manual gmc 2011

MANUAL 2011 PortugusWorld Copyright SDG Simuladores e Modelos de Gesto, S.A. - PORTUGAL EDIT 515 LTD UNITED KINGDOM International Partner SerTotal RH Assessoria S/S Ltda R. Joo Cachoeira 488 cj 502 04535-001 So Paulo SP - Brazil www.worldgmc.com/brazil [email protected]

Verso : Agosto 2011

Global Management Challenge

NDICE TEMTICO Primeira Parte Segunda Parte INTRODUO 4

O MEIO EM QUE A EMPRESA SE INSERE

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CARACTERIZAO ECONOMICA Modelo Econmico (pargrafo: 1-5) Informao Geral e Economica (pargrafo: 6-11, 333-341) ACONTECIMENTOS MUNDIAIS MARKETING Informao (pargrafo: 12-20, 235-238, 268, 333-338) Preos (pargrafo: 21-25) Qualidade dos Produtos (pargrafo: 26-29) Pesquisa e Desenvolvimento (pargrafo: 30-47, 263) Publicidade (pargrafo: 48-52, 255) Vendas (pargrafo: 53-73, 229-234, 256-259) Disponibilidade do Produto (pargrafo: 74-78, 244-247, 301) Gesto do Marketing (pargrafo: 79-81) PRODUO E DISTRIBUIO Mquinas (pargrafo: 87-89, 283) Conservao de Mquinas (pargrafo: 90-92, 210-214, 266) Montagem (pargrafo: 93-94, 206-209) Planejamento da Produo (pargrafo: 95-102, 239-243) Garantias e Qualidade (pargrafo: 103-107, 249, 266, 284) Transporte, Armazenagem e Distribuio (pargrafo: 108-113, 250252, 261) Compra de Matria-Prima e Armazenamento (pargrafo:114-120, 215-222, 267, 280, 302, 339, 340) Tecnologias de Informao (pargrafo: 121-130) Gesto da Produo (pargrafo: 131) GESTO DE RECURSOS HUMANOS Oferta de Mo-de-Obra (pargrafo: 139-154, 223-228, 265) Remunerao e Condies (pargrafo: 155-162, 281-282) Gesto de Topo (pargrafo: 163, 164, 271) 31 11 12

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FINANAS, ATIVOS E CONTABILIDADE Aes e Dividendos (pargrafo: 165-168, 295, 313-316, 327, 331, 332) Outros Ativos Financeiros Lquidos (pargrafo: 169, 289, 305) Emprstimos (pargrafo: 170-179, 290, 309, 310, 312, 325, 326, 329, 330) Ativo No Corrente (pargrafo: 180-186, 292, 298-300, 322) Procedimentos Contabilsticos (pargrafo: 270, 272, 274, 293, 303, 304, 307, 321) Seguros (pargrafo: 187-195, 270, 275, 276, 288, 319) Terceira Parte O RELATRIO DE GESTO Meios de Produo (pargrafo: 204-214) Montagem (pargrafo: 206-209)

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Maquinao (pargrafo: 210-214) Matria-Prima (pargrafo: 215-222) Recursos Humanos (pargrafo: 223-228) Agentes e Distribuidores (pargrafo: 229-234) Informao Relativa ao Website (pargrafo: 235-238) Produtos (pargrafo: 239-250) Transportes (pargrafo: 251-252) Informaes Financeiras (pargrafo: 253-273) Despesas Administrativas (pargrafo: 254-273) Demonstrao dos Resultados (pargrafo: 277-296) Balano (pargrafo: 297-316) Fluxos de Caixa (pargrafo: 317-328) Cotao das Aes e Dividendos (pargrafo: 331,332) Informao sobre a Atividade das Empresas (pargrafo: 333-337) Informao Economica (pargrafo: 337-341) Exemplo do Relatrio de Gesto Quarta Parte FOLHA DE DECISES Limite dos Valores/Valores Supletivos Exemplo da Folha de Decises Tabelas de Gesto


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PRIMEIRA PARTE

INTRODUOO Global Management Challenge desenvolve-se num cenrio realista, no qual vrias empresas virtuais, representadas por igual nmero de equipes, competem entre si num mesmo ambiente econmico. O Global Management Challenge baseia-se num sofisticado modelo computacional que simula a interao dos diversos departamentos de cada empresa, as relaes de concorrncia do mercado e a influncia da situao economica dos mercados em que atuam. O objetivo da sua equipe gerir uma destas empresas virtuais, como se se tratasse de uma empresa real. Este Manual explica como participar. Descreve detalhadamente o funcionamento da simulao, o que a equipe deve fazer, o funcionamento da sua empresa virtual e o modo como ela se relaciona com as outras empresas. Divide-se em quatro partes: Introduo. Contexto Operacional da Empresa, em que se descreve as funes internas e as interaes das empresas entre si e com o mercado. Relatrio de Gesto, que explica o contedo dos resultados obtidos pelo simulador. Folha de Decises, que detalha como deve preparar as decises, a fim de serem processadas pelo simulador. A empresa que tem de gerir complexa e, embora seja fcil de entender a sua estrutura, h bastantes aspectos subtis no modo como funciona. A Segunda Parte do Manual descreve a estrutura da empresa que vai gerir. Ao fazlo, foca as quatro principais reas de gesto: Marketing, Produo, Gesto de Recursos Humanos e Finanas, explicando como funcionam e realando as respectivas interaes. Um dos principais objetivos desta simulao ilustrar essas interaes e demonstrar que, para o sucesso na gesto de uma empresa, alcanar um equilbrio adequado fundamental, o que se consegue mais facilmente com base num trabalho de equipe, com uma boa organizao e comunicao efetiva. Para competir com eficincia, a equipe deve organizar-se de modo a assegurar as necessidades de gesto e controle da empresa. O modo como se organizam deixado ao vosso critrio. Uma das formas organizarem-se por reas, em que cada participante responsvel por uma rea da gesto. Neste caso, necessitam, provavelmente, de um diretor geral que assegure a integrao das decises individuais num todo coerente. Em alternativa, podem optar por uma estrutura mais flexvel, em que todos participam num comit mais alargado.


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No existem restries quanto s ajudas tcnicas que podem utilizar. Se quiserem utilizar modelos de clculo encontraro, na Terceira Parte do Manual, definies detalhadas bastante teis.

O controle da empresa realizado com o auxlio de dois documentos: a) O Relatrio de Gesto trimestral, produzido pelo simulador e que mostra como a empresa se comportou no perodo findo. b) A Folha de Decises, onde se registam as decises que tomaram acerca do funcionamento da empresa para o prximo perodo, a fim de transmitir ao simulador, Embora a estrutura da simulao seja simples, tentaremos detalhar este Manual o suficiente para lhe permitir um entendimento correto do que esta simulao e de como funciona. Para ganhar dever tentar maximizar o valor da sua empresa no mercado, atravs do valor das suas aes, o que requer a fixao de objetivos, comerciais e outros, que podero ser modificados ao longo da simulao, e o estabelecimento de uma estratgia coerente para os atingir. A habilidade est em estabelecer os objetivos comerciais e em executar as outras funes da empresa o mais eficientemente possvel, por forma a atingir os objetivos globais com o menor custo. Portanto, e de um modo geral, na sua atuao ao tomar decises, dever considerar: a) Quais os objetivos a longo prazo? Qualquer que seja a sua deciso, pode sempre alter-la em perodo posterior, mas sem esquecer que a simulao limitada no tempo e que, portanto, ter sempre de atuar dentro desse perodo. b) De quantas encomendas necessita para cumprir o seu objetivo? Que preos atribuir aos seus produtos? Para tal nmero de encomendas que nvel promocional precisa de praticar? Precisar melhorar a qualidade dos produtos? Se a resposta for afirmativa, quanto gastar em pesquisa e desenvolvimento? c) Possui a sua empresa trabalhadores e mquinas em quantidade suficiente para conseguir uma produo que satisfaa essas encomendas? Que poltica salarial seguir a fim de conseguir recrutar e conservar a fora de trabalho de que necessita? d) Qual a quantidade de matria-prima de que vai necessitar? Qual o modo mais econmico de a comprar e armazenar? e) A maioria das decises afetar o futuro da empresa a longo prazo, mas outras, como por exemplo as entregas, destinam-se principalmente a satisfazer as necessidades a curto prazo. Quantos produtos dever fabricar e quantos, realmente, pode fabricar? E quais as polticas de conservao e transportes? f) Conseguir-se- tudo isto com uma estrutura financeira aceitvel? Ser rentvel? Ter de pedir emprstimos? g) Lembre-se que as outras empresas esto em concorrncia com a sua no que respeita obteno de encomendas e recrutamento de pessoal. Portanto, tente


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prever o respectivo comportamento. Ter necessidade de comprar informaes destinadas a ajud-lo nas tomadas de deciso? Se tiver alguma dvida, imagine uma situao anloga da vida real e pense no que poder acontecer. Uma vez delineada a estratgia pode escolher as tticas que permitiro operar com tal estratgia. Se comear a encontrar dificuldades pode sempre rever a estratgia, de modo a torn-la realizvel. Uma hiptese, o marketing considerar o mercado global e, ao faz-lo, preparar um plano de marketing. Esta preparao implica que tero de prever o que ser realizvel em termos de volume de vendas. A produo fabrica e expede essas quantidades, desde que disponha dos recursos necessrios, em mo-de-obra e mquinas. A Gesto dos Recursos Humanos deve estar atenta ao que se passa no marketing e na produo, pois isso afetar as remuneraes e as condies de trabalho do pessoal. Finalmente o departamento financeiro deve controlar todo o processo para garantir que lucrativo e realizvel com os recursos financeiros disponveis. Isto a base do trabalho de equipe e torna evidente a necessidade de consenso para encontrar a melhor soluo empresarial, no s para o curto prazo, mas tambm para a estratgia de longo prazo. Para que possa fazer uma avaliao prvia de como a empresa poder funcionar, fornecido um Histrico da Empresa (ltimos 5 trimestres), cobrindo o perodo imediatamente anterior ao incio da simulao, onde constam as decises que geraram esses resultados. Ao estudar este Manual, ser conveniente utilizar o histrico para ilustrar os pontos em discusso. O histrico idntico para todas as empresas participantes, pois todas as empresas comeam na mesma situao. Na Terceira Parte do Manual, descrito, detalhadamente, o contedo do Relatrio de Gesto. Muitas das relaes utilizadas na simulao so puramente aritmticas (p. ex. a informao financeira). Outras, devido s suas caractersticas, no podem ser deduzidas com exatido, mesmo na vida real (p. ex. quantas encomendas conseguir? Qual ser o efeito da conservao?). Se quiser operar com eficincia, ter de identificar e explorar estes elementos imprecisos no desenrolar da simulao, aferir as suas sensibilidades e descobrir como reagem e afetam o modo de funcionamento da empresa. Este tipo de anlise permitir-lhe- tirar concluses gerais sobre o que provavelmente acontecer quando tomar um dado conjunto de decises. Uma vez inteirado da situao da empresa e escolhida a poltica a seguir, preencha a primeira Folha de Decises, postando-a no site que lhe ser informado pela ORGANIZAO do Global Management Challenge, de acordo com o calendrio que lhe for enviado. Decorridas 24 horas no mximo, receber o Relatrio de Gesto e por ele poder avaliar como reagiu a empresa s decises tomadas. Utilize esta informao para melhorar os seus conhecimentos sobre o funcionamento da


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empresa e do mercado. Preencha ento nova folha de decises e assim sucessivamente at ao final da Rodada. Antes de entrarmos na parte principal do Manual, explicaremos ainda alguns outros pontos e conceitos gerais: a) O objetivo da simulao a competio entre as empresas, tentando cada uma obter a mais alta cotao das aes na Bolsa no ltimo trimestre da simulao. Dado ser este um conceito prospectivo, a cotao das aes reflete as perspectivas da empresa para o futuro, pelo que a sua equipe dever tentar imprimir empresa condies que contribuam para que esta atinja a melhor situao possvel no final da simulao. b) Tem acontecido de algumas empresas realizarem prejuzos elevados. No obstante, nunca se declara a respectiva falncia. Permite-se a essas empresas que continuem em explorao, mediante emprstimos vultosos, inviveis na vida real, de modo a que todos os participantes possam competir at ao fim. c) A simulao desenrola-se trimestre a trimestre. Uma vez tomadas as decises para o prximo trimestre, no h maneira de as alterar antes do trimestre que lhe sucede. A simulao desenvolve-se ao longo de cinco trimestres. Ser anunciado o calendrio, detalhando as datas em que as Decises devero ser postadas no site da competio, e em que os participantes recebero os Relatrios de Gesto. Um trimestre, para efeitos da simulao, tem sempre 12 semanas. d) Os Relatrios de Gesto so recebidos e as Decises so submetidas em momentos imaginrios do intervalo de tempo que decorre entre o fim de um trimestre e o incio do que se segue. Por uma questo de clareza, trimestres futuros e passados esto estritamente definidos em relao a este momento imaginrio, e todas as referncias a trimestres sero feitas nos termos seguintes: LTIMO TRIMESTRE - O trimestre que acaba de se completar e ao qual se refere o Relatrio de Gesto mais recente. PENLTIMO TRIMESTRE - O trimestre imediatamente anterior ao ltimo trimestre. PRXIMO TRIMESTRE: O trimestre que se segue. Aquele a que se refere a corrente tomada de Decises. TRIMESTRE A SEGUIR AO PRXIMO: Trimestre imediatamente a seguir ao prximo trimestre. No existe o trimestre ESTE TRIMESTRE. Durante o decorrer da simulao, a ORGANIZAO no interferir de nenhum modo no seu desenrolar. Fatores como tendncias do mercado, taxa de juro, desemprego e outros, so fixados antes do incio da simulao. Todos os resultados so consequncia das decises de cada equipe e da interao entre elas. A fim de facilitar a utilizao deste Manual, os seus pargrafos a partir da segunda parte, inclusive, esto numerados por ordem crescente e so referenciados com o


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nmero de pgina no ndice. possvel explorar completamente qualquer tpico seguindo a cadeia de referncias fornecida. Qualquer referncia a uma determinada deciso, feita no texto principal, ser referenciada pelo carter alfabtico colocado em cada linha no exemplo da Folha de Decises. Os custos e outros parmetros fixos esto compilados nas tabelas de gesto e so referenciados pelo nmero da respectiva tabela. O simulador contempla o comrcio eletrnico para ser utilizado como mais um canal de distribuio. Na vida real os processos tcnicos do comrcio eletrnico so complexos. Para permitir operar esta simulao com um nmero de parmetros to reduzidos quanto possvel, tivemos que introduzir alguma simplificao neste mercado.


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SEGUNDA PARTEO MEIO EM QUE A EMPRESA SE INSERE Caracterizao EconomicaA empresa opera em concorrncia direta com vrias outras, que fabricam e comercializam os mesmos produtos, nas mesmas reas geogrficas. No existe uma definio especfica dos produtos, mas so trs produtos de consumo duradouros, diferentes mas relacionados entre si, e que so considerados pelos consumidores como desejveis. O mercado est dividido em duas reas geogrficas para a distribuio e comercializao tradicionais o mercado da Moeda Mercosul, onde considerada toda o Mercosul, e o mercado do Dlar, onde considerada a Zona de Livre Comrcio da Amrica do Norte (North America Free Trade Agreement NAFTA). Ao mesmo tempo, a empresa pode conseguir atingir estas reas e o resto do mundo atravs da Internet. As empresas operam em concorrncia em todas as reas. Tambm existe outra concorrncia em todas as reas, mas no est diretamente envolvida na simulao. 1. A venda dos produtos, nas vrias reas, ser condicionada pela dimenso da populao, e pelas caractersticas sociais dos respectivos consumidores (ver Anexo Tabela - Tabela 1). 2. Todos os mercados so afetados pelos normais ciclos econmicos de crescimento e recesso, mas no pode pressupor que traduzem a situao economica real no presente momento. A poltica governamental do mundo real no tem qualquer influncia na simulao. 3. Sobrepondo-se tendncia economica geral, existe um ciclo sazonal forte da procura para os produtos desta indstria. Este ciclo repetido todos os anos e o mesmo para todos os produtos em todas as reas do mercado. Atinge um mximo no quarto trimestre de cada ano. 4. Na Mercosul a unidade monetria utilizada o Moeda Mercosul. Na NAFTA e na Internet utiliza-se o Dlar americano (US Dlar). 5. Todas as decises monetrias sero tomadas em Moeda Mercosul, incluindo as decises que afetam a NAFTA e a Internet. As trocas comerciais dentro do Mercosul so feitas em Moeda Mercosul; na NAFTA e na INTERNET, so feitas em Dlares, pelo que sero afetadas pela taxa de cmbio entre o Moeda Mercosul e o Dlar. 6. No decorrer da simulao, sero fornecidos relatrios e estatsticas economicas para o ajudar a avaliar as tendncias e os movimentos econmicos e como podero variar as taxas de cmbio. So apresentados dados econmicos sob a forma de estatsticas oficiais corrigidas da sazonalidade, tanto para o Mercosul como para a NAFTA, referentes ao ltimo trimestre, contendo: Produto Interno Bruto


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Taxa de Desemprego Balana Comercial Taxa Base Anual do Banco Central no fim do ltimo trimestre e aplicvel no prximo trimestre Taxa de Cmbio da moeda mercosul em relao ao Dlar no fim do ltimo trimestre e aplicvel no prximo trimestre. Tambm est disponvel informao mais limitada sobre alguns destes tpicos relativa ao resto do mundo desenvolvido. 7. Adicionalmente, tambm so fornecidos pequenos extratos de informao poltica, economica e comercial, retirados da comunicao social, que talvez o possam auxiliar a prever o modo como a economia e os mercados se iro comportar. Detalhes Prticos 8. A taxa de cmbio apresentada em termos de Moeda Mercosul por Dlar: isto , o preo pago em Moeda Mercosul por um Dlar Americano. Quando o custo em Moeda Mercosul de um Dlar estiver em queda, significar a apreciao da Moeda Mercosul face ao Dlar e, por isso, pagar menos Moeda Mercosul pelos mesmos Dlares. Se as restantes condies se mantiverem, tal poder eventualmente reduzir a sua competitividade no mercado do Dlar, e assim receber menos encomendas. Se a taxa subir, ocorrer um efeito contrrio. 9. A taxa de cmbio apresentada a verificada no fim do ltimo trimestre e ser utilizada nas transaes ao longo do prximo trimestre. A taxa utilizada no ltimo trimestre (no ltimo relatrio de gesto de que dispe) ter sido a apresentada no relatrio do penltimo trimestre. 10. As estatsticas economicas so fornecidas com correo da sazonalidade, para que as tendncias economicas subjacentes possam ser diretamente deduzidas, sem necessidade de suavizaes. 11. So fornecidos extratos de informao geral, extrados da imprensa, que o podem ajudar a prever as tendncias economicas.


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ACONTECIMENTOS MUNDIAISTodas as empresas podem ser afetadas por acontecimentos mundiais significativos. Tais eventos podem resultar de perturbaes polticas, desenvolvimentos econmicos ou ambientais, guerras, desastres como erupes vulcnicas ou tremores de terra, epidemias, etc. Podem ter um efeito importante sobre a capacidade de funcionar da empresa e sobre os mercados dos produtos. Sob um ponto de vista externo, o nvel de perturbao deve ser igual para todas as empresas mas, de um ponto de vista interno, o nvel de perturbao que um tal evento pode provocar numa dada empresa depender de quo bem preparada esta estiver para reagir ao que acontece. Por exemplo: Se uma empresa dispuser de estoques adequados de matria-prima e de produtos acabados poder ter a possibilidade de prosseguir as vendas, enquanto que outra empresa com nveis de mais baixos pode sentir dificuldades. Estes eventos podem ocorrer de repente, com poucas possibilidades de interveno da gesto. No entanto, para alguns deles, provvel que pelo menos alguma informao, retirada da imprensa e apresentada nos Relatrios de Gesto, d uma indicao do que poder suceder. O efeito dos acontecimentos mundiais no funcionamento da empresa ser assinalado por um ! nos Relatrios de Gesto, exceto onde estiverem envolvidos os mercados e a economia. IMPORTANTE QUE PRESTE ATENO INFORMAO apresentada nos RELATRIOS DE GESTO, j que ela pode ser importante para os clculos dos prprios Relatrios de Gesto; por exemplo, podem ter-se dado alteraes nos preos das matrias-primas que substituem os preos cotados anteriormente. A gesto deve ter presente que embora esta espcie de perturbao possa no afetar o mercado consumidor diretamente, ela pode ter um efeito indireto na confiana dos consumidores, o que levar a uma reduo das encomendas. Note que embora exista a possibilidade de se darem acontecimentos deste gnero, tal no significa que SE VENHAM A DAR.


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MARKETINGO departamento de marketing da empresa responsvel pela criao da procura para os produtos e pela sua venda em concorrncia com as empresas rivais. Para ser bem sucedido, tem de analisar o mercado e a concorrncia, preparar planos estratgicos de marketing e tomar decises para os pr em prtica, tanto a longo como a curto prazo, e trabalhar com os outros departamentos da empresa de modo a assegurar que as vendas sero lucrativas e que a empresa funciona eficientemente. 12. No Mercosul e na NAFTA os seus agentes e distribuidores vendem aos varejistas que, por sua vez, os vendem ao pblico em geral. Os varejistas so, nestes mercados, o alvo principal do seu esforo de marketing. Tambm pode vender diretamente ao pblico em todo o mundo atravs da Internet. As vendas pela Internet tambm alcanam o pblico do Mercosul e da NAFTA, pelo que estar, ao mesmo tempo, competindo com os seus agentes nessas reas. A procura variar em funo do estado da economia em geral e do esforo de marketing das empresas. Os varejistas e o pblico em geral so tambm alvos das empresas rivais que vendem produtos concorrentes aos seus. 13. Cada produto tem uma imagem de mercado, que dever tentar promover no intuito de incrementar as vendas. Esta imagem afetada por diversos fatores de importncia varivel, relacionados com fatores similares dos produtos concorrentes. Alguns desses fatores esto diretamente sob o seu controle e so por si decididos como parte do plano de marketing. Outros, como as alteraes do ambiente econmico ou as atividades dos concorrentes, tero de ser considerados quando implementar o plano de marketing. Isto s pode ser conseguido tentando prever como se iro comportar no futuro e tendo isto em conta nos seus planos. 14. Para o ajudar nas previses, est disponvel, gratuitamente, alguma informao economica e sobre a atividade da concorrncia no ltimo trimestre. Esta informao, normalmente do conhecimento das pessoas do meio, constituda por: Preos de venda dos produtos Nmero total de empregados Valor do salrio base dos operrios especializados Nmero de agentes e distribuidores

15. Alm desta informao gratuita, pode tambm solicitar (linha S do modelo da Folha de Decises) os servios de informao de uma empresa especializada que acompanha as vendas de cada produto e fornece informao sobre market share entre a sua empresa e as concorrentes. Isto ter um valor fixo (ver Anexo Tabelas Tabela 2) cada vez que o solicitar. Esta informao fornece as quotas de mercado de cada uma das empresas concorrentes, nas seguintes reas: Mercado Moeda Mercosul. Mercado NAFTA. Internet.

16. Se assim o desejar, pode tambm encomendar um estudo de mercado ( Exemplo da Folha de Decises Linha S) sobre as atividades e produtos dos concorrentes. Esta


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informao tambm custar um valor fixo (ver Anexo Tabela - Tabela 2) cada vez que a solicitar. Inclui: A quantia total gasta, por cada uma das empresas, em publicidade. A quantia total gasta, por cada uma das empresas, em pesquisa e desenvolvimento. A opinio dos consumidores sobre a confiabilidade dos produtos. A opinio dos consumidores sobre a qualidade do Website (caso esteja comercializando via Internet).

Detalhes Prticos 17. A informao gratuita constituda por: (a) Preos que so apresentados por empresa, por produto e por rea de vendas (MERCOSUL, NAFTA e Internet) (b) Nmero total de empregados que inclui operrios no especializados e operrios especializados. (c) Valor do salrio base que o valor decidido por cada empresa para os operrios especializados. (d) Nmero total de agentes (MERCOSUL) e distribuidores (NAFTA) no ltimo trimestre. 18. As quotas de mercado so baseadas nas vendas realizadas no ltimo trimestre (e no nas encomendas recebidas, que podem ser consideravelmente diferentes). A percentagem das vendas no ltimo trimestre, de cada empresa, em cada mercado, calculada em relao ao total das vendas na respectiva rea de mercado. Este total incluiu vendas feitas por outras empresas que no esto diretamente envolvidas na simulao, pelo que a soma total das quotas ser menor que 100%. 19. Outras informaes das empresas so: (a) Os dados referentes aos gastos em publicidade e P & D, so os totais desses mesmos gastos. No h nenhuma anlise por produto. (b) A confiabilidade dos produtos, que reflete a percentagem de produtos sem defeitos no total das vendas. A opinio dos consumidores sobre a qualidade do design dos seus produtos e dos produtos das empresas concorrentes, que expressa atravs da atribuio de estrelas, variando o nmero destas de um a cinco. Assim, cinco estrelas refere-se a um produto com um excelente design, tecnologicamente avanado e bem fabricado, enquanto que uma estrela se refere a um produto obsoleto e mal acabado. Esta informao recolhida em painis de consumidores e reflete a opinio do pblico em geral. A opinio dos consumidores deve ser encarada com precauo, pois baseada numa anlise de discusses subjectivas entre uma pequena amostra de consumidores. (c) A opinio dos consumidores sobre o design, a eficincia e facilidade de utilizao do Website, que expressa atravs do mesmo sistema de estrelas (caso comercialize via Internet). 20. Combinando a informao econmica e comercial disponveis com as concluses que pode ter tirado do histrico da empresa, alm de sua experincia na respectiva gesto at aqui, dever ser capaz de preparar um plano de marketing detalhado para cada um dos produtos em cada rea. O plano de marketing deve incluir:


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* Preos * Poltica de design e confiabilidade do produto * Poltica para agentes e distribuidores * Planejamento da publicidade * Disponibilidade de meios * Poltica para o mercado da Internet A preparao deste plano implica que tenha expectativas sobre o nmero de encomendas que dever receber para cada produto. Essas expectativas se tornaro previses que dever utilizar para discutir o plano com os outros departamentos da empresa.

PREOS21. Em cada trimestre ter de rever e decidir os preos de venda dos produtos (Exemplo da Folha de Decises Linha C). 22. O preo que decidido para cada produto corresponde ao valor que vai cobrar de seus agentes e distribuidores por cada unidade entregue. Serve igualmente de referncia de preo a ser cobrado nas lojas. Os seus agentes no Mercosul e distribuidores na NAFTA realizam a maioria dos seus lucros a partir da comisso que lhes paga baseada nos valor das encomendas e das vendas (ver pargrafos 57 e 59). Na Internet o preo que decidir ser o preo que o consumidor vir a pagar, acrescido dos custos de entrega. Os consumidores destes produtos so bastante sensveis ao preo, embora nem todos em igual grau, com preos relativamente elevados a conduzirem a um menor nmero de encomendas e preos mais baixos a conduzirem a um maior nmero de encomendas. 23. Todos os preos so decididos em Moeda Mercosul independentemente do mercado em que se verificam as vendas. Dado que os preos na NAFTA e na Internet so decididos em Moeda Mercosul e vendidos ao consumidor em Dlares, sero afetados pelas flutuaes da taxa de cmbio Moeda Mercosul/Dlar e pelos direitos de importao nos casos em que se apliquem. Isto afetar a capacidade de competir em tais mercados e dever ser tido em conta ao determinar os preos. Detalhes Prticos 24. A reduo dos preos, no intuito de receber mais encomendas, funciona s at um certo ponto, na medida em que o mercado suspeita de preos muito baixos. 25. Caso se decisa a deixar de vender um ou mais produtos introduza um preo 0 zero. Em consequncia disso, no receber, no prximo trimestre, quaisquer encomendas para esse(s) produto(s) e para esse(s) mercado(s).

QUALIDADE DOS PRODUTOS26. A qualidade dos produtos que oferece ao mercado pode ser controlada por decises (Exemplo da Folha de Decises Linha E) tomadas no momento da produo. De um modo geral, em termos de boa eficincia, h um tempo timo para montar um produto, num binmio qualidade custo. De um modo geral, quanto


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mais aumentar o tempo que os operrios especializados demoram para montar um produto, melhor ser o seu acabamento e maior a sua confiabilidade. 27. Pode acontecer de enviar para o mercado produtos que sejam nocivos para o ambiente e/ou para os consumidores. Alm do custo da correo do defeito, podem resultar graves prejuzos para a sua imagem de marca, levando perda da confiana dos consumidores e, consequentemente, reduo das encomendas. 28. Quanto mais ateno der qualidade, melhor ser a imagem do produto e melhores devero ser as vendas. Para uma descrio mais detalhada sobre o processo de qualidade veja os Pargrafos 93 e 103. 29. Os produtos defeituosos podem ser devolvidos, para reparao ou substituio, ao abrigo da garantia de um ano concedida pela empresa. Quanto melhor for a qualidade, menor ser o nmero de produtos devolvidos. O servio de garantia efetuado por uma empresa subcontratada que fatura o trabalho efetuado a um preo acordado (ver Anexo Tabela - Tabela 9). Os produtos vendidos pela Internet podem ser devolvidos, ao abrigo duma garantia sem condies, ao seu distribuidor da Internet, e so reparados por uma empresa subcontratada que fatura o trabalho efetuado.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO30. Um dos principais processos disposio da empresa para conservar a market share manter um desenvolvimento tecnolgico e de design igual ou superior ao das outras empresas. Tal objetivo alcanado investindo regularmente na pesquisa e no desenvolvimento de cada produto (P & D). 31. Este investimento pode ter resultados incertos: independentemente do quantitativo que decidir investir (Exemplo da Folha de Decises Linha G), no h a certeza que o departamento de P & D consiga algo de novo capaz de ajudar a melhorar a imagem dos produtos no curto prazo. No h, porm, quaisquer dvidas de que quanto maior for o investimento maiores sero as probabilidades de obter melhoramentos para os produtos a mdio prazo, e que o investimento sistemtico mais eficaz do que o espordico. P & D tem um efeito cumulativo, ou seja, se realmente investir, mais cedo ou mais tarde esse investimento produzir resultados. 32. Do sucesso do esforo de P & D da empresa resultam, para cada produto, "Pequenos Melhoramentos" ou "Grandes Melhoramentos". 33. Os "Pequenos Melhoramentos" so comunicados pelo departamento de P & D e incorporados automtica e imediatamente nos produtos, tendo um efeito fraco, mas imediato, nas vendas. 34. Os "Grandes Melhoramentos" comunicados exigem mais cuidados antes de uma deciso para proceder sua incorporao num determinado produto. A introduo de um "Grande Melhoramento" tem um tal impacto que torna obsoletos os modelos existentes do produto. Pode pretender dispor de tempo para esgotar os respectivos estoques ou para preparar o esforo de marketing, de modo a que a introduo do melhoramento seja mais eficaz. Assim, ter de decidir (Exemplo da Folha de Decises


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Linha F) qual a altura em que deseja introduzir o grande melhoramento, se de imediato ou em trimestre posterior. 35. O departamento de P & D pode no ter tido xito no ltimo trimestre, e nesse caso aparecer no relatrio NENHUM. Isto, por si s, no mau sinal, visto que a P & D um processo cumulativo. A seguir a um projeto bem sucedido o departamento comea a trabalhar num novo projeto, que pode levar dois ou mais trimestres a dar frutos. Quanto mais investir menor dever ser o perodo de desenvolvimento do novo projeto. 36. A introduo de melhoramentos tem como efeito melhorar a imagem de mercado aos olhos do consumidor, aumentando assim, junto destes, a cotao dos seus produtos provvel aumento de estrelas, como resultado das consultas ao pblico consumidor. Se o esforo de P & D for pequeno ou se forem fracos os resultados obtidos, os produtos tendero a tornar-se obsoletos, com a consequente deteriorao da imagem de mercado e reduo do nmero de estrelas atribudas. Se se descobrir que um dos seus produtos nocivo para o ambiente e/ou para os consumidores, a publicidade negativa associada a este fato leva, geralmente, perda de estrelas. 37. No ser necessrio tomar decises para introduzir um pequeno melhoramento num produto. Se algum for comunicado, j ter sido incorporado no produto e melhorado um pouco a respectiva imagem. Detalhes Prticos 38. Em cada trimestre os resultados do departamento de P & D sero comunicados no fim da seo Produtos, no Relatrio de Gesto, onde podero aparecer as palavras GRANDE, PEQUENO ou NENHUM. 39. Tem de ter sido comunicado um grande melhoramento para que possa ser introduzido. Se introduzir um grande melhoramento antes de ter sido comunicado, o processo avana com o saldo do inventrio existente mas sem a correspondente vantagem de marketing. 40. Um grande melhoramento s comunicado uma vez. Se no o introduzir no prximo trimestre o departamento de P & D iniciar um novo projeto, relatando, da para a frente, os progressos com este relacionados. Neste caso, no se dever esquecer que tem um melhoramento em carteira. 41. Os grandes melhoramentos que no so imediatamente introduzidos no desaparecem. Continuaro disponveis at tomar a deciso de os introduzir. Contudo, se no os introduzir rapidamente, verificar provavelmente que as empresas rivais introduziro melhoramentos semelhantes e aproveitaro a vantagem de marketing. 42. Pode acontecer de guardar um grande melhoramento por tanto tempo que, entretanto, seja comunicado outro. Neste caso, quando introduzir um, introduzir automaticamente os dois, conseguindo assim um maior efeito de marketing. 43. A introduo de novos melhoramentos no afeta a carteira de encomendas em atraso que possa ter.


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44. Os pequenos melhoramentos so um subproduto da pesquisa, a caminho de um grande melhoramento, e no interferem com o progresso dessa pesquisa. 45. Aps comunicar um grande melhoramento, o departamento de P & Dcomea a trabalhar num novo projeto, a partir do prximo trimestre, a um nvel que depende do investimento que fizer. 46. A qualidade da gesto afetar as probabilidades de sucesso do departamento. 47. O processo de introduo de um Grande melhoramento num produto o seguinte: (a) Em cada trimestre ter de decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha G) o montante a investir em P & D, num ou mais produtos. (b) Aps alguns trimestres este investimento d resultados e o departamento de P & D comunica um Grande Melhoramento para um dos produtos. (c) No prximo trimestre, ou noutro posterior, pode decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha F) introduzir esse melhoramento. importante ponderar os benefcios de marketing dum produto melhorado contra as perdas potenciais das receitas de vendas, resultado do saldo do inventrio do produto obsoleto. Claro que isto depende da quantidade em inventrio do produto obsoleto. (d) Uma vez tomada a deciso, todo o inventrio daquele produto ser saldado, no incio do prximo trimestre, a um preo calculado fora do mercado normal (ver Anexo Tabela - Tabela 21). (e) O departamento de produo comea a fabricar o novo produto e o marketing comea a vend-lo. (f) Os painis de consumidores tomam contato com o novo produto e podem rever a respectiva classificao de estrelas.

PUBLICIDADE48. Tem de decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha D) o montante a investir em publicidade, para cada produto e em cada mercado: 49. Para auxiliar o esforo de curto prazo dos revendedores, fornecendo anncios televisivos, publicidade para a imprensa, etc. Este tipo de publicidade tem um efeito limitado no mercado da Internet. 50. Para promover a imagem da empresa em todos os mercados, independentemente do produto, de modo a gerar simpatia, aceitao e confiana de longo prazo. A publicidade da imagem da empresa tem um efeito cumulativo, necessitando de um investimento regular durante um certo perodo de tempo, para dar resultados. Isto contribui no s para o alargamento da market share dos produtos da empresa como tambm, e em conjunto com toda a publicidade, para o crescimento geral do mercado. Uma forte imagem a principal influncia sobre as pessoas para visitarem o Website, pelo que um fator importante para o negcio da Internet. 51. Para alm da publicidade direta, importante para os utilizadores da Internet que o Website reflita e mantenha a imagem de marketing da empresa. Tem de decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha L) o montante a investir cada trimestre no melhoramento da eficincia e da capacidade de atrao do site.


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52. No h informao precisa acerca do efeito da publicidade, sabendo-se apenas que afeta as vendas de produtos de modo diferente em mercados diferentes. A publicidade nos mercados NAFTA e Internet depender tambm da taxa de cmbio Moeda Mercosul/Dlar.

VENDAS53. Em geral, poder usar para a venda dos seus produtos dois sistemas: (a) Varejistas, no Mercosul e na NAFTA, que os vendem pelo modo tradicional. (b) Diretamente a clientes em todo o mundo (incluindo o Mercosul e a NAFTA) atravs da Internet.

Agentes no Mercosul54. No Mercosul nomeia agentes que atuam em sua representao para vender e distribuir os seus produtos. Em cada trimestre, so necessrias trs decises (Exemplo da Folha de Decises Linha J): 55. O nmero total de agentes que pretende ter no Mercosul (incluindo os que j existem), desde o incio do trimestre a seguir ao prximo. 56. O montante que est disposto a gastar com cada agente em cada trimestre. Este montante cobre despesas bsicas de comercializao, contabilidade, superviso, estudos de mercado, etc. No entanto, existe um valor mnimo por trimestre para cada agente, no sentido de cobrir alguns custos administrativos. Se decidir gastar mais que o mnimo estipulado, maior ser a rea geogrfica coberta e, consequentemente, melhores sero as vendas (ver Anexo Tabela - Tabela 3). 57. A comisso, em percentagem, que pagar aos agentes em funo do valor das encomendas recebidas em cada trimestre. Estas comisses sero a principal fonte de receita dos agentes. Altas comisses ir motiv-los para serem mais agressivos nas vendas e iro compens-los pelo fato de o preo dos produtos vendidos pela Internet tenderem a ser inferiores aos preos praticados normalmente a varejo. 58. Como o mercado do Mercosul bastante grande, provvel que necessite de uma boa rede de agentes para cobrir toda a rea geogrfica. A respectiva eficincia depender do apoio que lhes fornecer. Um pequeno apoio implicar que trabalhem num raio limitado enquanto que, com um grande apoio, essa rea se ampliar. Quanto maior for a comisso, maior ser a motivao em vender nesta rea, principalmente se forem apoiados por um adequado nvel de publicidade.

Distribuidores na NAFTA59. O mercado da NAFTA mais dispendioso e difcil de penetrar, devido s tarifas alfandegrias e a dificuldades de distribuio. Para cobrir este mercado, a empresa deve nomear distribuidores que j possuam a prpria rede de varejo. Em relao aos distribuidores, dever decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha J) o seguinte: (a) O nmero total de distribuidores que pretende ter na NAFTA (incluindo os que j existem), desde o incio do trimestre a seguir ao prximo. (b) O valor do apoio financeiro a cada distribuidor, sujeito a um valor mnimo para cobrir despesas administrativas (Tabela 3). Estes apoios financeiros so destinados


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a cobrir custos bsicos da distribuio dos produtos. A eficincia dos distribuidores aumentar em funo destes apoios, mas tambm ser afetada pela taxa de cmbio Moeda Mercosul/Dlar. (c) A comisso, em percentagem, a atribuir aos distribuidores, em funo das vendas realizadas. 60. De um modo geral, os mesmos fatores que motivam os agentes no Mercosul motivam os distribuidores na NAFTA. No entanto, os distribuidores no so vendedores ativos dos produtos. Em vez disso, respondem procura criada pela publicidade. As comisses no pretendem estimular a procura dos produtos, mas contribuem para o lucro dos distribuidores.

Internet61. Atravs da Internet pode vender diretamente aos consumidores em todo o mundo. O nmero de encomendas que consegue no depende s dos fatores usuais de marketing como os preos (mais transportes), a publicidade, a qualidade e a disponibilidade dos produtos, mas tambm da facilidade de acesso e da capacidade de persuaso do Website, com todos estes fatores apoiados numa forte imagem da empresa. A publicidade a curto prazo tem como funo informar os clientes do que est disponvel no Website. 62. Um problema do comrcio eletrnico est ligado existncia generalizada de computadores com acesso Internet, o que est longe de ser um fato universal. Outro, o competir diretamente com os canais tradicionais de venda dos seus produtos. As vantagens so no estar dependente de intermedirios e os pagamentos serem efetuados por meio de carto de crdito, o que significa ser pago de imediato. 63. O processamento das encomendas e dos pagamentos por carto de crdito realizado pelo software de comrcio eletrnico. As encomendas so depois enviadas para um nico distribuidor da Internet para serem preparadas, embaladas e enviadas para os clientes. A eficincia e o cuidado com que isto feito afetam a imagem de marketing da empresa, pelo que um mau servio do seu agente de distribuio ter reflexos negativos na empresa e nos produtos. Inversamente, a eficincia e a rapidez do servio valorizam estes fatores. 64. O distribuidor da Internet recebe trimestralmente um valor bsico que corresponde aos pagamentos de apoio aos agentes tradicionais de varejo, mais uma percentagem do valor dos produtos processados para cobrir a embalagem, a expedio, as despesas administrativas e os lucros. O valor destes parmetros decidido todos os trimestres pela sua empresa (Exemplo da Folha de Decises Linha J) e o montante pago influenciar a eficincia e o cuidado do agente distribuidor. Detalhes Prticos 65. Se no tiver agentes ou distribuidores trabalhando, no receber encomendas do Mercosul nem da NAFTA. Caso no tenha agentes ou distribuidores e queira nomear alguns, dever decidir um trimestre antes qual o apoio financeiro e as comisses que oferece, para que estes saibam quais as condies com que podem contar. O apoio financeiro e as comisses acordadas entram em vigor quando os agentes e distribuidores comearem a operar no mercado.


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66. Caso queira rescindir com algum agente e/ou distribuidor ter que o notificar com um trimestre de antecedncia. 67. H custos de recrutamento e de resciso dos agentes e distribuidores (ver Anexo Tabela - Tabela 3). 68. O mesmo se aplica s operaes de Internet, mas s necessita de um agente de distribuio. Este nomeado automaticamente quando comea a comercializar atravs da Internet e, caso cancele este servio, automaticamente rescindido. Iniciar ou fechar as operaes via Internet tem custos substanciais. 69. Se a empresa vai comear a comercializar via Internet pela primeira vez, tem de decidir de quantas Portas Internet vai dispor o sistema. Tomar esta deciso significa o incio da operao: o Distribuidor Internet recrutado automaticamente e estabelecem-se as ligaes com o ISP. As encomendas comearo a surgir no prximo trimestre. 70. Comear a operar no mercado da Internet tem um custo substancial de adeso, incluindo o apoio mnimo por trimestre ao Distribuidor Internet (ver Anexo Tabela Tabela 4). 71. Terminar com o mercado da Internet tem um trimestre de aviso prvio, e dever introduzir 0 zero no nmero de portas disponveis. 72. As comisses pagas aos agentes no Mercosul so calculadas com base no valor das encomendas recebidas. As comisses dos distribuidores na NAFTA so calculadas com base no valor das vendas efetuadas. O Distribuidor Internet recebe uma percentagem do valor total das vendas. Os agentes e distribuidores so sensveis remunerao que recebem quando comparados com a operao na Internet. Se sentirem que a operao na Internet est a competir com eles de forma injusta e a minar os respectivos lucros ficaro insatisfeitos e podero abandonar a sua organizao. Esta situao pode ser controlada pelo nvel das comisses pagas. 73. A capacidade do Website tratar os potenciais clientes em horas de ponta crtica para a imagem da empresa. O pblico que no consegue acessar por falta de capacidade vai procurar outros sites. Esto disponveis estatsticas para examinar a situao e tomar as decises que achar necessrias. Adicionar portas extras ao sistema existente apenas ter um impacto parcial no nmero de encomendas recebidas no trimestre em que as portas entram em funcionamento.

DISPONIBILIDADE DO PRODUTO74. A disponibilidade do produto tem um efeito positivo no nmero de encomendas recebidas e importante que o departamento de produo tenha capacidade para manter a satisfao das encomendas em dia. Os produtos acabados so enviados para o armazm dos agentes no Mercosul, para os distribuidores na NAFTA e para o distribuidor Internet. Todas as encomendas devem ser entregues o mais rpido possvel e no mesmo trimestre em que so recebidas. Por isso deve tentar manter um inventrio adequado de produtos disponveis, em todos os mercados, de modo a


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satisfazer rapidamente qualquer encomenda. As encomendas s so convertidas em vendas quando os produtos so entregues. Caso no consiga satisfazer todas as encomendas recebidas, devido falta de produtos acabados, no Mercosul ou na NAFTA, formar-se- uma lista de encomendas aguardando entrega, o que originar clientes insatisfeitos e vendas perdidas que afetaro negativamente a imagem da empresa. Quanto maior for o nmero de encomendas por satisfazer maior ser o efeito negativo de marketing para a empresa. 75. A disponibilidade do produto tambm tem efeito na capacidade de comercializar na Internet. Os produtos para venda pela Internet so enviados da fbrica diretamente para o armazm do agente de distribuio. Se a procura for maior que a disponibilidade de produtos no poder aceitar mais encomendas, o que originar a perda de potenciais clientes. Isto levar ao declnio da imagem da empresa como fornecedor eficiente via Internet. 76. muito importante que o departamento de marketing trabalhe intimamente com o da produo, fornecendo as melhores previses de procura possveis para que as quantidades adequadas sejam enviadas para os diferentes mercados. Os problemas de produo que afetem a disponibilidade dos produtos tornar-se-o tambm problemas do marketing e tm de ser resolvidos por mtuo acordo. Detalhes Prticos 77. No fim de cada trimestre, pelo menos metade das encomendas no satisfeitas nos mercados MERCOSUL e NAFTA sero canceladas pelos potenciais clientes. A carteira de encomendas que restar por satisfazer ser transportada para o prximo trimestre como encomendas em atraso e ser satisfeita assim que os produtos estiverem disponveis. Se entretanto decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha C) aumentar os preos ou, de qualquer modo, diminuir a qualidade dos produtos, mais encomendas em carteira sero canceladas no incio do prximo trimestre e o nmero de encomendas canceladas na totalidade ser ento superior a metade. Caso decida terminar com a produo de um dos produtos, as encomendas que tiver em carteira ficaro para satisfazer ao preo do ltimo trimestre. As encomendas canceladas no iro imediatamente para a concorrncia, mas tero tendncia para ir nos prximos trimestres, devido m imagem da empresa na entrega de produtos. 78. Na Internet, se houver falta de produtos para entrega, no podero ser aceitas mais encomendas. Assim, embora no haja encomendas em atraso, h um efeito negativo para a imagem da empresa.

GESTO DO MARKETING79. O esforo global de marketing depende de uma boa gesto. Portanto, o oramento que decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha R) alocar gesto ter um importante efeito na qualidade da gesto das vendas e, consequentemente, no sucesso do seu esforo de marketing como um todo. 80. O esforo de vendas da empresa tem um custo indireto referente s despesas de funcionamento do departamento de vendas e superviso do esforo de marketing. Esse valor calculado como um por cento (1%) do valor das encomendas obtidas em cada trimestre.


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81. A maioria dos fatores de marketing, (por ex.: publicidade, qualidade, comisses de vendas, etc.) est sujeita lei dos rendimentos decrescentes pelo que o aumento do investimento em tais fatores no produz necessariamente um aumento proporcional das vendas.


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PRODUO E DISTRIBUIOO departamento de produo da empresa responsvel pela produo e distribuio dos produtos do modo mais eficiente e econmico possvel, dentro dos padres de qualidade definidos pelo marketing. Isto implica trabalhar com o departamento de marketing para assegurar que as respectivas previses de vendas possam ser satisfeitas por um fluxo suficiente de produtos, tanto a curto como a longo prazo. Implica, tambm, trabalhar com o departamento de pessoal para assegurar que h fora de trabalho suficiente para produzir o necessrio a um custo razovel. E implica, ainda, um correto planejamento de modo a assegurar a existncia de maquinaria suficiente e um eficiente aprovisionamento de matria-prima. 82. Os trs tipos de produtos que a empresa vende so produzidos na sua prpria fbrica, a partir de um nico tipo bsico de matria-prima. Os produtos so fabricados em dois processos sequenciais: 83. Maquinao, que consiste na fabricao dos componentes por meio de mquinas, cada uma operada por quatro operrios no especializados. Aqui, possvel o trabalho por turnos. 84. Montagem, onde as componentes maquinadas so montadas em produtos finais e embalados por operrios de montagem especializados, que s trabalham a um turno. 85. O tempo mnimo necessrio para a fabricao e montagem de cada produto, bem como as quantidades de matria-prima necessrias, so fornecidos na Tabela 5. 86. No h trabalhos em curso, pelo que o nmero de produtos que podem ser fabricados, num trimestre, depende da capacidade de produo de componentes da fbrica ou do nmero de produtos finais que podem ser acabados na montagem, o que for menor. A capacidade de produo nunca ser limitada pela escassez de matria-prima, porque sempre possvel adquiri-la no mercado de ocasio, ainda que a um preo mais elevado.

MQUINAS87. A capacidade total de produo da fbrica, em termos de horas efetivas de produo, depende do nmero de mquinas que decidir instalar na fbrica (Exemplo da Folha de Decises Linha K) e do nmero de turnos com que decidir laborar (Exemplo da Folha de Decises Linha N), s quais se devero subtrair o nmero de horas perdidas por avaria e a menor velocidade de maquinao provocada pelo envelhecimento das mquinas. O nmero efetivo de horas-mquina pode ainda ser seriamente reduzido por falhas graves nas mquinas, que originem perdas no tempo de produo de vrios dias, enquanto a mquina for reparada. Se este tempo perdido originar perdas de vendas, criando encomendas em atraso, o valor das vendas perdidas pode ser recuperado atravs da companhia de seguros. O custo das reparaes tambm pode ser recuperado.


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88. A Tabela 7 (ver Anexo Tabelas) indica o nmero mximo de horas disponveis para a produo por trimestre e por mquina, para cada um dos trs nveis de turnos em que pode trabalhar (Exemplo da Folha de Decises Linha N). Detalhes Prticos 89. Os tempos de maquinao dados na Tabela 5 so relativos produo de um conjunto de componentes prontos para serem montados no produto final. So tempos de maquinao para mquinas novas com 100% de eficincia. medida que as mquinas envelhecem ou vo sofrendo maior desgaste com uma utilizao mais intensa, tornam-se menos eficientes, demorando, portanto, mais tempo na fabricao das componentes de cada produto. Com um programa de manuteno preventiva, consegue-se retardar, ou mesmo inverter, este envelhecimento. De qualquer modo, a partir de determinada altura a mquina atingir um tal nvel de ineficincia que ser melhor vend-la e substitui-la por uma nova. Outra consequncia da idade das mquinas a maior frequncia de avarias, perdendo-se assim tempo de produo at serem reparadas. O clculo do seguro das perdas nas vendas, feito primeiro para o Produto 3, no Mercosul, depois na NAFTA e finalmente na Internet; em seguida para o Produto 2 e finalmente para o Produto 1, at que sejam cobertas todas as perdas de vendas atribuveis especificamente perda de capacidade das mquinas.

CONSERVAO DAS MQUINAS90. A conservao das mquinas feita por uma empresa de manuteno independente. Em cada trimestre tem que decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha M) o nmero de horas de conservao por mquina que deseja contratar. H um custo fixo por hora contratada, para cada mquina (ver Anexo Tabelas - Tabela 6), que inclui trabalho, sobresselentes, materiais, ferramentas e superviso. A primeira prioridade do esforo de conservao ser a reparao de mquinas avariadas. Qualquer tempo disponvel, dentro do contrato, ser utilizado em manuteno preventiva, fora das horas normais de trabalho. Quando h uma avaria grave numa mquina, a reparao efetuada pela empresa de manuteno normal, como de costume. O custo deste trabalho (que pode ter necessidade de ser executado a um preo de emergncia) acrescido declarao trimestral de seguro para ser ressarcido pela companhia de seguros. 91. Quanto mais manuteno preventiva puder fazer, menor nmero de avarias ter e menor ser o tempo de arranjo de uma mquina que avarie. A manuteno preventiva tambm diminui a velocidade de envelhecimento das mquinas. 92. Se as horas de conservao contratadas no forem suficientes para cobrir os tempos bsicos de reparao, ter de contratar horas adicionais para realizar este importante esforo, que sero cobradas a um preo por hora mais elevado (Tabela 6).

MONTAGEM93. Alm da limitao imposta pela capacidade das mquinas, a produo da fbrica depende tambm do nmero de operrios especializados a trabalhar na linha de montagem das componentes maquinadas em produto acabado. A Tabela 5 d os tempos mnimos necessrios montagem de cada produto. Contudo, o tempo


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de montagem ser uma deciso sua (Exemplo da Folha de Decises Linha E), inserida na poltica global de marketing. Quanto maior for esse tempo de montagem, melhor ser a qualidade dos produtos (mas s at um certo ponto). 94. Tomada a deciso referente ao tempo de montagem por unidade de cada produto acabado, o nmero de unidades de cada um que poder ento produzir, depender do nmero de operrios especializados que empregar, a que ter de deduzir o absentismo e as greves. Os operrios especializados s trabalham no turno de dia (turno nico), at um nmero mximo de horas por trimestre (Tabelas - Tabela 16), mas no h limite para o nmero que pretender empregar, desde que consiga recrut-los. Os operrios especializados podem sofrer acidentes graves como qualquer outra pessoa, tanto no trabalho como em casa. As ausncias prolongadas podem afetar seriamente o plano de produo e originar perdas de vendas. Quando tal acontecer uma agncia de servios fornece trabalhadores temporrios para a montagem, a um preo por hora que o dobro do que paga aos trabalhadores. Entretanto continua a pagar ao empregado que est de baixa. Os custos adicionais com a mo-de-obra especializada contratada Agncia, sero participados ao seguro, no trimestre, para serem ressarcidos pela companhia de seguros.

PLANEJAMENTO DA PRODUO95. A principal deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha B) a tomar trimestralmente pelo departamento de produo a que se refere ao plano de produo. Esta deciso dever ser tomada em colaborao com o departamento de marketing, pois ter de conciliar as respectivas previses de vendas com a capacidade de fornecimento de produtos acabados por parte do departamento de produo. O plano de produo resume-se ao quantitativo de cada produto a fabricar e a entregar em cada mercado, no prximo trimestre. 96. Ao planear a produo, lembre-se de modificar as previses de procura do marketing: (a) Adicionando as encomendas em atraso do ltimo trimestre, ou; (b) Subtraindo o inventrio de produtos no vendidos e em armazm, do ltimo trimestre. (Tenha cuidado para no permitir inventrio excessivo, que ser levado a perdas caso decida introduzir um grande melhoramento num produto). 97. Normalmente, as quantidades realmente produzidas de cada produto sero as planeadas para expedio mais aquelas que tiverem de ser refeitas porque as originais foram recusadas como defeituosas, quer na fase de montagem quer na fase de inspeo, pelo controlo de qualidade. 98. Alm dos custos de mo-de-obra e de matria-prima, que sero descritos noutros pargrafos, h custos semi-fixos imputados ao departamento de produo, tais como: (a) custo por turno, de superviso; (b) custo por mquina, de despesas gerais de produo; (c) encargo por hora-mquina, de custos de funcionamento; (d) encargo por planejamento da produo, por cada unidade encomendada; (Tabela 10 para pormenores acerca destes encargos)


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Detalhes Prticos 99. Se o plano de produo demasiado ambicioso porque no dispe de suficiente mo-de-obra especializada ou de capacidade de mquinas, o nmero de unidades fabricadas ser ajustado, de acordo com os recursos disponveis. Por outro lado, qualquer produto abaixo das normas ser rejeitado pelo controle de qualidade e as restantes sero expedidas proporcionalmente ao nmero de entregas do plano original. Um plano de produo equilibrado ter em conta os recursos disponveis e considerar todos os fatores que condicionam a respectiva utilizao. Quando o plano de produo for reduzido pelas razes citadas, nas decises que sero reproduzidas no Relatrio de Gesto do prximo trimestre, os nmeros alterados aparecero assinalados com um asterisco (*). 100. Qualquer inventrio de produto no vendido num determinado mercado, no fim de um trimestre, ser armazenado para venda no prximo trimestre. Contudo pode decidir fazer regressar o inventrio em excesso no agente Internet e/ou no Mercosul, para redistribuio por outros mercados, especificando uma quantidade negativa (Exemplo da Folha de Decises Linha B). Na NAFTA, no pode haver devoluo de estoques. A quantidade de produto que faz regressar de um mercado no pode exceder o nmero em inventrio no fim do ltimo trimestre. 101. Se no tiver agentes em qualquer dos mercados, no poder produzir nem enviar produtos para esses mercados porque no ter ningum para os comercializar. Qualquer deciso nesse sentido, ser considerada como "0" zero e os nmeros alterados sero assinalados com um asterisco (*). 102. Os produtos rejeitados no processo de produo so vendidos para sucata pelos preos indicados na Tabela 8 e, evidentemente, reduzem o nmero de unidades disponveis para entrega. Mas, se a fbrica tiver capacidade de produo disponvel, fabricar automaticamente produtos extra para substituir os rejeitados, de modo a serem satisfeitas as entregas.

GARANTIAS E QUALIDADE103. A empresa concede uma garantia de um ano aos seus produtos. Inevitavelmente, alguns apresentaro defeitos depois de estarem nas mos do cliente e, consequentemente, sero devolvidos para reparao nos termos da garantia. A reparao dos produtos devolvidos nestas condies efetuada por agentes locais de reparao no Mercosul e na NAFTA que faturaro empresa pelo trabalho efetuado. A reparao dos produtos devolvidos ao Distribuidor Internet feita por uma empresa local subcontratada, por um preo que inclui os portes. Estes preos esto indicados na Tabela 9. 104. Pode acontecer os produtos serem expedidos com defeitos de concepo insuspeitos ou serem fabricados com matria-prima de qualidade inferior, de modo que se tornam perigosos para os consumidores que os compram. Se tal acontecer um grande nmero de produtos devolvido, dentro da garantia, para reparao. Dever ainda examinar e reparar os produtos que estiverem dentro do sistema de distribuio. Esta tarefa realizada pela empresa de reparaes habitual, que (devido s quantidades envolvidas) cobra 75% do preo normal fixado por unidade. Os custos


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adicionais de reparao, em incidentes deste tipo, so participados no trimestre seguradora da empresa, para posterior reembolso. 105. A proporo de produtos defeituosos que chegam s mos dos consumidores e so devolvidos para reparao, ao abrigo da garantia, afeta a imagem do produto e, consequentemente, a capacidade de o comercializar no futuro. 106. O nmero de produtos devolvidos para reparao, dentro da garantia, depende parcialmente do tempo de montagem decidido para os operrios especializados realizarem essa montagem. Quanto maior for esse tempo, maior ser o nmero detectado de componentes maquinadas defeituosas de imediato rejeitadas e no incorporadas na montagem, pelo que melhor ser a qualidade do produto final. 107. O Departamento de Controle de Qualidade tem um custo fixo por trimestre (ver Anexo Tabelas - Tabela 10).

TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO108. A quantidade de cada produto enviada para o Mercosul, para a NAFTA e para o agente da Internet ser como decidido (Exemplo da Folha de Decises Linha B) no plano de produo, a menos que os recursos disponveis limitem a capacidade de produzir tais quantidades. Os produtos so enviados para o armazm dos agentes e distribuidores, que debitam o custo de armazenagem dos mesmos (Tabela 13). 109. Ao circularem no sistema de distribuio, os produtos podem ser perdidos, roubados ou podem deteriorar-se de tal modo que no cheguem ao destino final em condies de serem utilizados, tendo de ser abatidos. Dependendo do nvel de inventrio em armazm, perdas deste tipo podem levar a encomendas em atraso e perda de vendas. Se estas ocorrerem devido a este tipo de problemas, a companhia de seguros cobrir na ntegra o valor das vendas perdidas. As perdas de unidades de produto que no levem a perda de vendas (porque o inventrio suficiente) esto seguras ao preo de custo (Tabela 21). Estes valores so participados no trimestre seguradora da empresa, para reembolso. 110. As entregas aos agentes e distribuidores so feitas em contentores de dimenses standard transportados por meios alugados. A capacidade dos contentores est definida na Tabela 11. Podem transportar-se, em simultneo, produtos diferentes. Contentores parciais so debitados ao preo de contentores completos. As despesas de entrega so dadas na Tabela 12 (ver Anexo Tabelas). 111. Os tempos de viagem para o agente Internet e para o porto de embarque para a NAFTA tm uma durao fixa (Tabela 12). Os distribuidores NAFTA so responsveis pelo transporte desde o porto na NAFTA. Os tempos de viagem para o Mercosul so de ida e volta e dependem do nmero de agentes que trabalham para a sua empresa. Detalhes Prticos 112. As entregas tm um custo global dirio que incluem o aluguer de contentores e os custos de transporte (Tabela 12). O custo total das entregas ao agente de distribuio pela Internet e aos distribuidores NAFTA depender do nmero de fretes necessrios para entregar a totalidade dos produtos especificada e do tempo fixo de


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viagem. No Mercosul este tempo depende do nmero de agentes ( assumido que esto uniformemente distribudos pela zona). O custo dirio e a velocidade mdia por contentor so dados na Tabela 12. 113. As unidades dos produtos acabados so armazenadas no Mercosul (incluindo as do mercado Internet) e na NAFTA a um preo por unidade, sendo o custo total baseado na quantidade mdia trimestralmente armazenada (Tabelas 13 e 14). A armazenagem na NAFTA debitada em Dlares e convertida em Moeda Mercosul taxa de cmbio apresentada no relatrio de gesto do ltimo trimestre.

COMPRA DE MATRIA-PRIMA E ARMAZENAMENTO114. Todos os trs produtos utilizam a mesma matria-prima bsica, nas quantidades indicadas na Tabela 5. 115. A matria-prima pode ser encomendada (Exemplo da Folha de Decises Linha H) no Mercado de Futuros (a prazo) para entrega a trs ou seis meses, ou pode ser encomendada, ao preo corrente, para entrega no prximo trimestre. A informao destes preos dada no fim do ltimo trimestre. No existem custos de armazenagem para matria-prima encomendada para entrega futura, mas a matria-prima considerada sua propriedade e valorizada no balano desde o momento em que encomendada. Quando a matria-prima for entregue poder ter que suportar custos de armazenagem. 116. A capacidade de comprar com eficincia depende da preciso das previses de vendas, do estudo dos indicadores econmicos fornecidos para previso do modo como os preos da matria-prima podero evoluir e da utilizao de um a estratgia de compras sensata. Detalhes Prticos 117. A matria-prima encomendada no prximo trimestre ser faturada no mesmo trimestre com base nos preos cotados em Dlares no ltimo trimestre. O valor equivalente em Moeda Mercosul pago em duas partes: 50% imediatamente e 50% no trimestre seguinte. No se considera nenhuma diferena de cmbio entre estes dois pagamentos parciais. A segunda parte do pagamento ser reportada no Balano, em fornecedores, at ser paga no trimestre a seguir ao prximo. 118. Se o plano de produo exigir mais matria-prima do que a disponvel para utilizao no prximo trimestre, a matria-prima necessria ser comprada automaticamente para completar a produo, mas a um preo agravado (Tabela 13). 119. O departamento de compras e de armazenagem tem encargos administrativos por trimestre (Tabela 13). 120. A matria-prima armazenada em local coberto, localizado nas instalaes fabris, at um nmero mximo de unidades expresso na Tabela 13. Tudo o que ultrapassar esta quantidade ter de ser recolhido em armazns comerciais prximos. A manuteno da rea de armazenagem tem um custo fixo por trimestre, independentemente da quantidade armazenada. No exterior, a armazenagem tem


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um custo por unidade e o custo total baseado na quantidade mdia armazenada por trimestre (Tabelas 13 e 14).

TECNOLOGIAS DE INFORMAO121. Se a empresa estiver a comercializar via Internet, tem de ter capacidade suficiente no Website para suportar as transaes que se vo gerar. O volume de trfego na Internet varia bastante e, por isso, haver perodos prolongados em que o sistema estar subutilizado; mas tambm vai haver pequenos perodos de grande utilizao em que a carga se aproxima ou excede a capacidade. A capacidade do sistema para aguentar as horas de ponta um ponto crtico da imagem de eficincia que deve procurar transmitir aos seus potenciais clientes. A falta de capacidade nos picos tem um efeito negativo na imagem de marketing da empresa. 122. O acesso Internet um servio fornecido em nome da sua empresa por um Fornecedor de Servios Internet (Internet Service Provider - ISP), que lhe vende capacidade numa base de continuidade. 123. A capacidade do Website definida pelo nmero de portas de acesso de que dispe. Obtm portas adicionais junto do ISP, para aumentar a capacidade no prximo trimestre, como resultado de um a deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha K). A capacidade disponvel deve depender do trfego que estima para as horas de ponta, o que implica que esta deciso deve resultar das suas previses. Para o ajudar nas previses, so-lhe fornecidos trs valores estatsticos, no fim de cada trimestre, que mostram: a) A capacidade do sistema no fim do ltimo trimestre a nvel de portas; b) O nmero de visitas feitas ao Website no ltimo trimestre; c) A percentagem de potenciais visitantes ao Website em que a ligao falhou; Adicionar uma porta capacidade do sistema, significa que adiciona esta capacidade 24 horas por dia; mas, provavelmente, tal capacidade s ser utilizada algumas vezes, dada a natureza irregular dos acessos. Em qualquer caso, s ser completamente eficaz no trimestre a seguir ao prximo. 124. O custo global trimestral de funcionamento de uma unidade de capacidade (porta) dado na Tabela 4. Isto envolve um custo por porta e um custo por volume a pagar pela segurana, pela utilizao do pagamento por carto de crdito e por outras funcionalidades de uso comercial. A quantia total gasta por trimestre uma despesa do departamento de Marketing e paga ao ISP no mesmo trimestre. Alterar o nmero de portas disponveis requer um trimestre de aviso prvio.

125. O software tambm importante. Sustenta a eficincia do sistema e tambm pode melhorar a imagem de mercado. Os visitantes do Website sentir-se-o encorajados a comprar os seus produtos pela impresso que o site der. A atualizao do software, para manter a informao relevante e apresentar uma imagem moderna, uma tarefa contnua, e tem que decidir trimestralmente quanto vai gastar. O dinheiro gasto em especialistas de programao e design e em ferramentas de software. Quanto mais gastar em comparao com as empresas


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rivais, maior realce ter a sua empresa e maior sucesso ter o marketing no mercado Internet. A opinio dos consumidores utilizadores de computadores sobre o Website expressa atravs da atribuio de estrelas. Assim, cinco estrelas uma excelente opinio e uma estrela uma pssima opinio. Um investimento elevado regular aumenta a atribuio de estrelas. Um investimento pequeno ou nulo pode provocar a perda de estrelas. Detalhes Prticos: 126. Se a sua empresa quiser comear a comercializar via Internet tem de iniciar a montagem da operao no trimestre anterior. Para estabelecer ligaes com o ISP tem de decidir quantas portas vai precisar. Ao tomar esta deciso pela primeira vez tem de pagar um custo de adeso (Tabela 4). O sistema ficar ento disponvel para utilizao comercial no incio do prximo trimestre. 127. O Distribuidor tambm ser recrutado no decurso deste trimestre preliminar e exigir um pagamento de apoio que dever decidir; caso contrrio ser pago o mnimo. Tambm h custos associados ao recrutamento. 128. Ter tambm necessidade de conceber e desenvolver software para o Website. Isto demora um trimestre a executar e, por isso, tem de tomar uma deciso sobre os custos de desenvolvimento ao mesmo tempo que decide a capacidade que pretende. 129. No linear a deciso sobre quantas portas instalar. Uma nica porta isolada tem muito mais dificuldade em tratar o trfego varivel de um Website do que um sistema de vrias portas. Como resultado, a capacidade mdia verdadeira de uma nica porta apenas cerca de um quinto da capacidade mxima nominal. Com o aumento do nmero de portas a funcionar em paralelo a capacidade mdia aumenta mais que proporcionalmente, porque o maior nmero de portas torna mais eficiente a respectiva utilizao. Com um grande nmero de portas a mdia aproxima-se da capacidade nominal mxima. (Tabela 25). 130. Terminar com o mercado da Internet, requer um trimestre de aviso prvio, e deve digitar 0 zero no nmero de portas disponveis. As portas existentes continuam a funcionar at ao fim do prximo trimestre. H custos associados ao ISP e ao distribuidor com o fim do mercado da Internet. (Tabelas 3 e 4).

GESTO DA PRODUO131. O resultado do esforo do departamento de produo depende de uma boa gesto. O montante que decidir atribuir (Exemplo da Folha de Decises Linha R) ao oramento de gesto ter um efeito significativo na qualidade da gesto da produo e, portanto, no sucesso em satisfazer a procura.


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GESTO DE RECURSOS HUMANOSA gesto dos recursos humanos (GRH) responsvel por assegurar empresa a mode-obra suficiente para funcionar convenientemente e que a fora de trabalho seja eficiente e esteja motivada. Os trabalhadores so recrutados num mercado de trabalho competitivo, onde cada pessoa pode mudar de um a empresa para outra procura das melhores condies. O recrutamento de pessoas no mercado de trabalho pode afetar significativamente a capacidade da empresa funcionar eficazmente. A gesto de recursos humanos implica o acompanhamento do mercado de trabalho, a cooperao com os outros departamentos para prever qual ser a necessidade de mo-de-obra e a tomada de decises que permitam assegurar que os objetivos da GRH, tanto de curto como de longo prazo, sejam atingidos.

132. A fora de trabalho da empresa pode ser dividida em quatro grupos: Operrios de mquinas, no especializados, que fabricam os componentes dos produtos que a empresa produz. Operrios da montagem, especializados, que montam os produtos acabados com os componentes fabricados na seo de mquinas. Outros trabalhadores pessoal de armazm, funcionrios de escritrio, gestores intermdios, etc. Gestores de topo 133. Na simulao, os outros trabalhadores esto inseridos no contexto dos respectivos departamentos e os respectivos custos esto ligados diretamente com os custos departamentais. 134. A gesto de topo tratada mais tarde; ver Pargrafo 163. 135. Os operrios especializados da montagem, requerem uma gesto ativa no desenrolar da simulao sob dois aspectos especficos da GRH: Recrutamento e Motivao. 136. Os produtos da empresa so fabricados nas mquinas por operrios no especializados e montados por operrios especializados. A fim de conseguir cumprir o plano de entregas, torna-se necessrio o recrutamento de operrios especializados em nmero suficiente para responder a qualquer futura expanso da produo que possa estar planeada, e para compensar a sada de pessoal que eventualmente deixe a empresa, por motivo de reforma ou de mudana para outras empresas. 137. Todos os tipos de trabalhadores, no especializados e especializados, podem sair da empresa por reforma, doena ou porque vo trabalhar para empresas rivais que parecem estar a oferecer melhores condies. Os motivos principais das sadas so os baixos ganhos mdios, o excessivo trabalho extraordinrio, o despedimento de colegas, a fraca qualidade dos produtos e a m gesto, tudo em comparao com as outras empresas. Os trabalhadores especializados que saem fazem-no no fim de um trimestre.


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138. portanto essencial que a GRH trabalhe como parte da equipe de gesto, de modo a assegurar que os requisitos de mo-de-obra sejam cumpridos e que aqueles que trabalham para a empresa o faam nas melhores condies que a empresa pode suportar.

OFERTA DE MO-DE-OBRA Operrios Especializados139. Os trabalhadores especializados da montagem resultam de uma formao intensiva e podem ser difceis de recrutar. So necessrios para corresponder ao fluxo de peas provenientes da seo de mquinas que so transformadas em produto acabado. 140. O recrutamento deste tipo de trabalhadores necessita de um planejamento cuidado, em cooperao com os outros departamentos da empresa. As decises da GRH (Exemplo da Folha de Decises Linha P) para recrutar, formar ou despedir devem ser tomadas ao nvel da equipe de gesto. 141. Para encontrar trabalhadores especializados para a montagem, podem ser tomadas decises (Exemplo da Folha de Decises Linha P) para os tentar recrutar diretamente, tanto a partir de pessoal desempregado como a partir daqueles que se encontram a trabalhar nas outras empresas. A tentativa de recrutamento de pessoal no significa necessariamente a obteno do nmero de pessoas pretendidas (pode at no conseguir ningum!). Devido ao tempo gasto com os anncios e com as entrevistas, os trabalhadores recrutados no comearo a trabalhar antes do incio do trimestre a seguir ao prximo. 142. O sucesso neste recrutamento depende do nvel mdio atual da remunerao (e no apenas do salrio base) do pessoal que j emprega, da qualidade dos produtos fabricados e da eficincia do departamento de pessoal, tudo em comparao com os mesmos fatores das outras empresas. 143. O recrutamento tambm fortemente dependente do nvel de desemprego existente. Se o desemprego for elevado, o recrutamento tornar-se- mais fcil. Se o desemprego for baixo, ento o recrutamento pode tornar-se muito difcil e depender da sua habilidade para aliciar pessoal de outras empresas, o que conduzir a uma grande instabilidade no mercado de trabalho. 144. Como alternativa ao recrutamento direto de pessoal com experincia, o pessoal no especializado desempregado pode ser treinado at ao nvel exigido para os trabalhadores da montagem. A formao feita na escola da empresa, na fbrica. Isto limita o nmero de formandos a nove por trimestre. Depois da deciso (Exemplo da Folha de Decises Linha P) de formar pessoas, estas comeam a receber formao no incio do prximo trimestre, concluem o curso e ficam prontas a trabalhar no incio do trimestre a seguir ao prximo. O custo da formao (Tabela 15) inclui os salrios dos formandos e dos formadores, e o custo dos materiais. A formao das pessoas mais cara do que o respectivo recrutamento, mas garante a obteno do nmero de pessoas pretendido e que elas permanecem na sua empresa pelo menos um trimestre aps a concluso da formao, antes de poderem ser cativados por melhores condies noutras empresas.


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Detalhes Prticos 145. O custo do recrutamento (ver Anexo Tabelas - Tabela 15) inclui o custo dos anncios e das entrevistas, e existe mesmo que o recrutamento no tenha xito. 146. Os operrios especializados podem ser despedidos tomando a deciso apropriada (Exemplo da Folha de Decises Linha P). A deciso de despedimento implicar um pr-aviso que ter lugar no incio do prximo trimestre, continuando o pessoal a trabalhar at ao fim desse trimestre, altura em que abandona a empresa. O pessoal que despedir receber uma indemnizao de acordo com a Tabela 15. O despedimento de trabalhadores tem tendncia a deixar os restantes trabalhadores inquietos, e alguns podem at sair para procurar emprego noutra empresa. 147. As mesmas causas gerais que influenciam os operrios especializados e os levam a deixar a empresa para ir trabalhar na concorrncia tambm criaro descontentamento naqueles que ficam, provocando agitao e greves nas linhas de montagem. A notificao oficial de greve por parte do sindicato dada em determinado trimestre, indicando o tempo de paralisao (em semanas). Aps esta notificao, a greve iniciar-se- no incio do prximo trimestre (independentemente de quaisquer alteraes que decida realizar, tanto no que se refere a salrios como a outras condies), envolvendo todos os operrios especializados. Os operrios das mquinas no pertencem ao mesmo sindicato e ficam normalmente satisfeitos por continuarem a trabalhar e beneficiarem de qualquer eventual aumento salarial ou melhoria de condies conseguido pelos operrios especializados. 148. Quando os trabalhadores da montagem entram em greve o nmero total de horas passveis de laborao reduzido de 49 horas por homem e por semana de greve (trinta e cinco do horrio base, e, sete horas de trabalho aos Sbados com mais 50% sobre o salrio-base e sete horas de trabalho aos Domingos com mais 100% sobre o salrio-base). 149. O nmero de horas disponveis de uma dada fora de trabalho pode tambm ser reduzido por absentismo. No caso dos operrios no especializados no tem efeito aparente, mas afeta os operrios especializados. Podem perder-se horas de montagem por causa de doenas genunas, de desinteresse causado por um excesso de horas extraordinrias, de pouca motivao causada pela baixa qualidade dos produtos e pela gesto insatisfatria. 150. Os trabalhadores da montagem podem ficar doentes ou sofrer acidentes graves que os impeam de trabalhar por um perodo significativo de tempo. Quando isto acontece, continua a pagar-lhes normalmente, mas os respectivos lugares so ocupados por trabalhadores contratados a uma agncia que cobra o dobro do salrio da montagem. O custo com os trabalhadores da agncia pode ser coberto pelo seguro.

Operrios no Especializados151. O funcionamento de cada mquina pertencente empresa necessita, em cada turno, de quatro operrios no especializados. Qualquer alterao no nmero de mquinas, ou no nmero de turnos, implica uma maior ou menor necessidade de operrios no especializados.


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152. Tal como os operrios especializados, os operrios no especializados podem despedir-se, se sentirem que as condies de trabalho na sua fbrica so inferiores s da concorrncia. Estas pessoas tero de ser substitudas. 153. Como no mercado de trabalho existem sempre operrios no especializados disponveis, quaisquer necessidades de novos trabalhadores so resolvidas automaticamente a um nvel inferior de gesto da empresa, no necessitando de decises ativas a um nvel de gesto de topo. Quando forem necessrios mais trabalhadores, o supervisor de turno ter sempre a possibilidade de contratar o nmero de trabalhadores necessrios no mercado de trabalho, no incio do prximo trimestre. Detalhes Prticos 154. As redues do nmero de mquinas ou de turnos provocaro um excesso de operrios no especializados. Devido a um acordo com o Sindicato, s metade destes trabalhadores pode ser despedido no incio do prximo trimestre. Aqueles que, devido a este acordo, no podem ser despedidos, no obstante continuarem em excesso, so distribudos por outros postos de trabalho da fbrica e remunerados com os mesmos salrios dos seus colegas no especializados que operam com as mquinas. Metade deste excesso de pessoal ento despedido no incio do trimestre a seguir ao prximo e assim sucessivamente at sarem todos, salvo se um aumento do nmero de mquinas ou de turnos lhes der a possibilidade de serem incorporados em trabalho produtivo no departamento de mquinas. Aos trabalhadores no especializados que so despedidos paga uma indemnizao (Tabela 15).

REMUNERAO E CONDIES155. Alm de assegurar que a empresa tenha os trabalhadores necessrios, a GRH tem de gerir os custos da fora de trabalho ao mesmo tempo que a tenta motivar. Apesar de estarem disponveis decises que controlam os salrios, o modo como os trabalhadores so utilizados pode ter um efeito significativo nas remuneraes. As horas extraordinrias e os subsdios de turno podem ser controlados de modo a manter os custos baixos. claro que estes elementos s podem ser geridos eficientemente no contexto das condies economicas atuais, mas o modo como funcionam os Departamentos de Produo e de Marketing tem tambm um forte efeito.

Operrios Especializados156. Os operrios especializados so pagos hora, sendo o valor do salrio decidido (Exemplo da Folha de Decises Linha N) no incio de cada trimestre. Este salrio base est sujeito a acordo com o sindicato e no permite redues. Ao mesmo tempo, a associao dos industriais controla os aumentos salariais no permitindo que sejam superiores a aproximadamente 15% do valor mais alto do ltimo trimestre. Um aumento do salrio base implementado no incio do prximo trimestre.

Operrios no Especializados157. Pode alterar a capacidade de produo instalando ou vendendo (Exemplo da Folha de Decises Linha L) mquinas, ou alterando o nmero de turnos (Exemplo da Folha de Decises Linha N). Mudanas deste tipo iro afetar diretamente as condies de trabalho e o dispndio com salrios.


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Detalhes Prticos 158. Os operrios especializados e os operrios no especializados so pagos at um mximo de horas por pessoa pelas taxas salariais bsicas (Tabela 16). Para alm dessas horas, esta taxa aumentada por horas adicionais feitas em trabalho extraordinrio obrigatrio, aos Sbados pagas com mais 50% e aos Domingos com mais 100%. No necessrio tomar qualquer deciso em relao ao trabalho extraordinrio, uma vez que isso ser feito automaticamente a um nvel inferior de gesto. As horas normais so gastas em primeiro lugar, depois as horas de Sbado e, finalmente, as horas ao Domingo, at aos limites da Tabela 16. Para alm destas horas no poder ser realizado mais trabalho, mesmo que as necessidades de produo sejam maiores. Por esta razo, a dimenso da fora de trabalho especializada tem de ser bem gerida, baseada em previses estratgicas da procura obtidas em cooperao com os outros departamentos. 159. Os operrios especializados trabalham num nico turno, embora possam fazer horas extraordinrias at ao limite expresso na Tabela 16. So pagos taxa de um nico turno. No garantido aos operrios especializados um nmero mnimo de horas de trabalho, mas existe um acordo com o sindicato estipulando que a remunerao semanal mdia dos operrios especializados (baseada no nmero de semanas de trabalho efetivo, dentro de um mximo de 12 possveis por trimestre) no pode ser inferior dos no especializados e, no caso de existir qualquer diferena, ela ser regularizada por pagamentos adicionais. 160. Se decidir trabalhar a dois ou trs turnos, todas as mquinas trabalharo com o pessoal completo em todos os turnos e as taxas salariais para os operrios no especializados so ainda aumentadas com o subsdio de turno (Tabela 16). Os operrios no especializados tm um salrio base acordado com o sindicato que fixado em percentagem do salrio base dos operrios especializados (Tabela 17). 161. A Tabela 16 estabelece o nmero mximo de horas que uma pessoa pode trabalhar e as taxas aplicveis. Os operrios no especializados s so pagos pelas horas que efetivamente trabalham. Mas, em cada trimestre, garantido um nmero mnimo de horas de trabalho por pessoa (Tabela 17). Os operrios no especializados so pagos pelo tempo que as mquinas esto paradas, mas s por avaria ou reparao. A conservao das mquinas feita quando a fbrica no est a trabalhar.

Outros Funcionrios162. Os custos dos outros trabalhadores da empresa esto inseridos nos custos dos departamentos onde trabalham. Estes outros incluem: administrativos, pessoal de armazm, investigadores, etc.

Gesto de Topo163. A sua equipe assume o papel do Conselho de Administrao da empresa e pode ser constituda por um Diretor Geral e pelos diretores de Marketing, Produo, GRH e Finanas. Partilham um oramento de gesto que determina os gastos com servios e consultoria externa, vencimentos dos diretores e despesas gerais de gesto.


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O oramento de gesto influencia a qualidade geral da gesto que por sua vez afeta a eficincia de toda a empresa. Detalhes Prticos 164. O oramento de gesto tem um montante mnimo permitido por trimestre (Tabela 17). Qualquer deciso de aumento deste oramento ser implementada no incio do prximo trimestre; uma reduo exige um pr-aviso de um trimestre e estar limitada a 10% em cada trimestre.


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FINANAS, ATIVOS E CONTABILIDADEO Departamento Financeiro responsvel por assegurar que os fundos da empresa so geridos eficientemente e de acordo com a estratgia da empresa. Isto implica uma variedade de atividades como o controle da rentabilidade, a gesto dos outros ativos financeiros lquidos e dos emprstimos, a gesto dos ativos fixos da empresa, os impostos e a poltica de dividendos. fundamental que o departamento trabalhe estreitamente com a equipe de gesto, para maximizar a cotao das aes que o modo como avaliado o desempenho da empresa. 165. A empresa financiada pelo capital dos acionistas, sob a forma de aes de valor nominal de 1 Moeda Mercosul, num valor total expresso no balano da empresa. 166. As aes da empresa esto cotadas na bolsa e as ltimas cotaes das aes de todas as empresas aparecem todos os trimestres no Relatrio de Gesto. A cotao das aes influenciada por vrios fatores, que incluem: Capital Prprio e Passivo da empresa Rentabilidade Poltica de dividendos Liquidez Capacidade de pagar os encargos com juros Disponibilidade e utilizao de recursos Potencial de mercado e dos produtos Capacidade de satisfazer as encomendas rapidamenteA COTAO DAS AES NO FIM DA SIMULAO O CRITRIO PELO QUAL SER AVALIADO O DESEMPENHO DA EMPRESA.

Dividendos167. No primeiro e terceiro trimestre de cada ano dever decidir (Exemplo da Folha de Decises Linha R)

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