Introduccin a la Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVOSEN@TI VIRTUAL

Manual delParticipante

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTALMANUAL DEL PARTICIPANTE

SEGUNDA EDICINABRIL 2014

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reprodu-cida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI

Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

Introduccin a laCalidad Total

ESTRUCTURA DEL MDULO

Fundamentos de la Calidad

Gestin de Calidad Total

UNIDAD

UNIDAD

1

2

Contenido1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1 ....................................................................................................................... 6

2. CONTEXTUALIZACIN ................................................................................................................................. 6

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS ............................................................................................................. 7

CASO DE ESTUDIO ................................................................................................................................................ 7Anlisis de Caso de Estudio .................................................................................................................................. 7

4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD ....................................................................................................... 7

5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD .................................................................................................... 8

INTRODUCCIN .................................................................................................................................................... 8ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD ......................................................................................................... 8

ANTES DE LA INSPECCIN .............................................................................................................................. 9LA CALIDAD EN EL JAPN ............................................................................................................................... 12

6. LA CULTURA DE LA CALIDAD ....................................................................................................................... 12

CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 13CULTURA DE CALIDAD PERSONAL ....................................................................................................................... 15PRINCIPIOS DE LA CALIDAD .................................................................................................................................. 16

7. LA CALIDAD TOTAL ...................................................................................................................................... 19

PILARES DE LA CALIDAD ....................................................................................................................................... 19LOS 14 PUNTOS DE DEMING ................................................................................................................................ 20

8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TCNICAS........................................................................................ 25

LAS 5s ..................................................................................................................................................................... 251 S SEIRI SELECCIONAR: ........................................................................................................................... 262 S SEITON - ORDENAR: .............................................................................................................................. 263 S SEISO - LIMPIAR: .................................................................................................................................... 264 S SEIKETSU -ESTANDARIZAR: .................................................................................................................. 275 S SHITSUKE - AUTODISCIPLINA: ............................................................................................................... 27

LLUVIA DE IDEAS ................................................................................................................................................... 28

9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............................................................................................... 29

LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN (CHECKLIST) ........................................................................................ 29Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificacin ............................................................................... 30Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificacin ...................................................................... 30Ejemplo de listas de chequeo o Verificacin .................................................................................................. 30

UNIDAD TEMTICA I

FUNDAMENTOS DE LACALIDAD

6FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1 Conocer el panorama global de la calidad y dentro de l, la influencia que ejerce la

globalizacin y la tecnologa.

Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.

Conocer el campo de accin y estudio de la calidad.

Identificar las variables que resumen, de manera concreta, la aplicacin de la filosofa de las 5 S.

Fomentar el hbito de la lectura de manera eficaz.

2. CONTEXTUALIZACINEl actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos contundentes que est ejerciendo la globalizacin, la competitividad y el avance cada vez ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa; hoy es una filosofa empresarial que es asumida en forma sistmica por toda la organizacin.

En esta Unidad Temtica se abordar el panorama global de la calidad, los problemas y tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean seguir creciendo y compitiendo hoy en da.

Se estudia la definicin, funcin y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la funcin, se contina con la identificacin de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-nan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.

Tambin se trata sobre las variables que resumen, de manera concreta, la aplicacin de la filosofa de las 5 S.

Toda aplicacin de un programa de calidad requiere de tcnicas y herramientas que ayu-den a mejorar y evaluar la calidad que se debe seguir en la empresa para lograr el xito.

73. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS

CASO DE ESTUDIO

Anlisis de Caso de Estudio

4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD

CALIDAD TOTAL: Es la recoleccin de los esfuerzos de las personas que conforman una organizacin productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de cumplimiento no ser posible.

CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de tcnicas y actividades operacionales o de observa-cin que permiten orientar, supervisar y controlar las procesos productivos con los reque-rimientos para obtener un producto o servicio de calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y sistemticas im-plementadas en un sistema de calidad para proporcionar la certeza de que los requisitos de calidad para un producto o servicio sern cumplidos.

GESTIN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organiza-cin en lo relativo a la calidad.

El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la PLATAFORMA.

8SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la estruc-tura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectiva gestin de calidad.

POLTICAS DE CALIDAD: Son las intenciones globales y orientacin de una organizacin en relacin con la calidad, expresadas formalmente por la alta direccin.

PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o idea fundamental que refleja las caractersticas esenciales de un sistema para dirigir y hacer funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.

5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIN

La calidad es un trmino que se encuentra en constante evolucin. Conocer el concepto y la evolucin de los enfoques de la calidad permite entender sus diferentes definiciones desde sus inicios de la calidad, el control de calidad, la administracin de la calidad, la ca-lidad seis sigma y la gestin de la calidad.

Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.

ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Segn Bounds (1994), el concepto de la calidad ha transitado por 5 etapas:

Etapa de Inspeccin

Etapa de Control Estadstico del Proceso

Etapa del Aseguramiento de la Calidad

Etapa de la Administracin Estratgica por Calidad Total

Etapa de la Innovacin y la Tecnologa.

9ANTES DE LA INSPECCIN

Desde el origen el hombre se preocup por la calidad. Al inicio la bsqueda de la calidad consista en seleccionar sus alimentos y el vestido, debido a que no haba proceso de fabri-cacin o manufactura. El usuario y el productor mantenan un estrecho contacto, el pro-ducto era nico y de hecho serva para satisfacer las necesidades del cliente. La formacin de comunidades y pueblos gener el surgimiento del mercado y con ello la separacin del productor y el usuario, lo que dio como resultado conocido hoy como la manufactura.

a. ETAPA DE LA INSPECCIN (Siglo XIX)Al formarse las primeras ciudades, se cre el mercado, permitiendo el desarrollo inicial de los procesos y las especificaciones de los productos.

Los primeros procesos se enfocaron al principio en proyectos de construccin que reque-ran gran nmero de personas y trabajos especficos. Los diseos de los proyectos eran desarrollados por ingenieros y arquitectos, quienes establecieron las especificaciones y al mismo tiempo se comenzaron a utilizar instrumentos de medicin como es la cinta, la escuadra, el nivel, entre otros con los que surgi la INSPECCIN.

Con el comercio aparecieron pequeos talleres donde los comerciantes son el punto in-termedio entre el fabricante y el usuario. Los productores se desplazan por las ciudades. Ante ello surge la necesidad de contar con especificaciones, garanta, muestras y otros medios que permitan compensar la falta del contacto entre el fabricante y el usuario y de esta forma seguir surtiendo un producto de acuerdo a las necesidades del cliente.

La revolucin industrial hizo posible la expansin de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Los problemas de calidad fueron tcnicos y los que aparecieron pos-teriormente son administrativos y humanos, cuya solucin no fueron nada fciles.

Bounds, define que la etapa de inspeccin se caracteriz por la deteccin y solucin de problemas generados por la falta de uniformidad en el producto.

Surge en esta poca la figura del INSPECTOR. La inspeccin se volvi una actividad reac-tiva, es decir se reaccionaba a los productos defectuosos cuando ya estaban terminados y se buscaba eliminar el error, con ello se impeda que los productos llegaran a manos de los clientes, al convertirlos en desechos o reprocesarlos.

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b. ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (Dcada de 1930)Se enfoc al control de los procesos, es decir en controlar, prevenir y corregir las fallas de tal forma que los productos puedan cumplir la tolerancia de especificacin de su diseo, sin tener que esperar que el productos este terminado para corregir fallas.

Para lograr este objetivo Walter Shewhart ide las denominadas grficas o cartas de con-trol. De esta forma la inspeccin paso de ser masiva a una inspeccin en base a muestreos, que permiti ser menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas esta-dsticas que fueron el cimiento del control de calidad.

c. ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Dcada de 1950)La calidad no slo depende de los procesos de fabricacin, sino que requiere e involucra a otros departamentos en el diseo del producto, ingeniera de los procesos, abastecimien-to, laboratorio, etc.

Joseph Juran impuls el concepto de aseguramiento de la calidad. Para Juran, la calidad consiste en Adecuar las caractersticas de un producto al uso que le dar el consumidor

Si analizamos la calidad de un producto, no slo importa el producto fabricado con las especificaciones, sin errores, ni defectos; sino tambin el contar con un diseo adecuado a las demandas de los consumidores: hecho con materias primas de calidad, empaque agradable, ser fcil de usar y desechar, etc.

d. ETAPA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA POR CALIDAD TOTAL (Dca-da de 1990)

En esta etapa se dio nfasis al mercado y a las necesidades del consumidor, se busca satisfacer a los clientes internos (los empleados de una empresa) y los clientes externos (personas que visitan y compran en la empresa). Las empresas adoptan modelos de exce-lencia basados en los principios de la calidad total, donde el liderazgo determina el rumbo de la organizacin, estableciendo planes que permitan lograr un nivel de competencia que garantice el crecimiento y permanencia de la empresa en el mercado. El objetivo no slo es reducir la variabilidad, sino tambin busca que los productos estn libres de error, lo que denominamos Seis Sigma.

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e. ETAPA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA (Inicios del Siglo XXI)En esta etapa las empresas basan su competitividad en la innovacin de procesos, produc-tos y servicios y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que sean difciles de imitar por la competencia. El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innova-cin rpida.

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LA CALIDAD EN EL JAPN

El papel de Japn en la calidad y productividad es decisivo. Debemos primero saber que Japn es un pas falto de recursos naturales, con un territorio montaoso y con un terri-torio de 369,000 km2 (es decir 4 veces ms pequeo que el Per) ha logrado conquistar los mercados internacionales con productos japoneses y esto se debe a sus programas de calidad, productividad e innovacin tecnolgica. El fenmeno japons fue determinante en las condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, as como en los cambios en la forma de dirigir una organizacin.

Gracias a las enseanzas de Deming, aprendieron temas de la calidad japonesa, la pro-ductividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da.

Caractersticas de calidad en Japn:

1. Control de calidad en toda empresa: participacin de todos los miembros de la organi-zacin.

2. Educacin y capacitacin.

3. Actividades en los crculos.

4. Auditoria.

5. Utilizacin de mtodos estadsticos.

6. Actividades de promocin.

Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al acoger y practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad, manteniendo as una ventaja en los mercados de exportacin

6. LA CULTURA DE LA CALIDAD

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Cada sociedad tiene su cultura, sus valores propios y su historia, de esta manera se genera un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura de una sociedad se centra en los siguientes aspectos:

Forma de convivencia: Son las relaciones de simpata o antipata entre los miembros o grupos de la sociedad.

Reaccin ante sucesos comunes: Son las actitudes de incertidumbre ante el xito o fra-caso.

Mtodos de trabajo: Se basa en la pulcritud, puntualidad operacin en un trabajo.

Rigidez o flexibilidad: Algunas culturas tienen costumbres muy rgidas que no permitieron afrontar de forma rpida los retos de la historia.

Perspectiva ante otro grupo: Actitud denominada Etnocentrismo donde se observa que un grupo social se siente superior a otro.

Rapidez o lentitud de respuesta ante cambios externos: Si en una sociedad existe cohe-sin y confianza interna en el grupo, podr responder a una amenaza externa. Esto no se logra si hay divisiones internas.

Normas ideales y normas reales: Establecen las caractersticas de una cultura, las normas ideales responden al comportamiento y relaciones a seguir entre los miembros de un grupo y las normas reales responden al comportamiento que aplica en la prctica diaria.

Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno de cre-cimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las situaciones diarias.

CULTURA ORGANIZACIONAL

En todas las culturas existen subculturas y desde este punto de vista forman organiza-ciones. Muchos autores como Abravanel, Tagiuri, Litwin y Schein definen la cultura orga-nizacional como un sistema de personas que aplican mtodo de trabajo, operaciones y servicios orientados a cumplir una misin. Toda organizacin tiene su propia cultura que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo.

Algunos aspectos que determinan la cultura en alguna organizacin son:

Autonoma individual: Es el grado de responsabilidad y oportunidad de ejercitar la iniciativa.

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Estructura: Reglas que se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores.

Apoyo: Grado de cordialidad y apoyo entre los miembros de la empresa.

Identidad: Es la identificacin del trabajador hacia su empresa.

Recompensa del desempeo: Mritos a los empleados por su desempeo.

Tolerancia al conflicto: Es la aceptacin de los conflictos entre los trabajadores.

La cultura de una organizacin no es fija y puede cambiar en base a la percepcin compar-tida con todos los miembros.

La cultura organizacional se materializa en las normas y polticas congruentes, si se trata de formar una cultura de cooperacin se debe tener en cuenta las siguientes virtudes que debe contar la empresa que son:

1. LIDERAZGO: Lograr influenciar en la forma de ser del equipo para que trabajen con entusiasmo en el cumplimiento de las metas.

2. BUEN EJEMPLO: Poner en practicar lo que predica a travs de los valores y principios.

3. CONFIANZA-AMISTAD: Estimular la eficiencia y ayudar a corregir y superarlos los erro-res. Es la base para trabajar en equipo.

4. TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, es-trategias y errores, los objetivos del equipo prevalecen a los individuales.

5. INNOVACION: Respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando la accin permanente.

6. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente.

7. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Actuar en armona con el entorno ecolgico, promo-viendo la conservacin de la naturaleza.

8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Actuar respetando la ley, respetar los derechos de los dems, evitando sacar ventaja de su posicin empresarial.

9. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas en apoyo a la comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales de nuestro pas.

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Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniera o Cali-dad, sin embargo, los valores y la cultura de calidad deben ser entendidas por cada uno de los trabajadores de la empresa, que son el principal promotor de la calidad, somos noso-tros mismos, ya que la calidad empieza conmigo y debemos ser los primeros en respetar a los dems con nuestras acciones; por ello se dice que la calidad se debe predicar con el ejemplo.

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL

Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las reglas de comportamiento res-ponde a los estmulos influidos por los siguientes factores: su inteligencia para responder ante diferentes situaciones presentadas, su conciencia moral para decidir el mejor camino en base a un criterio tico y su voluntad para que la decisin tomada sea tomada y eje-cutada.

En la cultura de la calidad personal una de las ms importan-tes investigaciones fue realizada por Octavio Mavila quien identifica diez principios aplicados a la vida personal a los cuales los llam el declogo del desarrollo. Sus principios son:

ORDEN: Priorizar el orden de las cosas en el trabajo, cen-tro de formacin, etc.

LIMPIEZA: Valor importante que refuerza la imagen de un lugar, oficina u hogar.

PUNTUALIDAD: Optimizar el tiempo en las actividades.

La calidad no es solamente un conjunto de conocimientos, es toda una cultura

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RESPONSABILIDAD: Cumple con sus obligaciones y pone cuidado a lo que hace o de-cide.

DESEO DE SUPERACIN: Es el deseo de salir adelante en la vida, como pensando en el futuro del individuo, el anhelo de ser mejor transforma a la persona en creadora de su propio futuro.

HONRADEZ: Se aplica fundamentalmente en el comportamiento tico de la persona, el respeto a lo ajeno que permite a los individuos de una organizacin o comunidad convivir sin incertidumbre.

RESPETO AL DERECHO DE LOS DEMS: La convivencia implica en que no se puede in-terferir en los deseos de otra persona y que estos deseos son aceptados por todos con la finalidad de lograr una convivencia ordenada, pacfica y benfica para todos.

RESPETO A LA LEY Y A LOS REGLAMENTOS: Aceptar las normas que existe en la comu-nidad, desde el respeto a los monumentos histricos hasta los individuos de un pas.

GUSTO POR EL TRABAJO: La razn de ejercer un trabajo u oficio es que la persona se sienta cmoda realizndolo, cuanto mayor aprecio le tenga a su profesin personal mejor se desempear.

AFN POR EL AHORRO Y LA INVERSIN: Uno de los principales problemas existentes en nuestra sociedad es el gasto superior al ingreso percibido, es por ello que el ahorro tendr mayor recompensa que el desenfreno en los gastos. Esto se aplica cuando es necesario medir el gasto en tiempo de crisis como tambin en tiempo de abundancia.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organizacin con la finalidad de lograr una mejora continua en todos los niveles y centrndose en los clientes.

El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el Tringulo de Shi-ba

Del latn principium, un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse para lograr un propsito.

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a. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERS: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las ne-cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esfor-zarse en exceder sus expectativas.

Para esto deben realizarse las actividades si-guientes:

El cliente es el principal juez de la calidad del producto o servicio que se le ofrece.

La organizacin debe conocer y entender las necesidades y expectativas del cliente hacia un bien o servicio de modo que pue-da satisfacerla o excederlas.

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La organizacin debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comu-nicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto, las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.

Las organizaciones deben construir una relacin cordial con el cliente El cliente siem-pre tiene la razn.

En los clientes se encuentran incluidos los empleados y la sociedad en general.

b. PARTICIPACIN Y TRABAJO EN EQUIPO: El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. En cual-quier organizacin la persona que mejor entiende su trabajo y como mejorarlo tanto a nivel del producto como a nivel del proceso es quien lo realiza.

Para lograr este principio todo el personal debe:

Conocer su trabajo y como mejorarlo.

Identificar las limitaciones en su trabajo.

Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolucin de problemas.

Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

Bsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conoci-miento y experiencias.

Compartir libremente conocimientos y experiencias.

Desarrollar sistemas y procedimientos que fomente la participacin del perso-nal y el trabajo en equipo.

c. ENFOQUE EN EL PROCESO Y LA MEJORA CONTINUA: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Las mayores mejoras en tiempo de respues-

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ta requieren una simplificacin de procesos de trabajo y mejorar la calidad y la producti-vidad.

Para lograr se requiere:

Aumentar el valor de la calidad mediante nuevos productos y servicios.

Reducir errores, defectos, desperdicio y costos dentro del proceso de fabricacin.

Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas de mejora.

Establecer objetivos de mejora.

Bsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos.

Evaluacin de soluciones y seleccin de las ms ptimas.

Evaluacin de los resultados.

Formalizacin de cambios.

7. LA CALIDAD TOTAL

PILARES DE LA CALIDAD

Los Pilares de la Calidad son las bases en la cual se desarrollan las estrategias para un pro-grama de la Calidad y sirven para la construccin de un sistema de produccin, siguiendo estos pilares se podr producir con Calidad, estos son:

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1er. Pilar Centrado en el Cliente Tener presente los requerimientos y satisfacer al Cliente.

2do. Pilar Compromiso de toda la Orga-nizacinTODA la organizacin debe com-

prometerse en alcanzar la Calidad.

3er. Pilar Mnimo Costo Asociado Es mantener el menor costo en los recursos

4to. Pilar En Todos los Procesos y Acti-vidades

El apoyo debe brindarse en todos los procesos y actividades de ma-

nera sistemtica.

5to. Pilar Mejora continuaSiempre se debe buscar hacer mejor las cosas aun cuando se encuentre satisfecho el cliente.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Considerado como puntos bsicos para conseguir la transformacin de la industria. Resultan tiles en cualquier tipo de empresa ya sea de produccin o de servicio, grande o pequea e incluso para una divi-sin de una empresa u organizacin. Los 14 puntos de Deming son:

1er. Punto

Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,

permanecer en el negocio proporcionando puestos de

trabajo:

Este primer punto es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues

la mejora en productos y servicios nunca acabar.

2do. Punto Adoptar una nueva filosofa:

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servi-cio poco atento con el cliente. Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa pro-pia, y adoptarla a todas las opera-

ciones de la empresa.

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3er. Punto Dejar de depender de la ins-peccin en masa:

Las empresas anticuadas tpica-mente inspeccionan un producto

cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importan-tes del camino, desechando o re elaborando los productos defec-tuosos. Una y otra prctica resul-tan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los

corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del

proceso.

4to. PuntoAcabar con la prctica de ha-cer negocios teniendo como base nicamente al precio:

Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la

orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemen-te conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los com-

pradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo

plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

5to. PuntoMejorar constantemente y siempre el sistema de pro-

duccin y servicio:

La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin

est obligada a buscar constan-temente maneras de reducir el

desperdicio y mejorar la calidad. Deben mejorarse tambin los

sistemas, pues difcilmente alcan-zaremos nuevas metas con los

mismos mtodos.

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6to. Punto Implantar la formacin:

Con mucha frecuencia, a los tra-bajadores les ensean su trabajo

otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacita-

cin. Capacitar permanente a los trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorar-los tanto de manera incremental

como radicalmente.

7mo. Punto Adoptar e implantar el lide-razgo:

La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarlo ni castigarlo, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor traba-jo y aprender mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual. Desarrollar lderes a

todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor,

a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l. Los lderes establecen la uni-dad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan

crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el

personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los obje-

tivos de la organizacin.

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8vo. Punto Desechar el miedo:

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son cuantiosas. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario

que las personas se sientan segu-ras.

9no. Punto Derribar las barreras entre departamentos:

Muchas veces los departamen-tos o las unidades de la empresa

compiten entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o

prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle

problemas al otro.

10mo. PuntoEliminar eslganes, exhorta-ciones y metas para la mano

de obra:

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su traba-jo. Es mejor dejar que los trabaja-

dores formulen sus propios lemas.

11vo. PuntoEliminar los cupos para la

mano de obra y los objetivos numricos para la direccin:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto

costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cual-

quier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

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12vo. PuntoEliminar las barreras que

privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo:

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder

hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los mate-riales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras. Ningn

empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encarga-mos de desmotivarlo. Las personas

no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el siste-

ma, no en las personas.

13vo. PuntoEstimular la educacin y la

automejora en todo el perso-nal:

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruir-

se en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tc-nicas estadsticas. Este principio

es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como Formacin y Desarrollo de Com-petencias, lo cual depende de la

visin de la empresa, de los objeti-vos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en

sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

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14vo. Punto Actuar para lograr la transfor-macin:

La transformacin no llega sola, la Alta Direccin debe tomar la de-cisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el lideraz-go. Para lograr la transformacin

debe suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al repre-sentante de la gerencia, significa

comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cum-

pliendo su tarea despus.

8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TCNICASUna organizacin o empresa para mejorar la calidad puede emplear algunas tcnicas b-sicas, que sirven como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos. Entre ellas tenemos: Las 5s y la lista de chequeo.

LAS 5s

Es una tcnica de gestin japonesa que se aplica para mejorar la calidad, eliminar los tiem-pos muertos y reducir costos, las mejoras no se aplican a la infraestructura o equipos de trabajo, sino al propio entorno de trabajo.

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1 S SEIRI SELECCIONAR:

Qu separar? Lo realmente necesario para realizar las tareas, es decir cuando se le usa, siendo innecesario cuando no se usa.

Dnde separar? A cada grupo se le define un rea de responsabilidad, si hay varios turnos se asigna responsabilidad a todos los turnos.

Cmo separar? El grupo se rene toma conocimiento del problema y toman acuer-dos, asignando responsabilidades y un cronograma de ejecucin.

Beneficios: Se recupera espacio desperdiciado; mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.

2 S SEITON - ORDENAR:

Qu criterio se usa para ordenar? Para ordenar objetos que se utilizan, se les puede cla-sificar de acuerdo a la frecuencia de uso.

Cuanto ms se usan, ms cerca de los trabajadores.

Cuanto menos se usan, ms alejados.

Cmo ordenar? definiendo lugares de almacenamiento, determinando un lugar para cada cosa, identificando cada mueble y lugar de almacenamiento, confeccionando un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto, manteniendo siem-pre ordenadas las reas de almacenamiento.

Beneficios: mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos, mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos.

3 S SEISO - LIMPIAR:

Limpiar significa libre de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente, es decir que se deben hallar en ptimas condiciones de uso:

Mquinas, equipos, herramientas y documentos.

Mesas de trabajo.

Armarios, estanteras y tableros.

Escritorios, ficheros, etc.

Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc.

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Quin y dnde LIMPIAR? Participan todos los integrantes del grupo del rea de res-ponsabilidad asignada.

Beneficios:

Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado, sea-lado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.

Ambientes de trabajos agradables y confortables.

Mejora de la calidad, la limpieza est vinculada con la habilidad para producir produc-tos con calidad.

4 S SEIKETSU -ESTANDARIZAR:

La estandarizacin debe ser visible, es decir se manifiesta en que las normas establecidas se comunican a partir CARTELES y otros MEDIOS DE COMUNICACIN.

Para lograr la estandarizacin el grupo se plantea las siguientes preguntas:

Qu informacin, procedimientos y normas deben ser conocidos por los usuarios del rea?

Cmo se difunden en la actualidad?

Pueden ser notificados usando el Control Visual (sistema de comunicacin que te-nemos incorporado en nuestra vida cotidiana, que mediante imgenes se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar las normas de comportamiento en un lugar determinado)?

Qu recursos se necesitan para implementarlo?

5 S SHITSUKE - AUTODISCIPLINA:

La AUTODISCIPLINA significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones.

Cmo practicar la Autodisciplina?

Tirando los papeles, los desperdicios, etc, en los lugares correspondientes.

Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.

Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades.

Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad.

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Respetando las normas en otras reas.

Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo.

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas tambin denominada tormen-ta de ideas (Brainstorming) es una dinmica de grupo que empleando un moderador y un pro-cedimiento favorece la generacin de ideas para determinar el problema que se trata de solucio-nar.

Mediante esta dinmica se trata primero de ge-nerar las ideas para luego evaluarlas, en un am-biente que favorece la libre exposicin de ideas en reunin relajada, amena e incluso divertida, fomentando la participacin de todos los miem-bros del equipo.

La produccin de ideas en grupo suele ser ms efectiva que individualmente.

En un principio las ideas de los dems no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.

La tormenta de ideas requiere una preparacin previa:

1. Disponer de un lugar donde dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir, as como Post-it. Tambin puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.

2. Convocar a los miembros del equipo para determinar el problema que se trata de so-lucionar, explicando la mecnica que se utilizar.

La reunin consta de dos fases diferenciadas:

1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o juicio so-bre las ideas.

2. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van ge-nerando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas.

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3. En la segunda fase y dirigidos por el moderador de ideas se seleccionan y se realiza un examen crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtico las ideas hasta llegar a las propuesta(s) de solucin al problema determinado.

9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDADLas herramientas bsicas de calidad son un conjunto de tcnicas grficas utilizadas en la solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos y los procesos.

Las 7 herramientas que conoceremos en los cursos de Introduccin a la Calidad Total y Herramientas de la calidad total son:

1. Lista de Chequeo o Verificacin (CheckList)

2. Diagrama de Flujo

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

5. Histograma

6. Diagrama de Dispersin

7. Grafico de Control

En este primer curso vamos a trabajar con las 3 herramientas (Lista de chequeo, diagrama de flujo y diagrama causa efecto Ishikawa). El resto se detallarn en el curso de Herra-mientas de la calidad Total.

LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN (CHECKLIST)

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La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medicin de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.

Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificacin

La lista de Chequeo o Verificacin, se utiliza principalmente para:

a) Registrar datos de manera inmediata y eficiente para posteriormente ser utilizados para un anlisis de la informacin.

b) Tener un registro de informacin histrica que puede ser utilizado a fin de poder iden-tificar los cambios realizados en el tiempo.

c) Utilizar la informacin para realizar un anlisis estadstico.

d) Se puede utilizar para verificar el funcionamiento y efectividad de un control estable-cido.

e) Concentrar los aspectos crticos del proceso que puedan generar resultados no espe-rados.

f) Sistematizar las actividades, no confiando en la memoria de las personas.

Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificacin

Los pasos a seguir para construir una lista de Chequeo o Verificacin, se enumeran a con-tinuacin:

1. Primero se debe de planificar y saber que es lo que se quiere verificar o chequear.

2. Disear el formato de chequeo o verificacin.

3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificacin y las horas en las que va a realizar dicha funcin.

4. Tomar nota de la informacin en el formato de chequeo o verificacin.

5. Finalmente, registrarlo en un Excel o base de datos o almacenar el formato en un sitio seguro para su posterior anlisis.

Ejemplo de listas de chequeo o Verificacin

1. Se ha planificado hacer el chequeo de los problemas identificados en el servicio auto-motriz que se brinda en un taller.

2. Se ha diseado el siguiente formato de chequeo o verificacin:

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3. Se ha determinado el responsable de realizar el registro y las horas en las que va a realizar este registro.

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4. Registrar la informacin en el formato, tal como se muestra en el ejemplo: