Guía para la Toma de Decisiones

Guía para la Toma de Decisiones

Guía para la Toma de DecisionesCopyright © 2011 cesim@cesim.com

Guía para la Toma de Decisiones

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Tabla de contenidos1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1

1.1. General ............................................................................................................. 11.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 11.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1

2. Cesim Global Challenge ............................................................................................... 22.1. Inicio .............................................................................................................. 22.2. Comunicaciones ................................................................................................ 3

3. Decisiones .................................................................................................................. 43.1. Etapas de la toma de decisiones ........................................................................... 43.2. Orden de Toma de Decisiones Exitoso: ................................................................. 43.3. Cuestiones generales relacionadas con la toma de decisiones ...................................... 43.4. Consejos para el trabajo en equipo ....................................................................... 5

4. Condiciones de Mercado ............................................................................................... 74.1. Demanda ......................................................................................................... 84.2. Demanda, tamaño total de mercado y cuota de mercado ............................................ 9

4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado .......................................................... 104.2.2. Cuotas de Mercado ................................................................................ 10

5. Producción ............................................................................................................... 125.1. Costes de Producción ....................................................................................... 135.2. Inventario ...................................................................................................... 165.3. Inversiones ..................................................................................................... 17

6. Marketing ................................................................................................................. 197. Logística .................................................................................................................. 218. Recursos humanos ..................................................................................................... 239. Investigación y Desarrollo ........................................................................................... 2410. Finanzas ................................................................................................................. 26

10.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado unexceso de efectivo: ................................................................................................. 26

11. Presupuestos ............................................................................................................ 2911.1. Cálculo de términos financieros clave ................................................................ 30

Acerca de Cesim

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Capítulo 1. Acerca de Cesim1.1. General

CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negociorentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde1996, operamos a nivel mundial a través de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.

1.2. Productos de CESIMCESIM ofrece cuatro tipos de simulaciones para instituciones educativas:

• Cesim Global Challenge®

Una simulación en línea diseñada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla lacomprensión de los estudiantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un entornodinámico y competitivo.

• Simbrand

El marketing on-line de gestión de simulación hace que los estudiantes se desarrollen en la compren-sión del proceso de comercialización y toma de decisiones en su conjunto, con especial énfasis en larentabilidad.

• OnService

Los servicios de simulación de gestión en linea ayudan a los estudiantes a practicar y aprender losfactores de éxito en los negocios de servicios en ambientes de empresas de pequeño a mediano tamaño(PYMES).

• Hospitality

Una simulación de hoteleria en línea ayuda a los estudiantes a practicar y aprender sobre hoteles yrestaurantes a pequeña escala.

Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos días o durante un semestre entero. El número derondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso después de comenzadoel curso.

1.3. Contacto con CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/finland@cesim.com

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Cesim Global Challenge

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Capítulo 2. Cesim Global Challenge2.1. Inicio

1. La barra del menú le permite navegar entre las distintas secciones de la interfaz del estudiante.

2. Desde aquí podrá mandar correos electrónicos a la dirección que el instructor y los compañeros deequipo hayan introducido al registrarse.

3. Aquí podrá ver unos rápidos detalles acerca de la situación general del mercado.

4. Aquí, bajo el rótulo "Fecha límite más cercana", podrá ver cuánto tiempo le resta hasta la próxima fechalímite y la hora para dicha fecha; Ambos de acuerdo con su horario así como con el horario del sistema.

5. Hora Cesim y su propia hora. Le será útil cuando los participantes se encuentren en diferentes zonashorarias. Los equipos pueden usar la hora Cesim para marcarse fechas límite internas y organizar sutrabajo.

6. En este área podrá ver si tiene nuevos mensajes del foro de discusión. Cada vez que un compañero oel instructor publiquen un mensaje nuevo se le notificará aquí. Después de haber leído el mensaje en elforo deberá hacer clic sobre ¨Marcar todos los mensajes como leídos¨. "Mark all read" .

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2.2. ComunicacionesPuede usar el foro en el menu de Comunicaciones para contactar con sus compañeros de equipo o clase.Usando el foro hará que sus mensajes estén fácilmente disponibles para todos. El instructor también tendráacceso a estos mensajes por si considera necesario proporcionar consejos o información adicional.

Decisiones

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Capítulo 3. Decisiones3.1. Etapas de la toma de decisiones

Estas instrucciones le ayudarán durante el primer uso de la herramienta. Al principio es aconsejable seguirel orden de toma de decisiones que proponemos aquí. Más adelante, una vez se familiarice con el modelo,puede seguir el orden que prefiera.

Le será útil imprimir estas instrucciones antes de empezar a trabajar en la toma de decisiones.

3.2. Orden de Toma de Decisiones Exitoso:

3.3. Cuestiones generales relacionadas con latoma de decisiones

El proceso de toma de decisiones comienza con el análisis de los resultados de la ronda anterior.Puedeencontrar estos resultados haciendo clic sobre la pestaña Resultados. Una vez haya analizado los resultados,puede empezar a tomar decisiones. Si analizó los resultados de la primera ronda, las decisiones a tomarcorresponderán a la segunda ronda. Al principio del juego, los resultados llamados resultados iniciales dela ronda, están disponibles y puede empezar tomar decisiones para la ronda de práctica. Después de laronda de práctica, la situación vuelve a la original y volvera a jugar la ronda, ahora llamada Ronda 1.

Para entrar en el área de toma de decisiones, debe hacer clic sobre la pestaña de Decisiones. El área de tomade decisiones consiste de diferentes secciones con distintas funciones. En el lado derecho del submenúde Decisiones, encontrará la página de Lista de Comprobación de Decisiones. Ésta, contiene tanto susdecisiones como las del resto del equipo. Las decisiones de equipo se usan para calcular los resultados parala ronda. Asegúrese de que las decisiones de equipo son las que se han acordado antes de que se alcancela fecha límite de la ronda.

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Para la toma de decisiones también se usan otras secciones del simulador. El resto de este manual leayudará a tomar todas las decisiones necesarias para completar cada ronda. El área Decisiones funcionainterconectada entre el cálculo de presupuestos y la toma de decisiones. Consiste en tres tipos de entradasy en un soporte para los cálculos:

1. En las celdas blancas se introducen sus decisiones. Algunas decisiones como el objetivo de produccióny el precio es muy importante tomarlas en cada ronda, mientras que otras, por ejemplo en inversiones,solo tienen que tomarse en algunas rondas dependiendo de la estrategia de su equipo.

2. En las celdas azules, entrará estimaciones acerca de cómo se desarrollará el mercado, cuales son suscuotas de mercado, y demás. Estas estimaciones no se usarán para el cálculo de resultados pero sise usarán como base para los presupuestos mostrados por el sistema. Por ello, si quiere proyeccionesfiables, deberá introducir estimaciones certeras.

3. Menus desplegables se emplean en ciertas decisiones donde existe una serie definida de opciones es-pecíficas para elegir.

El efecto de un cambio en una celda de decisión o estimación se calcula y actualiza de forma inmediata alos presupuestos y proyecciones. Podrá ver los cambios inmediatamente cada vez que realice cambios.

Si sale del área de toma de decisiones, las decisiones que haya tomado (así como las proyecciones calcu-ladas despues de su última entrada) se guardan de forma automática y podrán volver a estar disponiblescuando vuelva a entrar al área.

Después de haber tomado las decisiones, puede decidir si quiere usar sus decisiones como decisiones deequipo. Si es así, presione el botón Guardar bajo su nombre en la página de Lista de comprobación dedecisiones. Siempre podrá ver las últimas decisiones tomadas por su equipo en la Lista de comprobaciónde decisiones, y también guardar otra serie alternativa de decisiones como decisiones de equipo.

Ahora debería sentirse un poco más comodo entrando en las verdaderas páginas de toma de decisiones.Los próximos capítulos, le guiarán en los pasos recomendados del proceso de toma de decisiones.

3.4. Consejos para el trabajo en equipoHere we have collected some best practices about team-work for your benefit. This becomes especiallyimportant if you are working in virtual teams.

• Para cada ronda, hay que nombrar a un "director ejecutivo" quien es responsable en ultima instanciade coordinar los esfuerzos del equipo y presentar las decisiones finales. Rotar el cargo de consejerodelegado de una ronda a otra.

• Preste especial atención a los tiempos. Cada miembro del equipo puede trabajar de forma independiente,pero a fin de utilizar las sinergias que deben encontrar una manera de coordinar los esfuerzos.

• Utilice el Foro bajo la ventana de "Comunicaciones" pinche para intercambiar ideas sobre la estrategiay las decisiones. Este Foro guardara su correspondencia para que usted también puede comprobar mástarde lo acordado en la aplicación y cómo debe producirse.

• Acuerde una fecha límite interna para cada ronda en la que cada miembro del equipo podra tomar suspropias decisiones y sugerencias. Este plazo debe dejar tiempo suficiente para elaborar las decisionesantes de la fecha limite real. Si usted trabaja en diferentes zonas horarias, puede utilizar "la hora delsistema" para coordinar los horarios.

• Utilice la "Lista de verificación de Decisiones" para compilar las decisiones finales. Aqui puede vertodas las decisiones de los miembros del equipo una al lado del otro y también se puede acceder al

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área de toma de decisiones de cada equipo-miembro. Usted puede utilizar los parametros de uno de losmiembros del equipo como punto de partida para las decisiones del equipo y hacer los ajustes necesarios.También puede editar directamente las decisiones del equipo en el area de toma de decisiones.

• Por último, cuando esté satisfecho con las decisiones de pulse "Copiar". Esto le salvara las decisionesen la base de datos y la ronda se completa. Usted todavía puede cambiar y volver a copiar las decisioneshasta la fecha límite. Tenga en cuenta que no importa la cuenta que se utilize para guardar las decisionesdel equipo. Además, sólo un conjunto de decisiones por equipo y por ronda se tiene en cuenta. Despuesde la fecha limite la ronda ha pasado, sólo las decisiones del equipo se utilizarán en la base de datospara procesar los resultados.

Condiciones de Mercado

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Capítulo 4. Condiciones de Mercado

1. Resulta muy útil leer la visión de mercado antes de comenzar a tomar decisiones. Las visiones con-tienen información importante acerca de posibles desarrollos futuros y le ayudará a anticiparse a losmovimientos del mercado.

2. En la parte de abajo de la página encontrará una pestaña dedicada a los parámetros. Estos parámetros(costes, tasas de intercambio, tasas de impuestos, etc.) son presentados tanto para la ronda acutal comopara la anterior. Conjuntamente con los que aquí no se muestran, estos parámetros definen su caso desimulación de negocio y puede aprovecharse de esta información por ejemplo cuando planifique susimpuestos, logística o inversiones.

Nota

Los parámetros cuantitativos, tales como las tasas impositivas, son previsiones para el periodo ytienden a ser bastante acertadas. La evolyución del mercado por otra parte, puede ser distinta dela visión de mercado debido a que los mercados son influenciados por las acciones de las empre-sas competidoras en los mercados. Así pues, el crecimiento del mercado puede no actualizarseexactamente como se había predicho.

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4.1. Demanda

1. Primero tiene que estimar el crecimiento total del mercado para cada zona. La información de la páginaCondiciones del Mercado le será útil para calcular dichas estimaciones.

2. Una vez realizadas las estimaciones de crecimiento, podrá elegir qué tecnologías venderá en cada zona.El número máximo de productos para cada área es dos. Al principio la empresa sólo cuenta con un tipode tecnología, para producir y vender. Más adelante la simulación le permitirá desarrollar y producirtecnologías más sofisticadas. (Ver capítulo Investigación y Desarrollo para obtener información acercade como desarrollar productos.)

3. Ahora que ya ha elegido qué tecnologías vender, deberá estimar las cuotas de mercado para cada uno deestos productos en todos los mercados. Estas previsiones se emplean cuando el modelo calcula la cuentade resultados pro-forma así como los datos de producción presupuestada de su empresa. La columnade la última ronda, a la izquierda de su estimación de cuota de mercado, muestra las cuotas de mercadoque de hecho teníoa la empresa en la ronda anterior. Las cuotas de mercado totales para esta ronda asícomo para la anterior pueden verse en el extremo derecho para las tres regiones.

4. Una vez estimado el crecimiento total del mercado y su propia cuota de mercado, estas cifras le daránla demanda prevista para cada zona. Tiene que recordar que éstas están basadas en sus estimaciones;

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las cifras finales dependerán del éxito de sus decisiones comparadas con las de la competencia. (Vercapítulo Demanda, total del mercado y cuota de mercado .)

5. Estos gráficos proporcionan proyecciones acerca de las mejoras de infraestructura planificada (Cober-tura de red) para las cuatro tecnologías. Cuanto mayor sea el nivel de cobertura, mayor será la demandapotencial de la tecnología.

4.2. Demanda, tamaño total de mercado y cuo-ta de mercado

La demanda de un equipo se calcula siguiedo tres pasos.

1. El tamaño total del mercado para cada área de mercado es calculado. Puntos de vista externosn delmercado constituyen una buena previsión de lo que va a pasar en el futuro.

2. La demanda total del mercado se divide en diferentes tecnologías.

3. Las cuotas de mercado de cada empresa son determinadas. Los factores que afectan a las cuotas demercado son: el número característicasofrecidas de antemano, el precio medio de venta, promoción ycuota de mercado en ronda anterior.

En la parte inferior de la página de Demanda podrá ver, de forma gráfica, el desarrollo de las diferentestecnologías. La infraestructura para el tipo de tecnología es un prerequisito para la demanda; por ejemplo,no hay ventas para un tipo de tecnología antes de que la infraestructura de red esté montada. En los gráficospodemos ver el progreso en el montaje de infraestructuras. Por ejemplo, la cifra del 50% en el gráficocorrespondiente a EE.UU., nos indica que el 50% del territorio puede usar este tipo de tecnología.

La cobertura de red es un factor determinante para la demanda de aparatos que usan estas nuevas tecno-logías. Los residentes en zonas excluidas del radio de cobertura, no comprarán telefonía móvil con esatecnología. Las nuevas tecnologías tienden a ser más atractivas que las anteriores y, por lo tanto, generanmás demanda. Sin embargo, hay veces en que un nuevo tipo de tecnología termina fracasando en algunosmercados. Los pronósticos de mercado nos ayudan ha entender mejor las espectativas de las nuevas tec-nologías. La división de la demanda de nuevas tecnologías se ve fuertemente afectada por:

• El nivel de precios (una nueva tecnología suele tener un precio más alto que la anterior)

• El número de empresas que ofrecen productos en esa tecnología

• Esfuerzos de comercialización

Por ejemplo, si posicionamos el nuevo tipo de tecnología con un precio que dobla el de la tecnologíaanterior, reduce la atracción a esa nueva tecnología en un 50% (esto ocurre cuando la elasticidad del preciode la demanda es -1).

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4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado

1. Factores que afectan al tamaño total del mercado:

• Condiciones Económicas

• Nivel de precio medio

• Presupuesto de promoción estimado

• Evolución Tecnológica

2. Factores que afectan la cuota de mercado de un tipo de tecnología:

• Precio de la tecnología

• Promoción

• Número de empresas que ofrecen cada tipo de tecnología

• Cobertura de red

• Atractivo de la tecnología

3. Factores que afectan la cuota de mercado de una empresa para un tipo de tecnología:

• Precio

• Promoción

• Número de características ofrecidas en el aparato

• Cuota de mercado de la ronda anterior

• Número de empresas que ofrecen el mismo tipo de tecnología

4.2.2. Cuotas de MercadoAl principio todos tienen la misma cuota de mercado, pero una vez se empieza a tomar decisiones, lascuotas empiezan a cambiar. El gráfico inferior ilustra una situación hipotética con cuatro equipos.

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1. Equipo Amarillo 30%

2. Equipo Púrpura 15%

3. Equipo Azul 22%

4. Equipo Verde 33%

(La cuota de mercado del equipo verde se divide para los dos tipos de tecnología)

5. Tec 1 25%

6. Tec 2 8%

Al combinar las cuotas de mercado de estas dos tecnologías obtenemos una cuota de mercado para todala empresa: 33% del total del mercado. Recuerde que, cuando estime los porcentajes de demanda para losproductos, su estimación de porcentaje es un porcentaje del total de mercado para todos los dispositivosmóviles. No es una cuota del porcentaje de la demanda para una tecnología específica.

Producción

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Capítulo 5. ProducciónEl destino global de la producción es un importante factor de éxito en esta simulación. Tiene dos áreasde producción (EE.UU., Asia) que puede usar para suministrar producto a los tres áreas de mercado. Nohay inventarios de productos producidos. Si sobrestima su demanda y toma decisiones de produccióndemasiado altas, la producción se reducirá de forma automática hasta igualarse a la demanda. Hay uncoste adicional si la producción tine que ajustarse durante la ronda. Tenga en cuenta que su producciónno se incremetará si resulta que la demanda es mayor a la inicialmente estimada; en esa situación habráperdido ventas.

1. Aquí puede elegir qué tecnologías utilizar en cada línea de producción y cantidad de la capacidad de lalínea de producción asignada a cada producto. Con dos zonas y dos líneas de producción en cada áreapuede hacer cualquier combinación de las cuatro tecnologías. En este ejemplo, las lineas de produccion1 y 2 están en uso en EE.UU. y Asia.

2. La simulacion calcula automaticamente el coste de la unidad (mirar el capitulo de costes de produccion).La variable porcentual depende de la madurez de la tecnologia en la produccion. La variable porcentuales introducida en su cuenta en costes de unidad.

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3. Aquí usted puede decidir cuánta producción se destina a fabricantes contratados. Sólo las tecnologíaselegidas para la producción en sus propias líneas de producción pueden ser asignadas. Hay un límitede cuánto puede elegir para la fabricación contratada en cada ronda. El costo de fabricación contratadatambién se da aquí y varía según la cantidad de fabricación. En este ejemplo, la producción se destinaa fabricantes por contrato en los EE.UU. pero no en Asia.

Nota

En el momento de decidir si establecer una reserva en su capacidad de producción parano perder ventas o renunciar a una capacidad extra, debe comparar el coste de oportu-nidad de las ventas perdidas con el coste de la capacidad extra a establecer. El costede oportunidad de las ventas perdidas es igual al margen de pérdida para cada produc-to que no vende; y el coste de capacidad extra equivale al coste de tener que cortar laproducción en el transcurso de la ronda. Además, si sobredimensiona la demanda sulogística no estará completamente optimizada ya que cada área de producción trata demaximizar su producción y el exceso de capacidad se divide automáticamente entre lasdiferentes áreas.

Naturalmente, si su curso tiene el inventario activado, el coste de capacidad extra con-siste en el coste de gestión del inventario, el coste del capital vinculado con el inventario,y posiblemente no sean necesarios altos costes de producción y de los riesgos asociadosa tener excesos de existencias de productos viejos.

5.1. Costes de ProducciónLos factores que afectan a los costes de producción son los siguientes:

• Nivel de coste básico del área de producción

• Función del Coste de Producción (Curva en forma de U)

• Efecto curva de aprendizaje

• Penalización por tener un objetivo de producción demasiado alto. Esto sucede si ha sobrestimado sudemanda, ya que su producción tiene que ser rebajada durante ese periodo. Esta penalización representaalrededor de un 5% de su coste de producción.

Puede ver debajo la curva en forma de U que representa el coste de producción. El multiplicador del costese usa como factor para estimar el nivel de coste básico.

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1. Multiplicador de Coste

2. Utilización de la Capacidad Productiva

El nivel de coste Básico indica el coste por producir la primera unidad de un nuevo tipo de tecnología.Debido al inicial bajo nivel en eficiencia/experiencia de los empleados,el coste básico es mayor en Asiarespecto al de EE.UU. El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo que afecta los costesde producción. El eje X representa el acumulado global en la producción de un cierto tipo de tecnología.Tenga en cuenta que puede empezar produciendo en EE.UU. y después pasar a Asia cuando haya alcanzadoun nivel determinado en la curva de aprendizaje.

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1. Coste Unitario en Dólares

2. Producción acumulada global por tipo de tecnología

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5.2. Inventario

Si su curso de Global Challenge tiene el inventario activado, encontrará información detallada en la pági-na de inventario bajo la etiqueta de producción. Las cifras de inventario en el comienzo y el final de lasimulación se muestran también en la página de planificación de la producción. La gestión del inventariono requiere ningún tipo de introducción de decisiones por parte del participante.

Las instalaciones de producción en EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y los productos nuncase trasladan de un área a otro a menos que haya demanda en el mercado. El valor del inventario fluctúaen función de las decisiones en producción y los resultados de ventas, pero una cuidadosa planificaciónde la producción y estimación de ventas es también muy importante ya que los inventarios tiene costesde gestión y posiblemente un innecesario gasto. Todos los productos en inventario están vinculados a sucoste de producción original, los productos más viejos se venden en primer lugar y no hay depreciacióndel inventario.

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5.3. Inversiones

1. Estime la demanda global para las dos próximas rondas. La demanda de este año está basada en lasestimaciones hechas en la página Demanda. Las proyecciones futuras son importantes porque se tardados rondas en construir y poner en funcionamiento una nueva planta de producción.

2. Basada en sus expectativas de crecimiento futuro, podrá invertir en nuevas plantas de producción enEE.UU. y/o Asia. Estarán disponibles para producir dos rondas después de haber tomado la decisión,pero las mismas deberán pagarse solo una ronda después (en la mitad del ciclo de inversión).

3. Este gráfico le ayuda en visualizar la relación entre su demanda estimada (D) y su capacidad de pro-ducción (C).

Nota

Cuando hace una inversión en una nueva planta estará destinando una suma de dinerosustancial a una inversión a largo plazo. Tiene que asegurarse de poder pagar la inversióncon los beneficios que logre de la misma. Podemos realizar este cálculo: el precio dela planta es de 160 miles $, la vida de la planta es de 7 años y su capacidad es de 550mil unidades. Podrá vender sus productos en el futuro por, alrededor, el mismo nivel deprecios que tiene actualmente en EE.UU., 200 $. También, el beneficio de explotaciónmedio antes de la depreciación (todos los costes operativos, excepto la depreciación dela planta, son descontados de los ingresos en ventas) es de un 35%. Cuando multiplicala capacidad anual de producción de la planta (asumimos que la utilización media dela planta es de un 90%) por el margen estimado por unidad, nos da alrededor de los 35

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miles $ (550 miles Unidades x 90% x 200 $ x 35%) de beneficio de explotacion antesde la depreciación. De este dinero tendrá que descontar la depreciación y los costes definanciación de la planta. Aquí la depreciación se calcula en base a un 15%. Ésto le da unadepreciación de 24 miles $ (160 miles $ x 15%) para el primer año de operaciones. (Unadisminución en el balance general enfatiza lor primeros años sobre los últimos, lo quees razonable en este tipo de ambiente de altas tecnologías). Después de la depreciaciónle quedan 11 mil $ (35 miles $ -24 miles $) para cubrir la financiación y el riesgo delinversor.

La rentabilidad económica (ROI) en este ejemplo es de un 6,9%. Se ha calculado divi-diendo el beneficio de explotación (EBIT), por el coste de la inversión (11 miles $/160miles $).

Marketing

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Capítulo 6. MarketingEn la página Marketing podrá decidir su campaña de marketing en términos de: tipo de producto, precio ypromoción. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y para cada mercado. Ya que, al principio,solo tiene un producto (basado en Tec 1) en cada mercado, tiene que tomar las decisiones para solo unproducto en solo un mercado. Una vez tenga más de un producto, tomará decisiones para cada productode forma independiente. Es importante tener en cuenta que el éxito de sus decisiones en marketing estarádeterminado por los mercados. Los consumidores basan sus decisiones comparando entre las diferentesalternativas de que disponen.

1. La primera decisión a tomar es decidir el número de funciones que seran ofrecidas. Más funcionescubren más preferencias de diversos clientes, pero también provoca más gastos.

2. Precio y decisiones de promocionales estan establecidas aquí. Las decisiones sobre precios siempre sehacen en la moneda de la zona y la promoción siempre en dólares estadounidendes

3. Tan pronto como usted ha decidido sobre el producto, precio, y la promoción, usted puede ver susresultados financieros presupuestados aquí.

4. Aquí también puede ver dendonde vienen sus productos.

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Cuantas más características elegimos, más alto es el coste de características. Podrá elegir entre 1 y 10características para sus productos y cada característica incluye un coste adicional. Sólo se puede añadircaracterísticas si su empresa ha alcanzado el grado tecnológico necesario, ya sea a través del desarrollode su propia I+D o por la compra de licencias externas. El coste de características puede ser calculadomultiplicando el número de características por el coste por característica (dado en Mercado ).

El nivel de marketing no sólo afecta a la demanda del producto, sino también a la imagen de la empresaen un mercado determinado. Por lo tanto, la publicidad también tiene efecto a largo plazo.

Nota

Cuando tome sus decisiones sobre promoción (publicidad), deberá fijarse en el margenpor venta que puede generar por ese producto en ese mercado concreto. Normalmente,es razonable gastar un poco mas al principio cuando está lanzando un nuevo productoal mercado. Sin embargo, a medio plazo debe de ser capaz de pagar toda la publicidadcon el margen de rendimiento del producto. Una regla útil es la de destinar la cantidadque equivale al margen de venta multiplicado por la elasticidad debida a la publicidad(aproximadamente entre 0,1 - 0,3).

Logística

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Capítulo 7. Logística

1. En esta sección prioriza el orden de sumisnistro a los distintos mercados. En este ejemplo eligirá1.EE.UU., 2. Europa, 3. Asia para la producción en EE.UU., entiendiéndose que primero suministrarádispositivos a EE.UU., después a Europa y en tercer lugar a Asia. Esta decisión es útil sólo en el casode que su oferta no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus productos. Si sucediera esto,primero cortaría el envío al tercer mercado (Asia), después al segundo mercado (Europa) y por últimoa EE.UU.

2. Con el precio de transferencia puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades productivas ypuede hacer que otras unidades participen en I+D y otros costes fijos de producción.

El precio de transferencia también puede ser usado para beneficiarse de las diferentes tasas impositivasentre países.

El factor multiplicador debe estar entre 1 y 2.

3. Estas sección muestra dónde produce y dónde se planea la distribución de sus productos. El coste totaldel transporte de los productos es el coste de transporte más las tarifas. Los costes de transporte y lastarifas se muestran en Condiciones del mercados . No hay costes de transporte para los productos quese venden en el mismo mercado en que son producidos.

Nota

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Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar su margen de be-neficio por producto. Esto puede conseguirse priorizando los mercados en donde el mar-gen de beneficio por unidad es mayor. En otras palabras, si se queda sin oferta, deberáasegurarse de que esto le sucede en el mercado donde su margen por unidad es el másbajo.

Recursos humanos

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Capítulo 8. Recursos humanos

El Global Challenge se puede usar con o sin decisiones de recursos humanos. Si su curso incluye recursoshumanos, usted puede contratar ingenieros para que gestionen su I+D en lugar de comprar licencias detecnología y características. Esto influirá en el desarrollo propio detallado en el próximo capítulo.

La función de recursos humanos consiste en tres tipos de decisiones: número de ingenieros para la ronda,sueldo mensual y presupuesto para formación. El número de ingenieros es una decisión segura (el sistemala cumple) y puede tener la cantidad de fuerza de trabajo que desee, siempre y cuando el nivel salarialsea suficiente. También puede despedir trabajadores si lo desea. Los costes de recursos humanos incluyensalarios, formación, contratación, despidos y otros costes básicos de recursos humanos. Todos estos con-ceptos están incluidos en el I+D de la cuenta de resultados.

Es clave considerar en los recursos humanos la rotación de personal y la eficiencia del mismo. Salario,formación, el éxito de la empresa y el buen uso del tiempo de los empleados, influyen en el índice derotación de los empleados mientras que mayores salarios aumentan la capacidad de atracción de talentos;los gastos acumulados en la formación y la baja rotación a todos los niveles ayudan a aumentar la eficienciade los empleados.

Investigación y Desarrollo

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Capítulo 9. Investigación y DesarrolloHay dos formas de mejorar las capacidades tecnológicas de su empresa: mediante el desarrollo de su propiaI+D y mediante la compra de licencias de tecnología. El desarrollo de la I+D propia conlleva una ronda deretraso para que la tecnología y sus características esten listas para su producción. Por otro lado, la comprade licencias permite una disposición inmediata de la tecnología adquirida. Ambas son formas sustitutaso complementarias de ganar en competitividad, lo que quiere decir que al principio puede invertir en supropia I+D, después comprar licencias, y mas tarde mejorar la tecnología con su propio I+D una vez más.Puede usar esta combinación como mejor le convenga en pro de alcanzar el deseado nivel tecnológico yde características en los aparatos.

Si el curso tiene las decisiones de recursos humanos activadas, el desarrollo propio se basa en jornadasde trabajo en lugar de dinero. El desarrollo funcionará de la misma manera que con dinero en efectivo,pero en este caso hay que sincronizar las decisiones de desarrollo de productos con sus decisiones derecursos humanos. También significa que el esfuerzo de desarrollo necesario varía en función de sus nivelesde eficiencia y el coste final del desarrollo también depende del salario y otras decisiones de recursoshumanos.

1. En esta sección tomará decisiones sobre su inversión en I+D para cada tipo de tecnología. El modelo leindica cuanto tiene que invertir para acceder a un nuevo tipo de tecnología o para obtener una serie denuevas características para los aparatos, de un tipo de tecnología ya disponible. Debe de tener en cuentaque los resultados de la inversión en I+D están disponibles una ronda mas tarde.

2. Puede complementar su propia I+D comprando licencias de tecnología y diseño. Mientras que la I+Dpropia tiene una ronda de espera, la compra de tecnologías y características es inmediata. Esta se basaen un pago único que da los derechos sobre la tecnología y las características de forma indefinida.

3. Tecnologías que puede producir.

Nota

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Las inversiones en I+D son de naturaleza estratégica y es difícil aplicar algún métodopara el cálculo exacto de la inversión. Incluso en la mejor de las situaciones, esos cál-culos están llenos de suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuandoesté considerando inversiones para nuevos tipos de tecnología, deberá estimar cuántosaparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en el desarrollo delos mismos. Seguir los pasos de la competencia no es la mejor alternativa, ya que ellosse pueden equivocar también en sus inversiones.

Finanzas

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Capítulo 10. FinanzasLas decisiones de financiación serán el último conjunto de decisiones que tomará. Todas las transaccionesson gestionadas por la empresa madre (EEUU). Usted decide sobre:

• Aumentos (+) y disminuciones (-) en préstamos a largo plazo

• Emisión y recompra de acciones.

• Pago de dividendos

• Gestión de tesorería (transfiriendo fondos entre empresas del grupo)

La decisión de emitir acciones y de su recompra se toma al principio de cada ronda dependiendo de laevaluación que hagamos del mercado. Hay que tener en cuenta que el número de acciones emitidas (re-compradas) afectará al precio de venta de las mismas (recompra).

También pueden transferir fondos entre diferentes áreas mediante préstamos internos (Gestión Internacio-nal de Tesorería). Por ejemplo, para hacer préstamos internos si ha acumulado una cantidad significativade efectivo en Asia o Europa que puede ser repatriada y distribuida a los dueños, o por si necesita financiarla construcción de una nueva planta en Asia.

El efectivo disponible a final del año no puede caer por debajo de ciertos niveles (normalmente 2 millones$, mostrado como 2000 m $). Si el efectivo cae por debajo de estos niveles, el departamento financierollena el hueco automáticamente adquiriendo deuda a corto plazo. La deuda a corto plazo se paga de formaautomática cuando es posible y por lo general resulta más cara que a la deuda a largo plazo. Por eso esaconsejable evitar tener deuda a corto plazo. La diferencia en los tipos de interés entre corto y largo plazo(Prima para deuda a corto plazo) se muestra en Condiciones del mercado .

También le vendrá bien tener en cuenta que la idea no es minimizar la deuda, sino maximizar el pagode dividendos. El ganador del juego se determia en función del valor total de las acciones, que mide larentabilidad que el equipo ha conseguido generar para el accionista durantes las rondas de la simulación.Se tienen en cuenta los cambios en el precio por acción y los pagos de dividendos.

10.1. Decisiones sugeridas para la estucturadel capital en el caso de que haya acumuladoun exceso de efectivo:

Después de financiar las compañías del grupo en Asia y Europa, compruebe la cantidad de efectivo restanteen EE.UU. Si tiene exceso de efectivo, puede considerar el siguiente razonamiento:

1. Revise la estructura del capital. Como regla general, deberá mantener la proporción entre la cantidadde deuda y el capital social de la empresa (capital social divido por activos totales) entre el 40-60%. Sies menos del 40%, es más beneficioso pagar deuda que pagar dividendos. Si es mayor del 60%, proba-blemente no está sacando el máximo rendimiento al efecto de protección sobre impuestos (relacionadocon el coste promedio ponderado del capital, WACC).

2. Decida que cantidad de efectivo es necesaria como "reserva" para sus operaciones. Recuerde que si notiene suficente finaciación planificada para llevar a cabo las operaciones, el sistema automaticamentetomará préstamos a corto plazo para mantener la liquidez, y el premium que se paga en los préstamosa corto plazo es alto. A mayor inseguridad en sus estimaciones de ventas y presupuestos, mayor debeser su reserva de efectivo.

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3. Pague dividendos según su política para los mismos.

4. Si aún tiene demasiado efectivo, pague el exceso a los dueños. Tiene dos alternativas complementarias:a) Recompra de acciones. Si recompra acciones, mejorará el EPS (las acciones recompradas se cancelande forma inmediata). Sin embargo, esto debe de hacerse en un proceso largo, ya que si intenta compraruan cantidad grande de golpe, creará demanda en el mercado y el precio medio de recomprá subirá. b)Pague dividendos extras. El pago de dividendos se tendrá en cuenta como parte del rendimiento parael inversor. (El dinero es transferido de la caja de la empresa a la caja del accionista.)

En realidad el peso entre la recompra de acciones y dividendos extras, está principalmente influenciadopor los impuestos. Ya que sólo consideramos el impuesto corporativo en la simulación, la recomen-dación es que cree una política de dividendos que esté en linea con sus beneficios a largo plazo y siestá generando un exceso de efectivo, gástelo en la recompra de acciones. En el caso que tenga tantoefectivo que gastarlo todo en la recompra de acciones generaría un incremento en exceso del precio derecompra, use el pago de dividendos extras para nivelarlo.

Y por supuesto, elegir el tiempo exacto es un gran desafio. La vieja regla del inversor "compre barato,venda caro" también es aplicable para las transacciones de capital a nivel corporativo.

1. Aquí puede tomar decisiones financieras. Por ejemplo, incrementar (+)/disminuir (-) los préstamos alargo plazo, emisión/recompra de acciones, y pagar dividendos.

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Todas las decisiones financieras se hacen en la compañía madre (EE.UU.) y mientras eso sucede, esútil observar el informe de flujos de efectivo de la compañía madre que parece a la izquierda.

2. En este gráfico puede ver la estructura del capital de su empresa. Es razonable intentar mantener can-tidades iguales de deuda y capital social en el balance general.

3. En esta sección puede transferir fondos entre diferentes países. Las barras azules indican las reservasde efectivo y las barras verdes indican el nivel de deuda local. Normalmente es recomendable financiarlas operaciones en Asia y Europa a traves de la compañía madre (EE.UU.).

Nota

La razón por la que debe mantener, aproximadamente, el mismo nivel de fondos propiosy deuda en su balance general, es que manteniendolo así minimizará el coste del capital.Cuanto más bajo esté el coste del capital, más alto estará el valor presente neto (NPV)de todos los flujos de efectivo futuros de la empresa, y por tanto será mayor el valor desu empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto más bajo sea elcoste del capital, tendrá más oportunidades de inversión que exceden el coste del capital(= más negocio).

Presupuestos

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Capítulo 11. PresupuestosLos presupuestos se sitúan en la parte de abajo de la página y se puede acceder de forma rápida a ellosdesde cualquier página de toma de decisiones. Haciendo click en cualquiera de las pestañas de presupuestosun presupuesto correspondiente aparecerá en una pestaña sobrepuesta a la página en la que se encuentre.Los presupuestos se actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Aquí puede seguirla rentabilidad para el grupo en su conjunto así como para cada área de forma separada. Los indicadoresfinancieros clave también se muestran aquí.

Notas sobe el estado de la cuenta de pérdidas y ganáncias:

En esta simulación todos los costes en I+D y marketing (promoción) son anotados como gastos en la cuentade pérdidas y ganáncias durante el periodo en que se haya hecho la inversión. En consecuencia, el beneficiopara ese año oscilará dependiendo de lo intensivas que sean las inversiones en I+D y marketing.

La I+D debe de tener lugar en la zona/s donde estén sus plantas de producción. Por ejemplo, si sólo tieneplantas en EE.UU., todos sus gastos en I+D deben aparacer en la cuenta de Pérdidas y Ganancias de EE.UU.Cuando también tenga producción en Asia, la I+D se divide entre los países y de forma proporcional conel número de plantas que haya en cada uno. Puede usar el precio de transferencia para pasar los costes deI+D a otros mercados (Asia, Europa).

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Los costes administrativos incluyen los costes de estructura de la empresa, por ejemplo, costes fijos, queno están destinados a los diferentes productos. Parte de los gastos administrativos pertenecen al servicioy mantenimiento de las plantas de producción. Los costes de administración incluyen los costes básicosde cada mercado y un coste extra que depende del número de plantas. El coste administrativo por plantadesciende cuando aumenta el número de plantas en un mercado.

11.1. Cálculo de términos financieros clave

Resultado de la rondaRetorno de ventas (ROS), % =

Beneficio de las ventas

Capital de los accionistasRatio de endeudamiento, % =

Activos totales

Deudas a corto y a largo - Tesorería y equivalentesDeuda neta del capital, % =

Capital social

Resultado de explotación (EBIT)Retorno del capital invertido (ROCE), % = Capital medio del accionariado + Deudas

que generan intereses (corto y largo plazo)

Beneficio de la rondaRetorno de la inversión (ROE), % =

Capital medio de los accionistas durante la ronda

Resultado de la rondaBeneficio por acción (EPS), $ =

Número de acciones al final de la ronda

Los siguientes ratios sólo están disponibles en el área de Resultados después del final de cada ronda

Dividiendo por acciónRendimiento por acción, % =

Precio de la acción

Precio de la acciónRelación precio-ganancia =

Ganancias por acción

Retorno acumulado al accionista, % (Criterio ganador)

Precio de la acción actual + Di-videndos acumulados por acción100% * [(

Precio de la acción inicial) (1 / en este periodo ) - 1]

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Notas sobre la hoja de balance:

Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automáticamente como porcentajes de las ventas y loscostes de producción.

La prima de emisión de capital indica la diferencia entre emisión de acciones/precio de recompra y el valornominal de la acción (10 $).

Se toman préstamos a corto plazo de forma automática si la compañía no tiene suficiente liquidez paraoperar.

Nota

Ya que su objetivo en la simulación es maximizar el valor del accionariado, deberíahacer funcionar la compañía con una hoja de balance lo más baja posible y sin poner enriesgo sus beneficios actuales ni sus futuras oportunidades para crecer. Si puede generarel mismo beneficio con una hoja de balance menos pesada, habrá utlizado sus recursos deuna forma efectiva y, por lo tanto, necesitará menos dinero proveniente de los inversores.