marketing-management wintersemester 2007-2008€¦ · prof. dr. hendrik schröder, universität...

Prof. Dr. Hendrik Schröder, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen MM GP 1 - 1

Marketing-Management – Wintersemester 2007-2008

1 Die Perspektiven des Marketing-Managements

Literaturhinweise zu Gliederungspunkt 1

Homburg/Krohmer, Marketing-Management, 2006 1-16

Kotler/Keller/Bliemel, Marketing-Management, 2007 3-39

Meffert, Marketing-Management, 1994 3-37

Meffert, Marketing, 2000 3-18: Marketing als

marktorientierte

Unternehmensführung

19-27: Ansätze der Marketing-

Theorie


1.1 Marketing, Management und Marketing-Management

Was ist Marketing ?

Marketing

Marketing – Was kann das sein ?

strategisches

taktisches

kooperatives

offensives

globales

u.v.a.m.

Planung

Entscheidung

Kontrolle

Organisation

Controlling

Strategien

Instrumente

Politik

Führerschaft

Forschung

u.v.a.m.

Erlebnis

Relationship

Permission

Guerilla

u.v.a.m.

ist ein leidensfähiger,

wehrloser Begriff

Marketing – Was kann das sein ?

2007-08-11


Helfen diese Schlagworte weiter?

Strategie-Innovation

Kernkompetenzen

eBusiness

Lernende Organisation

Vergessende Organisation

Quelle: Fragebogen Zukunftsmanagement, Trends und Entwicklungen im Marketing und Management,

Institut Absatzwirtschaft, Wirtschaftsuniversität Wien, März 2001

Unternehmensinterne EntwicklungenUnternehmensinterne Entwicklungen

Flexibilität und Geschwindigkeit

Zukunftsgestaltung

Schaffung neuer Märkte

Marken-Management

Relationship Marketing

Customer Insight

Permission-Marketing



KundenbeziehungenKundenbeziehungen

Erlebnis-Marketing

Kundenloyalität

Kunden-Profitabilität

Individualisierung

Branchenstruktur

Hyperwettbewerb

Wettbewerb zwischen

strategischen Allianzen

Unternehmensnetzwerke

Erhöhte Transparenz



WettbewerbsumfeldWettbewerbsumfeld

Unternehmensfusionen

BenchmarkingNeue

Wettbewerber


Ist Marketing ...

■ ein absatzsteigerndes Hilfsinstrument ?

■ der Aufgabenbereich einer besonderen Funktionsabteilung ?

■ hauptsächlich Werbung ?

■ etwas Verkaufsförderung? Und

■ ein wenig Trademarketing?

(Zu der Ergebnissen der empirischen Untersuchungen vgl. Köhler/

Habann/Hahne 1999, S. 48 f.)

Definition Marketing

Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen

Märkte ausgerichteten Unternehmungsaktivitäten. (Meffert 1982)

Ansatzpunkt für den Absatzmarkt: Bedürfnis Bedarf Nachfrage

1. systematische Beeinflussung des Marktes zugunsten der Unternehmung

2. Führung der Unternehmung vom Markt her

Unternehmung AbsatzmarktBeschaffungs-

markt

22

11


Marktorientierungbei der Führung des gesamten Unternehmens

Marktorientierungbei der Führung des gesamten Unternehmens

Gewinnung umfeldbezogener Informationen,

insbesondere über Kunden und Konkurrenten

unternehmensinterne Verbreitung

dieser Marktinformationen

informationsgestützte interfunktionale

Koordination aller Mitarbeiter und Maßnahmen

Schaffung von Kundennutzen

Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

Bild: Merkmale der Marktorientierung (Quelle: Köhler 2000, S. 257)


Becker (2002, S. 1): „Marketing als die bewusste Führung des ganzen Unternehmens

vom Absatzmarkt her ist nichts anderes als die rationale Antwort auf grundlegende

Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen.“

Bruhn (1999, S. 14): „Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkreti-

siert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher

interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der

Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten

Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu

erreichen.“

Fritz/v.d.Oelsnitz (2001, S. 22): Marketing ist „das Management von Austausch-

prozessen und –beziehungen mit unternehmensinternen und –externen Partnern,

insbesondere mit Partnern auf Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie im

Bereich der allgemeinen Öffentlichkeit.“

Homburg/Krohmer (2003): „a) In unternehmensexterner Hinsicht umfaßt Marketing

die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters

gegenüber Nachfragern oder potentiellen Nachfragern seiner Produkte. ... b)

Marketing bedeutet in unternehmensinterner Hinsicht die Schaffung der Voraus-

setzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführung dieser

marktbezogenen Aktivitäten. Dies schließt insbesondere die Führung des gesam-

ten Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung ein. c) Sowohl die

externern als auch die internen Ansatzpunkte des Marketing zielen auf eine im

Sinne der Unternehmensziele optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ab.“

Kotler/Bliemel (2001, S. 24): „Marketing ist ein Prozeß im Wirtschafts- und Sozial-

gefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche

befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten

und miteinander austauschen.“

Meffert (2000, S. 8, 9): „Marketing ist die bewußt marktorientierte Führung des

gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der

Unternehmung. ... Die marktorientierte Unternehmensführung umfaßt ... einen ...

unternehmensinternen als auch einen ... unternehmensexternen Prozeß.“


Was ist Management ?

Gestaltung und Lenkung des Unternehmens in seiner Umwelt (globale

Umwelt, Aufgabenumwelt, interne Umwelt), mit dem Ziel die

Lebensfähigkeit zu sichern.

Marketing-Management

Köhler (1993): Marketing-Management = Marketing-Konzeption

■ Marketing-Planung

■ Marketing-Organisation

■ Marketing-Kontrolle

■ Informationskoordination durch Marketing-Controlling

■ Mitarbeiterführung

Homburg/Krohmer (2006, S. 12 f.): Perspektiven des Marketing

■ Theorie

■ Information

■ Strategien

■ Instrumente

■ Institutionen

■ Implementierung

■ Führung


Zulieferer Hersteller Einzelhandel Konsument

3 Interne

Umwelt

3 Interne

Umwelt

2 Aufgabenumwelt2 Aufgabenumwelt

Warenströme

Geldströme

Informationsströme

Technik Rechtsordnung

GesellschaftPolitik

Natu

r

Ku

ltur

1 Globale Umwelt1 Globale Umwelt


1.2 Strategisches und operatives Marketing-Management

(1) Strategisches und operatives Marketing-Management - eine Abgrenzung

(Auszug aus Ahlert 1998)

Abgrenzungskriterium für strategisches und operatives Management sind die Erfolgs-

potentiale.

Erfolgspotentiale sind die in einer bestimmten Unternehmung tatsächlich vorhan-

denen Voraussetzungen, die es dieser Unternehmung erlauben, langfristig

überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Es handelt sich um die spezifische

Kompetenz, das unverwechselbare Unternehmungsprofil, die Unique Selling

Proposition, den komparativen Wettbewerbsvorteil oder wie immer diese Potentiale in

der Literatur und Praxis bezeichnet werden.

Strategisches Management ist

die Schaffung neuer Erfolgspotentiale und/oder

der Ausbau vorhandener Erfolgspotentiale

zur Zukunftssicherung der Unternehmung.

Operatives Marketing-Management geht von den vorhandenen Erfolgspotentialen

aus und versucht, daraus den bestmöglichen wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.

Entsprechend richtet sich das Marketing-Management auf die Erfolgspotentiale im

Bereich des Marketing.

(2) Zum Grundverständnis strategischen Planens und Handelns

Die strategische Unternehmungsführung hat in ihrer relativ kurzen Geschichte in

Literatur und Praxis eine Vielzahl von Mißverständnissen erfahren. "Seitdem strate-

gische Planung zum Modethema geworden ist, wächst leider auch die Gefahr eines

oberflächlichen und unfachmännischen Umganges mit den neuen Lehren. Wie groß

das Wissensdefizit ist, zeigt beispielsweise eine Umfrage ... unter größeren

deutschen Unternehmen: Eine überwältigende Mehrheit verneint die Aussage,

strategische Entscheidungen könnten auch von Geschäfts-Bereichsleitungen

getroffen werden." (Link 1985, S. 248).

Um dem Leser ein Grundverständnis strategischen Denkens zu vermitteln, erscheint

es zweckmäßig, an diesen weit verbreiteten Mißverständnissen anzuknüpfen und die


Wesensmerkmale des strategischen Managements herauszuarbeiten (vgl. zu dieser

Vorgehensweise Link 1985, S. 248 ff.).

(3) Das Wesen der strategischen Planung

Mißverständnis Nr. 1:

Das Wesen der strategischen Planung liege in der Langfristigkeit.

Diese weit verbreitete Ansicht läuft darauf hinaus, daß operative Planung kurzfristig

sei und durch Ausdehnung des Planungshorizontes zur strategischen Planung

würde.

Tatsächlich ist die Unterscheidung zwischen lang-, mittel- und kurzfristiger Planung

so sinnvoll und aussagefähig wie die Einteilung der Säugetiere in lange, mittellange

und kurze Tiere (vgl. Gälweiler 1974; Link 1985, S. 248).

Wie eingangs schon ausgeführt, unterscheidet sich strategische von operativer

Planung dadurch, daß neue Erfolgspotentiale zur Zukunftssicherung der

Unternehmung geschaffen und ausgebaut werden sollen, anstatt nur aus den

vorhandenen Erfolgspotentialen den bestmöglichen wirtschaftlichen Nutzen zu

ziehen. In der Unternehmungspraxis kommt es auf eine sinnvolle Kombination dieser

beiden Ansätze im Rahmen des evolutionären Managements an: Die

Perfektionierung des vorhandenen Geschäftes setzt überhaupt erst die Ressourcen

frei, um den Vorstoß in neue, risikobehaftete Gefilde wagen zu können. Dabei kann

die bestmögliche Ausschöpfung der vorhandenen Potentiale durch operatives

Management durchaus auch langfristig angelegt sein, während der strategische

Vorstoß in neue Marktfelder in relativ kurzer Zeit erfolgen kann. Die dadurch neu

geschaffenen Erfolgspotentiale sind dann wiederum bestmöglich zu nutzen, d.h. die

strategischen Grobpläne sind in operative (und dispositive) Detailpläne umzusetzen.

Im Planungszeitpunkt befindet sich die Unternehmung in einer bestimmten

Ausgangssituation ('Standort'; vorhandene Erfolgspotentiale). Strategisches Denken

bedeutet, nach neuen Betätigungsfeldern zu suchen, für die bestimmte Wünsche und

Anforderungen formuliert werden ('Wunschort'; strategische Zielkonzeption). Nur in

Ausnahmefällen verfügt die Unternehmung bereits im Planungszeitpunkt über


hinreichend präzise Vorstellungen über die anzustrebende Situation und den

optimalen Weg dorthin.

Wird die Abfolge geplanter Einzelmaßnahmen, die durchgeführt werden müssen, um

unter Einwirkung der externen und internen Einflußgrößen vom Standort zum

Wunschort zu gelangen, also die 'Route', als Strategie bezeichnet, so können nun

drei verschiedene Ansätze der Strategieplanung unterschieden werden:

Als synoptische Planung wird der Versuch bezeichnet, die komplette Route defi-

nitiv vorauszubestimmen. Dies ist nur bei einem sehr weitreichenden Informations-

stand über den 'Wunschort' und die Wirkungsweise der externen und internen

Einflußgrößen möglich, über den gerade im Bereich strategischen Managements

in der Regel niemand verfügt.

Das andere Extrem besteht darin, sich auf die Wahl des ersten Schrittes zu be-

schränken, d.h. auf langfristige Planung bewußt zu verzichten. In dieser Politik des

'muddling through' (inkrementalistische Planung) ist u.E. keine

ernstzunehmende Alternative zu sehen.

Der geeignete 'Kompromiß' kann in dem Ansatz des evolutionären

Managements gesehen werden. Danach wird die Schrittfolge, so weit es der

Informationsstand zuläßt, vorausgeplant und dabei bereits eine lernorientierte

Anpassung vorgesehen. Im übrigen besteht die Aufgabe der Geschäftsführung

darin, die internen Voraussetzungen einer planmäßigen Evolution zu schaffen.

Das bedeutet, die Unternehmung mit Fähigkeiten auszustatten, die diese in die

Lage versetzen, auf dem Weg vom Standort zum Wunschort die zielführende

Strategie evolutorisch fortzuentwickeln und an den ebenfalls evolvierenden

Kontext (dynamische, ex ante nicht vorhersehbare Entwicklung der externen und

internen Einflußgrößen) anzupassen. Dabei bleibt es häufig nicht aus, von Zeit zu

Zeit auch die strategische Zielkonzeption gemäß den neuen Informationen zu

revidieren. Das heißt, auch der 'Wunschort' ist keine feststehende, sondern eine

sich dynamisch fortentwickelnde Kategorie strategischen Managements.

Zusammenfassend bildet strategisches Planen keine Alternative zum operativen Pla-

nen, sondern beide sind zu einem ganzheitlichen Management der strategischen

Erfolgspotentiale zu verknüpfen. In Zeiten der Instabilität des Kontextes kann die

Anpassungsfähigkeit als wichtigstes Erfolgspotential der Unternehmung angesehen

werden: "Evolution beruht immer darauf, auf Vorhandenem aufzubauen, Bewährtes


zu bewahren und vom jeweils erreichten Entwicklungsstand aus weitere Neuerungen

auszuprobieren" (Malik/Probst 1981, S. 125). Dieses integrative Managementkonzept

stellt hohe Anforderungen an die Führungskräfte:

Verzicht auf zentrale Problemlösung und Implementierung radikaler Lösungen

nach der Bombenwurfstrategie top to down und

Verzicht auf streng hierarchische Organisationsstrukturen mit detaillierten Anwei-

sungssystemen bei relativ geringen Handlungsspielräumen des Personals in den

unteren Organisationseinheiten.

Stattdessen ist eine dezentrale, partizipative Problembewältigung mit weiten

Spielräumen zur eigenverantwortlichen Entscheidungsfindung zu organisieren.

Die Problemlösung sollte nicht von außen aufgezwungen werden, sondern unter

aktiver Beteiligung des betroffenen Personals 'von innen heraus' wachsen.

Die Partizipation ist nicht nur deswegen nützlich, weil die Mitarbeiter vor Ort über

intime Sachkenntnisse verfügen, die sie in den kreativen Prozeß der strategischen

Planung einbringen können. Vor allem kommt es darauf an, daß sich die Mitarbeiter

mit dem gefundenen Konzept der gewählten Strategie persönlich identifizieren

können.

Diesen Ansprüchen kommt der evolutionäre Managementansatz entgegen. Er geht

von der Einsicht aus, daß im Bereich komplexer sozialer Systeme (hier:

Unternehmungen) niemand die jeweils optimale Lösung ('Wunschort' und 'Route')

kennen kann. Vielmehr kommt es darauf an, geeignete Rahmenbedingungen zu

gestalten, damit das System aufgrund der ihm innewohnenden

Selbstorganisationsdynamik permanent in Richtung der unbekannten und sich

ständig wandelnden Optimallösung evolvieren kann.

Manager fungieren dabei nicht als 'Macher' oder Kommandeure, sondern als Kataly-

satoren und Kultivateure eines selbstorganisierenden Systems in einem evolvieren-

den Kontext.

(4) Maßgrößen und Kriterien des strategischen Managements

Mißverständnis Nr. 2:

Auch bei der strategischen Planung stünden Aufwand und Ertrag im Mittelpunkt.

Aufwand/Ertrag/Deckungsbeitrag/Return on Investment sind quantitative, statische


Maßgrößen. Zur Beurteilung und Steuerung des operativen Verhaltens

(Ausschöpfung vorhandener Erfolgspotentiale) sind sie hinlänglich geeignet.

Warum sind diese Kennziffern nicht für strategische Entscheidungen geeignet?

Erstens werden bei der Umrechnung des Totalerfolges einer Unternehmung in

Periodenerfolge auch im 'modernen' internen Rechnungswesen, erst recht im

konventionellen Rechnungswesen regelmäßig Fehler gemacht.

Dies sei an einer Glosse verdeutlicht, der wir den Titel "Heiligenerzählung" geben

wollen:

In die Filiale eines Warenhauskonzerns wird ein junger Filialleiter entsandt mit dem

Auftrag, 'den Laden auf Vordermann' zu bringen. Die Konzernleitung ist mit der

Entwicklung des Filialdeckungsbeitrages unzufrieden. Der Neue schafft es innerhalb

von nur zwei Jahren, den Deckungsbeitrag hochzupushen, indem er den gesamten

Aufwand für Einkaufsstättenprofilierung (sprich Imagewerbung, Gebäudeerhaltung

etc.) rigoros zusammenstreicht, das Bedienungspersonal radikal ausdünnt, unter

Verzicht auf Vollständigkeit der Sortimente die Schnelldreher mit

Sonderpreisaktionen forciert und die defizitäre Lebensmittelabteilung nach dem

Store-in-the-Store Prinzip an eine Discountkette vermietet. Aufgrund der höchst

beachtlichen Sanierungserfolge wird dieser Filialleiter in die zentrale Verkaufsleitung

berufen, der Return on Investment in dem sanierten Haus geht in der Folgezeit

drastisch zurück, und unser Manager genießt fortan eine Legende:

"Die Filiale hatte Schieflage, bevor ER kam, sie blühte auf unter IHM, und sie ging

nieder, nachdem ER sie verließ".

Die Verwendung der falschen Maßgrößen für die Beurteilung des Unternehmungs-

erfolges und insbesondere die fehlerhafte Periodenabgrenzung kommen im Bereich

des Marketing besonders bei Investitionen in das Image, sogenannten

Marktinvestitionen, darüber hinaus aber auch bei Investitionen in die

Humanressourcen vor. Gerade in diesen Bereichen liegen die Erfolgspotentiale, auf

die das strategische Augenmerk besonders gerichtet sein sollte.

Zweitens läßt sich der Erfolg strategischer Entscheidungen nicht in eindimensio-

nalen, quantitativen Größen ausdrücken. Die strategische Zielkonzeption

umschließt eine mehrdimensionale Beschreibung des 'Wunschortes' insbesondere

auch mit qualitativen Maßgrößen wie z.B.


Firmenimage,

Marktadäquanz der Leistungen,

Technologische Überlegenheit,

Kreativität, Flexibilität,

Verfügung über rechtliche Schutzpositionen (Vertragssysteme, Patente, Marken

etc.),

Know-how, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter

etc.

Drittens ist darauf hinzuweisen, daß der operative Bereich der Bereich harter wirt-

schaftlicher Fakten, der robusten Maßnahmen und der hohen Prognosesicherheit

darstellt. Demgegenüber spielen sich strategische Entscheidungen im Bereich hoher

struktureller und substantieller Ungewißheit ab: Die Prognosen beruhen auf

'schwachen Signalen'. Wird von dem aus der operativen Denkweise gespeisten

'synoptischen Planungswahn' Abstand genommen, muß man sich stets darüber im

klaren sein, daß niemand die optimale Route im Vorhinein kennt, und damit weiß

auch niemand, ob man sich auf dem 'Holzweg' befindet:

Die Unternehmung ist mit den Potentialen auszustatten, um sich 'evolutorisch' den

Weg zum Wunschort durch alle vorausgesehenen und unerwartet eintreffenden

Widerstände und Widrigkeiten zu bahnen. Dies setzt außer den erwähnten

Fähigkeiten auch die Bereitschaft (Willigkeit) zum Aufbruch in unbekannte Felder

voraus.

Zusammenfassend ist darauf hinzuweisen, daß nicht Aufwand und Ertrag, sondern

mehrdimensionale, qualitative Zielgrößen Maßstäbe der strategischen Planung sind.

(5) Zur Frage des Marktbezuges strategischen Managements

Wesentliches Kennzeichen der Marketingkonzeption ist die Formel: Führung der

gesamten Unternehmung vom Markt her. Es liegt nun nahe, diese Orientierung auf

die strategische Planung zu übertragen. Dies wäre aber verfehlt:


Die Märkte sind nicht Ausgangspunkt, sondern Zwischenergebnis der strategischen

Planung. Sind die Märkte erst einmal definiert, so ist ein wesentlicher Teil der

strategischen Arbeit bereits getan.

"Im Rahmen der Strategischen Planung wird nämlich darüber entschieden, welche

Märkte überhaupt als relevant/interessant für das Unternehmen angesehen werden

können und wie sie von anderen Märkten abgegrenzt oder auch mit anderen Märkten

zu einem Gesamtmarkt verschmolzen werden sollen... Man nennt die solchermaßen

abgegrenzten, eigenständigen Märkte üblicherweise 'Strategische

Geschäftseinheiten'. Ausgewählt und bearbeitet werden nur jene 'Strategischen

Geschäftseinheiten', bei denen Chancen und Risiken in Verbindung mit den eigenen

Stärken und Schwächen Aussicht auf eine gute Wettbewerbssituation bieten" (Link

1985, S. 250).

(6) Der Stellenwert der Portfolio-Methode

Diese Aussage ist offensichtlich verfehlt: Die Portfolio-Methode ist wohl der bekann-

teste und von Dozenten und Beratern am besten "verkäufliche" Teil der strategischen

Planung, aber sie ist ein Splitter im Gesamtkomplex der Problemstellungen: Die Port-

folio-Methode ist nur eine unter zahlreichen Methoden, die im Bereich der strate-

gischen Planung angewendet werden.

Außerdem ist auf den folgenden Sachverhalt hinzuweisen:

Die großen Probleme des strategischen Managements treten nicht im Zusammen-

hang mit der Anwendung der Portfolio-Methode auf, sondern bestehen darin, für die

einzelnen Märkte bzw. strategischen Geschäftseinheiten konkrete Produktangebote

zu konzipieren, die sich unter den bestehenden Wettbewerbsverhältnissen am Markt

durchsetzen. Von herausgehobener Bedeutung sind an dieser Stelle

Marktkenntnisse, Produktkenntnisse, Kreativität und Risikobereitschaft: "Hier liegt in

der Praxis die stärkste geistige und unternehmerische Herausforderung innerhalb der

strategischen Planung. Wie sie zu bewältigen ist, ist weitaus schwieriger zu lehren

und zu lernen als der Umgang mit den vielfältigen Portfolio-Varianten" (Link 1985, S.

250).


(7) Die Funktionen von Planungsstäben

Strategische Planung sei primär eine Angelegenheit entsprechender Stabsstellen

Strategische Planung ist Bestandteil eines umfassenden Aufgabenkomplexes,

nämlich des strategischen Managements. Strategisches Management umschließt,

wie gezeigt wurde, die Phasen der

strategischen Willensbildung,

strategischen Willensdurchsetzung und der

strategischen Kontrolle.

Es zeigt sich, daß das strategische Management eine ureigene Aufgabe der Linien-

instanzen ist und Stäbe hier allenfalls unterstützend tätig werden können.

Daß es gerade bei schwierigen Aufgaben selbstverständliche Pflicht ist, daß ein

'Kapitän' die Schiffsführung und ein 'Chirurg' das Skalpell nicht an Gehilfen übergibt,

steht außer Frage.

Strategische Planung gehört zum harten Kern jener Führungsaufgaben, die von den

Linienmanagern jeweils höchstpersönlich und mit größtem Engagement wahr-

zunehmen sind.

Stabsstellen leisten wichtige Vorarbeiten, bringen Methodenkenntnisse ein, können

dafür sorgen, daß nach einer bestimmten Technologie geplant und daß die Teilpläne

aufeinander abgestimmt werden (Koordinationsfunktion). Weder Stabsstellen noch

neuerdings Controllingorganisationen sind berufen, die strategische Planung zu

übernehmen. Ebensowenig kann dies an externe Berater übertragen werden.

(8) Zur Frage der Partizipation an der strategischen Planung

Ob die strategische Planung den obersten Führungskräften vorzubehalten ist oder ob

mittlere und untere Führungskräfte an der Planungsarbeit zu beteiligen sind, ist eine

weithin umstrittene Frage. Für die Beschränkung der strategischen Planung auf die

oberste Führungsebene werden unter anderem folgende Argumente ins Feld geführt:


'Frontoffiziere' dürfen nicht mit strategischen Zweifeln belastet werden, wenn sie

ihre Tagesarbeit erfolgreich erfüllen sollen.

Aufgrund der Betroffenheit der mittleren und unteren Führungskräfte durch

strategische Entscheidungen können diese nicht in den strategischen Entschei-

dungsprozeß einbezogen werden.

Wegen der Geheimhaltungsproblematik ist der Kreis der Beteiligten möglichst

klein zu halten.

Je mehr Führungskräfte an der strategischen Planung beteiligt werden, desto

größer ist der Zeitaufwand und desto weniger Zeit verbleibt für das wichtige

operative Geschäft.

Als Gegenargumente sind zu nennen:

Die Beteiligung der mittleren und unteren Führungskräfte an den strategischen

Entscheidungen ist eine conditio sine qua non für die Lösung der anschließen-

den Umsetzungsprobleme.

Auf die intimen Sachkenntnisse und den Einfallsreichtum der Basis kann bei

strategischen Entscheidungen nicht verzichtet werden.

Wenn man sich in Abkehr vom synoptischen Planungswahn dem Gedankengut

des evolutorischen Managements verschrieben hat, ist die Beteiligung aller

Führungskräfte an strategischen Entscheidungen eine unumstößliche Selbstver-

ständlichkeit.

Es ist gerade das Wesen des 'Konzepts der strategischen Geschäftseinheiten',

daß mittlere und untere Führungskräfte als Verantwortliche für diese strategischen

Geschäftseinheiten an dem Prozeß des strategischen Managements beteiligt sind.

Dem Einwand Betroffenheit und Geheimhaltung kann entgegengehalten werden,

daß natürlich in höchst sensiblen Bereichen Ausnahmen von dem allgemeinen

Partizipationsgebot zulässig sind.


(9) Zur Frage des Timing strategischer Planung

Die strategische Planung ist Bestandteil des strategischen Managements, das durch

einen 'kumulativen Zirkel' über die Zeitachse abgebildet werden kann.

Wie die zweckmäßige Zeitstruktur (Timing) beschaffen ist, hängt von der Dynamik

der Umwelt/der Märkte ab.

Im Handel sind im allgemeinen kleinere Intervalle notwendig als in der Industrie, und

im stationären Einzelhandel kleinere als im Großhandel. Nur in Ausnahmefällen ist es

denkbar, daß eine strategische Planung jährlich einmal sinnvoll sein kann. Vielmehr

ist dieser Planungsrhythmus eher ein Indiz für den mangelnden Willen, den

verabschiedeten Plan überhaupt durchzusetzen. Der Nutzen einer guten

strategischen Planung besteht gerade darin, einen Weg zur Schaffung ausreichender

Erfolgspotentiale zu weisen, dessen Ziel und Richtung eben nicht jedes Jahr mit

hohen Kosten und großen Reibungsverlusten neu gesucht und ausgehandelt werden

müssen. Im übrigen widerspricht es dem Grundgedanken des evolutionären

Managements, dem strategischen Denken eine starre Zeitstruktur zu verordnen.


1.3 Die Prozessphasen des Marketing-Managements

SituationsanalyseSituationsanalyse

EntwicklungsprognoseEntwicklungsprognose

ZielplanungZielplanung

MaßnahmenplanungMaßnahmenplanung

WirkungsprognoseWirkungsprognose

EntscheidungEntscheidung

DurchführungDurchführung

KontrolleKontrolle

Prozeß

des

Marketing-Management

ZielplanungZielplanung

Bestimmung der

ZielgruppenBestimmung der

Zielgruppen

Bestimmung der

ZielinhalteBestimmung der

Zielinhalte

Bestimmung der

ZielausmaßeBestimmung der

Zielausmaße

Bestimmung des

ZeithorizontsBestimmung des

Zeithorizonts

Bestimmung der

RessourcenBestimmung der

Ressourcen


Die einzelnen Phasen können plakativ mit Fragen skizziert werden.

■ Situationsanalyse: Wo steht die Unternehmung, gemessen an bestimmten

Erfolgsgrößen?

■ Entwicklungsprognose: Wohin geht die Entwicklung der Unternehmung, wenn

keine neuen Maßnahmen geplant und umgesetzt werden?

■ Zielplanung: Welchen Erfolg strebt die Unternehmung an?

■ Maßnahmenplanung: Welche Strategien und Instrumente stehen zur Verfügung?

■ Wirkungsprognose: Inwieweit tragen verschiedene Strategien und Instrumente

dazu bei, die gesetzten Ziele zu erreichen?

■ Entscheidung: Welche Strategie wird mit welchen Maßnahmen umgesetzt?

■ Durchsetzung: Was muß getan werden, damit der Marketingplan von allen

Beteiligten akzeptiert und realisiert wird?

■ Kontrolle: Sind die gesetzten Ziele erreicht worden?

Jede Phase des Marketing-Management-Prozesses ist ein komplexer Vorgang.

Beispiel: Bei der Zielplanung sind die von dem Entscheider gewünschten zukünftigen

Zustände nach mehreren Dimensionen zu operationalisieren, dabei sind konfliktäre

und komplementäre Zielbeziehungen zu identifizieren und entsprechend zu

behandeln (vgl. Meffert 1994, S. 102 ff.). Des weiteren können zwischen den

einzelnen Phasen „Schleifen“ auftreten. Zeigt nämlich die Wirkungsprognose, daß

sich die Ziele nicht mit den geplanten Maßnahmen erreichen lassen, sind die Ziele

anzupassen oder neue Maßnahmen zu entwickeln.

(Quelle: Schröder, H., Handelsmarketing, München 2002, S. 34 f.)

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