Medindo Valor pela Ótica do Cliente

Douglas M. Lambert, Ph.D.

Raymond E. Mason Chair in Transportation and Logistics

The Ohio State University

and

Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics

University of North Florida

Produto

Preço

Objetivo do Marketing:

Objetivo da Logística:

Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo.

Promoção

LocalNíveis de Serviço

ao Cliente

Custos de Manter Estoques

Custos de Transporte

Custos de Armazenagem

Custos deProcessamento

e Informações de Pedidos

Custos do Lotede Produção

Lo

gís

tica

Mar

keti

ng

TROCAS COMPENSATÓRIAS DE CUSTOSEM MARKETING E LOGÍSTICA

Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte+ Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção + Custos de Manter Estoques.

SERVIÇO AO CLIENTE

Customer service is the output of

the logistics system and determining

the customer service strategy is the

starting point in logistics system

design.

Satisfação do Clientex

Valor do Cliente

Para se atingir o pleno benefício de

níveis melhorados de satisfação ao

cliente, é importante identificar a

proposição de valor para o cliente.

AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR

Satisfação do Cliente

Análise de Razão (CVA)

Análise de Custo Total

Análise de Lucratividade (inclui considerações de faturamento)

Modelo Estratégico de Lucro

Valor de Parceria

© Douglas M. Lambert

OS ATRIBUTOS MAIS IMPORTANTES CONSIDERADOS AO SE SELECIONAR E AVALIAR FORNECEDORES DE UM

PRODUTO DE CONSUMO NO VAREJO

Classifi-cação

ComponenteMix Mktg

Descrição ImportânciaMédia

Desvio.Padrão.

1 Promoção Qualidade da força de vendas: honestidade 6.6 1.02 Preço Competitividade do preço 6.5 0.83 Log/CS Exatidão no atendimento a pedidos 6.5 0.84 Preço Reação do revendedor à reduções de preço pela

concorrência6.4 1.0

5 Log/CS Condições de frete do fornecedor: pré-pago 6.4 1.36 Log/CS Duração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos

imediatos ou de emergência6.3 1.0

7 Log/CS Fornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções, devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição

6.3 1.4

8 Preço Notificação prévia adequada sobre alterações de preços. 6.3 1.09 Log/CS Alto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência 6.2 1.210 Log/CS Capacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos

com defeito6.2 1.2

11 Log/CS Capacidade de expedir pedidos de emergência 6.2 1.012 Log/CS Alto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção 6.2 1.413 Log/CS Alto índice de preenchimento de renovações normais de pedido 6.2 1.314 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de

pedido6.1 1.1

15 Produção Qualidade/durabilidade da embalagem 6.1 1.216 Log/CS Aderência do fornecedor a restrições específicas de embarque 6.1 1.217 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes

de promoções6.1 1.5

18 Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos representantes de vendas do fornecedor

6.1 1.2

IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DO FORNECEDOR 1

6.6 5.8 -0.86.5 5.3 -1.26.5 6.0 -0.56.4 5.1 -1.3

6.4 6.4 06.3 5.6 -0.7

6.3 5.9 -0.4

6.3 5.2 -1.16.2 5.8 -0.46.2 5.5 -0.7

6.2 5.4 -0.86.2 5.5 -0.76.2 5.6 -0.66.1 5.4 -0.7

6.1 5.7 -0.46.1 5.4 -0.7

6.1 5.4 -0.7

6.1 5.5 -0.6

1 Promoção Qualidade da força de vendas: honestidade2 Preço Competitividade do preço3 Log/CS Exatidão no atendimento a pedidos4 Preço Reação do revendedor à reduções de preço pela

concorrência5 Log/CS Condições de frete do fornecedor: pré-pago6 Log/CS Duração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos

imediatos ou de emergência7 Log/CS Fornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções,

devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição8 Preço Notificação prévia adequada sobre alterações de preços.9 Log/CS Alto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência10 Log/CS Capacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos

com defeito11 Log/CS Capacidade de expedir pedidos de emergência12 Log/CS Alto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção13 Log/CS Alto índice de preenchimento de renovações normais de pedido14 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de

pedido15 Produção Qualidade/durabilidade da embalagem16 Log/CS Aderência do fornecedor a restrições específicas de embarque17 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes

de promoções18 Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos

representantes de vendas do fornecedor

Classifi-cação

ComponenteMix Mktg

Descrição ImportânciaMédia

MeanPerf.

Gap

IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UM PRODUTO DE CONSUMO NO

VAREJODesempenho

Importância Fornec.1

Fornec. 2 Fornec. 3 Fornec. 4 Fornec. 5

Classificação Item Descrição Média

DesvioPadrão

Média

DesvPad Média

DesvPad. Média

DesvPad. Média

DesvPad. Média

DesvPad.

1 30d Qualidade da força de vendas: honestidade 6.6 1.0 5.8 1.3 6.1 1.4 5.9 1.5 5.4 1.8 5.6 1.72 19 Competitividade do preço 6.5 0.8 5.3 1.6 5.9 1.2 5.9 1.2 5.1 1.8 5.3 1.73 40 Exatidão no atendimento a pedidos 6.5 0.8 6.0 1.3 6.1 1.0 5.8 1.3 5.7 1.2 6.0 1.14 10 Reação do revendedor à reduções de preço

pela concorrência6.4 1.0 5.1 1.6 5.0 1.8 5.2 1.8 4.6 1.8 4.8 1.9

5 33 Condições de frete do fornecedor: pré-pago 6.3 1.3 6.4 0.9 6.5 0.8 6.8 0.4 6.5 1.0 6.2 1.36 6c Duração dos ciclos de pedido prometidos

para pedidos imediatos ou de emergência 6.3 1.9 5.6 1.4 5.8 1.4 5.7 1.2 5.6 1.3 5.6 1.5

7 4 Fornenecedor absorve custos de frete emanuseio de devoluções, devido a danosocorridos na expedição ou erros deexpedição

6.3 1.4 5.9 1.6 6.1 1.8 5.9 1.7 5.6 1.8 5.8 1.7

8 15 Notificação prévia adequada sobrealterações de preços 6.3 1.0 5.2 1.5 5.1 1.5 5.0 1.5 4.8 1.7 5.2 1.6

9 43c Alto índice de atendimento de pedidosimediatos ou de emergência

6.2 1.2 5.8 1.3 6.0 0.9 5.6 1.3 5.6 1.3 5.9 1.1

10 25b Capacidade do fornecedor em manuseardevolução de produtos com defeito 6.2 1.2 5.5 1.7 5.8 1.8 5.4 1.5 5.4 1.8 5.5 1.5

11 3 Capacidade de expedir pedidos deemergência

6.2 1.0 5.4 1.6 5.0 2.0 5.6 1.1 5.1 1.8 5.5 1.6

12 43b Alto índice de preenchimento de pedidosdecorrentes de promoçoes 6.2 1.4 5.5 1.5 5.8 1.0 5.6 1.2 5.3 1.4 5.8 1.1

13 43a Alto índice de preenchimento de renovaçõesnormais de pedido

6.2 1.3 5.6 1.4 5.7 1.0 5.7 1.2 5.5 1.1 5.8 1.1

14 6a Duração de ciclo de pedido prometidos emrenovações normais de pedido 6.1 1.1 5.4 1.5 5.7 1.6 5.8 1.0 5.3 1.2 5.5 1.4

15 2 Qualidade/durabilidade da embalagem 6.1 1.2 5.7 1.4 5.7 1.3 6.0 0.8 5.9 1.1 5.8 1.216 47 Aderência do fornecedor a restrições

específicas de embarque 6.1 1.2 5.4 1.5 5.5 1.6 5.3 1.5 5.3 1.5 5.5 1.5

17 6b Duração de ciclos de pedido prometidospara pedidos decorrentes de promoções

6.1 1.5 5.4 1.5 5.5 1.5 5.5 1.2 5.5 1.2 5.6 1.4

18 34 Resposta em tempo hábil para pedidos deassistência dos representantes de vendas dofornecedor

6.1 1.2 5.5 1. 5.9 1.3 5.8 1.1 5.4 1.6 5.6 1.5

IMPLEMENTAÇÃO DE UMA PESQUISA DE SERVIÇO AO CLIENTE: CHAVES PARA O SUCESSO

Amplo envolvimento da equipe de base suporta compras e qualidade

Coleta de dados requer tempo e esforço consideráveis

Análise cobrindo todo o mix de marketing minimizar suposições

Foco em brechas que ofereçam as maiores oportunidades

Brechas podem ser causadas por causas reais ou percebidas - respostas variam

Clientes atuais oferecem maiores oportunidade para mais negócios do que novos clientes

Converter implicações estratégicas em resultados operacionais facilita a implementação

Mudança requer tempo

Comprometimento do topo é essencial

O mercado é dinâmico e requer monitoramento contínuo

Clientes compram com base no valor

Valor se iguala a qualidade com relação ao preço

Qualidade inclui todos os atributos não valorizados

-- Produto -- Serviço ao Cliente

Qualidade, preço e valor são relativos

Valor

Price

Produto

Serviço ao Cliente

Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29.

COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE FORNECEDORES COMPETITIVOS

Qualidade

ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE

Fornece produtos e serviços a clientes que são de melhor valor que aqueles

que eles podem comprar das empresas competitivas em mercados similares

Satisfação do Cliente Fatia de Mercado

ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE

A Premissa de AVC (CVA)

Clientes Compram pelo Valor

Valor é uma Função da Percepção de Qualidade e Preço

Qualidade Inclui todos os Atributos Não-Valorizados

Valor é Relativo

A QUESTÃO DO VALOR

– Considerando os produtos e serviços que você comprou. Como você os teria classificado como valendo o que você pagou por eles?

CALCULANDO AVC

AVC =Valor Percebido da Oferta da Empresa

Valor Percebido das Ofertas Competitiva

RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA

ENTREGA DE MATERIAISPerformance

(1 pobre…5 excelente)Razão

Atributo das Questões EmpresaOutro MelhorFornecedor

Empresa/OutroMelhor Fornecedor

Entrega do Material Quando Você Desejava 3.35 3.32 1.01

Ter a Informação Necessária da DocumentaçãoDe Todos os Embarques 3.67 NA

Ter os Materiais Corretos Entregues em

Em Relação ao Que Você Pediu 4.00 3.76 1.05

Qualidade Geral da Entrega de Materiais 3.89 3.74 1.04

DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC

Categoria de Calibração Níveis de AVC% de Negócios Por Categoria

Classe Mundial > 110 15%

Acima da Paridade 103 - 110 25%

Paridade 98 - 102 20%

Abaixo da Paridade < 98 40%

SOURCE: PIMS Database

ANÁLISE DE CUSTOS TOTAISPreço de Compra

mais

© Douglas M. Lambert

• Custos de Transporte

• Ciclos de Inventário

• Condições de Venda

• Custos dos Pedidos

• Custos de Recebimento

• ________________

• ________________

SEGMENTO A

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS SALÁRIOS

ADVERTISINGCUSTOS DE INVENTÁRIO

MARGEM CONTROLÁVEL

ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS PARA BENS EMPREGADOS

MARGEM BRUTA

© Douglas M. Lambert

SEGMENTO B

SEGMENTO C

SEGMENTO D

TRANSPORTERECEBIMENTOPROCESSO DO PEDIDO__________________________

vENDAS

PLUS: DISCOUNTS AND ALLOWANCES MARKET DEVELOPMENT FUNDS

CO-OP ADVERTISING SLOTTING ALLOWANCES

NET MARGIN

__________________________

CHARGE FOR ACCOUNTS PAYABLE

IMPACTO DA LOGÍSTICA NO RETORNO SOBRE O VALOR LÍQUIDO (NET WORTH)

Vendas LiqAtivos Totais

MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO

X

$

$

$

$

$

$

%

Margem deLucro Líquido

Lucro liqVendas liq

Lucro Líquido

Vendas

_

Margem Bruta

Despesas Totais

Vendas

_Custos de

Bens vendidos

DespesasVariáveis

Aumento nas vendas devido a melhor serviço ao cliente

- Menos embarques LTL- Menos reclamações de fretes- Menores custos de frete

- Seguro- Taxas- Custos variáveis de armazenagem- Custos de risco de inventário

$

$

$

$

$

$

$

Vendas

Ativos Totais

+

Ativos Fixos

Ativos Atuais

Inventário

+Contas à

Receber

+Outros

Ativos Correntes

%

Retorno sobreValorl Líquido

Lucro LiqValor Liq

Ativos TotaisValor Liq

Lucro LiqAtivos Totais

=

=

Alavancagem Financeira

Retorno sobre Ativo

X

X

- Menos funcionários necessários- Custos reduzidos de armazenagem terceirizado

Custos reduzidos de SI

Custo reduzido de supervisão

Menor investimento em inventário

Reduzido devido a clientes pagantes mais pontuais (menos erros)

Administrativos e Gerais

Sistemas da Informação

Custos de Armazenagem

Custos de Inventário

Custos de Transporte

- Custo reduzido devido a instalações novas ou mais eficientes de manufatura

Logistics’ Impact

Custos de Quantidade de

Lote

- Custos reduzidos de adm, de pedido

- Menos mudanças de última hora na produção

Menos espaço de armazenagem

Maior investimento com instalações modernizadas de produção

- Custo reduzido de materiais comprados

Giro deAtivos

COMO A LOGÍSTICA AFETA O EVA

EVAWorkingCapital

Ativos Fixos

Custos de Transporte

Custos de Armazenagem

Custos de Quantidade de lote

Custos de sistemas de informações

Não custo de componentes financeiros do custo de

inventário

Equipamentos/Veículos

Contas à Receber

Terreno/Instalações (possuídas)

Inventário

Equipamento/Instalações (arrendadas)

Lucro Operacional Líquido após

Impostos

Receita Níveis de serviço ao cliente

Capital Charge

Despesas

Custo de Capital= x +

Source: Douglas M. Lambert and Renan Burduroglu, "Measuring and Selling the Value of Logistics," The International Journal of Logistics Management , Vol.11, No.1 (2000), p.12.

Evidência empírica indica que aumento de valor para os

acionistas não conflita com o interesse de longo prazo

de outros interessados. Empresas vencedoras parecem

criar valor relativamente alto para todos os

interessados: clientes, empregados, o governo (via

pagamento de impostos e taxas), e provedores de

capital. Existemainda razões adicionais - mais

conceituais por natureza, mas igualmente fortes -

adotar um sistema que enfatize o valor para os

acionistas.

Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

PORQUE VALORIZAR O VALOR?

Primeiro, valor é a melhor medida para performance

que conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos

interessados de uma corporação que maximizam

simultaneamente os interesses de todos na busca de

maximizar os próprios. E finalmente, empresa que não

são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para

seus competidores.

Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

PORQUE VALORIZAR O VALOR (continuação)?

VALOR É A MELHOR MEDIDA

Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única

medida que requer informação completa. Para compreender

criação de valor é necessário usar um ponto de vista de longo

prazo, gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração

de Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e compreender

como comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo

em uma base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas

decisões sem informações completas, e nenhuma outra medida

usa informações completas.

Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23.

Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucro

por ação ou retorno no capital são frequentemente usados de um modo

miópico - requerendo informação apenas sobre os próximos poucos

anos no máximo. Além disso, ganhos tendem a se focar principalmente

no gerenciamento da Demonstração de Resultados e colocam um peso

pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de caixa. Mesmo a

diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e o custo do

capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o curto prazo e

porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o negócio par

aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seu trabalho direito, os

resultados são refletidos no MVA. Outras medidas de performance, tais

como o crescimento de faturamento, retorno no capital e a diferença

entre o retorno no capital e o custo do capital são menos abrangentes

que a criação de valor e menos bem correlacionadas com o valor real

de mercado da empresas.

VALOR COMPARADO A OUTRAS MEDIDAS FINANCEIRAS

VENDENDO A VANTAGEM DE VALOR

Quem é o cliente?

Deve medir valor da perspectiva do cliente

Segmentação de mercado baseada em valor

Valor é um alvo móvel

Mudança de atribuições da equipe de vendas © Douglas M. Lambert

PRINCIPAIS MENSAGENS Determinar os requerimentos de serviço ao cliente é o

ponto de partida do desenvolvimento do sistema logístico

Os clientes podem ser segmentados com base em seus requerimentos de serviços

Pesquisas de clientes são uma ferramenta útil para determinar estratégias de serviços

Desempenho superior de serviço ao cliente deve ser documentado e vendido em termos financeiros oara ser plenamente explorado

O valor para o acionista é o método mais abrangente de determinar valor, mas também o que demanda mais tempo de implementação.