Training Of Trainers - Train The Trainers

Echipa de traineri A.P.F.R. Timioara & D.K.M Training

Adela DINU, psihologVasile MOLDOVAN, psihologAndreea MIHAI, psihologFlorentina CIURS, psihologVictoria CAPTARI, psiholog

Paula CURULIUC, psihologSilvia TUTU, psihologNicolae LAU, psihologAlina MUSCALU, sociologCorina MARINESCU, avocatSorina PUU, economistDalia GLIGORESCU, economist

CUPRINS

1. PRINCIPIILE NVRII LA ADULI .....................................................................................pag. 41.1. Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli ...................................................................pag. 41.2 Stiluri de nvare ..................................................................................................................pag. 52. CICLUL NVRII EXPERIENIALE ......................................................................................pag. 63. COMPETENA TRAINERULUI ................................................................................................pag. 74. ABILITILE TRAINERULUI ....................................................................................................pag. 7.

4.1. Comunicarea .........................................................................................................................pag. 84.1.1. Definiie...............................................................................................................................pag. 84.1.2. Bariere de comunicare .......................................................................................................pag. 94.1.3. Ascultarea activ ..................................................................................................................pag. 94.1.4. Feedback ...........................................................................................................................pag. 104.1.5 Comunicarea non-verbal .................................................................................................. pag. 134.2. Facilitarea ............................................................................................................................ pag. 154.2.1. Facilitarea definiie ......................................................................................................... pag. 154.2.2. Caracteristicile unui bun facilitator ..................................................................................... pag. 164.2.3. Tipuri de facilitator ............................................................................................................. pag. 164.2.4. Fazele unui grup ................................................................................................................ pag. 174.2.5. Abiliti necesare ............................................................................................................... pag. 175. GRUPURILE ........................................................................................................................... pag. 19

5.1. Generaliti .......................................................................................................................... pag. 195.2. Eficiena grupului ................................................................................................................pag. 205.4. Stadii de dezvoltare ale unui grup Tuckman ................................................................ pag. 23

5.5. Formarea unui grup de training ........................................................................................ pag. 235.6. Roluri funcionale n grup: sarcin, meninere i individuale ....................................... pag. 245.7. Participanii dificili ............................................................................................................. pag. 256. ETAPELE PROCESULUI DE INSTRUIRE ............................................................................. pag. 286.1. Analiza nevoilor de instruire ............................ pag. 296.2. Proiectarea .......................................................................................................................... pag. 31

6.2.1. Dezvoltarea obiectivelor de nvare ................................................................................. pag. 326.2.2. Identificarea etapelor procesului de nvare .....................................................................pag. 326.2.3. Alegerea metodelor de instruire .........................................................................................pag. 336.2.4.Verificarea performanelor ...................................................................................................pag. 346.3. Dezvoltarea procesului de instruire .........................pag. 356.4. Implementarea ....................................................................................................................pag. 376.4.1. De la plan la realitate ..........................................................................................................pag. 376.4.2. Planul de gestiune al cursului .............................................................................................pag. 376.4.3. Mijloace de instruire .......................................................................................................... pag. 386.4.4. Transferul instruirii ............................................................................................................ pag. 396.4.5. Trucuri pentru traineri ................................ pag. 396.5. Evaluarea ............................................................................................................................ pag. 40.

7. ETICA PROCESULUI DE INSTRUIRE .................................................................................. pag. 428. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... pag. 44

1. PRINCIPIILE NVRII LA ADULIn analiza procesului de training trebuie examinat rolul audienei. Indiferent dac instruirea este pentru o singur persoan sau pentru cteva sute de persoane, pentru a nva o nou procedur, trainerul trebuie s acumuleze ct mai multe informaii despre cum nva adulii, cum pot fi ajutai n procesul de nvare i cum pot fi eliminate blocajele n nvare.

PEDAGOGIE

(clas, mediu formal)ANDRAGOGIE

(adult, informal)

Rolul celui care nva Urmeaz instruciunile dependent

Receptare pasiv; primete informaii

Are o responsabilitate redus fa de procesul de nvare Ofer idei pe baza experienei

Interdependent

Participare activ

Responsabil pentru procesul de nvare

Motivaia pentru nvare Extern: fore sociale (tradiie, familie, religie). Elevul nu percepe un beneficiu imediat

Intern

Cel ce nva vede o aplicare imediat

Alegerea coninutului Controlat de profesor

Elevul are o posibilitate de alegere sczut Centrat pe problemele din via sau de la locul de munc al celui care nva

Punctul central al metodei Acumularea de informaii, fapte mprtirea i construirea pe baza experienei i cunotinelor anterioare

Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli (Modern practice of Adult Education Andragogy vs. Pedagogy - Malcom S. Knowles)

1. Un adult trebuie s fie rspunztor de ceea ce nva. Informaiile servite cu linguria, motivaia extrinsec i pedepsele nu vor duce la nvare.

2. Unul din scopurile nvrii la aduli este de a nva cum s nvee n special nvnd din experiene directe, personale.

3. Pentru a nva cum s nvee, pe parcursul experienei de nvare, adulii trebuie s se implice ntr-un proces de autoevaluare, de asemenea ei trebuie s hotrasc modul n care i vor atinge obiectivele legate de nvare.

4. nvarea apare cnd comunicarea ntre persoane este clar, deschis.

5. Un climat informal favorizeaz nvare

6. Un grad nalt al participrii i al interaciunii n cadrul seminarului stimuleaz nvarea.

7. nvarea poate fi stimulat prin diferite metode i materiale.

8. Gradul de nvare crete cnd sunt folosite resursele tuturor celor prezeni, nu numai cele ale formatorilor.

9. Gradul de nvare este mai mare cnd ateptrile sunt clare i cunoscute de toat lumea.

Modul n care nva adulii i felul n care nva copiii difer dintr-o serie de motive:

Adulii au mai mult experien. Au mai multe exemple i paralele pe care le pot face pe msur ce nva. Un trainer trebuie s dea posibilitatea adulilor de a mprti grupului experiena lor pe subiecte relevante pentru topica sesiunii de instruire.

Adulii sunt gata s nvee. Copiii rar vd valoarea nvturii primite, n afara cazului n care este o abilitate pe care vor s-o dobndeasc cum ar fi mersul pe biciclet. Din aceast cauz o mare parte din treaba profesorului este s-i menin interesai. n afara cazului n care training-ul este privit ca o ameninare asupra participantului (excepia de la regul), adulii sunt dornici s nvee i de aceea se ateapt ca profesorul s-i nvee bine.

Adulii vor instruire imediat. Copii tind s simt c ceea ce sunt nvai, este ceva ce le-ar putea fi de folos la un moment dat n viitorul ndeprtat (Cnd o s cresc mare o s m fac astronaut). Adulii, pe de alt parte, vor ca informaia s le fie prezentat ntr-un asemenea mod nct s o poat folosi imediat. Ei se ateapt s plece din sala de training capabili s fac mai bine ceea ce fceau nainte, sau s fac bine lucruri noi. Adulii vor ca instruirea s fie practic: De cele mai multe ori au cereri comune: Srii peste poveti..., Trecei la lucrurile concrete. Nu suprancrcai participanii cu mai mult teorie dect este cazul. Dac este nevoie s prezentai teorie facei asta folosind cuvinte simple, intrai n detalii i oferii explicaii, folosii mijloace vizuale i experiene. Ajutai participanii s aplice teoria la experiene de via i punei ntrebri pentru a v asigura c au neles. Informaia trebuie privit ca un instrument de folosit!1.2 Stiluri de nvare

Aa cum fiecare persoan este unic, fiecare participant la procesul de instruire are propriul su stil de nvare. ncercarea de a forma categorii de participani n funcie de stilul de nvare caracteristic a dus la ncadrarea lor n patru categorii. Astfel, se poate spune c oamenii nva ciclic, stilul de nvare variind n funcie de personalitatea indus i de personalitatea nnscut, dar i de limitele i caracteristicile mediului de nvare:

EXPERIENA CONCRET (EC)

Aceast component a ciclului de nvare pune accent pe implicarea personal n cadrul relaiilor cu ceilali i situaiile de zi cu zi. n aceast etap, vei avea tendina de a v baza mai mult pe sentimente dect pe o abordare sistematic a situaiilor i problemelor. ntr-o situaie de nvare, v vei baza pe capacitatea de a fi deschis noilor experiene i de a v adapta schimbrilor.

nvare prin sentimente sunt importante: experienele specifice, relaionarea cu ceilali, empatia

OBSERVAIA REFLECTIV (OR)

n aceast etap a ciclului, oamenii neleg ideile i situaiile privindu-le din diverse perspective. ntr-o situaie de nvare, v vei baza pe rbdare, obiectivitate i analiz atent, fr a v implica n aciune. V vei folosi de propria judecat i de informaiile pe care le deinei pentru a v forma o opinie.

nvare prin observare i ascultare sunt importante: observarea atent nainte de a avansa concluzii, abordarea situaiei din ct mai multe perspective, nelegerea semnificaiei lucrurilor.

CONCEPTUALIZAREA ABSTRACT (CA)

n aceast etap, nvarea implic nelegerea problemelor i situaiilor prin intermediul logicii i ideilor mai degrab dect a sentimentelor. n general, v vei baza pe planificare sistematic i vei dezvolta teorii i idei care vor sta la baza rezolvrii problemelor.

nvare prin gndire sunt importante: analiza logic a ideilor, planificarea sistematic, aciune bazat pe nelegere profund.

EXPERIMENTARE ACTIV (EA)

n aceast etap nvarea capt o form activ. Vei avea o abordare practic a situaiei i vei fi preocupat de gradul de realism al soluiilor. Vei dori s vedei rezultate concrete.

nvare practic - sunt importante: capacitatea de a obine rezultate, asumarea riscurilor, capacitatea de a influena oameni i situaii.

Din precedenta descriere a celor patru stiluri, ai tras probabil deja concluzia c stilul de nvare nu este stabil, c nu se nscrie n exclusivitate ntr-unul dintre stilurile prezentate ci c mai degrab le parcurge pe toate sau poate numai o parte dintre ele.. Acest lucru se datoreaz faptului c stilul de nvare al fiecruia dintre noi este, de fapt, o combinaie a celor patru stiluri fundamentale. Ceea ce difer este proporia n care ele coexist. Din combinarea scorurilor, rezult patru tipuri posibile:

Acomodatorul

Divergentul

Convergentul

Asimilatorul

nelegerea acestor stiluri de nvare, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale, reprezint primul pas ctre creterea eficienei i a puterii de nvare.CONVERGENTUL combin Conceptualizarea Abstract cu Experimentarea Activ.

Cei care folosesc cu precdere acest tip de nvare sunt eficieni n gsirea utilitii practice a diverselor idei i concepte teoretice. Dac acesta este tipul Dumneavoastr preferat de nvare, avei capacitatea de a rezolva probleme i de a lua decizii. Suntei nclinat ctre aspecte tehnice mai mult dect spre elemente care in de relaii inter-personale i sociale. Acest tip este comun specialitilor din domenii tehnice/ tehnologice.

Puncte tari:

uurin n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor

raionament deductiv

capacitate de definire a problemelor

DIVERGENTUL combin Experiena Concret cu Observaia Reflectiv.

Cei care folosesc acest tip de nvare sunt capabili s judece situaiile concrete din perspective foarte diverse. Abordarea lor se va baza mai mult pe observare atent dect pe aciune imediat. Dac acesta este stilul Dumneavoastr, probabil suntei atras de situaiile n care trebuie s generai ct mai multe opiuni i soluii. Avei probabil un interes marcat pentru cultur i v place s adunai ct mai multe informaii. Creativitatea i sensibilitatea v ajut n cariere legate de cultur, divertisment, servicii.

Puncte tari:

imaginaie

nelegerea celorlali

recunoaterea problemelor

ASIMILATORUL combin Conceptualizarea Abstract cu Observaia Reflectiv.

Cei care prefer acest tip de nvare sunt eficieni n nelegerea unei mari varieti de informaii i punerea lor ntr-o form concis, logic. Dac preferai acest mod de nvare suntei probabil mai puin interesat de oameni dect de idei i concepte abstracte. n general, punei caracterul logic al unei informaii mai presus dect gradul su de utilitate. Acest tip de nvare este important n cariere tiinifice.

Puncte tari:

planificarea

crearea modelelor

definirea problemelor

dezvoltare de teorii

ACOMODATORUL combin Experiena Concret cu Experimentarea Activ.

Cei care prefer acest tip de nvare sunt cei care nva fcnd. Dac acesta este stilul Dumneavoastr, v face probabil plcere s fii implicai n proiecte concrete i provocatoare. Tendina Dumneavoastr este de a aciona bazndu-v pe intuiie mai degrab dect pe analiza logic i atent a situaiei. V bazai mai mult pe informaiile venite de la alii dect pe rezultatul analizei proprii. Este un stil important n cariere dinamice cum ar fi cele din vnzri i marketing.

Puncte tari:

finalizarea aciunilor

bun conductor

asumarea riscurilor

2. CICLUL NVRII EXPERIENIALE

Experiena direct

Aplicarea

Reflectarea asupra experienei

Generalizarea experieneiDe multe ori oamenii trec prin diferite experiene fr s nvee ceva anume. Pentru ca nvarea s se produc este nevoie ca ciclul nvrii s fie parcurs complet cu sau fr ajutorul unui trainer sau profesor. Reflecia nseamn s iei n considerare gndurile i sentimentele i uneori s le discui cu cineva apropiat. Fiecare trage concluziile pe baza refleciei asupra experienei avute. Faza de generalizare este faza leciilor nvate. De multe ori cei ce nva eueaz n aplicarea n practic a celor nvate. De aceea este important ca atunci cnd nc se mai afl n mediu de nvare s decid cum va aplica cele nvate.

3. COMPETENA TRAINERULUI

Societatea American de Training i Dezvoltare (The American Society of Training and Development) considere urmtoarele competene ca fiind necesare pentru un trainer:

1. Analist de situaie: s defineasc diferenele dintre performana ideal i cea actual i s gseasc cauzele;

2. Analist al sarcinilor: s identifice activiti, sarcini, sub-sarcini, resurse umane, i s susin cerinele necesare pentru ndeplinirea rezultatelor specifice ntr-un post sau o organizaie;

3. Designer de program: definirea obiectivelor, definirea coninutului, selectarea i planificarea activitilor pentru un program specific;4. Designer de materiale de curs: pregtete materiale pentru cursuri;5. Specialist n tehnici media: folosete echipamente audio, video, computer i alte faciliti tehnice pentru training, educaie i dezvoltare;

6. Administrator de program: Se asigur c facilitile, echipamentul, materialele, participanii i toate celelalte faciliti necesare pentru un program de nvare sunt prezente i c logistica programului merge uns.7. Instructor: Prezint informaii i direcioneaz experiene de nvare astfel nct fiecare participant s nvee.8. Facilitator de grup: Conduce discuii de grup i procesri de grup astfel nct fiecare participant s nvee i membrii grupului s simt c experiena conduce la nvare.9. Evaluator: S identifice necesitatea extensiei unui program, serviciu i s evalueze impactul acestuia10. Agent de transfer: Ajut participanii s aplice nvarea dup experiena de nvare.11. Agent de marketing: vinde training, educaie i dezvolt puncte de vedere, pachete de nvare, programe i servicii care intesc audiena.12. Teoretician: dezvolt i testeaz teorii de nvare, training, educare i dezvoltare.13. Consultant individual de dezvoltare: ajut persoane s i identifice principalele competene, valori i scopuri; de asemenea le ajut s identifice, s planifice i s dezvolte cariera.14. Manger de training i dezvoltare: planific i organizeaz, alctuiete echipa de training, controleaz procesul de training, educaie i dezvoltare, face legturi cu alte departamente din organizaie.15. Strateg: dezvolt planuri pe termen lung pentru training structuri de dezvoltare, organizare, direci, politici, programe, servicii i practici care completeaz misiunea trening-ului.

4. ABILITILE TRAINERULUI

Abilitati de prezentare Abilitati de comunicare Abilitati de facilitare Abilitati de planificare4.1. Comunicarea4.1.1. Definiie

= reprezint transmiterea de fapte, idei, impresii

Tipuri i scopuri implicate:

informarea

instruirea

motivarea/ convingerea/ ncurajarea

obinerea de informaii

Obiectivele comunicrii:

s fim receptai (auzii, citii)

s fim nelei

s fim acceptai

s provocm o reacie

Diferena dintre a spune i a comunica:

Aceast diagram ilustreaz aciunea "a spune". n diagram este reprezentat inta mesajului i nu "receptorul" deoarece s-ar putea ca inta nici s nu remarce c i s-a trimis un mesaj, sau s nu-l bage n seam. Sursa va face deci tot posibilul pentru a-i transforma inta n receptor. Pentru aceasta trebuie s foloseasc toate informaiile pe care le deine despre int (ex. dac persoana este analfabet, nu-i va trimite un mesaj scris). Pentru a afla dac mesajul a fost recepionat, sursa trebuie s primeasc un feedback: inta trebuie s reacioneze cumva. Odat cu apariia feedback-ului, inta se transform n receptor, n cadrul unei "comunicri pariale":MesajFeedbackFeedback-ul v permite s reformulai sau s completai mesajul. Receptorul v transmite informaii despre comunicarea dvs. ntr-o comunicare deplin, rolurile alterneaz: nici una din pri nu se limiteaz la simpla confirmare a primirii ideilor sau impresiilor celeilalte. Receptorul nu numai c ofer feedback dar se transform la rndul su n surs: Mesaj

Mesaj4.1.2. Bariere de comunicareCele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguran asupra coninutului mesajului

Uneori ne este greu s stabilim ce s spunem. Alteori, informaia pe care o deinem i ncercm s o transmitem este incomplet. n comunicarea oral se pot face ajustri "din mers" n funcie de feedback-ul primit de la int. Un alt mod de a depi aceast barier este o scurt "repetiie" a mesajului nainte de a-l transmite. n cazul comunicrii scrise, cizelarea mesajului este mult mai uor de realizat dar n acest caz nu mai exist avantajul feedback-ului din partea intei. Pentru a compensa aceast lips: gndii-v permanent la int i imaginai-v cum ar putea reaciona, rugai pe cineva s citeasc mesajul i s v dea feedback, iar apoi reluai-o cu "mintea limpede" dup cteva zile.Prezentare incorect sau alegerea greit a tipului mesajului.

De exemplu putem trimite o not scris cuiva care se atepta la o discuie prin viu grai i astfel se simte jignit. Uneori, dei modalitatea aleas este corect, utilizarea ei este greit: frazare ilogic, greeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grbit sau prea lent etc. Alte greeli posibile sunt folosirea n exces a jargonului sau, dimpotriv, excesul de cuvinte pretenioase, excesul de informaie, redundana etc.

Capacitatea limitat a intei

Poate fi o trstur general a personalitii sau a modului su de gndire. Poate fi rezultatul unor diferene culturale, sociale etc. Toat lumea are tendina de a recepta selectiv mesajele: toi tindem s nlturm acele poriuni care ne sugereaz o ameninare sau care nu se asorteaz concepiilor noastre.

Presupuneri ne-explicite

Sursa i inta pot avea concepii diferite asupra coninutului mesajului fr ns a-i dea seama de aceasta. O fraz poate avea semnificaii diferite pentru persoane diferite.

Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de grade diferite, afectnd n mod diferit comunicarea. Exist persoane ale cror concepii i credine sunt ireconciliabile (ex. unionitii i secesionitii). Ei nu pot rezolva diferenele discutnd. Cea mai bun soluie fiind nelegerea incompatibilitilor punctelor de vedere.

Camuflarea - exist ocazii n care hotrm c nu trebuie s comunicm chiar totul. n aceste situaii, fie omitem pri de informaie fie comunicm ambiguu, favoriznd interpretarea eronat a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un bun exemplu n acest sens.Interferenele

Se refer la acele condiii exterioare care afecteaz comunicarea: telefonul care sun n mijlocul sesiunii de supervizare, numeroi oameni care vorbesc n acelai timp, temperaturi neplcute, lumin prea mult sau prea puin etc. Dar i la anumii factori personali: anxieti, fobii, surzenie etc.

Lipsa canalelor de comunicare

n special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a genera un mare volum de ci de comunicare, fr ns a fi capabile s pun n contact oamenii care trebuie.

4.1.3. Ascultarea activO bun comunicare presupune s nelegem punctul de vedere al interlocutorului, s cntrim o situaie, s dovedim respect i interes pentru spusele persoanei cu care comunicm. Una din componentele de baz ale comunicrii eficiente este ascultarea activ. Acest proces nu include doar componenta fiziologic a receptrii i prelucrrii undelor sonore, ci presupune i participarea activ a receptorului. Ascultarea activ este o tehnic. Este poate cea mai puternic tehnic de strngere a informaiilor de la oameni. Ea reprezint cea mai bun cale de realizare a interviurilor de orice tip (de selecie, disciplinare, de consiliere, de rezolvare a unor revendicri, de mediere sau negociere, de evaluare etc.). n plus, ea implic i unele abiliti care duc la mbuntirea relaiilor interumane. Atunci cnd percep c li se acord ntreaga atenie, oamenii tind la rndul lor s devin mai ateni, mai empatici, sau mcar s opun o mai slab rezisten. Ascultarea este n mod egal o experien pentru asculttor ca i pentru vorbitor. Ea pretinde asculttorului s creeze o atmosfer cald, deschis, de empatie, n care o mare importan o capt mesajele non verbale.

Care sunt trsturile unui bun asculttor?

Modelul asculttorului ideal difer de la om la om. Cu toate acestea, exist cteva semnale cu valoare universal: este greu s discui cu cineva care se uit mereu la ceas sau cruia privirea i rtcete tot timpul spre fereastr. Sunt evident semne c ceea ce spunem sau persoana noastr nu este de mare interes pentru asculttor. Un asculttor care ni se uit fix n ochi, fr s schieze vreun gest i fr s ne pun ntrebri este tot un exemplu de ascultare defectuoas.

Cteva amnunte care faciliteaz comunicarea sunt:

postura relaxat a trupului, dar trdnd interes

contactul vizual direct

semnale verbale i non verbale care atest ascultarea i nelegerea mesajului

feedback prin intermediul comentariilor, reformulrilor - care se refer mai degrab la anumite comportamente, nu la trsturi de personalitate. Feedback-ul nu trebuie s reflecte o critic sau o apreciere subiectiv, ci trebuie s dea emitorului imaginea impactului pe care comportamentul su l are asupra receptorului.

Ascultarea activ presupune a semnaliza celuilalt cu claritate, att fizic ct i verbal, c i consacrai timp i spaiu, c ascultai cu atenie ceea ce spune. Poziia celor implicai n comunicare are o mare importan: lipsa barierelor fizice, posibilitatea stabilirii contactului vizual direct, mediul ambiant, faciliteaz comunicarea.

Pentru a asculta activ, este necesar s folosii dou tehnici importante: parafrazarea i ntrebrile. Parafraznd, semnalizm vorbitorului c ascultm i i permitem s aud ceea ce spune. Parafrazarea implic sumarizarea frecvent a cuvintelor vorbitorului, cu ajutorul cuvintelor asculttorului. Folosii fraze ca: Deci ceea ce spunei ar fi c ... sau Dorii s spunei ...? sau Cu alte cuvinte .... Un astfel de feedback creeaz posibilitatea de a verifica dac ambii participani neleg acelai lucru din cele spuse. Este deci o tehnic de verificare a percepiei.

Cel de al doilea aspect de mare importan n ascultarea activ este punerea ntrebrilor, mai ales a celor deschise. O ntrebare deschis este cea la care se poate cu greu rspunde numai prin da sau nu. Asemenea ntrebri ncurajeaz obinerea unor rspunsuri mai complete i deblocheaz comunicarea.

Se spune c un asculttor activ ne pune acele ntrebri pe care ne este team s ni le punem noi nine. Acesta este motivul pentru care ntrebrile trebuie puse cu delicatee, pentru a nu semna cu un interogatoriu care ar pune interlocutorul sub presiune.

Un asculttor care pune ntrebri dovedete interes pentru ceea ce aude. Prea multe ntrebri, ns, pot deveni la fel de nocive ca absena lor.Un bun asculttor trebuie s evite:

s emit judeci s-i comenteze experiena personal s ntrerup fluxul discuiei s dea sfaturi4.1.4. FeedbackCe este procesul de feedback?

Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoan sau un grup primete informaii despre modul n care comportamentul persoanei sau grupului are o influen asupra altor persoane sau grupuri. Un proces de feedback reuit este un proces prin care se ofer ajutor, este un proces de nvare.

Oferirea i primirea de feedback sunt abiliti ce pot fi dezvoltate. Cnd feedbackul este adresat ntr-un moment nepotrivit sau ntr-un mod nepotrivit el va fi n cel mai bun caz inutil, dar de cele mai multe ori dezastruos.

Tipuri de feedback:

Evaluativ

Feedback-ul evaluativ nseamn emiterea de judeci n legtur cu ceea ce a fost observat. n general ia form de etichetare: bun, ru, minunat, nenorocire, mizerabil. Feedback-ul evaluativ ce coninute aspecte pozitive este n general bine recepionat i prezint serioase avantaje pentru primitor. Dac o persoan a fcut ceva bun are nevoie s tie cu precizie ce anume a fost bun astfel nct s repete comportamentul respectiv. Dac este utilizat doar feedbackul evaluativ, versiunea negativ poate fi dureroas i de asemenea nu ofer informaii despre ce ar trebui mbuntit.

Prescriptiv

Feedback-ul prescriptiv const n formularea de prescripii, ceea ce primitorul ar fi putut s fac sau ar putea s fac. Acest tip de feedback poate fi util n unele situaii. Dar orict de bune ar fi inteniile oferirea de sfaturi poate anticipa i anula explorarea unui numr de alternative i limiteaz libertatea primitorului de a-i determina singur cursul aciunilor sale. Cel mai bine este primit atunci cnd este cerut i este ineficient cnd este oferit pe baza unor presupuneri i percepii neverificate.

Descriptiv

Feedback descriptiv exprim identificarea unor comportamente specifice precum i a efectelor asupra celorlali de regul feedback-ul util este cel descriptiv i nu cel evaluativ sau prescriptiv. Feedback-ul descriptiv are 4 componente al cror scop este s maximizeze nvarea i s minimizeze reacia defensiv din partea primitorului. Aceste componente sunt: observarea comportamentului, descrierea lui, enumerarea presupunerilor observatorului i descrierea impactului produs asupra sa (gnduri i sentimente).

A transmite i a recepiona prin feedback este un proces de nvare att pentru emitent ct i pentru receptor. Un feedback constructiv determin contientizarea subiectului, i ofer acestuia opiuni i posibilitatea de a alege, ncurajeaz activitatea de dezvoltare personal. Un feedback constructiv nu nseamn n mod necesar un feedback pozitiv: un feedback negativ, n condiiile n care este bine realizat, poate constitui un instrument de nvare util i eficient.

Un feedback distructiv este ceea ce se transmite ntr-un mod neinspirat i prin care, n loc s se transmit subiectului informaii utile i posibilitatea de a le folosi n procesul de nvare, i se induce acestuia un sentiment neplcut i prea puine sau nici o informaie util n procesul de nvare.

Sub ce forme se manifest procesul de feedback?

Procesul de feedback se manifest n cteva moduri, de exemplu

contient- ncuviinarea prin semne

incontient-privirea n gol pe fereastr, aipitul.

spontan - excelent, mulumesc mult

cu solicitudine - da, mi-a fost de folos, am avut ce nva

verbal - nu, da

non-verbal - plecarea, continuarea atent a procesului de nvare

formal- un formular sau exerciiu de evaluare informal- aplauzeUn feedback bine realizat :

ncepe cu aspectele pozitive.

Cnd a oferi feedback poate da ocazia receptorului de a auzi ceea ce i place, apreciezi sau ceea ce crezi c a dus bine la ndeplinire. Cultura noastr pune n eviden aspectele negative i greelile mai degrab, dect aspectele pozitive sau realizrile. n graba de a critica, aspectele pozitive sunt trecute cu vederea. Dac sunt prezentate n primul rnd aspectele pozitive, atunci criticile pot fi ascultate i nsuite mai uor.

Este concret

Comentariile generale nu sunt foarte utile pentru dezvoltarea aptitudinilor subiectului, din cauz c nu furnizeaz suficiente detalii care s se constituie ca surse de nvare. Comentarii ca: ai fost grozavi, nu sunt folositoare n termeni de nvare. Este foarte dificil s acionezi innd seama numai de informaii sau comentarii generale.

Este descriptiv mai mult dect evaluativ. Spune persoanei cu care comunici ce ai vzut sau auzit i efectul pe care l-a avut asupra ta. Evit judecile de valoare i verdictele.

De exemplu:

Ai fost nesimit este un feedback mai puin util dect atunci cnd ai spus respectivul lucru, am simit c m desconsideri i m-am simit jignit

Vorbete despre lucruri care pot fi schimbate. A oferi feedback unei persoane n legtur cu lucruri asupra crora nu-i poate exercita controlul nu este doar nefolositor, ci uneori chiar nociv.

De exemplu:

Nu-mi place nasul tu sau faptul ca eti chel ofer informaii despre aspecte pe care receptorul de feedback nu le poate controla sau schimba. Singurul efect este acela de a adnci i mai mult eventuale complexe deja existente.

n schimb, un feedback de tipul: M-ar fi ajutat mai mult dac ai fi zmbit, permite receptorului s acioneze diferit pe viitor, dac dorete.

Este bine ncadrat n timp

Un feedback este mai util cnd are loc imediat dup consumarea evenimentului, astfel nct acesta s poat fi uor de rememorat.

Ofer alternativen situaia n care oferi un feedback negativ, sugestiile despre cum trebuia procedat altfel sunt de cele mai multe ori mai bune dect simpla critic. Transform procesul de feedback negativ ntr-o sugestie pozitiv.

De exemplu:

Faptul c ai continuat s lucrai cnd Bill vi s-a alturat a prut neospitalier din partea voastr. Cred c dac v-ai fi oprit pentru un moment s-l salutai si dac v-ai fi prezentat i-ar fi fost mai uor s se integreze n grup.

Este verificatNu presupune a priori c feedback-ul oferit este neles clar i c mesajul primit este mesajul pe care intenionai s-l transmii.

Este asumat

A oferi o prere universal de tipul se spune c tu eti... este o capcan des ntlnit n procesul de transmitere de feedback. Este important s ne asumm responsabilitatea pentru feedback-ul oferit, folosind aseriuni de tip eu.

Nu este exagerat

Este important s oferi moderat feedback. Nu coplei receptorul cu o avalan de informaii i preri. ncearc s selectezi aspectele cele mai relevante i las-i libertatea de a cere mai multe informaii, dac simte nevoia.

Ofer receptorului nc o ans

Procesul de feedback care impune o schimbare sau constrngere, determin o reacie de rezisten sau, n cazuri limit, deteriorarea relaiilor personale. Procesul de feedback nu presupune s spui oamenilor cum s fie ca s se asemene cu tine.

Un feedback bine realizat ofer informaii despre modul n care oamenii se influeneaz unii pe alii, innd seama de drepturile i posibilitatea lor de a alege ntre a aciona sau nu n funcie de feedback-ul primit. Procesul de feedback nu trebuie s prescrie schimbarea cu orice pre, ci s determine examinarea consecinelor deciziei de a schimba sau nu.

Recepionarea feedback-ului

Cnd suntem la captul receptor al procesului de feedback ne putem ajuta pe noi nine ncurajndu-l pe emitent s-i foloseasc aptitudinile descrise mai sus. Ne putem ajuta singuri folosind ct mai bine procesul de feedback prin:

Ascultare

Recepionarea unui feedback poate fi neplcut, dar acesta nu constituie un dezavantaj n comparaie cu faptul de a nu ti ceea ce alii gndesc sau simt n legtur cu tine. Oamenii au preri despre tine i percepii ale comportamentului tu i poate fi util s fii contient de ele. Altfel, este important s ii minte c eti ndreptit s ai propria ta prere i c poi alege s ignori informaii cu o semnificaie minor, irelevante sau referitoare la un comportament pe care doreti s-l menii din alte motive.

Fii sigur c nelegi

Fii sigur, nainte s rspunzi, c ai neles ceea ce i s-a spus. Dac tragi pripit concluzii, devii defensiv sau treci la atac, poi mpiedica oamenii s-ti ofere feedback sau nu-l mai poi valorifica. Verific dac ai neles feedback-ul care i-a fost transmis: o metod bun ar fi aceea de a parafraza sau repeta emitentului ceea ce i s-a spus.

Verific mpreun cu ceilali

Dac te bazezi pe o singur surs de informaii poi ajunge la o concluzie particular despre care s crezi c este mprtit de toat lumea. Verificnd un feedback mpreun cu alii poi observa dac acetia mprtesc acelai punct de vedere.

Cere s primeti feedback

Nu ezita s ceri feedback asupra comportamentului tu atunci cnd persoanele din jurul tu nu o fac benevol. Uneori cei din jur evit s dea feedback din dorina de a te proteja sau pur i simplu din delsare.

Nu-l irosi

Avem cu toii nevoie s tim care sunt efectele comportamentului nostru asupra celor din jur. Este un instrument foarte valoros pentru dezvoltarea personal, pentru adaptarea la cerinele grupurilor din care facem parte. De aceea, el trebuie primit aa cum primim un cadou. Nu uita s mulumeti pentru feedback-ul primit.

4.1.5 Comunicarea non-verbalSpecialitii au estimat c numai 10-30% din mesajul interpersonal este transmis numai cu ajutorul cuvintelor, restul fiind o chestiune de comunicare non-verbal. Dificultatea comunicrii non-verbale este legat de capacitatea limitat pe care o avem pentru a o disimula: dac n cazul mesajelor verbale ne putem uor ascunde pe dup cuvinte, gesturile ne vor trda cu siguran. Antrenamentul ne poate ajuta s controlm mesajele non-verbale ntr-o oarecare msur. Decodificarea corect a limbajului non-verbal presupune bune abiliti de observare i flexibilitate n interpretarea mesajului.

Postura corpului

Fiecare dintre noi are un repertoriu pe care l folosete dei acest repertoriu este destul de limitat. E posibil s recunoatem pe cineva de la distan numai dup inuta pe care o are n general. inuta poate da informaii despre personalitatea cuiva, cineva care merge drept are un temperament diferit fa de cineva care merge cu umerii lsai. Civa factori pe care i putem lua n considerare sunt:

Mergnd drept i vei face pe ceilali s interacioneze mai mult cu tine i s rspund cu mai mult cldur i prietenie. Deoarece aceast inut este folosit n mod natural de cei care domin, s-ar putea s descoperi c punctul tu de vedere va fi acceptat cu mai mult uurin.

O atitudine relaxat ntr-o ntlnire este semnalat printr-o poziie asimetric a braelor i picioarelor, o nclinare a corpului ntr-o parte sau lsarea sa spre spate, minile abia se ating. Aceast inut este folosit mai frecvent atunci cnd se discuta cu cineva considerat a fi egal sau inferior ca statut. O inut mai puin relaxat este folosit cnd cei prezeni nu ne plac. Cnd oamenii se plac tind s se aplece unul ctre cellalt.

Distana

Modul n care folosim spaiul atunci cnd comunicm are un impact direct asupra interaciunilor noastre. Ct de aproape stm de ceilali i dac stm cu faa ndreptat ctre ei poate avea o influen direct asupra modului n care este recepionat mesajul nostru.

Uneori spaiul personal ne este invadat cu buna tiin. Uneori, apropierea mai mare este vzut ca fiind chiar amenintoare. Cnd femeile vorbesc ntre ele tind s stea mai apropiate dect stau brbaii cnd discut ntre ei. Cu ct suntem mai orientai spre o persoan, cu att gradul de atenie pe care l vom primi va fi mai ridicat. Dac nu suntem orientai direct spre cei cu care comunicm, va rezulta o implicare mai redus n comunicare a partenerului.

Expresiile feei

Expresivitatea feei o urmeaz imediat ca importan pe cea a ochilor; ca urmare, strile emoionale ale oamenilor, precum i atitudinea pe care o au fa de cei din jur pot fi clar observate pe feele acestora. Cel mai adesea faa este prima parte a unei persoane pe care o observm atunci cnd ne uitm la ea, acest lucru explicnd de ce expresivitatea feei este adeseori folosit cnd salutm. Att expresiile feei ct i micrile capului sunt instrumente puternice folosite n controlul tipului i a cantitii de comunicare care are loc.

Datorit numrului mare de muchi ce se gsesc la nivelul feei, gama de expresii faciale este foarte ntins. Exist multe subtiliti n schimbrile feei, dar cercetrile efectuate au demonstrat c exist ase expresii principale ale feei, pe care oamenii din jur le interpreteaz corect cel mai frecvent. Acestea sunt: fericirea, tristeea, dezgustul, furia, teama i interesul.

Zmbetele acestea sunt foarte variate, putnd fi clasificate ca fiind zmbete uoare, zmbete medii sau zmbete largi (inclusiv grimasele). Dei n mod normal sunt folosite pentru a saluta sau pentru a indica grade diferite de plcere, amuzament sau fericire, zmbetele pot indica i agresivitate, sarcasm i alte sentimente negative.

Tristeea Nu exist o expresie unitar a feei care s indice tristeea, dar indicatorii uzuali sunt lipsa de expresivitate, curbarea n jos a colurilor gurii, privirea n pmnt i prbuirea celorlalte componente ale feei.

Dezgustul Dezgustul este de obicei exprimat prin ngustarea ochilor i printr-o grimas a gurii. De asemenea, nasul poate fi ncreit i capul ntors ntr-o parte.

Furia Furia este caracterizat de o privire fix, ptrunztoare i de scrnirea dinilor. Unii oameni plesc atunci cnd sunt furioi, alii se nroesc. Toat postura corpului este n tensiune.

Teama Nu exist o expresie singular a feei care s tipizeze acest gen de emoie, dar teama poate fi exprimat prin ochii larg deschii, gura deschis sau un tremor general care afecteaz faa i corpul. Poate fi prezent paloarea feei i transpiraia.

Interesul Interesul este indicat de capul de coco (cap meninut sub un unghi fa de orizontal), ochii mai deschii dect n mod normal, gura ntredeschis. Cnd o persoana este aezat, poate s i in brbia cu degetele n cazul n care ascult cu atenie.

Micrile capului

Micrile potrivite ale capului ntresc expresiile feei i contactul vizual i pot accentua un mesaj.

Cltinarea capului Cltinarea din cap este cea mai evident i cea mai frecvent micare a capului. Cltinrile puternice (micri puternice ale capului n sus sau n jos) semnific de obicei aprobare, n timp ce cltinrile uoare ale capului indic nelegere sau atenie. Studiile efectuate au demonstrat c micrile uoare din cap ale cuiva care ascult genereaz de trei sau patru ori mai mult informaie din partea vorbitorului dect n mod normal. Cltinatul capului este de asemenea important pentru a accentua unele fraze cheie atunci cnd vorbim.

Poziia capului Poziia capului cuiva poate fi interpretat ca exprimare a unei atitudini. inerea ridicat a capului, cu o aplecare uoar pe spate a acestuia este adesea interpretat ca o atitudine dispreuitoare sau agresiv. Un cap lsat n jos exprim adesea supunere, umilin sau deprimare. Capul ridicat atunci cnd ascultm pe altcineva este folosit pentru a demonstra interesul sau poate fi un semn pentru a ctig atenia cuiva dac se adreseaz unei anumite persoane n mod particular.

Micrile capului pot exprima atitudini i de aceea este mai bine, cu excepia cazului n care cineva dorete s apar umil, s-i in capul drept. Acest lucru ncurajeaz de asemenea o postura corecta, care ofer ncredere n sine i o atitudine pozitiv.

Gesturile i micrile corpului

Folosirea gesturilor pentru a oferi o semnificaie este ceea ce majoritatea lumii nelege prin limbajul trupului i aceast categorie de micri permite o gam foarte larg de expresivitate. Pe de alt parte, o mulime de micri sunt deschise unor interpretri diferite, n funcie de experiena cultural anterioar a fiecruia. Am putea aminti doar strngerea pumnului la furie, aplauzele pentru a ne arta aprobarea, ridicarea minii pentru a atrage atenia sau o btaie prieteneasc pe umr pentru a arta ncurajarea. n continuare, vom prezenta cteva principii generale privitoare la gesturi:

Gesturi care influeneaz comunicarea

Ecoul gestic ntr-un grup n care are loc o conversaie cnd o persoan face un gest, ceilali l vor folosi mai trziu, ca un ecou. Aceasta indic un sentiment de identitate cu vorbitorul.

Sincronie gestic cnd cineva vorbete, micrile lui sau ale ei in pasul ntr-un fel de dans cu ritmul vorbirii. Micrile asculttorului se sincronizeaz cu cele ale vorbitorului i danseaz dup aceeai muzic.

Cantitatea de micri percepia de entuziasm i dorina de a comunica sunt strns legate de cantitatea de micri corporale. Cercetrile arat c persoanele active ce folosesc multe micri sunt descrise ca fiind nite persoane calde, relaxate, agreabile si energice. Persoanele ce folosesc puine micri sunt descrise ca fiind logice, analitice i reci.

Gesturi necontrolate persoanelor care ncearc s ascund o anumit atitudine sau informaie le poate scpa un anumit disconfort. O fa inexpresiv poate s fie dat de gol, de exemplu, de micrile piciorului ce bat ritmic podeaua i care arat de fapt adevratele sentimente ale vorbitorului. Aceste scpri se vd de obicei n partea inferioar a corpului, probabil pentru c oamenii fac eforturi mai mari n a-i controla micrile feei.

Ritualuri de plecare studiile arat c n ultimele minute ale unei ntlniri cel ce dorete s o ncheie va ntrerupe contactul vizual, se va apleca puin n fa i va da din cap frecvent. Punctul culminant al acestei activiti apare n ultimele 15 secunde ale conversaiei. Dac discuia nu se ncheie n acest moment va aprea frustrarea deoarece ntregul ritual va trebui repetat.

Gesturi persuasive gesturile deschise i pozitive i micrile trupului sunt mai eficiente atunci cnd ncercm s convingem pe cineva asupra punctului nostru de vedere. Experimentele arat c deschiderea i ncrederea, exemplificate prin nencruciarea picioarelor i braelor sunt mult mai puternice dect atunci cnd ne ncrucim picioarele i ne acoperim braele.

Similaritate gestic Atunci cnd dou persoane folosesc ntr-o conversaie acelai tip de gesturi i micri vor avea sentimentul c se aseamn i se vor place mai mult. Similaritile n stil pot pune bazele unei legturi care s faciliteze o mai bun comunicare.

Cnd folosii gesturi trebuie s analizai cu atenie contextul pentru a fi siguri c un anume gest este potrivit. Nu uitai c cineva dintr-o alt zon a lumii s-ar putea sa-i dea unui gest o semnificaie total diferit de cea pe care o intenionai dumneavoastr.

4.2. Facilitarea

4.2.1. Facilitarea definiie

Este o metoda de a conduce un grup spre atingerea unor obiective, realizarea unei sarcini sau rezolvarea unei probleme, ntr-o manier eficient i concentrat pe atingerea rezultatului

independent (avnd grij de personalitatea fiecruia)

cursiv, fr prea multe disturbri

Cnd intervine

n discuii de grup (ex. ntlniri locale, naionale, traininguri)

Training Skills

n edine

Project Management: ntlniri Eficiente

4.2.2. Caracteristicile unui bun facilitator

Facilitarea e mai mult o atitudine dect o aptitudine. Facilitatorul trebuie s se vad ca fiind o persoan care servete un grup. De aceea trebuie s fie capabil s:

Se ncread n cunotinele, aptitudinile i dorina grupului

Nu se concentreze att de mult pe rezultatul ce trebuie obinut, ct pe descoperirea potenialului fiecrui participant (nu facilitatorul este responsabil de rezultat)

Nu i exprim prerea i cunotinele, Nu particip prin vreun rol la munca grupului.Un facilitator are 2 sarcini:

1. de a sprijini procesul muncii grupului prin diferite metode i aptitudini;2. s contientizeze dinamica grupului i procesele sociale ale grupului, pentru a motiva oamenii, pentru a ajuta fiecare persoan s se implice ct mai mult.4.2.3. Tipuri de facilitator:

Concentrat pe soluie vs. concentrat pe problemConcentrat pe solutieConcentrat pe problema

Concentrat pe gsirea soluiei

Observ ceea ce participanii fac bine

Accentueaz ceea ce vor ei

Accentueaz lucrurile bine fcute

Caut s descopere la participani trsturile pozitiveConcentrat pe scderea problemei

Observ ceea ce participanii fac prost

Accentueaz ceea ce nu vor ei

Accentueaz ce s-ar putea face mai bine

Caut s elimine la participani trsturile negative

Conducerea grupului vs. Facilitarea grupului

LiderFacilitator

Implicat n subiectNeutru fa de subiect

Este important opinia proprieTrebuie s faciliteze o opinie comun a ntregului grup

Pregtire: se concentreaz pe coninutPregtire: se concentreaz pe metode

Dezvolt eluriSprijin grupul pentru a dezvolta un el comun

Judec comportamentul grupuluiReflect asupra comportamentului grupului

Deleag nelegerea rezultatului

Face ca tot grupul s neleag rezultatul i procesul prin care se ajunge acolo

Este un membru al grupuluiSt deoparte, este neutru

Lucruri de inut cont:

procesul trebuie structurat

grupul trebuie s i stabileasc un scop comun pentru ntregul proces de nvare, scop care trebuie avut n vedere pe tot parcursul trainingului grupul trebuie s lucreze cu reguli, stabilite anterior chiar de grup

facilitatorul trebuie s ofere tehnici i metode folositoare

relaiile dintre memebri trebuie s fie bune

facilitatorul trebuie s sprijine munca grupului prin ntrebri

din cnd n cnd facilitatorul trebuie s aduc aminte scopul i procesul

4.2.4. Fazele unui grup

Fazele de care trebuie s in seama un facilitator

pregtirea

grupul i delegaii se adun i se cunosc

definirea regulilor i a scopului

introducerea topicii

strngerea ideilor i a informaiilor

luarea deciziei

reflecie

a. pregtirea

s se informeze legat de scopul grupului

ce rezultat trebuie s aib grupul?

ce trebuie s se ntmple pentru ca grupul s simt c au avut succes?

s se analizeze membrii grupului pentru a putea dezvolta tehnici sau metode (ci sunt, ce backgroud au, ce fac ei n momentul acesta, care sunt relaiile dintre ei, care le sunt ateptrile)

b. grupul i delegaii se adun i se cunosc

la nceput poate fi ostilitate n grup, chiar i team sau nervozitate e foarte important s creezi o atmosfer deschis i s dai timp oamenilor s se cunoasc trebuie ca facilitatorul s vina cu exerciii de icebreaking sau jocuri de cunoatere e important s te prezini ca facilitator

c. definirea regulilor i a scopului

de cele mai multe ori cei din grup tiu de ce s-au adunat

cu toate astea ei trebuie s defineasc scopul mpreun, s i-l clarifice cu oamenii din grupul respectiv

stabilirea regulilor trebuie s se fac la nceput (n primul rnd trebuie s se rezolve conflictele personale)

d. introducerea topicii

de acum ncolo concentrarea trebuie s se fac pe oameni

trebuie s se urmreasc procesul prin care ei comunic i s se intervin doar n cazuri urgente i de deviere de la scop

e. strngerea ideilor i a informatiilor

trebuie stimulat procesul de schimb de idei prin: brainstorming, ntrebri trebuie s le oferii nite instrumente de cretere a creativitii

f. luarea deciziei

toate ideile formulate trebuie structurate

este cel mai important pas i cel mai provocator

g. reflecie

de fiecare dat trebuie gsit timp pentru reflecie i discuie asupra rezultatelor grupului

ntrebri: cum au fost, ce ai simtit, ce moment a fost cel mai important

4.2.5. Abilitii necesare1. tehnica ntrebrilorRezultat:

motiveaz i provoac audiena,

implic i participanii tcui stimuleaz gndirea

ajut facilitatorul s urmreasc ct de bine s-a neles mesajul

Tipuri de ntrebri:

nchise: pentru a obine un anumit rspuns sau pentru a confirma nelegerea mesajului

deschise: pentru a obine un rspuns detaliat, pentru a-i mprti ideile

pentru audien sau doar pentru anumite persoane

Obiective

Exemplu

Deschiderea unei discuiiCe este marketing-ul?

Pentru a atrage atenia asupra unei idei, fapt, problem sau situaieDe ce credei c Ionescu a procedat aa?

Obinerea de informaiiCare e diferena ntre cunotine i aptitudini?

Descoperirea unor legturi sau cauzeCum afecteaz calitatea X pregtirea membrilor?

Dezvoltarea de noi ideiCum altfel putem crete motivaia?

Meninerea discuiei la subiectNe putem ntoarce s vedem de ce s-a ntrziat?

Concluzionare sau ncheierea discuieiCare a fost cel mai important lucru care s-a ntmplat?

mprtirea unor opinii i atitudiniCum te-ai comporta dac ai fi pus n situaia asta?

S obii un compromis sau nelegerePutem spune c ne reprezint acest lucru?

Sugerarea unor idei, aciuniCare crezi c ar fi rezultatul dac tu ai spune ce gndeti?

Tehnici pentru nelegerea rspunsurilor:

repet rspunsurile participanilor

evit ntreruperea unui rspuns las-l s termine ce are de spus

mulumete pentru rspunsDO s

f apel la experiena participanilor

stimuleaz exprimarea propriilor opinii

specific dac ntrebarea vizeaz tot grupul sau pe cineva anume

ncearc s ncepi cu ce, de ce sau cum

DONTs

s pui doar ntrebri nchise

s pui ntrebri care s aib ca efect antagonismul

s pui ntrebri stnjenitoare

s pui ntrebri care s-i reflecte propriul punct de vedere

2. ascultarea activ testul studiu individual3. delegarea

2. Ce este delegarea?Delegarea nseamn:

s acorzi ncredere celorlali

s autorizezi pe cineva

Delegarea crete responsabilitatea. Tu eti responsabil de atingerea scopurilor respective dar i de atingerea celor ale membrilor din echipa ta. Munca ta poate s scad ca volum dar crete prin coordonare, motivare, control i management al echipei.

Ce poate face delegarea dificil dac nu avem ncerede unii n alii sau n noi nine

atitudine greit fa de delegare: nu vreau s dau i la alii

frica de responsabilitatea mai mare

frica de a pierde puterea i poziia

frica de competiie.

scepticism fa de ideile altora.

frica de succesul altora.

intervenia n mod constant n munca delegat.

lipsa de ncredere n propria persoan s delegi numai partea mrunt sau negativ a muncii.Ce poate face delegarea uoar ncredere reciproc Recunoaterea succesului Abilitatea de a da libertate n ndeplinirea muncii, persoana n cauz deine un sistem de control bun Delegarea ntregii responsabiliti Cunoaterea potenialului membrilor echipei (abiliti, experien, studii, cunotine, atitudine i creativitate) Cunoaterea propriului stil de leadership, a abilitii de a comunica i experiena n delegare nelegerea stilurilor diferite de lucru i a preferinelor legate de roluri Onestitate - feedback constructiv Oferirea de ajutor i sprijin fr a prelua controlul

Meninearea unei stime de sine crescute a celorlali. Asigurarea faptului c fiecare persoan e valorizat, respectat i auzit. Permiterea greelilor i ncurajarea nvrii din acestea.

5. GRUPURILE

5.1. Generaliti

Apartenena la un grup satisface importante nevoi individuale. Aceast apartenen exercit fore puternice asupra modului n care o persoan se comport. De aceea, nelegerea lor poate fi extrem de util unui trainer.

Grupurile sunt o parte natural i inevitabil a vieii:

managerii formeaz grupuri pentru ca sarcinile s poat fi duse la ndeplinire (echipe de proiect, consilii, comitete etc)

oamenii se adun n mod natural n grupuri pentru a-i proteja interesele - deci pentru a-i uura sau permite satisfacerea unor nevoi individuale, inclusiv nevoia de apartenen (grupuri informale, organizaii, sindicate, partide, grupuri de presiune).

Reflectai o clip asupra grupurilor din care facei parte: ele sunt cu siguran numeroase, iar rolul pe care l jucai n fiecare dintre ele este n mai mare sau mai mic msur diferit. n mod firesc exist grupuri n care suntei membru, grupuri n care suntei lider.

Puterea grupului de a influena comportamentul individual este demonstrat. Spre exemplu, Sherif (1936) a demonstrat efectul incontient pe care l poate avea un grup asupra percepiei individuale. El a plasat un grup de oameni ntr-o camer ntunecat i le-a cerut s-i fixeze privirile ctre un punct luminos. Pe rnd, fiecare subiect trebuia s spun n ce direcie se deplaseaz lumina i ct de mult. Dei lumina nu se deplasa n realitate de loc, grupul a czut de acord foarte repede asupra direciei i distanei, "mediind" prerile individuale care iniial fuseser foarte diferite.

Lucrul n grup afecteaz deci indivizii. Nevoia de apartenen la un grup poate determina adaptarea elurilor i nevoilor individuale la cele ale grupului. Un fel de "compromis", deci. Cel care ntrzie tot timpul se va disciplina dac va lucra ntr-un grup care preuiete punctualitatea i care va exercita presiuni n acest sens. n caz contrar, grupul poate sfri prin a-l exclude pe cel care nu se conformeaz valorilor sale.

Cteva idei legate de grupuri:

grupurile de lucru pot fi att informale ct i formale; grupurile informale sunt cele care nu aparin structurii formale a organizaiei i care pot fi conduse sau dominate de persoane care nu au sau au puin autoritate formal n organizaie.

toate grupurile, chiar i informale, exercit presiuni asupra membrilor lor pentru a-i face s se conformeze normelor grupului (norme de comportament, conduit, exprimare, metode etc.) prin adoptarea comportamentelor dobndite adecvat. Normele sunt modaliti de comportament sau credine adoptate, formal sau informal, de ctre grup. Ele ghideaz comportamentul i faciliteaz interaciunea prin specificarea tipurilor de reacii ateptate sau acceptabile ntr-o situaie particular.

eficiena unui manager poate fi n mare msur afectat de normele grupului pe care l conduce i de capacitatea sa de a le influena. Oricum, influenarea normelor unui grup se face mai uor din interiorul acestuia.

conflictele intergrupuri sunt naturale i inevitabile. Conflictul este benefic atunci cnd duce la creterea coeziunii grupului.

Estimrile lui Mintzberg au artat c un manager petrece 50 - 80 de procente din timpul su n activiti de grup. Iat de ce este foarte important ca ei s neleag grupurile, forele care le formeaz i influeneaz.

Grupul este alctuit din oameni care:

interacioneaz

au un scop comun

se cunosc unii pe ceilali

La o prim vedere este o definiie satisfctoare, dei ea se poate aplica i ctorva oameni care stau ntr-un bar. Important n definirea unui grup este meniunea c este orice adunare de oameni cu un scop anume i care se percep ei nii ca fiind un grup. Scopurile indivizilor pentru apartenena la un grup anume:

satisfacerea unor necesiti sociale

stabilirea identitii

obinere de sprijin n ndeplinirea unor obiective personale (care pot fi diferite de ale organizaiei)

participarea i contribuia la o activitate comun

5.2. Eficiena grupului

Se refer att la msura n care elurile grupului sunt atinse ct i la satisfacia conferit de apartenena la grup a membrilor si. Dei un grup produce mai puine idei dect ar lua membrii si lucrnd individual, ele sunt mai valoroase deoarece:

sunt mai elaborate

sunt mai bine concepute

sunt acceptate de toi membrii grupului, deci acetia vor fi mai activi n punerea lor n aplicare.

n mod teoretic, un grup ar trebui s fie mai eficient dect cel mai bun membru al su luat separat. De multe ori acest lucru nu se ntmpl. Cauza cea mai frecvent este alegerea grupului de a rezolva ct mai rapid tensiuni sau conflicte pentru a ajunge la consens. Astfel, aceste grupuri folosesc metode simple de elaborare a deciziilor, cum ar fi votul majoritii, medierile, negocierile, datul cu banul. Aceste grupuri "fug" de conflict, adoptnd soluii care atenueaz conflictul dar duc la valorificarea potenialului doar al unora dintre membrii grupului. Prin contrast, grupurile eficiente sunt cele care genereaz idei de calitate prin acceptarea conflictului i diferenelor de opinie dintre membrii grupului.

Una dintre cele mai cunoscute tehnici prin care un grup poate genera idei este brainstorming-ul.

Deciziile luate n grup sunt ntotdeauna mai riscante dect cele care pot fi luate de fiecare membru n parte (tendin cunoscut sub numele de fenomenul de deplasare a riscului). Se pare c are loc o dezvoltare de "gndire a grupului" n care fiecare individ se consider aprat de grup. Din moment ce responsabilitatea va fi a grupului - a fiecruia i a tuturor, deci a nimnui n mod special - individul va renuna cu uurin la msurile uzuale de precauie. Un alt aspect este acela al cunoaterii pariale a situaiei de ansamblu de ctre fiecare membru al grupului - care l-ar mpinge s ia individual hotrrea cel mai puin riscant - pe cnd informaiile de la toi membrii grupului ntregesc tabloul general, permind luarea unor decizii mai riscante.

Determinanii eficienei grupului:

1. Mrimea grupului

Cu ct un grup este mai mare, cu att este mai mare i diversitatea cunotinelor i aptitudinilor. n acelai timp scade posibilitatea ca fiecare membru al grupului s poat participa la activitatea grupului. Mrimea unui grup trebuie deci s fie un compromis acceptabil ntre avantaje i dezavantaje. Cercetrile au dus la concluzia c cel mai eficient grup din punct de vedere al participrii este acela format din 5-7 oameni, dar din perspectiva atingerii unui nivel nalt de cunotine i pricepere trebuie s fie mai mare. Dac depete 10-12 membri, apare tendina de divizare n subgrupuri mai mici.

2. Rolurile n cadrul grupului

Similitudinile membrilor grupului pot duce la un grup fericit i armonios, n detrimentul eficienei sale. Grupurile au nevoie de membri capabili care s contribuie n mod diferit la rezolvarea unei sarcini. Dup Belbin (1981) o echip eficient trebuie s includ urmtoarele roluri: Coordonator, Lucrtor al echipei, Inovator, Monitor/Evaluator, Implementator, Finalizator, Modelator, Investigator de resurse, Specialist.

Prea muli membri avnd acelai rol pot dezechilibra un grup. Dac sunt prea puini membri, o parte din sarcini nu vor fi ndeplinite. Ca urmare, ntr-o echip mic o persoan este nevoit s ndeplineasc mai multe roluri. Setul complet de roluri este foarte important ntr-o echip unde apar schimbri rapide. Un grup stabil se poate descurca i fr setul complet.

3. Obiective i roluri individuale

Situaia ideal ar fi ca toi membrii unui grup s aib aceleai obiective. n realitate ns, indivizii aduc n cadrul grupului obiective proprii care pot s nu aib nimic a face cu obiectivele grupului, iar uneori pot fi chiar contrare acestora (acoperirea unor greeli anterioare, concuren neloial, dorina de a impresiona pe cineva, dorina de a-i construi un C.V. bun pentru o alt poziie etc.)

ntr-un grup deschis, n care predomin atitudini pozitive, aceste obiective personale au mari anse s treac pe locul II, persoana respectiv lsndu-se "fermecat" de grupul n care a intrat i astfel devenind dispus s adopte obiectivele grupului. O alt situaie n care toi membrii unui grup devin foarte angajai n atingerea obiectivelor comune este atunci cnd grupul este ameninat din exterior. n faa "dumanului comun" sentimentul de apartenen la grup se acutizeaz i crete coeziunea grupului. Adesea, dup o perioad de criz datorat unor cauze exterioare, un grup devine mai puternic (cu condiia s reziste crizei!).

TipCel mai bun rolTrsturi caracteristiceSlbiciuni acceptabileAtitudini de evitat

Lucrtor n echip (LE)Ajut pe ceilali; promoveaz un mod de lucru cooperant i eficient; valoros n perioade de crizconservator, i ndeplinete sarcinile, previzibil; adaptabil; sociabil; conciliant, sensibilIndecis, n special n perioade de crizLips de flexibilitate i receptivitate la nou; evitarea deciziilor, competiia pentru poziie; atitudini partizane

Conductor (C)Organizeaz munca echipei; folosete calitile i talentul membrilor echipei, delea]g sarcinile, controleazCalm, ncreztor n sine, controlat, bun comunicator, bun asculttor, inspir ncrederePoate fi manipulativ, nu este n mod special creatorCompetiia cu ceilali n defavoarea admiterii calitilor lor; abdicarea de la conducere n faa apatiei sau opoziiei, atitudini subiective, partizane,

Modelator (M)Modeleaz activitatea echipei; modific starea de inerie; urgenteaz aciunileImplicat, deschis, dinamic, greu de condusTendina spre asprime sau grosolnie, nerbdarea, iritabilitatea, atitudini provocatoareAsumarea unei responsabiliti prea mari; competiia cu inovatorul i monitor-evaluatorul; graba de a lua decizii

Inovator (IN)Sursa de inovaii; genereaz idei noi; gndete soluii alternative pentru rezolvarea problemelorIndividualist, serios, neortodox, creator, imaginativ, cult, sensibil la laude i criticiPoate ignora practicul i protocolul; cu capul n nori; imprevizibil, greu de condusPlasarea intereselor proprii deasupra celor ale echipei; retragere i formare de "bisericue"; competiie cu ali inovatori

Investigator de resurse (IR)Reacioneaz la schimbare; exploreaz ideile i posibilitile noi; negociaz resursele; stabilete contacteleExtrovert, entuziast, comunicativ, curiosAtenie de scurt durat; indisciplin; se plictisete uor; nu urmrete lucrurile pn la captPierderea interesului imediat ce s-a stins fascinaia; pstrarea informaiilor pentru sine; subestimarea valorii ideilor altora

Implementator (I)Transpune planurile n scheme de lucru concise; vede latura practicAuto-disciplinat; muncete din greuLipsa de flexibilitate; toleran mic la risc i ambiguitateCompetiie pentru poziie; lips de loialitate fa de organizaie; critici neconstructive;

Finalizator (F)Se asigur c nimic nu a fost scpat din vedere; atenie deosebit la detalii; urmrete totul pn la captMeticulozitateEzitare n a delega; perpetuu ngrijorat; pedanterie exageratCritici i ngrijorri care "demoleaz" moralul echipei; scap din vedere ansamblul n favoarea detaliilor.

Monitor - evaluator (ME)Analizeaz ideile; evalueaz sugestiile; monitorizeaz obiectiveleSobru, neemotiv, prudent, perspicace; discret; fr excese comportamentale i emoionaleLips de inspiraie, inerie, Critici lipsite de tact; competiia cu Coordonatorul sau Inovatorul; constana remarcilor negative

5.4. Stadii de dezvoltare ale unui grup - TuckmanGrupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge "maturitatea". Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):

Formarea

n acest stadiu avem de a face cu o "aduntur" de indivizi. Relaiile personale sunt caracterizate prin dependen: membrii se bazeaz pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conductorului. Grupul trebuie s le dea impresia de siguran. Mare parte din timp este alocat de ctre fiecare membru acceptrii sale de ctre ceilali. Se strng informaii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evit confruntrile i de aceea se evit subiectele delicate sau foarte grave. Se discut mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa urmtoare are loc atunci cnd se renun la evitarea conflictului.

Furtuna

Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se avanseaz n rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, n care membrii trebuie s-i modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informal a grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare n aceast etap, unii membri au un comportament de retragere, n timp ce alii manifest tendina de a domina.

Normarea

Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenen la grup. Problemele pot fi rezolvate n grup, cu participarea tuturor. Grupul stabilete norme i tipare de funcionare. Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toi membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos n aceast etap este faptul c membrii grupului devin extrem de ataai grupului aa cum este el, opunndu-se schimbrilor de orice natur (exemplu, includerea de noi membri etc.)

Funcionarea

Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Aici apare interdependena real ntre membrii grupului. n aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea grupului este maxim. La fel i eficiena sa. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de ei. Teama de schimbare dispare.

Acestor 4 etape i se mai poate aduga una, care adeseori este trecut cu vederea: etapa de ncheiere a unui grup. Neluarea n considerare a existenei acestei etape poate duce la crize majore. n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar. Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le aloce timpul necesar. Grbirea procesului sau "srirea peste etape" nu poate duce la nimica bun.

5.5. Formarea unui grup de trainingGrupele de training pot fi formate din oameni care ocupa diferite poziii n organizaie sau care provin din departamente de acelai nivel sau de nivele diferite, sau o combinaie a acestora.

O contientizare reciproc a statutului fiecrui membru al grupului va avea efect asupra comportamentului individual al acestora.

MARIMEA GRUPULUIUn grup foarte mic nu se va comporta deloc ca un grup, ci ca o colecie de indivizi, n timp ce, peste o anumit mrime, un grup se va separa n grupuri mai mici (sub-grupuri). Cu ct grupul este mai mare, cu att solicitrile din partea trainerului vor fi mai mari i cu mult mai mici solicitrile din partea participanilor pentru a-i pune n practic noile aptitudini nvate. O alt particularitate a unui grup mare este tendina mai multor membri activi de a domina, concomitent cu inhibarea celor mai puin activi membri ai grupului. Cercetrile ne-au dovedit ca aceste tendine ncep s se manifeste atunci cnd grupul depete 7 persoane.

GRUPUL INDEPENDENT

Pe parcursul unei sesiuni de training grupul i poate schimba atitudinea de dependen fa de trainer ntr-o interdependen cu trainerul i uneori, chiar ntr-o independen fa de trainer. n aceast situaie se profileaz trei stadii: 1. Stadiul formal - Imediat ce grupul s-a format, acesta este neobinuit de linitit, accept autoritatea trainerului i este mult mai dispus executrii (supunerii) regulilor sau procedurilor formale.

2. Stadiul informal -Odat ce membrii grupului ncep s se simt mai confortabil mpreun i arat sentimentele i atitudinea cu mult mai mare uurin, renun la unele reguli formale i pot accepta un lider informal.

3. Stadiul de auto-control -Cnd un grup este independent de trainer, membrii grupului i recunosc eluri comune, iar atunci cnd li se d o tem (exerciiu) pentru ntreg grupul, membrii acestuia tiu foarte bine cum s se abordeze reciproc cel mai bine.

Orice trainer poate s recunoasc faptul c un grup are capacitatea maxim de receptivitate atunci cnd se afl n stadiul informal. Prezentrile iniiale i exerciiile de destindere a atmosferei de la nceputul unei sesiuni de training sunt folosite de cele mai multe ori pentru a relaxa comportamentul mai mult formal al unui grup nainte de a trece la subiecte dificile. Stadiul de auto-control poate crea chiar un context mai bun de a nva, oferind grupului posibilitatea de a-i alege propriul stil de a nva ntr-o manier pozitiv.

Trainerul trebuie ntotdeauna s ncerce s afle ct mai multe lucruri posibile despre participani nainte de a ncepe sesiunea de training; prezentrile de la nceput pot oferi de asemenea o idee despre aceste lucruri. Problemele particulare sunt de obicei evideniate prin semnale ale limbajul trupului (ex. contactul vizual dintre participani, agitaia sau comentariile).

5.6. Roluri funcionale n grup: sarcin, meninere i individuale

Dup Benne i Sheats (1948) instruirea unui grup implic n mod frecvent faptul c liderii sunt responsabili de succesul grupului. n consecin, formarea se aeaz adesea prea mult pe rolul liderului. Cei doi teoreticieni sunt de prere c, dac grupurile sunt formate din lideri i din membrii atunci dac se acord prea mult atenie conducerii se neglijeaz importana rolurilor membrilor grupului. Membrii i liderii mpart responsabilitatea n ceea ce privete succesul grupului.

Beene i Sheats clasific rolurile membrilor grupului n 3 categorii: roluri legate de sarcini, roluri de meninere i roluri individuale.

Roluri legate de sarcini

Acestea planeaz n jurul ndeplinirii sarcinii, al coninutului activitilor grupului i al realizrilor grupului. Aceste roluri sunt:

Activitate de iniiere propune soluii, sugereaz idei noi, redefinete problemele sau reorganizeaz un anumit material

Cutarea de informaii cere clarificri ale sugestiilor, solicit informaii sau dovezi suplimentare

Strngerea de preri, opinii cutarea unor exprimri ale sentimentelor membrilor grupului legate de un anumit lucru, caut clarificarea valorilor, sugestiilor.

Oferirea de informaii oferirea unor dovezi, informaii sau generalizri, relatarea unor experiene proprii legate de o anumit problem a grupului pentru a ilustra anumite puncte de vedere.

Elaborarea clarificarea, oferirea de exemple sau dezvoltarea unor semnificaii; ncercarea de a ilustra modul n care va funciona o propunere dac va fi adoptat.

Coordonarea ilustrarea unor relaii ntre diferite idei i sugestii. ncercarea de a aduna idei i sugestii la un loc, ncercarea de a aduna activitile membrilor unor diferite subgrupuri.

Rezumarea adunarea ideilor nrudite, reformularea sugestiilor dup ce grupul le-a discutat.

Roluri legate de meninerea grupului

ncurajare atitudine prietenoas, cald responsiv, i apreciaz pe ceilali i ideile lor, este de acord i accept contribuiile celorlali.

Moderare ncearc s faciliteze contribuia unui alt membru al grupului sau sugernd o limit de timp pentru fiecare vorbitor astfel nct toat lumea s aib posibilitatea s-i exprime punctul de vedere.

Stabilirea standardelor enun standarde pe care grupul le utilizeaz atunci cnd stabilete coninutul sau procedura activitilor sale sau cnd i evalueaz deciziile; reamintete grupului s evite deciziile care intr n conflict cu standarde deja fixate.

Urmarea grupului acioneaz conform deciziilor grupului, accept (dup o serioas chibzuin) ideile celorlali, ascult discuiile grupului.

Exprimarea sentimentelor grupului- rezumarea a ceea ce simte grupul, descrierea reaciilor grupului la idei i soluii.

Roluri legate att de ndeplinirea sarcinii, ct i de meninerea grupului: Evaluarea compararea deciziilor sau realizrilor grupului cu standardele grupului, compararea realizrilor cu scopurile propuse.

Diagnosticarea identificarea surselor de care genereaz dificulti, a etapelor adecvate de urmat, analizarea principalului obstacol n activitate.

Testarea consensului solicitarea cu titlu de ncercare, a opiniilor pentru a afla dac grupul se apropie de consens n luarea unor decizii, trimiterea unor baloane de ncercare pentru a testa opiniile grupului.

Medierea armonizarea, concilierea diferenelor ntre punctele de vedere, sugerarea unor soluii de compromis.

Eliberarea tensiunii- nlturarea sentimentelor negative prin umor sau prin aruncarea de ulei peste ape agitate, punerea unei situaii tensionate ntr-un context mai larg pentru a i reda dimensiunile reale.

Roluri legate de satisfacerea unor nevoi individuale:

Agresivitate ncearc s obin un anumit statut criticndu-i sau blamndu-i pe ceilali, demonstrarea ostilitii fa de grup sau fa de anumii indivizi, subminarea ego-ului sau statutului celorlali.

Blocare - interfereaz cu procesele de grup cu subiecte tangente, citeaz experiene personale care nu au legtur cu subiectul, dezbate excesiv un anumit punct de vedere, respinge idei nainte de a le analiza.

Confesare utilizeaz grupul ca pe o cutie de rezonan exprimndu-i sentimente sau puncte de vedere personale, fr legtur cu grupul.

Competiie rivalizeaz cu ceilali n producerea celor mai bune idei, vorbete cel mai mult, joac cele mai multe roluri, ctig favorurile liderului.

Cutarea simpatiei ncearc s induc simpatia celorlali membrii ai grupului fa de problemele sau ghinioanele sale, i plnge situaia sau i depreciaz ideile pentru a obine indirect susinere.

Intervenii speciale prezint sau sprijin interveniile legate propriile ngrijorri, filozofii sau cauze favorite.

Clovnul glumete, imit, mpiedicnd buna desfurare a cursului.

Cutarea recunoaterii ncearc s atrag atenia asupra persoanei sale vorbind tare sau excesiv, exprim idei extreme, se comport neobinuit.

Retragere se comport pasiv sau indiferent, recurge la formalism excesiv, viseaz cu ochii deschii, optete altora, mormie se ndeprteaz de la subiect.

Comportamentele descrise se ncadreaz, n marea majoritatea cazurilor, n cele 3 tipuri de roluri. n rolurile de sarcin i meninere sunt incluse comportamentele productive, iar n rolurile individuale sunt incluse comportamente neproductive. Pot exista i cazuri n care unul din comportamentele descrise mai sus se ncadreaz n productiv sau neproductiv n funcie de impactul care l are asupra grupului (exemplu: oferirea de opinii este considerat un rol productiv cu condiia ca acestea s nu ajung s blocheze activitatea grupului). Acelai comportament poate fi considerat funcional ntr-o anumit faz de dezvoltare a grupului sau nefuncional n alta.

5.7. Participanii dificiliTrainerul se confrunt de cele mai multe ori cu 2 categorii de participani: Marea majoritate a participanilor care sunt cooperani, dar exist i participani problem. Iat cteva tipuri de participani dificili, cele mai ntlnite arhetipuri, i cteva sugestii n legtur cu modul n care pot fi tratai acetia. Atenie! Nu sunt reete universal valabile.

Tipul ezitant

Acest tip de persoan timid, tcut mai tot timpul este prezent mai n toate grupurile. De ce este acest tip, care st cuminte n banca lui i nu deranjeaz pe nimeni, o problem? Unii ar spune De ce i faci probleme? Va vorbi cnd va fi pregtit! Dac ne gndim la un program de instruire ca la o modalitate prin care ajutm oamenii s creasc i dac creterea depinde de oportunitatea fiecruia de a contribui analiza ideilor, prezentarea acestora, aprarea acestora atunci trainerul trebuie s ncerce s fac ceva.

Cteva sugestii: folosii diade i triade ntruct participarea este sigur ntr-un grup mic. De asemenea, politicos, v putei adresa tcutului din cnd n cnd. Nu cred ca am auzit prerea lui X pe aceast tem nc sau Ai mult experien n domeniu. Poi s ne mprteti din experiena ta?. Punei timidului ntrebri care se raporteaz la experiena de zi cu zi din mediul su. Putei chiar socializa n pauz cu timidul. O alt tehnic pe care o putei utiliza este de a adresa aceeai ntrebare n secven la mai muli participani i de a include timidul n acest grup, avnd grij s nu fie primul.

Cel ce monopolizeaz discuia

Participantul vorbre este n stare s monopolizeze tot timpul alocat discuilor. Cum l putem opri? ntr-un mod politicos, dar ferm, l putei ntreba: Te superi dac mai ascultm i opinia altcuiva pe aceast tem? Sunt civa care nu au avut ansa de a interveni pn acum. Sau Putem vorbi despre asta n pauz? n orice caz trainerul nu-i poate permite s-l pun pe cel ce monopolizeaz la pmnt dintr-o micare, la fel ca i n cazul altor participani dificili. De ce? Pentru c grupul ar putea trece de partea lui. Tratndu-l aa sunt anse mari ca dup un timp, s auzi din sal remarci de tipul Las-o balt!, Iar, tu...

Vocea experienei

La fel ca n cazul participantului care monopolizeaz, vocea experienei simte nevoia s se aud. Este foarte probabil c acest participant nu are satisfacii n munca sa de zi cu zi i de aici nevoia de a aduce n discuie experiene din trecut n care lucrurile mergeau mai bine pentru el. Nu este foarte uor de tratat asemenea participani pentru c inputul nu trebuie s fie ofensiv. Cea mai bun soluie este de a-l trata politicos cu abordri de tipul Este foarte interesant, dar trebuie s trecem mai departe sau Trebuie s ajungem la subiectul nostru principal, care este...

Certreul

Certreul caut n permanen nod n papur, ocazii n care s demonstreze c trainerul sau alt participant au greit sau greesc. O soluie de a te descurca cu acest tip de participant este de a lsa grupul s acioneze. Vrea cineva s rspund? Evitai s v angajai n discuii cu el. Dac dup un schimb de opinii certreul nc persist putei nchide Ii neleg poziia. Crezi c... Putem fi de acord c nu suntem de acord asupra acestui punct? sau I-am acordat suficient atenie acestui subiect. Acum chiar trebuie s ne concentrm asupra altor chestiuni. Putem s mai continum n pauz, la o cafea, subiectul

O alt tehnic este de a difuza dezaprobarea certreului rspunznd prompt ori de cte ori este posibil Sunt de acord cu tine i cred c grupul de asemenea. Vrea cineva s adauge ceva?

Regula de aur: Un trainer nu se angajeaz niciodat n dispute cu un participant. Exist pericolul ca ceilali participani s se identifice cu participantul problem, pentru c este un membru al grupului lor.

Cel care nu ascult

El tinde s-i ntrerup pe ceilali, s vorbeasc nainte ca ceilali s fi terminat ce aveau de spus. Nerbdarea de a interveni poate fi cauzat de dorina de a fi auzit, de a iei deasupra sau poate fi cauzat de interesul deosebit pentru subiect. Indiferent de motivaie, acest tip de comportament este neproductiv pentru grup. Iat cteva tactici de contracarare ale acestui tip de participant:

Insist n a mpri timpul ntre participani: tiu c ai o observaie important, dar nu l-am auzit pe Vasile nc, nu-i aa?

Cerei o comparaie Cum se potrivete punctul tu de vedere cu punctul de vedere al colegului tu?

Asemenea tactici i arat celui care nu ascult c trebuie s ncerce s includ punctele de vedere ale altora, care cer ascultare nainte de a-i expune propriile opinii.

Distrugtorul de idei

El este un maestru n a demonta prerile altora. Nu o s mearg, Am mai ncercat i nu a mers, efii nu o s fie niciodat de acord Prea devreme, Prea trziu. Bun teoria, dar nu este aplicabil. Acetia ncep de obicei cu Da, dar.... n cele mai multe cazuri, motivaia este... invidia pentru inventivitatea celorlali. Acest tip de participant este foarte periculos pentru evoluia grupului pentru c poate inhiba creativitatea celorlali.

Sugestii pentru a trata acest tip de participant:

Salvai prompt ideea de la lada de gunoi unde a trimis-o distrugtorul de idei ntrebnd grupul: Ceilali, cum vedei acest aspect? Exist i un alt fel de a o trata?

ntrebai participantul-problem, dac poate veni cu o alt idee mai bun dect cea pe care a demolat-o. Dac nu putei aduga Ei atunci dac nu ai o alt idee mai bun dect cea a colegului tu, poate trebuie s mai acordm atenie acesteia.

Dac se ntmpl s v plac ideea care a fost demontat, nu ezitai s artai acest lucru i s spunei grupului. Cred c sunt cteva posibiliti aici. Poate cineva s argumenteze?

Cel care se plnge

Acest tip este un specialist n a da vina pe alii i a gsi greelile altora. El nu numai c gsete viaa nedreapt dar insist n a mprti viziunea sa tuturor: Nu este ngrozitor c...? sau Dac nu ar fi fost pentru... El nu rezolv problemele, le amplific. Este nemulumit de efi, subalterni, alte departamente, echipa local de fotbal, etc.

Iat cteva sugestii pentru a te putea descurca cu nemulumitul:

ntrebai-l Ai vreo idee de cooperare cu departamentul X sau Vrei ca grupul s-i sugereze cteva moduri de a te descurca cu...? Tehnica este de a-l fora s intre ntr-un model de rezolvare a problemei de care fuge n mod normal.

ncurajai o cercetare de partea cealalt a lucrurilor Bine. Ne-ai spus ct de ngrozitori sunt cei de la departamentul X. Tu eti o persoan dreapt. Poi s te gndeti la ceva bun legat de ei? Un singur lucru? Dac admite c exist un lucru, putei continua Mai este i altceva? Dac poi scoate cteva lucruri bune de la el despre un alt punct de vedere i alte cteva de la restul grupului nemulumitul se poate transforma n relativ mulumit pentru o vreme.

Tranai problema de la nceput Da, s-ar putea s fie o problem cu departamentul X. Motivul pentru care suntem aici este de a gsi rspunsuri. Aa c dac i tu i eu i toi ceilali ne gndim cum putem s ne descurcm n aceast situaie vom avea ntr-adevr o experien profitabil n aceast sptmn. Cum putem realiza acest lucru?

Rigidul

Este cel care atunci cnd ia o poziie, ntr-o anumit problem, se ntmpl rar s i-o schimbe. El deine ADEVRUL i mpiedic grupul s fac progrese. Un mod de a trata cu un astfel de participant este de a-l fora s admit c mai este i o alt latur a problemei. Maria ne este clar poziia ta pe care ai expus-o att de clar. Dar mai sunt i alte preri. Ca o persoan obiectiv poi s ne spui un aspect care arat c problema are i alte faete? Dac Maria spune 1-2 lucruri contra poziiei sale iniiale, acestea pot fi puse pe flipchart iar ceilali vor fi rugai s adauge dovezi contra punctului de vedere al Mariei. Nu exist nici o garanie c aceast tehnic va reduce rigiditatea Mariei, dar cel puin va fi forat s recunoasc c exist i punctele celorlali de vedere.

Ostilul

Ostilul este poate chiar mai enervant dect certreul. El are nevoie s reduc la zero totul din jur, iar trainerul este o victim la fel de bun ca oricare alta. Cel mai bun rspuns dat ostilului este de a rmne calm i de a reformula n termeni mult mai blnzi, mai obiectivi. O alt variant este de a rspunde n maniera urmtoare: Vd c ai nite sentimente puternice legate de aceast problem. Vrei s auzi i prerea mea sau a grupului? Poate ajuta de asemenea dac rspunsul este dat grupului mare i nu ostilului direct. Aceste procedee ar trebui s-l fac pe ostil s bat puin n retragere, cel puin pentru un timp.

Negativistul

Acest tip nu vede dect partea negativ a lucrurilor: nimic nu va merge, oamenii sunt imposibili, etc. Cea mai bun abordare este de a o ntreba dac negativistul poate gsi ceva pozitiv n situaie i sugera c poate avea un punct de vedere, dar toi cei prezeni caut rspunsuri constructive la dificulti.

Clownul

Caracteristica lor este un umor iritant. Sarcina trainerului este de a avea grij ca lucrurile s progreseze ntr-o manier productiv, iar dac clownul ncepe s enerveze grupul atunci lucrurile trebuie s fie expimate n mod tranant. Cteva sugestii: adresai-i ntrebri serioase, artai-i c poate fi auzit dar la un nivel mai sofisticat, de adult.

Remarcai cnd are o contribuie serioas i nu-l premiai cnd face glume. n unele cazuri putei s-l rugai s mai spun gluma nc o dat: Cred c nu am neles ideea. Poi s-o enuni nc o dat mai direct?

Cel care vrea s ias n fa

Acest tip vrea s-i arate cunotinele n faa tuturor: cuvinte mari, figuri de stil, multe statistici, nume mari aruncate n discuie, etc. Dac contribuie cu frecvena cu care o face cel ce monopolizeaz, atunci poate fi tratat la fel. Dac interveniile sunt sporadice, problema este una cu care grupul poate tri. Probabil c unii dintre membrii grupului vor ncepe s glumeasc pe seama sa, dup un timp. In consecin putei lsa grupul s se descurce cu participantul problem.

Cel care deturneaz discuia

Este cel care are de obicei contribuii interesante, dar care nu sunt tocmai la subiect. Sugestii: Este o experien interesant, dar poi s ncerci s o aduci mai aproape de subiectul nostru .....? sau Vrea cineva s comenteze experiena colegului, legnd-o de subiectul nostru? sau Mai vede cineva lucrurile n felul acesta? Dac da, ridicai o mn!

Uneori ns s-ar putea ca devierea s fie interesant. Cum alegi dac devierea de la subiect trebuie admis sau nu? Criterii:

Observ grupul: dac numai 1-2 participani sunt interesai nu este o deviere interesant;

Feedback negativ, mai ales de la cei care fac aceiai munc i sunt interesai de experien. S-ar putea ca programul s merite modificat

Monitorizeaz-i reaciile. Dac te descoperi ntrebnd Spre ce ne ndreptm?

Dezinteresatul

Acest tip nu este nici interesat nici doritor s participe i probabil se afl acolo pentru c eful vrea i nu pentru c i-a dorit acest lucru. Sugestii:

Anun de la nceput c tii c o parte dintre cei prezeni se afl acolo la insistena efilor lor i c empatizezi cu ei. Dar dac se afl acolo au de ales: fie s refuze s se implice, fie s ncerce s ia ce este mai bun din acel curs din moment ce tot se afl acolo. Alegerea le aparine.

Dac situaia este serioas i sunt un grup semnificativ de dezinteresai n cadrul grupului ncearc o tehnic terapeutic i petrece un timp vorbind despre emoii. Las oamenii s vorbeasc despre resentimentele lor, despre suprarea lor. S-ar putea s fie mai eficient dect s petreci 8 ore cu o sal neinteresata i nemulumit:

1. Discut problemele i sentimentele grupului. ntreab ce se ntmpl la serviciul lor care are legtur cu subiectul seminarului. Colecteaz comentarii pe un flipchart fr a le judeca. ntreab dac participanii sunt de acord cu ele, dup care ntreab-i dac sunt de acord s mearg mai departe cu seminarul (Dac cineva ntreab ce vei s faci cu declaraiile de pe flipchart ntreab-i ce vor ei sa faci cu ele)

2. D-le o pauz. Dac exist o autoritate pe aproape poi s discui despre rezistena aprut. In unele cazuri o soluie poate fi s aduci pe cineva din top management s vorbeasc n faa grupului.

3. mparte participanii n grupuri pentru a dezvolta soluii pentru cele scrise n pasul 1. Spunei-le c ideile lor vor fi transmise top managementului i se va urmri ce se ntmpl cu ele.

Participanii-problem sunt parte din munca de instruire. Arta unui trainer este de a fi ntotdeauna conductorul jocului i de a privi un participant dificil mai degrab ca pe o ncercare dect ca pe o pacoste.

6. ETAPELE PROCESULUI DE INSTRUIRE

Procesul de instruire se bazeaz n primul rnd pe o analiz atent a nevoilor colective i individuale ale angajailor identificate n urma evalurii performanei angajailor i departamentelor n care acetia activeaz.

Cele cinci etape ale procesului de instruire despre care vom discuta n cadrul acestui capitol sunt:

Analiza nevoilor de instruire/ training

Proiectarea programului

Dezvoltarea programului

Implementarea programului

Evaluarea programului.

Definiie

Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul mbuntirii performanei angajatului n poziia postul pe care l ocup n prezent.

Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice dezvoltrii abilitilor, cunotinelor i atitudinii angajailor. n sens strict, instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie.

Celelalte activiti la care ne putem referi sunt:

Mentoring - Mentoratul atunci cnd un angajat nou este ndrumat de unul dintre angajaii cu experien, ntr-o relaie de tip mentor discipol.

Training on the job - Instruire la locul de munc angajatul este ndrumat n timp ce execut o procedur nou.

Training