

проектот

Финални извештаи на проектот; Промотивни материјали;

Заедничка маркетинг стратегија

Интерес и мотивација на туристички работници

Одржливост на партнерството

Активности

1.1.1. Избор на градежна компанија; 1.1.2. Реновирање и обележување на

велосипедски патеки 2.1.1 Развој на заедничка промотивна

стратегија

2.1.2. Развој на заеднички интернет портал

2.1.3. Обука на туристички работници

во областа на маркетингот

2.1.4. Подготовка на промотивен

материјал

Средства

Човечки: 6 X експерти и 4 Y eксперти, 2 градежни

компании ангажирани како надворешни соработници;

Материјал: 6 компјутери, градежен материјал,

промотивни табли, канцелариски простор за проектот и за обука, база на податоци на сегашните туристички

понуди, софтвер

Извор на верификација:

Извештаи за напредок и извештаи

за преодна фаза на проектот

Трошоци

Вкупно: 245.000 EUR X вредност: 125.000 EUR

Y вредност: 120.000 EUR

Пред-услови

Добиени дозволи за реновирање и

обележување на велосипедски патеки.

of 76

10 ПЛАНИРАЊЕ НА АКТИВНОСТИ И РЕСУРСИ

Матрицата на Логичката рамка дава преглед на клучните информации на

проектот. Под ‘клучни информации’ се мисли дека генерално само

најважните аспекти се земени во предвид без елаборирање на оперативните

детали кои се потребни за понатамошно планирање и спроведување.

Плановите за активностите и ресурсите се начин да се обезбедат потребните оперативни детали. Следејќи го редоследот, тие се подготвуваат врз база на Матрицата на Логичката рамка. Откако ќе се направи план на активности кој ги содржи оперативните детали на активностите на проектот, може да се подготви план на ресурси за да се елаборираат трошоците за потребните средства.

Планот на активности:

• Ја претставува отворената зависност меѓу активностите;

• Го објаснува редоследот, времетраењето и приоритет на активностите;

• Ги идентификува клучните задачи кои треба са се постигнат;

• Служи како основа за следење на проектот.

Доделување на одговорности за управување и одговорности за

спроведување.

Почнувајќи од подготвената Матрица според Логичката рамка, активностите наведени во првата колона / последниот ред се префрлаат во првата колона од форматот на планот на активности.

Поделете ги активностите во под-активности и можни задачи.

Активностите не треба да се објаснуваат во многу детали, но треба да бидат доволно детални за да ја дадат основата за проценка на времето и ресурсите потребни за спроведување на активностите. Тие треба да содржат доволно

детали за лицето, кое на крај ќе биде задолжено да ги спроведе активностите, да има доволно упатства за тоа што треба да се направи.

Да се објасни редоследот и зависноста на активностите.

По наведувањето на активностите со оперативните детали, треба меѓусебно

да се поврзат за да се види по кој ред треба да се работат (редослед) и која активност зависи од почнувањето или завршувањето на друга активност (зависност).

Важно: треба да обратите особено внимание на ангажирање на под-

приемачи во вашата понуда, ако имате, бидејќи оваа задача бара употреба на посебни документи и процедури кои ќе бидат како оние од PRAG. Ова значи

дека, на пример, ако за услугите ангажирате под-приемач во износ од 60,000

евра (или купите роба), треба да сметате на можен процес од шест месеци!

of 76

Ова може да има големо влијание на временската табела за спроведување, и

ако не е предвидено, може да предизвика неуспех.

Дефинирајте го почетокот, времетраењето и завршувањето на

активностите.

Дефинирањето на времетраењето на активностите на проектот значи да се процени времетраењето на задачите, вклопување на тие претпоставки во

планот на активности – означувајќи ги можните дати на почнување и

завршување. За да бидете сигурни дека претпоставките се реални, треба да се консултирате со лица кои го поседуваат потребното техничко знаење и

искуство. Често, времето потребно да се изведат активностите е потценето

поради бројни причини вклучително и испуштањето на важните активности

на задачите, недостаток да се дозволи доволна меѓусебна зависност на актвностите, недостаток да се дозволи конкуренција на ресурсите (т.е. ангажирање на истото лице или опрема да прави две или повеќе работи

одеднаш) и желба да се остави впечаток со ветувањето за брзи резултати.

Дефинирање на чекорите.

Чекорите ги дефинираат целите кои треба да бидат постигнати со

активностите и ја даваат основата за следење. Едноставен показател е завршување на задачите до некоја планирана дата. Во еден распоред на активности, активностите, под-активностите и задачите се наведени по ред;

така, исполнувањето на одредени задачи на време може да се гледа како

показател на патот кон постигнувањето на резултатите.

Доделување на задачи и одговорности.

Доделување на задачи значи и доделување на одговорности за постигнување

на чекорите. Претставува начин на дефинирање на одговорноста на

членовите на проектниот тим. Пред да се доделат задачите, треба да се дефинира стручноста која е потребна за да се извршат дадените задачи. Со

ова, полесно е да се провери дали се достапни сите потребни човечки

ресурси и дали е возможно да се исполни планот. Плановите на активностите ја поставуваат основата за понатамошно планирање (планови

на ресурси) и подоцна на управувањето на проектот. Тие даваат почетен

показател, вклучувајќи и проценки кои ќе треба да се ревидираат во смисла на промена на околностите или спроведувањето.

of 76

11 ФИНАНСИСКИ ПРЕДЛОГ

Финансискиот предлог се состои од два главни дела: буџет и извор на финансирање. Заедно со Образецот за аплицирање се добива и примерок за распределба на буџетот.

Буџетот за задачата

Буџетот за задачата треба да биде претставен во евра (европски формат XX.XXX, XX) и мора да се почитува дадениот примерок (Excel формат). Во

буџетот мора да бидат претставени вкупните квалификувани трошоци на

проектот, т.е. збирот на бараниот допринос од Договорното Тело плус

сопствениот допринос!

of 76

Пример на работниот лист 1

Пред да почнете да го подготвувате буџетот, важно е внимателно да ги

проучите пасосите од Прирачникот за кандидати кои содражат информации

за квалификувани и неквалификувани трошоци. Трошоците за кои

Договорното Тело смета дека се неквалификувани, ќе бидат одбиени. Ова

може да влијае на крајниот платежен биланс и да предизвика финансиски

потешкотии за кандидатот. Затоа, важно е уште еднаш да се провери

квалификуваноста на идните трошоци на проектот на ниво на подготовка на буџетот.

Кандидатот и партнерите на проектот не се овластени да прават профит со

парите добиени од грантот. Сите трошоци кои се наведени во буџетот мора

да бидат реални, оправдани, да можат да се идентификуваат и верификуваат.

Квалификуваните трошоци треба да бидат распределени под следниве категории во буџетот:

of 76

Трошоци за човечки ресурси: Трошоците за меѓународниот и локалниот персонал, вклучувајќи го и техничкиот (т.е координатор на проектот и

експерти) и административниот персонал (т.е. сметководител, асистенти на проектот). Секое работно место, плати (врз основа на реалните трошоци за

плата) и бројот на денови/месеци колку што биле вклучени на проектот, треба да бидат јасно дефинирани. Трошоците за живот (дневница) и

трошоците за лицата кои се вклучени на проектот, а не работат во местото

каде што живеат, треба да се предвидат. Трошоците за живот се сметаат на дневна база и покриваат јадење, сместување, локален превоз во местото каде се одвива работата.

Патни трошоци: Трошоци за меѓународни и далечни патувања во земјата.

Кратките патувања треба да се покријат со дневница или со друг вид

трошоци.

Опрема: Трошоците за потребната опрема која треба да се купи/изнајми за

проектот (компјутери, возила, техничка опрема, итн.).

Трошоци на локалната канцеларија: трошоци за телефон, факс, интернет пристап, изнајмување на канцеларија, месечни трошоци за возило, итн.

Останати трошоци: во оваа категорија спаѓаат трошоците за публикации,

студии, конференции, и така натаму, во случај комплетно да бидат ангажирани под-приемачи. Секој од овие трошоци треба да биде детално

претставен (број на публикации, број на страни по публикација, јазик на

публикацијата, трошоци за превод за Х количина на публикацијата, итн.)

Следниве трошоци обично се сметаат како неквалификувани во

грантовите на ЕК:

• Долгови и провизија за загуби и долгови;

• Камата која се должи;

• Ставки кои веќе се финансираат во друга рамка;

• Купување на земјиште или згради, освен кога е потребно за

директното спроведување на проектот, во кој случај сопственоста

мора да се пренесе на крајните корисници на крајот на активноста;

• Загуби при менување на валути.

of 76

Очекуван извор на финансирање

Пример на работниот лист 2

Допринос на Договорното Тело:

Доприносот кој е претставен во линија 10 не може да биде повеќе од 85% од

вкупните трошоци на проектот претставени во линија 25, а во исто време да не ја преминува сумата од € 500,000 за проектите за ИПА ПС. Сепак, ова се минимални и максимални бројки од Програмските документи, но мора повторно да ги проверите за секој посебен Повик за поднесување предлози.

Сопствен допринос

Сопствениот допринос мора да биде минимум 15% од вкупните трошоци на

проектот претставени во линија 25. Претставува збир на:

• Финансиски допринос на кандидатот, претставен во линија 8, кој вклучува доприноси од партнерите. Соработниците (ако постојат) може да дадат финансиски допринос за проектот;

• Допринос(и) од други европски институции или земји членки на ЕУ;

• Доприноси од други организации (мора да бидат посебно наведени);

• Вкупно износ за све.

of 76

Вкупниот износ одговара на вкупните квалификувани трошоци за проектот. Мора да биде ист како бројката која ќе ја внесете на насловната страна на образецот за аплицирање. Кога ќе ја составувате вашата апликација,

обратете внимание да ги испечатите двата работни листа за буџетот.

Објаснување на буџетот

Сите точки од буџетот мора да бидат подетално објаснети во појаснувањето

на буџетот. Не постои некој посебен примерок на овој документ. Треба да биде подготвен на посебен лист и зависи од кандидатот каква форма ќе одбере за да го обајсни и оправда буџетот на јасен и транспарентен начин.

Секоја точка од буџетот објаснете ја во поглед на:

• Потребата за таа точка (на пр.: лет, компјутер, итн.);

• Број на предложени единици и;

• Изборот за примена на единечниот хонорар.

Објаснувањето треба да се осврне на активностите предвидени во вашиот предлог. Единечниот хонорар за персоналот кој работи на задачата мора да биде вистинскиот хонорар на локалниот пазар и треба да се појасни во

објаснувањето на буџетот. Треба да се знае дека Договорното Тело има право да побара потврди за плата за да ја потврди точноста на хонорарите кои се претставени во буџетот.

12 КОМПЛЕТИРАЊЕ НА ОБРАЗЕЦОТ ЗА АПЛИЦИРАЊЕ ЗА ГРАНТ

Што треба да се поднесе:

Дел A: Концепт на проектот (ако е потребно)

Три дела:

• Релевантност на активноста;

• Опис на активноста и нејзината ефективност;

• Одржливост на активноста.

Дел Б: Целосен образец за аплицирање

Седум дела:

• Активноста;

• Кандидатот;

• Партнерите;

of 76

• Соработниците;

• Листа за проверка (чеклиста);

• Изјава од кандидатот;

• Матрица на проценка.

+ Следниве прилози

• Буџет + појаснување на буџетот;

• Матрица на Логичка рамка.

Забелешка:

• Прилог Г (работен лист за правниот ентитет) и

• Прилог Д (Образец за финансиска идентификација) ќе биде побаран

само ако вашиот предлог е привремено избран;

• Прилог Ѓ (Стандарден договор за грант) и

• Прилог Е (дневници) се дава само за информативна цел и не треба да

се враќа.

Повторно проверете во Прирачникот за кандидати дали Договорното Тело

побарало некои дополнителни документи со што ве обврзува да ги

обезбедите истите или вашата апликација ќе се смета за некомплетна. Ако

ова не е случај, не праќајте никакви дополнителни документи – нема да бидат земени во предвид. Во ова време посебно не праќајте документи како

на пример статути, биланс на состојба, итн. Ќе ви побараат да ги доставите

ако, и кога, вашата апликација ќе биде избрана за финансирање.

12.1 Концепт на проектот

Концептот на проектот е еден од најважните делови од вашата апликација.

Како прв чекор во процесот на оценување по административната проверка,

ќе биде оценет само концептот на проектот и ако не ги добие потребните минимални поени, остатокот од вашата апликација нема да биде разгледана.

Затоа е важно да обратите посебно внимание на формулацијата на концептот на проектот. Иако е ограничено на четири страни, мора да даде јасен и

комплетен преглед на сите важни аспекти од вашиот предлог во однос на

критериумите применети за негово оценување. Не се повикувајте на објаснувања дадени во понатамошните делови од предлогот – оценувачите

нема да ги погледнат кога ќе го разгледуваат концептот на проектот. Исто

така, не се повикувајте на друга литература или документи; само она што е напишано во концептот на проектот ќе биде земено во предвид.

За презентација на вашиот концепт на проектот, мора строго да ја следите структурата дадена во образецот за аплицирање.

of 76

За да заштедите простор, не треба да ги повторувате посебните точки

наведени под секој дел; само следете го редоследот на броевите на насловите на деловите:

• Релевантност на активноста;

• Опис на активноста и нејзината ефективност;

• Одржливост на активноста.

Се што може да се каже во врска со одреден дел, кажете го овде а не во друг дел. На оценувачите ќе им биде тешко да дадат точна оценка ако

информацијата за одредена тема е распределена низ целиот концепт на проектот. Останува на вас да одлучите колку простор сакате да му посветите на секој дел. Ако мислите дека можете да ја објасните релевантноста на активноста (дел 1) на половина страна, но ви требаат две страни за детално

да ја објасните активноста (дел 2), ова е сосема прифатливо. Целиот концепт на проектот не смее да надмине четири страни. Објаснете ги кратенките кои

ќе ги употребите, ако се важни за да се разбере текстот!

На крај, ако авторот(ите) на концепт на проектот не е/се со добро познавање на јазикот на кој е напишан, треба да го дадете на проверка кај компетентно

лице. Нема да биде пријатно ако вашиот концепт на проектот не ја добие

оценката што ја заслужува бидејќи не може сосема да се разбере поради

причини предизвикани од лош лингвистички квалитет.

12.2 Целосен образец за аплицирање

Ова е централниот дел од вашиот предлог за проект и се состои од следниве

компоненти:

• Активност;

• Кандидат;

• Партнери на кандидатот кој учествува во активноста;

• Соработници на кандидатот кој учествува во активноста;

• Изјава од кандидатот;

• Матрица за проценка.

12.2.1 I. AКТИВНОСТ

Ако го следевте нашиот совет и ја разгледавте анализата на Логичката рамка пред да дојдете до оваа точка, веќе ќе ги имате повеќето елементи кои ви се потребни за да го комплетирате овој дел на образецот за аплицирање. Сега треба само во детали да ги елаборирате.

of 76

Овој дел од образецот за аплицирање се состои од следниве делови:

I. Активноста

1. ОБЈАСНУВАЊЕ

1.1 Наслов

1.2 Место(а)

1.3 Трошок за активноста и сума побарана од Договорното Тело

1.4 Резиме (максимум 1 страна)

1.5 Цели (максимум 1 страна)

1.6 Релевантност на активноста (максимум 3 страни)

1.7 Објаснување на активноста и нејзината ефективност (максимум 14

страни)

1.8 Методологија (максимум 4 страни)

1.9 Времетраење и индикативен акционен план за спроведување на

активноста

1.10 Одржливост (максимум 3 страни)

1.11 Логичка рамка

2. БУЏЕТ ЗА АКТИВНОСТА

3. ОЧЕКУВАН ИЗВОР НА ФИНАНСИРАЊЕ

4. ИСКУСТВО НА СЛИЧНИ АКТИВНОСТИ

1. ОБЈАСНУВАЊЕ

Точка 1.1 – 1.3 мора да биде иста со информацијата која ќе ја дадете на

насловната страна на образецот за аплицирање.

1.1 Назив на проектот

Овде наведете го точниот назив на вашата активност, вклучувајќи ја и

кратенката, ако постои.

1.2 Место(а)

Листа на сите локации каде ќе можете да ги спроведете активностите на вашиот проект. Посебно за прекугранични проекти, мора да ја наведете

земјата(ите), регион(и), град(ови) и места.

of 76

Пример:

Србија / Република Србија /Јужна Бачка област / Општина Y Босна и

Херцеговина /Северо-источна Босна и Херцеговина /Општина Y

1.3 Трошок за активноста и сума побарана од Договорното Тело

Пример:

Вкупно

квалификувани

трошок за

активноста (A)

Сума побарана од

Договорното Тело (Б)

% од вкупните квалификувани

трошоци за

активноста (Б/Ax100)

[EUR/Национална валута]

[EUR/Национална валута] %

Вкупно квалификувани трошоци за активноста

Сумата која ќе ја запишете тука мора да биде истата таа што се јавува на долната линија на Прилогот – Буџет за активноста (Вкупно квалификувани

трошоци).

Побарана сума

Сумата што ќе ја запишете тука мора да биде истата што се јавува во

Прилогот – Очекувани извори на финансирање во линијата ‘Придонесот на Договорното Тело кој се бара во оваа апликација’.

Процент на вкупно квалификувани трошоци за активноста

Овој процент мора да биде ≤85%. Ако надмине 85%, дури и за децимала,

мора или да ја зголемите бројката за ‘вкупно квалификувани трошоци’ или

да ја намалите бројката за ‘бараната сума’.

1.4. Резиме на проектот

Резимето на проектот не треба да биде подолго од една страна.

Резимето на проектот треба да ги содржи следниве информации:

• Времетраење на проектот – наведете го бројот на месеци кои ги имате

предвидено за спроведување на активноста;

• општа / специфична цел(и) – општите и специфичните цели кои ги

наведовте тука во неколку реда, мора да бидат истите оние кои

of 76

детално ќе ги опишете во следниот дел 1.5 од образецот за

аплицирање;

• Партнери – тука наведете го името, земјата и локацијата на сите

партнери вклучени во активноста, но не и на кандидатот или на

соработниците (ако постојат). Мора да бидат истите оние за кои ќе

биде побарано од вас да обезбедите објаснување за партнерот и

потпишани изјави за партнерство;

• Целни групи;

• Крајни корисници;

• Предвидени резултати.

Главни активности – Во дел 1.7 од образецот за аплицирање ќе имате 14

страни каде ќе треба да дадете детален опис на активностите кои се предвидени за исполнување на предложениот проект. Тука, наведете само

кратко резиме на главните активности.

Бидејќи уште сте на почетокот на процесот за подготовка на проектот, резимето ќе го напишете кога предлогот за проектот ќе биде финализиран.

1.5. Цели (максимум 1 страна)

Тука треба да го разгледате основниот проблем кој беше идентификуван во

анализата на логичката рамка и да ги дефинирате целите во поглед на одржлив бенефит за целните групи. Објаснете и кои други активности треба да се случат надвор од проектот за да може да се постигне општата цел.

Осврнете се на делот за анализа на целите.

1.6 Релевантност на активноста (максимум 3 страни)

Ова е делот од вашата апликација каде во детали ги претставувате наодите од вашите анализи на проблемот и на заинтересираните страни.

Во овој дел, објаснете ја поврзаноста на проектот со целите/приоритетите на Прекуграничната Програма и очигледните потреби и пречки на секторот или

географската област која ја покрива вашиот проект. Треба да објасните и

како сте дошле до идентификација на целната група(и) и крајните корисници.

Ова е многу важен дел од вашата апликација. Во оценувањето, мора да дојдете до вкупна просечна оценка од најмалку 20 поени (од можни 25) за

делот ‘Релевантност’; инаку, Комитетот за оценување ќе го одбие вашиот предлог.

Оваа анализа на тековната состојба и состојбата пред проектот треба да ја постави основата за активноста која ја предлагате. Логично е потребата и

појаснувањето на активноста, описот на неговата ефективност и

of 76

применетата методологија да следат. Главната слабост на бројни апликации

беше што анализата на релевантноста на проектот изгледаше како да е доста одвоена од активностите предложени за спроведување. Со други зборови, не беше јасно зошто и на кој начин проектот би бил дел од решението за –

точно идентификуваните – потреби и пречки. Избегнете го ова. Каде што е можно, обидете се да наведете бројки – која е големината на групата на вашите крајни корисници? Која е временската рамка во поглед на години за да се покаже очекуваното влијание?

1.7 Опис на активноста и нејзината ефективност (максимум 14 страни)

Општа цел и причина за активноста (максимум една страна)

Ова го поддржува она што го кажавте во 1.5., но ви дава можност да дадете подетално објаснување ако мислите дека претходно сте имале ограничен

простор. Земете го во предвид терминот ‘Причина на активноста’ како

синоним за терминот ‘Специфична цел(и)’.

Исходи и очекувани резултати (максимум четири страни)

При објаснување на конкретните резултати кои се очекуваат од активноста,

бидете прецизни и наведете ја сумата каде што е можно. Запомнете дека исходите мора да кореспондираат со објективно проверливите индикатори и

извори на верификација дефинирани во вашата Матрицата на логичката рамка.

Исто така, наведете ги и објаснете ги исходите и очекуваните резултати, по

логичен временски редослед, како што се акумулираат за времетраењето на проектот.

Во овој дел, мора да покажете дека проектот може да има повеќекратни

ефекти вклучувајќи го опсегот на дуплирање и продолжување на исходот на активноста и ширење на информациите. Ова може да вклучува потенцијал за јакнење на политиката и стратегијата за надворешна комуникација,

подготовка на брошури, интерент страна, учество на конференции и

работилници, итн.

Предложените активности и нивната ефективност (максимум девет

страни)

За сите задачи, користете го пристапот чекор-по-чекор: активност 1,

активност 2 и наведете го насловот на секоја активност. Повторно,

внимавајте активностите да бидат претставени и објаснети по нивниот логичен редослед. Детално објаснете кој ќе ги извршува активностите (кандидатот, кои партнери, кои соработници), каде и кога ќе се извршуваат,

кој е потребниот придонес (вклучени лица, материјали), и поврзете ги

активностите со исходите кои ги опишавте погоре. Важно е овој дел да одговара на планот на активности и да може напоредно да се спореди со

буџетот.

of 76

1.8 Методологија (максимум 4 страни)

Со методологијата се дава одговорот на ‘како’ се спроведува и управува со

проект. Мора да биде соодветно, практично и очигледно корисно за постигнување на целите и очекуваните резултати – а не да биде ‘научна’

методологија! Ова е делот од вашата апликација каде во детали ќе го

претставите партнерството, подобноста и наодите од фазата за анализа.

Подетално:

• Ќе треба да ги објасните управувачките структури кои ќе ги поставите и како активностите на разните актери ќе бидат координирани, како се гаранитра соодветна размена на информации, како ќе се организира процесот на донесување одлуки;

• Нивото на вклученост и учество на партнерите во активноста мора да

биде балансирано. Важно е улогата на секој партнер да биде јасно

дефинирана и да се покаже пристап на учествување;

• Ќе ги објасните процедурите за следење и оценување: ова особено се

однесува на следење на тековните наспроти планираните активности

(користете индикатори во Матрицата на логичката рамка),

известување (внатрешно и до Договорното Тело) и план за внатрешно

и/или надворешно оценување на постигнувањата на проектот;

• Дадете објаснување за бројот, улогата и статусот на лицето (не се

потребни имиња) за тимот кој е предложен за спроведување на

проектот;

• Ако проектот е изграден врз основа на претходни активности,

покажете како со сигурност тие ќе се интегрираат во планот на проектот;

• Ако проектот е дел од некоја поголема програма, координирајте се со

оваа програма. Објаснете го можното соединување до кое може да

дојде преку овој пристап.

1.9 Времетраење и индикативен акционен план за спроведување на

активноста

• Пополнете според дадениот примерок;

• Не наведувајте точни дати: користете ‘месец 1’ како почетен месец,

потоа ‘месец 2’;

• Осигурајте се СИТЕ активности од појаснувањето во дел 1.7 да се наведат тука за првата година; за следната година(и) можете да ги

наведете само оние главните;

of 76

• Проверте дали насловите на активностите одговараат на оние од дел

1.7;

• Предвидете одреден слободен период во временската табела поради

претпазливост;

• Проверете го претходно идентификуваното тело за спроведување за

секоја активност.

1.10 Оддржливост (максимум 3 страни)

Во овој дел ќе треба да ги наведете и објаснете сите ризици и претпоставки

кои сте ги препознале за време на ПЛР.

Во овој дел ќе морате да покажете дека активноста најверојатно ќе има конкретно влијание врз целната група(и) и крајните корисници и дека очекуваните резултати се одржливи, т.е. дека ќе бидат продолжени кога ќе заврши финансирањето на грантот.

Направете разлика меѓу финансиската одржливост (како активностите ќе се финансираат откако ќе заврши грантот?), индустриската одржливост (дали

структурите кои овозможуваат активностите да продолжат ќе бидат присутни на крајот од проектот? Дали ќе постои локална ‘сопственост’ врз резултатите од проектот?) и одржливост на ниво на политиката (кое би било

структурното влијание на проектот? Дали ќе доведе до подобрена легислатива, кодекси на однесување, методи, итн.?).

1.11 Логичка рамка

Иако сега се јавува во образецот за аплицирање, претходно се занимававме со истата логичка рамка од причини кои веќе ги објаснивме. Ако сте се одлучиле да не го следите нашиот совет, веднаш прочитајте ја главата за Пристап на логичка рамка!

2. БУЏЕТ НА ПРОЕКТОТ

Погледнете го делот кој се однесува на Финансискиот предлог и пополнете го работниот лист 1.

3. ОЧЕКУВАНИ ИЗВОРИ НА ФИНАНСИИ

Погледнете го делот кој се однесува на Финансискиот предлог и пополнете го работниот лист 2.

4. ИСКУСТВО ВО СЛИЧНИ ПРОЕКТИ

Намерата на овој дел е да го формирате вашето управувачко искуство преку

споредба со слични проекти во кои сте учествувале било како кандидат или

како партнер. Користете го дадениот пример, по еден за секоја активност и

of 76

не повеќе од една страна. Можете да дадете колку што сакате препораки, но

наша препорака е да се ограничите на проекти кои се тековни или завршиле

во последните три години.

Локација на проектот: Наведете ги сите локации каде проектот се одвивал

(земји/региони) и назначете ја локацијата на оној дел за кој вие директно сте биле одговорни.

Трошоци за проектот: Наведете ги вкупните трошоци, а во загради

наведете ги трошоците на делот за кој вие директно сте биле одговорни.

Главниот менаџер на партнерот: Наведете ја улогата на вашата организација.

Дати: Ако активноста е уште во тек, напишете ден/месец/година – тековно

Цели и резултати на активноста: на кратко наведете ги целите и

резутатите, а потоа во повеќе детали наведете ја улогата на вашата организација, објаснувајќи ги подетално актиностите за координација и

управување.

12.2.2 II. AПЛИКАНТ

Овој дел од апликацијата се состои од следниве дела:

II. АПЛИКАНТОТ

1. ИДЕНТИТЕТ

2. ПРОФИЛ

2.1. Категорија

2.2. Сектор(и)

2.3. Целна група (и)

3. КАПАЦИТЕТ ДА СЕ УПРАВУВААТ И СПРОВЕДАТ

АКТИВНОСТИТЕ

3.1 Искуство по сектор

3.2 Искуство по географска област

3.3 Ресурси

4. ЛИСТА НА УПРАВНИОТ ОДБОР / КОМИТЕТ ОД ВАШАТА

ОРГАНИЗАЦИЈА

of 76

EuropeAid број за

идентификација

Овие информации треба да ги дадете само

ако вашата институција е регистрирана на

интернет во PADOR на Европската Комисија (услугите за регистрација се достапни на

http://ec.europa.eu/europeaid/onlineservices/pad

or)

Ве известуваме дека регистрацијата во

PADOR не е обавезна.

Назив на

организацијата:

Важно е да го назначите целиот назив на

институцијата. Во случаи кога апликантот е правен ентитет во една институција, наведете го целото име на ентитетот по што треба да следи целото име на институцијата, на пр.

Факултет за применета наука, Универзитет во Сараево.

of 76

1. ИДЕНТИТЕТ

Број на досие на правниот

ентитет

Овој број треба да го наведете само во случај вашата институција веќе да има потпишано

договор со Европската Комисија.

Проверете го претходниот договор за да го

најдете бројот.

Кратенка:

Ако е применливо, наведете ја кратенката или

најчесто употребуваниот акроним за вашата институција.

Регистарски број (или

слично) Ова е бројот под кој вашата институција е регистрирана за официјални потреби.

Дата на регистрација

Тука наведете ја датата на која вашата институција за прв пат официјално е регистрирана.

Официјална адреса на

регистрацијата

Ова е правната адреса под која вашата институција е регистрирана. Може да биде различна од поштенската адреса.

Земја на регистрација

/Националност Не употребувајте кратенки како БиХ.

Напишете го целото име на земјата.

E-mail адреса на

организацијата

Тука наведете општа e-mail адреса на вашата институција, ако постои.

Телефон: Повикувачки број на земјата + повикувачки

број на градот + број

Тука наведете општ телефон на вашата институција, ако постои.

Факс: Повикувачки број на

земјата + повикувачки број на градот + број

Тука наведете општ телефон на вашата институција, ако постои.

Интернет страна на

организацијата

Ако постои, наведете го линкот за интернет страната на вашата институција за информативни цели.

of 76

2. ПРОФИЛ

Во овој дел се идентификува природата на вашата институција, делот во кој е активна и релевантните целни групи. Ќе треба да пополните разни табели

со повеќе избори.

2.1 Категорија

Забележете дека може да се направи само еден избор.

2.2 Дел(ови)

Овде можете да означите повеќе избори во зависност дали се релевантни и

соодветни.

2.3 Целна група(и)

Повторно, можете да означите повеќе избори во зависност дали се релевантни и соодветни. ‘Целната група(и)’ треба да вклучува моментални

(директни) и финални (индиректни).

3. КАПАЦИТЕТ ДА СЕ УПРАВУВААТ И СПРОВЕДАТ ПРОЕКТИ

Во овој дел ќе треба да пополните разни табели со повеќе избори во врска со:

3.1 Искуство по област

Областа во која имате искуство – пополнете ист број на редови колку што

имате означени полиња во табелата 2.2.

• Искуство изразено во години

Број на проекти – дадете проценка на бројот на проекти кои целата ваша институција ги спровела низ периодот кој го опишавте во полето ‘Искуство

во години’.

На крај, во последното поле (предвидена сума) обидете се да дадете вредност – изразена во ‘000 € – за вкупниот борј на проекти кои сте ги

навеле во претходното поле.

3.2 Искуство по географска област

Во оваа табела, информацијата дадена во табела 3.1 треба да ја претставите со географски термини. Ако целото ваше искуство е во вашата матична

земја, тогаш треба да пополните само еден ред, а информацијата која ја давате во полињата ‘Искуство во години’, ‘Број на проекти’ и ‘Предвидена сума’ е истата онаа која сте ја дале во соодветните полиња во табела 3.1. Ако

пак вашето искуство е во неколку земји или географски области, тогаш

треба да пополните по еден ред за секое и да ја поделите информацијата дадена во 3.1, што се однесува на ‘Број на проекти’ и ‘Предвидена сума’

of 76

помеѓу овие земји или области за да забележите дека ‘Искуството во години’

кое ќе го наведете не мора да биде исто за разни земји и области.

3.3 Ресурси

Финансиски податоци

Овде од вас се бара да дадете одредени финансиски информации. Во

зависност од правниот статус на вашата институција, овие информации

може да бидат достапни во разни или само во еднакви форми.

Извор(и) на финансирање:

Наведете ги изворите на финансирање на вашата институција во последните 3 години.

Број на вработени:

Забележете дека од вас се бара да го напишете бројот на вработени во

вашата институција во однос на редовно вработени лица. Ако, на пример,

имате 20 вработени кои работат 50% од времето, ова ќе се смени да биде еднакво на 10 редовно вработени.

4. ЛИСТА НА УПРАВНИОТ ОДБОР/КОМИТЕТ ОД ВАШАТА

ОРГАНИЗАЦИЈА

Тука наведете ги членовите на врховното тело за донесување на одлуки

одговорно за вашата институција (или, ако аплицирате како правен ентитет во склоп на институција, за тој ентитет).

Не треба да ги наведете членовите на секундарните тела.

12.2.3 III. ПАРТНЕРИ НА КАНДИДАТОТ КОЈ УЧЕСТВУВА ВО ПРОЕКТОТ

Овој дел од образецот за аплицирање ги содржи следниве делови:

1. Опис на партнерите

2. Изјава за партнерство

1. ОПИС НА ПАРТНЕРИТЕ

Овој дел е сличен на делот за идентитетот на кандидатот. Дополнителен дел

е само оној дел за историјата за соработка со кандидатот, ако постои, и

улогата и вклученоста во спроведувањето на предложената активност.

Објаснувањето дадено тука мора да одговара на она дадено во дел 1 од

образецот за аплицирање (Активност).

of 76

2. ИЗЈАВА ЗА ПАРТНЕРСТВО

Оваа изјава мора да биде пополнета и потпишана од секој од партнерите.

Ова е многу важен документ бидејќи е формален доказ за постоењето на партнерството. Потписот на изјавата за партнерство мора да биде на лице

кое е овластено правно да ја претставува институцијата. Апликацијата мора да ги содржи изјавите на сите партнери, по можност да ги содржи

оригиналните потписи. Затоа собирањето на изјавите за партнерство треба да биде една од првите активности кои треба да бидат превземени кога

партнерството е веќе договорено, бидејќи искуството покажува дека треба значително време за да се добијат сите.

12.2.4 IV. СОРАБОТНИЦИ НА КАНДИДАТОТ КОЈ УЧЕСТВУВА ВО ПРОЕКТОТ

Соработниците играат вистинска улога во активноста, но не можат да добијат финансии од грантот освен дневници и патни трошоци. Од друга

страна, може да имаат финанасиски допринос за проектот кој ќе биде вклучен во сопствениот допринос.

12.2.5 V. ЛИСТА ЗА ПРОВЕРКА (ЧЕКЛИСТА)

Со пополнување на делот II (Кандидатот) и делот III (Партнери на

кандидатот) веќе ги имате сите информации кои ви се потребни за да ја пополните првата табела од листата за проверка. Внимавајте сите партнери

да бидат наведени во табелата. Втората табела ви овозможува да проверите дали вашата апликација ги содржи сите важни елементи пред да ја спакувате и да ја испратите. Обележете ги полињата во десните колони – сите тие треба да бидат ‘да’!

12.2.6 VI. ИЗЈАВА НА КАНДИДАТОТ

Оваа изјава треба да биде потпишана од лице овластено за тоа од страна на кандидатот (т.е. водечкиот партнер). Во апликацијата треба да биде вклучена

во оригинал – нема да бидат прифатени копии испратени по факс.

Внимателно прочитајте ја изјавата.

12.2.7 VII. МАТРИЦА ЗА ПРОЦЕНКА

Оваа страна се додава само за ваша информација; не обележувајте ни едно

поле. Ова ќе биде пополнето од Договорното Тело како што напредува оценувањето на предлогот и според одлуките на Комитетот за оценување.

Ви ги покажува разните чекори на процесот на оценување кој е детално

објаснето во следната глава.

13 ПОСЛЕДНИ ЧЕКОРИ

СОЕДИНУВАЊЕ НА ВАШИОТ ПРЕДЛОГ …

of 76

Сите елементи на предлогот треба да се стават во прецизен редослед на Образецот за аплицирање и укоричени во А4 формат.

Но:

• Листата за проверка (дел V од Образецот за аплицирање) и

• Изјавата на кандидатот (дел VI од Образецот за аплицирање) мора да

се спојат и да се приложат посебно во плико.

Ве молиме ова правило обавезно да го следите. Непочитувањето не мора да значи дека води кон одбивање на вашиот предлог, но ќе ја искомплицира

административната проверка и следните чекори на процесот на оценување.

Што е полошо, ќе покрене сомнежи за вашите управувачки способности, а оценувањето на вашиот предлог ќе започне со терет. Избегнете го ова!

…И НЕЈЗИНОТО ИСПРАЌAЊЕ! (ПОВТОРНО ПРОВЕРЕТЕ ГО

ПзДП!)

Што да испратите:

• 1 оригинал и 3 копии од хартиената верзија на вашиот предлог, посебно укоричени;

• Електронска верзија – мора да ги содржи истите информации како и

хартиената верзија и може да биде доставена на дискета или CD-Rom;

• Трите компоненти на апликацијата (Образецот за аплицирање,

буџетот и логичката рамка) мора да бидат доставени во посебен и

единствен електронски документ;

• Ве молиме концептот на проектот да го доставите како посебен

документ, но не го делете Образецот за аплицирање;

• Користете Word и Excel формати – ако сакате, можете да додадете и

втора електронска копија во PDF формат. Ако доставите повеќе од

еден предлог, секој од нив мора да биде испратен посебно и да ги

почитува горенаведените упатства.

14 ПРОЦЕСОТ НА ОЦЕНУВАЊЕ

Процесот на оценување се состои од серија на последователни чекори; секој од нив превземен откако претходниот е завршен. Овие чекори се:

of 76

Примање и регистрација на предлозите

По приемот, предлозите ќе бидат регистрирани, а за оние кои ќе бидат доставени на рака, ќе се издава потврда за прием. Пликоата остануваат затворени и на сигурно место до почнувањето на отворањето.

Отворање и административна проверка

Сите примени предлози ќе бидат отворени на посебно отворање каде ќе се проверат деталите од регистрацијата и предлозите ќе се нумерираат. Предлозите кои се доставени по дефинираниот рок (што се гледа од

поштенската марка или датата на потврдата за прием) ќе бидат дисквалификувани при ова отворање. Предлозите кои се доставени во

дадениот рок понатаму ќе подлежат на административна проверка со која се проверува дали истите ги задоволуваат сите критериуми споменати во

листата за проверка дадена во делот V од Образецот за аплицирање.

Некомплетните предлози ќе бидат дисквалификувани од понатамошниот процес на оценување. Сепак, ако се наиде на мали несогласувања, Комитетот за оценување може да одлучи да го покани кандидатот да поднесе објаснување во даден рок. По отворањето и административната проверка,

Комитетот за оценување се состанува за да одлучи за некој спорен случај и

за да го потпише Предлогот за отворање и извештајот за административна проверка. По ова, се испраќа стандардно писмо до сите кандидати со кое се информираат дали нивната апликација била доставена во дадениот рок, дали

ги исполнила сите критериуми наведени во листата за проверка и дали

нивниот концепт на проектот е предложен за понатамошна оценување. Во

писмото кандидатите ќе бидат известени за референтниот број кој е доделен

на нивниот предлог кој треба да се употребува во цела понатамошна

коресподенција.

of 76

Оценување на концептот на проектот

Во следната фаза на процесот на оценување, концептот на проектот на апликациите поднесени пред дадениот рок и кои ги задоволуваат административните критериуми, ќе подлежат на оценување за релевантност на проектот, неговата ефективност, како и изводливоста и одржливоста врз основа на матрицата за оценување даден во Упатството за кандидати.

Целосната оценка се заснова на оценките добиени за секој поднаслов,

собрани по наслов. Крајната оценка е математички просек на оценките дадени од двата оценувачи.

Секретарот на Комитетот за оценување потоа ќе подготви листа на сите оценети концепти на проект, рангирани според оценките. Како прв чекор,

само концептите на проект, кои добиле оценка од најмалку 12 поени во

категоријата ‘Релевантност’ како минимална вкупна оценка од 30 поени, ќе бидат земени во предвид во првичната селекција.

Потоа се испраќа стандардно писмо до кандидатите, чии концепти на проектот се оценети, со кое се информираат дали целите нивни апликации ќе

бидат оценети во следниот чекор од процесот на оценување или не. За оние апликации кои нема да поминат во следната фаза, писмото ќе ги содржи

оценките доделени за секој дел и под-дел од концептот на проектот.

Оценување на целиот образец за аплицирање

Квалитетот на целиот образец за апицирање ќе се оценува врз основа на матрицата за оценка, даден во Упатството за кандидати кој содржи

критериуми за избор и доделување. Се даваат забелешки за секој наслов врз основа на прашањата и критериумите користени за тој наслов и, во посебни

случаи, за специфични под-наслови. Целосната процена се заснова на оценките добиени за секој под-наслов, собрани по наслов. Крајната оценка е математички просек на оценките дадени од двата оценувачи.

Апликациите кои не ја постигнале минималната просечна оценка од 20 (од

можни 25) во категоријата ‘Релевантност’ нема да бидат земени во предвид

во понатамошниот процес. Секретарот на Комитетот за оценување потоа ќе подготви листа на сите предлози, рангирани според оценките. Потоа се испраќа стандардно писмо до кандидатите со кое се информираат дали

нивни апликација е привремено избрана според оценката и поканувајќи ги

оние чии предлози се привремено избрани да достават дополнителни

документи кои се наведени во Упатството за кандидати.

Комитетот ќе подготви и резервна листа која ќе се состои од ограничен број на предлози кои ги добиле најдобрите оценки по оние кои се избрани за

финансирање. Предлозите наведени во таа листа може да добијат грант ако

фондовите станат достапни според Повикот за доставување предлози

(намалување на квалификуваните трошоци на избраниот предлог, неможност да се потпише договор со избраниот кандидат, итн.). И овие кандидати ќе бидат поканети да достават дополнителни документи кои се наведени во Упатството за кандидати.

of 76

Потврда на подобноста

Оваа проценка ќе се спроведува со користење на Изјавата на кандидатот дадена во делот VI од образецот за аплицирање за грантот и критериумите

дадени во Упатството за кандидати.

Дали Изјавата на кандидатот е во согласност со бараните дополнителни

документи?

Недостатокот на дополнителните документи или несогласување на Изјавата и дополнителните документи води кон одбивање на предлогот само врз таа основа.

Подобност: дали кандидатот, партнерите и активноста се подобни?

Иако потврдата на подобноста е предвидена да се изврши само за

привремено избраните кандидати на крајот од процесот на оценување,

Комитетот за оценување може да одлучи оваа точка да ја потврди во било

кој претходен чекор од процедурата. Земајќи ги во предвид Добрата Административна пракса, Комитетот за оценување може да исклучи некој кандидат во било која фаза од процесот на оценување кога е очигледно дека гореспоменатиот не ги исполнува критериумите за подобност.

Секретарот на Комитетот за оценување ќе подготви листа на предлозите кои

се неквалификувани. За секој предлог во листата треба да се наведе основата за неквалификуваност.

Заклучоци на Комитетот за оценување

Комитетот за оценување на крај ќе подготви листа на предлозите кои се избрани за финансирање. Оваа листа е составена од предлози кои имаат најдобри оценки, рангирани по ред, според ограничувањето на финансиите достапни според Повикот за доставување предлози.

Сепак,

Комитетот не може да ги распредели сите расположиви средства ако открие дека има многу малку предлози со квалитет кој е потребен за добивање на грант.

Комитетот може да одбие предлог ако избрал друг кој е со слична природа,

но не му била доделена повисока оценка.

Ако неколку предлози поднесени од ист кандидат се избрани за

финансирање, но со оцени дека кандидатот го нема финансискиот и

оперативниот капацитет кој е потребен за целосно спроведување на активностите, Комитетот може да го одбие предлогот/предлозите на кој му е

доделена пониска оценка и да го избере предлогот за кој кандидатот има капацитет да го спроведе.

of 76

Финалниот Извештај за оценување, кој ја покрива потврдата за подобност, се подготвува по завршувањето на финалниот состанок на Комитетот за оценување. Се состои од матрица за оценување, записниците од сесиите за оценување и ќе биде потпишан од сите членови на Комитетот за Оценување.

Веднаш кога одобренијата ќе се дадат, Договорното Тело ќе започне со

доделување на грантовите. Одлуката за доделување го содржи предметот и

целосната вредност на одлуката, одобрениот извештај за оценување, и онаму

каде е применливо, основата на одлуката на Договорното Тело да не се раководи според препораките дадени од Комитетот за Оценување во

извештајот, во однос на одреден предлог. Целата процедура, од подготовката на Повикот за доставување предлози до изборот на успешни кандидати, е со

доверлив карактер. Одлуките на Комитетот за оценување се колективни и

нивните разговори мора да останат во тајност.

15 ЗАКЛУЧОК

Ако го следевте горенаведеното, на добар пат сте да имате конкурентен

предлог. Ви посакуваме среќа, бидејќи нема штета во имањето среќа!

За крај и уште еднаш, овој прирачник може да се разликува од некои ПзДП и

ако ова се случи, ПзДП и неговите барања преовладуваат, па затоа внимателно прочитајте го и секогаш проверувајте по два пати!

of 76

16 ИЗВОРИ И КОРИСНИ ЛИНКОВИ

1. Прирачник за развој на проекти за прекугранична соработка на ниво на Соседска програма Словенија-Унгарија-Хрватска 2004-2006, Национална Агенција за регионален развој, Словенија, ноември 2005

2. Управување со проектен циклус и логичка рамка – помагало, Практичен

прирачник за еднаков развој на партнерства, ГБ Оддел за поддршка на еднаквоста

3. Управување со проектен циклус, Интегриран пристап и логичка рамка, прирачник, Комисија на европските области: февруари 1993

4. Прирачник за примена на ПЛР во УПЦ, SIDA, март 1996

5. Практичен прирачник за НВО-и, подготовка и управување со проект, канцеларија на министерот на Управата за реформа во администрацијата, Република Либан, март 2006

6. Управување со проектен циклус, презентација на Џорџ Костарас, Национален

технички универзитет во Атина, февруари 2004

7. ИПА правила и процедури, достапни на:

• http://ec.europa.eu/europeaid/tender/gestion/final_annexe_en.pdf

8. Практичен прирачник за процедури за склучување договори за надворешни

активности на ЕК (PRAG), достапен на

• http://ec.europa.eu/europeaid/tender/practical_guide_2006/documents/new_

prag_en_final.pdf

9. Европска Комисија

• http://ec.europa.eu/index_en.htm

10. Министерство за европски интеграции, Република Албанија

• http://www.mie.gov.al/

11. Директорат за европски интеграции, Босна и Херцеговина,

• http://www.dei.gov.ba/

12. Министерство за регионален развој, шумарство и водостопанство, Република Хрватска

• http://www.mrrsvg.ba/

13. Секретаријат за европски интеграции, Црна Гора

• http://www.vlada.cg.yu/eng/sei/

14. Министерство за финансии, Република Србија

• http://www.mfin.sr.gov.yu/

15. ISDAKON

• http://www.evropa.sr.gov.yu/Evropa/PublicSite/index.aspx

of 76

17 ПОЈАСНУВАЊЕ

Овој документ е изготвен со финансиска помош на Европската Унија.

Содржината на овој документ е единствена одговорност на договорната страна на проектот, БДПА, и на никаков начин не ги рефлектира гледиштата на Европската Унија

of 76

Активности Во контекст на матрицата на логичката рамка, ова се чекорите (задачите) кои треба да се превземат за да се постигнат резултати.

План на

активности

План на активностите, графичко претставување слично на графикон, каде се претставени времето, редоследот и

траењето на проектните активнсоти. Може да се употреби и за идентификација на целите за напредокот на следењето, и да се доделат одговорности за постигнување на целите.

Анализа на

целите

Идентификација и потврда на идните посакувани бенефиции кои се приоритетни за корисниците и целните групи.

Производот од една анализа на цели е дрвото на цели/хиерархијата на целите.

Анализа на

стратегии

Критична проценка на алтернативни начини на постигнување цели, и избор на сет на “можни” целни кластери кои

ќе бидат вклучени во предложениот проект.

Претпоставки

Надворешни фактори кои можат да влијаат на напредокот или успехот на проектот, но врз кои директорот на проектот нема да има директна контрола. Тие ја формираат 4та колона на Логичката рамка и се формулирани на

позитивен начин, на пр.: “Реформа на казнени процедури успешно спроведена.” Ако е формулирана како

негативна изјава, претпоставките преминуваат во “ризици”.

Корисници

Оние кои било каков начин имаат корист од спроведувањето на проектот. Треба да се направи разлика меѓу: (a)

Целна група(и): групата/ентитетот врз која проектот веднаш ќе се влијае позитивно на ниво на целта на проектот; (б) Крајни корисници: оние кои имаат долгорочна корист од проектот на ниво на општество или сектор, на пр.

‘деца’ поради зголемено трошење на здравје и образование, или ‘потрошувачи’ поради подобрено земјоделско

производство и маркетинг.

of 76

Комисија Европска Комисија.

Договорна

страна

Јавно или приватно претпријатие, конзорциум или индивидуа со кој Договорното тело склучува договор.

Компанијата, индивидуата или конзорциумот на кого му е доделен договор.

Влијание

Ефектот кој проектот го има врз пошироката околина, и неговиот допринос на пошироките цели на секторот сумирани во Прегледот на цели на проектот и постигнување на целите на ЕК.

Логика на

интервенција

Стратегијата која го обечежува проектот. Претставува наративен опис на проектот на секое од четирите нивоа на

‘хиерархија на целите’ кои се користат во логичката рамка.

Логичка рамка

Матрицата во која се претставени логиката на интервенција, претпоставките, објективно проверливи индикатори и

изворите на верификација на проектот.

Пристапот на

логичката

рамка

(ПЛР)

Методологија на планирање, управување и оценување на програми и проекти, вклучувајќи и анализа на

заинтересирани страни, анализа на проблеми, анализа на цели, анализа на стратегии, подготовка на матрица на логичката рамка и План на активности и ресурси.

Задачи

Вид на ОВИ кои даваат индикации за краткорочни и среднорочни цели (најчесто Активности) кои го олеснуваат мерењето на постигнувањата за времетраењето на проектот, а не само на крајот. Тие укажуваат на времето кога треба да се донесат одлуки или кога треба да се завршат активностите.

Цел Во својата генеричка смисла се однесува на Активности, Резултати, цел на проектот и општата цел.

of 76

Дрво на цели

Диаграмско претставување на состојбата во иднина кога проблемите ќе се решат, кое следи по анализа на проблеми и претставување на значењето на односот на завршниците.

Објективно

проверливи

индикатори

(OВИ)

Мерни индикатори кои покажуваат дали целите на трите највисоки нивоа во логичката рамка се постигнати. ОВИ

ја даваат основата за изготвување на соодветен систем за следење.

Општа цел

Општата цел објаснува зошто проектот е важен за општеството, во смисла на долгорочните бенефиции за крајните корисници и пошироките бенефиции за другите групи. Тие помагаат и да се покаже како проектот-програмата се вклопува во регионалната-секторската политика на засегнатата влада-организација и на ЕК, како во надминување на целите на соработката на ЕК.

Предуслови Услови кои треба да се исполнат пред проектот да може да почне, т.е. да се почне со Активностите. Предусловите

(ако постојат) се приложени со одредбата за помош.

Анализа на

проблем

Структуирано испитување на негативните аспекти на една состојба со цел да се формираат причините нивните

ефекти.

Дрво на

проблеми

Диаграмско претставување на негативна состојба, претставувајќи однос причина - ефект.

Релевантност

Соодветноста на проектните цели со реалните проблеми, потреби и приоритети на предвидените целни групи и

корисници на кои проектот треба да им пристапи, како и на физичкото опкружување во склоп на кој работи.

of 76

Резултати

Во хиерархијата на целите во матрицата на логичката рамка на ЕК, Резултатите се материјални производи / услуги

исполнети како резултат на спроведување на сет Активности. Хиерархијата на целите употребени од некои други

донатори (и всушност во рамките на контекстот на некои програми на ЕК) ги нарекува овие резултати како

‘Исходи’.

Ризици

Видете и ‘Претпоставки’. Ризикот претставува можност некој настан или активност може да влијае на постигнувањето на проектните цели и активности. Ризиците се составени од внатрешни и надворешни фактори за

проектот, иако фокусот генерално се дава на оние фактори кои се надвор од директната контрола на управата на проектот.

Извори на

верификација

Тие ја формираат третата колумна на логичката рамка и покажуваат каде и во каква форма може да се најдат информациите за постигнувањето на општата цел, цел(и) на проектот и резултатите (објаснето од Објективните

процерливи индикатори). Треба да содржат сумирани детали за методот на собирање, кој е одговорен и колку

често информацијата треба да се собира и да се извести.

Анализа на

заинтересирани

страни

Анализата на заинтересираните страни вклучува идентификација на сите групи на заинтересирани страни кои

можат да бидат засегнати (било позитивно или негативно) од предложената интервенција, идентификација и

анализа на нивните интереси, проблеми, потенцијали, итн. Заклучоците на овие анализи потоа се интегрираат во

планот на проектот.

Заинтересирани

страни

Секоја индивидуа, група на луѓе, институции или компании кои може да имаат однос со проектот / програмата, се дефинираат како заинтересирани страни. Тие може – директно или индиректво, позитивно или негативно – да влијаат врз или да бидат засегнати од процесот и исходите на проектите или програмите. Најчесто, треба да се земат во предвид разни под-групи.

Можност за продолжување, создадени од проектот, откако периодот на надворешна поддршка ќе заврши.

Клучните фактори кои влијаат на можноста на одржливост содржат: (i) сопственост од корисниците; (ii) поддршка

of 76

Одржливост / конзистентност на политиката; (iii) соодветна технологија; (iv) животна средина; (v) социо-културни прашања;

(vi) полова еднаквост; (vii) капацитет за институционално управување; и (viii) економска и финансиска квалификуваност.

SWOT анализа Анализа на јачината, слабостите, можностите и заканите со кои се соочува една организација. Алатка која може да се користи за време на сите фази на проектниот циклус.

Целна група(и) Групата /ентитетот врз кој проектот на ниво на целта на проектот позитивно ќе влијае.

manual for pa final mac...на и проучете ги внимателно . Тие содржат...

Documents