marketing au sein du gbp

Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Rapport de stage 1

SUCCURSALE SIDI BELYOUT | 2007/2008

REALISE PAR :HAMZA

ELKHAOUITY

ANALYSE DE LA PRATIQUE DU MARKETING

AU SEIN DU GBP


Rapport de stage 2

Je dédie ce travail :

A mes chers parents

A mes frères et sœurs

Et à tous mes amis

Hamza ELKHAOUITY


Rapport de stage 3

Remerciements

Je tiens à remercier tout le personnel de la succursale de Sidi

Belyout et je remercie spécialement la banque populaire de

m’avoir accepté comme membre de son personnel.


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Sommaire

Introduction

Partie 1 : présentation du GBP

Missions et valeurs

Organisation

Solutions et services

Partie 2 : le marketing bancaire

La politique de Produit

La politique de Prix

La politique de distribution

La politique de communication

Partie 3 : analyse de la pratique du marketing au sein du GBP


Rapport de stage 5

Introduction

La banque populaire est le leader du secteur bancaire marocain, ce qui a présenté pour moi une opportunité très importante pour suivre de très prêt la stratégie effectuée par cette prestigieuse banque.

Durant mon stage j’étais affecté dans la succursale de sidi belyout pour voir comment se déroule l’animation commerciale dans les agences de la banque. et j’ai passé par plusieurs services tels que le Comex, l’escompte, les crédits, le contrôle et la gestion des engagements.

Mais vue ma formation qui est orientée principalement vers le management et le marketing, j’étais focalisé sur le fait d’analyser comment se déroulent toutes les opérations d’une optique marketing. Ce qui m’a permis d’arriver à quelques résultats et des améliorations qui doivent être faites pour accompagner l’évolution continue du groupe des banques populaires.


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PARTIE 1

Présentation du groupe des banques populaires


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Missions et valeurs

Le Crédit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales.

Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.

Il propose une gamme élargie et complète de services et produits financiers répondant à l'ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également ses a€ctivités à travers quatre orientations stratégiques majeures :

Les valeurs identitaires du Crédit Populaire du Maroc découlent des principes de la coopération et de la mutualité.

Cet esprit coopératif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Régionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, basées sur la solidarité, l'entraide et l'intérêt commun.

Il tire également sa force de sa spécificité coopérative, qui confère au sociétaire l'originalité d'être à la fois un client et un copropriétaire de la banque.

Cette communauté de sociétaires constitue l'essence du Groupe et participe activement à la vie de la banque, à travers notamment les Conseils de Surveillance des Banques Populaires Régionales, dont les membres sont élus par l'Assemblée Générale des sociétaires.


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Organisation

Le Crédit Populaire du Maroc est une institution à 3 dimensions...

Le comité directeur :

Le Comité Directeur est l’instance suprême du Crédit Populaire du Maroc exerçant exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM.

Le Comité Directeur comprend :

Cinq Présidents des Conseils de Surveillance des Banques Populaires Régionales élus par leurs pairs,

Cinq représentants du Conseil d’Administration de la Banque Centrale Populaire, nommés par ledit Conseil.

Le Président du Comité Directeur est élu parmi les membres dudit Comité et sa nomination est ratifiée par le Ministre chargé des Finances.

La Banque Centrale Populaire :

La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement de crédit, sous forme de société anonyme à Conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse à compter du 8 juillet 2004.

Elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le refinancement des BPR et la gestion de leurs excédents de trésorerie ainsi que les services d’intérêt commun pour le compte de ses organismes.


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Organigramme de la BCP :

Les Banques Populaires Régionales :

Etablissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission de contribuer au développement de leur région par la diversité des produits qu’elles offrent, le financement de l’investissement et la bancarisation de l’économie.

Elles constituent le levier du Crédit Populaire du Maroc dans la collecte de l’épargne au niveau régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région où elle est collectée.


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Solutions et services

La banque populaire présente plusieurs services à ses clients. On distingue quatre types de clients :

Les particuliers : Comptes § cartes

Octroi de Crédit Placement de l’argent

Couverture des risques

MRE : Comptes § cartes

Sécurité de l’avenir : retraite, assurance, scolarité des enfants…

Investir au Maroc

Professionnels :Services aux :

Artisans : comptes, financement…

Professionnels libérales : comptes, réalisation des projets… Jeunes créateurs d’entreprise : conseil, financement des projets.

Entreprises : Gestion des comptes Investissement

Opérations du commerce extérieur

Change, épargne et placement

Externalisation


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PARTIE 2

Le marketing bancaire


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La politique de produit

le concept du produit :

1. Les caractéristiques du produit bancaire :

La littérature marketing a établi quatre caractéristiques majeurs qui distingue le service, ces caractéristiques sont également valables pour les produits bancaires:

L'intangibilité des services : Elle tient à leur nature : ils sont actes, efforts ou performances, tandis que les produits sont des objets. Le service ne peut pas être perçu sensoriellement avant l'achat, il doit être testé et essayé pour être apprécié.

L'inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la chronologie des opérations : le service est d'abord vendu puis produit et consommé simultanément.

L'hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transactions successives, une absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et non dans celle de services.

La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable, ils ne peuvent pas être produits à l'avance et conservés.

Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une adéquation maximale de la production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs cibles, de ce fait la politique du produit est un élément très important de la politique de marketing : elle concerne la création de nouveaux produits, l’entretien des produits existants.

a- La création de nouveaux produits :

La création de nouveaux produits bancaire sont nécessaires pour les satisfaire ; des produits nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une clientèle nouvelle la mise au point de nouveaux produits bancaires utilise deux voies qui ne sont pas exclusive l’une de l’autre. Elle est bien conditionnée par l’état de la technologie.


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a.1 La notion de besoin :

L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à distinguée des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces besoins, parmi les besoins on notera :

Le besoin de transaction d’ou des produits comme le chèque les avis de prélèvement…

Besoins de précaution c’est à dire le besoin de constituer une épargne comme les comptes sur livrets, bon de caisse,…

Besoin de trésorerie d’ou des produits comme les prêts personnel crédit- bail et autre.

Besoin de financement à court, moyen et long terme d’ou les différents types de crédit.

besoin de gestion de valeurs mobilières

Besoin en conseil et assistance. Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des clients : recherche de la sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité. Le besoin d’épargne en liquide pour un particulier peut s’analyser soit comme le désir de profiter d’opportunités d’achats soit comme une crainte de l’avenir.

a. 2. La notion de clientèle :

La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des comportements bancaires relativement homogènes. En fonction de la clientèle cible, la banque offre les produits adaptés à ses besoins spécifiques : d’où le couple produits client ou produit marché qui est au cœur de toute politique de produit bancaire.

Dans l’approche produit client ou produit marché on tient également compte de l'aboutissement des différents besoins d’un même segment de clientèle, des assemblages (packages) sont alors créés concentrant sur un seul produit plusieurs caractéristiques


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Permettant la satisfaction de plusieurs besoins. Nous y revenons sur ce plan dans la partie « marché ».

a. 3. La technologie :

Il est clair que l’état de la technologie conditionne au même titre que le besoin ou le client le produit bancaire.

L’innovation technologique en effet donne naissance à de nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des télécommunications citons quelques exemples de produits bancaires dont la création est liée à l’état de la technologie : les carte bancaires, la télé- compensation, les distributeurs automatique de billet et autres. L’impact de la technologique se fait de plusieurs façons :

- Distribution de produits directement par des moyens virtuels.

- Automatisation des taches administratives donc passer plus de temps avec la clientèle

- Meilleurs connaissance du client grâce à l’enregistrement et l’analyse de données le concernant, ces informations permettant ensuite de personnaliser l’offre.

Pour conclure on peut dire qu’un nouveau produit correspond :

- A un besoin,

- A une clientèle -cible,

- A l’état de la technologie.

b. L’entretien des produits existants :

Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaire constituent un aspect très important de la politique de produit d’une banque. Les produits ont en général un vieillissement très lent d’ou la nécessité de procéder à des habillages ou des rhabillages, cette phase d’entretien la qualité des produits doit être maintenue. Les produits


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bancaires ne sont pas sujets à l’usure matérielle et fort peu à l’obsolescence. Ce phénomène a déjà été souligné, en terme de cycle de vie utilisée pour le marketing des entreprises industrielles et commerciales doivent être adaptées à cette caractéristique. Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie d’un produit – lancement, croissance, maturité, déclin- on distinguera trois phases dans la vie d’un produitbancaire (voir le graphe suivant).

- Phase de lancement : cette sera relativement brève dans le temps. Le nouveau produit est introduit sur le marché. Si le produit a été créé à l’initiative des pouvoirs publics, il est introduit par l’ensemble de la profession et bénéficiera de ce fait d’une large diffusion.

Si le produit a été créé à l’initiative d’une banque, il sera rapidement imité par les principaux concurrents.

- Phase de maturité : cette phase et assez longue dans le temps. Le produit a acquis une notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croit légèrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance entreprises. Chaque banque maintien sa part de marché car la demande est bien moins intense.

- Phase de déclin : cette phase est la plus long de toutes et s’étend sur des dizaines d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autant son élimination. Car la clientèle habituée au produit résiste au changement.

En conclusion l’espérance de vie d’un produit bancaire est très longue et les causes de sa disparition sont liées à l’initiative d’être crées par les pouvoirs publics ou, une modification de la législation ou de la réglementation peut décider la suppression du produit ou en altérer les caractéristiques.

Place occupée par un produit :

- Produit d’appel : produit au service utilisé pour attirer une clientèle à travers une offre accessible dite promotionnelle.


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- Produit complémentaire : produit au service de soutien tactique qui vient s’associer à une gamme donnée telle la carte bancaire envers le dépôt à vue.

- Le produit locomotif qui assure l’entraînement d’une ligne de produits et dont il Présente une part importante dans le chiffre d’affaire.

- Produit vache a lait : tout produit en phase de maturité de son cycle vital et permettant encore une rentabilité importante.

- Le produit vedette ou star qui constitue une innovation donc isolé des autres produits et dont la croissance est appréciable.

Dans les banques et les sociétés d’assurance on remarquera une forte orientation de la politique produit vers la conception de produits et services adaptés aux besoins et attentes des segments du marché, traduit à partir du couple marché/produit qu’on essaiera d’entamer dans le chapitre : « marché ».


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La politique de prix

Traditionnellement, le marketing Mix de toute entreprise est présenté dans ces quatre grandes composantes : produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la banque, ces quatre variables ont longtemps joué des rôles d'inégale importance. La politique de prix, notamment, considérée dans ces valeurs réelles ou telles qu'elles sont perçues par l'opinion, peut apparaître comme un outil marketing de peu d'intérêt jusqu'aux récentes mesures d'activation de la concurrence avec la libéralisation du taux d'intérêt.

Dans l'attachement des clients à leur banque, le rôle des services apparaît comme particulièrement important surtout en matière de qualité et de relationnel. Le prix, est souvent, interpréter par les clients comme un indice de qualité du produit ou service.

Plusieurs motifs ont fait que le prix à lui seul ne fait pas la différence entre les banques :

Premièrement on explique le rôle souvent considéré comme mineur de la variable prix par le fait qu'il faut souligner les liens étroits qui existent entre la politique monétaire de l'Etat et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires. En effet de crainte d'effet d'inflation par la demande ou par les prix, les pouvoirs publics contrôlent la tarification des produits bancaires, ainsi sont établis des taux maximum et minimum et des lois sur la concurrence dans le domaine financier, ceci réduit la marge de manœuvre des banques en matière de prix.

Deuxièmement, le public a tendance à ne pas différencier les enseignes bancaires par les prix qu'elles pratiquent, alors que cette diversification peut être perçue entre les entreprises dans d'autres activités de services. De plus, le public nie ou ignore très fréquemment l'existence d'une réelle concurrence entre les banques et avance même l'idée d'une «cartellisation» occulte de l'offre bancaire.

Troisièmement, le caractère du marché bancaire de type oligopolistique. Sur ces marchés, si l'un des concurrents immédiats procède à une modification de prix, les autres doivent au plus vite réajuster leurs prix dans le même sens.


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Quatrièmement, les pratiques des banques en matière d'information de leurs clientèles des tarifs pratiqués. Même si la loi exige que les établissements bancaires informentleurs clients, ils n'en fassent pas moins un argument de vente, en pratique les banques affichent une grille des tarifs et des taux. Seul exception, où les banques valorisent le prix dans leur communication, la gratuité d'un service facturé chez les concurrents.

Enfin, les tarifs des produits et services des banques marocaines en place sont très proches à des exceptions près. Et même ces exceptions sont justifiées par le fait de pratique de stratégies de segmentation et de positionnement.

Si une banque se veut haut de gamme, elle pratiquera les plus hauts tarifs. En général, les tarifs ne sont pas loin de la moyenne constatée sur le marché.


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La politique de distribution

Les principaux aspects abordés sont l’ouverture des points de vente, la gestion du support physique, la gestion du personnel de contact et l’impact des nouvelles technologies. Le choix des canaux de distribution est un des seuls éléments de différenciation entre les enseignes. Longtemps, la stratégie de distribution a reposé sur l’accumulation : davantage d’agences = plus de clients, plus de comptes, de personnel…

Cette stratégie a été remise en cause par les marchés saturés et les problèmes de productivité. Les réseaux ont été restructurés à travers, notamment, des fermetures d’agences. De nouvelles méthodes de distribution, d’organisation commerciale et de vente ont aussi été mises en place : la « vente forcée » génératrice de milliers de comptes inactifs a laissée la place à une relation commerciale fondée sur le conseil (prise de RV, gestion informatisée du conseil…).

Les nouvelles technologies ont aussi offert des opportunités intéressantes : coût d’une agence virtuelle sur ordinateur 5 fois inférieur à celui d’une agence traditionnelle, coût de la banque par téléphone avec contact direct inférieur de 30 %, coût de la banque par téléphone avec répondeur inférieur de 80 %.

Comme dans la plupart des activités de services, les nouvelles technologies peuvent se substituer à la relation humaine (absence d’attente et de déplacement, disponibilité, facilité d’utilisation. Mais les clients restent très attachés à l’agence physique (sauf pour les retraits d’espèces et les consultations de comptes… Et pourtant, souvent ils s’y rendent pour des opérations courantes et non pour une relation commerciale. Seulement 20 à 40 % de l’activité du personnel est consacrée à la vente de produits et services, situation peu propice à l’action commerciale. Les nouveaux réseaux de distribution bancaire (Internet, serveurs par téléphonie mobile, banque sur bouquet numérique) offrent donc surtout des possibilités de diversification des points de contact sans affecter la conception même de la banque.


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Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation automatisée et relation physique :


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La politique de communication

La politique de communication à mettre en œuvre obéit aux principes qui caractérisent en général toute activité de services. Cette communication doit viser deux cibles : l'une externe, l'autre interne.

La cible externe est composée de clients actuels et potentiels. La cible interne comprend l'ensemble des unités du réseau.

Cette communication à double voie revêt également un double aspect. Elle peut être institutionnelle, c'est à dire avoir pour objectif l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise. Cet aspect est très important pour une entreprise de services comme la banque.

La communication peut également être informative c'est à dire informer les clients de la création ou l'existence de services nouveaux ou améliorés. Pour chacun de ces types de communication, il semble important que les messages soient véhiculés vers les deux cibles : interne et externe.

La spécificité de la politique de communication bancaire, interne ou externe, repose essentiellement sur la qualité des relations de la banque avec ses clients.

En terme de communication, les banques ont tenu compte des attentes de la clientèle : plus de simplicité, de clarté et de transparence.

Depuis plusieurs années, les banques poursuivent l'ambition de devenir une banque tournée vers le client.

Ce désir de se mettre à la portée du client permet à la banque de construire une communication externe lui permettant d'une part de gagner en clarté et en efficacité et d'autre part d'établir une relation de confiance et de proximité, de valoriser le service rendu et ainsi de mieux faire accepter la valeur du conseil et le prix du service.

L'efficacité d'une campagne de communication externe est souvent due à la préparation préalable d'une bonne politique de communication interne.


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L'intégration de l'ensemble du personnel de la banque, depuis le siège jusqu'aux agences, constitue une condition indispensable pour réaliser une bonne communication vers le public.

Afin de parvenir à ce but, plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre au sein d'une banque :

- Renforcer chez le personnel le sentiment d'appartenance à l'entreprise (collecte de suggestions du personnel, journaux d'entreprise...).

- Motiver les cadres pour être des relais de communication (formation spécifique des cadres à la communication, réunions régulières d'information...).

- Communiquer avec le réseau (réunions avec les responsables des points de vente).

La cohérence est la condition nécessaire pour assurer une efficacité et une synergie à l'ensemble du processus de communication.

De tous les moyens de communication de la banque, comme de toute entreprise, la publicité est le plus répandu et pour lequel on a développé le plus de méthodes et de techniques.

La communication des banques, dont le but est de s'identifier mais aussi de faire connaître, de fidéliser et de mettre en confiance les partenaires, ne passe pas uniquement par le biais des publicités médiatisées. Les institutions financières, comme toutes les grandes sociétés, s'appuient sur d'autres atouts en parallèle des supports médias.

A- La communication des compétences internes :

Si la communication concerne l'ensemble du personnel et du monde extérieur de la société, elle est la responsabilité fonctionnelle et le fait de quelques-uns.

Le PDG d'une banque bénéficie, généralement, d'un monopole extraordinaire : il est l'unique porte-parole généraliste de l'institution. Il s'adresse aussi bien au personnel qu'à


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la presse et aux milieux financiers et d'affaires. Par là même sa personne, ses discours rejaillissent sur l'image de la banque. Les PDG de banques font toujours l'objet d'une

starification, qui révèle leurs parcours, leurs réussites ou échecs, leurs visions de l'actualité et même leurs vies privées.

L'actionnariat joue également un rôle très important dans l'élaboration de l'image de la banque. Ainsi, si la banque compte dans son tour de table de grands noms de la finance (personnes physiques ou morales), cela augmente considérablement la crédibilité de l'institution financière vis-à-vis des clients et des partenaires.

Les résultats financiers constituent également un pivot de la communication externe, ceux-ci doivent refléter la bonne santé de la banque. Ils sont perçus comme un élément majeur de différentiation. En effet la perception que les différents opérateurs ont de labanque influe sur les fluctuations de son titre en bourse. La communication financière sert à bâtir une forte image qui doit être vraie et harmonieuse.

B- La communication par les logotypes et systèmes d'identification visuelle.

Le logotype représente une personnalité, une identité par l'intermédiaire d'un symbole ou d'une forme. Une société vie avec son logo, c'est une preuve de son existence, un signe de reconnaissance et un moyen de distinguer. Le logo est la première manifestation extérieure de la banque, c'est un effet évocateur et un symbole durable. Un logo est jugé à partir de quatre critères :

- Perception : Qu'il se distingue des autres références visuelles ;

- Compréhension : Que sa signification soit claire ;

- Mémorisation : Qu'un observateur extérieur s'en souvienne ;

- Attribution : Qu'il s'associe à la société.


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PARTIE 3



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La banque populaire offre une très large panoplie de produits et de services. Particuliers résidents au Maroc ou à l’étranger, professionnels, PME/PMI, grandes entreprises, institutionnels sont tous servis. Elle offre des produits unifiés et diversifiés et développe au fur et mesure ses produits et crée de nouveaux produits.

L’entretien des produits ici veut dire leur habillage et rhabillage de vue la particularité du vieillissement lent des produits bancaires.

Focalisons-nous sur les nouveaux produits :

Cette opération met en vigueur 3 principaux éléments qui doivent être étudiés pour parvenir à la création et le lancement du nouveau produit :

Rapport de stage

La notion du besoin : la banque populaire conçoit des produits qui satisferont les mieux les besoins des clients

Prenons quelques exemples :

MOUJOUD qui est un crédit destiné au financement despersonnels de consommation : achat de mobilier, d'appareils électroménagers, de voiture d’occasion, frais d’équipement…

La notion de la clientèleévidence, pour chaque homogènes. En fonctions de la clientèleadaptés à ses besoins spécifiques: d’où le couple produittoute politique de produit bancaire.

Prenons quelques exemples :

Segment : les personnes non bancarisées à revenus modestes.

La banque populaire a créé un nouveau produit pour atteindre cette cible non encore exploitée, qui est Al Hissab Chaabi (est une offre packagée permettant aux clients de cette cible d’accéder aux services bancaires au tarif très compétitif de 9 Dh/mois seulement.)


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: la banque populaire conçoit des produits qui satisferont les mieux les besoins des clients.

MOUJOUD qui est un crédit destiné au financement despersonnels de consommation : achat de mobilier, d'appareils électroménagers, de voiture d’occasion, frais d’équipement…

La notion de la clientèle : la banque populaire segmente la clientèle et met en évidence, pour chaque segment, des comportements bancaires relativement homogènes. En fonctions de la clientèle-cible, la banque offre les produits adaptés à ses besoins spécifiques: d’où le couple produit-client qui est au toute politique de produit bancaire.

: les personnes non bancarisées à revenus modestes.

La banque populaire a créé un nouveau produit pour atteindre cette cible non encore exploitée, qui est Al Hissab Chaabi (est une offre packagée permettant aux clients de

services bancaires au tarif très compétitif de 9 Dh/mois


: la banque populaire conçoit des produits qui satisferont les

MOUJOUD qui est un crédit destiné au financement des besoins personnels de consommation : achat de mobilier, d'appareils électroménagers, de

: la banque populaire segmente la clientèle et met en ts bancaires relativement

cible, la banque offre les produits client qui est au cœur de

La banque populaire a créé un nouveau produit pour atteindre cette cible non encore exploitée, qui est Al Hissab Chaabi (est une offre packagée permettant aux clients de

services bancaires au tarif très compétitif de 9 Dh/mois


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Segment : enfant âgé entre 15 et 17 ans

La banque populaire a conçu pour eux un nouveau produit qui leur permet de bénéficier des services bancaires ; c’est la CARTE « C’POP JUNIOR »

La technologie : L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des télécommunications. Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les distributeurs automatiques de billets,

Regardons quelques exemples :

Chaabi Net : qui permet d’accéder au compte bancaire en ligne quelque soit la résidence du client. La banque populaire a bénéficié de l’ampleur que les NTIC ont connu et l’internet qui est devenue un canal de communication très performant et qui permet de créer une relation interactive avec les clients de la banque sans prendre la peine de se déplacer aux agences.

Après avoir analyser d’une manière générale la politique de produit qu’adopte la banque populaire on peut déduire qu’elle suit toujours sa vision d’être une banque citoyenne, orientée vers tous les tranches de public en offrant des produits qui satisferont les besoins de tous le marché soit particuliers résidents au Maroc ou à l’étranger, pme/pmi, grandes entreprises, professionnels.

Et toujours, à travers cette politique qui suit l’évolution des besoins et de la technologie, la banque populaire reste des plus compétitives sur le marché bancaire marocain.


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Pour la politique des prix comme on a signalé auparavant La politique des prix joue un rôle très limité en matière de marketing bancaire:

Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires. D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire.

Mais la banque populaire joue sur un facteur très important qui réside dans les commissions retenues sur les opérations bancaires qu’elle offre à sa clientèle. La banque populaire retient les commissions les plus bas sur le marché bancaire marocain ce qui la rend plus compétitive.

En ce qui concerne sa politique€€ de communication, Le GBP est une banque très dynamique en matière de communication, son statut de leader du secteur bancaire marocain, la pousse à aller toujours de l'avant.

Concernant la communication interne, le GBP organise chaque année plusieurs séminaires de formation des cadres sur le plan national mais aussi sur le plan régional. La banque met à la disposition de son personnel des résidences pour vacances dans plusieurs villes marocaines (Tanger, Tétouan, Agadir...) pour faciliter la rencontre et la création de relations fraternelles entre ces cadres.

En matière de communication externe, le GBP développe divers modes de communication.

On distingue une communication d'information envers sa clientèle d'entreprises et celle des MRE. Le GBP publie mensuellement le Carnet de Bord de Conjoncture (CBC) et chaque semestre l'Enquête de Conjoncture, ce sont des supports incontournables pour tous les opérateurs économiques qui ont besoin de connaître régulièrement les principaux indicateurs macro-économiques, chiffres et commentaires. La banque a


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également distribué gratuitement, pendant la période estivale, un guide pour les jeunes MRE nommé Le passeport vacances Passeport vacances offrant un ensemble d'informations alternant aspects pratiques et culturels (carnet d'adresse, festivals). L'objectif étant d'être un véritable guide devant faciliter et animer le séjour des MRE.

En plus de cette communication d'information, le GBP communique également les produits et services bancaires et para bancaires offerts par la BCP et autres filiales.

Autre mode de communication pratiqué par la banque, dans un but d'augmenter sa notoriété, celui de l'action sociale et de la solidarité à travers la Fondation Banque Populaire pour l'Education et la Culture.

Aussi la banque populaire joue sur le sponsoring et le mécénat comme moyens de communication. On assiste dernièrement à l’organisation du tournoi de tennis sous l’égide de la FRMT et la Fédération Internationale de Tennis ainsi que son sponsoring du salon international Maroc Forum 2008.

Concernant son logo, la Banque Populaire modernise son identité visuelle et fait évoluer son logo. Une refonte globale de la charte visuelle de l’institution et une évolution dynamique du leader bancaire historique s’articulant autour de la marque générique : Banque Populaire.

Un cheval en mouvement

Associé au cheval depuis plus de 4 décennies, le logo de la Banque Populaire a toujours évolué afin d’accompagner les changements de son environnement tout en gardant les fondamentaux de la Banque Populaire : le cheval et les couleurs marron et orange. Le symbole de la Banque Populaire est le cheval arabe, réputé pour son élégance, sa


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noblesse, son courage et sa résistance. Il est aussi un cheval unique, ancré dans la mémoire collective marocaine et lié à l’image du CPM en tant que patrimoine national.

Aujourd’hui le cheval est libéré de son cercle illustrant ainsi la forte dynamique que connaît la banque. Il s’est engagé dans une nouvelle voie, celle de la modernité et de l’avenir.

A l’instar de la Banque Populaire, le cheval laisse les empreintes de sa performance. Elles même en mouvement, ces empreintes accentuent la dynamique et l’évolution permanente de la banque.

Trois couleurs aux valeurs de la Banque :

Le marron : Couleur associée au cheval et à la banque depuis sa création, le marron marque la continuité et la stabilité de l’institution.

L’orange : Deuxième couleur de la BP, l’orange est une couleur chaleureuse qui exprime la proximité.

Le Gris : Une nouvelle couleur fait son apparition, le gris. Elle apporte une touche de modernité et symbolise l’expertise et la maîtrise des métiers de la finance.

A coté du logo il ya une nouvelle signature simple, directe en parfaite symbiose avec la nouvelle dynamique de la Banque.

« Faite pour vous » est désormais la nouvelle signature institutionnelle de la Banque. Elle évoque une banque qui ne cesse d’évoluer pour l’ensemble de ses partenaires (clients, actionnaires, sociétaires, salariés, partenaires banquiers, financiers, boursiers et institutionnels …) une banque qui ne cesse de s’élancer pour chacun. Une banque faite pour chacun de nous.


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En ce qui concerne sa politique de distribution on voit clairement son caractère de leader avec ses 700 agences. Et on voit sa distinction et sa performance dans sa création des agences spécialisées “business Project “ qui permettent de bâtir une relation plus interactive avec les entreprises et satisfaire leur besoins d’une manière plus dédiée et spécialisée.

Mais avoir un grand réseau d’agences ne signifie pas d'avoir une meilleure politique de distribution.

Comme toutes les activités de service, l'activité bancaire est caractérisée par le rôle important tenu par les relations humaines directes entre le personnel de l'entreprise et ses clients. Cette place prépondérante du contact personnel est due au caractère immatériel de l'activité.

L'immatérialité de l'objet de la dépense génère un risque qui ne peut être réduit que par la perception d'autres éléments matériels relatifs à la production du service : l'entreprise de service c'est à dire le support physique (bâtiment, décor, équipements...) et le personnel en contact avec le public.

Analysons la prestation des personnels employés dans les agences :

Premièrement Il ya un manque de personnel ce qui ne permet pas de réduire le temps d’attente des clients.

Et deuxièment La majorité des agences se caractérisent par un personnel âgé qui lui manque normalement le dynamisme et qui trouve de la difficulté à suivre l’évolution d’une banque caractérisé par son perpétuel changement.

En ce qui concerne le matériel informatique, au sein des agences, il est devenu obsolète. Et ne suit pas la stratégie de développement du groupe et ne participe pas à la réponse aux besoins des clients dans les plus brefs délais possibles.

Pour tout ce qui est bâtiment et décor, il n’ ya pas une certaine nouveauté et confort.


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Conclusion

Dans le marketing bancaire, comme dans le marketing traditionnel toutes les variables sont interdépendantes. Donc une seule variable qui présente un problème pourra influencer toutes les autres variables. Toutes les politiques marketing soit celle du produit ou du prix ou de la communication visent à pousser le client à franchir la porte de l’agence pour qu’il soit servi et par la suite le fidéliser. L’efficacité et le sourire du personnel de contact. Celui-ci joue un rôle d’interface essentiel :

* entre l’organisation et le client : médiateur défenseur à la fois des intérêts du client et de l’image de son entreprise (ex. : en faisant comprendre la nature des tâches de back office ignorées par le client) ;

* entre le personnel de contact et le client : gestion des conflits, enjeu de l’image de l’entreprise incarnée dans le personnel de contact.

La principale tache sur laquelle la banque populaire doit jouer est l’amélioration des prestations de ses personnels et d’introduire un nouveau sang plus dynamique et pouvant accompagner la banque dans sa vision et sa stratégie. Et aussi d’augmenter le nombre du personnel de ses agences pour réduire le temps d’attente.

Il faut aussi soigner plus le décor pour qu’il soit plus innovant et créatif pour que le client sente que sa banque prend soin de son confort et ses besoins et veille à ce qu’il soit satisfait dans les meilleures conditions possibles.


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Bibliographie et webographie

1- Alain Jolibert et Pierre-Louis Dubois, Le marketing : Fondements et pratiques, édition Economica, 1998

2- Badoc, Lavayssière et Copin, Marketing de la banque et de l'assurance, édition d'Organisation, 1998

3- Bernard Laget, Les nouveaux outils financiers, édition Top, 1990

4- Claude Demeur, Marketing, édition Serey, 1999

5- Collectif, Dictionnaire du marketing, édition Hatier, Paris, 1998

6- Collectif, L'art du marketing, édition Financial Times Limited et Village mondial, Paris, 1999

7- Eric Vernette, L'essentiel du marketing, édition d'Organisation, 2002

8- El Khoutabi Adil, La pratique du marketing dans les banques marocaines, Mémoire de fin d'étude, 2004

9- Lendrevie, Lévy et Lindon, Mercator, 7ème édition, édition Dalloz, Paris, 2003

10- Marie-Hélène Westphalen, Communicator, édition Dunod, Paris, 1998

11- Monique Zollinger et Eric Lamarque, Marketing et stratégie de la banque, édition Dunod, Paris 1999

12- Philipe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, édition Publication, 2000

13- Serge Coussergues, Gestion de la banque, édition Dunod, Paris, 1999

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