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Comportamiento

Organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

ndice

Presentacin 7

Red de contenidos 9

Unidad de Aprendizaje 1

EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA ORGANIZACIN 11 1.1 Tema 1 : El Comportamiento Organizacional 13

1.1.1 : Introduccin al Comportamiento Organizacional 13 1.1.2 : Disciplinas que contribuyen al Comportamiento

Organizacional 15

1.1.3 : Las Habilidades Gerenciales 17 1.1.4 : El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales 18 1.1.5 : El Aprendizaje Organizacional 19

1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organizacin 23

1.2.1 : El Comportamiento Individual dentro de la Organizacin 23 1.2.2 : Variables del Comportamiento Individual o Variables

Independientes y su relacin con las Variables Dependientes y Variables Moderadoras para explicar el comportamiento organizacional

23

1.2.3 : Habilidades Intelectuales y Habilidades Fsicas 29 1.2.4 : Las Habilidades y la relacin con el puesto de trabajo 30

1.3 Tema 3 : La Inteligencia 34

1.3.1 : La Inteligencia. Definicin 34 1.3.2 : Los tipos de Inteligencia. Las Inteligencias Mltiples y su

importancia en el puesto de trabajo. Las Habilidades Primarias Mentales de Thurstone

35

1.3.3 : La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional 39

1.4 Tema 4 : Las Emociones 48 1.4.1 : Las Emociones. Definicin 48 1.4.2 : Formas de expresar las Emociones 48 1.4.3 : Clases de Motivaciones. Motivacin Intrnseca. Motivacin

Extrnseca 49

1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo 52

1.5 Tema 5 : La Personalidad 58 1.5.1 : La Personalidad. Definicin 58 1.5.2 : Factores determinantes de la Personalidad 59 1.5.3 : Caractersticas de la Personalidad. El Modelo de los 5

Grandes de la Personalidad (Big Five) 60

1.5.4 : Teoras de la Personalidad 63 1.5.5 : Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento

Organizacional 64

1.5.6 : Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo 65

1.6 Tema 6 : El Aprendizaje 70



1.6.1 : El Aprendizaje. Definicin. Proceso de Aprendizaje 70 1.6.2 : Estilos de Aprendizaje 71 1.6.3 : Teoras de Aprendizaje y su aplicacin en las Organizaciones 72 1.6.4 : El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones 75

1.7 Tema 7 : La Percepcin 80

1.7.1 : La Percepcin. Definicin 80 1.7.2 : Factores que influyen en la Percepcin 81 1.7.3 : Fases del Proceso 83 1.7.4 : Teora de la Atribucin 83 1.7.5 : Errores de Percepcin y su influencia en las organizaciones.

El Efecto Halo. Los Estereotipos 84

Unidad de Aprendizaje 2 CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIN 93

2.1 Tema 8 : Las Actitudes 95 2.1.1 : Las Actitudes. Definicin 95 2.1.2 : Elementos de las Actitudes 95 2.1.3 : Formacin de las Actitudes 97 2.1.4 : Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento

Organizacional 97

2.1.5 : Teora de la Disonancia Cognoscitiva aplicada al mbito organizacional

100

2.2 Tema 9 : La Motivacin En Las Organizaciones 106

2.2.1 : Motivacin. Definicin. Caractersticas 106 2.2.2 : Tipos de Motivacin y Clases de Motivos 107 2.2.3 : El Ciclo Motivacional General y el Ciclo Motivacional

Organizacional 108

2.3 Tema 10 : Teoras Motivacionales de Contenido y su Aplicacin en

las Organizaciones. Parte I 113

2.3.1 : Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow

113

2.3.2 : Teora Bifactorial de la Motivacin Higiene de Frederick Herzberg

115

2.3.3 : Teora de las Tres Necesidades de David McClelland 117 2.3.4 : Teora ERG de Clayton Alderfer 118

2.4 Tema 11 : Teoras Motivacionales de Proceso y su Aplicacin en las

Organizaciones. Parte II 123

2.4.1 : Teora de las Expectativas de Vctor Vroom 123 2.4.2 : Teora de la Equidad de Stacey Adams 124

2.5 Tema 12 : El Trabajo en Equipo y los Conflictos 128

2.5.1 : El Trabajo en Equipo. Grupo y Equipo. Definicin. Las 5 Cs del Trabajo en Equipo

128

2.5.2 : Conflictos. Tipos de Conflictos. Manejo Estratgico de Conflictos

130

2.5.3 : Tipos de Equipos: Equipos para la Resolucin de Problemas. Equipos Autodirigidos. Equipos Interfuncionales o Transfuncionales. Equipos Virtuales.

132

2.5.4 : Formacin de Equipos altamente efectivos en las Organizaciones

133



2.6 Tema 13 : La comunicacin en las Organizaciones 139 2.6.1 : La Comunicacin. Definicin 139 2.6.2 : Proceso de la Comunicacin 140 2.6.3 : Tipos de Fluidez de la Comunicacin Organizacional 141 2.6.4 : Barreras en el Proceso de la Comunicacin Organizacional 142 2.6.5 : Factores que favorecen una buena Comunicacin

Organizacional 144

2.7 Tema 14 : El Liderazgo Empresarial 151

2.7.1 : El Liderazgo. Definicin 151 2.7.2 : Tipos de Liderazgo Tradicional: Autocrtico, Democrtico y

Liberal (Laissez Faire) 153

2.7.3 : Liderazgo y los Sistemas Administrativos 154 2.7.4 : Tipos de Liderazgo Trascendental Moderno; El Lder

Carismtico, El Lder Transformador, El Lder Transaccional y el Lder Visionario

156

2.8 Tema 15 : La tica y los Valores Organizacionales 165

2.8.1 : La tica y los Valores Organizacionales. Definicin 165 2.8.2 : Objetivos de la tica y la Moral 168 2.8.3 : La Moral en las personas 169

2.9 Tema 16 : La tica Profesional 176

2.9.1 : La tica Profesional. Definicin 176 2.9.2 : El Sndrome de Anat y sus consecuencias en la Organizacin 178



Presentacin

Comportamiento Organizacional es un curso blended (semipresencial) que se desarrolla contando con el apoyo tecnolgico de la plataforma Moodle. Por ello el contenido que encontrar en el presente manual ser complementado con recursos y actividades que estarn disponibles en su Aula Virtual y que mejorarn su comprensin y significatividad de lo aprendido. La estructura del manual se ha diseado distribuyendo los temas en dos unidades de aprendizaje, que hacen referencia al comportamiento individual y al comportamiento grupal en las organizaciones. En cada unidad encontrar el logro que debe alcanzar al final de la misma; los temas y subtemas que sern desarrollados tomando en consideracin una visin vigente, dinmica y prctica; actividades propuestas como test, lectura de artculos de actualidad, observacin de videos que le permitirn tener una mejor comprensin de s mismo y de las organizaciones; resmenes para sintetizar lo aprendido y casos que acompaan cada tema que lo conducirn a transferir lo aprendido, ejercitar su capacidad de anlisis y su toma de decisiones individual y grupal. Para finalizar, es importante resaltar que este curso le servir para conocerse y conocer ms aquella dimensin que se tiende a ocultar: el lado interno y que, muchas veces, dificulta las relaciones sociales y laborales impidiendo encaminarnos en la senda de la competitividad, norte motivador de este siglo. Lo invitamos a encaminarse en dicha senda sin olvidar que la suma del talento y el contexto es la base del Comportamiento Organizacional.



Red de contenidos



UNIDAD

1

EL COMPORTAMIENTO

INDIVIDUAL EN LA

ORGANIZACIN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al trmino de la unidad, el alumno domina elementos tericos y conceptuales que le facilitan el anlisis y la comprensin de aspectos de la conducta individual para plantear intervenciones que favorezcan la eficiencia y la eficacia organizacional.

TEMARIO 1.1 Tema 1 : El Comportamiento Organizacional

1.1.1 : Introduccin al Comportamiento Organizacional 1.1.2 : Disciplinas que contribuyen al Comportamiento Organizacional 1.1.3 : Las Habilidades Gerenciales 1.1.4 : El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales 1.1.5 : El Aprendizaje Organizacional

1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organizacin

1.2.1 : El Comportamiento Individual dentro de la Organizacin 1.2.2 : Variables del Comportamiento Individual o Variables

Independientes y su relacin con las Variables Dependientes y Variables Moderadoras para explicar el comportamiento organizacional

1.2.3 : Habilidades Intelectuales y Habilidades Fsicas 1.2.4 : Las Habilidades y la relacin con el puesto de trabajo

1.3 Tema 3 : La Inteligencia

1.3.1 : La Inteligencia. Definicin 1.3.2 : Los tipos de Inteligencia. Las Inteligencias Mltiples y su

importancia en el puesto de trabajo. Las Habilidades Primarias Mentales de Thurstone

1.3.3 : La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional

1.4 Tema 4 : Las Emociones 1.4.1 : Las Emociones. Definicin 1.4.2 : Formas de expresar las Emociones 1.4.3 : Clases de Motivaciones. Motivacin Intrnseca. Motivacin

Extrnseca



1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo

1.5 Tema 5 : La Personalidad 1.5.1 : La Personalidad. Definicin 1.5.2 : Factores determinantes de la Personalidad 1.5.3 : Caractersticas de la Personalidad. El Modelo de los 5 Grandes de

la Personalidad (Big Five) 1.5.4 : Teoras de la Personalidad 1.5.5 : Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento

Organizacional 1.5.6 : Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo

1.6 Tema 6 : El Aprendizaje

1.6.1 : El Aprendizaje. Definicin. Proceso de Aprendizaje 1.6.2 : Estilos de Aprendizaje 1.6.3 : Teoras de Aprendizaje y su aplicacin en las Organizaciones 1.6.4 : El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones

1.7 Tema 7 : La Percepcin

1.7.1 : La Percepcin. Definicin 1.7.2 : Factores que influyen en la Percepcin 1.7.3 : Fases del Proceso 1.7.4 : Teora de la Atribucin 1.7.5 : Errores de Percepcin y su influencia en las organizaciones. El

Efecto Halo. Los Estereotipos

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos participan de foros de discusin.

Los alumnos participan de dinmicas, ejercicios individuales y grupales, as como de cuestionarios reflexivos.

Los alumnos realizan investigacin de campo y bibliogrfica.

Los alumnos analizan videos.

Los alumnos analizan artculos y casos.



1.1 TEMA 1. El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El universo estelar no es tan difcil de

comprender como las acciones de los seres

humanos-Marcel Proust-

Todos somos observadores de nuestra propia conducta, la de los dems y la de las organizaciones tratando de interpretar lo que vemos, o bien, determinar lo que la gente y las organizaciones haran en diferentes circunstancias. Sin embargo, este enfoque de sentido comn para leer a los dems y a las organizaciones a menudo conduce a predicciones errneas.

Una muestra de ello nace al examinar los siguientes enunciados:

Las personas son perezosas A todas las organizaciones las motiva el dinero El trabajador feliz es el ms productivo

La mayor parte de los enunciados anteriores no son verdaderos y nos indican que muchas de nuestras opiniones sobre el comportamiento se fundan en la intuicin y no en los hechos.

Es posible mejorar esta capacidad de pronstico sobre el comportamiento y no solo basarnos en la intuicin? La respuesta es afirmativa si nos apoyamos en un estudio sistemtico y buscamos relaciones, intentando atribuir causas y efectos del comportamiento. Esto es posible gracias al estudio del Comportamiento Organizacional.

1.1.1 INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1.1.1 Definicin del Comportamiento Organizacional

Podemos definir al Comportamiento Organizacional o C.O como el estudio del impacto que tienen los individuos, grupos y la misma estructura sobre el comportamiento de cada organizacin con la finalidad de encontrar y explicar el mejor rendimiento y la productividad deseada en beneficio compartido entre la empresa y los empleados.

1.1.1.2 Objetivos del Comportamiento Organizacional

En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuacin son bastante representativas.

Un gerente de eventos especiales: Mis empleados no estn dispuestos a dar ese 5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el saln de convenciones.

Un gerente de ventas: Mi personal de ventas comete errores constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las



condiciones del servicio Cmo puedo lograr que se concentren ms en las necesidades del cliente?

Un director de marketing: Mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de produccin. Creen que a los directivos de produccin slo les interesan las cuotas de produccin y el control del inventario. Su falta de compromiso con el cliente nos causa graves problemas con las garantas de los productos.

Cada uno de los problemas descritos representa una oportunidad para aplicar el Comportamiento Organizacional.

En tal sentido, el Comportamiento Organizacional dirige sus acciones a lograr que las personas y las organizaciones desarrollen todo su potencial, persiguiendo los siguientes objetivos:

Describir: cmo se comportan las personas en condiciones distintas.

Comprender: por qu las personas se comportan como lo hacen.

Predecir: el comportamiento futuro de las personas Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas. Mejorar: el desempeo de las personas y las organizaciones.

Figura 1: Objetivos del Comportamiento Organizacional Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len

1.1.1.3 Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional

El anlisis del Comportamiento Organizacional puede llevarse a cabo desde tres niveles diferentes:

a) Nivel del Comportamiento la Individual: Se enfoca en el individuo como parte integrante de la organizacin y su comportamiento influenciado por sus caractersticas personales, inteligencia, emociones, personalidad, aprendizaje y percepcin. A este nivel se le denomina tambin nivel de estudio micro.



NIVEL DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

NIVEL DE COMPORTAMIENTO

GRUPAL NIVEL DE

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

b) Nivel del Comportamiento Grupal: Se enfoca en las interrelaciones entre los miembros de una organizacin influenciadas por las habilidades para desarrollar actitudes positivas, formar equipos y manejar conflictos, comunicarse, aplicar un liderazgo y motivacin eficaz. A este nivel, al igual que el anterior se le denomina tambin nivel de estudio macro.

c) Nivel del Comportamiento Estructural-Organizacional: Se enfoca en el

comportamiento de la organizacin como una entidad social orientada a la consecucin de objetivos a travs de un sistema de funciones, procesos, valores ticos, polticas y normas que le permiten adaptarse a su ambiente externo. A este ltimo nivel se le denomina nivel de estudio macro.

Figura 2: Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Lic.

Mara del Pilar Vallejos Len

En otras palabras, el comportamiento organizacional estudia a las personas, (estudio a nivel micro), los grupos y la estructura empresarial u organizacin (estudio a nivel macro) con el propsito de lograr un mejor desenvolvimiento y desarrollo de las actividades corporativas. As por ejemplo el C.O, si lo aplicamos a una empresa como Alicorp se concentrar en temas tales como las emociones, aprendizaje, personalidad de los colaboradores (nivel micro) y en temas como el trabajo en equipo y la comunicacin empresarial (nivel macro); el estudio de ambos niveles buscar describir, comprender, predecir, controlar, mejorar el comportamiento eficiente y eficaz de Alicorp como una de las principales empresas del sector de consumo masivo en nuestro pas, lo mismo sucedera con empresas como Facebook o Samsung pero en los sectores de comunicacin en redes sociales y tecnologa digital a nivel internacional.

1.1.2 DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

El Comportamiento Organizacional se ha desarrollado por las contribuciones de disciplinas sociales, como la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica.



a) Psicologa: trata de explicar, entender y muchas veces buscar cambiar el comportamiento de los individuos para hacerlos mejores. En las empresas, se aplica la psicologa industrial u organizacional, cuya funcin es mejorar el clima de trabajo, mediante talleres motivacionales, anti estrs, diseo de tareas y puestos, entre otros, y hacer de los trabajadores individuos motivados y efectivos dentro de un clima de trabajo positivo.

b) Sociologa: se basa en el estudio de los relaciones de los individuos y retroalimentacin constante con la sociedad. La sociologa se encarga del trabajo en grupo de las organizaciones, analizando temas como la comunicacin, trabajo en equipo, dinmicas de grupo entre otras actividades.

c) Antropologa: estudia las sociedades y culturas del hombre y sus relaciones con el medio. Implica analizar el comportamiento, hbitos y costumbres de individuos de distintas nacionalidades.

d) Ciencia Poltica: es la ciencia de gobernar, dirigir pueblos, sociedades y organizaciones. Permite entender las normas o polticas, ideologas, creencias y valores que afectan las organizaciones.

En el siguiente diagrama es posible apreciar en detalle la contribucin de cada ciencia en los temas que forman parte del estudio del Comportamiento Organizacional y que trataremos a profundidad a largo de nuestro manual.

Figura 3: Contribucin de cada ciencia Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins.

Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len.



1.1.3 HABILIDADES GERENCIALES

Al referirnos al Comportamiento Organizacional, es preciso recordar las habilidades gerenciales como comportamientos generales que se esperan en su qu hacer y tambin en el qu hacer de los colaboradores. Los gerentes en su labor empresarial y los colaboradores deben tomar decisiones y concebir la idea de un trabajo especializado con calidez humana. En esta labor, no slo debe sobresalir lo conceptual, lo tcnico o la especializacin de tareas, sino tambin, la calidad de las relaciones interpersonales basadas en el respeto a la naturaleza humana.

Qu son las habilidades tcnicas? Es el conocimiento especializado que ha alcanzado el profesional, mediante la experiencia y estudios. Es la competencia del Hacer.

Qu son las habilidades humanas? Es la habilidad de interrelacin social con calidad humana hacia la gente de trabajo para motivarlos, entenderlos, tanto individualmente como en el trabajo en equipo. Es la competencia del Ser

Qu son las habilidades conceptuales? Es la habilidad de contemplar la organizacin como un todo, representar relaciones entre sus partes, determinar problemas y/u oportunidades y tomar decisiones. Es la competencia del Saber

A continuacin presentamos a manera de ejemplos, cmo los tres tipos de habilidades estn presentes en dos niveles gerenciales distintos de una misma organizacin (Inversiones Riway S.A.C-Parrilladas El Hornero)

Figura 4: Habilidades gerenciales Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len

Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len



1.1.4 EL ROL DE LA GERENCIA Y LAS HABILIDADES GERENCIALES Qu se entiende por gerente? Es una persona que logra llegar a los objetivos de la organizacin con el uso efectivo de recursos y la gente de trabajo o colaboradores. Por lo tanto, es su deber ser un lder y conducir a los individuos hacia los objetivos organizacionales. Por ejemplo podemos citar al Jefe de Compras y al Gerente Administrativo de El Hornero sobre los cuales mostramos sus habilidades gerenciales en el punto anterior.

Y qu se entiende por organizacin? Es una unidad social consciente, unida por dos o ms personas que buscan un objetivo comn. Por lo tanto, se debe llegar a tal objetivo, porque es el motivo de existir de la organizacin. Aqu podemos referirnos a Inversiones Riway S.A.C ms conocida como Parrilladas El Hornero que fue parte de nuestro ejemplo anterior cuyo objetivo es expandirse mediante la inauguracin de nuevos locales.

Es necesario reconocer que los gerentes exitosos son aquellos que manejan de manera equilibrada los tres tipos de habilidades: tcnicas, humanas y conceptuales para alcanzar los resultados. En la medida que carezcan de una de ellas o las utilicen inadecuadamente, sus acciones perdern cohesin y no lograrn el impacto que se pretende.

El desarrollo de las habilidades gerenciales est estrechamente vinculado a la bsqueda de la excelencia de los trabajadores. Las habilidades tcnicas o del Hacer son necesarias como, de igual manera, se hacen necesarias las habilidades con la gente, es decir, las habilidades humanas o del Ser y las habilidades conceptuales o del Saber para lograr el mximo dinamismo en la bsqueda de la productividad y competitividad organizacional.

Figura 5: Habilidades gerenciales y el rol de la gerencia: Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len

HABILIDADES

TCNICAS

(HACER)

HABILIDADES

CONCEPTUALES

(SABER)

HABILIDADES

HUMANAS

(SER)

Equilibrio entre las 3

habilidades



1.1.4.1 Funciones de los gerentes Las habilidades gerenciales se ponen en prctica en las funciones esenciales de los gerentes y buscan a travs del manejo de recursos y del personal, alcanzar los resultados u objetivos deseados por la organizacin otorgndole ventaja competitiva, es decir mayor eficacia y eficiencia que sus competidores. Cules son las FUNCIONES de los gerentes? a. Planear: consiste en definir los objetivos y cmo estos sern alcanzados mediante la aplicacin de estrategias. Requiere en mayor medida habilidades conceptuales b. Organizar: se encarga de determinar y distribuir las acciones a realizar en bsqueda de los objetivos establecidos. Requiere en igual medida habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. c. Dirigir: se concentra en motivar, influenciar, guiar, conducir a los trabajadores en una constante bsqueda de la calidad. Requiere en mayor medida habilidades humanas. d. Controlar: su tarea es verificar y confrontar, entre lo planeado y lo observado para realizar correcciones si es necesario. Requiere en igual medida habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. Por lo tanto, la labor del gerente es planear, organizar, dirigir y controlar, empleando sus habilidades tcnicas, humana y conceptuales, siempre buscando la calidad de vida laboral, y la calidad del producto y /o servicio a brindar.

1.1.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es necesario entender cmo son los trabajadores y cmo aprenden de su ambiente y de sus experiencias, para poder pronosticar un comportamiento y saber conducirlos hacia objetivos o conductas especficas.

El aprendizaje organizacional, trmino derivado de Las Organizaciones que aprenden, acuado por Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina se da en cualquier cambio relativamente estable en la conducta de los empleados que se lleva acabo como consecuencia de la interrelacin diaria dentro del trabajo en una organizacin. En dicho propsito, los gerentes deben aprender y entender la conducta de sus empleados aplicando sus habilidades gerenciales en las funciones que desempean para encontrar soluciones y desarrollar un ambiente clido y propicio para un trabajo de equipo efectivo.



CASO: EL CAMINO HACIA EL XITO

En el ao 2010, La Positiva Seguros Generales contaba con 665 colaboradores, 58% de satisfaccin en la encuesta de clima laboral y un mercado con oportunidades de crecimiento.

Desde su contratacin en La Positiva Seguros Generales, Solange Carneiro, Gerente de Gestin y Desarrollo Humano, saba que haba solo un camino: Migrar de un rea a cargo de planillas a un rea de desarrollo que apuntara a gestionar una cultura organizacional.

Adems, apunta a manejar un rea de clima laboral y, especialmente, convertir a la empresa en un lugar que atraiga, fidelice y motive el talento por su oferta en calidad de vida, liderazgo y meritocracia.

El primer paso fue conocer a los trabajadores. Desarroll encuestas en las que se pudo apreciar el tipo de poblacin de la compaa, intereses, edad, motivaciones y, con eso, gener planes de accin.

Hoy en da La Positiva Seguros Generales cuenta con 1,015 colaboradores, 82% de satisfaccin en las encuestas de clima laboral y un mercado potencial en medio de un ao complicado para el sector.

Solange y el rea ya cuentan con diferentes prcticas en sus responsabilidades como socia de negocio, que incluyen programas de reconocimiento como Bravo (con iniciativas como Yo soy el cambio, chequeras de reconocimiento, entre otros), y el programa Vive Positivo, ganador del Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la aplicacin del comportamiento organizacional para entender las conductas de los trabajadores.

Jefe Encubierto (Undercover Boss)

http://www.youtube.com/watch?v=dPA2YihbLoo&feature=player_embedded

No olvide desarrollar las actividades propuestas en su Aula Virtual http://moodle.cibertec.edu.pe



A ellos se suman otros programas enfocados en capacitacin y beneficios que han tenido un exitoso impacto en los trabajadores.

El mercado asegurador en el Per es muy complicado. Son pocas aseguradoras trabajando un gran mercado. Lo importante es que se han enfocado en los segmentos masivos para gente ms necesitada. Mientras que la competencia no vea esos mercados, ellos s.

De esta manera, La Positiva Seguros Generales hoy es lder en microseguros rurales, por lo que el trabajo del rea de Gestin y Desarrollo Humano se repite en las 17 ciudades del pas.

El objetivo de la ejecutiva sigue siendo el mismo con respecto al negocio: Motivar y gestionar un grupo humano productivo, profesional y capaz de hacer las cosas mejor en el da a da.

Ese es el empuje a seguir: Crear herramientas para ayudar al negocio a obtener mejores resultados y contar con el perfil de personas que soporte la estrategia. El reto es manejar el conocimiento interno y tratar de trabajar el alto desempeo.

(Fuente: Diario Gestin. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)

PREGUNTAS

1. Cree Usted que el xito de La Positiva Seguros Generales se explica porque hace uso del Comportamiento Organizacional? Fundamente su respuesta haciendo uso de los niveles de estudio del Comportamiento Organizacional o C.O.

2. Considerando las disciplinas que apoyan al Comportamiento Organizacional: Que le sugerira a Solange Carneiro acerca de cmo podran ayudarla en la aplicacin del Comportamiento Organizacional en la empresa?

3. Enuncie las Habilidades Tcnicas, Humanas y Conceptuales de Solange

Carneiro, Gerente de Gestin y Desarrollo Humano de La Positiva Seguros Generales.

4. Cmo desarrolla Solange Carneiro las 4 funciones gerenciales?

5. Segn lo ledo: Se podra decir que en La Positiva Seguros Generales existe

Aprendizaje Organizacional? Justifique su respuesta.



Resumen

El comportamiento organizacional es un campo de estudio que indaga sobre el impacto que los individuos, grupos y la misma estructura organizacional generan sobre el comportamiento dentro de cada organizacin.

Los objetivos del Comportamiento Organizacional son: describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en la organizacin.

En el estudio del Comportamiento Organizacional hay tres niveles: Nivel del Comportamiento Individual (Micro), Nivel del Comportamiento Grupal (Macro) y Nivel de Comportamiento Estructural-Organizacional (Macro).

Las disciplinas que contribuyen al comportamiento Organizacional son la

psicologa, sociologa, antropologa y las ciencias polticas.

El gerente es un individuo que logra llegar a los objetivos de la organizacin con el uso efectivo de los trabajadores.

Los gerentes deben aplicar en forma equilibrada las tres habilidades

gerenciales primordiales en el manejo del personal: las habilidades tcnicas (Hacer), las habilidades humanas (Ser) y las habilidades conceptuales (Saber) para el logro de un buen ambiente de trabajo.

Las cuatro funciones bsicas de los gerentes son planear, organizar, dirigir y

controlar.

Los gerentes deben aprender de su propia experiencia y de la experiencia de sus empleados dentro de la organizacin aplicando sus habilidades gerenciales en la bsqueda de un clima de trabajo efectivo capaz de desarrollar gente motivada hacia un trabajo fructfero.



1.2 TEMA 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DE LA

ORGANIZACIN

Una idea slo vale cuando aparece quien

tenga la energa y la habilidad para hacerla

fructificar -William Feathev-

Los seres humanos poseemos rasgos caractersticos y habilidades distintivas que influyen en lo que hacemos y cmo lo hacemos. En las organizaciones cada trabajador posee un conjunto de tales rasgos y habilidades que necesita poner de manifiesto para obtener un rendimiento ptimo y as contribuir al buen desempeo de la organizacin.

Cules son dichas caractersticas y habilidades individuales que posee y requieren los trabajadores para mejorar la productividad organizacional desde sus puestos de trabajo? Esto es parte del estudio a nivel micro del comportamiento individual dentro del Comportamiento Organizacional.

1.2.1 EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES

Tomando como referencia a Davis y Newstron, el Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las organizaciones. El comportamiento de las personas, de alguna manera, se forma a raz de la personalidad y experiencias que cotidianamente vivimos, las cuales van haciendo del comportamiento del hombre una consecuencia de la prctica. Dentro de las organizaciones, los miembros de esta viven el trabajo peridicamente y comparten experiencias dentro de las actividades comunes, donde cada uno aprende de los dems y los dems aprenden a convivir en grupo dentro de un mismo ambiente laboral. Es decir el Comportamiento Individual o C.I se ocupa del estudio de lo que la gente hace. En ese sentido qu es lo que hace la diferencia entre uno y otro miembro de la organizacin a nivel individual? Qu es lo que incide en el rendimiento y la satisfaccin o insatisfaccin de los empleados? La respuesta la hallamos en Las variables del comportamiento individual porque son stas las que marcan el inicio de una persona diferente y original que somos cada uno. Las caractersticas biogrficas, la habilidad as como tambin la inteligencia, emociones personalidad, el aprendizaje, percepcin son formas de conocer e identificar a los individuos y nos permite tratarlos,

entenderlos, conducirlos y conocer la incidencia en su rendimiento y satisfaccin laboral.

1.2.2 VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL O VARIABLES INDEPENDIENTES Y SU RELACIN CON LAS VARIABLES DEPENDIENTES Y VARIABLES MODERADORAS PARA EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL



Para cumplir sus objetivos de describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en la organizacin, el Comportamiento Organizacional o C.O se vale de variables. Qu es una variable? Est representada por una caracterstica general que puede medirse y que cambia en amplitud, intensidad o en ambas. Por ejemplo, la supervisin del personal encaja en esta definicin ya que puede variar desde una supervisin ligera, moderada hasta una supervisin estrecha o fuerte. En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables:

Variable Independiente Variable Dependiente Variable Moderadora o Contingente

1.2.2.1 Variables Independientes Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Es decir, ejercen influencia sobre las variables dependientes. En relacin al Comportamiento Individual o C.I, las variables independientes principales son las siguientes:

Figura 6. Fuente: Material del curso

Nos concentraremos en estas pginas en las caractersticas biogrficas o caractersticas personales y en las habilidades, pues del resto de variables nos ocuparemos en temas posteriores

1.2.2.1.1 Caractersticas biogrficas o personales Las caractersticas personales o biogrficas son datos o registros que se obtienen mediante los archivos o ficheros personales como son la edad, el gnero, el estado civil, la antigedad. Veremos cada una para su mejor comprensin.

a) Edad La edad, en cierta medida, repercute en la actividad del individuo. Se dice que un hombre de edad madura es menos flexible a los cambios que un joven, el cual busca formas modernas de hacer las cosas. Por lo tanto, est en la expectativa de cambiar en busca de la rapidez y efectividad; a diferencia de un trabajador de edad avanzada que est comprometido con la calidad que le brindan los aos.



En cuanto a las oportunidades de trabajo, es notorio que un empleado de ms edad, que la promedio laboral, tenga miedo a ser despedido y reemplazado por manos jvenes. Esto suele ocurrir ya que los beneficios laborales aumentan con los aos y los empleadores buscan reducir costos despidiendo a los trabajadores ms antiguos. A pesar del miedo que tengan los trabajadores antiguos por el reto de los jvenes es muy probable que se tomen un tiempo para renunciar por los beneficios que obtendrn. Hay cierta creencia sobre la relacin que existe entre la productividad y la edad del hombre. Se sostiene que la productividad tiende a reducirse con los aos, por la misma razn que el desgaste fsico y mental se hace presente. Esta creencia tiende a disminuirse en la prctica, por la evidencia que personas de edad avanzada rinden igual que un joven, sin adicionar la experiencia acumulada por los aos de trabajo. De igual modo, es necesario recalcar que la incapacidad no es un obstculo cuando se tiene las habilidad y la actualizacin necesaria.

b) Gnero Siempre el mismo tema: Quin es mejor? El hombre o la mujer? Este

problema ha seguido a travs del tiempo. La lucha por comprobar quin es superior o quin es ms inteligente, an contina. La mujer, en los ltimos aos, ha ocupado sitios muy importantes y lo sigue ocupando y no por eso es mejor que el hombre. El papel femenino y masculino dentro de las organizaciones no

motiva alguna diferencia en la productividad ni en la satisfaccin laboral.

c) Estado Civil Comnmente, se comenta que un empleado comprometido maritalmente rinde menos que un soltero debido al agotamiento familiar. Tambin, se

dice que un trabajador soltero es menos responsable que los casados, porque no tiene mayores obligaciones. El ejercicio nos dice que no hay nada establecido Las evidencias apuntan a que los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotacin

y se encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados solteros.

d) Antigedad Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un puesto especfico. Se suele observar en la prctica que no siempre el trabajador ms antiguo es el mejor, si bien se considera que tiene una mayor experiencia, o es el ms fiel a la organizacin. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior influye en la permanencia futura del mismo.

Tambin la antigedad puede considerase un influenciador slido y estable de la satisfaccin en el trabajo ms que la edad cronolgica.



1.2.2.2 Variables Dependientes Se refiere a la caracterstica clave que se quiere explicar y que es afectada por las variables independientes. Estn influenciadas por el ambiente externo. En el Comportamiento Organizacional se identifican como principales variables dependientes las siguientes y que en el caso de las variables independientes relacionadas al comportamiento individual sirven para mostrar los resultados que se pueden alcanzar en la organizacin:

:

Figura 7. Fuente: Material de curso

Nos referiremos a cada una de ellas:

a) Productividad Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus objetivos y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor

costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

Recordemos que la eficacia se refiere a cumplir con los objetivos trazados en la organizacin buscando maximizar los resultados obtenidos mientras que la eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y los insumos que se requieren para obtenerlo buscando minimizar los

recursos. De esta forma la empresa de Topitop ser productiva si logra alcanzar eficazmente su objetivos de produccin de polos y prendas de vestir, manejando eficientemente sus recursos como podra ser usando menos horas de trabajo o menores costos.



b) Ausentismo laboral Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin. Aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas.

c) Rotacin de personal Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o involuntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.

Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, por ejemplo. Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.

d) Satisfaccin laboral Es la actitud hacia el trabajo; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida,

es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes y recompensables.



1.2.2.3 Variables Moderadoras o Contingentes Son aquellas caractersticas que disminuyen el efecto que la variable independiente ejerce sobre la variable dependiente. Se les denomina tambin variables contingentes porque se relacionan a situaciones particulares que pueden presentarse y que pueden modificar la relacin entre las variables independientes y dependientes. Entre las variables moderadoras o contingentes que podemos identificar en el Comportamiento Organizacional se encuentran, por ejemplo, la complejidad de las tareas, el tipo de liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la experiencia, el tamao del equipo, entre otras.

1.2.2.4 Relacin entre las variables independientes, dependientes y moderadoras Luego de conocer y explicar los tres tipos de variables, es necesario observar la relacin o relaciones entre ellas para poder describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en la organizacin. Dicha relacin la podemos sintetizar mediante la siguiente frmula:

Mediante un ejemplo se reflejara as:

Si incrementamos (o disminuimos) la motivacin, entonces aumentar (o disminuir) la productividad de la organizacin, dependiendo de la complejidad de las tareas.

Grficamente apreciaramos la relacin de la siguiente manera:

Otros ejemplos seran:

SI X, ENTONCES Y, DEPENDIENDO DE Z

Siendo: x= Variable Independiente y= Variable Dependiente z= Variable Moderadora o Contingente



Si aumentamos la motivacin, entonces aumentar la satisfaccin laboral, dependiendo del tipo de liderazgo ejercido

Si mejoramos las habilidades, entonces disminuir la rotacin del personal, dependiendo de la complejidad de las tareas.

Si disminuimos la edad en la contratacin de jvenes (en un gimnasio), entonces aumentar la productividad del gimnasio, dependiendo de la experiencia

1.2.3 HABILIDADES INTELECTUALES Y HABILIDADES FSICAS La habilidad es la competencia, la capacidad, la aptitud que tiene un individuo que lo hace diferente a los dems en el desempeo de un trabajo especfico. Como mencionamos lneas atrs, las habilidades constituyen variables independientes del comportamiento individual, como tales requieren ser precisadas aquellas habilidades relacionadas al comportamiento organizacional que son las habilidades intelectuales y las habilidades fsicas.

1.2.3.1 Habilidades Intelectuales Son las relacionadas con la actividad mental, intelectual o cerebral. Se mide mediante los test denominados (IQ) Test de Coeficiente Intelectual que se encargan de valorar la habilidad intelectual general en un individuo. Se puede hablar de habilidades especficas relacionadas al mbito intelectual como la aptitud numrica, la comprensin verbal, la velocidad perceptual, el razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la visualizacin espacial y la memoria. Se relacionan con las Habilidades Conceptuales.

La aptitud numrica: habilidad para la velocidad y la precisin numrica. La comprensin verbal: habilidad para comprender lo que se lee o se oye

y la relacin entre las palabras. La velocidad perceptual: habilidad para identificar las similitudes y las

diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin. El razonamiento inductivo: habilidad de identificar la secuencia lgica de

un problema en un problema y luego resolverlo. El razonamiento deductivo: habilidad para usar la lgica y evaluar las

implicancias de un argumento. La visualizacin espacial: habilidad de imaginar la manera en que vera

un objeto al cambiarle de posicin en el espacio. La memoria: habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.

1.2.3.2 Habilidades Fsicas Son aquellas habilidades que requieren el uso de fuerza, vigor, destreza, energa, fortaleza, fibra muscular que empuja a la accin. Se relacionan con las Habilidades Tcnicas.

Factores de Fortaleza Fortaleza dinmica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua durante un tiempo. Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del msculo del tronco. Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de



energa en una o en una serie de actos explosivos.

Factores de Flexibilidad Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible. Flexibilidad dinmica: Habilidad de realizar movimientos rpidos y de flexin repetida.

Otros factores: Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultneas de partes diversas del cuerpo. Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo contino por un largo tiempo.

El buen desempeo depende de la interaccin de ambas habilidades.

Figura 8: Habilidades. Fuente: Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos

1.2.4 LAS HABILIDADES Y LA RELACIN CON EL PUESTO DE TRABAJO Los requerimientos del trabajo requieren determinadas habilidades sean intelectuales o fsicas, las cuales son necesarias para llevar a cabo un trabajo exitoso. La compatibilidad del puesto de trabajo y habilidad guarda una relacin directa con el buen desempeo del trabajador y con los buenos resultados.

Veamos el caso de un contador. Este necesita por ejemplo realizar el clculo para elaborar estados financieros, impuestos a la renta; para ello necesita contar con aptitud numrica (habilidad intelectual). O mejor, un asesor Se imagina un asesor sin un buen nivel de memoria y razonamiento deductivo? (habilidades intelectuales). En el caso de un profesor de danza, este necesitar fortaleza, vigor, coordinacin (habilidades fsicas) y tambin visualizacin espacial (habilidad intelectual). Por eso, se hace necesario que los gerentes sepan determinar los niveles de habilidades fsicas e intelectuales que se requieren para una actividad y ubicar el personal apropiado en el trabajo.

En realidad, los trabajadores necesitan apoyo y consideracin, que deben estar sobre la base del conocimiento pleno de sus capacidades y habilidades para desempearse a cabalidad en lo que pueden ser buenos. De esta manera, realmente, se obtendra el resultado deseado basado en objetivos planteados. El trabajador moderno tiene un perfil definido: entusiasta, flexible, su actividad est sobre la base de objetivos y su motivacin principal es el desarrollo de sus habilidades compatibles con el puesto que desempea, con las cuales alcanzar plena satisfaccin personal y profesional, involucrarse en el trabajo y comprometerse con la organizacin



CASO: DON MXIMO ROBLES

En la empresa, DISTRIBUIDORA PACFICO S.A.C, mediana empresa de alcance regional en la zona de Lima y el Norte del pas, dedicada a la comercializacin de artculos de consumo masivo relacionados al aseo personal tales como jabones de tocador en barra y lquidos, champs, dentfricos, enjuagues bucales de las principales marcas del mercado peruano, Don Mximo Robles viene laborando ms de 20 aos en el rea de Logstica. Don Mximo es oriundo de Piura, tiene 58 aos cumplidos, es viudo y desde el accidente automovilstico que sufri su hija Ana, en donde perdi la vida, tiene a su cargo la crianza de su nieto Renzo de 6 aos. Posee adems un certificado de Tcnico en Computacin que lo llev, por su experiencia, a ocupar el puesto que tiene.

Actualmente, es Jefe del Departamento de Facturacin. Bajo su cargo, se encuentran jvenes que fluctan entre las edades de 20 y 27 aos. Ellos estn algo insatisfechos con Don Mximo, porque le atribuyen que, debido a su edad, es algo renegn y poco flexible a la tecnologa moderna y consideran que debera ser cesado en su cargo y dar opcin a gente joven como ellos. Sharon es una de los jvenes que est bajo las rdenes de Don Mximo. Ella tiene 21 aos, es soltera, ha estudiado danza moderna y se encuentra en los ltimos ciclos de Derecho pero por motivos econmicos se encuentra trabajando en la empresa en una especialidad que no es la apropiada para ella. Sharon es una joven limea rebelde y casi siempre se muestra un tanto cansada debido a las jornadas de estudio y trabajo que debe cumplir.

El departamento de Facturacin contina facturando de manera manual y se deben regir a reglas obsoletas. La labor no es la ms eficiente en la empresa pero aun as no se ve tan perjudicada pues Don Mximo recuerda al detalle los nombres de los clientes minoristas a quienes ciertas veces ayuda a cargar la mercadera comprada cuando los encargados de dicha labor se encuentran muy ocupados atendiendo a otros clientes. Tambin recuerda los pedidos que frecuentemente realizan por ello puede detectar rpidamente y corregir fcilmente errores cometidos por sus jvenes subordinados. No obstante carecer de apoyo tecnolgico con el cual los clculos seran ms rpidos, su experiencia ha servido para adquirir mayor habilidad en este aspecto. No en pocas oportunidades, Don Mximo ha debido trabajar ms horas para cumplir con la facturacin y no dejar pendientes. Es bueno reconocer que la empresa

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la aplicacin del comportamiento individual para observar la relacin entre las variables y cmo pueden mejorar la organizacin

Jefe Encubierto(Undercover Boss) https://www.youtube.com/watch?v=h0YgzP-AhqY




nunca se ha preocupado por la capacitacin de sus empleados, menos en la de Don Mximo. La empresa considera que la capacitacin y la modernizacin son gastos innecesarios.

La mayora de los Jefes de Departamento son tcnicos que han ganado experiencia por los aos de servicio. La DISTRIBUIDORA PACFICO S.A.C acostumbra a contratar empleados bajo la modalidad de tcnicos, porque sus sueldos implican bajo costo, aunque se fija mucho en el vigor y la fortaleza que muestran para los retos.

Don Mximo Robles siempre trat de modernizar el Departamento de facturacin, pero

debido a la negativa de sus superiores se cans de solicitarlo.

(Fuente: Manual de Comportamiento Organizacional 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos

Len)

PREGUNTAS

1. Qu variables del comportamiento individual o variables independientes

vinculadas solo a las Caractersticas Biogrficas reconoce en Don Mximo y

Sharon?

2. Elija una de la variables independientes vinculadas a las Caractersticas

Biogrficas mencionadas en la pregunta anterior o mencione otra y muestre

como podra relacionarse con las variables dependientes y moderadoras (o

contingentes) para explicar o predecir el comportamiento organizacional.

Identifique cul sera la variable independiente, cul la variable dependiente y

cul la variable moderadora.

3. Describa qu habilidades fsicas y qu habilidades tcnicas posee Don

Mximo Robles.

4. Considera que las habilidades fsicas e intelectuales que poseen Don Mximo

Robles y Sharon estn acordes al puesto que ocupan en la DISTRIBUIDORA

PACFICO S.A.C? Por qu?

5. Si Usted formara parte de los superiores de Don Mximo: Lo cesara en el

cargo y reemplazara por alguien ms joven? Qu otras medidas tomara para

mejorar la eficiencia y eficacia de la organizacin?



Resumen

El Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las organizaciones.

En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables

para poder describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en la organizacin:

Variable Independiente (causa)

Variable Dependiente (resultado)

Variable Moderadora o Contingente (reduce impacto de la variable independiente sobre a dependiente)

Las variables independientes incluyen las caractersticas biogrficas o

personales biogrfica (edad, gnero, estado civil, antigedad) y habilidades, que corresponden a las variables del C.I. Tambin incluye otras variables como motivacin, aprendizaje, personalidad.

Las variables dependientes incluyen la productividad, ausentismo laboral,

rotacin de personal, satisfaccin laboral.

Las variables moderadoras o contingentes incluyen por ejemplo, la complejidad de las tareas, el tipo de liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la experiencia, el tamao del equipo, entre otras

Las habilidades intelectuales y las habilidades fsicas son las capacidades o

habilidades que posee una persona y deben ser compatibles con los puestos de trabajo que desempean para lograr la satisfaccin, involucramiento y compromiso con la organizacin.

1.3 TEMA 3: LA INTELIGENCIA



La inteligencia que no resuelve problemas es

solo otro problema del cual nacen ms

problemas porque conlleva a vivir en cuevas

sin permitir que crezcas y adaptar tu

esencia-Mara del Pilar Vallejos-

La afirmacin Todos somos inteligentes recobra ms fuerza en nuestros das y no para referirse al nivel de cociente intelectual que poseen las personas sino para destacar como cada ser humano enfrenta y afronta singularmente desde problemas cotidianos hasta no programados. Es la utilizacin de una inteligencia prctica pero que tiene mltiples dimensiones y nos permite desarrollarnos. En las organizaciones cada trabajador est comprometido a aplicar su inteligencia en forma equilibrada y as contribuir al buen crecimiento de la organizacin.

Cules son tales dimensiones de la inteligencia, cmo le permiten al hombre desarrollarse como ser humano y profesional y cmo se extienden estas dimensiones para permitir el crecimiento de la organizacin donde se desempea? Corresponde adentrarnos en el papel de la inteligencia, sus tipos y su aplicacin para generar una Inteligencia no solo personal sino Organizacional.

1.3.1 LA INTELIGENCIA. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Inteligencia proviene del latn Intelligentia que significa cualidad del que sabe escoger entre varias opciones

El DRAE (Diccionario de la Real Academia Espaola) define la inteligencia como capacidad para entender o comprender y como capacidad para resolver problemas

Jean Piaget considera la inteligencia como un instrumento de adaptacin. El ser humano utiliza su inteligencia para adaptarse al medio en el que vive. Para Howard Gardner, la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas, es decir, la inteligencia abarca un conjunto de aptitudes, como el aprendizaje, memoria, percepcin, habilidades varias, entre otras, que permiten a los humanos adaptarse y solucionar problemas de diferente forma y eficacia. El nivel de inteligencia puede ser medido referencialmente con los test de inteligencia que tienen la facultad de medir cuantitativamente el conocimiento, las capacidades y actitudes de los individuos a estudiar.

Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de entender el concepto de la inteligencia es como una aptitud que permite al individuo resolver en forma eficiente los problemas con el nico objetivo de comprender el mundo cotidiano, formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.

Es indiscutible que el nivel de inteligencia nos diferencia a unos de otros de acuerdo con nuestro equipo gentico y experiencias que hacen el contraste.



1.3.2 LOS TIPOS DE INTELIGENCIA

As como el hombre tiene diversidad de complejos problemas que solucionar, pues as tambin, tiene diferentes tipos de inteligencia que puede usar para cada problema. A continuacin nos enfocaremos en la teora de las inteligencias mltiples de Gardner y las habilidades mentales primarias de Thurston

1.3.2.1 Las Inteligencias Mltiples

El Dr. Howard Gardner (1982), de la Universidad de Harvard formul la Teora de las Inteligencias Mltiples donde plantea que las personas tenemos 8 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo.

a) Inteligencia lingstica Es la habilidad para el empleo de las palabras ya sea oral o escrita.

b) Inteligencia lgica y matemtica Se relaciona con las matemticas y la habilidad para resolver problemas.



c) Inteligencia musical Es la habilidad que tienen algunas personas para distinguir, aprender, modelar y reconocer sobre la msica y sus secretos en la composicin.

d) Inteligencia visual y espacial

Es la inteligencia que consiste en formar un modelo mental del mundo, maniobrando, manipulando y perfeccionando.

e) Inteligencia naturalista

Es la inteligencia que se tiene frente a la naturaleza, al observarla, analizarla, para buscar significados, beneficios y respuestas.

f) Inteligencia corporal o kinsica

Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas.

g) Inteligencia intrapersonal

Es la capacidad de entendernos a nosotros mismos. h) Inteligencia interpersonal

Es la capacidad para interrelacionarnos y entender a los dems.

Algunos ejemplos de cada tipo de inteligencia mltiple los encontramos en los siguientes personajes:

Figura 9. Fuente: Google. Imgenes

1.3.2.1.1 Las Inteligencias Mltiples y su importancia en el puesto de

trabajo

El cuadro que presentamos a continuacin sirve para observar las caractersticas de cada inteligencia y poder relacionarlas con puestos de trabajo especficos.



Cuadro 1: Inteligencias mltiples. Fuente: Material del curso

As por ejemplo los siguientes puestos de trabajo requieren tipos de inteligencia diferentes:

Un vendedor necesita contar con en mayor medida con inteligencia interpersonal, lingstica, lgica y matemtica, en forma general, sin embargo si este vendedor ofrece ropa necesitara inteligencia visual o espacial, o si este vendedor ofrece equipos o maquinarias tambin necesitara la inteligencia corporal o kinsica, o si este vendedor ofrece instrumentos musicales requerira de inteligencia musical y en el caso que ofrezca mascotas en venta necesitara de inteligencia naturalista.

Un jefe de redaccin de una revista de automotivacin y autoayuda necesita contar en mayor medida con inteligencia intrapersonal, lingstica, visual y espacial, y lgica y matemtica.

Un gua forestal necesita contar en mayor medida con inteligencia naturalista, interpersonal, visual y espacial,



lingstica, y lgica y matemtica. Un asistente de finanzas necesita contar en mayor medida con inteligencia lgica y matemtica, interpersonal y visual y espacial.

Al seleccionar personal es importante tener en cuenta los tipos de inteligencia mltiples que se requieren para cubrir los puertos de trabajo en forma idnea y que ello beneficie la productividad de la organizacin. De igual forma, quienes pretenden ocupar u ocupan los puestos de trabajo tienen en los tipos de inteligencia mltiple la llave para adaptar y mejorar sus desempeos laborales. Hacia el final del tema hemos incluido un test on line para que usted pueda medir sus inteligencias mltiples.

1.3.2.2 Las Habilidades Mentales Primarias

Louis Leon Thurstone, por su parte postul un conjunto de 6

habilidades que forman parte de la inteligencia y que sirvieron

de base a las habilidades intelectuales que tratamos en el

tema 2 de nuestro manual.

a) Fluidez verbal Es una capacidad que est dentro de la inteligencia lingstica identificada por Gardner. Es la capacidad de usar correctamente las palabras que se escuchan o leen, es decir, crear, producir, relacionar y expresar palabras (lingstica), y entender el significado de las palabras (semntica).

b) Aptitud espacial Es la habilidad que consiste en maniobrar, manipular y perfeccionar modelos mentales del mundo. Se relaciona con la inteligencia visual y espacial de Gardner.

c) Rapidez perceptiva Se refiere a la velocidad que hay entre el estmulo y respuesta de los individuos.

d) Razonamiento inductivo Es la habilidad de extraer desenlaces generales a partir de aspectos concretos.

e) Aptitud numrica Es la habilidad con los nmeros y la facilidad del manejo de ellos. Se relaciona con la inteligencia lgica y matemtica de Gardner.

f) Memoria Capacidad de las personas para recordar cosas, eventos de una manera ms clara y exacta.



1.3.2.2.1 Las Habilidades Mentales Primarias y su importancia en el

puesto de trabajo

Considerando las habilidades descritas podramos ejemplificar su importancia empleando el mismo puesto de vendedor que escogimos para relacionarlo con las Inteligencias Mltiple de Gardner, pero esta vez, enfocndonos en las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone. El vendedor, en este caso, necesitar contar en forma general, adems de la fluidez verbal y la aptitud numrica con rapidez perceptiva para captar las necesidades de los clientes y concretar la venta y con memoria sobre los productos o servicios ofrecidos.

Al igual que la teora de las Inteligencias Mltiples de Gardner, las Habilidades Mentales Primarias son importantes para considerarlas al momento de determinar los requisitos de cada puesto y seleccionar personal que los desempee de la mejor forma, lo cual redunde en un Comportamiento Organizacional exitoso.

1.3.3 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA INTELIGENCIA

ORGANIZACIONAL

Dos temas que adquieren notoriedad y se convierten en herramientas claves para las organizaciones del siglo XXI son la Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional cada una de las cuales ofrece una perspectiva prctica y constructiva de la aplicacin de la inteligencia desde el punto de vista del ser humano o del trabajador y desde el punto de la organizacin.

1.3.3.1 La Inteligencia Emocional (IE)

La definiremos, segn Daniel Goleman (autor del libro La inteligencia emocional), como la capacidad para reconocer sentimientos en uno mismo (Competencia personal) y en otros, y ser hbil para gerenciarlos o administrarlos al trabajar con otros (Competencia social). Se basa en 5 componentes principales:

Figura 10: Inteligencia emocional. Fuente: Google. Imgenes



a) Autoconocimiento: Capacidad de reconocer y comprender nuestros propios estados de nimo, sentimientos e impulsos, as como sus efecto en los dems:

Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.

Autovaloracin: Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos

sobre nosotros mismos.

b) Autorregulacin: Capacidad de controlar o gestionar nuestros impulsos y estados de nimo:

Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos.

Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad. Integridad: Asumir las responsabilidades de nuestra actuacin

personal. Adaptabilidad: Reflexionar para afrontar los cambios Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas,

enfoques e informacin.

c) Motivacin: Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos:

Motivacin del logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizacin. Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo: Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar

de los obstculos y los contratiempos.

d) Empata: Coincidencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los dems.

Compresin de los dems: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vistas de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Desarrollo de los dems: Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de los dems y ayudarles a fomentar sus habilidades.

Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de persona.

Compresin organizativa: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

e) Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems.

Influencia: Utilizar tcticas de persuasin eficaces Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes. Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas



Impulso del cambio: Iniciar o dirigir los cambios. Resolucin de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos. Desarrollo de relaciones: Establecer y mantener relaciones

instrumentales. Colaboracin y cooperacin: Ser capaces de trabajar con los dems en

la consecucin de una meta comn.

Habilidades de equipos: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas colectivas.

Hoy no pocas empresas, como por ejemplo Starbucks, emplea la IE para la evaluacin y contratacin de su personal buscando que demuestren un equilibrio entre los 5 componentes de la IE. Al respecto hemos incluido hacia el final del presente tema un artculo sobre la importancia de manejar la IE en el trabajo.

Por lo tanto segn la IE debemos educarnos y mejorar nuestra calidad de vida para conducir nuestras habilidades, actitudes, disposicin y comportamiento con mucha paciencia, tolerancia, empata, simpata, cordialidad, respeto y gracia en todas las actividades diarias. Se recomienda poner realce en nuestros centros laborales, lugar en el que ms tiempo pasamos y donde nuestra toma de decisiones se conduce hacia metas que, en el camino, involucran riesgo. Por esa razn, debemos ser receptores y emisores de valores humanos que promuevan calidad de vida en busca de un desarrollo humano generado por la habilidad de nuestras funciones no solo cognoscitivas o intelectuales sino emocionales.

1.3.3.2 La Inteligencia Organizacional (IO)

La IO viene a ser la transformacin de un conocimiento individual a un conocimiento organizacional, es decir, compartir, participar, estandarizar modelos de trabajos corporativos. En otras palabras, es hacer posible un lugar de trabajo que busque la esencia de un trabajo en equipo que facilite el cumplimiento de metas organizacionales.

Para North y Poschl (2003) la IO se basa en la Inteligencia Emocional individual y obtiene su punto mximo en la capacidad de respuesta de la organizacin.

Modelo de Inteligencia Organizacional (IO)



Asimismo, la IO hace de las organizaciones empresas inteligentes que reconocen a las personas como las claves del crecimiento sobre la base de su creatividad e iniciativa y potenciar talentos. Ante esta necesidad, nace la Gestin del Conocimiento (Knowledge Management), que permite modular de manera eficaz el capital intelectual y el potencial que llevan dentro las personas para transformarlos en valor viable frente a un mercado cada vez ms competitivo que desarrolla la inteligencia competitiva con mayor ambicin y destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la aplicacin de las tecnologas de informacin.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la Inteligencia Emocional y su aplicacin prctica de boca de su propio autor

https://www.youtube.com/watch?v=3FStGPjjw7I


Desarrolle el siguiente test on line para conocer cules son sus tipos de inteligencias mltiples ms resaltantes

http://www.conocimientosweb.net/portal/quizz.php?file=quizz/general4.htm



Qu tan importante es manejar la inteligencia

emocional en el trabajo? Si sabemos manejar nuestras emociones seremos ms productivos en el trabajo, y en efecto, seremos exitosos profesionalmente. Es importante identificar qu es lo que nos causa estrs y combatirlo inmediatamente, recomend Nelson Portugal, consultor en Portugal Research International.

Una investigacin de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad de Minnesota muestra que el xito profesional depende entre 1 y 20% del coeficiente intelectual, y entre el 27 a 45% de la inteligencia emocional (IE), afirm Nelson Portugal, consultor en Portugal Research International.

Segn Travis Bradberry & Jean Greaves en su libro Inteligencia Emocional 2.0, la IE es responsable del 58% de la productividad laboral.

Para Portugal los ejecutivos dedican poco tiempo o casi nada en mantener y reforzar su inteligencia emocional. As, el 90% de ellos dedica su tiempo en desarrollar el coeficiente intelectual.

Ellos van a conferencias, congresos, maestras, etc. y no desarrollan su coeficiente emocional. Luego llega al cierre de mes y se estresan, inclusive sienten hormigueo en la cara, acot.

Para el consultor en desarrollo personal, la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer, entender y controlar las emociones, y estas deben ser identificadas a travs de los factores que desequilibran nuestras acciones, es decir, debemos identificar qu es lo que nos causa estrs.

Cundo fue la ltima vez que silb o cant en la oficina? Tal vez muy pocas veces o casi nunca. Esto es un claro ejemplo de cunto nos puede absorber el trabajo, estresarnos a tal punto de olvidar las cosas placenteras de la vida, y en efecto, afectar la productividad laboral.

El estudio de Travis muestra que por cada punto en el nivel de inteligencia emocional, los ingresos anuales de los ejecutivos norteamericanos aumentan en promedio US$ 1,300.

Es as tan importante la IE, que actualmente los gerentes de Recursos Humanos de las principales compaas le dan ms importancia a la IE que al coeficiente intelectual.

El consultor cit algunas pautas para aprender, reconocer y controlar la inteligencia emocional. Lo primero es reconocer:

Qu me causa estrs?: La persona debe reconocer cules son las situaciones, actividades o personas que causan estrs. El ser humano por excelencia asocia situaciones, por tal razn, es importante identificarlos para as poder combatirlos.



Cmo reacciona mi cuerpo frente al estrs: Toda emocin causa una reaccin en nuestro cuerpo, por ello es importante reconocer cmo reacciona mi cuerpo frente al estrs para saber cmo evitarlo en el futuro.

Por ejemplo, la presencia del jefe puede causar estrs, y por ello, generalmente cuando un trabajador ve que se acerca su jefe, empieza a sentir un ardor en el estmago, o adormecimiento en la cara o la mano.

Al reconocer cmo se manifiesta el estrs en mi cuerpo, debo detenerme y pensar cmo combatirlo. Frente a ello pueden resultar las siguientes preguntas:

Qu miedo sostiene el estrs? Para el consultor, el miedo usualmente est sostenido por algo que tememos que pase o no queremos que suceda. La persona debe entender e identificar qu miedo est detrs de su estrs para encontrar una solucin a priori.

Qu beneficios me trae el estrs? Segn Portugal, toda accin recompensada ser repetida. As, si sentimos estrs es porque consciente o inconscientemente nos trae algn beneficio.

Es necesario entender que hay otras formas ms sostenibles para conseguir el ansiado beneficio en la oficina. Es usual que un trabajador busque la promocin laboral o un mejor sueldo, pero es errneo relacionar ello con una sobrecarga o estrs laboral.

Cmo controlarlo? Evitar las preguntas en mi cabeza, recomienda Portugal. Qu quiere decir eso? Bueno suele pasar que llega un momento donde el estrs toma el control y nos paraliza o evita que nos podamos desconectar del trabajo.

Tal vez llegamos a casa y nos seguimos preguntando: cmo hago para incrementar las ventas? En ese caso es mejor cambiar la pregunta por una que no nos cause estrs, como por ejemplo: qu puedo hacer esta noche para relajarme y conectarme ms con mi familia?, agreg.

La posicin de mi cuerpo: El consultor recalc que la posicin de nuestro cuerpo es vital para cambiar la forma en que enfrentamos las dificultades. Hay factores que demuestran el nivel de estrs, por ejemplo, si una persona se da cuenta que cada vez que siente estrs se rasca la cabeza, lo mejor es utilizar la mano para servirse agua.

Por ms simple que parezca, un cambio en la posicin de nuestro cuerpo generar un cambio radical en nuestras emociones, acot el consultor.

Qu deben hacer las empresas? Portugal recomend que si una persona desarrolla por ms de 4 horas la misma tarea, el empleador debera motivarlo a tomar breaks de 15 minutos cada 2 horas de trabajo.

Otra forma de reducir el estrs es mediante la hidratacin. Las empresas deben brindar comodidad y acceso a bebidas o alimentos hidratantes a sus empleados. Nuestro cerebro es 80% agua, y cuando un ejecutivo est bien hidratado el nivel de estrs se reduce.

Finalmente, el consultor afirm que es bueno desconectarse del trabajo y disfrutar de nuestra vida personal y familiar, porque de lo contrario crear en nosotros un patrn improductivo en el trabajo.



CASO: QALLARIKUY

Fuente: Diario Gestin., 29 de abril del 2014

Michael Quispe, desde adolescente soaba con tener su propio negocio y le encantaban las charlas de emprendimiento que reciba en su colegio gracias a un programa llamado Empresarios Juniors. Gracias a dicho programa l soaba y se vea mejorando la economa familiar que hasta ese momento sufra altibajos y que para satisfacer parte de sus necesidades de alimentacin dependa de un pequeo huerto con el que desde los ocho aos empez su pasin y domino de las plantas y el apoyo a su madre en la preparacin de alimentos de consumo familiar usando como materia prima dichos insumos.

Michael ante la diversidad de opciones profesionales ofrecidas en el mercado, opt por seguir la carrera de Administracin una vez finalizado sus estudios secundarios.

A los 22 aos de edad se convirti en el Gerente General de Qallarikuy, una empresa formada por l y tres socios que eran tres compaeros del ltimo ciclo de Administracin de Empresas entre quienes se dividieron las tareas para sacar adelante la empresa.

La empresa empez en el 2010 con un mediano biohuerto donde se cultivaban rocotos y ajes, frutos que luego eran transformados en mermeladas y encurtidos.

Michael lleg a ese cargo no solo por su comprensin de las plantas que cada vez se incrementaba gracias a su bsqueda en internet y lectura de bibliografa sobre el tema (que recordaba con facilidad cundo era preguntado por sus socios sobre las propiedades de determinadas plantas) y sus conocimientos culinarios sino porque sus compaeros consideraban que su singular extroversin desde las aulas universitarias lo haca generar contactos para mayores ventas.

Hoy a los 27 aos, Michael y su empresa poseen una mayor variedad de productos debido a un mejor monitoreo de los gustos del mercado y la capacidad del biohuerto. A los rocotos y ajes iniciales se han sumado cultivos de maca, aguaymanto, camu camu y yacn. Michael cuenta con la colaboracin de 50 trabajadores con quienes se rene tres veces por semana para informar y escuchar los avances y sugerencias sobre la produccin, las ventas y hasta los nombres con los que se comercializarn los nuevos productos que enriquecern la base de datos de futuras innovaciones. Sugerencias que al plasmarse y resultar exitosas son merecedoras de bonificaciones. Michael Se ha propuesto incrementar sus ventas en un 35% a finales de este ao y conociendo su empuje y dedicacin nadie duda en Qallarikuy que se lograr dicho objetivo.

(Fuente: Diario Gestin.. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)



PREGUNTAS

1. Qu tipos de inteligencia mltiple son visibles en Michael Quispe? Mencinelas y descrbalas.

2. Respecto a las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone: Cul o cules de ellas posee Michael? Descrbalas.

3. Combinando las respuestas a las preguntas 1 y 2 explique si la inteligencia de

Michael se adeca al puesto que desempea.

4. Posee Qallarikuy lo que se denomina Inteligencia Organizacional

(IO)?.Fundamente su respuesta y recomiende tres acciones que promuevan la Inteligencia Organizacional en Qallarikuy?



Resumen

La inteligencia es una aptitud que permite al individuo resolver en forma eficiente los problemas con el nico objetivo de comprender el mundo cotidiano, formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.

Howard Gardner estudi ocho tipos de inteligencias su teora de las

Inteligencias Mltiples: visual y espacial, musical, interpersonal, intrapersonal, corporal y kinsica, lingstica, lgica y matemtica y naturalista. Requieren ser compatibles con los puestos de trabajo.

Las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone son seis: fluidez verbal,

aptitud espacial, rapidez perceptiva, razonamiento inductivo, aptitud numrica y memoria. Tanto la fluidez verbal como la aptitud numrica y espacial se relacionan con las inteligencias mltiples de Gardner: lingstica, lgica y matemtica, y visual y espacial respectivamente. Requieren tambin, ser compatibles con los puestos de trabajo.

La Inteligencia Emocional o IE es la capacidad para reconocer sentimientos en

uno mismo (Competencia personal) y en otros, y ser hbil para gerenciarlos o

administrarlos al trabajar con otros (Competencia social). Se basa en 5

componentes principales: Autoconocimiento, autorregulacin, motivacin,

empata y habilidades sociales.

La Inteligencia Emocional o IO viene a ser la transformacin de un

conocimiento individual a un conocimiento organizacional, es decir, compartir,

participar, estandarizar modelos de trabajos corporativos. Se basa en la

Inteligencia Emocional.

la Gestin del Conocimiento (Knowledge Management), permite modular de

manera eficaz el capital intelectual y el potencial que llevan dentro las personas

para transformarlos en valor viable frente a un mercado cada vez ms

competitivo que desarrolla la inteligencia competitiva con mayor ambicin y

destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la aplicacin de las

tecnologas de informacin.



1.4 TEMA 4: LAS EMOCIONES

Cada cual tiene la edad de sus emociones

-Anatole France-

Las emociones acompaan nuestras vidas y nos permiten interrelacionarnos, sin embargo cuando son negativas afectan nuestras vidas personales, laborales y muy perjudicialmente nuestra salud. Por el contrario, el cmulo de emociones positivas experimentadas tiene un efecto saludable en nosotros y saludable se traduce en sinnimo de juventud, tengamos la edad que tengamos. En las organizaciones la salud organizacional requiere un control eficaz de las emociones, ello no significa esconderlas y no expresarlas sino tener un manejo equilibrado de las mismas, como adelantamos en el tema 3 de nuestro manual, de modo que mejore y no empeore el clima laboral y con ello la satisfaccin de los trabajadores y productividad de la organizacin.

Cules son las clases de emociones que experimentamos, cmo nos vincularnos mediante ellas personal y laboralmente? Podrn gestionarse para permitir el desarrollo de la organizacin? Corresponde adentrarnos en el rol de las emociones, sus clases y su manejo para generar un ambiente organizacional competitivo pero saludable 1.4.1 LAS EMOCIONES. DEFINICIN

Etimolgicamente la palabra Emocin proviene del latn

Emotio que se deriva del verbo emovere que significa

hacer mover, sacar a uno de su estado habitual.

La Filosofa, Biologa y la Psicologa conceptualizan y aplican la emocin desde sus campos de estudio. As, la filosofa se concentra en sus aspectos subjetivos, mientras la biologa se enfoca en las modificaciones objetivas conductuales y fisiolgicas que producen las emociones y la psicologa la conceptualiza como estados centrales inducidos por estmulos que se observan en una variedad de conductas.

Tomando un concepto integrador, podemos definir la emocin como una experiencia psicolgica con intenso contenido afectivo ante un estmulo externo o interno

1.4.2 FORMAS DE EXPRESAR LAS EMOCIONES

La emocin se da acompaada con ciertas expresiones orgnicas complejas, tales como la aceleracin del pulso, movimientos del rostro, entre otros. Las emociones, como los motivos, nos van a conducir a conductas que sern expresadas de manera psicolgica y fsica, es decir, se pueden expresar de manera verbal o no verbal, dependiendo de la intensidad. Las emociones rigen nuestra conducta. Por ejemplo, las frases de un empleado tengo miedo ante la prxima evaluacin de personal, tengo mucha clera con mi jefe o



me siento muy satisfecho con mi labor expresan conductas antagnicas y todas las frases conducen a comportamientos distintos.

Cientficos han identi

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