meer info over top employers 2011

TOP EMPLOY ERS BELGIE-BELGIQUE 2011

www.topemployers.be 1

INTEGRATIEDOCUMENT2011CRF.indd 1 21-01-2011 18:52:59

InhoudsopgaveVoorwoord Hay Group 4

Inleiding CRF Institute 6

Onderzoeksverantwoording 8

Certifiëring Grant Thornton 9

Auteurs en fotografen 10

Voorwoord Jobat 12

Voorwoord HRMagazine 13

Panel van experts 14

Accor 18

AGC Glass Europe 24

Avanade 30

AVEVE Groep 36

AXA 42

Barco 48

BASF Antwerpen 54

Bayer 60

Belgacom 66

BESIX Group 72

British American Tobacco 78

BTC 84

Capgemini 90

Groep Colruyt 96

CSC 102

D'Ieteren 108

Daikin Europe N.V. 114

DEME 120

Elia 126

Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen 132

Imec 138

ING 144

Japan Tobacco International 150

K.U.Leuven 156

Kluwer 162

KPMG 168

Makro Cash & Carry 174

ORMIT 180

PepsiCo 186

Randstad 192

Samsung Electronics 198

SAS 204

Sibelga 210

Smals 216

Sogeti 222

SPIE 228

Umicore 234

Unilin 240

USG People 246

Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) 252

UZ Brussel 258

UZ Gent 264

UZ Leuven 270

TOP EMPLOYERS BELGIE/BELGIQUE 20112

Inh

ou

dso

pg

av

e


INTEGRATIEDOCUMENT2011CRF.indd 2-3 21-01-2011 18:52:59

TOP EMPLOYERS BELGIE/BELGIQUE 20114 www.topemployers.be 5

vo

oR

Wo

oR

d h

aY

gR

ou

p

MaaR hoe doen ze dIt dan?

1. Eerst en vooral organiseren deze bedrijven op regelmatige basis “engagement surveys”. Bovendien

zijn ze ook meer gedreven om met de resultaten iets te doen.

2. Engagement wordt in deze organisaties niet beschouwd als een HR-verantwoordelijkheid, maar wel

degelijk als een belangrijke preoccupatie van line management

3. Het is cruciaal voor engagement dat iedereen begrijpt wat hij of zij bijdraagt aan het geheel. Het is

cruciaal om te weten of men aan een kathedraal meebouwt dan wel of men gewoon een hoop stenen van

links naar rechts aan het verschuiven is ….

4. Het is cruciaal dat initiatieven om het engagement te verhogen niet dienen om de resultaten van de

survey te verhogen. De impact van de verschillen in engagement moet vertaald worden in verschillen in

business performance.

5. Deze organisaties begrijpen ook dat alleen engagement niet voldoende is. Ook engaged personeel

kan gefrustreerd geraken als ze niet “enabled“ worden. Als hen met andere woorden de nodige mo-

gelijkheden niet geboden worden om efficiënt te zijn. Engagement is immers het commitment dat

medewerkers voelen ten opzichte van hun organisatie (hun bereidheid om het bedrijf aan te prijzen bij

vrienden bijvoorbeeld). Hun trots en hun gretigheid om “de extra mile’ te doen. Maar zij moeten ook de

juiste tools en systemen hebben om hun job te doen én de vrijheid om te focussen op hun verantwoor-

delijkheden zonder teveel bureaucratische hindernissen.

6. Het mag duidelijk zijn dat het vertalen van engagement naar performance een kritische hefboom is

voor de WMAC’s om succesvol te zijn. Ook lokale bedrijven hebben die weg gevonden en kiezen zeer

duidelijk voor bv. het Top Employers statuut om hun beleid rond engagement te kunnen stofferen. Zij

zullen dan ook normaliter beloond worden met loyale en geëngageerde medewerkers die een sustaina-

ble company performance mee gestalte kunnen geven.

gie Kauwenberghs

General Manager Hay Group Belgium

de CRIsIs vooRBIJ

Vele bedrijven komen stilaan los van de directe gevolgen van

de financiële crisis. Maar wel met een ingeslepen focus op

kostenbewustzijn en performantie. Het daagt ook stilaan dat

er geen terugkeer naar business as usual zal zijn.

De nieuwe mantra is “doing more with less“. En terwijl ik dit

schrijf hebben we nog steeds (200+ dagen) geen nieuwe re-

gering, dus extra besparingen komen er nog aan en daar zul-

len de bedrijven hoe dan ook verder last van ondervinden,

welke politico-economische theorie je ook aanhangt. Vele

ondernemers gruwen van de manier waarop de staat ‘ge-

herstructureerd’ wordt. Ideologie en rancune lijken grotere

drijfveren dan durf, leiderschap en innoverend denken. Dat

belooft absoluut niets goeds weten ze, of we nu meer of min-

der staatshervorming hebben.

En toch slagen sommige ondernemingen erin om zich in deze

ambigue en moeilijke tijden steeds verder en positiever te dif-

ferentiëren. Wat doen de Most World Admired Companies*

anders dan hun collega’s. Eerst en vooral boeken zij betere

resultaten. Zij zullen slechts half zoveel in situaties gezeten

hebben de laatste twee jaren waar ontslagen of hiring freezes

noodzakelijk waren. De groei van hun aandeel is tot 3 keer zo

groot als dat van hun collega’s. (bron: Standard en Poors)

*In 2009 hebben we bij hay

group een cross-industry analyse

gemaakt van zowat 400 bedrijven.

organisaties in het topkwartiel

met betrekking tot engagement

toonden een factor 2,5 in omzet-

groei vergeleken met organisaties

in het laagste kwartiel. In het

topkwartiel van zowel engage-

ment als enablement noteerden

we evenwel een factor 4,5.



InLeId

Ing

CR

F InstItu

te

43 topBedRIJven

In deze tiende editie van ‘Top Employers België’ stellen wij u 43 topbedrijven voor die zeer goed voor hun

werknemers zorgen en hun de beste arbeidsvoorwaarden bieden. Deze organisaties hebben een Top

Employers-keurmerk – een certificaat dat alleen wordt uitgereikt aan organisaties die aan de hoogste

normen inzake HR voldoen.

De belangrijkste drijfveren, praktijken en beleidslijnen voor criteria op het gebied van loon en voordelen,

opleiding en ontwikkeling, carrièremogelijkheden, arbeidsvoorwaarden en bedrijfscultuur werden gron-

dig onderzocht. Deze 43 organisaties werden erkend als de beste bedrijven voor werknemers in België.

De bedrijfsprofielen in dit boek geven u een precies beeld van de sterkste punten en de cultuur van elke

Top Employer. De individuele bedrijfsportretten vangen aan met bevindingen uit het objectieve onder-

zoek van het CRF Institute. De opmerkelijke arbeidsvoorwaarden van de onderneming, alsmede het

aantal sterren, feiten en cijfers tonen exact hoe de gecertificeerde organisaties hebben gescoord op elk

onderdeel van het onderzoek.

Naast de onderzoeksresultaten vindt u er ook interviews afgenomen door ons team van ervaren bedrijfs-

journalisten. Wij hebben niet alleen het HR-management van elke Top Employer ondervraagd, maar ook

junior, technische en directiemedewerkers om een uniek inzicht te bieden over hoe het is om voor deze

organisatie te werken.

Wij stellen u de 43 werkgevers in België voor die het welzijn van hun werknemers als topprioriteit be-

schouwen en de beste arbeidsvoorwaarden bieden. Als u al voor een van deze bedrijven werkt: gefelici-

teerd. U hebt een werkgever gevonden die echt geeft om uw welzijn. Zo niet, dan vindt u hier een selectie

van werkgevers die wellicht aan uw individuele behoeften kunnen voldoen. Wij wensen u het allerbeste in

uw carrière en hopen dat u een Top Employer vindt waar u optimaal kunt presteren en groeien.

Amsterdam, februari 2011,

steven veenendaal

CEO, Het CRF Institute

KIes uW CaRRIeRepad

Men zegt wel eens dat een organisatie maar zo goed is als

haar medewerkers. Hiermee bedoelt men dat de hele groep

mensen, van de laagste werknemer tot de CEO, met hun eigen

karakter, integriteit en gedrag een wezenlijke impact hebben

op de prestatie van de onderneming en dus bepalend zijn voor

de duurzaamheid op lange termijn.

De meeste organisaties wisten dit al lang. Nu werkgevers

geconfronteerd worden met een combinatie van een ouder

wordende beroepsbevolking, het economische herstel en een

personeelstekort in bepaalde bedrijfssectoren, zien zij stilaan

in hoe belangrijk het is om de juiste mensen te selecteren en te

weerhouden en ervoor te zorgen dat zij elke dag gemotiveerd

en geëngageerd naar het werk komen.

Voor u als werknemer is het ook van belang dat u voor de

meest geschikte werkgever werkt. Ongeacht of u nog aan het

begin van uw carrière staat of al jaren aan het werk bent, uw

leven zal er heel anders uitzien als uw baan u de mogelijkheid

biedt om te evolueren, als u gewaardeerd wordt en zinvolle

taken kunt uitvoeren.

Wat u in een werkgever zoekt, kan ook veranderen naargelang

van uw persoonlijke situatie. In een bepaalde fase van uw car-

rière bijvoorbeeld kiest u misschien liever voor een werkgever

die een snelle ontwikkeling en internationale kansen biedt. In

een andere fase vindt u dan weer meer voldoening in een job

waarbij u uw gezinsleven kunt combineren met een vaste, be-

trouwbare werkgever.

alle informatie over de

top employers en hun volledig

bedrijfsprofiel vindt u ook online

op www.topemployers.be.

dankzij onze nieuwe online media-

tool kunt u ook interactief surfen

en de top employers vinden die

voldoen aan de criteria die op

dit ogenblik van uw carrière het

belangrijkste zijn.


onaFhanKeLIJK ondeRzoeKWanneer mogen bedrijven zich Top Employer noemen? Het antwoord is eenvoudig: als het bedrijf voldoet

aan de eisen die het CRF Institute stelt op het gebied van arbeidsvoorwaarden, opleiding en training, interne

promotiekansen, werksfeer en -omstandigheden en bedrijfscultuur. Om vast te stellen of een organisatie

aan deze eisen voldoet, krijgen organisaties een vragenlijst toegestuurd. Deze vragenlijst rust op tien pijlers,

namelijk de belangrijkste HR-criteria waarop organisaties worden beoordeeld.

Deze pijlers zijn:

(1) organisatiestrategie, (2) hR-strategie, (3) Communicatie, (4) diversiteitmanagement,

(5) Maatschappelijk verantwoord ondernemen, (6) Kennismanagement, (7) talentmanagement,

(8) Medewerkerontwikkeling, (9) performance Management, (10) Beloning en erkenning.

VragenlijstHet onderzoek is internationaal gestandaardiseerd en samen met onze research partners wordt reken-

ing gehouden met de lokale dynamiek van een land waarin Top Employers opereert. Zo wordt er onder

meer gekeken naar lokale wetgeving en/of relevante topics als environment, maatschappelijk verantwoord

ondernemen, gezondheidszorg, etc. Bij het samenstellen van de vragenlijst houden de betrokken partijen

rekening met de laatste HR-ontwikkelingen en bekijken ze of de juiste vragen worden gesteld om erachter te

komen of bedrijven een goede werkgever zijn.

De vragen zijn vervolgens kritisch gewogen door een panel van experts op het gebied van HR.

Voor Top Employers België 2011 zijn dat Jan De Moor (Recticel), Jan Van Acoleyen (Barco), Peggy De Prins,

(AMS), Astrid De Lathauwer (Belgacom), Fons Leroy (VDAB) en Clement Leemans (Move! Organizational

Learning).

SterrenwaarderingOp basis van de onderzoeksgegevens kent het CRF Institute een zogeheten sterrenwaardering toe aan de

werkgevers. Per categorie kunnen er vijf sterren worden gegeven. Hoe beter men in deze categorie voldoet

aan de criteria van goed werkgeverschap, hoe meer sterren er worden gegeven.

Per criterium is een maximale score te behalen. Om als bedrijf het keurmerk Top Employer te verkrijgen, is

het noodzakelijk om bij 5 criteria minimaal 3 sterren (zestig procent) te scoren en bij één criterium zelfs 4

sterren. Alle bedrijven die in dit boek staan, voldoen aan die criteria. Wie dus bij een van deze bedrijven sol-

liciteert, is verzekerd van een goed werkgever die werkgeverschap hoog op de agenda heeft staan.

Wie mag het keurmerk gebruiken?Niet iedereen mag zich zomaar Top Employer noemen. Hoe herken je in de wirwar van informatie de echte

Top Employer? Op basis van gedegen onderzoek geeft het CRF Institute het keurmerk af aan volgens strenge

voorwaarden geselecteerde werkgevers; het exclusief ontwikkelde keurmerk waarmee Top Employers zich

aan jou presenteren voor één jaar. Daarna moeten zij opnieuw aantonen dat zij nog steeds aan de geselec-

teerde criteria voldoen.

Verklaring van onze onafhankelijk auditors / Grant Thornton Grant Thornton heeft een onafhankelijke audit uitgevoerd ten aanzien van het Top Employers onderzoek, uit-

gevoerd door het CRF Institute. Daarbij heeft Grant Thornton zeker gesteld dat voorgeschreven procedures

zijn opgevolgd en de antwoorden en de uiteindelijke scorebepaling van de deelnemers correct zijn.


on

deR

zo

eKs

-v

eRa

ntW

oo

Rd

Ing

Nota van de bedrijfsrevisoren van Grant ThorntonOnafhankelijkheidsverificatie Top Employers - België

Januari 2011

Op basis van de overeengekomen procedures, hebben we ons ervan verzekerd dat

de voorgeschreven procedures werden gevolgd tijdens het hele onderzoek en dat de

uiteindelijke statistieken en de daarop gebaseerde waarderingen zijn afgeleid uit de

antwoorden van het Top Employers 2011-onderzoek.

De dienst Advisory van Grant Thornton werd belast met het verstrekken van een

onafhankelijk advies over de resultaten van het Top Employers-onderzoek uitgevoerd

door het CRF Institute.

Onze opdracht bestaat erin zekerheid te bieden aan CRF en de organisaties die

deelnemen aan het onderzoek dat de voorgeschreven procedures werden gevolgd tijdens

het hele onderzoek. En nog belangrijker: dat de uiteindelijke statistieken en de daarop

gebaseerde beoordelingen effectief zijn afgeleid uit de antwoorden van de deelnemers

aan het onderzoek.

We hebben een team samengesteld met de vereiste vaardigheden, expertise en ervaring

om een nauwkeurig, onafhankelijk en eerlijk advies over de definitieve resultaten van

het Top Employers-onderzoek te formuleren en het CRF Institute en alle deelnemende

organisaties voldoening en zekerheid te geven.

Over Grant ThorntonGrant Thornton biedt een uitgebreide waaier aan diensten, inclusief verzekerings-,

belasting- en gespecialiseerd bedrijfsadvies aan dynamische organisaties: beursgenoteerde

ondernemingen, grote privébedrijven en private equity backed-organisaties.

Grant Thornton International is een van 's werelds toonaangevende organisaties van

onafhankelijke en zelfstandige accounting- en consultingbureaus. Meer dan 2.500

medewerkers verstrekken klanten dienstverlening van de hoogste kwaliteit met een

gepersonaliseerde aanpak in meer dan 100 landen.

george Williams

Hoofd Business Risk Services

Grant Thornton, Johannesburg, Zuid-Afrika



au

teuR

s en Fo

tog

Ra

Fen

oveR de FotogRaFen

De fotografie in het boek Top Employers België-Belgique 2011 is verzorgd door:

• thomas de Boever [6.] volgde aan de Koninklijke Academie Schone Kunsten Gent meester in de beel-

dende kunsten, optie fotografie. Sinds 1996 is hij persfotograaf voor verschillende kranten en tijdschriften,

zoals De Tijd, Trends, Knack, Weekend Knack, Job@ en De Standaard. Hij werkt ook mee aan projecten van

Artsen Zonder Grenzen, Broederlijk Delen en Coca-Cola African Foundation.

• hendrik de schrijver [7.] studeerde fotografie aan de Koninklijke Academie Gent. Hij werkte 17 jaar als

fotograaf voor de VUM (Het Nieuwsblad-De Standaard), nadien voor verschillende vakbladen zoals Forward,

Jobat, HR Square, HR-Magazine, FD-Magazine, SCOOP(SD-Worx), Tribune, Ondernemen en Foodindustry.

• Ivan Mervillie [8.] studeerde Vrije Grafiek aan Sint-Lucas Gent, hij volgde er fotografie bij Walter De Mul-

der. Sinds 1992 werkt hij als freelance fotograaf voor verschillende kranten en tijdschriften. Naast portretten

en beelden op de werkvloer publiceert Ivan Mervillie regelmatig reisreportages. Zijn werk werd herhaaldelijk

geselecteerd voor de Prix National Photographie Ouverte en tentoongesteld in het Musée de la Photographie,

Charleroi.

• Inge Moons [9.] volgde, na de basis opleiding digitale fotografie aan de fotoacademie, de specialistische

opleiding 'fotojournalistiek en documentaire fotografie' aan de Fotovakschool Amsterdam. Sinds 2007 werkt

ze als freelance fotograaf via haar eigen bedrijf Inge Moons Photography en maakt ze portretten en reporta-

ges voor verschillende bedrijven, kranten en magazines in zowel Nederland als Belgie. Opdrachtgevers zijn

onder meer Randstad België, Belga, Dagblad de Pers, Change Think+, TMG, Vacature, USG, Fiat en CRF.

oveR de auteuRs

De interviews in het boek Top Employers België-Belgique 2011 zijn verzorgd door professionele journalisten.

Aan het boek werkten mee:

• Mieke de Jaegher [1.] heeft een masterdiploma Germaanse Filologie op zak. Na haar studies kwam ze in

de personeelswereld terecht, later werkte ze ook voor communicatiebureaus. Ze werkt sinds 1996 als free-

lance journaliste voor Jobat, De Standaard, Kwaliteitskrant… Ze was ook anderhalf jaar redactiecoördinator

voor HR Tribune. Sinds december 2010 is ze hoofdredacteur van HR Magazine.

• Melanie de vrieze [2.] studeerde in 1997 af als licentiate geschiedenis aan de Universiteit Gent, gevolgd

door gespecialiseerde opleidingen in economie en marketing. Ze specialiseerde zich in de vakgebieden eco-

nomie, marketing, vastgoed en HR. Melanie De Vrieze is zaakvoerder van Opportunities bvba, gespeciali-

seerd in copywriting, editing en publishing met een focus op economische en HR-gerelateerde onderwerpen.

Na haar studies startte ze als freelance journaliste voor diverse magazines en kranten. Sinds 2000 schrijft ze

hoofdzakelijk voor De Morgen, De Tijd en HRMagazine.

• Luc van aelst [3.] werkte gedurende twintig jaar als redacteur voor het dagblad De Tijd. Daarna ging hij

aan de slag aan freelancer voor publicaties als Datanews, Forward, Attitude en P-magazine. Luc is licentiaat

in de Toegepaste Economische Wetenschappen en behaalde daarnaast een diploma Journalistiek. Samen met

René De Witte schreef hij de boeken 'The L&H Files' en 'Top Secret'.

• hilde vereecken [4.] studeerde in 1993 af als licentiate psychologie, richting arbeids, gemeenschaps- en

organisatiepsychologie aan de Katholieke Universiteit Leuven. Nadien volgde Hilde Vereecken de aanvul-

lende opleiding media en communicatie aan de Universiteit Gent. Hilde werkte sindsdien als freelancer voor

onder andere voor HR Magazine, Personeel & Organisatie, Industrie. Sinds 2002 is ze kernredacteur bij

HRSquare en schrijft als freelancer voor Trends en Forward.

• François Weerts [5.] studeerde journalistiek in Lille. Hij heeft meerdere jaren voor verschillende kranten

en tijdschriften gewerkt. Sinds 15 jaar werkt hij als freelance journalist voor verschillende gespecialiseerde

tijdschriften (Roularta) en leent zijn pen aan bedrijven (copywriting, bewerkingen). Zijn vakgebied is HR en

industrie.

3.

5.

6.

8.

7.

9.

1.

4.

2.



JoB

at •

hR

Ma

ga

zIn

e

net zoaLs een zWItseRs uuRWeRK

Met een sterk werkgeversmerk trekken bedrijven niet alleen de juiste kandidaten aan, maar

behouden ze ook de eigen medewerkers. Dus zijn de meeste bedrijven op een of andere

manier wel bezig met employer branding. Want uiteraard koesteren ze allemaal de wens

om als de beste gepercipieerd te worden. Meer nog: dat is levensnoodzakelijk. In de heel

nabije toekomst zal het er namelijk om gaan spannen. Meer werk met minder, ander werk

met andere competenties, de nood om innovatief te zijn. Het is voor een bedrijf dus alles-

zins de moeite om er bovenuit te stijgen, om als een sterk werkgeversmerk gepercipieerd

te worden, om een eigen identiteit te tonen. Daarvoor is echter veel meer nodig dan een

communicatiecampagne. Het onderhouden van een prima ‘employer brand’ veronderstelt

dat er een goede samenwerking is tussen HR en de andere afdelingen. Een bedrijf zal alleen

als topwerkgever gepercipieerd worden wanneer alle bedrijfselementen ineenhaken als een

Zwitsers uurwerk.

In de toekomst wordt voortdurend werken aan integratie en consistentie, belangrijker dan

ooit. Hierin is het aan de humanresourcesafdeling om een belangrijke rol op te nemen. Van

de HR-managers en – diensten die in dit boek aan bod komen, mogen we dan ook veronder-

stellen dat het vakmensen zijn die maar al te goed weten dat ze van hun eiland afmoeten, dat

ze standpunten moeten innemen en dat ze vooral ook proactief moeten meedenken. Ze zijn

animatoren, netwerkvormer en stimulator. Af en toe zijn ze zelfs klokkenluider. Omdat de

HR-ers nu eenmaal de omstandigheden scheppen waarin hun werknemers optimaal kunnen

functioneren, waarin ze zich vrij genoeg voelen om toegevoegde waarde te creëren. Hier-

door ontstaan bedrijven die innovatief zijn en gewapend voor een toekomst. Een toekomst

waarvan we nu zelfs nog niet kunnen bevroeden hoe anders die zal zijn.

Een en ander betekent ook dat HR-managers bruggen moeten bouwen tussen marketing,

communicatie, human resources en algemeen management. Pas wanneer alles uni sono

klinkt, voor zowel medewerkers als de buitenwereld, is het bedrijf goed op weg om top te

zijn. Dan is een bedrijf geloofwaardig en zet het een sterk werkmerk neer. Hiermee maken

bedrijven ook het verschil, kan het zichzelf profileren als anders dan de anderen. Maar op-

gepast met dat profileren, want profilering is perceptie en perceptie heeft de vervelende

gewoonte om afhankelijk te zijn van het perspectief van de toeschouwer. Dus zit er voor een

bedrijf niets anders op dan schijn en zijn, woord en daad, visie en dagelijkse werkrealiteit

accuraat ineen te puzzelen. Alleen zo kan je mensen aanzetten om zich te identificeren met

een bedrijf. Alleen zo kan je als bedrijf bekomen dat mensen bereid zijn om hun persoon-

lijke wensen en die van hun werkgevers op elkaar af te stemmen. Wie daarin slaagt, is een

topbedrijf.

Mieke de Jaegher

Hoofdredacteur HRMagazine

een topJoB MaaK Je zeLF

Een job zoeken is een van de moeilijkste uitdagingen waar iemand voor kan staan. Niet om

economische, conjuncturele of andere crisisredenen. Wel omdat een job, en zeker een top-

job, iets heel persoonlijk is. Een topjob combineert het beste van alle werelden. Ze scoort

‘top’ op alle vlakken: de jobinhoud, de werkomgeving, de collega’s, de baas, de bereikbaar-

heid, het loon, de carrièrekansen, de begeleiding, de leermogelijkheden enzovoort. Een hele

waslijst waarvan een mens zich afvraagt: ‘Kan 1 job op al die vlakken goed scoren?’

Dat kan, maar niet vanaf het moment dat je als pas afgestudeerde je eerste aarzelende pas-

sen op de gladde werkvloer zet. Je relatie met je werkgever mag dan iets prozaïscher zijn dan

die met je partner, het is en blijft een relatie; zo’n ding dat moet groeien en waar het begrip en

de liefde van beide kanten moeten komen. Als je echt wil dat je job uitgroeit tot een topjob

heb je dat met andere woorden deels zelf in de hand. Het is aan jou om je te tonen, aan jou

om kansen te grijpen, aan jou om (hard) te werken. De factor geluk kan je daarbij vooruithel-

pen, maar die komt zelden uit de hemel vallen. Het is geen toeval dat het vooral succesvolle

mensen zijn waarvan anderen zeggen: ‘Die heeft nu echt altijd geluk’.

Dat je loopbaan grotendeels maakbaar is, geeft werkgevers uiteraard niet het recht om op

hun lauweren te rusten. Zoals we al opmerkten: it takes two to tango. Bij een werkgever die je

niet stimuleert om het beste uit jezelf te halen, zal je nooit een topjob hebben. Daarom deze

boodschap. Talent in huis halen of hebben, is een goede start. Beseffen dat talent alleen niet

volstaat en dat het moet ontwikkeld worden, is een mooi vervolg. De ideale omstandigheden

creëren op de werkvloer waarin dat kan gebeuren, is het droomscenario van elke enthousias-

te werknemer. Zo’n werkgever verdient terecht de titel van topwerkgever of Top Employer.

Dat brengt ons bij de grote verdienste van dit boek. De redacteurs die hieraan gewerkt heb-

ben, zijn niet over één nacht ijs gegaan. Elke werkgever die u op de pagina’s hierna tegen-

komt, heeft moeten bewijzen dat hij het label Top Employer waard is. Om dat te weten te

komen, hebben de makers van dit boek gezocht, gepeild en gesproken. Gezocht naar daar

waar het goed om werken is, gepeild naar wat er leeft op de werkvloer en gesproken met

zowel bedienden als topkaders.

Het resultaat van dat onderzoekswerk is een boek vol carrièrekansen. Geen expliciete, neen.

Maar wie zijn ogen openhoudt, vindt tussen de vele regels die dit boek rijk is zonder twijfel

het zaadje van wat ooit een topjob kan worden. Hoe groot die kans is, hangt deels van jezelf

af. Verwacht van deze werkgevers niet dat ze je bij het handje nemen en je loopbaan voor

jou uittekenen. Een echte Top Employer zal je voldoende kansen bieden, aan jou om er een

topjob van te maken.

succes.

mensenwerk



pan

eL va

n eX

peR

ts

• Jan de Moor – RecticelJan De Moor is sinds 1997 Groep HR en Communicatiemanager bij Recticel. De corporate HR afdeling is

vanaf de basis opgebouwd. Jan De Moor heeft binnen Recticel op veel vlakken zijn sporen verdiend: de

invoering van een uniform beoordelingssysteem wereldwijd, een strikt salarisbeleid en een management

incentive plan voor korte en lange termijn. Tevens is de afgelopen jaren een corporate learning center voor

interne training (financieel, investeringen, etc.) opgezet. Daarnaast is hij ook verantwoordelijk voor Com-

municatie en Investor Relations. Ten slotte is Jan De Moor ook oprichter van het HR Forum, een kwalitatief

hoogwaardig platform voor multinationale ondernemingen.

• Fons Leroy - VDABFons Leroy is gedelegeerd bestuurder van de VDAB. Deze licentiaat rechten, criminologie, bestuurskunde en

overheidsmanagement (aan de KULeuven) begon zijn carrière als adjunct-adviseur bij de RVA. Vanaf 1990

was hij actief op verschillende Vlaamse kabinetten van Tewerkstelling. Hij ruilde in 2005 zijn job van kabi-

netschef Werk bij de Vlaamse minister van Werk, Onderwijs en Vorming voor de functie van gedelegeerd be-

stuurder van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB). Fons Leroy doceert

ook aan verschillende instellingen en is de auteur van heel wat boeken over tewerkstelling. Van zijn hand zijn

ook artikelen omtrent werkgelegenheid, werkloosheid en arbeidsmarktbeleid in diverse publicaties.

• Clement Leemans – Move! Organizational LearningClement Leemans, is als stichter en consultant van Move! Organizational Learning, gespecialiseerd in

leerprocessen, procesbegeleiding, ondersteuning van veranderingsprocessen, team- en organisatieont-

wikkeling. Daarbij staan stakeholderbetrokkenheid, leren uit ervaring en de relatie tussen leren en werken

centraal. Move! is zowel actief in België als daarbuiten. Vooraleer Clement als consultant actief werd, had hij

meer dan twintig jaar ervaring in HR bij grote organisaties zoals BBL (nu ING), Belgacom en Lafarge. Daarbij

was hij zowel actief in expertrollen, als coach en intern consultant en op senior management niveau. Clement

is ook als deeltijds professor verbonden aan de HUB te Brussel en de KHLeuven.

paneL van eXpeRts

• Jan van acoleyen - BarcoJan Van Acoleyen is momenteel Chief Human Resources Officer bij Barco. Voordien was hij actief in diverse

internationale HR functies bij Alcatel en Agfa-Gevaert, evenals enkele jaren in management consulting. Zijn

ervaring en interesses situeren zich op het domein van ontwikkeling van individuen, teams en organisaties

naar succesvolle resultaten en dit in een context van innovatie en verandering.

• peggy de prins - Antwerp Management SchoolPeggy De Prins startte haar loopbaan als wetenschappelijk medewerker aan de Universiteit Antwerpen.

In de eerste jaren van haar loopbaan verrichtte zij projectonderzoek op het vlak van personeel, HRM

en arbeidskwaliteit binnen zorginstellingen. Binnen dezelfde thematiek promoveerde ze daarna aan de

K.U.Leuven. In haar onderzoek zocht zij steeds naar kruisbestuivingen tussen haar basisdiscipline van de

arbeidssociologie enerzijds, en meer toegepaste managementdisciplines als HRM anderzijds. Momenteel

is ze als academisch verantwoordelijke Mens en Organisatie / Master in Personeelswetenschappen

verbonden aan de Antwerp Management School.

• astrid de Lathauwer - Belgacom Astrid De Lathauwer werkt sinds 2000 bij Belgacom en is sinds 2003 lid van het Directiecomite als Executive

Vice-President Human Resources. Voor haar komst naar Belgacom had ze reeds meer dan tien jaar ervaring

in Human Resources op internationaal niveau, onder andere als Executive HR Director - International bij

AT&T. Ze startte haar carriere in marketing bij Monsanto, waar ze na korte tijd overschakelde naar Human

Resources voor de oostbloklanden.

1. Jan van Acoleyen - Barco

2. Peggy De Prins - AMS

3. Astrid De Lathauwer - Belgacom

4. Jan De Moor – Recticel

5. Fons Leroy - VDAB

6. Clement Leemans – Move! Organizational Learning

1.

3.

2.

4.

5. 6.



Bed

RIJFsp

oR

tRetten


IDENTITÉ�Nϒ dossier : 2006454EDate : 13/12/06Nϒ :Validation DA/DC :Validation Client :Club Med

00 15 18 30

100 83 00 22


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Accor als werkgeverAccor is een wereldwijde hotelgroep waartoe onder meer Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis en Etap

behoren. Het bedrijf koestert één ambitie, namelijk de klanten 24u/24u met een glimlach bedienen.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★

Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★

Training & Ontwikkeling ★ ★ ★

Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ★

Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★

+ : Accor combineert de gezelligheid en de sfeer van een KMO met de voordelen van een groot

bedrijf. Medewerkers zijn heel trots om in de hotels te werken.

!: Het hotelpersoneel is jong. Een aantal functies zijn arbeidsintensief. Hiervoor krijgt het personeel

ergonomielessen om hun gezondheid op lange termijn te garanderen.

Feiten en cijfers- Accor heeft wereldwijd 135.000 medewerkers in dienst, in België 1.125

- 4.100 hotels in 90 landen

- Omzet: 7.065 miljoen euro

Arbeidsvoorwaarden- Barema’s van horeca

- Gratis hospitalisatieverzekering

- Uitgebreid opleidingsaanbod

- Doorgroeimogelijkheden

accor

Hermann Debrouxlaan 54,

1160 Brussel

Telefoon: 02/481 69 58

Website: www.accor.be

E-mail: [email protected]


00 15 18 30

100 83 00 22

de hotelketen onderscheidt zich

van andere bedrijven door de

aangename werksfeer. hoewel

accor een internationaal bedrijf

is, wordt ieder hotel geleid als

een kmo met zijn eigen informele

sfeer. accor biedt de voorde-

len van een groot bedrijf met

de extralegale voordelen en de

doorgroeimogelijkheden én met

de voordelen van een kmo zoals

de aangename werksfeer en het

familiale karakter.”

Accor ter introductieDe Franse hotelgroep Accor heeft wereldwijd 145.000 men-sen in dienst in 4.100 hotels, verspreid over 90 landen. Tot de groep behoren onder meer de merken Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis en Etap. 2009 was een crisisjaar voor Accor. Door een beroep te doen op economische werkloosheid en geen tijdelijke contracten te ondertekenen, vielen er weinig ontslagen. 2010 zag er veel beter uit voor de hotelketen met de openingen van onder meer het eerste all seasons hotel in Antwerpen, een Mercure hotel in Leuven, Mechelen en Brussel en een Etap aan het station van Brugge en Ruisbroek. “Het is een teken dat ons bedrijf heel actief is”, zegt Tine Ver-weire, Human Resources Director van Accor Belux. Hoewel de verschillende merken een andere doelgroep aan-spreken, heeft het bedrijf één doel: de gasten met een glim-lach verwelkomen en dat 24 uur op 24 uur. “We willen dat de klant tevreden is”, zegt Tine Verweire. Dat weerspiegelt zich ook in de waarden van Accor: vertrouwen, respect, innovatie, performance en spirit of conquest.

Bij de zoektocht naar personeel, besteedt Accor dan ook veel aandacht aan de service en klantgerichtheid van de potentiële werknemers. “Een glimlach en de zin om mensen te bedie-nen en op hun gemak te doen voelen, moet in het DNA van de werknemer zitten.”

Wie bij Accor start, krijgt ondanks zijn beroepsopleiding en stage een bijkomende opleiding. Iemand die afgestudeerd is aan een hotelschool, kan snel doorgroeien maar zal op het-

accor is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


aC

Co

R


»

zelfde punt starten als iemand zonder beroeps-opleiding, die soms minder snel evolueert. “We vinden het belangrijk dat iedereen hetzelfde traject doorloopt”, legt Tine Verweire uit. Het opleidingsaanbod is heel uitgebreid. De hotel-keten maakt een onderscheid tussen functio-nele opleidingen zoals informatica of check-in en de sociale vaardigheden. De werknemers krijgen ook ‘training on the job’ of opleidingen in een zaal.

Voor Accor is het belangrijk dat de medewer-kers niet alleen een gestructureerd opleidings-traject krijgen, maar ook begeleid worden door hun managers. Tijdens het inductiepro-gramma van zes maanden krijgen de nieuwe

werknemers een mentor toegewezen, die geen hiërarchische link heeft met de medewerker maar hem of haar wel ondersteunt in de inte-gratiefase.

Accor rekruteert niet alleen via de eigen web-site Accor Jobs, maar werkt ook veel samen met Belgische en internationale scholen voor stages. “Van mensen die bij ons stage lopen, blijft een derde. Een derde studeert verder en bij de rest is de klik er gewoon niet.”

Internationaal doorgroeienDe opening van nieuwe hotels zorgt natuurlijk voor kansen om door te groeien. Iemand die carrière wil maken, heeft kans om gebruik te

maken van de doorgroeikansen. Of de mede-werkers effectief muteren, is hun eigen keuze “95% van onze hoteldirecteurs zijn begonnen als basismedewerker, maar er zijn evengoed medewerkers die niet willen muteren. We heb-ben daar veel respect voor.” Afhankelijk van hun potentieel, hun competenties en leiderschaps-kwaliteiten kunnen een aantal medewerkers na twee jaar de eerste managementtraining vol-gen. De Academie Accor France organiseert samen met de Franse businessschool AIESEC dergelijke cursussen.

Een hotelketen biedt ook veel mogelijkheden voor medewerkers die graag in het buitenland willen werken. Voor elke nieuwe job binnen de groep krijgen de eigen mensen voorrang om die functie in te vullen. Accor beschikt over een dienst internationale mobiliteit die de wensen van het personeel en het bedrijf bekijkt. “Er zijn twee manieren om door te groeien. Als je jong bent en nog geen gezin hebt, begin je bij-voorbeeld als receptionist en na een jaar krijg je voorrang om internationaal door te groeien. Een paar maanden geleden wou een Front Of-fice Manager naar Australië gaan. Als we we-ten dat zij haar verantwoordelijkheid opneemt om haar droom na te jagen, dan zullen de HR-diensten contact met elkaar opnemen. Zij heeft dan ook een passende functie in Australië ge-vonden.” Daarnaast zijn er ook internationale

doorgroeimogelijkheden voor diensthoofden en hoteldirecteurs. “We stellen altijd een ho-rizontale mobiliteit voor aan mensen die naar het buitenland trekken. Het is geen goed idee om een nieuw niveau aan te vangen en tegelijk internationaal door te groeien. Zo was er een Novotel directeur die als exploitatiedirecteur in Indonesië gestart is. Na een jaar is hij hoteldi-recteur geworden.”

Aangename werksfeerWie horeca zegt, denkt aan een groot verloop en lage lonen. Dat zijn volgens Tine Verweire vooroordelen. In 2009 kende Accor amper verloop. Op het niveau van de hoteldirecteurs bedroeg het verloop minder dan 1 procent. “Het gebeurt heel zelden dat een hoteldirec-teur weggaat bij ons.” Voor de basisfuncties lag het verloop tussen 10 en 20 procent, maar dat is eigen aan de sector. Accor maakt er een punt van om lonen uit te keren die de benchmark met andere sectoren goed doorstaat. “Het klopt dat de horeca het imago heeft van slechte betalers, maar de sector heeft een inspanning gedaan om op gelijk niveau te komen. Er is on-langs een herwaardering geweest van de ba-rema’s.” Daarnaast betaalt Accor een hospita-lisatieverzekering voor de medewerker en zijn of haar gezin. De hotelketen onderscheidt zich ook van andere bedrijven door de aangename werksfeer. Hoewel Accor een internationaal

Els Van Den Broeck, Sales & Banqueting Coordinator Novotel Antwerpen

“Ik ben eerder toevallig bij Accor terechtgeko-

men. Een vriendin van mij werkte al binnen de

groep Accor en ze vertelde me dat er een vaca-

ture van receptioniste was. Dat sprak me heel

erg aan. Zo ben ik als receptioniste in Novotel

Leuven gestart en werk nu in Novotel Antwer-

pen als sales & banqueting coordinator. Ik regel

de contracten met de bedrijven en ik heb ook de

verantwoordelijkheid over de seminariezalen. Er

zijn zowel nationale als internationale doorgroei-

mogeijkheden. De werksfeer is heel aangenaam.

Binnen enkele jaren zou ik graag communicatie

of verkoop doen. Dat wordt ondersteund door

de vele opleidingen die door Academie Accor

worden aangeboden.”

“een glimlach en de zin om mensen te

bedienen en op hun gemak te doen voelen,

moet in het dna van de werknemer zitten.”

Tine Verweire,

Human Resources Director van Accor Belux


aC

Co

R


bedrijf is, wordt ieder hotel geleid als een kmo met zijn eigen informele sfeer. “Het hele team is sterk afhankelijk van elkaar om het de gast naar zijn zin te maken. Je merkt dat de men-sen ook zin hebben om bij ons te werken. We bieden de voordelen van een groot bedrijf met de extralegale voordelen en de doorgroeimo-gelijkheden én met de voordelen van een kmo zoals de aangename werksfeer en het familiale karakter.”

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Accor ziet maatschappelijk verantwoord on-dernemen op verschillende niveaus. De oplei-dingen maken integraal deel uit van het maat-schappelijk verantwoord ondernemen want daardoor zijn de medewerkers beter inzetbaar. “Vroeger organiseerden we de opleidingen in vergaderzalen in onze hotels. Nu geven we de trainingen in onze eigen Belgische academie. Dat geeft het signaal dat investeren in eigen mensen belangrijk is, maar ook dat we het openbaar vervoer promoten. Onze opleidings-ruimte bevindt zich immers aan het Zuidstation in Brussel dat voor iedereen gemakkelijk be-reikbaar is.” Een andere belangrijke factor is het milieu, in de eerste plaats bij het bouwen van nieuwe hotels. “We hebben een milieucharter dat opgevolgd wordt en alle aspecten van een hotel in rekening neemt. We zorgen ervoor dat

er een evenwicht is tussen comfort en bespa-ren wat het energie- en waterverbruik betreft”, zegt Tine Verweire. “Ook bij de renovaties van onze hotels is dat het geval. Je zult hier geen ta-pijt meer zien. Het is misschien goedkoper en mooier maar minder ecologisch.” Accor werkt ook heel nauw samen met sociale ngo’s om het welzijn te verhogen. “Internationaal werken we met Plan International. In Cambodja kreeg een dorp een kleuterschool om de kinderen te on-derwijzen. Later volgen ze hotelwezen in spe-ciale scholen.”

Accor kijkt de toekomst optimistisch tege-moet. Op dit moment gaat veel aandacht naar het Novotel HR-project Move Up, dat in een pilootfase zit in België. “Het is de bedoeling dat we nadenken over wat het verschil maakt. Elk hotel heeft flatscreens of heeft een renovatie achter de rug. Het verschil ligt hem in de men-sen die er werken. Dat is voor ons een grote uitdaging, want we zijn onze merken sterk aan het herdenken. Novotel bijvoorbeeld wordt 40 jaar. Vroeger werden deze hotels gebouwd langs de autosnelwegen buiten het stadscen-trum. We merken dat de moderne zakenmens daar minder voor te vinden is. Er is dus een an-dere aanpak nodig.”

Anne-Lise Lefeuvre, Revenue Manager Novotel Brussel centrum

“Ik werk iets meer dan een jaar voor Accor. Toen

ik afstudeerde, wilde ik aan de slag gaan bij de

Europese marktleider van de hotelsector. Accor

leek me een goede school om praktische erva-

ring op te doen na mijn theoretische opleiding. Ik

ben gestart als receptioniste en heb daarna ver-

schillende functies doorlopen. Momenteel hou ik

me bezig met de strategie rond de prijzen en de

tarieven. Van origine ben ik Française, maar ik

heb voor België gekozen omwille van de oppor-

tuniteiten voor mijn verdere professionele car-

rière. Er Ik hou van de sterke bedrijfscultuur en

de opleidingen. Momenteel heb ik de eerste fase

afgerond van de RM Pass, een opleiding om je

verder te specialiseren in revenue management."

"een hotelketen biedt ook

veel mogelijkheden voor

medewerkers die graag in het

buitenland willen werken."


aC

Co

R


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

AGC Glass Europe als werkgeverAGC Glass Europe produceert en verwerkt vlakglas voor de bouwsector (buitenbeglazing en binnen-

huisinrichting), de auto-industrie, de solar-industrie en gespecialiseerde industriële sectoren.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★

Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★

Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★


+: Als technologisch bedrijf biedt AGC Glass Europe reële groeimogelijkheden.

De innovatieve bedrijfscultuur zit sterk in de organisatie verweven.

!: De markt vergt steeds flexibelere teams, productiemethodes en producten.

Daarenboven worden steeds hogere kwaliteitseisen gesteld.

Feiten en cijfers- België is een belangrijke pion in de internationale strategie van de Japanse AGC Glass Groep, de

grootste producent van vlakglas ter wereld.

- 3.500 werknemers in België en 13.500 in Europa

- Ons land huisvest het Europees hoofdkantoor én een internationaal onderzoekcentrum voor vlakglas

en autoglas. De onderneming rekent op haar innovatiecapaciteiten en op nieuwe markten zoals het

vervoer (wegvervoer, spoorvervoer en het maritiem vervoer), de decoratie en het milieu (isolatie).

Arbeidsvoorwaarden- Marktconforme lonen en talrijke extralegale voordelen: groepsverzekering, hospitalisatieverzekering,

maaltijdcheques, ecocheques, 40 betaalde vakantiedagen per jaar, medische onderzoeken,…

- Ondersteunende programma’s voor het personeel maken deel uit van een strikt beleid: de bestrijding

tegen het pesten op het werk, het evenwicht tussen professioneel en privé leven, de stress.

agC glass europe

Terhulpsesteenweg, 166

1170 Brussel

Telefoon: 0032 (0)2/674 31 11

Website: www.agc-glass.eu

agC glass europe heeft een bij-

zonder open bedrijfscultuur. de

betrokkenheid van het manage-

ment is groot en vertaalt zich met

name in deelname aan talrijke

sociale evenementen. de directie

is makkelijk aanspreekbaar.

voor sommigen heeft glas een

verouderd bedrijfsimago, maar

de identiteit is tegenwoordig erg

hightech. de producten evolueren

snel, precies de reden waarom er

zoveel belang wordt gehecht aan

onderzoek en ontwikkeling. om

de technologische uitdagingen

aan te kunnen, geeft de onder-

neming een grote autonomie aan

zijn teams. de werkomgeving is

verrijkend.

AGC Glass Europe ter introductieDankzij AGC Glass Europe, speelt België nog steeds een emi-nente rol in de glassector. Het hoofdkwartier van de onder-neming, die deel uitmaakt van een Japanse groep, (de groot-ste producent van vlakglas ter wereld) is in Brussel gevestigd. Jumet is de thuisbasis van een internationaal onderzoekcen-trum voor vlakglas en autoglas. België telt ook een aantal productie-eenheden: van Kortrijk tot Mol, van Lodelinsart tot Athus. In Moustier staat de grootste float fabriek ter wereld, met vier parallelle productielijnen. Zeebrugge beschikt dan weer over de grootste productielijn voor spiegels ter wereld. Al heel wat jaren stuurt AGC Glass Europe aan op innova-tie, wat voor ons van essentieel belang is. “Zeventig procent van de producten die wij op dit moment commercialiseren, bestond tien jaar geleden niet,” vertelt Claude Bettendorf, verantwoordelijke voor human resources in België. “We ma-ken steeds minder helder basisglas, en concentreren ons op toepassingen met een hoge meerwaarde.”

Eentje daarvan is een nieuwe sector in volle groei: die van de hernieuwbare energie, en met name van soorten glas voor solar toepassingen. “We kiezen resoluut voor duurzaamheid. Glas voor solar toepassingen (panelen en spiegels) is erg po-pulair.” Binnen diezelfde milieusector produceert AGC Glass Europe eveneens dubbele en vooral drievoudige beglazing. “Om door een betere isolatie meer energie te besparen, wor-den de bouwnormen steeds strenger en soms gekoppeld aan interessante premies. Wij profiteren uiteraard van die trend.”

agC is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


ag

C g

Lass eu

Ro

pe


»

Voortdurende evolutie ”De milieusector is niet de enige die in de lift zit,” bevestigt Claude Bettendorf. “Ook naar transporttoepassingen is veel vraag: van auto’s over treinen tot boten.” In de praktijk is AGC Glass Europe voortdu-rend op zoek naar nieuwe industriële afzet-mogelijkheden en worden er quasi dagelijks nieuwe producten ontwikkeld. “Het belang van technologie neemt toe. Zo specialiseren we ons in het aanbrengen van lagen op glas om, bijvoorbeeld, de isolerende kwaliteiten ervan te verbeteren.” Verder produceert AGC Glass Europe speciaal glas voor o.a. elektronische toestellen, antennes voor autoglas, sensoren, LED-lampjes,…

Een van de belangrijkste kenmerken van de markt waarop AGC Glass Europe actief is, is de variabiliteit van de vraag. “De markt evolueert en klanten willen snel worden bediend. Flexibi-liteit in onze arbeidsorganisatie is dan ook van fundamenteel belang. We moeten teams op aanvraag kunnen samenstellen. Onze mede-werkers moeten dan ook verschillende vakge-bieden (ten minste gedeeltelijk) beheersen.”

Veelzijdige vorming De voorrang die wordt gegeven aan nieuwe technologieën, nieuwe toepassingen en nieuwe producten leiden tot ingrijpende veranderin-gen binnen de organisatie. “Sommige fabrie-ken moeten hun strategie drastisch omgooien.

Zo was onze productie-eenheid in Roux (in de streek rond Charleroi) gespecialiseerd in fi-guurglas, een vrij eenvoudig product. Na een bocht van 180° legt de fabriek zich nu toe op solar glas, waaraan veel hogere kwaliteitseisen worden gesteld. De overgang van traditionele naar hoogtechnologische productietechnieken is niet evident. Vandaag draait de fabriek weer zonder problemen, maar zowel het manage-ment als het personeel hebben qua opleiding aanzienlijke inspanningen geleverd.”

Gezien de hoge techniciteit van het vakgebied, is vorming voor AGC Glass Europe uiteraard een prioriteit. Toch draait het niet enkel om technische aspecten, maar ook om klantvrien-delijkheid, kwaliteit, ethiek en milieuzorg. In die optiek werd voor kaderleden een nieuw vormingsprogramma uitgewerkt op Europees niveau. “We ontwikkelden een methode om de prestaties op te krikken en te evalueren. De nadruk ligt daarbij niet alleen op de realisaties, maar ook op de manier waarop de doelstellin-gen werden gehaald. Met andere woorden: we willen dat medewerkers rekening houden met de ethiek, het leefmilieu en de sociale dimen-sie.” Het eerste luik van dat programma werd opgestart en zowat 500 mensen werken eraan mee. Later zal dat naar het voltallige personeel worden uitgebreid.

Een verhuizing gaat iedereen aan Met het oog op een rationalisatie groepeerde AGC Glass Europe in 2009 alle activiteiten in één vestiging. “Die integratie bereikt stilaan haar hoogtepunt,” legt Claude Bettendorf uit. “Binnen een paar jaar wordt het hoofdkwartier in één gebouw ondergebracht. Dat moet nog worden opgetrokken in Louvain-la-Neuve. Die verhuizing belangt iedereen aan. We vragen al onze medewerkers om samen met ons na te denken over de inrichting, de communicatie, de werkverdeling en de mobiliteit.” Eenzelfde reflectie wordt gevoerd rond de naderende inplanting van het nieuwe onderzoekcentrum in de industriezone van Gosselies.

ArbeidsvoorwaardenDe lonen bij AGC Glass Europe liggen in de lijn van wat binnen de sector gangbaar is. “Via geregelde benchmarkings zorgen we daar-voor. Daarnaast is er een variabel gedeelte dat afhangt van de resultaten geboekt door het bedrijf, de business unit en het individu.” Uiter-aard biedt de firma ook heel wat extralegale voordelen aan en ziet ze toe op een gezond evenwicht tussen carrière en gezinsleven. “Op de werkvloer worden hoge eisen gesteld die behoorlijk wat stress met zich meebrengen. Als tegengewicht namen we verschillende maatregelen zoals het aantrekkelijk hoge aan-

Ophélie Baruzier (30), ingenieur industrialisatie

"Ik hou vooral van de dynamische werkomgeving

en van de autonomie die daaruit voortvloeit. We

zijn actief binnen de automobielsector, waar hoge

eisen worden gesteld. Onze diensten en innova-

ties zijn klantgericht. We willen voldoen aan alle

behoeften en streven daarbij naar perfectie!”

“vooral de instabiliteit van de markt en de

vereiste flexibiliteit om aan alle vragen van

klanten tegemoet te komen, vormen een

uitdaging. We slagen daarin. In de eerste plaats

via innovaties, maar ook dankzij de beheersing

van specifieke productietechnieken en het

respect voor de overeengekomen timing."

Claude Bettendorf,

verantwoordelijke voor human resources in België


ag

C g

Lass eu

Ro

pe


tal vakantiedagen: 40 per jaar.” Het perso-neelsverloop ligt vrij laag, wat bewijst dat de medewerkers zeker niet ontevreden zijn over de verloning. Opmerkelijk: het beleid inzake bedrijfswagens werd bijgestuurd. “We beperkten het aantal beschikbare merken en voerden een bonus-malus in verhouding tot de CO2–uitstoot in. De keuze voor wagens met een lagere uitstoot heeft een positieve effect op het budget. En die aanpak werpt vruchten af: op acht maan-den tijd is de globale uitstoot van onze vloot al gedaald.”

Gespecialiseerde profielen Deze dynamische en hoogtechnologische om-geving biedt brede perspectieven. “Glas is een zware industrie. De meeste van onze mede-werkers zijn dan ook arbeiders. Maar op het hoofdkwartier en in de productie-eenheden zijn heel wat bedienden en kaderleden actief, waardoor de waaier aan profielen een stuk ge-diversifieerd wordt. De onderzoekcentra trek-ken dan weer hooggeschoolde experts aan: doctors en ingenieurs scheikunde en fysica vanuit heel Europa.”

Er zijn heel wat carrièremogelijkheden. “Bin-nen Europa ontplooien we uiteenlopende ac-tiviteiten die aan de basis kunnen liggen van een internationale carrière. Bovendien groeien mensen geregeld door naar andere sectoren: van auto’s naar solar, van Research & Develop-ment naar productie, om maar iets te noemen. En dat geldt ook voor onze arbeiders.”

Momenteel werft AGC Glass Europe niet mas-saal aan. “De markt blijft erg onstabiel. Niette-min zijn er nog steeds vacatures voor ingenieurs en gespecialiseerde informatici. We zijn ook op zoek naar arbeiders en technici mechanica en elektromechanica en naar medewerkers die vertrouwd zijn met de werking van hardings-ovens. Die rekrutering is behoorlijk complex. We werken daarom ook samen met Cefoverre, het opleidingscentrum voor de glasindustrie in Gosselies waar werkloze jongeren tot der-gelijke beroepen worden opgeleid. In 2009 traden vijftien onderzoekers fysica en chemie in dienst ter ondersteuning van de activiteiten in ons onderzoekcentrum. Innovatie blijft onze motor!”

Thomas Hens (24), technical advisor

“Ik wilde bij deze multinational aan de slag om-

wille van de groeimogelijkheden en de vormings-

programma’s die hier worden aangeboden. Er

heerst een aangename werksfeer en we werken

in kleine teams. Toch is het duidelijk dat we geen

KMO zijn: ik heb geregeld contacten met col-

lega’s uit uiteenlopende vakgebieden.”

"agC glass europe kiest

resoluut voor duurzaamheid.

glas voor solar toepassingen

(fotovoltaïsche panelen, e.a.)

doet het vandaag erg goed."


ag

C g

Lass eu

Ro

pe


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Avanade als werkgeverAvanade is een it-consultancybedrijf gespecialiseerd in het Microsoft-platform.

Het bedrijf werd in 2000 door Accenture en Microsoft opgericht en telt 12.000 medewerkers

in 24 landen.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★

Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ★


Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½

Feiten en cijfers- Opgericht in 2000

- 12.000 medewerkers (wereldwijd)

Arbeidsvoorwaarden- Competitief beleid dat op internationale normen is gebaseerd

- Erkenning van individuele prestaties

- Een MSDN-account dat toegang verschaft tot alle Microsoft-producten

- Soepele en flexibele organisatie: de werknemer organiseert zelf zijn werk

- Bedrijfswagen

avanade

Technologiepark 1, 9052 Zwijnaarde

Medialaan 38, 1800 Vilvoorde

Telefoon: 02/ 226 77 74

Website: www.avanade-jobs.com

als bedrijf gespecialiseerd in

technologische consultancy, trekt

avanade talentvolle mensen aan

die gepassioneerd zijn door de

technologieën van Microsoft.

ze bouwen met hen een ver-

trouwensband op en geven hen

de middelen om zich verder te

ontwikkelen. de prestatiebe-

heerprocessen zijn heel erg goed

geïntegreerd: de medewerkers

weten dat hun prestaties mooie

perspectieven bieden.

Avanade ter introductieIn april 2010 vierde Avanade zijn tienjarig bestaan. Accen-ture en Microsoft gingen toen samen in zee voor een ge-durfd avontuur. Ze wilden vooral grote internationale klanten aantrekken. En dat avontuur werpt zijn vruchten af: vandaag telt deze leverancier van technologische diensten meer dan 12.000 werknemers in de hele wereld, met een zakencijfer rond een miljard dollar. Avanade België, met vestigingen in Gent en Vilvoorde, telt zo’n 100 werknemers.

“Avanade is de leider op het vlak van Microsoft-technologie integratie, de absolute expert”, zegt Ingrid De Becker. Avana-de bouwt voor zijn klanten oplossingen die enkel en alleen op het Microsoft-platform gebaseerd zijn: klantenbeheer, infor-matiebeheer, ontwikkeling van applicaties, ERP,... “Logisch dus dat de teams vooral aan projecten werken”, verduidelijkt Ingrid De Becker. Dat kan zowel in de kantoren van Avanade of bij de klanten zelf zijn.

Flexibel werken, strakke processen“Wij zijn stuk voor stuk geeks, gepassioneerd door hightech, en we voelen ons hier dus perfect in ons element”, zegt Ingrid De Becker, wanneer ze het over de werkomgeving heeft. Ze legt de nadruk op de ‘open sfeer’ die Avanade kenmerkt, sa-men met het respect voor de andere. Bij Avanade heerst een vrij jonge cultuur met persoonlijkhe-den die in het algemeen heel wat ambitie hebben. “Dat zijn ook de soort profielen die we zoeken. Het is een cultuur waar alles snel verandert. Medewerkers moeten zich dus vrij snel

avanade is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


av

an

ad

e


»

kunnen aanpassen. Ze zijn heel flexibel. Com-municatie is daarom heel belangrijk. De lat ligt hoog maar medewerkers leren heel snel bij”, zegt Ingrid De Becker. “De werksfeer is aange-naam. Er is weinig hiërarchie. Iedereen is aan-spreekbaar.”

De toon wordt gezet van zodra je begint bij Avanade. Iedere nieuwe werknemer krijgt een buddy, een peter die uitlegt hoe het bedrijf in elkaar steekt. De buddy is een peter of een meter aan wie de werknemer praktische vra-gen kan stellen die betrekking hebben tot de functie. Het is de bedoeling dat we zeer aan-spreekbaar zijn.”

De buddy, die helpt bij de integratie tijdens de eerste dagen, wordt opgevolgd door de career manager, die elke medewerker op lange ter-mijn begeleidt en de opvolging verzekert die traditioneel pas bij N+1 wordt verworven. “Tot de top van de hiërarchie, vanaf het vierde ni-veau, dat van Senior Consultant, kan iemand op eigen vraag career manager worden. Hij of zij krijgt dan ook een speciale opleiding. Op papier ontvangt de career manager zijn pete-kind twee keer per jaar maar ze zien elkaar veel meer dan dat”, voegt ze eraan toe. De expertise van de medewerkers bij Avanade is homogeen. Het bedrijf heeft salarisschalen per niveau (levels) voor alle wereldwijde bran-ches. “De verloning bestaat voor iedereen uit

een vast salaris op 13 maanden en een vakan-tiepremie”, zegt Marion Enjolras, verantwoor-delijke voor rekrutering. Vanaf het tweede niveau, dat van Senior Analyst, geniet elke medewerker van een onkostenvergoeding en een bonus, die wordt bepaald door de indivi-duele prestaties in functie van de operationele doelstellingen die elke medewerker krijgt en de prestaties van het bedrijf. Het pakket wordt aangevuld met een bedrijfswagen en meer tra-ditionele extra’s zoals maaltijdcheques en een gezondheidsverzekering.

De medewerkers zijn enthousiast over het feit dat hun informaticamateriaal regelmatig wordt geüpdatet, en zijn vooral te vinden voor de MSDN-account, waarmee ze onbeperkt toe-gang tot alle Microsoft-producten hebben, “die de consultants vaak zelfs voor de release kun-nen testen”.

Een bijzonder gestructureerdcarrièrepad“Bij Avanade zitten we niet stil”, zegt Ingrid De Becker. Het carrièrepad wordt bepaald door de opvolging en evolutie van de carrière en door de opleiding, een element dat deel uitmaakt van de genen van het bedrijf en zijn teams. “De meeste medewerkers zitten op een meer regelmatige basis samen met de verantwoor-delijke. Tijdens die gesprekken focussen ze

niet alleen op het professionele, mar ook het persoonlijke. Ze hebben het niet alleen over de uitvoering van het werk, maar ook hoe de me-dewerker zich voelt.”

De individuele bijdrage van consultants wordt heel gedetailleerd geëvalueerd. Dat gebeurt voor elk project en de evaluaties worden ge-consolideerd via een webtool van de humanre-sourcesafdeling. Bij het begin van de opdracht start de consultant de webtool op. Hierin geeft hij zelf zijn doelstellingen aan. Die worden ver-volgens door de projectmanager gevalideerd. Wanneer de opdracht is afgelopen, worden er evaluaties uitgevoerd. Die liggen in lijn met het niveau van de medewerker. Ze worden be-waard in de hr-tool en bevatten criteria zoals het niveau van betrokkenheid bij het project, de relatie met de klant, de technologie, en spe-cifieke doelstellingen zoals de oplevertermij-nen of de feedback van de klant.

Op het einde van het jaar worden alle project reviews samengebundeld zodat er een overall ranking opgesteld kan worden, en dat is het rapport voor de medewerker. Een onderhoud dient om een aantal dingen te bespreken, zoals een promotie, evoluties enzovoort. Elke me-dewerker krijgt naast doelstellingen ook een persoonlijk ontwikkelingsplan (certificeringen, taallessen,....). In het midden van het jaar kan

Helena Avermaete, werkt in Gent

“Ik combineer twee functies. Als functioneel

consultant werk ik bij de klant op projecten.

Daarnaast werk ik ook mee aan presalesprojec-

ten zoals demo’s geven bij potentiële klanten.

Voordien werkte ik bij Quadreon, dat twee jaar

geleden geïntegreerd is binnen Avanade. Het is

helemaal anders om voor een multinational te

werken dan voor een kmo, maar we slagen erin

om het familiale gevoel te behouden.

Het grote voordeel is het grote aanbod aan op-

leidingen, die zowel intern als extern gegeven

worden. Samen met de career manager wordt

je loopbaan uitgestippeld. In de carrièreplanning

staat waar je naartoe wil het komende jaar en wat

je op lange termijn wil bereiken. Het is geen nine

to five job maar daarvoor kies je ook niet in deze

sector.”

"de erkenning komt spontaan,

dat is belangrijk.”

Ingrid De Becker,

HR-dienst Avanade


av

an

ad

e


een eventueel bijkomend onderhoud bijsturen waar nodig. De career managers stellen een jaarlijkse review van de medewerkers in ple-naire op en brengen de quoteringen in even-wicht. “Op die manier lopen onze standpunten zoveel mogelijk gelijk en gebeurt alles op een zo correct mogelijke manier”, verduidelijkt In-grid De Becker.

Uitgebreid opleidingsaanbod Avanade biedt een brede waaier aan opleidin-gen. Voor de consulenten zijn er technische opleidingen voor bepaalde applicaties. “Dat biedt hen kansen om door te groeien naar een volgend niveau. Sommige medewerkers heb-ben meer behoefe aan opleidingen rond soft skills zoals communicatie. Voor mezelf bie-den opleidingen op sociaal-juridisch vlak een meerwaarde”, zegt Ingrid De Becker. De trainingen en certificeringsprogramma's van Avanade staan bekend als de beste in de sector. De trainingen gebeuren klassikaal of virtueel. “Al onze trainingen zijn gericht op de ontwikkeling van de technische en professi-onele vaardigheden. Elk jaar bieden we onze technische medewerkers 15 dagen tot drie weken trainingen aan en we helpen hen om Microsoft-certificaten te halen.” Om de inte-gratie en communicatie te bevorderen, kunnen ze Nederlandse les volgen. Het omgekeerde geldt ook. Veel Nederlandstalige medewer-

kers spijkeren de kennis van het Frans bij. De medewerker heeft er iets aan en het is interes-sant voor het bedrijf om een nieuwe manier te vinden om efficiënter te werken.”Diversiteit is bij Avanade heel natuurlijk. De regio Frankrijk – België vertegenwoordigt zo’n 120 rekruteringen per jaar. Hierbij geeft expertise of technisch potentieel de doorslag, als deze gestuurd worden door een echte pas-sie. Het “waardig en respectvol gedrag” is een van de zes waarden die door Avanade naar zijn klanten toe altijd gerespecteerd wordt.

Consultancy kan een veeleisend en uitdagend vak zijn. Een 9 to 5-mentaliteit is hier niet aan-wezig. Daarom is voor Avanade een gezonde balans tussen werk en privé belangrijk. “We willen een gezonde, positieve en ondersteu-nende werkomgeving. Waar de medewerkers ook werken, of dit nou bij de klant, op ons kan-toor of thuis is, ze beschikken over uitstekende arbeidsvoorwaarden en middelen die ervoor zorgen dat werk en privé goed in balans blijft.” De medewerkers van Avanade maken gebruik van glijdende werkuren. “We staan hier niet met een stopwatch om te zien wie wanneer binnenkomt", zegt Ingrid De Becker. Technologische expertise en innovatie zijn de meerwaarde van de oplossingen die door Avanade worden ontwikkeld. Daarom worden deze binnen het bedrijf ook gestimuleerd en

werkt Avanade bijvoorbeeld met goeroes. Dat zijn mentoren die technologische vooruitgang bij de teams verspreiden. Ook fora kunnen hier een rol spelen. Dit gaat dus verder dan zuivere opleiding. Iedereen draagt zijn steentje bij, van junior medewerker tot directielid, en kan dankzij een buitengewone reactiviteit rekenen op de allernieuwste wereldwijde kennis. Ingrid De Becker: “Dankzij Avanade kunnen we onze ideeën verder ontwikkelen. Dat consolideert het algemene niveau van het bedrijf.”

Peter Janssens, commercieel directeur, werkt in Vilvoorde

“Ik werd in januari 2006 gebeld door Avanade

om het bedrijf in België op te starten. De multina-

tional bestond al in enkele andere landen, maar

nog niet in ons land. Het leek me een mooie uit-

daging gezien de joint venture tussen Accenture

en Microsoft. De sfeer is heel aangenaam. Hoe-

wel het een Amerikaans bedrijf van oorsprong is,

is daar in de praktijk weinig van te merken.

Doorgroeimogelijkheden zijn er maar de uitda-

ging ligt in het groter worden van Avanade. Het

doorgroeien wordt ondersteund door tal van op-

leidingen. Ik volgde onder meer salestrainingen,

performance management en people manage-

ment.”

"na de buddy, die de integratie

bevordert, komt de career

manager. die begeleidt elke

werknemer op lange termijn."


av

an

ad

e


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Groep AVEVE als werkgeverGroep AVEVE is marktleider in de toelevering aan de Belgische landen tuinbouw en heeft de

grootste winkelketen voor tuin, dier en bakplezier. De groep bestaat uit 40 werkmaatschappijen.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★



Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: De structuur van de groep met verschillende werkmaatschappijen biedt medewerkers heel wat

doorgroeimogelijkheden binnen de groep.

!: De grote uitdaging is om in een sector die het economisch niet zo gemakkelijk heeft overeind

te blijven en toegevoegde waarde te blijven creëren. HR heeft de belangrijke uitdaging om de

werkmaatschappijen te blijven ondersteunen.

Feiten en cijfers- AVEVE werd opgericht in 1901, vanuit de Belgische Boerenbond

- Groep AVEVE telt 1.600 medewerkers en een gezamenlijk zakencijfer van ongeveer 1 miljard euro

- Marktleider in de toelevering aan landen tuinbouw, waarbij klanten vaak ook leverancier zijn; groot-

ste winkelketen voor tuin-, dieren bakplezier,

Arbeidsvoorwaarden- Marktconforme en prestatiegerichte verloning

- Groepsverzekering en hospitalisatieverzekering

- Maaltijdchecques

- Bedrijfswagen

- Flexibele werkuren

groep aveve

Minderbroedersstraat 8

3000 Leuven

Telefoon: 016/24.26.26

Website: www.aveve.be


aveve is een bedrijvengroep

waar de verschillende werkmaat-

schappijen opereren alsof ze een

kmo zijn. heel veel klanten zijn

ook leveranciers van de groep.

hoewel aveve een commerciële

organisatie is, functioneert ze met

een coöperatieve ingesteldheid.

voor de professionele klanten

bestaat een unieke klanten-

structuur waardoor de klanten

vertegenwoordigd zijn in de raad

van bestuur.

AVEVE ter introductieAlles wat een boer en tuinder nodig heeft op zijn bedrijf, kan hij bij Groep AVEVE verkrijgen. Ook de particuliere tuinlief-hebber en de thuisbakker hebben de ruimste keuze in ‘tuin, dier en bakplezier’ bij AVEVE’s grootste winkelketen van het land. Deze viert dit jaar overigens haar veertigste verjaardag. De Groep AVEVE telt 40 werkmaatschappijen in België en het buitenland. “De financiële sterkte van AVEVE is voor de werkmaatschappijen een belangrijke troef in de relatie met hun klanten en leveranciers. De verschillende ondernemin-gen van de groep werken samen waar dat aangewezen is. De uitwisseling van informatie en kennis, de bundeling van onderzoek en ontwikkeling en de gezamenlijke aankoop van producten en diensten dragen bij tot een maximaal rende-ment van elke werkmaatschappij afzonderlijk”, vertelt HR-manager Walter Engels.

De marktleider in toelevering aan de landen tuinbouw in België en de aangrenzende regio’s kenmerkt zich door een aparte relatie met zijn klanten. “Wij ondersteunen niet alleen onze klanten door aan hen te leveren, maar ook door pro-ducten af te nemen. Zo zijn wij een van de grootste graan-handelaars van België. Graantelers brengen hun graan naar een van onze tachtig graanreceptiestations. Ze zijn zeker van hun afzet, bepalen zelf het verkoopmoment en krijgen een marktconforme prijs. Een deel van dat graan verwerken we in veevoeders. Nog een deel wordt geleverd aan Alco Bio Fuel in Gent, een producent van bio-ethonol waarin AVEVE een aandeel van twintig procent heeft. De rest van het graan ver-

groep aveve is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


av

eve g

Ro

ep


»

kopen we aan binnenlandse- en buitenlandse klanten”, schetst Walter Engels. Ook met vee-telers onderhoudt AVEVE zowel een klanten- als een leveranciersrelatie.

Klanten worden tevens nauw betrokken bij de strategie van de Groep. “De klanten uit de landen tuinbouwsector zijn verenigd in lokale klantenkringen. Deze kringen verwoorden de belangen van de sector en brengen voorstellen voor de bedrijfsstrategie aan. Hoewel we geen coöperatieve vennootschap zijn, functioneren we wel met een coöperatieve ingesteldheid. Onze professionele klanten zijn vertegenwoor-digd in onze raad van bestuur”, legt Walter En-gels uit.

Vijf kernwaardenDe centrale personeelsdienst van de Groep ondersteunt het personeelsbeleid van de werkmaatschappijen, maar legt ze niets op. “De werkmaatschappijen kunnen autonoom optreden waar ze dit zelf wensen. Wij leggen hen niet op hoe ze te werk moeten gaan. Al onderhouden we nauwe contacten met hen. De werkmaatschappijen opereren alsof ze een KMO zijn, maar genieten wel van de toege-voegde waarde te behoren tot een groter ge-heel. Dat is de sterkte van onze Groep”, bena-drukt Walter Engels.

AVEVE werft een brede waaier van profielen aan, gaande van laaggeschoolde arbeiders tot

sterk wetenschappelijk gevormde specialisten. “Binnen de groep doen we ook aan onderzoek. Zo beschikken we over een biochemisch labo en werken we nauw samen met universiteiten en hogescholen. We werven dan ook regelma-tig universitairen en ingenieurs aan. Het diplo-ma telt uiteraard mee, maar even belangrijk is dat een kandidaat zich goed voelt binnen de cultuur van de groep. Die is er een van open en directe communicatie, van een opendeur-politiek en integriteit. We zoeken mensen die graag bijleren en uitdagingen niet uit de weg gaan. Die een bijdrage willen leveren aan de groei van de landen tuinbouw. Kortom, we zoeken gedreven teamspelers”, schetst de HR-manager.

AVEVE drukt zijn bedrijfsethiek uit in vijf kern-waarden. “We verwachten van onze mede-werkers dat ze klantgericht handelen, kwaliteit leveren, duurzaam ondernemen, innovatief denken en integer handelen. We hechten veel belang aan de naleving van deze kernwaarden. Kandidaat-medewerkers die zich niet kunnen terugvinden in onze vijf waarden, zullen zich hier ook niet thuis voelen”, weet Walter Engels. “Deze kernwaarden verstevigen ook de samen-hang van de talrijke werkmaatschappijen.”

Doorgroeimogelijkheden bij de vleetZoals elk ander bedrijf ervaart ook AVEVE de schaarste op de arbeidsmarkt. Al is dat ver-schillend van functie tot functie. “Voor de landen tuinbouw gerelateerde functies vinden we gemakkelijk goede profielen. Maar regelmatig zoeken we ook winkelmedewerkers, boekhou-ders of marketingmedewerkers. En deze zijn minder gemakkelijk te vinden.” AVEVE heeft de voorbije jaren daarom veel aandacht be-steed aan haar employer branding. “We focus-sen meer op het totaalbeeld van de groep en op werkplezier. Zo beschikken we bijvoorbeeld over een website www.werkplezier.be. Ook spreken we sollicitanten meer aan vanuit hun perspectief. In plaats te zeggen ‘wij zoeken’ be-nadrukken we veeleer wat sollicitanten bij ons kunnen vinden of verwezenlijken. De website is de centrale draaischijf waar kandidaten meer informatie over ons en onze vacatures kunnen vinden”, zegt Walter Engels.

De diversiteit aan bedrijven, sectoren en functies biedt vele doorgroeimogelijkheden. “Bovendien zijn we permanent op zoek naar nieuwe opportuniteiten en participaties binnen onze kernactiviteiten, waardoor telkens nieuwe opdrachten en kansen ontstaan.” AVEVE ziet een aanwerving als een beslissing op lange termijn en investeert daarom in een actieve

Inge Huypens (34), marketing coördinator AVEVE Retail

“Er wordt enorm hard gewerkt bij AVEVE, maar

tezelfdertijd is er heel veel aandacht voor een

evenwichtige balans tussen werk en privéleven.

Dat zelfs vrouwelijke managers deeltijds kunnen

werken, was een echte openbaring en trok me als

jonge moeder van drie kinderen enorm aan. Hier

vind ik de ideale match: een toffe job en leuke

collega’s, ruime carrièremogelijkheden en toch

nog een balans tussen werk en gezinsleven. Niet

alleen de jobinhoud gaf de doorslag, maar ook

de omvang en het aanzien van de groep. AVEVE

heeft een stabiele structuur en dat biedt zeker-

heid.”

“Medewerkers kunnen verder groeien in hun

functie en een breder takenpakket krijgen,

maar kunnen ook muteren naar een andere

werkmaatschappij. onze structuur laat toe

niet alleen horizontaal te groeien, maar ook

verticaal.”

Walter Engels (54),

HR Manager


av

eve g

Ro

ep


loopbaanbegeleiding en permanente vorming. Waar mogelijk geeft AVEVE de voorkeur aan interne kandidaten bij het invullen van vaca-tures. Dit zijn geen loze woorden. De voorbije vijf jaar is ongeveer tweederde van het perso-neelsbestand doorgegroeid naar een andere functie. “Medewerkers kunnen verder groeien in hun functie en een breder takenpakket krij-gen, maar kunnen ook muteren naar een an-dere werkmaatschappij. Onze structuur laat toe niet alleen horizontaal te groeien, maar ook verticaal”, schetst Walter Engels.

Fijne werkplekAVEVE streeft naar een open bedrijfscultuur waar medewerkers zich goed voelen. Verloning is daar maar één aspect van. De basis voor het loonbeleid is marktconformiteit en prestatie-gerichtheid. “Markconformiteit omdat we ons baseren op de aard van de sector en de functie. Loonsverhogingen koppelen we niet aan an-ciënniteit maar aan een systeem van jaarlijkse prestatiebeoordeling. Medewerkers worden beloond al naargelang hun prestaties. Wie zich extra inzet, zal dan ook sneller bepaalde loon-doelen bereiken”, zegt Walter Engels. Nog meer belang hecht AVEVE aan een fijne en aangename werkplek. Medewerkers krij-gen de kans hun professionele kennis en vaar-digheden binnen hun dagelijks werk verder te ontwikkelen. Teamgeest en samenwerking

staan centraal.

Ook hecht de groep veel belang aan een even-wichtige balans tussen werk en privéleven. “We zijn soepel in het toekennen van deeltijds werken en allerlei thematische verloven. Ook voor managementfuncties is deeltijds werken niet ongebruikelijk. Dit heeft veel te maken met het vervrouwelijken van het personeels-bestand. Al zijn het niet alleen vrouwen die gebruik maken van tijdskrediet”, merkt Walter Engels op. AVEVE kent een vervrouwelijking van zijn personeelsbestand, ook in beroepen waar je niet zo snel vrouwelijke medewerkers zou verwachten. “Wij zijn een vrouwvriende-lijk bedrijf”, benadrukt Walter Engels. “ We zijn een functiegebonden bedrijf, eerder dan een tijdsgebonden bedrijf.”

Duurzaam ondernemen is één van de kern-waarden van de groep. “Dit betekent in de eer-ste plaats denken op lange termijn. We willen de toekomst van onze klanten, aandeelhou-ders en medewerkers veiligstellen. Duurzaam ondernemen betekent ook milieubewust on-dernemen. Respect voor de natuur is belang-rijk. We zetten duurzame en kwaliteitsvolle producten op de markt. Bij de renovatie van gebouwen wordt steeds gekozen voor milieu-vriendelijke technieken, zoals zonnepanelen. Ons bedrijfswagenbeleid is groener geworden.

We nemen deel aan allerlei projecten onder de vorm van sponsoring en liefdadigheid. Meestal ligt het initiatief daartoe bij de werkmaatschap-pijen zelf, zeker wanneer het gaat om het on-dersteunen van lokale projecten”, zegt Walter Engels.

Duurzaam ondernemen vertaalt zich ook in een leeftijdsbewust personeelsbeleid. AVEVE hecht niet alleen belang aan het begin van de loopbaan en de doorgroeimogelijkheden, maar ook aan het einde ervan. “Uit een enquê-te bij de werkmaatschappijen blijkt dat mede-werkers vragende partij zijn om langer te wer-ken. Tot voor kort werd 60 jaar gezien als het eindpunt van iemands carrière. Nu stimuleren

we medewerkers langer aan de slag te blijven. We streven daarbij naar 62 jaar. Daartoe heb-ben we de arbeidsvoorwaarden, met name de hospitalisatie- en groepsverzekering, ook aan-gepast om tegenstrijdigheden te vermijden. Oudere personeelsleden kunnen gemakke-lijker deeltijds werken of hun takenpakket in-krimpen, zonder dat daarbij geraakt wordt aan hun kerncompetenties. Want daar is het om te doen. Zo willen we waardevolle kennis in huis houden die niet zo gemakkelijk te vinden is op de arbeidsmarkt. Bovendien is langer werken een actueel thema en sluit het aan op het ver-wachtingspatroon van de medewerkers.”

Wouter Vankeirsbilck (33), manager bij Spoormans

“De groep spreekt me aan omdat het niet alleen

een Belgisch bedrijf is, maar ook omdat ik me

volledig kan identificeren met de waarden van

het bedrijf. Dat vind ik zeer belangrijk. Dezelfde

voldoening en het engagement dat ik vroeger bij

de scouts ervoer, vind ik hier terug. Vijf jaar gele-

den ben ik bij Spoormans, een specialist in vlees-

kippen, gestart als verantwoordelijke planning en

kwaliteit. Geleidelijk aan heb ik extra bevoegd-

heden erbij gekregen. Vandaag ben ik manager

van het bedrijf. AVEVE is een prestatiegedreven

bedrijf, maar met een warm hart. Mensen met

een engagement hebben hier een plaats.”

“de werkmaatschappijen opere-

ren alsof ze een kmo zijn, maar

profiteren van de toegevoegde

waarde van een groter geheel.

dat is de sterkte van onze groep.”


av

eve g

Ro

ep


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

AXA als werkgeverAXA, de grootste Belgische verzekeraar in niet-leven en één van de 6 grootste Belgische banken,

beschermt zowel particuliere klanten als bedrijven met producten en diensten op het vlak van

verzekeringen, sparen en beleggen, vermogensbeheer en vermogensoverdracht.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: Een jaarlijkse talent review van alle medewerkers van hoog tot laag biedt veel doorgroeikansen

en ontwikkelingsmogelijkheden. Ook internationaal groeien de carrièreperspectieven.

!: AXA mag als marktleider niet op zijn lauweren rusten. Hoewel het verloop van medewerkers

miniem is en de betrokkenheid hoog is, moet het blijven investeren in vernieuwing.

Feiten en cijfers- In België telt AXA 6.140 werknemers, wereldwijd 218000

- In 2009 realiseerde AXA een omzet van 5 miljard euro in België, 90 miljard euro wereldwijd

Arbeidsvoorwaarden- Betere betaler

- Groepsverzekering, hospitalisatieverzekering en invaliditeitsverzekering

- Gratis abonnement voor het openbaar vervoer, fietsvergoeding

- Korting op banken verzekeringsproducten

- Bedrijfswagen voor hogere functies

- Telewerk

aXa

Vorstlaan 25

1170 Brussel

Telefoon: 02/678 61 11

Website: www.axa.be


het strategisch plan, ambitie

aXa, moet van aXa de gepre-

fereerde bank en verzekeraar

maken bij klanten en een eerste

keuze werkgever maken.

hiervoor werkt aXa via twee

assen: het versterken van de klan-

tentevredenheid en het verhogen

van het engagement van mede-

werkers. om dit doel te bereiken

investeert aXa nog meer in de

groeimogelijkheden van haar

medewerkers, onder andere via

carrièrecoaches.

AXA ter introductieAXA in België steunt op twee hoofdpijlers: verzekeraar AXA België en AXA Bank Europe. Het van oorsprong Frans be-drijf ontstond in 1980. In 30 jaar tijd is de groep gegroeid van 600 naar 218.000 medewerkers wereldwijd. “Het is onze strategie om organische groei te combineren met gerichte overnames”, zegt Georges Anthoon, HR-directeur van AXA Belgium. De voorbije jaren fuseerde AXA met Royale Belge, Anhyp, Ippa en Winterthur. “Vandaag ligt de focus meer op organische groei door alle talenten en competenties in de or-ganisatie aan te spreken. We maken een cultuuromslag van een meer directieve stijl van leidinggeven naar een stijl die steunt op vertrouwen en empowerment.”

In 2006 is het strategische plan ‘Ambitie AXA’ gelanceerd. “Dat betekent dat we de onderneming van eerste keuze wil-len worden in de sector door de kwaliteit van de relatie met de klanten en het engagement van de medewerkers te ver-sterken”, legt Georges Anthoon uit. Deze strategie steunt op twee assen. Een eerste as heeft betrekking op klantentevre-denheid. “De omgang met klanten steunt op drie basisattitu-des: attent, beschikbaar en betrouwbaar. De grote uitdaging is om onze processen, onze producten, de manier waarop we met klanten en onze werknemers omgaan te toetsen op deze drie basisattitudes.”

Een tweede as richt zich naar het engagement van de werk-nemers. “We streven naar betrokken of geëngageerde me-dewerkers. Medewerkers met passie voor hun job en de om-

aXa is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


aX

a


»

geving waarin ze die uitvoeren. Zij zijn immers bereid net dat tikkeltje meer te doen. De ach-terliggende idee is dat we door het versterken van het engagement van medewerkers ook de klantentevredenheid versterken”, zegt Geor-ges Anthoon.

Loopbaan in eigen handenOm haar ambitieus bedrijfsplan uit te voeren, is AXA voortdurend op zoek naar talent. “Van-daag werven we vooral ervaren kaderleden aan in alle domeinen en voor een brede waaier van functies. Vanaf 2013 echter zal de nood aan beheerders opnieuw sterk toenemen. Binnen een vijftal jaar verwachten we immers een gro-te uitstroom van medewerkers die met pen-

sioen gaan, de zogenaamde babyboomers”, weet Georges Anthoon.

AXA zoekt eerst intern bij nieuwe vacatures. Meer dan 80 procent van de vacatures wor-den intern ingevuld. De bank-en verzekerings-groep heeft een zeer actief loopbaanbeleid, zowel voor medewerkers als managers. “Sinds 2007 kunnen medewerkers en managers de workshop ‘Mijn loopbaan, AXA en ik’ volgen. Zo stimuleren we medewerkers om zelf initia-tief te nemen en te bepalen welke richting ze uitwillen met hun carrière. Daarnaast is er ook een workshop voor managers waarin de focus ligt op hoe omgaan met de loopbaan van me-dewerkers en hoe ze hun medewerkers kun-

nen ondersteunen bij het uitstippelen van een carrière. Managers zien goede medewerkers immers niet graag vertrekken naar een ande-re dienst. Dat is begrijpelijk, maar ons motto luidt: resources belong to the company, not to the manager”, zegt Georges Anthoon.

TalentbemiddelaarsOm medewerkers nog meer aan te moedigen zich op de interne arbeidsmarkt te begeven, zet AXA carrièrecoaches in. Zij spreken me-dewerkers rechtstreeks aan en moedigen hen aan hun talenten te ontwikkelen en te sollicite-ren voor openstaande vacatures. De opdracht van deze carrièrecoaches is medewerkers hel-pen bij het uitstippelen van hun loopbaantra-ject, via verschillende functies en opleidingen. “De HR-afdeling gaat nog meer dan vroeger de rol van talentbemiddelaar opnemen en zo medewerkers helpen hun competenties te ont-wikkelen door hen in te zetten in verschillende functies”, benadrukt Georges Anthoon. Ook voor hogere functies treedt de HR-afdeling na-drukkelijker op als talentbemiddelaar. “Als er op management of directieniveau een vacature is, sporen we potentiële kandidaten proactief aan te solliciteren.”

Tijdens de jaarlijkse organisation & talentre-view wordt voor elk directielid nagegaan welke doorgroeikansen hij heeft op korte, middellan-

ge en lange termijn. “Deze oefening gebeurt wereldwijd en start bij de top 350. Nadien komen de onderliggende managementniveaus aan bod. Zo ontstaat een cascade van door-groeimogelijkheden. Ook per professionele familie voeren we zo’n talentreview uit”, ver-telt Georges Anthoon. Voor de talenten die via deze weg geïdentificeerd worden, zijn specifie-ke ontwikkelingstrajecten beschikbaar. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen vier ni-veaus: graduates, emergent talents, manage-ment talents en executive talents. Naast deze leiderschapsprogramma’s waarbij de nadruk ligt op vaardigheden en gedrag, beschikt AXA over een brede waaier van technische opleidin-gen.

Niet alleen intern liggen de carrièrekansen voor het grijpen, ook op internationaal niveau zijn de doorgroeikansen groot. “Vroeger had-den we niet de gewoonte om mensen naar het buitenland te sturen. Maar omdat we lokaal niet altijd over de nodige profielen beschikken, biedt de internationale ontwikkeling van onze activiteiten extra carrièreperspectieven. Overi-gens is het opdoen van internationale ervaring belangrijk om door te groeien naar de top van het bedrijf. Wie bij AXA naar de top wil, komt daar de komende twintig jaar alleen via een professionele ervaring in het buitenland”, be-nadrukt Georges Anthoon.

Thomas Caris (25), medewerker product management auto, in dienst sinds 2007

“Hoewel ik een master economie heb met ver-

zekeringen als specialisatiedomein wou ik niet

in de verzekeringssector werken. En toch heb

ik geen minuut spijt van mijn keuze. Via de Job-

hunt Days heb ik AXA leren kennen. Vooral de

atypische aanpak van de selectieproeven vielen

in de smaak. Ik heb er ook mijn toekomstige

directe chef ontmoet en het klikte meteen. De

opleidings- en ontwikkelingskansen zijn groot.

Zo heb ik onder meer de kans gekregen te leren

programmeren en volg ik nu een opleiding actu-

ariaat. Mijn droom is een internationale carrière

uit te bouwen. En dat kan hier. Het wordt zelfs

gestimuleerd.”

“de hR-afdeling gaat nog meer dan vroeger

de rol van talentbemiddelaar opnemen en

zo medewerkers helpen hun competenties

te ontwikkelen door hen in te zetten in

verschillende functies.”

Georges Anthoon,

HR-directeur


aX

a


Eerst het verstand, dan de liefdeAXA kent een zeer laag verloop, amper 2,8 procent van de medewerkers ruilt AXA in voor een andere werkgever. Nochtans bestaan bij veel kandidaten nogal wat vooroordelen over de banken verzekeringssector. “Verzekerings-producten hebben geen sexy imago. Jonge mensen verwarren de aantrekkingskracht van een bedrijf en zijn producten vaak met wat dat bedrijf betekent als werkgever. Kandidaten kie-zen vaak om rationele redenen voor onze sec-tor. De liefde groeit pas nadien als men merkt welke carrièrekansen er zijn, hoe de sfeer er is en de wijze waarop dit bedrijf dynamiek uit-straalt. Uitdagingen zijn er immers voldoende. AXA is een bedrijf dat immers continu in be-weging is en verandert. Zelf ben ik het beste bewijs van. Ik heb twee keer een aanbod om hier te komen werken, geweigerd. De derde keer heb ik toegehapt. En dat had niets met extra centen te maken. Ik werk hier ondertus-sen al twaalf jaar en ben nog lang niet van plan om hier weg te gaan”, lacht Georges Anthoon. “Medewerkers uit alle geledingen van de orga-nisatie zijn fier voor AXA te werken.”

Als medewerkers toch het bedrijf verlaten, is dat meestal omwille van mobiliteitsproblemen, zo blijkt uit exitgesprekken. “Na twee succes-volle pilootprojecten wordt telewerken nu ge-leidelijk aan uitgerold in de hele organisatie.

Medewerkers kunnen twee of drie dagen per week thuiswerken. Dit is het zogenaamde ge-organiseerd telewerken in overleg met de vak-bonden. Daarnaast kunnen medewerkers ook occasioneel thuis werken, bijvoorbeeld om een dossier af te werken. Daarnaast promoten we ook gedelocaliseerd werken in een van onze regionale kantoren in Antwerpen, Gent, Luik en Charleroi”, vertelt Georges Anthoon. Ook glijtijden en flexibele arbeidstijden helpen de balans werk en privéleven in evenwicht te hou-den. Een zeer aantrekkelijk aanbod voor me-dewerkers met jonge kinderen is AXA Kids. “Tijdens de zomervakantie organiseren we kin-deropvang voor kinderen tussen drie en veer-tien jaar. En dit zowel voor de medewerkers in het hoofdkantoor als voor de medewerkers in de regionale kantoren. Dit is een echte troef. Tijdens selectie-interviews verwijzen kandida-ten vaak naar deze opvangmogelijkheid als een van de redenen waarom ze voor AXA kiezen”, weet Georges Anthoon.

Sterk diversiteitsbeleidAXA hecht veel belang aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Ook onze me-dewerkers vinden het heel belangrijk dat hun werkgever zich als een verantwoorde onderne-ming engageert, zo blijkt uit de resultaten van onze jaarlijkse Scope-enquête die naar de te-vredenheid peilt bij onze medewerkers wereld-

wijd. Verantwoord ondernemen kwam daar uit als een van de drijfveren voor de motivatie van medewerkers.”

AXA engageert zich tegenover zes stakehol-ders: klanten, werknemers, leveranciers, aan-deelhouders, de samenleving en het milieu. “Een sterk diversiteitsbeleid is een belangrijke pijler van maatschappelijk verantwoord on-dernemen. We werken daarbij rond vijf pijlers: leeftijd, handicap, atypische profielen, afkomst en gender. Vandaag in België ligt de focus op de pijler gender. Vooral de vertegenwoordi-ging van vrouwen in hogere managementfunc-ties blijft een grote uitdaging. Om vrouwen te ondersteunen door te groeien naar deze func-

ties zijn twintig mannelijke directeurs opgeleid tot gendermentor. Nog ten opzichte van onze medewerkers besteden we veel aandacht aan regionale mobiliteit. Een op de twee medewer-kers werkt momenteel op het hoofdkantoor in Brussel. Onze ambitie is om tegen 2017 meer medewerkers in regionale kantoren tewerk te stellen. Na de fusie in 2007 met Winterthur, bijvoorbeeld, konden de medewerkers kiezen in welke regionale site ze wilden werken. Zo konden de medewerkers niet alleen dichter bij huis werken, maar hebben we ook 880.000 niet-gereden kilometers per jaar uitgespaard. Via onze vrijwilligersvereniging AXA Harten Troef steunen we evenementen zoals de Spe-cial Olympics”, besluit Georges Anthoon.

Elke Aelbrecht (32), verantwoordelijke quality, affinity & transversale projecten op de HR-afdeling, in dienst sinds 2000

“De flexibiliteit die AXA bood om deeltijds te

werken en tezelfdertijd een diploma actuariaat te

behalen, trokken me aan. Nadien heb ik zowel

op de afdelingen product management leven en

auto gewerkt. De voorbije jaren heb ik de kans

gekregen verschillende projecten te leiden en

samen te werken met andere afdelingen. Toen

twee jaar geleden de HR-afdeling een vacature

had om de kwaliteit van de dienstverlening te

vergroten, heb ik geen moment geaarzeld. Dat

was wat ik wilde doen. Op twee weken tijd was

mijn mutatie geklonken. Mijn vierjarig zoon-

tje heeft zich met AXA Kids de voorbije zomer

enorm geamuseerd.”

"Kandidaten kiezen vaak om

rationele redenen voor onze

sector, de liefde groeit pas

nadien als men merkt welke

carrièrekansen er zijn."


aX

a


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Barco als werkgeverBarco is wereldleider op het gebied van display- en visualisatietechnieken en richt zich naar

verschillende markten: medische beeldvorming, media & entertainment, infrastructuur & utilities,

verkeer & transport, veiligheid & monitoring, avionics en presentatie & simulatie.



Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★

Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★

+: De uitgebreide opleidingsmogelijkheden waarbij Barco-medewerkers een grote persoonlijke

keuze krijgen, is een grote motivator.

!: In een bijzonder sterk evoluerende technische omgeving is het logisch dat Barco zeer wendbaar

inspeelt op marktevoluties.

Feiten en cijfers- Barco is actief in meer dan negentig landen en heeft zijn hoofdzetel in Kortrijk

- Er werken 3300 werknemers wereldwijd, waarvan 1600 in België

- Omzet in 2009: 638 miljoen euro

- Een op vier van de Barco-medewerkers is ingenieur.

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris, variabele verloning gekoppeld aan bedrijfs- en individuele resultaten

- Filevrij hoofdkantoor, fietsvergoeding

- Maaltijdcheques, groepsverzekering, hospitalisatieverzekering en pensioenplannen

- Bonus, vergoeding voor het internet, auto, GSM en laptop voor bepaalde functies

- Veel opleidingsmogelijkheden via de Barco University, internationale carrièremogelijkheden

Barco

President Kennedypark 35

8500 Kortrijk

Telefoon: 056/23.32.11

www.barco.com/jobs


Barco is wereldleider op het

gebied van display- en visualisa-

tietechnieken en richt zich naar

verschillende markten waarvan

de toepassingen zowel tot de

verbeelding spreken als bijzonder

ingenieus zijn. Barco heeft de

ambitie om wereldleider te zijn en

hecht groot belang aan corporate

governance als het fundament

hiervan. transparantie en open-

heid zijn dan ook één van de

waarden waar Barco heel erg de

nadruk op legt. dat weerspiegelt

zich ook in de relatie tot de werk-

nemers, die gevraagd worden de

evoluties van het bedrijf te volgen

en daar ook alle ondersteunende

begeleiding voor krijgen. Resul-

taat is een echte Barco-trots.

Barco ter introductieBarco begon als een Belgisch bedrijf maar groeide uit tot een gewaardeerd internationaal bedrijf. Het is onder andere de onderneming achter de megaschermen op de U2-shows, de megareclameborden op Times Square, de grote glazen bol op de wereldexpo in Shangai, de televisiewall achter de rug van de BBC-nieuwslezers. Barco levert ook megagrote controlekamers, displays voor de Britse Royal Navy's Merlin helikopters of een uniek online beeldsysteem voor het gloed-nieuwe Kortrijkse AZ.

Moeten er nog meer referenties zijn om duidelijk te maken dat Barco een internationaal gerenommeerde onderneming is?

BarconiansBarco heeft zijn hoofdzetel in Kortrijk en heeft in België twee bijzonder omvangrijke productiesites. Daarnaast zijn er nog sites en tal van onderzoekscentra verspreid over de hele we-reld. Dit is dan ook een sterk kennisgedreven bedrijf waar 10 % van de omzet in onderzoek en ontwikkeling geïnvesteerd wordt. Dit is niet alleen noodzakelijk om de leiderspositie te kunnen behouden maar ook heel bepalend voor de bedrijfs-cultuur waar een internationale spirit heerst en medewerkers zich als echte ‘Barconians’ profileren.

Die identificatie van de medewerkers met hun bedrijf heeft veel te maken met de aandacht die Barco besteedt aan door-groeimogelijkheden en leiderschapsontwikkeling. “Wij staan

Barco is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ba

RC

o


»

er borg voor dat onze talenten zich almaar ver-der kunnen ontplooien”, stelt Monique Carpay, Director Talent & Organizational Development van Barco. Die ontplooiing is gestoeld op een selectieprocedure die vooral toelaat dat beide partijen elkaar goed leren kennen. Sam De Potter, Staffing & Sourcing Manager: “We pei-len naar interesses, motiverende factoren en toekomstplannen, maar ook naar operationeel aansturende en leidinggevende capaciteiten. Eigenlijk begint de opbouw van een loopbaan bij Barco al voor de aanwerving. En we blijven het traject dat iemand daarna aflegt - of wil afleggen - van heel nabij volgen. We merken in ieder geval dat dit zeer gewaardeerd wordt omdat sollicitanten zo terecht voelen dat we

geïnteresseerd zijn in de breedte van hun pro-fiel. Bovendien voorziet het de HR-dienst van een nulmeting waarop wij bij de begeleiding van de loopbaan verder kunnen werken.”

Het belang van interne mobiliteitBarco biedt zijn medewerkers een pool van ontplooiingsmogelijkheden. Monique Car-pay: “Het is namelijk niet mogelijk om een persoon vast te pinnen op zijn initiële wensen en verlangens omtrent zijn loopbaan. Mensen veranderen, hun situatie in hun persoonlijk le-ven verandert of hun interesses bloeien open. Maar ook het bedrijf is een levend organisme dat leeft en zich aanpast aan de marktomstan-digheden. Vanuit al deze veranderlijke factoren

bied je als bedrijf dus beter een aantal syste-men die de mensen toelaten hun wensen te concretiseren.” Waarmee meteen ook duidelijk gesteld is dat Barco interne mobiliteit heel erg belangrijk vindt.

Wie interne mobiliteit zegt, heeft het ook over communicatie. Want zonder op de hoogte te zijn van nieuwe ontwikkelen loopbaanmoge-lijkheden, kan een medewerker die ook niet aangrijpen. Bij Barco is daarvoor echter weinig gevaar. HR communiceert namelijk uitgebreid via nieuwsbrieven, strooifolders, het intranet en publieke aankondigingsborden in de ge-meenschappelijke ruimte van het bedrijf. Sam de Potter: “We geven medewerkers ook de mogelijkheid om via ons self service recruit-ment portaal op de hoogte te worden gehou-den van relevante vacatures. De totaliteit van al deze initiatieven zorgt ervoor dat we bijna de helft (47%) van onze vacatures intern kunnen invullen en we merken toch ook wel dat men-sen hier positief op reageren.”

Net omwille van de breedte van bedrijfsvoe-ring en de vele verschillende markten kan Barco medewerkers met allerlei specialismen en van alle mogelijke niveaus gebruiken. Er zijn dan ook voortdurend vacatures. Dat mensen intern van job kunnen veranderen, heeft ook veel te maken met de bedrijfscultuur, waar-

bij we vragen van leidinggevenden dat ze de ontwikkeling van hun medewerkers ter harte nemen en ten volle ondersteunen. Ook als dat betekent dat ze misschien zelf op zoek moeten naar een goede vervanger. Soms gaan ze zelfs proactief aan de slag en wijzen ze een geschik-te medewerker aan voor een vacature die op stapel staat. Dankzij de regelmatige functione-ringsgesprekken en kwalitatieve dagdagelijkse contacten is de kans naar verluidt vrij klein dat signalen omtrent jobrotatie bij medewerkers gemist worden. Barco heeft de laatste jaren heel resoluut de kaart gekozen van het waar-derend coachen, waarbij vanuit de sterktes van mensen vertrokken wordt. Mensen in leiding-gevende posities worden hier dan ook extra in begeleid.

Barco blijft ook werken aan leiderschap en het ontwikkelen ervan. “Sam De Potter: “We willen klaar zijn voor de toekomst en kunnen inspe-len op de veranderingen, zowel op technisch gebied als in de maatschappij. We moeten dus steeds de beste antwoorden geven en daar spelen onze leidinggevenden een belangrijke rol. Een bedrijf moet zich namelijk voortdurend opnieuw uitvinden.”

Barco UniversityOndertussen is ook meer dan duidelijk dat de mogelijkheden om zich te ontplooien aanwe-

Tom Bert (31), product marketing manager digitale cinema

“In deze functie kan ik mijn technische achter-

grond als burgerlijk ingenieur combineren met

meer extroverte vaardigheden die nodig zijn in

de contacten met klanten. Na enkele jaren aca-

demische carrière blijkt Barco een bedrijf met

veel ratio, waar ik me in thuis voel, en met bo-

vendien een positieve weerklank in de high-tech

wereld én bij mensen uit je omgeving. Ik ervaar

Barco als een aangename en uitdagende werk-

omgeving waar medewerkers het eigenaarschap

krijgen van hun loopbaan. De down-to-earth

mentaliteit ligt me wel.”

“er is niet één soort ‘Barconian’. hier zijn

zoveel verschillende afdelingen met specifieke

specialismen dat er in elk van die team een

andere sfeer heerst.”

Monique Carpay,

Director Talent & Organizational Development

Sam De Potter,

Staffing & Sourcing Manager


Ba

RC

o


zig zijn. Het is alleen een kwestie van die ook te grijpen. Medewerkers kunnen dit onder an-dere doen via de Barco University, het interne opleidingsinstituut, dat propvol opleidings-mogelijkheden zit. Ze mogen hier zelf kiezen waarin ze zich verder willen bekwamen. Na de goedkeuring van hun leidinggevende gaan ze aan de slag. Sommige van die opleidingen wor-den overigens gegevens in samenwerking met andere bedrijven uit de streek. “Dat de moge-lijkheden hier voor het grijpen liggen, kunnen onze stagiairs zeker bevestigen. Heel veel van hen worden later aangeworven en bekwamen zich verder via onze interne opleidingen.”

Barco werkt ook aan zijn bedrijfscultuur. Niet alleen de uitdagende technische omgeving is een motivator maar ook de open bedrijfsgeest die voelbaar aanwezig is in de bedrijfsgangen. Of in de afdelingen: een Indiër op IT, een Chi-nees in de kwaliteitsdienst of een Amerikaan in sales… Logisch want er zijn Barco-vestigingen overal ter wereld. Van Canada, tot Brazilië, Israël, de Arabische Emiraten, India, Japan of Singapore. En dat zijn er maar enkele. Monique Carpay: “Wij vinden het heel normaal om met mensen van alle continenten samen te werken, om met hen te praten in de hall of tijdens het eten ’s middags. Sommige medewerkers rei-zen ook veel, of overleggen dagelijks via con-ference calls in verband met buitenlandse pro-

jecten. Die internationale sfeer gecombineerd met een hoge mate aan openheid motiveert en maakt medewerkers rijker als individu.” Dat uit zich overigens in een vrij grote verbonden-heid tussen de werknemers. Ze verenigen zich in videoclubs, ze spelen samen muziek, gaan sporten enzovoort.

Zorg voor de wereldDie zin voor gemeenschap vindt overigens ook reflectie in de projecten die Barco doet inzake corporate citizenship. Barco’s financiële steun leidde na de aardbeving in China in 2008 bij-voorbeeld tot de heropbouw van een dorps-schooltje. Barco verleende in 2009 ook zijn steun aan het Centrum voor Geleidehonden, het gaf fondsen aan jonge filmmakers en in-stalleerden 1500 zonnepanelen boven op de hoofdkantoren.

Barco mag de afgelopen tijd dan al een drasti-sche sanering gedaan hebben; het is duidelijk dat het er nu weer met nieuwe spirit tegenaan gaat. Er werden strategische keuzes gemaakt. Het traditionele ingenieursbedrijf omarmt nu operational excellence evenals customer orien-tation en stelt de medewerker daarbij centraal. Dat leidt tot meer mogelijkheden voor de per-soneelsleden die zich verder bekwamen om de klant meer dan ooit centraal te zetten. Bij Barco zijn ze klaar voor een betere toekomst.

Barco gaat nu verder op zijn elan en rekent daarbij op de sterktes van zijn personeel. Een juiste focus want in een high-tech en innovatief bedrijf als Barco zijn het de mensen die echt het verschil maken. In de steeds snel verande-rende en boeiende markten is namelijk niets voorspelbaar. Elke dag brengt iets nieuws en Barconians zijn ontvankelijk voor deze veran-deringen.

Ineke Debels (33), Corporate Marketing Executive, internationale groep

“Ik startte in een tijdelijke job maar bleef om een

job te doen die echt bij me paste. Wat mij bijzon-

der opvalt, is dat er hier zoiets bestaat als een

‘Team Barco’. De term Barconian valt echt niet

uit de lucht. Als je hier vooruit wil dan lukt het

wel. De Barco University biedt een bijzonder uit-

gebreid aanbod aan opleidingen. Zo leerde ik al

Italiaans, vergaarde ik extra marketingkennis en

schaafde mijn excelvaardigheden bij. Dat je de

Barco-producten bovendien regelmatig tegen-

komt in je dagelijks leven, geeft een fier gevoel.”

“Wie vooruit wil bij Barco,

kan dat ook.”


Ba

RC

o


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

BASF als werkgeverBASF Antwerpen is het grootste geïntegreerde chemische productiecentrum van België en het

tweede grootste productieplatform van de BASF-groep wereldwijd. De 54 productie-installaties

vormen volledig geïntegreerde productielijnen.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ★


Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: BASF Antwerpen is een sterk groeiend bedrijf dat veel doorgroeimogelijkheden biedt voor de

werknemers en veel investeert in opleidingen.

!: Een antwoord bieden op de vergrijzing blijft een uitdaging. BASF wil zich niet alleen concentreren

op opleidingen voor nieuwkomers, maar ook de huidige medewerkers blijven trainen.

Feiten en cijfers- BASF Antwerpen is opgericht in 1964

- Onderdeel van het grootste chemieconcern ter wereld

- Tweede grootste vestiging van de BASF-groep

- Het bedrijf telt meer dan 3.500 medewerkers (eind 2010)

- Gelegen aan de Schelde in het meest noordelijke gedeelte van de haven

Arbeidsvoorwaarden- Salaris bestaat uit een vast en variabel gedeelte (kaderleden)

- Glijdende werkuren (kaderleden)

- Hospitalisatieverzekering, extralegaal pensioen

- Uitgebreid opleidingsaanbod

BasF antwerpen

Scheldelaan 600,

2040 Antwerpen

Tel: 03/561 21 11

Website: www.basf.be


Bij BasF zijn er amper verschillen

tussen het arbeiders- en bedien-

denstatuut. het bedrijf staat hier-

door verder dan op nationaal vlak

afgesproken is. voor de arbeiders

gelden bijvoorbeeld dezelfde

opzegtermijnen als bij de bedien-

den. de verbund-structuur van

BasF is niet alleen een concur-

rentieel voordeel, maar geeft ook

uiting aan het maatschappelijk

verantwoord ondernemen. veilig-

heid is de absolute topprioriteit.

BASF Antwerpen ter introductieBASF Antwerpen is een 100%-dochteronderneming van de BASF-groep en werd opgericht in 1964. Het bedrijf vestigde zich in het meest noordelijke deel van de haven, omwille van de logistieke voordelen. Momenteel beschikt BASF Antwer-pen over een terrein van 600 ha waar 54 productie-installaties op elkaar aansluiten en zo volledige productielijnen vormen. Deze ‘Verbund’-structuur van BASF legt de klemtoon op een zo efficiënt mogelijke inzet van middelen en energie. “Ver-bund, Duits voor vervlechting, werd ten tijde van de oliecrisis opgezet en is dus een Kyoto avant-la-lettre. Alle produc-tiestappen, van grondstof tot eindproduct, bevinden zich in elkaars buurt binnen één vestiging”, zegt Leo Scheers, Vice-President Human Resources bij BASF Antwerpen. “Dankzij onze geïntegreerde site hebben we weinig transportkosten en kunnen we energie uitwisselen tussen de installaties. Op die manier kunnen we het energieverbuik laag houden. We sparen dus niet alleen kosten uit, maar het is ook voor het kli-maat een goede zaak. Dit principe vormt trouwens de sleutel van ons concurrentieel voordeel.”

Het productenpallet van BASF Antwerpen omvat basis- en gespecialiseerde chemicaliën, kunststoffen en voorproduc-ten, veredelingsproducten en minerale meststoffen. De half-fabrikaten die BASF Antwerpen produceert, worden ingezet in bijna alle verwerkende sectoren, zoals de bouwsector, de papier- en ledernijverheid, de landen tuinbouw, de automo-bielconstructie, de speelgoed- en sportartikelennijverheid en de textiel- en farmaceutische sectoren.

BasF is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ba

sF an

tWeR

pen


»

Open cultuurBij BASF Antwerpen werken meer dan 3.500 medewerkers. De helft daarvan werkt in de productie. BASF is vooral op zoek naar me-dewerkers met gespecialiseerde technische vaardigheden of met een sterke academi-sche achtergrond. In de technische afdelingen werken vooral ingenieurs. Voor de corporate functies zoals de personeelsdienst, veiligheid, milieu en communicatie heeft BASF Antwer-pen niet alleen ingenieurs in dienst, maar ook andere achtergronden zoals onder meer juris-ten, filologen, psychologen, economisten en TEW’ers. “Het is een bonte mengeling”, zegt Leo Scheers. “Misschien nog belangrijker dan de technische kennis, vinden we de vaardig-

heid om goed samen te werken met mensen en je aan verschillende culturen aan te passen. Veel mensen denken dat het er in een Duits bedrijf stijf en hiërarchisch aan toegaat, maar dat is hier niet het geval. We hebben een open cultuur waarbij we zo veel mogelijk mensen in het beleid betrekken.”

Dat neemt niet weg dat de medewerkers over verschillende competenties moeten be-schikken. De HR-afdeling ontwikkelde com-petentieprofielen die de basis vormen voor aanwervingsgesprekken, opleidingen, functio-neringsgesprekken en loopbaanontwikkeling. “Wanneer de personeelsdienst concepten uit-werkt, betrekken we iedereen, ook de mensen

op de werkvloer. Bovendien hebben we met alle medewerkers uitgebreid gecommuniceerd over deze competentieprofielen.”

Stages BASF heeft een eigen wervingsdienst. In het voorjaar organiseert het bedrijf een eigen job-beurs en is BASF regelmatig aanwezig op an-dere jobevenementen. “We krijgen ook veel spontane sollicitaties. Voor heel specifieke functies die moeilijk in te vullen zijn, doen we een beroep op searchbureaus.” Leo Scheers kijkt bezorgd naar de toekomst, zeker als het over de technische functies gaat. “Heel weinig studenten volgen nog een technische richting. Dat is niet alleen slecht voor onze sector maar bijvoorbeeld ook die van de metaalverwerking. Het is een competitie om de juiste mensen aan boord te krijgen.” Daarom is BASF van plan om de communica-tie naar de arbeidsmarkt nog beter op punt te zetten. Vroeger gebeurde het inzetten van sta-giairs vrij ad hoc, nu houdt iemand zich voltijds bezig met het stagebeleid. “We gaan na vanuit welke scholen de beste medewerkers komen en proberen een samenwerking met hen op te zetten”, legt Leo Scheers uit. “Het is de be-doeling om zo op een gestructureerde manier interessante en goed begeleide stages aan te bieden. We zien dat ook als een onderdeel van ons rekruteringsbeleid.”

Aangezien veel bedrijven in dezelfde vijver vissen, probeert BASF zich te onderscheiden. Dat doet het bedrijf op verschillende manieren. “We bieden aantrekkelijke jobs aan”, argu-menteert Leo Scheers. “Hier heb je geen echte arbeidersfuncties meer. We hebben trouwens het onderscheid tussen het arbeider- en be-diendenstatuut systematisch weggewerkt. De opzegtermijnen voor de arbeiders bijvoorbeeld zijn sterk gestegen. We wachten af wat er op nationaal vlak zal gebeuren, maar wij hebben de meeste verschillen al laten verdwijnen.”

Sterke groeierBASF Antwerpen is ook een sterk groeiende onderneming. Werkzekerheid is een factor die medewerkers heel sterk aanspreekt. “BASF heeft bij herstructureringen op de site in Ant-werpen en tijdens de recente crisis afvloeiin-gen of collectief ontslag kunnen vermijden door herplaatsing van de medewerkers.” Het bedrijf biedt de medewerkers ook een markt-conform loon. “Voor de arbeiders en bedien-den is er een cao om de twee jaar. Voor kaders is er een vast en variabel gedeelte in functie van de resultaten van de onderneming van de hele groep. Elk jaar worden de doelstellingen afgesproken”, legt Leo Scheers uit.

BASF Antwerpen onderscheidt zich ook door het uitgebreide opleidingsaanbod. “De inves-

Stijn Brughmans, productieleider

“Ik ben bij BASF Antwerpen begonnen als ‘asset

manager’ en ben nu doorgegroeid naar produc-

tieleider. Hoewel BASF een grote onderneming

is, heerst er een open cultuur. Dat gevoel heb ik

al sinds het eerste moment dat ik hier kwam wer-

ken. Iedereen spreekt elkaar met de voornaam

aan. Er is een hiërarchie maar er is ook tijd voor

het informele. BASF hanteert ook een open-

deurpolitiek. Als je met een probleem zit, kun je

onmiddellijk terecht bij je baas. Het is niet alleen

mogelijk om je talent te ontwikkelen maar ook

om nieuw talent te ontdekken via het uitgebreide

opleidingsaanbod of via werkervaring.”

“veel mensen denken dat het er in een duits

bedrijf stijf en hiërarchisch aan toegaat, maar

dat is hier niet het geval. We hebben een open

cultuur waarbij we zo veel mogelijk mensen in

het beleid betrekken.”

Leo Scheers,

Vice-President Human Resources

bij BASF Antwerpen


Ba

sF an

tWeR

pen


teringen in opleidingen zitten ver boven het gemiddelde. Naast de traditionele opleidingen voor de nieuwkomers, zijn er ook opleidingen voor mensen op de werkplaats die we ‘lerend werken, werkend leren’ noemen. Het komt erop neer dat de medewerkers een set van op-drachten krijgen, waarbij ze hun kennis moeten gebruiken om die op te lossen.”

Opleiding zal ook de komende jaren sterk de focus blijven. “Installaties worden immers steeds complexer”, zegt Leo Scheers. De HR-afdeling ziet erop toe dat er niet alleen oplei-dingen zijn voor de nieuwe medewerkers, maar dat die de hele loopbaan belangrijk blijven.” BASF startte recent met de werkgroep ‘gene-rations at work’. Het bedrijf wil daarmee inspe-len op de vergrijzing. “Hoe zorgen we ervoor dat we in de toekomst voldoende mensen aan boord hebben en dat de kennis van de oudere generatie niet verloren gaat?”

InternationaledoorgroeimogelijkhedenBASF biedt de medewerkers ook heel wat doorgroeimogelijkheden. Een interne com-missie bespreekt elke vacature en kijkt naar het loopbaantraject van de medewerkers en hun interesses. De personeelsdienst houdt daarom gesprekken met de leidinggevenden en de diensthoofden. “Doorgroeien gebeurt

niet alleen verticaal, maar ook horizontaal. Verbreding is heel belangrijk. Ik zelf ben een scheikundige die nu bij HR werkt”, lacht Leo Scheers.

Voor de carrièreplanning van de arbeiders wordt besproken wat hun potentieel is om een goede ploegleider te worden. Bij de kaders is er een gelijkaardig systeem. De high potentials krijgen een speciale opleiding. “Daaruit wor-den later medewerkers gekozen die een direc-tiefunctie kunnen krijgen.”

Ook internationale doorgroeikansen behoren tot de mogelijkheden. Voor arbeiders is dat moeilijker. “De kaders worden naar het buiten-land gestuurd voor de ondersteuning van bui-tenlandse projecten. Ze gaan bijvoorbeeld voor enkele maanden naar China om een bedrijf op te starten. Op dit moment hebben we 30 tot 35 mensen in het buitenland. Omgekeerd werken er evenveel buitenlanders op de site van BASF Antwerpen.”

Als groep draagt BASF het maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaan-del. Met de Verbund-structuur draagt de groep wereldwijd zijn steentje bij tot het verbeteren van het klimaat. Ook door onderzoek ontwik-kelt het bedrijf producten die de impact op het klimaat reduceren. “We hebben een aantal

modelhuizen gebouwd om het energieverbruik te verminderen.” Het maatschappelijk verant-woord ondernemen situeert zich ook op soci-aal vlak. BASF ondersteunt projecten in de na-bije omgeving. “We zullen bijvoorbeeld geen grote voetbalploeg sponsoren, maar wel een plaatselijke vereniging.” Ieder trimester komt ook de burenraad samen. “Daar spreken we niet alleen over bezorgdheden en problemen, maar presenteren we ook ons beleid.”

Het bedrijf voert een actief beleid op het vlak van gezondheidszorg en pensioenvoorzienin-gen. “We ondersteunen anti-rook campagnes en programma’s om onze werknemers te hel-pen met een uitgebalanceerd dieet, alsook an-

dere manieren om van een gezonde en actieve levensstijl te genieten.” Belangrijk bij BASF is een goede work-life balans. Voor kaderfunc-ties is er een grote flexibiliteit. Ze kunnen ge-bruik maken van glijdende werkuren. “Voor de arbeiders is dat een ander paar mouwen. Er is geen openbaar vervoer, dus we organiseren vervoer met de bus. Dat maakt het moeilijker om voor hen glijdende werkuren te voorzien.”

Tine Offeciers, Purchaser Technical Procurement Benelux

“Bij BASF teken je niet voor een job, maar voor

een carrière of loopbaan. Je zal weinig mensen

zien die twintig jaar hetzelfde doen. Zelf werk ik

hier 2,5 jaar. De coördinatie van de technische

aankopen binnen de Benelux is mijn tweede

functie. Ik leerde het bedrijf kennen tijdens mijn

vakantiejob op de afdeling logistiek. Na mijn op-

leiding Germaanse filologie was het mijn droom

om mijn kennis van het Duits te combineren met

economie en werken met mensen. BASF bleek de

ideale werkgever. Het bedrijf geeft je veel door-

groeikansen. De opleidingen zijn veel ruimer dan

alleen maar vakgerelateerde aspecten. Je kunt

bijvoorbeeld je sociale vaardigheden aanscher-

pen of je onderdompelen in een taalbad.”

“als groep draagt BasF het

maatschappelijk verantwoord

ondernemen hoog in het

vaandel.”


Ba

sF an

tWeR

pen


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Bayer als werkgeverBayer is een wereldwijd opererende onderneming met kernactiviteiten op het gebied van gezondheid

(HealthCare), voeding (CropScience) en hoogwaardige materialen (MaterialScience). Bayer wil met

zijn producten en diensten de mens tot nut zijn en bijdragen tot een hogere levenskwaliteit.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ★


Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ★

+: Bayer is een uitvindersonderneming die uitdrukkelijk in onderzoeksintensieve gebieden actief is.

!: Het is een uitdaging voor Bayer om mee te evolueren met de tijd en daarbij de juiste man/vrouw

op de juiste plaats in te zetten. Training en change management spelen hierin een belangrijke rol.

Feiten en cijfers- 108.400 werknemers wereldwijd

- Innovatie, duurzame ontwikkeling, milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid staan centraal

- Bayer Antwerpen is de productiesite van kunststofvoorproducten en hoogwaardige kunststoffen

Arbeidsvoorwaarden- Salarissen die 5% hoger liggen dan de mediaan van de sector, bonus 5% tot 15% van het jaarsalaris

- Home office vergoeding, bedrijfswagen en ADSL voor bepaalde functieniveaus

- Maaltijdvergoedingen of maaltijdcheque en/of bedrijfsrestaurant, flextime (sommige functies)

- Groepsverzekering en hospitalisatieverzekering, Europ Assistance voor het gezin

Bayer

J.E. Mommaertslaan 14

1831 Diegem

Tel: 02/535 63 11

Website: www.mybayerjob.be


Bayer en zijn drie deelconcerns

hebben een breed activiteits-

gebied waardoor de groep

een brede waaier aan jobs en

ontwikkelingsperspectieven kan

aanbieden. Competenties, be-

trokkenheid en motivatie van de

medewerkers zijn de sleutels voor

het succes van het bedrijf.

Bayer moedigt het nemen van

initiatieven aan en realisaties

worden ook beloond. de hoek-

stenen van het dagelijks werk

en van de innovatieve kracht op

gebied van productenportfolio en

productieoptimalisatie zijn

managementethos, responsible

care, vlakke hiërarchische structu-

ren en waardenmanagement.

Bayer ter introductieBayer is sinds 1899 actief in België. In 1961 was Bayer de eerste chemieonderneming die zich in het Antwerpse haven-gebied vestigde. Sindsdien ontwikkelde het bedrijf zich zowel geografisch als op gebied van producten. Acquisities (zoals van Aventis CropScience, Roche Consumer Health) en over-names (Schering) maakten Bayer tot de gediversifieerde groep van nu. In 2009 verhuisde de Belgische hoofdzetel van Brussel naar Diegem. Het open, ruime en lichte gebouw staat symbool voor duurzaamheid, milieubescherming, open com-municatie en verantwoordelijkheid. Net zoals het bedrijf zelf ook wil zijn. Het gebouw won trouwens de Belgische Prijs voor Energie 2009.

De producten van Bayer vinden toepassing in alle domei-nen van het dagelijks leven: bijvoorbeeld in de talrijke voor-werpen vervaardigd uit kunststof, het geneesmiddel dat je neemt, de voeding die op het menu staat… Dit bedrijf gaat namelijk compromisloos voor innovatie in zijn verschillende activiteitsgebieden, en doet dat altijd met zin voor de omge-ving en ethiek. Voor de duizenden medewerkers weerspie-gelt zich dat in alle aspecten van hun werkwereld.

“Onze producten overtuigen”, vertelt HR Manager Maria Bruni die de evolutie van het bedrijf, dankzij haar lange Bay-er-carrière, al dertig jaar volgt. “Die innoverende diensten en producten kunnen we alleen realiseren dankzij onze hoogge-kwalificeerde medewerkers en onze innovatiekracht.” Omdat de focus op innovatie en groei de laatste jaren steeds uit-

Bayer is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ba

YeR


»

drukkelijker aan bod kwam, heeft Bayer zich in 2002 strategisch opnieuw georganiseerd. De activiteiten werden gebundeld in drie sterke en verregaand zelfstandig opererende deel-concerns, HealthCare, CropScience en Mate-rialScience. Deze drie bedrijven, met gespeci-aliseerde kennis van mensen, dieren, planten en materialen willen ziektes voorkomen – pre-ventie wordt namelijk alsmaar belangrijker in onze maatschappij -, maar ook diagnosticeren, verzachten en genezen. Verder willen ze ook bijdragen aan gezonde en voldoende voeding voor een voortdurend groeiende wereldbevol-king en een bijdrage leveren aan een hoge le-venskwaliteit en een actief leven, bijvoorbeeld in de domeinen communicatie, mobiliteit, wo-

nen en sport. Waarden zijn heel belangrijk in de Bayer-leefwereld. Om die levend te houden spelen de medewerkers een cruciale rol. “Het is met hun uitgebreide kennis, hun innovatie-kracht en ook hun persoonlijk waardepatroon, waar we bij de selectie streng op toekijken, dat we de toekomst van Bayer actief kunnen vorm geven. Dat zijn trouwens geen mooie woorden maar wel een echt geloof in de toekomst”, zegt Maria Bruni.

Mensen zijn het waardDe Bayer-waarden vinden we ook terug in het HR-management. Mensen worden er in hun volle waarde geschat. Dat blijkt onder meer uit het expliciete respect voor de nationale en cul-

turele diversiteit in de onderneming. “We weten dat de competenties en het engagement van onze medewerkers de grondslag vormen van ons succes”, zegt Maria Bruni. “Daarom vinden we het ook zo belangrijk om mensen de gele-genheid en het perspectief te geven om zich te ontwikkelen.” Bayer werkte bijvoorbeeld een ‘talent identification’-project uit. “Op zich is dit uitermate belangrijk voor de ontwikkeling van onze verschillende businesses, maar even be-langrijk zijn de mogelijkheden die je hiermee voor de mensen schept.” Het project gaat voor een consistente, algemene crossdivisionele aanpak over alle Bayer-ondernemingen heen, wereldwijd. Het resulteert in een 'People Port-folio' waar wereldwijd alle Bayer-ondernemin-gen uit kunnen putten. Tegelijkertijd laat het ook een talent management strategie toe voor iedere onderneming in de groep. Dat schept meteen ook zeer brede loopbaanmogelijkhe-den voor de medewerkers, ondersteund door training en opleiding. Het ‘talent identification’-project is dus goed voor hun motivatie, enga-gement en zin om bij Bayer te blijven werken. Het moet trouwens duidelijk gesteld worden dat het programma niet alleen op 'high poten-tials' gericht is, maar voor alle medewerkers bestaat. “We willen onze medewerkers in een ‘able to go, but want to stay’ gemoedsgesteld-heid brengen.”

“Uiteraard identificeren we onze 'high potenti-als', maar we zorgen hierin ook voor begrijpe-lijke processen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en motivatie. Die worden overi-gens op een transparante manier gecommuni-ceerd en via gestroomlijnde, eenvoudige tools beheerd. Jaarlijks gebeurt een evaluatie waar-bij medewerkers zich meteen een beeld kun-nen vormen van hun positie in het bedrijf. Zijn ze 'high potential', hebben ze talent, zijn ze een ‘perfomer with potential’, een ‘valued perfor-mer’, hebben ze nood aan een andere taak of behoren ze tot de kleine minderheid die echt onderpresteert.

Aan iedere classificatie kunnen werknemer en leidinggevende - die een belangrijke rol krijgen bij Bayer - in onderling overleg een persoonlijk ontwikkelingstraject (Development Dialogue) koppelen, waarbij rekening gehouden wordt met de mogelijkheden, de verwachtingen en de motivatie van de werknemer. Doorstroom van het ene niveau naar het andere is mogelijk, of gewoon verdieping in de bestaande job. “We hebben ook aandacht voor de medewerker die gewoon goed en graag zijn of haar werk doet. Een carrière najagen hoeft voor ons niet. De onderneming heeft verschillende types men-sen nodig om goed te functioneren en stappen voorwaarts te zetten.”

Korneel Vandenbroucke (29), Scientist bij BioScience NV, Gent

“Ik ben dokter in de biotechnologie en kom uit

een academische omgeving. Bij Bayer Crop-

Science kan ik mijn researchvaardigheden volop

inzetten. Ik vind het bijzonder aangenaam mijn

onderzoeksvaardigheden in te zetten met een

concreet doel voor ogen. Deze onderneming wil

concrete producten op de markt brengen met een

toegevoegde waarde voor mens en maatschap-

pij. Daarom doen we nu, naast ons onderzoek

op gebied van rijst, katoen en koolzaad, ook on-

derzoek naar tarwe en soja. Die gerichtheid op

specifieke noden vind ik bijzonder aangenaam.

Bovendien biedt Bayer heel wat perspectieven.

Misschien wil ik niet mijn hele carrière weten-

schapper blijven en wil ik wel evolueren naar een

functie als groepsleider? Bij Bayer zijn er loop-

baanperspectieven dankzij een goede structuur

die focust op kwaliteit en efficiëntie op alle on-

dernemingsgebieden. Dat geeft een zekere ge-

moedsrust.”

“de perceptie van Bayer als bedrijf is zeer goed.

dat komt door onze innovatiekracht, onze

voortdurende groei en ons waardegedreven

ondernemen. en daar vormen onze medewerkers

een belangrijk onderdeel van.”

Maria Bruni,

HR Manager


Ba

YeR


De jobclassificaties zijn grondig beschreven zodat iedereen bij Bayer weet wat de termen betekenen. “Dit systeem is erop gericht om zo-wel de mens als de organisatie vooruit te hel-pen. Iemand die perspectief krijgt, aangepast aan zijn eigen persoonlijkheid, is een betere werknemer en zal bij ons blijven. Daarom is die dialoog met de werknemer omtrent zijn eigen ontwikkeling ook zo belangrijk, naast uiteraard een goed beloningspakket en de goede pro-ducten in onze portfolio.”

Overigens maakt Bayer een vacature altijd eerst intern bekend. “Indien er geen kandida-ten zijn, start een externe zoektocht (zie ook http://www.mybayerjob.com) in samenwer-king met de media of een rekruteringsbureau. De leidinggevende manager en de HR Business Partner zien vervolgens de kandidaten uit een selectielijst. In een tweede ronde wordt vaak het volgende niveau betrokken en nu en dan ook collega’s,” vertelt Maria Bruni. “Hoe dan ook zijn wij altijd op zoek naar mensen met de juiste achtergrond, mentaliteit en waarden. Dit is voor ons zeer belangrijk. Vaardigheden kan men namelijk leren maar waarden zijn ei-gen aan de persoon. Dus zoeken wij mensen met de juiste ingesteldheid: integriteit, res-pect, proactiviteit, positivisme, flexibiliteit en dynamisme. En aangezien de wereld continu verandert, zoeken wij ook voordurend mensen

met aanpassingsvermogen en openheid voor nieuwe zaken.”

Good corporate citizenBayer wil een 'good corporate citizen' zijn. Het topmanagement heeft uitdrukkelijk de wens uitgesproken om in de 150 landen waar de groep aanwezig is bij te dragen tot het op-lossen van sociale problemen en wereldwijde uitdagingen te overwinnen. Bayer streeft met ongeveer 300 verschillende projecten naar verbetering van de perspectieven van de mensheid. De onderneming ondersteunt bij-voorbeeld zowel schoolkinderen als getalen-teerde wetenschappers met de Bayer Science & Education foundation. Ze steunt wereldwijd jonge milieubeschermers en wil daartoe bij-dragen om de sociale nood te verzachten en de gezondheidszorg ook in arme landen te ver-zekeren. Verder promoot Bayer ook sport en cultuur als belangrijke vrijetijdsbesteding die mensen bij elkaar brengt.

Bayer is overigens de eerste partner uit de pri-vésector van het United Nations Environment Program (UNEP) en samen met National Ge-ographic heeft het bedrijf het Global Explora-tion Fund mee opgericht dat innovatief onder-zoek ondersteunt om de globale uitdagingen te overwinnen om de hele wereldbevolking te voorzien van drinkwater. Verder test het be-

drijf de werkzaamheid van een middel dat zijn doeltreffendheid reeds heeft bewezen in an-dere toepassingen met als doel een nieuw ge-neesmiddel tegen tuberculose beschikbaar te stellen in derdewereldlanden en dit tegen be-taalbare prijzen. Die acties worden overigens tastbaar gemaakt voor alle medewerkers. Om een voorbeeld te nemen: in 2008 deed Bayer België mee aan ‘Bayer boomt’, waarbij meer dan 10.000 bomen geplant werden in de regio Antwerpen.

Wie bij Bayer komt werken, mag rekenen op een positieve, collegiale sfeer. Tal van informe-le activiteiten zoals een zomerbarbecue, een nieuwjaarsreceptie of familiedagen staan daar-

voor garant. Ook tijdens het werk zorgen cros-sdivisionele meetings voor de juiste connectie tussen de werknemers onderling. “Koppel dit aan een bedrijf met innovatiekracht en heel wat toekomstperspectief en je krijgt medewerkers die vertrouwen hebben in hun werkgever en trots zijn hier te werken”, zegt Maria Bruni, die zelf het levend bewijs is van haar stelling. Zij werkt nu al meer dan dertig jaar voor de Bayer-groep en bouwde er aan een mooie loopbaan. Ze werkt er nog steeds met alle plezier.

Geert Van Tricht (28),Sales Engineer bij Bayer Technology Services, Bayer Antwerpen NV

“Ik ga op de Belgische en Nederlandse markt op

zoek naar klanten die producten en consultancy

aanbieden in procestechnologie op chemisch,

farmaceutisch, petrochemische gebied of in

technische installaties. Dit is een pioniersjob om

BTS volop in de markt te zetten. Hier kan ik mijn

technische kennis als industrieel ingenieur schei-

kunde en mijn verkoopszin mooi combineren. Ik

moet toegeven dat dit eerste jaar bij Bayer niet

makkelijk was, maar dankzij de ondersteuning,

goede verloning maar ook de loyaliteit en moge-

lijkheid om initiatief te nemen is dit een ervaring

die ik voor geen goud zou willen missen, hoewel

ik soms wat vlugger op de bal zou willen spelen,

rapper schakelen. Dat is zowat het enige nadeel

dat ik kan vinden aan werken voor een groot be-

drijf. Maar we werken eraan. Eigenlijk ben ik best

fier om hier te werken.”

“Bayer is een groot bedrijf,

met een rijke diversiteit aan

activiteiten. hierdoor krijgen

mensen kansen.”


Ba

YeR


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Belgacom als werkgeverBelgacom Groep is de belangrijkste Belgische leverancier van geïntegreerde telecommunicatie-

diensten. Het biedt complete ‘quadruple-play’ – oplossingen aan die vaste en mobiele telefonie,

internet en televisie combineren. Belgacom ICT-services levert bovendien een volledige portfolio van

oplossingen rond netwerk, datacenter, security, unified communications, mobiel en toepassingen.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ★

Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★

Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ★

+: Belgacom is een financieel sterk Belgisch bedrijf. Jobzekerheid, alsook de vele en brede carrière-

mogelijkheden (verticaal en horizontaal) en een uitgebreid aanbod aan opleidingen en ontwikkeling

onderscheiden dit bedrijf.

!: Het bedrijf en de sector evolueren voortdurend, wat een groot aanpassingsvermogen van het bedrijf

én van de medewerkers vereist om steeds op het juiste moment over de juiste competenties te be-

schikken. Innovatie en klantgerichtheid zijn strategische peilers waarop het bedrijf zich volledig richt.

Feiten en cijfers- Leider op de Belgische markt van geïntegreerde telecommunicatiediensten

- +/- 17.000 werknemers en een omzet: 6 miljard euro

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform basissalaris, maaltijdcheques en brede waaier aan verzekeringen

- Veelheid aan extralegale voordelen maakt het totale plaatje zeer aantrekkelijk

- Kortingen op vaste en mobiele telefonie, internet en Belgacom TV

- Interessant aantal verlofdagen

Belgacom

Koning Albert II-laan 27

1030 Brussel

Telefoon: 02/202 41 11

Website: www.belgacom.com


Belgacom groep heeft een

departement van +/- twintig

medewerkers die zich focussen

op het evenwicht tussen werk

en privé.

Belgacom ter introductieDankzij zijn ruime ervaring als historische operator en dankzij de veelzijdige talenten van zijn teams is de Belgacom Groep de belangrijkste leverancier van geïntegreerde telecomdien-sten van het land. De voorbije drie jaar maakte Belgacom in-tens werk van het verfijnen en optimaliseren van haar organi-satie door de verschillende Belgische filialen van de groep te integreren in één naamloze vennootschap van publiek recht. De drie operationele units, Consumer, Enterprise en Service Delivery, bieden ‘quadruple play’-oplossingen die vaste en mobiele telefonie, internet en televisie combineren. “Door de filialen binnen één gestroomlijnde organisatie te integre-ren kunnen we in een sterk concurrentiële markt oplossin-gen bieden voor de steeds veranderende behoeften van de klanten. Het doel is een convergent aanbod bieden: diensten die het dagelijkse leven van onze klanten vergemakkelijken”, zegt Sandra Vandorpe, Vice-President Engegament & Ope-rational Efficiency. Ook voor de 17.000 medewerkers biedt de integratie voordelen voor hun carrière, met mobiliteits-kansen binnen een grote en solide groep.

CarrièrebegeleidingDe legale integratie van de Belgische filialen, op het terrein werkten de medewerkers van de filialen al samen, is ook de aanleiding voor het HR-departement om nieuwe accenten te leggen. “Tot vorig jaar lag de nadruk vooral op het integre-ren en harmoniseren van de processen en procedures van de filialen. Vandaag ligt de focus vooral op carrièremanage-ment en -begeleiding, het versterken van de bedrijfscultuur,

Belgacom is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


BeLg

aC

oM


»

strategisch “workforce planning” en engage-ment. De betrokkenheid van de medewerkers is belangrijk om de strategische objectieven te realiseren. Daarom is binnen HR een nieuw departement opgericht dat zich exclusief be-zighoudt met alles wat te maken heeft met werknemerstevredenheid en -betrokkenheid. Niet zozeer door allerlei nieuwe initiatieven te starten, maar door nog beter te communiceren over de bestaande initiatieven en voordelen voor de medewerkers”, schetst Sandra Van-dorpe. Interne mobiliteit is een van de opmerkelijkste kenmerken van het bedrijf. Vacatures worden eerst intern ingevuld. “Een van de voordelen van een groot bedrijf zijn de ruime carrière-

mogelijkheden. Medewerkers kunnen hier een gevarieerde carrière uitbouwen zonder dat ze het bedrijf hoeven te verlaten. Ze kun-nen doorgroeien binnen hun eigen team of departement. Maar ook bewegingen tussen departementen zijn mogelijk. Een medewerker op de marketingafdeling kan zonder proble-men solliciteren voor een functie in HR”, ver-telt Sandra Vandorpe. De interne mobiliteit is groot bij Belgacom. Elk jaar veranderen bijna 900 medewerkers van functie.Om de carrièremogelijkheden nog meer in de verf te zetten, schakelt Belgacom een twintigtal interne carrièrecoaches in. “We zijn niet alleen een groot, maar ook een complex bedrijf waar-door het voor de medewerkers niet altijd dui-

delijk is welke loopbaanmogelijkheden er zijn. Ook weten medewerkers niet altijd even goed voor welke functies ze in aanmerking komen. De carrièrecoaches zullen de interne mobiliteit nog meer begeleiden. Zij hebben een dubbele functie. Zij ondersteunen de directe leiding-gevende bij het sturen en begeleiden van de carrières van hun medewerkers. Daarnaast zijn de coaches ook het aanspreekpunt voor alle medewerkers met vragen over hun loopbaan waarmee ze niet bij hun directe leidinggevende terecht kunnen. Dit is uniek op de Belgische markt.”

Hoewel de voorkeur gaat naar interne mobili-teit is Belgacom continu op zoek naar nieuwe medewerkers in uiteenlopende domeinen: informatica (ingenieurs, netwerkarchitecten, enz.), call center agenten, managers voor de Belgacom Centers en technici in de brede zin van het woord. Daarnaast werft Belgacom jaarlijks 30 à 40 young potentials aan. “Deze pas afgestudeerde masters starten ofwel als expert ofwel als generalist. De generalisten bieden we verschillende functies aan binnen uiteenlopende departementen. Elke functie doen ze zes maanden, en na drie opdrachten kiezen ze hun definitieve functie. Young poten-tials die een traject als expert kiezen, roteren eveneens om de zes maanden, maar dan bin-nen het functiedomein dat ze gekozen heb-

ben. Dit is een uniek programma waarbij pas afgestudeerden gedurende anderhalf jaar de tijd krijgen niet alleen het bedrijf te leren ken-nen, maar ook te proeven van de verschillende afdelingen en functies zodat ze een beter ge-fundeerde carrièrekeuze kunnen maken”, zegt Sandra Vandorpe. Dit programma richt zich, na een grondige selectie, tot alle mensen met een universitair diploma. Niet alleen tot ingenieurs dus.

CompetentiemanagementDe sector waarin Belgacom actief is, evolu-eert aan een razendsnel tempo. Vandaag komt twee derden van de inkomsten van produc-ten of diensten die vijftien jaar geleden nog niet eens bestonden. Denk bijvoorbeeld aan ADSL dat in 2008 tien jaar bestond, mobiele telefonie en recenter nog Belgacom TV. “Het is dan ook niet verwonderlijk dat de jobinhoud van medewerkers regelmatig verandert, er nieuwe functies ontstaan en dat onze mensen de kans krijgen een nieuw vak te leren. Oplei-dingen maken integraal deel uit van de traditie bij Belgacom. Wij bieden gemiddeld 500.000 lesuren per jaar aan. Dat komt neer op 30 uur les per jaar per FTE (full time equivalent)”, legt Sandra Vandorpe uit.

Belgacom beschikt dan ook over een heuse Corporate University. Deze biedt een breed

Joris Wouters (26), Young Potential

“Na een project op de marketingafdeling en op

een operationele afdeling ben ik nu ingeschakeld

in een project op de financiële afdeling. Het grote

voordeel van het Young Potential traject is dat

je kan proeven van verschillende domeinen in de

organisatie alvorens je een keuze maakt. Na het

traject wil ik verdergaan in het domein van het

financiële. Tijdens het traject heb ik al uiteenlo-

pende opleidingen kunnen volgen, gaande van

time management over marketing tot financiële

cursussen. Belgacom is een boeiende werkgever

in een interessante sector die voortdurend ver-

andert.”

“eén van de voordelen van een groot bedrijf

zijn de ruime carrièremogelijkheden.

Medewerkers kunnen hier een gevarieerde

en interessante carrière uitbouwen zonder

van bedrijf te hoeven veranderen.”

Sandra Vandorpe,

Vice President Engagement &

Operational Efficiency


BeLg

aC

oM


portfolio opleidingen aan rond soft skills, lei-derschap en verschillende trainingen rond sales, marketing, IT, operations, veiligheid en call centers. Elke medewerker beslist met zijn directe leidinggevende welke opleiding(en) hij nodig heeft om vooruitgang te boeken. “Persoonlijke ontwikkeling is belangrijk, maar daarnaast moeten we er ook voor zorgen dat werknemers mee zijn met de ontwikkelingen die het bedrijf doormaakt. Wij werken met vijf-jarenplannen om de evoluties van de sector in kaart te brengen om daaruit af te leiden welke vaardigheden medewerkers zullen nodig heb-ben. Op basis van die resultaten ontwikkelen we dan de nodige opleidingen. Tezelfdertijd identificeert deze analyse ook de jobs van de toekomst. Zo bereiden we onze medewerkers pro-actief voor op deze jobs van de toekomst”, zegt Sandra Vandorpe.

De complete opleidingscatalogus is terug te vinden op het intranet. “Om medewerkers nog beter wegwijs te maken in het opleidingsaan-bod wordt het nieuwe competentie – en per-formance management systeem straks gekop-peld aan de opleidingscatalogus. Zo krijgen medewerkers automatisch een overzicht van welke opleidingen hen kunnen helpen bij het bereiken van hun objectieven”, zegt Sandra Vandorpe.

EngagementHet engagement van de medewerkers verho-gen doet Belgacom via drie pijlers. Naast de jaarlijkse ‘Employee Engagement Survey’ met bijhorende actieplannen, besteedt het bedrijf veel aandacht aan het verstevigen van de cul-tuur van de nieuwe entiteit. “Daarbij streven we naar een integratie van de verschillende culturen zonder dat de ene cultuur de andere opslorpt. De leidraad hierbij zijn de drie waar-den die we begin 2009 definieerden: ‘can do’, passie en respect”, vertelt Sandra Vandorpe. Een tweede pijler van engagement is een leef-tijdsbewust personeelsbeleid. “We voeren niet alleen een leeftijdsbewust personeelsbeleid waarbij we zo goed mogelijk trachten tege-moet te komen aan de behoeften van de ver-schillende leeftijdscategorieën, maar ook een diversiteitsbewust beleid. De derde pijler is al-les wat te heeft met carrièremanagement. Dit is immers een van de grootste hefbomen van engagement. Door medewerkers de kans te geven zich permanent verder te ontwikkelen en te groeien, vergroten we ook de betrokken-heid.”

Daarnaast besteedt Belgacom veel aandacht aan het evenwicht tussen werk en privé. “Dat is een focuspunt bij ons. Wij voorzien zowel flex-werk als telewerk in regionale satellietbu-reaus. Wij beschikken overigens over een de-

partement van ongeveer twintig medewerkers die enkel en alleen werken rond dit evenwicht. Op het menu staan tal van programma’s die erop gericht zijn stress tegen te gaan, geboor-tepremies, studiebeurzen, kortingen in heel wat zaken en sportieve activiteiten. Daarnaast organiseren we thuisopvang voor zieke kinde-ren. Ook tijdens schoolvakanties vangen we de kinderen van medewerkers op. Onze inspan-ningen gaan verder dan het aanbieden van al-lerlei voordelen en opvangmogelijkheden. We sensibiliseren onze managers voortdurend om aandacht te hebben voor een evenwichtige ba-lans tussen werk en privé. Dit is bijvoorbeeld een vast onderwerp tijdens opleidingen rond leadership”, omschrijft Sandra Vandorpe.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een geïntegreerd onderdeel van de bedrijfs-strategie. Een van de initiatieven in dit kader is het verkleinen van de ecologische voetafdruk van het bedrijf. “De focus ligt daarbij vooral op de reductie van CO2-uitstoot. Het cafetaria-plan, waarin medewerkers kunnen kiezen tus-sen verschillende aanvullende voordelen, geeft medewerkers de keuze om een deel van het budget voor een bedrijfswagen in te leveren voor treintickets of een fietsvergoeding. Me-dewerkers beslissen dus zelf hoe ze meehelpen om onze ecologische voetafdruk te verkleinen. Momenteel loopt een studie waarbij we meten hoeveel het cafetariaplan heeft opgeleverd aan CO2-reductie”, zegt Sandra Vandorpe.

Tine Van Brandt, Director channelmanagement kmo-markt

“Acht jaar geleden ben ik gestart in het manage-

ment traineeprogramma, nu het Young Poten-

tials programma. Door ingeschakeld te worden

in drie verschillende projecten krijg je “on the

job” de kans te ontdekken welke richting je uit

wil. Maar ook nadien ligt je carrière niet vast. De

voorbije jaren heb ik verschillende keren van do-

mein kunnen veranderen. Dat is het grote voor-

deel van een bedrijf als Belgacom. Je hoeft het

bedrijf niet te verlaten om een nieuwe wending

aan je carrière te geven. De mogelijkheden om

werk en privé te combineren zijn bijna eindeloos

en zijn aangepast aan de behoeften van verschil-

lende doelgroepen. Zelf waardeer ik zeer erg de

mogelijkheid om eerst thuis te werken en pas na

de ochtendfiles naar kantoor te vertrekken.”

“vandaag komt twee derden van

de inkomsten van producten of

diensten die vijftien jaar geleden

nog niet eens bestonden."


BeLg

aC

oM


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

BESIX als werkgeverBESIX is een multidisciplinaire Belgische Groep actief in 15 landen over de wereld. De industriële

Groep van ondernemingen is actief in de bouw, vastgoedsector, concessies en engineering en treedt

op als algemeen aannemer en soms als medefinancier van projecten die ze begeleidt van idee tot de

realisatie en nadien via uitbating en onderhoudswerken.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★


+: BESIX onderscheidt zich door atypische en in het oogspringende projecten te realiseren.

Het beschikt hiervoor over de medewerkers met de nodige durf en ondernemingszin.

!: BESIX staat voor de uitdaging om de groei en de evolutie naar een internationale multidiensten-

groep te verankeren en zo verder te groeien. De verankering van de bedrijfsstrategie moet

gerealiseerd worden met nieuwe medewerkers.

Feiten en cijfers- 20.000 medewerkers, actief in 15 landen

- 1,93 miljard euro omzet in 2010

- Grootste Belgische Groep actief in bouw, vastgoedontwikkeling, concessies en engineering

Arbeidsvoorwaarden- Competitief hoog salaris met vast en variabel gedeelte

- Bedrijfswagen met tankkaart, onkostenvergoeding/gsm

- Groeps- en hospitalisatieverzekering, pensioenplan

- Gestructureerd opleidingsplan, lokaal en internationaal mobiliteitsprogramma

BesIX

Gemeenschappenlaan 100

1200 Brussel

Telefoon: 02/402 62 11

Website: www.besixgroup.com


BesIX positioneert zich als een

internationale multidiensten-

groep. de groep biedt klanten

totaaloplossingen vanaf het idee

tot de uitvoering en het onder-

houd nadien. daarnaast verbreedt

het bedrijf ook zijn dienstenaan-

bod met nieuwe business units.

via deze verticale en horizontale

uitbreiding van het aanbod streeft

het wereldwijde groei na.

BESIX ter introductieBESIX staat synoniem voor complexe en in het oogspringen-de projecten zoals de Burj Khalifa in Dubai, Ferrari World, een themapark in Abu Dhabi, de Maastoren in Rotterdam en de North Manama Causeway, een brug die de stad Manama verbindt met een nieuw eiland in Bahrain. Ook de werken voor de bouw van het Belgische poolstation Prinses Elisabeth op Antarctica heeft BESIX begeleid. “Het is een algemene strategie van het bedrijf om a-typische projecten en opdrach-ten aan te pakken waarbij we dankzij onze kennis, ervaring en inzet een duidelijke meerwaarde kunnen bieden”, zegt Group HR Directeur Geert Aelbrecht.

De belangrijkste know how van BESIX situeert zich op het vlak van engineering bij het realiseren van maritieme wer-ken, grote complexe gebouwen en in het bijzonder infra-structuurwerken. De internationale groep die in 2009 haar honderdjarig bestaan vierde, evolueert meer en meer naar een multidienstengroep. “Onze activiteiten evolueren op twee assen. Klanten vragen meer en meer totaaloplossingen vanaf het idee tot de uitvoering en het onderhoud nadien, de zogenaamde "sleutel op de deur"-oplossingen. Daarnaast verbreden we ook het dienstenaanbod met nieuwe business units zoals wegenwerken en milieuprojecten”, schetst Geert Aelbrecht.

De evolutie van een aannemersbedrijf naar een meer multidienstengroep heeft ook een impact op het personeels-beleid. “Dit betekent dat we andere, nieuwe competenties

BesIX is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


BesIX


»

nodig hebben. Om waterzuiveringsinstallaties te bouwen, hebben we ingenieurs met een specifieke expertise nodig. De groeiende vraag om totaaloplossingen aan te bieden, betekent ook dat we nu meer dan vroeger nauwer sa-menwerken met klanten, leveranciers, onder-aannemers en andere experten. We hebben dan ook extra kennis nodig inzake financiële, juridische en contractuele materies”, verduide-lijkt de HR directeur.

Het bedrijf, en HR in het bijzonder, staat voor nog een andere, grotere uitdaging. De voorbije vijf jaar verdubbelde het aantal personeelsle-den, zowel bij arbeiders als bedienden. “Deze forse groei vertaalt zich in een mix van uiteen-

lopende profielen wat betreft leeftijd, achter-grond en nationaliteit. Ook de projecten wor-den almaar complexer. Tezelfdertijd willen we het familiale, Belgische karakter van het bedrijf behouden. Dit betekent dat we meer structuren en processen nodig hebben om een bedrijf van dergelijke omvang te leiden. Een mooi voor-beeld hiervan is het veel duidelijker maken van de verschillende carrièrepaden.”

Ervaringsgericht BESIX werft bijna continu nieuwe medewer-kers aan, zowel pas afgestudeerden als erva-ren mensen. “Jaarlijks werven we een 15 à 20 pas afgestudeerde ingenieurs aan. Zij worden ingeschakeld in verschillende projecten en af-

delingen, zowel in het binnen- als buitenland. De eerste drie jaar krijgen nieuwkomers de kans om te proeven van wat ze graag snoepen. Meestal starten zij in de engineering- of cal-culatieafdeling. Andere worden onmiddellijk ingeschakeld bij de uitvoering. Tot ze vier of vijf jaar ervaring hebben, doorlopen de nieuw-komers grotendeels hetzelfde traject. Nadien kunnen ze hun eigen weg kiezen in het be-drijf.”

Ervaring opdoen staat centraal in de organisa-tie. “Groeien door ervaring op te doen, is ons credo. Medewerkers krijgen de kans om ge-staag te groeien door ervaring op te doen via allerlei projecten, zowel in België als in de an-dere landen waar de Groep actief is”, zegt Geert Aelbrecht. De samenstelling van het executive comité is daarvan het levende bewijs. Op twee na, zijn alle leden intern doorgegroeid. De car-rièremogelijkheden zijn zeer breed. Een project duurt gemiddeld twee tot vier jaar. “Om de drie tot vier jaar krijgen medewerkers sowieso een nieuwe uitdaging. Routine of verveling krijgen hier geen kans.” Medewerkers kunnen zich bij-voorbeeld toeleggen op civiele bouwwerken of industriële bouwwerken. Een ander pad is pro-jectmanager, maar medewerkers kunnen zich even goed specialiseren in een bepaalde func-tie zoals het technisch bureau of als werkvoor-bereider. Medewerkers kunnen internationaal

carrière maken, maar het is geen must. “Ook medewerkers die kiezen voor een lokale loop-baan kunnen carrière maken. In België hebben we ook voldoende projecten om te groeien. Al kan je sneller ervaring opdoen tijdens buiten-landse opdrachten. De keuze ligt bij de mede-werker zelf. We maken geen onderscheid meer tussen expats en lokale medewerkers. Vaak vertrekken medewerkers naar het buitenland om vervolgens enkele jaren naar België terug te keren en dan opnieuw te vertrekken naar buitenlandse projecten”, zegt Geert Aelbrecht. Vanaf de eerste werkdag kunnen medewerkers ingezet worden op buitenlandse werven. “Al proberen we hen eerst enkele maanden hier te houden om het bedrijf te leren kennen. Maar het is geen uitzondering dat pas aangeworven medewerkers onmiddellijk na het onderteke-nen van hun contract richting luchthaven ver-trekken.”

De medewerkers leren niet alleen op de werk-vloer de knepen van het vak. Om nieuwkomers het bedrijf en de verschillende diensten en af-delingen te leren kennen, organiseert BESIX een zevental verplichte opleidingen. “Deze opleidingen zijn niet zozeer gericht op extra technische kennis. Die hebben medewerkers opgedaan tijdens hun studies en/of bij andere werkgevers. De opzet is om andere kennis aan te leren zoals goed communiceren, het financi-

Ilse Luypaert (27), Technical Office Engineer

“Vooral de kans een internationale carrière uit te

bouwen, trok mij aan bij BESIX. Na een intro-

ductie van twee maanden vertrok ik voor ander-

half jaar naar Bakoe, Azerbeidzjan. Vorige zomer

vertrok ik naar Equatoriaal Guinea als verant-

woordelijke van het technisch bureau, eveneens

voor anderhalf jaar. De sfeer op een buitenland-

se werf is uniek. Het kleine team is er op elkaar

aangewezen om het project tot een goed einde

te brengen. Heel snel krijg je een grote verant-

woordelijkheid en boeiende uitdagingen.”

“Medewerkers krijgen de kans om gestaag te

groeien door ervaring op te doen via allerlei

projecten, zowel in België als internationaal.”

Geert Aelbrecht,

Group HR director


BesIX


ele aspect van projecten goed onder knie krij-gen en ook nieuwe medewerkers kennis laten maken met elkaar en met het bedrijf. Zo weten medewerkers bij wie ze moeten aankloppen met vragen. Maar het geeft hen ook de kans om aan netwerking te doen”, legt Geert Ael-brecht uit. Medewerkers die al enige tijd voor het bedrijf werken, krijgen eveneens de kans zich verder te ontwikkelen en te bekwamen. De opleidingen bij BESIX zijn georganiseerd in drie lagen. Naast de technische opleidingen heeft het bedrijf ook een functioneel ontwik-kelingsprogramma en voor de toptalenten een persoonlijk ontwikkelingsprogramma.

Intern sociaal netwerk BESIX besteedt extra aandacht aan de groep medewerkers jonger dan 36 jaar. “Zij zijn im-mers de toekomst van de organisatie. Voor hen hebben we de BESIX Young Community opgericht met een eigen sociale netwerk. Me-dewerkers kunnen zo op een informele manier contact houden met elkaar. Als iemand bijvoor-beeld een opdracht krijgt om voor een project naar Qatar te gaan, kan hij via het sociale net-werk contacten leggen met collega’s die de no-dige uitleg kunnen geven over het reilen en zei-len in het land. Maar ook de samenstelling van teams varieert vaak. Via het netwerk kunnen medewerkers met elkaar in contact blijven als hun carrière hen naar een andere hoek van de

wereld brengt. Om het teamgevoel te verster-ken, organiseren we regelmatig groepover-schrijdende evenementen.” Teamgeest vormt samen met flexibiliteit, resultaatgerichtheid, innovatie, ondernemerschap de vijf kerncom-petenties die centraal staan bij BESIX. De vele opleidingskansen en loopbaanmogelijkheden zijn krachtige retentiemiddelen. Maar Geert Aelbrecht bekijkt het ruimer. “We leggen de nadruk op ervaring en dit vertaalt zich in een langetermijnvisie. Wij proberen als bedrijf zorg te dragen voor onze medewerkers. Het is een kwestie van beleving en bezieling. Het WIJ-gevoel in onze organisatie is zeer belangrijk. Maandelijks organiseren we een happy hour, er is een sinterklaasfeest, af en toe een recep-tie en een werfbezoek.”

“De bedrijfscultuur omschrijven, is moeilijk”, geeft Geert Aelbrecht toe. “De sfeer op een werf is anders dan op het hoofdkantoor. De sfeer op een Belgische werf is bovendien ook niet te vergelijken met die op een werf te mid-den van de woestijn. Hoewel we de voorbije jaren sterk gegroeid zijn en een internationaal bedrijf zijn, hechten we veel belang aan het familiale, Belgische karakter. Dit vertaalt zich in een open, directe en eerlijke communicatie. Iedereen mag vrij zijn mening geven. Maar we hebben ook een cultuur van werken, projecten realiseren. Daarenboven is elk project uniek.

En dat vertaalt zich in trots en fierheid.”

Zorg om de omgeving Oog hebben voor het milieu is inherent aan onze activiteiten en de ontwikkeling van nieuwe activiteiten. “Milieuvriendelijke materialen en bouwtechnieken maken integraal deel uit van onze aanpak. Maatschappelijk verantwoord ondernemen speelt dan ook een belangrij-ke rol in onze activiteiten. Ook onze klanten vragen daar meer en meer naar. Veiligheid is een ander onderwerp dat we zeer hoog in het vaandel dragen. Zo organiseren we sinds een tweetal jaar zogenaamde global time-outs: op hetzelfde moment worden alle werven stil-gelegd om te praten over veiligheid”, vertelt

Geert Aelbrecht. In 2009 is naar aanleiding van de honderdste verjaardag van de Groep ook de BESIX Foun-dation opgericht. Een private stichting die actie onderneemt door financiële ondersteuning te bieden aan verenigingen die actief zijn in Bel-gië en het buitenland rond drie vooropgestelde thema’s: milieu, bouw en scholing voor min-derbedeelden.

Boudewijn Bartholomeeusen (31), projectmanager in de haven van Rotterdam

“Na mijn studies wilde ik in het buitenland wer-

ken. BESIX was dan ook een logische keuze. De

laatste vraag van het sollicitatiegesprek was of

ik twee weken later naar Libië kon vertrekken.

En weg was ik. Ik ben vertrokken met een open

geest en pas zeven jaar later teruggekeerd naar

Europa. Vandaag werk ik in de haven van Rot-

terdam. De sfeer op een buitenlandse werf is

uniek. Je krijgt veel autonomie. Je werkt samen

met verschillende culturen. Bovendien spreken

de projecten ook wel tot de verbeelding. Zo heb

ik in Abu Dhabi twee jaar meegewerkt aan het

bouwen van een dertigtal bruggen. Dat is een

superervaring.”

“onze strategie is om atypische

opdrachten aan te pakken

waarbij we met onze kennis,

ervaring en inzet een duidelijke

meerwaarde kunnen bieden.”


BesIX


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

British American Tobacco als werkgeverDe British American Tobacco Groep (BAT) is een beursgenoteerde, internationale tabaksonder-

neming met een marktaandeel van circa vijfentwintig procent. Het is een van de grootste aan-

bieders van tabaksproducten in Nederland en België.






Feiten en cijfers- 106 werknemers in België, wereldwijd 60.000 medewerkers

- Omzet 2009: 904 miljoen euro.

Arbeidsvoorwaarden- Bonusregelingen

- Aandelenplan

- Premievrij pensioen

- Voordelig sportarrangement

- Flexibele benefits, zoals het verkopen van vakantiedagen

- Bovengemiddeld salaris

British american tobacco Belux

De Koninckstraat 38

1080 Brussel

Website: www.batbelgium.be

dat Bat nu deel uitmaakt

van de Benelux-organisatie,

zorgt ervoor dat het bedrijf

wereldwijd gezien wordt als

een belangrijkere speler.

dat betekent ook: meer

zichtbaarheid voor de mensen

die er werken.

British American Tobacco ter introductieGedreven, enthousiast, ambitieus en internationaal georiën-teerd. Vier termen die bij uitstek van toepassing zijn op me-dewerkers van British American Tobacco (BAT). Deze beurs-genoteerde tabaksonderneming, met merken als Pall Mall, Dunhill, Kent, Lucky Strike en Javaanse Jongens, heeft een onweerstaanbare aantrekkingskracht op talenten die gaan voor het hoogst haalbare resultaat.

De omschrijving is zeker ook van toepassing op Head of HR Benelux Nanda Voortman. Jarenlang werkte zij in het bui-tenland, ondermeer in Tsjechië en Londen. Maar vorig jaar is Nanda teruggekeerd naar Nederland. “Als het aan mij lag, was ik nog niet teruggegaan naar Nederland. Maar er lag een uitdagende klus: het samenvoegen van de Nederlandse, Belgische en Luxemburgse organisatie. De cultuurverschil-len tussen deze buurlanden maakt dat lastiger dan je op het eerste gezicht zou denken. Het is niet logisch om daarvoor een nieuwe manager aan te trekken, terwijl je een ervaren Nederlandse manager in Londen hebt zitten. Bovendien werk ik hier samen met collega’s uit heel veel verschillende landen, dus het internationale aspect hoef ik niet te missen!”

Eén van de belangrijksteBAT Benelux is onderdeel van de BAT Groep, een beursgeno-teerde onderneming die in ruim honderd jaar is uitgegroeid tot de op een na grootste tabaksonderneming ter wereld. Het begon allemaal met James Buchanan Duke, zoon van een ta-baksboer uit North Carolina. In 1885 schafte hij een machine

Bat is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


BR

ItIsh a

MeR

ICa

n to

Ba

CC

o


»

aan die 120.000 sigaretten per dag kon ma-ken. Het familiebedrijf groeide daardoor in een razend tempo. Eerst in de Verenigde Staten en later ook in Engeland. BAT komt voort uit verschillende ondernemingen die zich hier be-gin negentiende eeuw vestigden en sindsdien steeds verdergaande samenwerkingsverban-den zijn aangegaan. Na de Tweede Wereldoor-log groeide BAT Nederland uit tot een van de belangrijkste tabaksondernemingen. In 1992 werd de sigarettenproductie overgeplaatst naar de fabriek in Brussel en ging BAT door als commerciële organisatie. Door de overname van Rothmans International in 1999 kreeg BAT ook de verantwoordelijkheid voor Niemeyer, met de bekende roltabakfabriek in Groningen.

Anno 2011 werken de medewerkers bij BAT Benelux.

Elegante sigarettenDoor toenemende weten regelgeving wordt de core business van BAT, tabakswaren ver-kopen, steeds lastiger. “Steeds uitdagender”, verbetert Nanda. “Wij vinden steeds nieuwe manieren om onze producten onder de aan-dacht te brengen. Zo is er nu een display ban in Ierland, dat wil zeggen dat onze producten niet meer zichtbaar mogen zijn voor consumenten. We weten niet of het in de Benelux ook zo ver komt, maar we anticiperen daar uiteraard wel op. We bedenken steeds weer wat nieuws. Zo bieden we personeel achter de balie opleidin-

gen aan, zodat zij klanten goed kunnen infor-meren over onze producten. Er is geen bran-che waar je het sales- en marketingvak zo goed in de vingers krijgt als hier.”

Dankzij het brede assortiment van BAT is er voor iedere situatie en consument een geschikt product. Nanda: “Wereldwijd is het effect van de economische crisis voor ons te verwaarlo-zen. Dat komt deels door de grootte van deze onderneming; als het op de ene plek minder gaat, is er altijd wel een ander werelddeel waar het extra goed gaat. Maar je ziet ook dat we, als het economisch tegen zit, meer van de rela-tief goedkope merken verkopen. Pall Mall bij-voorbeeld. Ook wordt er meer shag verkocht. Uiteindelijk willen we onze klanten graag “om-hoog trekken”, naar de duurdere merken met meer marge. Maar het is prettig dat we hen een alternatief kunnen bieden als dat er niet inzit.” Ook cultuurverschillen maken het verko-pen van tabaksproducten interessant volgens Nanda. “In Rusland is ons merk Vogue enorm populair; van die hele dunne, witte sigaretten. Roken is daar chique, dus de rookwaren moe-ten een elegante uitstraling hebben. Daar zijn we hier in de Benelux veel minder mee bezig.”

HR-beleid à la carteDe samenwerking binnen de Benelux biedt medewerkers nog meer ontwikkelen carriè-

remogelijkheden dan tot nu toe het geval was. En er was al zoveel mogelijk, aldus Nanda. “Als het gaat om HR-instrumenten zijn we hier heel ver. Ik noem het HR-beleid à la carte; je kunt het zo gek niet bedenken of het is er. Perfor-mance management, talent management, een people cycle plan, coaching en feedback. Dat we nu deel uitmaken van de Benelux-organisa-tie, zorgt ervoor dat we wereldwijd gezien een belangrijkere speler zijn. Dat betekent ook: meer zichtbaarheid voor de mensen die hier werken. Zo bespreekt het management jaar-lijks alle 250 medewerkers. Hoe heeft deze persoon zich ontwikkeld in het afgelopen jaar, welke potentie zien we voor hem of haar en wat is er nodig om die groei te realiseren? Tegelij-kertijd vragen we nu nog meer mobiliteit van medewerkers. Iedereen die ik aanneem, moet flexibel zijn. Als dat niet je ding is, is dit waar-schijnlijk niet de ideale werkplek voor je.”

Aanstekelijk enthousiasmeBehalve mobiliteit vraagt BAT ook veel inzet van haar medewerkers. “It takes a lot". De werkdruk is groot. BAT is een resultaatgedre-ven bedrijf waarin flexibiliteit en commitment vereisten zijn. Maar de mensen die hier wer-ken, zien dat over het algemeen niet als een nadeel. Je krijgt er namelijk loads of opportu-nities voor terug. Iedereen die hier werkt, heeft een enorme gedrevenheid. Het teamwork is

Inez Greeve (24), Demand Planner

“Na mijn studies Toegepaste Economie aan de

U.A. ben ik bij verschillende bedrijven gaan sol-

liciteren. BAT sprong er onmiddellijk uit omwille

van de openheid en de gemoedelijkheid waar-

mee de gesprekken verliepen. Het internationale

aspect van het bedrijf sprak mij enorm aan en de

hr-mensen hadden direct oren naar mijn ambitie

om door te groeien. De eerste maanden op de

werkvloer hebben deze eerste gevoelens alleen

maar bevestigd. Er leeft een enorm sterke col-

legialiteit onder de medewerkers en ik krijg heel

veel ondersteuning van mijn directe chef, bij wie

ik altijd terecht kan.”

"Qua opleidings- en ontwikkelinstrumenten

zijn we ver. Ik noem het hR-beleid à la carte;

je kunt het zo gek niet bedenken of het is er.”

Nanda Voortman,

Head of HR Benelux


BR

ItIsh a

MeR

ICa

n to

Ba

CC

o


fantastisch, ook dat speelt een grote rol. Want ook al vertel ik hoe leuk het hier is, sollicitan-ten worden over het algemeen pas echt en-thousiast als ze hun nieuwe collega’s hebben gesproken. Hun enthousiasme werkt blijkbaar aanstekelijk.” Het ziekteverzuim en het verloop is laag bij BAT. “Dat komt ook omdat we veel doorgroeimogelijkheden bieden.

Overigens hebben we onze strategie wel enigszins aangepast. Terwijl vroeger tachtig procent van onze managers afkomstig was uit de eigen organisatie, streven we nu naar een doorgroeipercentage van vijftig procent. Dat heeft te maken met de toegevoegde waarde van leidinggevenden van buiten de eigen orga-nisatie. Lastig daarbij is wel dat de naam British American Tobacco weinig herkenning oproept. De naamsbekendheid van onze organisatie proberen we daarom te vergroten de komende jaren.”

AlternatievenHoewel je misschien anders zou vermoeden, werken er net zoveel rokers als niet-rokers bij BAT. Nanda: “Dat heeft denk ik te maken met onze visie op het verkopen van tabaksproduc-ten. Het is niet ons doel om niet-rokers aan het roken te brengen. Sterker nog, we werken mee aan antirookcampagnes gericht op jongeren. Wat wij wel proberen, is rokers te laten kiezen

voor een van onze merken. Er zullen altijd ro-kers zijn en wij voorzien in die behoefte. Dit, samen met de al eerder genoemde cultuurver-schillen, maakt werken bij BAT spannend en uitdagend."

Elena Bratan (26), Brand Executive Benelux

“In Oekraïne, waar ik ben geboren en getogen,

wordt BAT als een van de beste werkgevers van

het land beschouwd. Ik ben er begonnen als

Planning & Insights Analyst en op amper vier jaar

ben ik Brand Executive voor de Benelux. Binnen

afzienbare tijd hoop ik naar het volgende niveau

te kunnen klimmen.” Dat Elena haar thuisland

moest verlaten vindt ze absoluut niet erg. “Het is

een luxe om eerst in het ene en dan weer in het

andere land te kunnen leven. Het valt trouwens

op dat de bedrijfscultuur van BAT in al die landen

hetzelfde blijft. Het bedrijf voert waarden als ver-

trouwen en respect overal hoog in het vaandel.”

“de samenwerking binnen de

Benelux biedt medewerkers

nog meer ontwikkelen

carrièremogelijkheden.”


BR

ItIsh a

MeR

ICa

n to

Ba

CC

o


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

BTC als werkgeverBTC is het federaal agentschap voor ontwikkelingssamenwerking dat zijn middelen en zijn expertise

ter beschikking stelt om de armoede uit de wereld te helpen. BTC begeleidt ruim 300 ontwikkelings-

projecten in een 18tal landen in Afrika, Azië en Latijns-Amerika.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★

Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: BTC volgt de medewerkers op en stuurt hen bij zodat ze optimaal hun werk kunnen uitvoeren.

!: BTC heeft medewerkers met een specifieke expertise nodig. Het is niet alleen een uitdaging om

hen aan te trekken maar ook te houden en te vormen.

Feiten en cijfers- Federaal agentschap

- Hoofdzetel in Brussel

- 200 medewerkers in België

- Actief in 18 landen

Arbeidsvoorwaarden- Loon vergelijkbaar met dat van de federale overheid

- Groepsverzekering

- Gratis openbaar vervoer voor het woon-werkverkeer

- Hospitalisatieverzekering

- Bijstandsverzekering

- Maaltijdcheques

BtC

Hoogstraat 147

1000 Brussel

Telefoon: 02/505 37 00

Website: www.btcctb.org


In tegenstelling tot gelijkaardige

organisaties werkt BtC niet met

consultants van lange duur, maar

stuurt de meerderheid van de me-

dewerkers onder een arbeidscon-

tract naar het buitenland. op die

manier zorgt het agentschap voor

een sterke relatie tussen werk-

gever en werknemer en zijn de

wederzijdse rechten en plichten

duidelijk gedefinieerd.

BTC ter introductieBTC is het Belgisch ontwikkelingsagentschap dat zowel voor de Belgische staat als voor andere ontwikkelingspart-ners werkt. Samen met de regeringen van de landen waar ze actief zijn, wil BTC de armoede uit te wereld helpen. De medewerkers van BTC op de hoofdzetel in Brussel en in het buitenland tonen het engagement van de Belgische staat en van andere ontwikkelingspartners voor internationale solida-riteit. De Belgische hulp is toegespitst op een aantal landen, sectoren en thema's. Conform de betreffende wet, worden de partnerlanden gekozen omdat ze bij de armste landen in de wereld horen of omdat België er een jarenlange ervaring heeft op het vlak van ontwikkelingssamenwerking.

BTC begeleidt ruim 300 ontwikkelingsprojecten in een acht-tiental landen in Afrika, Azië en Latijns-Amerika. De mede-werkers in Brussel zijn voor een groot deel specialisten die een gedegen expertise hebben in ontwikkelingssamenwer-king. Daarnaast heeft BTC ook 160 technische assistenten in het buitenland. Ook jongeren krijgen de kans om een eerste beroepservaring op te doen in ontwikkelingssamenwerking dankzij het Juniorprogramma. Onder begeleiding van een coach werken jongeren minimum 1 en maximaal 2 jaar mee in een project van BTC of in een project van een Belgische niet-gouvernementele organisatie.

BTC rekruteert heel breed. Voor algemene functies gebruikt BTC klassieke kanalen zoals VDAB of de koepel 11.11.11. “Wanneer we op zoek zijn naar bepaalde profielen in een

BtC is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


BtC


»

specifieke sector, dan spreken we ook univer-siteiten of vakverenigingen aan”, zegt Krista Verstraelen, HR Director bij BTC. “We publice-ren onze openstaande functies ook internatio-naal. De uitdagende factor is dat BTC de B van Belgisch niet uit het oog mag verliezen. De Bel-gische overheid wil immers dat er terecht ook expertise uit eigen land aangeworven wordt om naar het buitenland te sturen.”

Idealistisch en kritisch‘Building a fair world’ is de baseline van BTC en is gestoeld op een aantal kernwaarden zoals integriteit, respect, engagement, innovatie en verantwoordelijkheidszin. Deze visie vertaalt zich ook in het personeelsbeleid. De gelijke

behandeling en niet-discriminatie van perso-nen, gelijke kansen, het strikt naleven van de wettelijke bepalingen, de transparantie en de motivatie van beslissingen en het respect voor het privéleven liggen aan de basis van het per-soneelsbeleid.

“Los van de functie is het belangrijk dat mede-werkers in staat zijn om zonder oogkleppen te komen werken”, legt Krista Verstraelen uit. “Ze moeten de samenleving op een open manier bekijken en begrip hebben voor het anders-zijn. Wanneer onze mensen geconfronteerd worden met andere culturen, zijn ze in staat om hun eigen normen en waardenkader even opzij te zetten.”

De medewerkers bij BTC moeten niet alleen idealistisch zijn, maar ook kritisch. “We mer-ken dat iedereen de wereld wil verbeteren, maar elk op zijn eigen manier. Bij BTC hebben we echter een gemene deler, alle neuzen moe-ten in dezelfde richting staan. Dat is niet altijd evident om aan de medewerkers uit te leggen, zeker niet aan de jongeren. Ze willen dat alles snel en efficiënt gebeurt maar we hebben heel wat regels en wetgeving te volgen.”

Talent managementBTC verhoogt de betrokkenheid van de mede-werkers door veel aandacht te besteden aan hun kennis, vaardigheden en competenties. Het talent management gebeurt zoveel moge-lijk op de werkvloer. “We hebben het systeem van de ontwikkelcirkels ingevoerd zoals dat ook bij de overheid het geval is. “In de ont-wikkeling on the job vragen we dat de leiding-gevende met de medewerker spreekt over zijn verwachtingen en ambities en hoe hij zich daarop kan voorbereiden. We willen daar nog beter in worden door nog meer te investeren in de leidinggevenden.”

Een ander aandachtspunt zijn de mogelijke spanningen tussen Brussel en het terrein. Soms is er een kloof tussen de medewerkers op de hoofdzetel en de mensen in het buiten-land. Het onbegrip is wederzijds. “De proble-

men en de complicaties kan je pas begrijpen wanneer je zelf een tijd meegedraaid hebt.” Zo heeft BTC in 2010 drie vertegenwoordigers (verantwoordelijke voor onze representatie in één van onze partnerlanden) terug naar Brus-sel gehaald. Normaal roteren ze om de vier jaar naar een ander land. “Vertegenwoordigers die twee keer vier jaar in het buitenland gewerkt hebben, komen voor minimum 1 jaar naar de hoofdzetel. Op die manier willen we vermijden dat ze weg groeien van de hoofdzetel terwijl ze onderdeel zijn van het management. Dat is ook talent management: je blijft de mede-werkers volgen en bijsturen. Je geeft ze kansen om opleidingen te volgen, maar op het terrein is dat moeilijker. Door ze terug te halen naar de hoofdzetel, kun je hen die mogelijkheid wel geven.”

MobiliteitBTC merkt dat het bevorderen van de interne en vooral de internationale mobiliteit de te-vredenheid van de medewerkers verhoogt en een positief effect heeft op de personeelsbin-ding. Aangezien BTC een nv van publiek recht is, betekent dit dat ze vacatures breed moeten openstellen. “Toch geven we zoveel mogelijk prioriteit aan interne doorstroming, hoewel dat niet altijd evident is. We zijn geen FOD of ministerie waar duizenden mensen werken. Doorgroeien gebeurt dus niet automatisch,

Anne Meermans, medewerkster kwaliteitsmanagement

“In november 2002 startte ik bij BTC in een lan-

denkantoor in Niger. Sinds april 2006 werk ik op

de hoofdzetel in Brussel op de dienst Kwaliteits-

zorg. De werksfeer is heel los. BTC is een bedrijf

dat geen sterke hiërarchie kent. De contacten zijn

vrij informeel. Ik heb geen klassiek parcours ach-

ter de rug. Het was de eerste keer dat iemand de

beweging maakte van een lokaal contract bij een

landenkantoor naar een contract van onbepaalde

duur op de hoofdzetel. De doorgroeimogelijkhe-

den zijn eerder beperkt, maar dat komt door de

structuur. Ik zie dat echter niet als een minpunt

want de job blijft me boeien.”

"Los van de functie is het belangrijk dat

medewerkers in staat zijn om zonder

oogkleppen te komen werken.”

Krista Verstraelen,

HR Director


BtC


maar we proberen onze mensen wel interes-sante perspectieven te bieden.”

Krista Verstraelen vindt het aan de andere kant geen ramp als sommige mensen overstap-pen naar een grotere organisatie. “Dat speelt ook in ons voordeel. Het bevestigt dat we een kweekvijver van talent zijn en een reputatie van interessante werkgever hebben. Op die manier halen we ook nieuwe kennis en ervaring bin-nen. We willen ook niet dat elke dertiger hier tot zijn pensioenleeftijd blijft.” Het verloop blijft momenteel onder 10 procent. BTC houdt de retentie in het oog. “De resultaten van de exitgesprekken gaan naar de verschillende de-partementen. Als er problematische redenen zijn, dan zullen we dat bespreken en er trach-ten iets aan doen.”

De voorbije decennia maakte de ontwikke-lingssamenwerking een evolutie door waarbij eerder in termen van partnerschap dan van bijstand gedacht wordt. Het technische maakt plaats voor meer nadruk op de opdracht om samen met de partners bij te dragen aan de in-spanningen van de internationale gemeenschap om de armoede uit te roeien. In het kader van nieuwe organisatievormen en profielen van de toekomst begeleidt BTC dan ook de transfor-matie en verandering van de medewerkers. “Onze experten komen veel meer in contact

met de basis. De technisch assistant bijvoor-beeld werkt veel meer faciliterend. Dat is een uitdaging. Een deel van ons expat-personeels-bestand komt uit een andere tijd en moet om-gevormd worden. We willen die mensen echter niet overboord gooien. We zullen daarom heel goed analyseren welke expertise nodig is. Dat is onze prioriteit voor de komende jaren.”

Evenwicht tussen werk en privéDe verloning in Brussel sluit nauw aan bij deze van de federale overheid. Het systeem bestaat uit functieklasses. Jaarlijks krijgen de medewer-kers een lichte loonsverhoging van ongeveer 2 procent, tenzij bij negatieve evaluaties. “Daar-naast biedt BTC een groepsverzekering, gratis openbaar vervoer voor het woonwerkverkeer, hospitalisatieverzekering, bijstandsverzekering en maaltijdcheques.” De werkdruk ligt hoog. “De leidinggevenden moeten erop toezien dat het werk correct verdeeld wordt.”

BTC heeft verschillende maatregelen om het evenwicht tussen werk en privé te bewaren zo-als flexibele werkuren en telewerk. Het bedrijf maakt onderscheid tussen structureel en oc-casioneel telewerk. “Sommige medewerkers kunnen een vaste dag per week thuis werken”, legt Krista Verstraelen uit. “We verwachten wel dat de medewerkers iedere dinsdag aanwezig zijn voor vergaderingen. Dat structureel tele-

werken werkt vrij goed. Voor mensen die dit maar af en toe nodig hebben, voerden we oc-casioneel telewerk in. Ze kunnen tien dagen per jaar een dag telewerken, om bijvoorbeeld praktische zaken te regelen of eens vroeger aan de schoolpoort te staan. Die twee syste-men helpen alleszins om een betere balans tussen werk en privé te krijgen.”

Hoewel maatschappelijk verantwoord onder-nemen de kernactiviteit van BTC is, neemt ze daarnaast nog initiatieven. “We zitten immers in een wijk met veel verdoken en manifeste armoede. Daarom werken we samen met een aantal caritatieve instellingen in de buurt. Na evenementen geven we bijvoorbeeld het over-

schot aan voedsel aan hen.” Op het gebied van milieu doet BTC ook heel wat inspanningen die ondertussen erkend werden door het EMAS – ISO 14001 certificaat. Onze medewerkers vlie-gen ook veel, maar dat compenseren we met de aankoop van CO2-certificaten.”

Toon Vanheukelom, junior budget advisor

“Ik werk sinds een jaar bij BTC op de dienst EST

waar ik me bezig hou met het formuleren en het

opvolgen van de budgetondersteuningprogram-

ma’s. De keuze voor BTC was voor mij eenvou-

dig. Ik heb een bijzondere interesse voor alles wat

te maken heeft met ontwikkelingssamenwerking

en de economische fundamenten van ontwikke-

lingshulp. De sfeer is heel aangenaam en open.

Na een drietal maanden kende ik al zestig men-

sen bij voornaam. Dat is één van de sterkten van

BTC. De interne doorgroeimogelijkheden zijn

eerder beperkt, maar je kan wel ervaring opdoen

in het buitenland. BTC is nu meer bezig met de

interactie tussen de hoofdzetel en het terrein.”

“het bevorderen van de interne

en vooral de internationale

mobiliteit verhoogt de tevreden-

heid en heeft een positief effect

op de personeelsbinding.”


BtC


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Capgemini als werkgeverCapgemini is wereldwijd één van de grootste leveranciers van diensten op het vlak van consulting,

technologie en outsourcing en levert toegevoegde waarde aan de prestaties van zijn klanten.

Het bedrijf streeft naar een langetermijnrelatie met klanten en werkt hoofdzakelijk voor grote klanten,

zowel in de privésector als bij de overheid.


Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: Door zijn internationaal karakter is Capgemini een sterk en solide bedrijf dat beter in staat is te

beantwoorden aan de nieuwe evoluties op de markt. Dit biedt medewerkers niet alleen werkzekerheid

maar ook enorme carrièremogelijkheden.

!: De grootste uitdaging voor de komende jaren is voldoende competente medewerkers blijven vinden.

Door de vergrijzing zal de vraag naar informatici de volgende jaren enorm stijgen in veel sectoren.

Feiten en cijfers- Capgemini telt wereldwijd 107.000 werknemers in meer dan 30 landen, waarvan 700 in België

- Omzet in België: 100 miljoen euro, wereldwijde omzet: 8,4 miljard euro

Arbeidsvoorwaarden- Salaris rond het marktgemiddelde, met tal van extralegale voordelen

- Groepsverzekering, hospitalisatieverzekering

- Maaltijdcheques

- Ecocheques, variabele verloning en bedrijfswagen voor bepaalde functies

- Winstdeelnemingsplan voor alle personeelsleden…

Capgemini Belgium

Bessenveldstraat 19

1831 Diegem

Telefoon: 02/708 11 11

Website: www.be.capgemini.com

Mail: [email protected]

Capgemini koppelt een

carrièrebeleid op lange termijn

aan uitgebreide opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden.

Medewerkers komen bovendien

in een intellectueel stimulerende

omgeving terecht.

de aanwezigheid van mensen

met jaren ervaring op zak zorgt

voor een omgeving waarin

startende medewerkers snel

veel kunnen bijleren.

Capgemini ter introductieCapgemini is een globale organisatie die tot de grootste in de sector behoort en daardoor medewerkers de mogelijkheid biedt uitdagende projecten te doen die bij kleinere bedrijven minder aanwezig zijn. “Als je hier werkt, ben je mee met de nieuwste evoluties. In een dienstenbedrijf als het onze krijg je de kans kennis te maken met de werking van verschillende bedrijven in uiteenlopende sectoren. Medewerkers worden ingeschakeld in multidisciplinaire en multinationale teams en kunnen meewerken aan projecten met een hoge complexi-teit”, zegt Paul Verbruggen, Vice President Human Resources. Multinationale teams zijn sterk ingeschreven in het bedrijfs-model van Capgemini. De verklaring daarvoor is grotendeels economisch. “Als we elk project volledig in hogeloonlanden zouden laten ontwikkelen en uitvoeren, prijzen we ons zelf uit de markt. Er is een verschuiving van taken met minder toe-gevoegde waarde en routinetaken zoals programmeerwerk en ontwikkeling naar onze zusterorganisatie in India. Van de 107.000 medewerkers die Capgemini wereldwijd telt, wer-ken er ondertussen zo’n 30.000 in India. De verwachting is dat deze evolutie zich de komende jaren nog meer zal door-zetten.” Voor de Belgische medewerkers is dit echter geen slecht nieuws. “In België worden we meer een front office organisatie, met back office activiteiten elders in de wereld. Al betekent dit wel dat het niveau van de medewerkers hier hoger zal moeten liggen dan dat van de pure ontwikkelaars. In België hebben we meer nood aan medewerkers die in een complexe, internationale omgeving een team kunnen leiden. Voor onze medewerkers wordt het daarom interessant in de

Capgemini is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ca

pg

eMIn

I BeLg

IuM


»

toekomst en biedt dit heel wat doorgroeiper-spectieven”, verduidelijkt Paul Verbruggen. Dat is ook een van de redenen waarom Capgemini alleen medewerkers met een masterdiploma aanwerft, voornamelijk uit kwantitatieve rich-tingen zoals informatica, burgerlijk ingenieur, bedrijfsingenieur en economisten. “Af en toe maken we een uitzondering en werven we ook bachelors aan uit een bepaalde technologische richting ”, vertelt Paul Verbruggen.

Persoonlijke ontwikkelingHet bedrijf heeft de economische crisis goed doorstaan. Na een jaar van stagnatie kent Cap-gemini in 2010 opnieuw groei en dat uit zich onder andere in het aanwervingsbeleid. In 2010

heeft het bedrijf ongeveer 180 nieuwe mede-werkers aangeworven. Dit zijn zowel mensen met enkele jaren ervaring als pasafgestudeer-den. “Jaarlijks werven we tussen de 50 en 70 young graduates aan. Zo’n constante instroom van nieuw bloed is nodig om medewerkers te laten doorgroeien”, motiveert Paul Verbrug-gen. Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt vindt Capgemini voldoende goede kandidaten. “Ook voor starters zijn we een aantrekkelijke werkgever omdat ook deze generatie veel be-lang hecht aan opleiding en persoonlijke ont-wikkelingsmogelijkheden. Als we nieuwe me-dewerkers vragen waarom ze voor ons gekozen hebben, verwijzen ze steevast naar de ontwik-kelings- en carrièremogelijkheden”, zegt Paul

Verbruggen. Een succesvol instroomkanaal zijn de ‘Discussion & Dinner’-avonden. “In elke universiteitstad nodigen we studenten uit voor een diner. Na een korte presentatie van het be-drijf schuiven de studenten aan tafel en krijgen ze de gelegenheid te praten met medewer-kers van Capgemini. Daarbij zorgen we voor een gezonde mix van pas gestarte medewer-kers, medewerkers met enkele jaren ervaring en senior managers. Na elk gerecht wisselen de medewerkers van tafel zodat elke student met zoveel mogelijk verschillende mensen kan praten. Zo krijgen de studenten een realistisch beeld van het bedrijf. Gemiddeld ontmoeten we op die manier dertig studenten, waarvan we er toch een achttal aanwerven.” Capgemini staat in de consultancywereld ge-kend om zijn brede opleidingsmogelijkheden vanaf de eerste werkdag. Alle nieuwkomers krijgen een volledige week ‘on boarding’ om het bedrijf te leren kennen. “Pasafgestudeer-den starten meestal de eerste week van sep-tember of oktober. Gedurende de eerste zes maanden worden ze begeleid door een people manager die hiervoor een opleiding gevolgd heeft en zelf drie tot vier jaar ervaring heeft in het bedrijf. Na deze zes maanden volgt een eerste evaluatie en beslissen we of we de sa-menwerking verder zetten. Voor het gros van de kandidaten, zeg maar 95 procent, valt deze evaluatie positief uit. Onze selectieprocedure is

dan ook zeer secuur. We werven geen 50 star-ters aan om na enkele maanden een schifting te maken”, schetst Paul Verbruggen.Elke werknemer is verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling en carrière. “Wij scheppen een omgeving die groei mogelijk maakt.” Er zijn verschillende programma’s die medewerkers daarbij ondersteunen. Het Emerging Lea-dership Program, bestemd voor beloftevolle krachten, combineert een speciale opleiding met opdrachten waar ze snel bijleren. Daar-naast zijn er ook programma’s voor medewer-kers met een achttal jaar ervaring en senior managers die vijftien jaar of langer in dienst zijn. In deze programma’s is een belangrijke rol weggelegd voor de Capgemini University, de corporate university van de internationale groep in het Franse Chantilly. Tot slot zijn er heel wat opleidingen gericht op het ontwik-kelen van soft skills en technische vaardighe-den. “Wij geloven sterk in blended learning, dat verschillende leertechnieken in één traject combineert.”

Enorme doorgroeimogelijkheden“We streven een langetermijnrelatie na met de medewerkers. Naast persoonlijke ontwik-keling en training zijn ook brede carrièremo-gelijkheden een belangrijke pijler.” Capgemini heeft elf mogelijke carrièrepaden uitgetekend. Voor elk domein is uitgestippeld welke de

Arne Bracke (26), projectleider

“Ik heb Capgemini leren kennen tijdens een ‘Dis-

cussion & Dinner”- avond. De mensen met wie

ik er gepraat heb, hebben me overtuigd bij hen

te komen werken. Op korte tijd heb ik zeer veel

kansen en uitdagingen gekregen. Nog maar drie

jaar geleden was ik zelf een young professional,

vandaag mag ik de nieuwe lichting begeleiden als

people manager. De sfeer is zeer open en je mag

af en toe wel eens je stoute schoenen aantrek-

ken. Bovendien voel je ook dat Capgemini een

internationaal bedrijf is. Voor het project waar ik

nu aan werk, moet ik elke maand een week naar

Stockholm om de voortgang te bespreken. Op

zondagavond het vliegtuig nemen met je laptop

op je schoot, dan voel je je echt een consultant.”

“pasafgestudeerde medewerkers komen

hier in een intellectueel stimulerende

werkcontext terecht van hooggeschoolde

medewerkers en mensen met jaren ervaring.

zo kunnen ze snel veel bijleren.”

Paul Verbruggen,

Vice President HR


Ca

pg

eMIn

I BeLg

IuM


doorgroeimogelijkheden zijn, afhankelijk van de ervaring van de betrokken medewerker. Voor elke carrièrestap is beschreven welke op-leidingen een medewerker kan volgen om een bepaald niveau te bereiken. “Een carrière kan doorheen verschillende domeinen ontwikkeld worden. De eerste jaren doet een medewer-ker ervaring op in een bepaald domein. Na vijf, zes jaar bereiken medewerkers het manage-mentniveau. Dan zijn er drie paden mogelijk: de technische expertise dieper ontwikkelen, de richting van architectuur waarbij de focus ligt op hoe componenten van verschillende syste-men het beste kunnen samenwerken, ofwel engagementmanagement of projectmanage-ment. Heel vaak zien we dat mensen beginnen als specialist, nadien naar architectuur gaan om dan vervolgens grote projecten te leiden”, legt Paul Verbruggen uit. Ook internationaal zijn er carrièremogelijkhe-den. “Medewerkers willen vaak in het begin van hun carrière naar het buitenland gaan, maar dan is niet zo evident. Pas na drie of vier jaar ervaring heeft een buitenlandse opdracht wel een toegevoegde waarde voor een klant.” Voor opdrachten in Europa pendelen medewerkers wekelijks op en neer. Zo’n opdracht duurt ge-middeld drie tot vier maanden. Ook buiten Europa zijn er opportuniteiten, maar deze zijn beperkt. Buitenlandse ervaring is geen vereiste om door te groeien, maar het vergroot wel de

kans om sneller te groeien en meer kansen om competenties te vergroten. Het laat immers toe om meer en complexe competenties en erva-ring op te doen. “Vorig jaar hebben we onze young professionals twee maanden naar India gestuurd om een SAP-opleiding te volgen en er mee te werken aan een project.”

Duurzame ontwikkeling“Wat ons onderscheidt van onze concurrenten is de grote collegialiteit die er heerst tussen de medewerkers. Samenwerking zit in onze ge-nen. Teamwerk is overigens een belangrijke waarde waarop medewerkers geëvalueerd worden. Het afschermen van kennis wordt niet getolereerd." Kennis delen staat centraal bij Capgemini. “Pasafgestudeerde medewerkers komen hier in een intellectueel stimulerende werkcontext terecht van hooggeschoolde me-dewerkers en mensen met jaren ervaring. Zo kunnen ze snel veel bijleren.” Het bedrijf zoekt ook actief een oplossing voor het fileprobleem via een e-working project waarbij medewerkers aangemoedigd worden om een tot twee dagen per week thuis te werken. “Mensen zijn niet verplicht elke week thuis te werken of steeds op een vaste dag. Een van de voorwaarden is dat de klant daar open voor staat.” Daarnaast investeert Capgemini in moderne communica-tietechnologie om videoconferencing mogelijk te maken.

Capgemini hecht veel belang aan duurzame ontwikkeling. Op groepsniveau is een ethische code uitgewerkt die verplichte literatuur is voor elke medewerker. Elke medewerker moet de code ook ondertekenen. “In België beschikten we al over een ISO 9001 voor kwaliteit. On-langs hebben we ook een ISO 14.001 certifi-catie op het vlak van milieuzorg behaald. In het kader van green IT trachten we onze ecologi-sche voetafdruk te verkleinen. We doen dit bij-voorbeeld door per verdiep maar twee printers te installeren die zo ingesteld zijn dat ze enkel recto verso printen. Bovendien moet degene die iets wil afprinten, eerst de printer activeren met zijn badge. Zo vermijden we papierver-spilling. Bovendien stimuleert dit medewerkers

meer te bewegen”, vertelt Paul Verbruggen.

De financiële steun aan de Naandi Foundation past eveneens in dit kader en is een mooi voor-beeld van onze langetermijn strategie. “Dat is een organisatie die arme Indische meisjes aan internaten laat studeren tot ze zestien jaar zijn. Als bedrijf sponsoren we de opleiding van een aantal kinderen. We geloven daar sterk in om-dat een degelijke scholing de meisjes in staat stelt een goed leven op te bouwen, in de hoop dat ze hun kinderen later hetzelfde kunnen bie-den. Hierdoor bouwen we mee aan de funda-menten van een samenleving.”

Rania Ben Fanfous (26), young professional

“De vrijheid die je krijgt om zelf richting te geven

aan je carrière spreken me enorm aan. De ‘on

boarding’- week in Jodoigne was zeer leerrijk.

Je krijgt er niet alleen de kans het bedrijf gron-

dig te leren kennen, maar via de vele teambuil-

dingactiviteiten ook je nieuwe collega’s. Naast

de vele opleidingen de eerste maanden wordt je

ook snel ingeschakeld in een project. Als nieuw-

komer wordt je niet aan je lot overgelaten. Mijn

verwachtingen zijn dan ook ruimschoots over-

troffen.”

“Capgemini staat in de

consultancy wereld bekend

om zijn brede opleidings-

mogelijkheden vanaf de

eerste werkdag.”


Ca

pg

eMIn

I BeLg

IuM


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Groep Colruyt als werkgeverDe Groep Colruyt is internationaal actief in zowel klein- als groothandel. Het Belgische familiebedrijf,

dat bekend staat om zijn eenvoud, efficiëntie en dito prijzenpolitiek, groeide door zijn acquisities uit

tot een multinational in retail.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★


+: De Groep Colruyt vertaalt zijn waarden zo concreet dat medewerkers ze echt begrijpen en mee-

nemen in het dagelijkse werk. Dat resulteert in een betrokkenheid die voelbaar is in de klantenrelatie.

!: Het zal van het grootste belang zijn om de aangroeiende groep zusterbedrijven de identiteit van

Colruyt mee te geven. Het egaliseren van arbeidsvoorwaarden en het installeren van een fundamentele

bedrijfscultuur is een voortdurende en terugkerende uitdaging.

Feiten en cijfers- De Groep Colruyt stelt meer dan 22.000 mensen tewerk waarvan bijna 20.000 in België

- Wereldwijde omzet van de Colruyt groep: 6,75 miljard euro (2010)

Arbeidsvoorwaarden- Dertiende maand, eindejaarspremie, winstparticipatie

- Groepsverzekering, hospitalisatieverzekering, verzekering gewaarborgd inkomen (kaderpersoneel)

- Extra werkuren via prikklok, opnemen in salaris of vakantiedagen (arbeiders, bedienden en kader)

- Laptop en bedrijfswagen (afhankelijk van functie, niet van niveau)

- Fiets (vanaf 80% woon-werkverkeer per fiets)

- Treinabonnement: 100% terugbetaling via derdebetalersysteem

groep Colruyt

Edingensesteenweg 196

1500 Halle

Tel: 02/360 10 40

Website: www.colruytgroup.com


Bij de groep Colruyt leeft de

overtuiging dat iemand zijn taak

pas goed kan uitvoeren als hij

er vreugde aan beleeft en weet

wat de zin ervan is. daarom

hecht deze bedrijvengroep veel

belang aan informatie, commu-

nicatie, opleiding en kansen om

te groeien of door te groeien.

Mensen krijgen alle gelegenheid

om zichzelf te zijn. de directie is

ervan overtuigd dat de bedrijven

groeien in de mate dat de mensen

groeien.

Groep Colruyt ter introductie“Wij willen geen grote boom zijn, maar evolueren naar een rietveld”, zegt Koen De Maesschalck, directeur mens en or-ganisatie bij distributiegroep Colruyt. Dit beeld vat perfect samen waar de Groep Colruyt wil zijn: een sterk familiebedrijf met ondernemingen die op gelijke voet deel uitmaken van de groep. Uiteraard zijn de gelijk-namige supermarkten in België, Frankrijk en Luxemburg het meest bekend. Maar ook de tankstations DATS 24 en de winkelformules OKay, Spar, DreamLand en Bio-Planet gaan onder de Colruyt-mantel schuil.

Opvallend in dit bijzonder succesvolle familieverhaal is dat het management expliciet uitgaat van de sterkte van de me-dewerker. Alleen als die zich goed voelt, is hij sterk genoeg om te groeien. En een medewerker die groeit, doet ook zijn bedrijf groeien. Het is een (ogenschijnlijk) eenvoudige filoso-fie, die in de loop van de jaren zijn vruchten afwierp. “Wij zijn ervan overtuigd dat iemand zijn taak pas goed kan uitvoeren als hij er plezier aan beleeft en weet wat de zin ervan is,” ver-telt Koen De Maesschalck. “Wij zoeken voortdurend naar een gezond evenwicht tussen medewerker en onderneming.”

Die zoektocht heeft alles te maken met de waarden van het bedrijf, die enkele jaren geleden overigens opnieuw gedefini-eerd werden. Dat was nodig want de Groep Colruyt groeide alsmaar verder aan en de Colruyt-familie wilde absoluut de initiële sterkte behouden. Het werd dus een oefening naar inhoud en betekenis. Het resultaat is nu een ijzersterk verhaal

groep Colruyt is gecerti-fieerd als één van de top employers België, 2011


gR

oep

Co

LRu

Yt


»

waar alle ‘zusterbedrijven’ elkaar vinden. Het is een basis die houvast geeft aan zowel leiding-gevenden – die medewerkers en organisatie verbinden – als de personeelsleden. Vandaar ook specifiek een directie ‘mens en organisa-tie’ waar Koen De Maesschalck aan het hoofd staat.

Eenvoud, respect ensamenhorigheidDe waarden van het bedrijf zijn het referentie-kader voor de personeelsleden van de Groep Colruyt. Wie de Colruyt-winkels kent, voelt zo aan dat de eerste waarde ‘eenvoud’ is: goed-kope en onderhoudsvriendelijke vloeren, eenvoudige rekken, geen muziek… “Hierdoor

neemt de efficiëntie toe. Efficiëntie is de waar-de ‘eenvoud’ in de praktijk. Dankzij die vertaal-slag kan een leidinggevende hier makkelijk een gesprek over opzetten met de medewerkers. Zo maken we trouwens al onze waarden con-creet.”

Daarnaast hecht Colruyt ook heel veel belang aan ‘respect’: “Dat zit er in de Groep Colruyt heel diep in. Iedereen heeft zijn rol, maar de ene mens is niet meer dan een ander. Respect maakt mensen sterk. Zo ontstaan ook sterke teams. Dus concreet willen wij dat mensen zich voortdurend bewust zijn van hoe ze met ie-mand omgaan.” Zo is het nog maar een kleine sprong naar de waarde ‘samenhorigheid’. Of

opnieuw concreet: Hoe werken we samen? Want wie in team zijn verantwoordelijkheid op-neemt, levert een betere dienstverlening.

Geloof, hoop, ruimteHet positieve mensbeeld van Colruyt en het vertrouwen dat het bedrijf stelt in zijn mede-werkers, toont dat het in hun medewerkers ‘gelooft’. “Bij ons zal je dus geen controle om de controle-systemen vinden, want dan ga je ervan uit dat mensen er moedwillig de kantjes afrijden. Wel creëren we ‘cockpits’ waar me-dewerkers in team de afgesproken doelstel-lingen opvolgen. Vertrouwen geeft kracht aan de mensen en zorgt ervoor dat ze graag on-dernemen. Het zorgt er ook voor dat de men-sen bij Colruyt kunnen ‘hopen’ op een mooie toekomst, dat ze ook de ‘kracht’ en de ‘moed hebben om dat ondernemerschap op te ne-men. Het mag dan allemaal wel heel idealis-tisch klinken, maar deze waarden zijn er vooral op gericht om uiteindelijk de klant een betere dienstbaarheid te betonen.

Het is vanuit die wens voor dienstbaarheid dat medewerkers alle middelen, opleiding en training krijgen zodat ze professioneel en per-soonlijk sterker worden. Colruyt geeft graag toegang tot een bijzonder uitgebreid palet van opleidingen. “Op die manier scheppen we ‘ruimte’ voor onze medewerkers, nog een be-

langrijke waarde.”

De groep ziet er nauwlettend op toe dat de waarden ook echt leven. Mensen spreken er elkaar op een positieve manier voortdurend op aan. De waarden komen ook expliciet aan bod tijdens ‘time-outs’ waarbij teams het werk even verlaten om hierover van gedachten te wisse-len. Het komende werkjaar wordt hier zelfs een echt project aan verbonden waaraan alle 22.000 medewerkers zullen deelnemen. Koen De Maesschalck: “We vinden het belangrijk dat mensen aan elkaar vertellen wat ze persoonlijk belangrijk vinden en hoe hun individuele waar-den aansluiting vinden bij de bedrijfswaarden. Zo werken we allemaal samen aan onze identi-teit. Voor het management is dit trouwens een barometer voor het nieuwe organisatiemodel.” Het is trouwens de bedoeling dat deze oefe-ning regelmatig herhaald wordt.

De Groep Colruyt zorgt er op die manier voor dat de betrokkenheid tussen personeel en organisatie behouden blijft, en dat de leider-schapsstijl van alle managers hierop afgestemd blijft. Dat de groep hier het laatste jaar zoveel aandacht aan besteedde, heeft te maken met de uitzonderlijke groei van de laatste tijd, waar-bij er ongeveer 3.000 medewerkers per jaar bijkwamen. “Die waarden kwamen trouwens tot stand in samenspraak met alle leidingge-

Jurgen Bogaerts (38), Diensthoofd Exploitatie-ingenieurs Groep Colruyt

“Onze dienst houdt zich voornamelijk bezig met

het optimaliseren en verbeteren van bestaande

machines en installaties; zowel op het gebied

van kwaliteit, cadans, gebruiksgemak, veiligheid

en energieverbruik. In dit bedrijf wordt heel erg

nagedacht over de dingen. Er zit altijd een reden

achter waarom iets gebeurt zoals het gebeurt. Er

wordt hier snel op de bal gespeeld, want iedere

verbetering heeft directe gevolgen voor de be-

drijfsresultaten. Waar bij andere bedrijven mijn

graduaatsdiploma elektromechanica soms een

belemmering was, is bij Colruyt de sky the li-

mit. Je krijgt hier kansen, heel veel opleiding en

ondersteuning. Leidinggevenden luisteren naar

je suggesties en doen er ook iets mee indien ze

nuttig zijn, een antwoord krijg je altijd. Je mag

fouten maken. Als je er maar iets uit leert… Hier

heb ik weer vreugde gekregen in mijn werk. De

dagen vliegen voorbij.”

“vergelijk ons aangepast waardenkader

met een upgrade van je software. het laat ons

toe om het komende decennium aan te kunnen.”

Koen De Maesschalck,

directeur mens en organisatie

bij distributiegroep Colruyt


gR

oep

Co

LRu

Yt


venden van alle dochterondernemingen van de Groep Colruyt. Met die waarden als fundament moeten zij in staat zijn om zin te geven, te en-thousiasmeren, mensen te mobiliseren, dingen te realiseren, te vernieuwen en ook strategisch na te denken. De hele waardenoefening leidt uiteindelijk tot het grote gemeenschappelijke en dat is betrokkenheid met de klanten: dienst-baarheid. “Dat gaat verder dan gewoon goede service. We gaan ervan uit dat onze relatie met de klant tot een aankoop zal leiden. Het draait erom dat we ons maximaal inleven in de noden van de klant en dat we dat ook graag doen.” En doorgedreven kwaliteitsbewustzijn dus ook.

Permanente vorming is een belangrijk mid-del om de doelstellingen te bereiken. Koen De Maesschalck: “Naast de functiegebonden basisopleidingen bieden we de medewerkers veel mogelijkheden om zich verder te bekwa-men in hun vak. We organiseren o.a. informa-tica- en taalopleidingen, communicatietrainin-gen, bedrijfsbezoeken, sessies over creatief denken enzovoort. Via stages en infosessies in verschillende afdelingen krijgen medewerkers meer inzicht in het bedrijf en in de branche. Om starters en mensen zonder vakkennis kan-sen te geven, en uiteraard ook om knelpunt-vacatures in bijvoorbeeld techniek, slagerij of informatica in te vullen, richten we ook al jaren zelf beroepsopleidingen in.” Een brede waaier

van cursussen in persoonlijke groei staat ter beschikking van de medewerkers: assertiviteit, mindfulness, alfatraining, herbronnen in de na-tuur, stoppen met roken... Het is vrij duidelijk dat een dergelijke opleidingsaanpak de weg vrijmaakt naar doorgroei, zowel verticaal als horizontaal.

Maximale informatieAlgemeen voedt het management het ‘Col-ruyt-gevoel’ door een maximale informatie aan de werknemers, op alle mogelijke ma-nieren. Daarover is Koen de Maesschalck for-meel: “Wie weet wat de zin is van zijn job en hoe die bijdraagt tot het geheel, ervaart meer arbeidsvreugde en betrokkenheid. We vinden het belangrijk om het ‘waarom’ met onze me-dewerkers te ontdekken. Daardoor kunnen ze bijvoorbeeld de klanten met kennis van zaken verder helpen en begrijpen ze de motivatie achter nieuwe werkmethodes.”

In ieder geval mag iedereen bij Colruyt zichzelf zijn. Eerder dan diploma’s of titels waardeert Colruyt inzet, ideeën en initiatieven. Het was bijvoorbeeld op initiatief van de chauffeurs dat er een charter voor veilig en hoffelijk verkeer werd uitgewerkt. Ook werkvereenvoudiging staat of valt met de inbreng van de medewer-kers en gebruikers, die al jaren via ‘De Groene Telefoon’ verbeteringen kunnen doorgeven.

Kortom: iedereen wordt betrokken en krijgt gelijke kansen. Als blijk van waardering laat de Groep Colruyt alle medewerkers in België in de winst delen. De winstparticipatie varieert volgens het bedrijfsresultaat van het voorbije boekjaar. Ze bestaat uit een basisbedrag, ver-menigvuldigd met coëfficiënten voor loon, anciënniteit en functie, en wordt naar keuze uitgekeerd in geld of in aandelen van het moe-derbedrijf. “Voor het boekjaar 2009/2010 werd 25,80 miljoen euro winstparticipatie uit-gekeerd, waarvan 55,52% in cash en 44,48% in aandelen,” getuigt Koen De Maesschalck.

De Groep Colruyt breidt nog ieder jaar uit en jaarlijks worden enkele honderden nieuwe me-

dewerkers aangeworven. De profielen die de retailgroep zoekt, zijn bijzonder breed. Wie zich kan vinden in de Colruyt-filosofie, kan maar beter zijn kans wagen. Want net zoals de medewerkers worden ook kandidaten met het grootste respect behandeld.

Pieter Jansoone (34), Jurist Groep Colruyt

“Het is opvallend hoe Colruyt doordrongen is van

normen en waarden. Het denken op lange termijn

krijgt steeds de voorkeur. Indien de Colruyt-cul-

tuur strookt met je interne waarden, dan kan je

je geen betere werkplek indenken. Je kunt steeds

jezelf blijven (lacht) en dat is al moeilijk genoeg.

Eigenlijk ben ik eerder toevallig in een Colruyt-

winkel terecht gekomen, maar al snel verliefd ge-

worden op dit bedrijf en hoe het omgaat met zijn

klanten, medewerkers en omgeving. Via een in-

terne jobrotatie ben ik na twee jaar begonnen op

de juridische dienst van het hoofdkantoor. Ik had

nooit gedacht dat ik nog juridische adviezen zou

geven, maar voor dit bedrijf wil ik dit wel doen.

Hoewel ik ook met pijn in het hart afscheid nam

van het dagdagelijks winkel-gebeuren.”

“de groep Colruyt is een

bedrijf dat doordrongen is

van normen en waarden en

daar consequent naar handelt.”


gR

oep

Co

LRu

Yt


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

CSC België als werkgeverCSC België, onderdeel van de Amerikaanse multinational CSC Corporate, is een dienstverlenend

bedrijf dat business en IT-oplossingen en het daarbij horende change management implementeert.

CSC helpt grote bedrijven en overheidsinstellingen met de informatisering van hun processen.




+: Met een mensgerichte bedrijfscultuur onderscheidt CSC zich van zijn concurrenten. De vrijheid die

medewerkers krijgen en de collegiale sfeer zorgen er voor dat ze met plezier een tandje bijsteken.

!: Om zijn groei te ondersteunen schakelt CSC naar een hogere versnelling wat betreft het aanwerven

van nieuwe medewerkers. De grote uitdaging is niet alleen voldoende nieuwe medewerkers vinden,

maar om hen ook goed te integreren in het bedrijf.

Feiten en cijfers- Wereldwijd 95.000 medewerkers

- CSC stelt in België 500 medewerkers te werk

- Het bedrijf realiseerde in 2009 wereldwijd een omzet van 16.7 miljard dollar

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris + variabel salaris,

- Verzekeringspakket (groepsverzekering en uitgebreide medische verzekering die hospitalisatie,

tandzorgen, optiek en ambulante diensten omvat)

- Bedrijfswagen en Eu tankkaart, laptop, gsm, internet@home

- Netto representatievergoeding, maaltijdcheques

CsC Computer Sciences VOF/SNC

Corporate Village – Bayreuth Building

Leonardo Da Vincilaan 3

1935 Zaventem

Website: www.cscjobs.be


CsC is op meerdere vlakken

een buitenbeetje in de sector.

het slaagt er in zijn groei bijna

volledig te realiseren bij bestaan-

de klanten. dit zorgt er voor dat

CsC een solide werkgever is.

de nieuwe strategie ‘going for

gold’ benadrukt de ambitie om

verder te groeien. Medewerkers

kunnen er op hun eigen tempo

groeien. de cultuur van collegia-

liteit en teamgeest staat haaks op

de ‘up or out’-mentaliteit.

CSC België ter introductieCSC heeft de wereldwijde economische crisis zeer goed doorstaan en heeft in tegenstelling tot sommige concurren-ten geen medewerkers moeten ontslaan. Director human resources, Lode Fiey benadrukt dit graag want dit is toch uit-zonderlijk voor de sector. “Dit heeft voor een deel te maken met de bedrijfsvoering, maar ook met de samenstelling van onze klantenportefeuille. We zijn in verschillende sectoren actief en werken zowel voor privébedrijven als voor de over-heid. Zo kunnen we consultants van uitgestelde of verkleinde projecten overplaatsen naar klanten die hun ontwikkelings-plannen niet bevriezen. In het begin van de crisis is de vraag vanuit de banksector naar consultants zo goed als stilgeval-len. Het laatste jaar echter, na de verschillende grote fusies in deze sector, stijgt de behoefte aan consultants opnieuw.” Een tweede factor is de doordachte rekruteringspolitiek van CSC. “We zijn bewust bezig met wie we aanwerven en hou-den daarbij rekening met de skill mix die al in huis is. Som-mige concurrenten werven massaal aan in goede tijden om vervolgens even massaal af te danken in tijden van crisis. Wij vermijden deze grote schommelbewegingen liever. We zijn een kennisbedrijf en investeren veel in de competenties van onze medewerkers. Onze voorkeur gaat naar een langeter-mijn relatie. Zo slagen we er in om in tijden van crisis te blij-ven groeien”, legt Lode Fiey uit.

Persoonlijke ontwikkelingTwee jaar geleden lanceerde CSC zijn nieuwe bedrijfsstra-tegie ‘Going for Gold’om de groei verder te ondersteunen.

CsC België is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


CsC


»

“Ook in de vorige bedrijfsstrategie stond groei centraal”, zegt Lode Fiey. Specifiek voor HR betekent dit dat CSC structureel meer aanwer-vingen doet dan de voorbije jaren. “In 2010 hebben we zo’n 140 nieuwe medewerkers gerekruteerd en ook de komende jaren gaan we verder op dit elan. We werven zowel pas afgestudeerden aan als mensen met ervaring.” Hiervoor doet CSC een beroep op alle moge-lijke rekruteringskanalen. Het belangrijkste in-stroomkanaal is nog steeds doorverwijzingen van medewerkers. “Crisis of niet, goede pro-fielen blijven schaars in onze sector. Daarom blijft het enorm belangrijk om aan employer branding te blijven doen en wij doen dit nog steeds erg succesvol met de slogan: Freedom

Works Better. Dit imago moet natuurlijk een weerspiegeling zijn van onze bedrijfscultuur. Als het verhaal dat je aan kandidaten vertelt achteraf niet blijkt te kloppen, haken zij im-mers snel terug af.”

Daarnaast investeren we nog meer in coaching van medewerkers. Nieuwe medewerkers krij-gen sowieso een coach. De coachingcultuur wordt topdown ingevoerd. Via gesprekken met de directie en vervolgens het management is er een gemeenschappelijke visie ontwikkeld over wat we onder coaching verstaan. Hieruit zijn dan een aantal praktische richtlijnen gevloeid over zoals wie als coach kan optreden, hoeveel medewerkers een coach kan begeleiden. Mo-

menteel loopt een pilootproject met een op-leiding coach de coach. Groei moet van onze klanten komen, maar daarvoor hebben we de juiste medewerkers nodig en die willen we ook behouden. Het is een bewuste keuze om de juiste mensen aan te werven en daar ook in te investeren. Het is niet de bedoeling dat mede-werkers na twee of drie jaar het bedrijf verla-ten. Door nog meer te investeren in coaching willen we de persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers nog meer ondersteunen.” Coaching en persoonlijke ontwikkeling zijn be-langrijke hefbomen voor retentie bij CSC.

CSC is een kennisbedrijf, opleiding is dan ook van groot belang. “Wij onderscheiden ons van onze concurrenten met de motivatie, attitude, kennis en inzet van onze consultants. Tijdens de trainingen wordt er aandacht besteed aan zowel inhoudelijke competenties als het ont-wikkelen van soft skills. Het opleidingsaanbod bij CSC omvat ook een cyber university, die wordt aangestuurd vanuit het moederbedrijf in de Verenigde Staten. “Het uitgebreide aanbod aan opleidingen en trainingen hebben we het voorbije jaar nog fors uitgebreid. Daarnaast hebben we het opleidingsaanbod xplicieter gemaakt en nog meer geënt op onze func-tiestructuren en -niveaus. Voor de verschil-lende fasen in de loopbaan van een consultant hebben we de kerncompetenties bepaald die

nodig zijn. Daar hebben we een trainingscur-riculum aan verbonden. Dit curriculum is een verzameling van trainingen en opleidingen die vereist zijn voor een specifiek functieniveau en welke interessant zijn om te volgen, maar niet verplicht zijn. Zo is het voor medewerkers zeer helder welke competenties hij nodig heeft om verder te groeien en hoe hij deze competenties kan verwerven”, vertelt Lode Fiey.

CSC hanteert een brede waaier van opleidings-methoden. Zo leren via ‘knowledge sharing sessions’ medewerkers van elkaar. “Tijdens deze sessies delen medewerkers kennis over allerlei mogelijke functionele domeinen. Ieder-een kan naar de sessies komen die hem inte-resseren of waarin hij aan het werk is.”

VrijheidMet een verloop van nog geen tien procent, wat relatief weinig is voor een consultantbedrijf, wordt aangetoond dat CSC een aantrekkelijke werkgever is. “Uit exitinterviews blijkt boven-dien dat medewerkers die vrijwillig het bedrijf verlaten zelden naar de concurrentie trekken. Als medewerkers weg gaan, stappen ze veelal ook uit de consultancysector of zoeken ze een werkgever dichter bij huis”, weet Lode Fiey.

Uit onafhankelijke tevedenheidsenquêtes blijkt dat medewerkers voelen dat ze een belangrijke

Ellen Vandenberghe, 23, young professional

“De dag van mijn diploma-uitreiking kreeg ik

een telefoontje dat ik aangeworven was. Ik ben

eigenlijk zeer toevallig bij CSC terechtgekomen.

Enkele weken voordien was ik op de trein aan

de praat geraakt met een medereizigerster. Zij

raadde me aan bij CSC te solliciteren. Zo gezegd,

zo gedaan. Tijdens de kennisdag klikte het met-

een met de mensen van CSC. Naast een busi-

ness case als opdracht, nam men ruimschoots

de tijd om CSC voor te stellen. De introductie is

de eerste werkdag verder gezet. Ik krijg hier alle

vrijheid om me verder te ontwikkelen en bij te

scholen. Dat is super voor iemand die pas afge-

studeerd is.”

"Medewerkers genieten een zekere

mate van vrijheid die hun creativiteit

en ondernemerschap stimuleert."

Lode Fiey,

director human resources


CsC


persoonlijke bijdrage aan de resultaten van het bedrijf kunnen leveren. Het personeel voelt zich goed op het werk omdat het management ook vertrouwen heeft in de competenties van de medewerkers. “Dit wordt goed vertaald in onze bedrijfsslogan ‘Freedom Works Better’. Er heerst hier een soort campusmentaliteit. Me-dewerkers genieten een zekere mate van vrij-heid die hun creativiteit en ondernemerschap stimuleert. Voeg daarbij de warme bedrijfscul-tuur, de teamgeest, de ontwikkelingskansen en begeleiding die we onze medewerkers bie-den en het is niet zo verwonderlijk dat mensen graag voor CSC werken.”

“CSC onderscheidt zich doordat medewer-kers er kunnen groeien op hun eigen tempo. De cultuur van collegialiteit en teamgeest staat haaks op de ‘up or out’ mentaliteit; Doordat medewerkers kunnen doorgroeien volgens hun eigen ritme, bieden we hen ook bepaalde werkzekerheid”, benadrukt Lode Fiey.

Flexibel werkenBegin 2011 verhuisde CSC naar een nieuw be-drijfsgebouw. Dit was meteen het startschot om een nieuwe manier van werken in te voeren. “Het nieuwe kantoorgebouw is ingericht als een open landschapskantoor waar niemand, ook het management niet, een eigen bureau heeft. We voorzien wel afgeschermde ruimtes waar

mensen in team kunnen samenwerken of waar men alleen geconcentreerd kan werken. De inrichting van het nieuwe gebouw ondersteunt onze filosofie van samenwerken. Anderzijds vinden we het ook belangrijk dat medewerkers in een mooie en aangename omgeving kunnen werken. Hoewel medewerkers het merendeel van hun tijd bij klanten werken, ondersteunen we maximaal de uitwisseling van informatie en sociale contacten als medewerkers toch naar kantoor komen”, zegt Lode Fiey.

Lode Fiey merkt een duidelijke evolutie naar meer flexibiliteit in de werkorganisatie, zowel bij CSC als bij de klanten. “We kennen niet al-leen structureel telewerken, maar merken dat medewerkers vaker eerst thuis enkele uren werken en dan naar kantoor gaan of ’s na-middags vroeger naar huis gaan om daar dan verder te werken. Door die flexibiliteit kunnen medewerkers hun werk en privéleven beter op elkaar afstemmen, anderzijds kan de indruk ontstaan dat het werk nooit stopt. Al heb ik de indruk dat dit de nieuwe levensstijl is .”

Ook voor CSC neemt het belang van maat-schappelijk verantwoord ondernemen toe. “Niet alleen omdat klanten en medewerkers dat almaar belangrijker vinden, ook omdat we dat zelf belangrijk vinden. Zo proberen we onze ecologische voetafdruk te verkleinen. De

verhuis naar een nieuw kantoor gebouwd met de allernieuwste technologie op het vlak van milieubewustzijn heeft het groene karakter van CSC versterkt. Om de drie jaar vervangen we de pc’s. Telkens we dat doen, schenken we die weg aan een school of ngo in binnen- of buitenland.”

Jef Laurijssen, 29, senior consultant systeemintegratie

“Vooral de vrijheid en de losse cultuur trokken

me aan bij CSC. Hier is er veel minder sprake van

prestatiedruk dan bij sommige van onze concur-

renten. Je krijgt de vrijheid om te groeien en car-

rière te maken volgens je eigen ritme. Je zit hier

zelf aan het stuur van je carrière. De vele oplei-

dings- en ontwikkelingsmogelijkheden onder-

steunen je daarbij. De hiërarchie is vlak. Ieder-

een spreekt elkaar aan met de voornaam. In het

nieuwe bedrijfsgebouw zit iedereen in een open

landschapskantoor, ook de managing director.

Dat is een mooi voorbeeld van hoe de relaties

tussen management en de medewerkers zijn.

Bovendien is CSC ook een stabiel bedrijf, dat er

in geslaagd is te blijven groeien en zelfs winst te

maken.”

“het nieuwe kantoorgebouw

is ingericht als een open

landschapskantoor waar

niemand, ook het management

niet, een eigen bureau heeft.”


CsC


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

D'Ieteren als werkgeverD’Ieteren, het oudste automobielbedrijf van België, importeert, verdeelt en verkoopt merken zoals

Volkswagen, Audi, Skoda, SEAT, Porsche, Bentley, Lamborghini en Yamaha. Het familiebedrijf bestaat

uit drie takken: D’Ieteren Auto, Belron n.v. (Carglass) en Avis Europe plc.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★

Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: Een goed verloningspakket, een uitgebreid opleidingsaanbod, interne doorgroeimogelijkheden

en een goede werksfeer zorgen ervoor dat de medewerkers er graag werken.

!: Goede mensen vinden voor de zogenaamde knelpuntberoepen is geen evidentie.

Feiten en cijfers- Opgericht in 1805, met vestigingen in Brussel en Kortenberg

- Meer dan 1650 medewerkers

- Marktleider

- Omzet: 6.270 miljoen euro

Arbeidsvoorwaarden- Goed verloningspakket

- Hospitalisatie- en groepsverzekering

- Maaltijdcheques

- Bedrijfswagen en tankkaart

- Gsm, laptop

- Breed opleidingsaanbod

sa d’Ieteren nv

Maliestraat 50, 1050 Brussel

Tel: 02/536.51.11

Website: www.dieteren.com

www.jobs.dieteren.be


d’Ieteren kijkt vooruit en denkt

na over de toekomst van de

automobielsector. het bedrijf

gaat nu al na welke sleutel-

functies binnen vijf jaar nodig

zullen zijn en anticipeert daarop

door de medewerkers te vormen

via d’Ieteren Campus.

D’Ieteren ter introductieD’Ieteren is een familiebedrijf dat opgericht werd in 1805. Tot 2005 drukte de president Roland D’Ieteren zijn stempel op de onderneming. Hoewel de aandeelhouders niet meer alomtegenwoordig aanwezig zijn, is er nog altijd veel respect voor de familie D’Ieteren.

Het bedrijf is één van de oudste in ons land en bestaat uit drie takken. D’Ieteren Auto importeert, verdeelt en verkoopt ex-clusief de merken Volkswagen, Audi, SEAT, Skoda, Porsche, Bentley, Lamborghini en Yamaha. D’Ieteren Lease verzorgt de verhuring van wagens op lange termijn. Via het My Way netwerk verkoopt het ook kwaliteitstweedehandsvoertuigen in het hele land.

D’Ieteren Auto heeft een marktaandeel van 20 procent en stelt in België 1.650 medewerkers tewerk, waarvan 450 ar-beiders. Een tweede tak is de autoverhuur op korte termijn onder het merk Avis in Europa, Afrika, het Midden-Oosten en Azië. De derde wereldwijde activiteit van D’Ieteren, wordt beheerd door Belron, in België beter gekend onder de merk-naam Carglass, en omvat de herstelling en vervanging van voertuigbeglazing.

D’Ieteren rekruteert jaarlijks 160 nieuwe medewerkers via verschillende kanalen. De interne rekruteringsdienst staat in voor ongeveer tweederde van de nieuwe aanwervingen. Inte-rimbureaus en headhunters worden ingezet om zowel lagere als hogere profielen te vinden. Om goede kandidaten aan

d'Ieteren is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


d'IeteR

en


»

te trekken, gebruikt D’Ieteren alles wat op de markt aanwezig is zoals de eigen websites van D’Ieteren, jobsites, virtuele jobbbeurzen en in mindere mate printadvertenties.

“Sinds begin 2010 zijn we gestart met een re-ferralcampagne”, zegt Dirk Joos, HR Directeur van D’Ieteren Auto. “Wanneer de medewer-kers een goede nieuwe medewerker aanbren-gen, krijgen ze een financiele compensatie. We gaan dit gedurende een jaar testen. Het is de bedoeling om vooral profielen zoals mecan-ciens, koetswerkherstellers, service advisors en verkopers aan te trekken. Het is moeilijk om technische profielen te zoeken. Iedereen vist immers in dezelfde vijver.”

Interne mobiliteitD’Ieteren is een grote voorstander van interne mobiliteit. “Dat kan ook, in een bedrijf met 1650 werknemers”, legt Dirk Joos uit. “De mo-gelijkheden zijn ruimer dan in een kleinere or-ganisatie.” D’Ieteren Auto probeert de functies eerst intern in te vullen door de vacatures via haar intranet te publiceren. “Die interne mobiliteit is heel motiverend voor de medewerkers. Ze kunnen zowel verticaal als horizontaal doorgroeien. We zijn ook steeds op zoek naar vers bloed aan wie we tal van car-rièremogelijkheden kunnen aanbieden op veel niveaus.” D’Ieteren heeft geen vooraf formeel uitgestippeld loopbaantraject voor de mede-werkers. “We verwachten wel van hen dat ze

de opportuniteiten zien en die zelf in eigen handen nemen.”

D’Ieteren stimuleert immers creativiteit en on-dernemerschap bij de medewerkers. “We vra-gen veel flexibiliteit van onze mensen. D’Ieteren is een commercieel bedrijf. We kunnen alleen maar overleven dankzij onze klanten. Alles staat in functie van de commerciële activiteit, de klantentevredenheid, het marktaandeel en de financiële resultaten. Zo willen we niet dat de medewerkers op vijf minuten kijken als er een klant staat te wachten. Ze moeten ook op-lossingen vinden voor problemen, ook al is dat korte termijn geinspireerd. De meerderheid van de medewerkers heeft immers een target van een jaar. Dat geeft een speciale mentali-teit. Daarnaast is er ook een familiale cultuur. Hoewel de aandeelhouders niet meer omni-present zijn, staat de naam op de voorgevel, dat blijft doordringen. Mensen hebben daar veel respect voor. De loyauteit is dan ook heel groot. Medewerkers mogen hun mening zeg-gen maar op een bepaald moment moeten alle neuzen in dezelfde richting staan.”

Talent managementHet talent management gebeurt op verschillen-de manieren. In 2010 riep D’Ieteren het infor-maticaprogramma e-performance in het leven om de evaluatiegesprekken te systematiseren.

“Vroeger gebeurde dat op papier. In het eva-luatieonderhoud bekijken de medewerker en de evaluator de carrière van de betrokkenen. Zijn ze tevreden, willen ze iets anders doen of hebben ze bijkomende vorming nodig? Die informatie wordt naar de HR-afdeling interne mobiliteit gestuurd. Dat is een van de kanalen om ons talent te beheren. Een keer per jaar zit-ten we samen met het directiecomité om de ongeveer vijftig high potentials te evalueren.”

D’Ieteren heeft ook een successieplanning maar die is eerder discreet. “We bekijken dit vooral op directeursniveau. We gaan na of we voldoende mensen in de pijplijn hebben, reke-ning houdend met twee scenario’s”, legt Dirk Joos uit. “Wat als iemand verdwijnt uit zijn functie? Hebben we dan iemand onmiddel-lijk ter beschikking? We kijken echter ook op lange termijn. Zijn er medewerkers die poten-tieel hebben om binnen vijf of tien jaar in het directiecomité te zetelen? Deze medewerkers zullen we begeleiden en ondersteunen door ze bijvoorbeeld opleidingen aan Vlerick, Insead of Solvay te laten volgen. Ieder jaar geven we aan de CEO een lijst met namen van mensen die voor successie in aanmerking komen.” D’Ieteren kijkt ook naar de toekomst. De au-tomobielsector zal er binnen vijf jaar anders uitzien. Het bedrijf bereidt zich daarop voor door na te denken over de toekomstige sleu-

Sophie Martin, supervisor binnendienst D’Ieteren Lease

“Ik heb vijf jaar bij een leverancier van D’Ieteren

gewerkt waar ik de kortetermijnvloot beheerde.

Het contact met D’Ieteren was uitstekend. Vooral

de bedrijfscultuur en de mentaliteit spraken me

enorm aan. Ik heb een aanbieding gekregen,

nadat ik eerst een tussenstop van drie maanden

gedaan heb bij een ander bedrijf. D’Ieteren wil

immers niet zomaar medewerkers wegplukken

bij hun leveranciers. De bedrijfscultuur is zeer

open en heel menselijk. In tijden van crisis heb-

ben we een wervingsstop gehad maar er zijn

geen ontslagen gevallen. Nu zijn we weer aan het

aanwerven omdat het beter gaat. Het opleidings-

aanbod is heel uitgebreid. Het gaat niet alleen

over technische competenties maar ook voor de

persoonlijke ontplooiing. Functiegebonden leren

we hoe we met mensen moeten omgaan tijdens

het coachen of hoe negatieve feedback geven.

Dat is heel leerrijk.”

"We vragen veel flexibiliteit van onze

mensen. d’Ieteren is een commercieel bedrijf.

We kunnen alleen maar overleven dankzij

onze klanten."

Dirk Joos,

HR Directeur D'Ieteren Auto


d'IeteR

en


telfuncties. “Die oefening heeft ons toegelaten om te zien wat we vandaag niet in huis heb-ben en welke functies we zeker nodig zullen hebben. Dat gaat onder meer over de rol van elektrische auto’s. Wij verwachten dat deze trend zich zal blijven manifesteren. Zeker in de grootsteden zullen deze voertuigen volgens ons een groot succes kennen. Dat vraagt een andere aanpak.”

Het verloop bij D’Ieteren is vrij laag. Het re-tentiebeleid is opgebouwd uit verschillende onderdelen. Naast het talentmanagement besteedt D’Ieteren veel aandacht aan training en development dat gebundeld is in D’Ieteren Campus. Het bedrijf investeert veel in de vor-ming van zowel kaderleden, bedienden als arbeiders. Ook het loon en de extralegale voordelen zijn competitief. “We hebben de regio Brussel als benchmark”, zegt Dirk Joos. “De meeste medewerkers wonen in Brussel of Vlaams- en Waals-Brabant. We proberen te betalen tussen de mediaan en derde kwartiel. Ook ons bonussysteem is stabiel. We hante-ren geen echt pay for performance-systeem. We hebben de klassieke dertiende maand en maaltijdcheques. Onze groepsverzekering is boven de norm. Dat is ook een vorm van re-tentiebeleid. Mensen ervaren dat niet altijd zo in het begin maar we gaan ver in de verhouding tussen werkgever en werknemerbijdrage.”

Het evenwicht tussen werk en privé is eerder bescheiden, geeft Dirk Joos toe. De sector leent zich daar minder voor. Bedienden en kaderle-den krijgen wel de mogelijkheid om tussen 8 en 9 uur toe te komen, maar het is niet struc-tureel georganiseerd. D’Ieteren komt tussen in de kosten voor internet voor thuiswerk. “Som-mige mensen kunnen ook telewerken maar dat is op basis van een contract. Medewerkers kunnen niet zomaar beslissen: vandaag werk ik thuis. Veel hangt af van de relatie tussen de hi-erarchische lijn en de medewerker.”

Maatschappelijk verantwoord ondernemenMilieu is een belangrijk thema voor D’Ieteren. “Onze sector wordt vaak bekritiseerd omdat het relatief kwetsend voor het milieu zou zijn. We werken daar ook aan.” D’Ieteren koopt niet alleen groene stroom maar schakelde voor de centrale verwarming ook over op warmtewis-selaars. Waar de gebouwen er zich toe lenen, hebben ze zonnepanelen op de daken geïn-stalleerd.

D’Ieteren werkt ook aan het sociale luik. HR introduceerde vorig jaar vrijwilligerswerk via het project Give and Gain. In de laatste week van november hebben 275 personeelsleden in meerdere projecten aan vrijwilligerswerk ge-daan. “Er zijn 15 projecten, waarvan de meeste

door de personeelsleden zelf gekozen zijn. We hebben ons beperkt tot 275 mensen omdat het de eerste keer is dat we dit uitprobeerden. De inschrijvingen verliepen heel vlot, moet ik toegeven. Ieder project heeft een kapitein, die reclame voor zijn of haar project maakt. Deze kapiteins mogen geen directielid zijn maar zijn arbeider, kaderlid of bediende. Het sensibilise-ren gebeurde vanuit de basis en wordt volledig gedragen door de vakbonden. Omwille van de zeer positieve feedback die we gekregen heb-ben van de participanten en de organisaties, zullen we dit zeker in 2011 herhalen.”

Bert Schouwers, junior productmanager Audi

“Ik bepaal de standaarduitrusting voor de Belgi-

sche markt en ben dus de schakel tussen de pro-

ducent in Duitsland en het dealernetwerk. Ik ben

altijd zeer geïnteresseerd geweest in de automo-

bielsector. D’Ieteren is één van de referenties in

België. De merken binnen de groepen spreken

me enorm aan. Dit is nog maar mijn tweede pro-

fessionele werkervaring. D’Ieteren is een groot

bedrijf met veel mogelijkheden wat de functies

betreft. Ik wil veel verschillende departementen

uitproberen en dat is ook mogelijk binnen het

bedrijf. De werksfeer is aangenaam. Ik werk sa-

men met aangename collega’s die goed met el-

kaar communiceren. Er is nog altijd respect voor

de mensen die D’Ieteren opgericht hebben. De

medewerkers zijn er fier op, wat vandaag de dag

niet vanzelfsprekend is.”

“hoewel de aandeelhouders

niet meer alomtegenwoordig

aanwezig zijn, is er nog altijd

veel respect voor de familie

d’Ieteren.”


d'IeteR

en


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Daikin Europe N.V. als werkgeverDaikin Europe N.V. is verantwoordelijk voor de productie, verkoop en distributie van

airconditionings- en verwarmingssystemen in Europa, het Midden-Oosten en sommige delen

van Afrika voor de commerciële, industriële en residentiële markt.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★


+: Daikin Europe N.V. denkt op lange termijn op het gebied van tewerkstelling en stippelt voor de

werknemers een loopbaan uit met veel doorgroeimogelijkheden.

!: Behoud en ontwikkeling van talent blijft een grote uitdaging voor de komende jaren. Daarom

verbetert Daikin Europe N.V. continu haar HR-processen vanuit een win-win benadering voor

medewerker en bedrijf.

Feiten en cijfers- Wereldwijd meer dan 39.000 werknemers

- 1.600 medewerkers in België (HQ)

- Actief in 20 landen

- Omzet van 1,6 miljard euro

Arbeidsvoorwaarden- Marktconforme verloning, aantrekkelijk bedrijfsklimaat

- Continu leren

- Flexibele werkregeling

- Fietsvergoeding, vergoeding abonnement openbaar vervoer, carpooldatabank

daikin europe n.v.Zandvoordestraat 300, 8400 Oostendeof Bergense Steenweg 1424, 1070 Anderlecht

Telefoon: 059/55.88.44

Website: www.daikin.eu/jobs


daikin europe n.v. biedt mede-

werkers niet louter een job maar

een carrière aan, die voor een

groot stuk gestuurd wordt door

de medewerker zelf en bovendien

een internationale dimensie kan

hebben. het wijdvertakte ver-

koopsnetwerk biedt mede-

werkers immers de kans om

ervaring in het buitenland op te

doen. een aantal vacatures binnen

de groep worden specifiek ter

beschikking gesteld voor inter-

nationale rotatie op vraag van de

medewerkers.

Daikin Europe N.V. ter introductieDaikin Europe N.V. is een volwaardige dochter van Daikin Industries met hoofdzetel in het Japanse Osaka. Daikin In-dustries startte midden de jaren 20 als machinebouwer en schakelde mettertijd over naar het produceren en verkopen van koelsystemen. Heel lang was Daikin een Aziatisch ver-haal. Vanaf de jaren zestig en zeventig zag het Japanse bedrijf het potentieel van Europa als belangrijke markt. In 1973 zag Daikin Europe N.V. het levenslicht. Het Europese hoofdkantoor is deels in Oostende gevestigd en deels in An-derlecht. Op de productiesite in Oostende worden high end airconditionings- en verwarmingssystemen voor de EMEA-regio (Europa, Midden Oosten en Afrika) gemaakt en zijn tal van ondersteunende diensten gehuisvest (zoals het IT of het Supply Center). In Anderlecht zijn de strategische plannings-afdeling en de B2B verkoopsafdeling ondergebracht. Daikin Europe N.V. heeft een marktleiderspositie in Europa en telt zo’n 4.500 medewerkers, waarvan 1.600 actief in Oostende en Anderlecht. Het bedrijf beschikt ook over productiefaciliteiten in Tsjechië, Italië, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Arabische Emiraten. Daikin Europe N.V. heeft eigen verkoopsvesti-gingen in het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Duitsland, Italië, Frankrijk, België, Nederland, Griekenland, Portugal, Polen, Oostenrijk, Zuid-Afrika, Zweden, Turkije en de Verenigde Arabische Emiraten (Dubai). Daarnaast beschikt Daikin Eu-rope N.V. over een netwerk van onafhankelijke distributeurs in diezelfde regio. Daikin Europe N.V. heeft ook kantoren in Rusland (Moskou) en Ierland (Dublin).

daikin europe is gecerti-fieerd als één van de top employers België, 2011


da

IKIn

euR

op

e n.v

.


»

Aandacht voor milieuDaikin Europe N.V. is toonaangevend in de productie & verkoop van airconditionings-systemen. Toch wil het bedrijf de komende jaren zich nog meer toeleggen op de verwar-mingsmarkt. Een eerste stap was de overname van het Duitse Rotex, een fabrikant van onder meer condensatieketels. “Hierdoor kunnen we naast ons bestaande gamma van airconditio-ning en warmtepompen ook traditionele ver-warmingssystemen aanbieden”, zegt Oliver Vancappel, HRM Executive. ‘We zullen ook meer totaaloplossingen aanbieden gebaseerd op warmtepomp technologie eerder dan louter toestellen leveren. Daarnaast zijn er ook nog 2 andere pijlers binnen de strategie in opmars,

met name refrigeration en applied systems.”

Daikin Europe N.V. heeft milieuvriendelijk-heid hoog in het vaandel staan. Het milieube-wustzijn start al van bij het ontwerpen en het ontwikkelen van de producten. De koel- en verwarmingssystemen zijn niet alleen energie-vriendelijk, maar ook tijdens het productiepro-ces zelf wordt maximaal rekening gehouden met het milieu. De nadruk ligt daarbij niet al-leen op de lange levenscyclus van de toestellen en installaties. Ze zijn ook recycleerbaar.

Ook gaat er veel aandacht naar het herstellen van bestaande (grotere) toestellen en installa-ties in plaats van hen te vervangen.“

ConsensusDaikin Europe N.V. is de dochter van een Ja-panse onderneming en dat laat zich ook voe-len in het bedrijf. Consensus en harmonieuze menselijke relaties staan centraal. Voor er een beslissing genomen wordt, wordt aan iedereen zijn inbreng gevraagd. Door veelvuldig over-leg probeert men een consensus te bereiken. “De uiteindelijke beslissing is vaak niet meer dan een formele bevestiging van wat op voor-hand werd besproken”, verduidelijkt Els Van Kerkhove. “Hierdoor duurt het vaak langer alvorens een belangrijke beslissing genomen wordt, omdat we de buy-in van alle betrokke-nen willen. Dit laatste zorgt er wel voor dat we in de uitvoeringsfase erg snel kunnen hande-len, zonder weerstanden.” Die consensus zorgt ervoor dat de onderneming medewerkers no-dig heeft die gedreven zijn om verbetering te blijven voorstellen. Ze mogen niet te snel ont-moedigd raken als het niet vooruitgaat. “Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan. We zijn een ambitieuze onderneming. Door onze bottom-up aanpak kunnen medewerkers zelf kansen grijpen om zich te onderscheiden door hun vaardigheden te tonen of door deel te ne-men aan projecten.” Naast die gedrevenheid, verbeteringsgerichtheid en honger naar leren, zijn ondernemerschap, teamwerk en resul-taatgerichtheid ook belangrijke competenties om zich goed te voelen bij Daikin Europe N.V.

Ook harmonieuze menselijke relaties zijn een belangrijke waarde voor Daikin Europe N.V. “Zowel formeel als informeel verloopt de com-municatie vlot. Iedereen spreekt elkaar aan met de voornaam. We werken in landschaps-kantoren zodat je vrij op iedereen kan toestap-pen, zelfs op de leden van de directie.” Ook buiten het werk is er oog voor het individu en de groep. Het Daikin Entertainment Team or-ganiseert zesmaal per jaar diverse activiteiten voor de medewerkers, al dan niet vergezeld van hun familie.

CampusrekruteringDaikin Europe N.V. rekruteert via verschillende kanalen. Campusrekrutering is nog altijd een belangrijke manier om nieuwe medewerkers te rekruteren. “We bieden pas afgestudeerden een loopbaan aan waarin ze kunnen doorgroei-en.” Daikin Europe N.V. zorgt voor naambe-kendheid bij verschillende scholen en universi-teiten zodat potentiële kandidaten al vertrouwd zijn met de bedrijfscultuur. Sinds enkele jaren is Daikin Europe N.V. ook op zoek naar men-sen met één tot vijf jaar ervaring. “We zijn zo sterk aan het groeien dat we niet iedereen van nul af aan kunnen opleiden. We werven eerder zelden aan op managementniveau omdat we iedereen de mogelijkheid willen geven om hun loopbaan uit te bouwen. De meeste managers zijn gestart als junior medewerker.” Om nieu-

Simon Debruyne, Area Sales Responsible (Sales Department)

“Ik volg het salesnetwerk op en help bij het op-

starten van nieuwe distributeurs in Centraal- en

West-Afrika. Het internationale karakter van

Daikin sprak me enorm aan. Je kan veel reizen en

krijgt ook veel verantwoordelijkheid. Hoewel we

goed omkaderd worden, krijgen we veel autono-

mie om zelf beslissingen te nemen. Het consen-

susmodel vind ik een goed systeem, ook al lijkt

het soms een snelle vooruitgang te belemmeren.

Het is wel zo dat – ééns de beslissing genomen

is – de uivoering zeer snel gebeurt. Het is iets

wat je ook in eigen leven meeneemt. Daikin is

vrij gestructureerd. Je moet je job goed kennen

voordat je kan doorgroeien. Wanneer je kunt

aantonen dat je meer verantwoordelijkheden

aankan, worden die ook gegeven."

"zowel formeel als informeel verloopt

de communicatie vlot. Iedereen spreekt

elkaar aan met de voornaam. We werken in

landschapskantoren zodat je vrij op iedereen

kan toestappen, zelfs op de leden van de

directie."

Oliver Vancappel, Els Van Kerkhove,

Lies Vandecasteele, Emilie Witters


da

IKIn

euR

op

e n.v

.


we medewerkers aan te trekken, biedt Daikin Europe N.V. een competitief loon. We bench-marken het salaris jaarlijks met de markt”, zegt Oliver Vancappel. “We zien het loon trouwens heel ruim. Het gaat niet alleen over het salaris en de extralegale voordelen, maar ook de op-leidingen en de al dan niet internationale door-groeimogelijkheden. De medewerkers mogen zich niet puur laten leiden door wat er vandaag op hun rekening komt te staan. Het loopbaan-perspectief is minstens even belangrijk.”

Internationale jobmarktDoorgroeimogelijkheden zijn er voldoende bij Daikin Europe N.V. In de development re-views geeft het bedrijf de medewerkers een beeld van hun loopbaan. “Welke richting willen ze uitgaan en wat kunnen we daartegenover plaatsen? Soms ligt dat in lijn van elkaar, soms niet. Hoe dan ook proberen we te komen tot een win-win situatie voor het bedrijf en de me-dewerker”, legt Lies Vandecasteele uit. Het HR-beleid heeft een pan-Europese fo-cus. “Onze internationale jobmarkt is aan het groeien. We zien steeds meer medewerkers die uit eigen beweging willen roteren. Binnen-kort krijgen we collega’s uit Nederland, Italië en Griekenland voor onze kantoren in Oost-ende en Brussel.” Ontwikkeling en opleiding staan centraal bij Daikin Europe N.V. Dit stre-ven naar ‘continu leren’ leidde tot de oprichting

van de Daikin Europe Academy in Oostende. “Alle werknemers, ook die van de buitenlandse verkoopsvestigingen, kunnen hun technische, sociale en managementvaardigheden verder ontwikkelen. Ook onafhankelijke distributeurs en installateurs kunnen er terecht om techni-sche trainingen te volgen.Het opleidingsaanbod bestaat uit drie pijlers: functionele, carrièregerichte en strategieon-dersteunende opleidingen. “Bij functionele opleidingen gaat het om het ontwikkelen van kennis en vaardigheden van medewerkers. De vraag kan komen vanuit de medewerker zelf of van zijn direct leidinggevende. Als de me-dewerker vindt dat hij gebaat is met een taal of PC-cursus, dan maken we daar quasi nooit problemen van. In onze Daikin Academy heb-ben we ook een uitgebreid aanbod van carriè-regerichte opleidingen, waarbij de focus ligt op medewerkersontwikkeling op langere termijn, niet gelinkt aan één job. De Academy biedt een waaier van opleidingen aan gaande van een in-troductieprogramma voor starters tot interna-tionale seminaries voor senior managers”, legt Emilie Witters uit. “Tijdens de eerste vijf jaar krijgt de medewerker minimaal één opleiding per jaar uit het loopbaanpakket. Na die peri-ode wordt het traject geïndividualiseerd afhan-kelijk van de carrièrerichting. Wanneer we pra-ten over strategieondesteunende opleidingen gaat het om het ontwikkelen van competenties

die we in de toekomst als bedrijf nodig zullen hebben. Hierbij is het bedrijf vragende partij.” Het verloop zit onder het gemiddelde van de sector. “We hebben voeling met wat leeft bij de medewerker. We houden regelmatig een en-quête die op drie niveaus werkt: het bedrijf, het departement en de medewerker. We betrek-ken alle niveaus om actieplannen op te stellen en om verbeteringen door te voeren.” vertelt Els Van Kerkhove.Het evenwicht tussen werk en privéleven wordt op verschillende niveaus georganiseerd. Op corporate niveau is er deeltijds en halftijds werk op jaarbasis. “We hebben een afwijking zodat medewerkers hun halftijds of deeltijds werk kunnen spreiden over de schoolvakanties. Het

salaris blijft alle maanden 80 procent. Collectief kunnen medewerkers gebruik maken van glij-dende werkuren”, zegt Els Van Kerkhove. “De medewerkers in Oostende starten tussen half acht en negen uur ’s morgens. Sommige me-dewerkers gebruiken de langere middagpauze om te sporten - onder andere de leden van het Daikin Running team. Op individueel niveau is er ook overleg tussen de directe chef en de medewerker.” Daikin Europe N.V. organiseert jaarlijks ook een feest waarop ze de medewer-kers en hun familie uitnodigen. “Op die manier kunnen zij ook het bedrijf beter leren kennen en halen we de band nauwer aan.”

Bart Aspeslagh, Manager Product Planning & New Technology (Design Department)“Ik ben veertien jaar geleden gestart bij Daikin

voor de strategische planning van productont-

wikkeling. Ik probeer innovatie te brengen bin-

nen Daikin Europe N.V.. Mijn loopbaan ben ik

gestart bij een consultancybedrijf. Het was een

ideale springplank om ervaring op te doen. Ik

kon er mijn ideeën ontplooien maar niets veran-

deren. Hier heb je toegang tot de kerntechno-

logie. De bedrijfscultuur wordt gedeeld door-

heen de volledige organisatie, maar je blijft wel

verschillen ervaren in manier van werken tussen

de verkoops- en de productiegerelateerde afde-

lingen. Sales houdt de vinger aan de pols in de

markt – die hier duidelijk pan-Europees is. In het

departement R&D heb je sterk voeling met het

– Japans – moederbedrijf. Beide visies zijn erg

leerrijk. Ik heb al tien jaar een Japanse manager

als rechtstreekse leidinggevende en ervaar dat als

heel positief. Ze zijn heel nieuwsgierig en hebben

een natuurlijke interesse om bij te leren."

“ontwikkeling en opleiding staan

centraal bij daikin europe n.v. dit

streven naar ‘continu leren’ leidde

tot de oprichting van de daikin

europe academy in oostende."


da

IKIn

euR

op

e n.v

.


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

DEME als werkgeverDEME is actief in de sector van waterbouw en milieuactiviteiten. Het bedrijf baggert en wint land op

zee, het legt nieuwe haveninfrastructuur aan, doet grondverzetwerken en saneert grond. Recent is de

groep ook actief in bouwwerken die met nieuwe energie op zee te maken hebben.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ★

Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ★

Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: DEME zorgt voor permanente opleiding voor alle medewerkers, overal ter wereld. Dit bedrijf be-

steedt meer dan gewone zorg aan omkadering en ondersteuning van alle medewerkers (en hun gezin).

!: In het kader van de verdere internationalisering krijgen alle DEME-werknemers een gelijkwaardige

ondersteuning. Door de cultuurverschillen en de geografische verspreiding ligt dit niet voor de hand.

Feiten en cijfersAls baggeren engeneeringgroep veroverde DEME een prominente plaats in een hoog gespeciali-

seerde en complexe sector. Het bedrijf blijft zijn reputatie van trendsetter in technologische innovatie

waarmaken. De DEME groep realiseerde in 2009 een omzet van bijna anderhalf miljard euro, een

verdubbeling gedurende de laatste drie jaar. De DEME-groep stelt 3800 medewerkers tewerk.

Arbeidsvoorwaarden- Een hoog salaris in vergelijking met bedrijven uit vergelijkbare sectoren, sterk extralegaal pakket met

meer dan de gebruikelijke verzekeringen, pensioenplan, hospitalisatieverzekering voor het hele gezin,

privéongevallenverzekering, expatbegeleiding van de medewerker, ook voor zijn/haar gezinsleden.

Met een extra expatvergoeding bovenop het basisloon.

- DEME 2020 (ontwikkelingsprogramma voor toekomstige projectleiders)

deMe

Haven 1025, Scheldedijk 30

2010 Zwijndrecht

Telefoon: 03/25 05 211

Website: www.deme.be


deMe is actief in de toekomst-

gerichte sector van waterbouw en

milieuactiviteiten.

deMe wil de exploitatie van

maritieme omgeving op een

duurzame en innovatieve

manier ter harte nemen.

het doet daarvoor een beroep

op de inzet en vakkennis van

gedreven en ondernemende

werknemers die aan uitdagende

projecten van korte of lange

duur werken. als tegenprestatie

krijgen ze een zeer goede

opleiding, begeleiding en

loonpakket.

DEME ter introductieWerk en omstandigheden aanpassen aan de specifieke no-den van een project, de efficiëntie van het materiaal verbete-ren en research wat betreft de baggermaterialen en de -sche-pen is een voortdurende bron van aandacht voor DEME en zijn medewerkers.

“De innovatiekracht die van het bedrijf uitgaat, is expliciet een kwestie van het werkveld”, vertelt HR-Manager Harry Mom-mens. “Het is van daaruit dat bijvoorbeeld de baggercapaci-teit van een tuig met een vijfde verhoogt, dat de zuigkracht substantieel kan vergroot worden of dat toestellen ontwor-pen worden die op grote diepte kunnen werken. Dat kan al-leen doordat werknemers hun beroep door en door kennen en zo in staat zijn om verbeteringen en vernieuwingen door te voeren.” Koppel dat aan de meer dan 80 grote baggertui-gen, 200 hulptuigen en 3800 medewerkers en je komt tot een bijzonder slagvaardige organisatie. “Overal waar land en water samenkomen is er wel een werf van de DEME-groep te vinden. Niet zelden nemen we daarbij de projectleiding”, weet Bruno Monteyne, eveneens HR-Manager bij DEME.

DEME (Dredging, Environmental and Marine Engineering) staat inderdaad aan de top wat baggerwerken, milieuprojec-ten en waterbouwkundige realisaties betreft. Het ontstond in 1991 uit de fusie van twee Belgische baggerspecialisten, Dredging International en Baggerwerken Decloedt, die elk een lange voorgeschiedenis in de internationale baggerwe-reld hebben.

deMe is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


deM

e


»

DEME wil zijn koppositie behouden. Voor de werknemers betekent dit dat ze met een open geest voor vernieuwing hun job moeten doen. Hiervoor krijgen ze bijvoorbeeld ondersteuning van een innovatieprogramma zoals DRIVE dat vernieuwende en verbeteringsideeën beheert die vanuit de werknemers komen. Het ligt in het verlengde van de kwaliteitsmanagement-methode Lean Six Sigma, waarin medewerkers uitgebreid en grondig opgeleid worden.

Met plezier werkenDie aandacht voor opleiding en begeleiding is een constante factor bij DEME. Na het uitge-breide rekruteringsproces volgt dan ook een stevig trainingsparcours. Harry Mommens:

“We peilen, naast de technische of projectma-nagementkennis, in ieder geval ook naar de toekomstvisie van onze toekomstige mede-werkers. Dat moet ook wel, want het overgrote deel van onze medewerkers vertrekt naar het buitenland. We moeten weten hoever hun be-reidheid reikt om te vertrekken, hoe ze die buitenlandse projecten situeren in zowel hun professioneel als privé-leven, enzovoort.”

De talrijke buitenlandse projecten betekenen voor de human resources-afdeling alvast een bijzonder zware planningsopdracht. “Maar die nemen we zeer ter harte, omdat het onze be-doeling is dat mensen met plezier in het bui-tenland gaan werken en dat ze werken privé-

situatie zo goed mogelijk kunnen verzoenen. Uiteraard omkaderen we hen ter plaatse. In de mate van het mogelijke zorgen we dat alle praktische regelingen uit hun handen geno-men worden. Voor onze medewerkers die aan land blijven, regelen we onderdak en eventueel onderwijs voor de kinderen als ze op familie-basis vertrekken. Het is daarbij belangrijk dat iedere buitenlandse opdracht voor alle me-dewerkers apart geëvalueerd worden”, vertelt Harry Mommens.

Iedere werf of ieder project heeft zijn eigen dy-namiek. Daar zorgt de projectverantwoordelij-ke ter plaatse of de kapitein op het baggertuig voor. Bruno Monteyne: “Hoewel onze diverse activiteiten nu allemaal onder de DEME-noe-mer gebeuren, willen we eigenlijk niets anders. Het zijn namelijk de plaatselijke verantwoorde-lijken die het heft in handen moeten nemen en voor succesvolle projecten zorgen.”

DEME heeft zowel kort lopende projecten van een zestal weken tot langlopende van meerde-re jaren. Medewerkers trekken naar bestaande werven of naar projecten die nog moeten op-gestart worden en waar ze soms vanuit kam-pomstandigheden alles moeten opbouwen. Daar is het bijvoorbeeld al een stuk minder evident om partner en kinderen mee naartoe te nemen, net zoals bij de opdrachten die zich

volledig op de schepen afspelen. De dienst hu-man resources peilt dan ook uitgebreid naar de attitude hieromtrent tijdens het sollicita-tiegesprek. Harry Mommens: “Ook tijdens de werkjaren erna volgen we dit nauwkeurig op. We doen dit via de directe leidinggevenden ter plaatse, maar er gaan ook regelmatig me-dewerkers van HR ter plaatse peilen naar de meningen. Die zorg resulteert alleszins in heel trouwe medewerkers.”

Opleiding is bijzonder belangrijk voor de loopbaanontwikkeling van de DEME-mede-werkers. Zo zijn er bijvoorbeeld de functiege-bonden ontwikkelingstrajecten of het project DEME2020, een ontwikkelingsprogramma voor toekomstige projectleiders, zowat de be-langrijkste functie binnen DEME. “Hoe dan ook zorgen we telkens voor een opleidingspakket dat voor de grote helft uit technische opleiding bestaat en voor de rest gericht is op andere vaardigheden”, weet Bruno Monteyne.

Honderden aanwervingenDEME beschikt grosso modo over twee soor-ten medewerkers, naast de mensen die de algemene leiding en administratie op zich ne-men in het hoofdkantoor in Zwijndrecht: me-dewerkers voor functies aan wal en mensen die op de baggertuigen werken. Harry Mommens: “We zoeken voortdurend medewerkers van

Pieter Devillé (24), Project Ingenieur

“Ik werkte zowel vanuit het hoofdkwartier, als

offshore op een hefeiland voor de bouw van een

windmolenpark. De toffe collega’s zorgen ervoor

dat je je steeds thuis voelt. Ook het brede oplei-

dingspakket, afgestemd op de functie, ervaar ik

als zeer positief: Basics for Starters, veiligheids-

opleiding, VOUB, skill programme… Ik volg het

graag.”

“We willen in de nabije toekomst medewerkers die

in het buitenland werden aangeworven, dezelfde

omkadering voor opleiding, ontwikkeling en

begeleiding geven als de andere werknemers.”

Bruno Monteyne, HR-manager

“We zoeken oplossingen voor de praktische

problemen die met buitenlandse opdrachten

kunnen gepaard gaan. zo willen we ervoor zorgen

dat iedereen dezelfde mogelijkheden krijgt.”

Harry Mommens, HR-manager


deM

e


alle technische niveaus en specialismen, bur-gerlijk en industrieel ingenieurs bouwkunde, mechanica en elektromechanica. Voor de bag-gertuigen zoekt DEME ook kapiteins, machi-nisten en technisch geschoolde medewerkers zoals elektriciens en kraanmannen. Jaarlijks worden wereldwijd enkele honderden mensen aangeworven.”

Alle medewerkers, zowel niet-varende als nautische medewerkers, krijgen hoe dan ook een opleiding on-the-job, omdat de bijzonder gespecialiseerde materie waarmee het bedrijf bezig is niet op school te leren is. Bruno Mon-teyne: “De theoretische kennis die men leert op de schoolbanken dient uitgebreid te wor-den met heel veel bedrijfsspecifieke kennis. Ook kandidaten die meer gericht zijn op pro-jectmanagement werven we graag aan mits ze bereid zijn om de kneepjes van het baggervak te leren kenen. De eerste twee jaren van de carrière staan hoe dan ook in het teken van op-leiding en praktijkervaring.”

Gerichte opleidingNa enkele maanden praktijkervaring krijgen nieuwe medewerkers een driedaagse Ba-sics4starters-module die hen nog grondiger laat kennismaken met de bedrijfsrealiteit en het grote DEME-netwerk. In de loop van hun eer-ste of tweede werkjaar starten stafmedewer-

kers met een voortgezette vakgerichte VOUB-opleiding, die door de sector werd uitgewerkt en waar ook een certificatie aan verbonden is. Oorspronkelijk was deze training op zelfstudie gebaseerd maar DEME organiseert practicums om zijn medewerkers optimaal voor te berei-den op de examens.

Voor anderen, zoals de jonge nautische me-dewerkers die afstudeerden aan de maritieme school of mensen die uit het bouwonderwijs komen, werkt DEME samen met de VDAB aan zeer gerichte beroepsopleidingen. Ook voor hen zijn er carrièremogelijkheden. Voor het volgende werkjaar ziet DEME het overigens als een uitdaging om het onthaal en de be-geleiding van de medewerkers die lokaal, via de buitenlandse sites, aangeworven werden op eenzelfde kwalitatief niveau te brengen als de medewerkers die via het hoofdkantoor in Zwijndrecht worden aangeworven.

“Wij beogen voor alle medewerkers een ont-wikkeltraject op maat”, vertelt Harry Mom-mens. “Vooral de leidinggevenden, maar ook HR, zorgen voor een goede band met de me-dewerkers zodat ze weten wat er bij hen leeft en welke verwachtingen – of die nu horizontaal of vertikaal zijn - ze over hun loopbaan heb-ben. Vervolgens wordt het opleidingstraject hierop afgestemd, uiteraard ook in functie van

de toekomstige noden van de organisatie. We ontwikkelden dan ook voor alle projectgerela-teerde functies eigen opleidingstrajecten. We doen dit modulair, zodat verworven kennis kan benut worden binnen een andere (doorgroei)functie.”

De carrière- en ontwikkelingsmogelijkhe-den zijn groot. Het is geen understatement te zeggen dat wie kiest voor een loopbaan bij DEME ook kiest voor een toekomst vol mo-gelijkheden: in België of het buitenland, met korte, middellange of langdurige projecten. Het loonpakket is hierop afgestemd. Wie zon-der familie naar het buitenland trekt verblijft er twee maanden en krijgt vervolgens een maand

recuperatieverlof. Voor de nautische mede-werkers die 24 uur op 7 dagen in het getouw zijn, liggen die verhoudingen zelfs één op één. Beide HR managers getuigen: “Openheid, kor-te communicatielijnen en flexibiliteit typeren onze bedrijfscultuur. Aangevuld met de toch wel noodzakelijke flexibiliteit en zelfredzaam-heid van de medewerker vormt dit een mooie achtergrond voor een loopbaan in een sector die jaar na jaar blijft groeien.”

Théodora Greindl (26), Project engineer

“Als bouwkundige ingenieur wou ik eens iets

anders. DEME biedt me nu boeiende werven in

het buitenland, een goede sfeer op de sites en

vlotte samenwerking met collega’s. Ik heb het

gevoel dat ik hier nooit carrièremogelijkheden of

verantwoordelijkheden zal tekort komen. Dit is

een open bedrijf, veeleisend maar met een juist

evenwicht tussen werk en ontspanning.”

"deMe is een open bedrijf

dat veel toekomstmogelijkheden

biedt en in functie daarvan

talrijke opleidingen organiseert."


deM

e


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Elia als werkgeverElia is de beheerder van het Belgische transmissienet voor elektriciteit en staat in voor de overdracht

van elektriciteit van de producenten naar de verbruikers die aangesloten zijn op het hoogspanningsnet

en de distributienetbeheerders. Het beheert ook de stromen van en naar de buurlanden en werkt in

internationale context aan de ontwikkeling van de Europese elektriciteitsmarkt. Elia heeft medio 2010

ook een 60% participatie genomen in de Duitse transmissienetbeheerder 50Hertz Transmission.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★




+: De verdere ontwikkeling van de internationale activiteiten biedt medewerkers extra carrière-

en groeimogelijkheden.

!: Het verder ontwikkelen van de internationale activiteiten is van strategisch belang voor Elia.

Net zoals het behouden en aantrekken van nieuwe medewerkers. Daarom blijft Elia investeren

in ontwikkeling en groei.

Feiten en cijfers- Elia telt 1.205 medewerkers

- In 2009 realiseerde Elia een omzet van 771,3 miljoen euro

Arbeidsvoorwaarden- Uitgebreide ontwikkelingsmogelijkheden

- Starterprogramma voor pasafgestudeerde industriële en burgerlijke ingenieurs

- Mooi salarispakket met competitief loon en verschillende extralegale voordelen

elia

Keizerslaan 20

1000 Brussel

Telefoon: 02/546.70.11

Website: www.elia.be


elia is een jong bedrijf, maar

heeft vele jaren ervaring in de

exploitatie, het onderhoud en

de ontwikkeling van het hoog-

spanningsnet. de vernieuwde

organisatiestructuur stelt elia

in staat beter te kunnen inspelen

op de veranderende europese

energiemarkt. ook voor de

medewerkers brengt dit groei-

kansen mee.

Elia ter introductieElia is de beheerder van het Belgische hoogspanningsnet en staat in voor de transmissie van elektriciteit. Over het hoog-spanningsnet wordt stroom vervoerd van de producenten naar de distributienetbeheerders en de industriële grootver-bruikers. Als netbeheerder speelt Elia een centrale rol in de elektriciteitsmarkt. Het bedrijf is immers de enige onderne-ming in België die zorgt voor het onderhoud en de ontwik-keling van het hoogspanningsnet van 380 tot 30 kV, die de energiestromen op dit net regelt en toegang verleent aan de netgebruikers. Het net van Elia is bovendien een essentiële verbinding tussen Frankrijk, de grootste uitvoerder van elek-triciteit in Europa, en de Noord-Europese markten. Elia’s net bestaat uit 5.614 kilometer luchtlijnen en 2.765 kilometer on-dergrondse verbindingen en is een onmisbare schakel tussen de Zuid- en de Noord-Europese elektriciteitsmarkten. Door recente investeringen in de interconnectiecapaciteit met de buurlanden is België één van de meest open en geïntercon-necteerde landen in Europa. In vier controlecentra wordt de klok rond gewaakt over de goede werking van het netwerk en een continue stroomvoorziening. Via zijn engineeringbu-reau staat Elia in voor alle projecten die te maken hebben met het bouwen of uitbreiden van hoogspanningsinstallaties. Elia Engineering beheert deze projecten van concept tot opleve-ring. Een andere groep medewerkers onderhoudt de contac-ten met de klanten en ontwikkelt initiatieven om de werking van de elektriciteitsmarkt te verbeteren en het net verder uit te breiden. Om te kunnen inspelen op de uitdagingen van de continu veranderende Europese elektriciteitsmarkt opti-

elia is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


eLIa


»

maliseert Elia zijn organisatiestructuur. Vanaf januari 2011 zijn de vier operationele directies herleid tot twee operationele directies. De ene directie overkoepelt alle onderhoudsactivi-teiten en engineeringsactiviteiten. De tweede directie verzamelt alle activiteiten die verband houden met klanten en het verbeteren van de werking van de elektriciteitsmarkt. Midden 2010 nam Elia ook de Duitse transmissie-netbeheerder 50Herts Transmission over. Zo wil het bedrijf zijn positie versterken binnen de kring van Europese netbeheerders. “Deze veranderingen bieden medewerkers heel wat opportuniteiten om andere en nieuwe functies op te nemen. Een van de voordelen van het samensmelten van de operationele directies is

dat de carrièremogelijkheden groter worden. Door bijvoorbeeld alles wat met onderhoud te maken heeft onder te brengen in één direc-tie ontstaan meer loopbaantrajecten. Ook de overname van de Duitse netbeheerder biedt extra kansen voor de medewerkers. Het geeft een extra dimensie aan hun functie omdat ze bijvoorbeeld kunnen deelnemen aan interna-tionale projecten”, schetst Claire Tomasina, HR Business Partner.

InteressantecarrièremogelijkhedenIn 2010 en 2011 werft Elia telkens een 80tal nieuwe medewerkers aan. Deze nieuwe mede-werkers moeten deels de natuurlijke afvloeiin-

gen compenseren. De overige aanwervingen hebben te maken met de liberalisering van de elektriciteitsmarkt waardoor nieuwe métiers ontstaan. “We zijn eigenlijk voortdurend op zoek naar ingenieurs en technische bachelors in elektronica, elektromechanica en elektrici-teit. Ook mensen met een diploma technisch secundair onderwijs kunnen bij ons aan de slag. Maar ook de ondersteunende diensten zijn belangrijk zoals financiën, IT, HR, com-municatie, juridisch advies en projectma-nagement. Ook voor deze diensten zoeken we regelmatig nieuwe collega’s”, zegt Claire Tomasina. Voor de technisch georiënteerde functies zoekt Elia vooral pasafgestudeerden of medewerkers met een eerste ervaring. Voor vacatures in de ondersteunende diensten sla-gen we er gemakkelijker in om gaat de voor-keur naar ervaren kandidaten aan te trekken.Technische professionals zijn dun bezaaid op de arbeidsmarkt. Toch vindt Elia voldoende goede kandidaten. “Maar het vergt wel een grote inspanning. Daarom ontwikkelen we een hecht partnership met het onderwijs. Concreet organiseren we een aantal leerervaringsacties waarbij jongeren van op de schoolbanken de kans krijgen kennis te maken met onze activi-teiten en de beroepsmogelijkheden binnen de onderneming. Laatstejaarsstudenten kunnen stage lopen. Via Elia Challenge begeleiden we eindwerken van studenten technisch secundair

onderwijs”, vertelt Claire Tomasina. Elia beschikt ook nog over andere troeven. Het bedrijf is een stabiele werkgever en bovendien is de energiesector een innovatieve werkom-geving. “En dit lokt ook jonge mensen. Elia hecht veel belang aan interne doorgroei. Bij nieuwe vacatures wordt eerst intern gezocht naar een kandidaat. “We beschikken over heel wat potentieel in onze organisatie en die wil-len we alle groeikansen bieden”, motiveert Claire Tomasina. Elia beschikt over een uit-gebreid performance management systeem. Op verschillende tijdstippen worden met de medewerkers ontwikkelings- en evaluatiege-sprekken gevoerd. Zo detecteert Elia zowel het technische als het managementpotentieel van medewerkers. Dit laat toe om op korte en langere termijn aan successieplanning te doen. Daaraan koppelt de netbeheerder op maat ge-maakte ontwikkelings- en opleidingstrajecten voor de medewerkers. “De nadruk ligt daarbij op potentieel- en competentiebeoordeling. De uitdaging is om het evaluatiesysteem en de bij-horende ontwikkelingsplannen steeds verder te verfijnen zodat we onze medewerkers nog beter kunnen begeleiden in hun volgende car-rièrestap”, zegt Claire Tomasina. “Verder kun-nen medewerkers hun expertise ten dienste stellen van verschillende projectgroepen, zoals in het kader van de ontwikkeling van onze in-ternationale samenwerking. Medewerkers uit

Frédéric Dalle (31), key account manager

“Na een korte tussenstop bij een andere werk-

gever ben ik twee jaar geleden teruggekeerd

naar Elia. Deze keer voor een commerciële func-

tie, maar waar ik ook mijn technische kennis ten

volle kan benutten. Voordien werkte ik hier vijf

jaar op de engineeringsafdeling. De ambiance

en de open en collegiale bedrijfscultuur heb-

ben we opnieuw voor Elia doen kiezen. Ook dat

het beslissingscentrum van het bedrijf in Brussel

is, vind ik zeer belangrijk. De opleidingsmoge-

lijkheden zijn bijna eindeloos. Er wordt wel ver-

wacht dat je zelf je loopbaan in handen neemt.

Al kan je rekenen op steun van het bedrijf.”

“op verschillende tijdstippen worden

medewerkers geëvalueerd. zo detecteert

elia zowel het technische als het

managementpotentieel van medewerkers.

dit laat toe om op korte en langere termijn

aan successieplanning te doen.”

Claire Tomasina,

verantwoordelijke rekrutering en selectie


eLIa


verschillende business units zijn betrokken bij internationale projecten, zoals de ontwikkeling van de marktkoppeling in de Centraal-West-Europese regio, de integratie va windenergie in de Europese netten, smart grids, de ontwik-keling en internationalisering van ons studie-bureau”, schetst Claire Tomasina.

Focus op ontwikkelingMedewerkers krijgen een ruim aanbod van vorming en opleiding.” Van bij de aanwerving besteedt Elia aandacht aan potentieel- en com-petentieontwikkeling van zijn medewerkers. Elke nieuwe medewerker doorloopt tijdens de selectieprocedure een assessment center. “De resultaten vormen de basis voor het introduc-tieproces. Nieuwe collega’s worden onthaald tijdens onze ‘Elia Lighting Day’”, vertelt Claire Tomasina. Voor jonge ingenieurs heeft Elia een persoonlijk begeleidingstraject uitgestip-peld over een periode van twee jaar. Van bij de indiensttreding krijgt de trainee een coach toegewezen. Hij volgt zijn trainee van nabij. Op het einde van het programma beslissen trainee en coach samen wat de volgende uitdaging wordt binnen het bedrijf. “De keuze voor een expert-, people- of projectmanagementfunctie hangt af van de behoeften binnen Elia en de verwachtingen en competenties van de trainee. Starters worden aangeworven in een technisch operationele functie, projectmanagement

functie of een functie binnen een bepaalde technische expertise, en krijgen in functie van het traject een aangepaste opleiding. Dit geeft afgestudeerden de kans in een eerste job zo-veel mogelijk te leren en met verschillende omgevingen en materies in contact te komen”, legt Claire Tomasina uit. Ook daarna kunnen medewerkers in het opleidingscentrum hun vaardigheden en competenties verder ontwik-kelen. Elia beschikt overigens over een goed uitgerust technisch opleidingscentrum ‘Edison’ in Schaarbeek. Er is zelfs een hele hoogspan-ningspost nagebouwd, die weliswaar niet onder spanning staat. Nieuwe medewerkers kunnen er hun technische competenties bijschaven. Naast specifieke technische opleidingen biedt Elia ook brede, competentiegerichte trainingen aan. Zo werkt het bedrijf onder meer samen met Vlerick Leuven Gent Management School. “Ons opleidingsaanbod is groot en wordt in functie van de behoeften van onze medewer-kers jaarlijks uitgebreid en verfijnd”, weet Clai-re Tomasina.

CollegialiteitOpen en collegiaal, omschrijft de rekruterings-verantwoordelijke de bedrijfscultuur. “De di-rectie is zeer bereikbaar en rechtstreeks aan-spreekbaar. We werken daar ook bewust aan. Verschillende afdelingen organiseren regel-matig activiteiten om de informele contacten

te bevorderen. Medewerkers worden op de hoogte gehouden van het reilen en zeilen bin-nen Elia via een wekelijkse nieuwsbrief. Daar-naast organiseren we regelmatig een mid-dagontmoeting’ waarbij een bepaald aspect van onze strategie of bedrijfsvoering wordt uitgelegd.” In het hele bedrijf heerst een aan-gename sfeer van vertrouwen. Er is voldoende aandacht voor een goed evenwicht tussen werk en privéleven. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om voor bepaalde functies van thuis uit te wer-ken, waarbij Elia zorgt voor een snelle internet-verbinding. “Ook het aantal vakantiedagen en de vele mogelijkheden om deeltijds te werken, laten een evenwichtige balans toe”, zegt Claire Tomasina. De energiesector spitst zich toe op

het ontwikkelen van ecologische technologie. Duurzame ontwikkeling staat dan ook hoog op de agenda van Elia. “Op bedrijfsniveau ligt de klemtoon onder meer op de integratie van her-nieuwbare energie, transparante handelsprak-tijken, milieubeheer en de impact van onze ac-tiviteiten”, somt Claire Tomasina op. Naar het personeel toe vertaalt duurzame ontwikkeling zich onder andere in een sterke focus op vei-ligheid en welzijn, diversiteit, brede ontwikke-lingsmogelijkheden voor de medewerkers en initiatieven om de CO2-uitstoot te verminde-ren. “Ook op maatschappelijk vlak nemen we onze verantwoordelijkheid. Elia Fonds onder-steunt projecten voor mensen met een vermin-derde mobiliteit.”

Sareh Shahraki (29), interne consultant

“Mijn traineeship is pas afgelopen. De voorbije

twee jaar heb ik deelgenomen aan verschillende

projecten doorheen de organisatie. Vooral de

combinatie van ervaring opdoen binnen ver-

schillende afdelingen en de uitgebreide oplei-

dingsmogelijkheden, hebben me voor Elia doen

kiezen. Zo kan ik beter kiezen welke richting ik

mijn carrière wil geven. Ondertussen volgde ik

op eigen initiatief nog een masteropleiding ma-

nagement. Wat ik bijzonder waardeer is dat ik de

opgedane kennis hier kan valoriseren. Ook het

internationale karakter van het bedrijf spreken

aan. Dit biedt heel wat interessante perspectie-

ven.”

“We beschikken over heel

wat potentieel in onze

organisatie en dat willen

we alle groeikansen bieden."


eLIa


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen als werkgeverHet GHA houdt zich bezig met de planning, de uitbouw, de modernisering en het onderhoud van de

haveninfrastructuur en biedt een aantal dienstverlenende functies aan zoals slepen, baggeren en het

ter beschikking stellen van vlot- en walkranen. Het GHA vervult een voortrekkersrol met betrekking tot

duurzame havenontwikkeling.





Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: Het GHA is een aantrekkelijke werkgever omdat het een breed takengebied invult met diverse en

inhoudelijk interessante jobs. Niet alleen de jobs zijn boeiend, ook de haven zelf spreekt tot de ver-

beelding.

!: Het GHA evolueert sinds 1997 naar een dienstverlenend bedrijf weg van het klassieke overheids-

denken. "Publiek in doelstelling, bedrijf in werking."

Feiten en cijfers- Het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen telt 1.650 medewerkers

- Omzet: 247 miljoen euro

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris, maaltijdcheques, hospitalisatieverzekering, extralegaal pensioen, bedrijfswa-

gens voor de hogere functies, fietsen mobilieitsvergoeding

- Een dienst Sociaal Welzijn

- Strijkservice

- Personeelsvereniging

gem. havenbedrijf antwerpen

Entrepotkaai 1, 2000 Antwerpen

Telefoon: 03/205 22 79

Website: www.havenvanantwerpen.be

E-mail: [email protected] of

[email protected]

het gemeentelijk havenbedrijf

is een stabiele werkgever en biedt

een rijke variatie aan jobs in een

zeer boeiende en bruisende

omgeving. zorg dragen voor

medewerkers is het adagio van

het bedrijf. dit vertaalt zich in

uitgebreide doorgroeimoge-

lijkheden waarbij de nadruk ligt

op competentie en niet zozeer

diploma. de vele opleidings-

mogelijkheden versterken deze

promotiekansen.

Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen ter introductieHet GHA omvat uiteenlopende activiteiten en diensten. Het bedrijf staat in voor de exploitatie van de haven van Antwer-pen. Daarnaast beschikt het Havenbedrijf over verschillende operationele diensten zoals een sleepbedrijf, een bagger-bedrijf en een kraanbedrijf. Het staat ook in voor een veilig scheepvaartverkeer en beschikt daarvoor over een havenka-piteindienst en een afdeling Scheepvaartmanagement. Die kan het beste vergeleken worden met een verkeerstoren in de luchtvaart. Verder staat het bedrijf in voor het onder-houd van de droge en natte infrastructuur. Het GHA heeft 40 vestigingen verspreid over de hele haven en telt 1.650 medewerkers, gaande van arbeiders tot topuniversitairen. “De afdeling Strategie en Ontwikkeling telt een groot aan-tal universitaire medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk voor zowel het beleidsvoorbereidend en adviserend werk ten bate van de directie en van de andere afdelingen van het havenbe-drijf, als op het vlak van de ondersteuning van de werking en verdere uitbouw van de haven. Ook de commerciële dienst is bevolkt met universitairen. Zij promoten de haven van Ant-werpen in de hele wereld”, zegt personeelsdirecteur Pascale Van Hoecke.

Brede waaier aan functies Het Havenbedrijf is niet alleen een zeer divers bedrijf, het is ook een zeer technisch bedrijf. “We zijn een echt mannenbas-tion. Slechts 16 procent van de medewerkers zijn vrouwen, maar daar komt langzaam maar zeker verandering in”, lacht

gemeentelijk havenbedrijf antwerpen is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


geM

eenteLIJK

ha

ven

Bed

RIJF

an

tWeR

pen


»

Pascale Van Hoecke. “Zo hebben we sinds kort onze eerste vrouwelijke sleepbootkapitein. We zoeken hoofdzakelijk masters en bachelors: technische, commerciële, administratieve, ju-ridische en nautisch profielen. We beschikken over heel wat schepen die moeten bemand worden met onder andere matrozen, machi-nisten en sleepbootkapiteins. Vooral nautici zijn moeilijk te vinden. Hoewel het aantal afge-studeerden aan de zeevaartschool stijgt, vin-den ze pas op latere leeftijd de weg naar de haven. Velen kiezen in het begin van hun car-rière voor de zeevaart en zoeken pas op latere leeftijd een job aan wal, hetzij bij onze afdeling scheepvaartmanagement op de havenkapitein-dienst hetzij in het loodswezen of in de privé."

Het GHA staat voor een grote uitdaging. De komende vier tot vijf jaar moet het bedrijf een kwart van het personeelsbestand vervangen, als gevolg van natuurlijk verloop. De voorbije jaren werkte het Havenbedrijf fors aan zijn imago als werkgever. Daarnaast werd een aan-tal scholen benaderd en een eigen jobbeurs georganiseerd. Met succes. “We krijgen vaker spontane sollicitaties, ook van ingenieurs en an-dere masterdiploma’s. Het begint stilaan door te dringen dat we niet meer de overheidsdienst van vroeger zijn”, zegt Pascale Van Hoecke. Sinds 1997 is het Havenbedrijf een autonoom gemeentebedrijf. “We hebben de jongste jaren een hele weg afgelegd. Zo hebben we een ei-gen remuneratiebeleid uitgestippeld waardoor

onze salarispakketten marktconform zijn. We besteden aandacht aan prestatiegericht belo-nen. Daardoor zijn de startsalarissen veel aan-trekkelijker geworden. Ervaring en kennis die medewerkers bij andere bedrijven opdeden, worden nu in rekening gebracht in het loon-pakket. Daarnaast hebben we een zeer uitge-breid pakket extralegale voordelen.”

Competenties boven diploma Het nieuwe loonbeleid is slechts één van de vele troeven die het GHA biedt. Zo verwijst de personeelsdirecteur naar de vele carrièremo-gelijkheden. “De laatste jaren zijn er heel wat medewerkers bijgekomen op de beleidsafde-lingen. Zij volgen de marktevoluties binnen de maritieme en de transportsector op de voet op en zorgen dat de beste werkingsvoorwaarden worden gecreëerd. Op die manier kan de Ant-werpse haven haar toppositie als wereldhaven behouden. We hebben nood aan zeer uiteenlo-pende profielen om al die functies in te vullen. Ook de Milieudienst is de jongste jaren sterk gegroeid. Het Havenbedrijf heeft er resoluut voor gekozen om op een proactieve manier met milieu-uitdagingen om te gaan zodat ook vanuit die invalshoek de ontwikkeling van de haven verder kan gegarandeerd blijven.” Ook het natuurlijke verloop zorgt voor doorgroei-mogelijkheden. “Nog meer dan vroeger sti-muleren we interne doorgroei en zetten we de

promotiekansen in de kijker. Terwijl die vroeger sterk gelinkt waren aan diplomavereisten, leg-gen we nu veel meer de nadruk op competen-ties. Dit betekent dat ook medewerkers zonder een specifiek basisdiploma, maar die wel over de nodige competenties beschikken, mogen deelnemen aan bevorderingsexamens." Het Havenbedrijf zoekt bij voorkeur intern naar de geschikte kandidaat om vacatures in te vullen. “We voorzien opleidingen voor medewerkers met doorgroeipotentieel. Zo organiseren we interne opleidingen voor brug- en sluiswachters en voor dokmeesters. Ook matrozen krijgen de kans om via een twee jaar durende interne opleiding door te groeien tot sleepbootkapi-tein. We vergroten niet alleen de carrièrekan-sen van onze medewerkers, maar hebben ook een oplossing voor knelpuntfuncties.” Ook bij externe selecties staan competenties centraal. “De komende jaren willen we dit overigens nog meer verfijnen.”

Werkzekerheid Het GHA heeft een uitgesproken mondiaal karakter. Heel wat functies hebben een in-ternationaal tintje. “Niet alleen ontvangen we bijna wekelijks buitenlandse delegaties die onze haven bezoeken. Ook worden we veel-vuldig uitgenodigd voor buitenlandse missies zoals deelnames aan internationale werkgroe-pen. Onze technische medewerkers gaan vaak

Helen De Wachter (32), senior consulent Strategy & Development

“Antwerpen is de tweede grootste haven in Euro-

pa en werken voor het Havenbedrijf betekent bij

definitie een goed overzicht over de ganse sec-

tor alsook een internationale omgeving om in te

werken. De mogelijkheden om mee beleid uit te

tekenen voor deze haven en te adviseren evenals

met de bedrijven samen tot oplossingen te komen

om het spoorvervoer verder te ontwikkelen leken

me uitdagingen perfect passend op mijn profiel.

De nauwe samenwerking met de bedrijven in de

havengemeenschap alsook organisaties en se-

mioverheidsorganen is één van de belangrijkste

pluspunten van het Havenbedrijf. Daarnaast denk

ik ook aan de vrijheid om projecten te ontwikke-

len, de internationale omgeving, de contacten op

hoog niveau en de wil om mee te denken met de

sector en daardoor te groeien. Hier werken alle-

maal professionele mensen met een groot hart en

enige fierheid voor de haven waarin ze werken.”

“We stelden vast dat we nog meer oog moeten

hebben voor wat er op de werkvloer leeft en

hebben daarom onze interne communicatie

versterkt.”

Pascale Van Hoecke,

personeelsdirecteur


geM

eenteLIJK

ha

ven

Bed

RIJF

an

tWeR

pen


ter plaatse inspecties uitvoeren. En ook onze commerciële medewerkers promoten de ha-ven overal ter wereld en vertoeven dus vaak in het buitenland”, zegt Pascale Van Hoecke. Een andere sterke troef is de werkzekerheid. “Onze activiteiten zijn minder conjunctuurgevoelig. We hebben de economische crisis gevoeld, maar die had weinig invloed op het perso-neelsbestand. De verkeerstoren en de sluizen moeten bemand blijven. Ook de infrastructuur moet blijvend onderhouden worden.” Een gebalanceerd evenwicht tussen werk en privéleven is nog een troef. Bijna de helft van de medewerkers werkt in een volcontinu systeem. Dit wordt onder meer opgevangen door compensatieverlof. Bovendien hebben medewerkers de mogelijkheid om in bepaalde gevallen over te schakelen op deeltijds werk. “We merken dat vooral oudere medewerkers daar gebruik van maken. Vijftigplussers in een volcontinu uurrooster krijgen zes extra dagen verlof. Gezien de hoge gemiddelde leeftijd van onze personeelsleden, 47 jaar, besteden we veel aandacht aan leeftijdsbewust personeels-beleid. Bij het opstellen van de uurroosters houden we maximaal rekening met de wensen van de medewerkers. In de nabije toekomst willen we het opstellen van de uurroosters nog verfijnen. We merken dat medewerkers niet altijd voor de gezondste oplossing kiezen. Vaak willen ze zoveel mogelijk shifts na elkaar

werken om dan langere tijd thuis te zijn. Ook sleutelen we aan het vergoedingssysteem voor onregelmatig werk”, zegt Pascale Van Hoecke.

Evaluaties Het Havenbedrijf kent een laag verloop, de natuurlijke uitstroom niet meegerekend. “Al merken we toch een lichte stijging omdat we uitsluitend contractuelen aanwerven en omdat jonge mensen geen contracten meer voor het leven aangaan. Ondanks het lage verloop heb-ben we aandacht voor onze medewerkers.” De personeelsdirecteur hangt retentiebeleid op aan zorg dragen voor je medewerkers. “We hebben een dienst Sociaal Welzijn waar mede-werkers terecht kunnen met zowel werkgere-lateerde - als privéproblemen. Maar retentie of 'zorg dragen voor' betekent ook voldoende opleidings- en ontwikkelingskansen geven. Onze managers en leidinggevenden spelen daarin een cruciale rol. We besteden veel aan-dacht aan waardering en evaluaties. Sinds kort maken we tijdens de evaluatiegesprekken re-sultaatgerichte afspraken met onze kaderle-den. Niet evident om dit door te voeren, maar dat viel heel goed mee.” Het Havenbedrijf heeft een uitgebreide milieu-dienst. Niet alleen om aan de vele wettelijke verplichtingen te voldoen, maar omdat het be-drijf veel belang hecht aan milieu en duurzaam-heid. “Het personeel kan van de ene site naar

de andere fietsen. We kiezen voor Fair Trade producten als nieuwjaarsgeschenk. Ook de Mi-lieudienst staat vaak in de kijker in het perso-neelsblad en we porren medewerkers aan via allerlei kleine, maar concrete acties. Ze nemen het voortouw om een duurzame haven uit te bouwen, met succes." Diversiteit blijft een gro-te uitdaging. “We hebben de diverse gemeen-schappen in Antwerpen nog onvoldoende be-reikt, hoewel we ons richten naar hen in onze communicatie. Ook via stageplaatsen proberen we meer diversiteit in het personeelsbestand te krijgen. Maar blijkbaar moeten we nog meer aan ons imago sleutelen. Dat heeft wellicht met de macho-uitstraling van de haven te maken”, stelt Pascale Van Hoecke vast.

Communicatie Welke nieuwe initiatieven nam de HR-dienst het afgelopen jaar zoal? “Ik denk vooral aan twee dingen”, zegt Pascale Van Hoecke. “Al-lereerst hebben we onze interne communica-tie versterkt. Deze dienst telt nu drie mensen. We waren tot de vaststelling gekomen dat we meer oog moesten hebben voor wat er op de werkvloer leeft. Samen met de collega's van corporate communicatie en promotie komen we tot een grotere betrokkenheid, intern en extern. Verder hebben we werk gemaakt van een gedetailleerd arbeidsreglement. We zijn daarmee klaar en gaan het nu aan de vakbon-den voorleggen.”

Laurens Maes (30), technisch manager Droge Infrastructuur

“Het havenbedrijf is een bedrijf met een sterke

internationale uitstraling, dat toch zeer lokaal ge-

stationeerd is. Als Antwerpenaar is de haven (en

het daarbij horende Havenbedrijf) iets om trots

op te zijn. Werken bij het havenbedrijf betekent

dan ook deel uitmaken van die trotsheid. Het ha-

venbedrijf is een zeer sociaal bedrijf. Er is ook

een goede wisselwerking tussen nieuwe uitda-

gingen en dagdagelijkse taken. Dit onder goede

begeleiding, waarbij toch de nodige verantwoor-

delijkheden worden gegeven. De bedrijfscultuur

is zeker niet die van een openbare dienst. Er is

wel een zekere prestatiedruk aanwezig, maar dit

zonder het individu uit het oog te verliezen.”

“de voorbije jaren heeft het

havenbedrijf fors gewerkt

aan zijn imago als werkgever.

en met succes.”


geM

eenteLIJK

ha

ven

Bed

RIJF

an

tWeR

pen


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Imec als werkgeverImec verricht onderzoek dat tot de wereldtop behoort in het domein van nano-elektronica en

nanotechnologie. Het onderzoekscentrum telt meer dan 1.750 medewerkers waarvan meer dan

550 industriële residenten en gastonderzoekers. Imec's onderzoek wordt toegepast in de betere

gezondheidszorg, slimme elektronica, hernieuwbare energie en veiliger transport.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★

Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★

+: Imec werkt aan oplossingen die pas jaren later gemeengoed worden. Deze voorsprong werkt bij-

zonder motiverend voor onderzoekers/werknemers. Eenmaal ze bij imec werken, blijven ze er graag.

!: Doordat steeds specifieke profielen gezocht worden, is het een hele uitdaging om de vacatures in te

vullen. Imec bekender maken bij de Belgische hoger geschoolden vormt de uitdaging.

Feiten en cijfersImec is een onafhankelijk onderzoekscentrum met hoofdkantoor in Leuven, maar ook afdelingen in

Nederland en Taiwan. Imec werd gesticht in 1984, op initiatief van de Vlaamse overheid. De omzet

bedroeg 274 miljoen euro in in 2009. Onderzoek spitst zich toe op praktische oplossingen voor een

‘slimme’ omgeving.

ArbeidsvoorwaardenMarktconforme total reward, wat meer is dan alleen het bruto basissalaris: groepsverzekering (volledig

door imec betaald) en hospitalisatieverzekering voor werknemers en familieleden, wagen en gsm

volgens functie, laptop, internettoegang en thuiswerk, collectieve bonus, 32 vakantiedagen en opbouw

van anciënniteitsvakantie (één dag per vijf jaar) en bedrijfsrestaurant.

imec

Kapeldreef 75

3001 Leuven

Telefoon: 016/28 83 64

Website: www.imec.be/jobs


Imec vormt de brug tussen

fundamenteel onderzoek aan

universiteiten en technologische

ontwikkelingen in de industrie.

zijn unieke chipproductie- en

systeemkennis, intellectuele

eigendommen, ultramoderne

infrastructuur en een sterk net-

werk van partners van over heel

de wereld, maken van imec een

ideale partner om samen te

werken aan technologie voor de

toekomst. en dat geldt ook voor

de medewerkers. het hoofdkan-

toor is gevestigd in Leuven maar

de organisatie heeft ook kantoren

in België, nederland, taiwan,

verenigde staten, China en Japan.

Imec ter introductieImec werkt aan unieke kennis op gebied van nano-electroni-ca. Zo wordt er bijvoorbeeld hard gewerkt aan het nog steeds verder verkleinen van transistors, de bouwstenen van de chip. Onderzoek heeft als doel deze transistors te verkleinen tot 22 nanometer zodat er meer transistors op een chip kun-nen waardoor die meer rekenkracht en functionaliteit krijgt. Zo werkt imec dagelijks aan toekomstgerichte technologie voor draadloze communicatie, draadloze sensornetwerken, biomedische elektronica, zonne-energie, organische elek-tronica en vermogenelektronica… Kortom: unieke kennis, intellectuele eigendom en ultramoderne infrastructuur waar de maatschappij van morgen niet zonder kan.Wie in deze internationale high-tech wereld thuis is en er aan de slag wil, kan alleen maar waarderen dat het onderzoek van imec drie tot tien jaar voorloopt op de noden van de in-dustrie. Zo ontstaat via deze organisatie een brug tussen on-derzoek (en onderwijs, dankzij de nauwe contacten met de universitaire wereld) en de praktijk in de industriële wereld. Bovendien zit imec ingebed in een sterk netwerk van partners van over heel de wereld, die zich bevinden in de sectoren ICT, gezondheidszorg en energie. Dat maakt imec niet alleen tot een werkgever van topniveau, maar ook tot een organisatie waar heel veel internationale toptalenten samenwerken.

Diversiteit gezochtImec telt meer dan 1.750 medewerkers waarvan meer dan 550 industriële residenten (dat zijn werknemers die aan imec’s partnerschappen met bedrijven verbonden zijn) en

Imec is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


IMeC


»

gastonderzoekers. Samen vormen ze een bonte, boeiende verzameling mensen. De meerderheid van de medewerkers hebben lo-gischerwijs een technisch diploma. Velen zijn industrieel of burgerlijk ingenieur, maar uiter-aard werken er ook chemici, fysici, en specia-listen in de biotechnologie. Hier lopen knappe koppen rond, hoewel HR Director Lisbeth De-cneut dit graag relativeert: “De meerderheid van de medewerkers hebben inderdaad een masterdiploma, en er werken hier ook nogal wat doctors, maar ik wil toch benadrukken dat we ook vacatures hebben voor mensen met een technisch secundair diploma of met een bachelordiploma in de exacte wetenschappen. Het is een misvatting dat we hier alleen maar

genieën aanwerven.” Of anders gesteld: hoe-wel imec zowat Vlaanderens kroonjuweel is op gebied van nanotechnologie en R&D daar-omtrent weigert het zich elitair op te stellen. “Logisch toch”, vindt Joke Van Aelst die zich over de rekrutering buigt. “We hebben naast de kritische geesten die ontwerpen en uitden-ken ook technologische specialisten nodig die de ideeën kunnen uitwerken en die tot in het kleinste detail praktisch verfijnen. Het is de di-versiteit en elkaar aanvullende profielen die de sterkte van imec uitmaken.”

Wat medewerkers bij imec aanspreekt, is de voortdurende vernieuwing. “Onze medewer-kers zijn hoe dan ook al geïnteresseerd in

nieuwe technologie en de ontwikkeling van nieuwe producten, anders kwamen ze niet bij ons terecht”, weet Lisbeth Decneut. “Hier wer-ken ze letterlijk aan de toekomst. Dat is toch het summum wat je kan doen als nieuwsgierige techneut?” Bovendien kunnen ze rekenen op een correct salarispakket met een resem ex-tralegale voordelen. Lisbeth Decneut: “Je moet rekening houden met wat mensen in onze sec-tor verdienen. Om te weten of we ons juist in de werkgeversmarkt positioneren, doen we daarom ook regelmatig benchmarks.”

Internationale werkomgevingBij imec werken 60 nationaliteiten, waardoor het Engels een belangrijke voertaal wordt tus-sen de collega’s. Loop je door de gangen dan krijg je er een bijna buitenlandse sensatie. “Dat internationaal bezig zijn en die veelvuldige contacten met Spanjaarden, Chinezen, Korea-nen, Amerikanen… zorgt voor een soort bui-tenlandgevoel in Leuven.” Net omdat dat samenwerken tussen verschil-lende nationaliteiten ook een uitdaging vormt, organiseert HR culturele events met telkens een gastland waarvan er veel medewerkers bij imec werken. Zo werden in het verleden al landen als Taiwan, India en Korea in beeld gezet met cultuur en food. “Mensen kijken uit naar dergelijke evenementen en je merkt dat het de verschillende nationaliteiten dichter bij

elkaar brengt. Onze Nederlandse collega’s van imec Eindhoven kunnen er bijvoorbeeld flink de sfeer inbrengen.” Een ander initiatief dat de cohesie bevordert, zijn de solidariteitsmaaltij-den die georganiseerd worden wanneer er zich in een bepaald land een ramp voordoet, zoals in Pakistan onlangs. Eén ding is zeker: imec heeft zich al lang vanonder de kerktoren ge-worsteld. Lisbeth Decneut: “Er zijn inderdaad mogelijkheden voor ondernemende imec’ers om antennes in het buitenland uit te bouwen.” Imec Nederland is daar het beste voorbeeld van. Begonnen als een driemansinitiatief wer-ken er nu 100 mensen in Eindhoven. Een internationale gemeenschap veronderstelt een veelheid aan talen. Hoewel de meeste me-dewerkers zich vlot in het Engels uitdrukken en de onderlinge communicatie doorgaans prima verloopt, kan dit voor sommigen uit bepaalde Oosterse landen toch een probleem vormen. Voor hen organiseert imec taalcursussen. “Overigens werken we voor onze opleidingen en trainingen heel sterk op maat. Zo organi-seerden we voor een groep Aziatische residen-ten ooit een cursus 'Belgian traffic code'. Dan zoeken we iemand die hen dat bevattelijk kan uitleggen.”

Imec AcademyImec steekt bijzonder veel energie in talent management. De medewerkers zijn bijna in

Hanne Conaerts (27), support process ingenieur in lithography area

“Dit is een interessante werkomgeving om erva-

ring op te doen dankzij de nieuwe technieken en

ontwikkelingen waarmee je in contact komt. Ook

het directe contact met mensen van verschil-

lende nationaliteiten maakt dit een interessante

werkplaats. Als je ervoor openstaat, kan je je

netwerk en interessesfeer heel erg in de breedte

uitbouwen. Ondertussen heb ik ook ondervon-

den dat hier een gemoedelijke sfeer heerst en

dat je heel erg vrij gelaten wordt om zelf initi-

atieven te nemen. Tegelijkertijd word je hier op

allerlei gebieden heel goed ondersteund, zowel

via de beschikbare tools als via de mensen, bij

wie je zo kan binnenlopen voor raad en daad.”

“hier werken geen engdenkende vakmensen.

Imec zorgt voor een breed blikveld en we

stimuleren linken over de vakgebieden heen.

openheid is belangrijk.”

Lisbeth Decneut, HR Director

“We hebben naast de kritische geesten die

ontwerpen en uitdenken ook technologische

specialisten nodig die de ideeën tot in het

kleinste detail praktisch kunnen verfijnen.

Joke Van Aelst, verantwoordelijke rekrutering


IMeC


een constante staat van opleiding, wat ook noodzakelijk is omwille van de spitstechno-logie waarmee imec aan de slag gaat. “Tech-niekers krijgen regelmatig de kans om oplei-ding te volgen in het land waar de toestellen waarmee ze werken, gebouwd zijn. Dergelijke verdiepende technische opleidingen werken bijzonder stimulerend want niet iedereen heeft de ambitie om manager te worden. Sommigen willen zich liever technisch verdiepen.”

Imec laat wat loopbaan en opleiding betreft veel initiatief aan de werknemers, wat ook logisch is want het gros van de medewerkers zijn bijzonder onafhankelijke, gespecialiseerde en kritisch denkende mensen. “Mensen weten zelf doorgaans heel goed wat ze willen en wat ze moeten doen om hier verder aan de weg te timmeren.” Wat niet wil zeggen dat imec hen aan hun lot overlaat, verre van. Wanneer iemand ondersteuning of raad nodig heeft, staan de deuren wijd open. Die leidraad wordt overigens ook gevormd door de vrijwillige mid year functioneringsgesprekken met de directe leidinggevende. “Dat bijna iedereen hieraan deelneemt, is voor ons een grote geruststelling. Dat betekent dat mensen hun ontwikkeling ter harte nemen. In dialoog wordt samen de pro-fessionele richting bepaald. Joke Van Aelst: “Die permanente dialoog met de werknemers maakt de kern van imec uit. Openheid en com-

municatiegerichtheid zijn hier vanzelfsprekend. Het gevolg hiervan is trouwens een nog grote-re vraag naar opleiding. Medewerkers kunnen zowel technische als meer algemene opleidin-gen volgen. Zelfs een MBA behoort, uiteraard gemotiveerd en onder voorwaarden, tot de mogelijkheden.”

De open omgang met de medewerkers kan er alleen maar zijn dankzij een ver doorgedreven zoektocht naar gelijklopende waarden bij re-krutering. Soms betekent dit dat imec in een krappe arbeidsmarkt geen contract afsluit met een overigens knappe kop. Passie, gedreven-heid, energie en enthousiasme zijn namelijk onontbeerlijk. “We blijven in alle omstandig-heden heel kritisch wat dit betreft. Iemand die zijn technische basis heeft, kan die aanvullen en bijspijkeren, maar dit zijn intrinsieke waar-den waar wij niet zonder kunnen. Bij imec kan je als medewerker bijvoorbeeld heel sterk on-dernemen. Daarom geven we de mensen ook de gelegenheid om te groeien en gunnen we ze een blik op waar de anderen binnen de on-derneming mee bezig zijn.” Die aanpak loont want imec kan uitpakken met een bijzonder laag verloopcijfer van rond de 5%.

Het is hiermee duidelijk dat ‘opleiding’ een bijzonder sterk fundament vormt voor imec. Sinds september 2010 kreeg de imec Acade-

my trouwens een boost. Ze bevat technische en niet-technische opleidingen waarop een nieuwe site een overzicht biedt. “Bijzonder is wel dat er introductieopleidingen zijn omtrent onze activiteiten voor medewerkers die niet in het vakgebied thuis zijn,” vertelt Joke Van Aelst. “Zo volgde ikzelf onlangs een opleiding rond hyper spectral imaging. Dat werd op zo een enthousiaste en basismanier uitgelegd dat ik het naderhand ook echt begreep. Er zit zelfs een introductie over de gebouwen in het pakket. Dergelijke sessies zijn belangrijk zodat mensen weten waar we als bedrijf mee bezig zijn. De opleidingen in de imec Academy inspi-reren de mensen ook om verder te ontwikke-len en te ontcijferen voor de organisatie.”

Hoog maatschappelijk bewustzijnAfgezien van het feit dat imec met zijn activiteit al een wezenlijke bijdrage doet aan de maat-schappij, wordt er door HR sterk gefocust op ‘women careers’ en heeft zich hier een werk-groep rond georganiseerd. “Daarnaast werken we ook heel sterk op het groene aspect. Er worden voortdurend concrete acties opgezet om onze ecologische voetafdruk te verklei-nen.” Opnieuw blijkt hier dat toekomstbewust-zijn dat imec zo sterk typeert.

Wim Van Thillo (28), onderzoeker in snellere draadloze communicatie

“Imec is de connector bij uitstek: tussen univer-

siteit en industrie, tussen zeer verschillende tech-

nische disciplines en tussen tientallen nationali-

teiten. Dat werkt bijzonder stimulerend: in zo’n

omgeving kan je echte expertise en netwerken

opbouwen en zo verder bouwen aan je loop-

baan. Hier heb ik tussen 2005 en 2010 aan mijn

doctoraat gewerkt rond snellere draadloze com-

municatie bij 60 GHz. Het is duidelijk dat dit een

bijzonder toekomstgericht onderzoeksgebied is

en hier mag ik nu verder aan werken. Voor een

nieuwsgierige, technische geest is het belangrijk

een job te hebben waar je voortdurend kan bij-

leren en met spitstechnologie kan bezig zijn. En

vooral: je kan dit doen in een informele en open

sfeer.”

“het internationale toptalent

van imec is gedreven om de

bouwblokken te ontwikkelen

voor een beter leven in een

duurzame maatschappij.”


IMeC


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

ING België als werkgeverING België is een dochtermaatschappij van ING Groep, een wereldwijde financiële instelling van

Nederlandse herkomst. De groep levert diensten op het gebied van bankieren, beleggen, levens-

verzekeringen en pensioenen aan meer dan 85 miljoen particulieren, bedrijven en institutionelen

in meer dan 40 landen.





+: What you see is what you get. De bekommernis van ING voor haar werknemers wordt zowel

door de werknemers zelf als door de buitenwereld op een gelijkaardige manier gepercipieerd.

Dat betekent dat ING een consistent HR-beleid uitbouwt.

!: Het zal in de toekomst belangrijk zijn om blijvend te investeren in de cultuur van erkenning van

medewerkers. In het licht van de flexibiliteit die ING als bedrijf wil tonen, is dat van cruciaal belang.

Feiten en cijfers- De Groep heeft 105.000 medewerkers wereldwijd. ING telt in België zo’n 11 800 medewerkers.

- Zij zijn actief in het banken verzekeringswezen, in leasing en immobiliën.

- Winst na belasting in 2009: 1.017 miljoen euro

ArbeidsvoorwaardenMaaltijdcheques, bedrijfsrestaurant (maatsch. zetel), pensioenplan, hospitalisatie- en invaliditeits-ver-

zekering. Bedrijfswagen, representatiekosten, GSM/laptop/blackberry (bepaalde functies), internet-

vergoeding, vergoeding woon-werkverkeer. Incentives op lange (aandelenopties, bepaalde functies)

en op korte termijn (winstdeelname en bonus, bepaalde functies). Bijzondere premies & kortingen.

Ing Belgium nv/sa

Sint-Michielswarande 60

1040 Brussel

Telefoon: 02/738 69 61

Website: www.ing.be


Ing België is sinds 1998 een

volle dochter van Ing groep.

In de financiële producten en

diensten die Ing aanbiedt, stelt

zij de klant steeds centraal.

Ing wil een uitstekende dienst-

verlening bieden, optimaal

comfort en concurrerende prijzen.

Ing’s missie is dan ook: klanten

goede ondersteuning bieden bij

het maken van hun financiële

keuzes voor de toekomst.

daarom wordt er veel geïnves-

teerd in zowel systemen als in

de medewerkers.

ING België ter introductieIedereen heeft talent. Dat is de filosofie van ING. Of je nu Account Manager of IT-medewerker bent, verkoper van bankproducten of administratief medewerker, jurist of indu-strieel ingenieur, iedereen heeft bekwaamheden en moge-lijkheden. “Het is aan ING om het talent van de medewerkers zo goed mogelijk in de verf te zetten en de mensen de moge-lijkheid te geven het beste van zichzelf te geven,” zegt Patrick Bouts, Head Human Capital Development. “Ik beschouw het als de missie van HR om de beste bankiers aan te trekken, op te leiden en te behouden.”

ING legt hierbij een groot respect aan de dag voor de eigen-heid van de medewerkers. Uiteraard speuren ze de arbeids-markt en het personeelsbestand af naar de mensen die van-daag en morgen sleutelrollen in de bank zullen vervullen en zoeken ze mensen die straks samen de toekomst van de bank zullen bepalen. “Voor hen zijn er extra veel mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen. Maar ook de medewerkers die niet meteen een pijlsnelle high-level carrière ambiëren moe-ten zich goed voelen in hun job en voldoende middelen krij-gen om hun werk goed te doen. ING kan noch zonder de ene soort medewerker, noch zonder de andere.” Om iedereen zo goed mogelijk te ondersteunen, beschikt ING dan ook over een bijzonder uitgebreid pallet aan training en opleiding.

Validatie van talentWie carrière wil maken bij ING, kan rekenen op een bijzon-der gedegen ondersteuning. “Bij hen speuren wij naar een

Ing België is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ing


»

combinatie van high performance, high poten-tial en high ambition. Iemand die gewoon geen zin heeft in een hoge positie, maar wel een high potential en high performer is, hoef je niet doorheen een assessment te sturen. Mensen bij wie de drie elementen aanwezig zijn, krijgen echter alle ondersteuning om hun doorgroei naar functies met meer verantwoordelijkheid en/of complexiteit te versnellen/kracht bij te zetten. Als het even kan en het past in de koers van ING dan maken we er werk van.”

Om zicht te krijgen op de wensen en verlan-gens van de medewerkers, en de match die ieder individu hier kan maken met het bedrijf, organiseert ING jaarlijks twee formele be-

oordelingsmomenten waarbij leidinggevende en medewerker samen zitten en praten over prestaties, wensen en wederzijdse professi-onele verlangens. “Uiteraard blijft het niet bij deze twee formele momenten en houden onze managers hun ogen en oren ook wijd open gedurende het jaar. De wensen en verlangens van de werknemers, en de manier waarop ze functioneren, worden vervolgens door HR op-gevangen tijdens formele samenkomsten hier-over met de leidinggevenden. Dat leidt vervol-gens tot een opleidingstraject dat afgestemd is op zowel mens als organisatie.”

De financiële sector is al sinds tientallen jaren bekend als een sector waar mensen zich zeer

goed kunnen ontwikkelen en ook nog goed betaald worden. Dat is bij ING niet anders. Mensen die meer in hun mars hebben of wen-sen aan hun professioneel-persoonlijke ont-wikkeling te willen werken, krijgen begeleiding via verschillende tools, afhankelijk van de busi-ness line waarin ze actief zijn, de strategie die er gevoerd wordt en het functieniveau. Een van de paradepaardjes op gebied van begeleiding is toch wel het general management trainee-ship. Gedurende een traject van vier tot vijf jaar krijgen de management trainees vier functies/projecten in verschillende domeinen waarvan één in het buitenland. Het laat de jonge ma-nagers-in-spe gelegenheid om te proeven van verschillende aspecten van de bedrijfsvoering zodat ze zich vervolgens beter kunnen oriënte-ren. Om hierop een goed zicht te krijgen wordt voor hen – maar ook voor de high potentials met ambitie - bijkomende assessments inge-zet. Dat gaat van een panelassesment waarbij managers via interviews peilen naar de nodige kwaliteiten, het 360° assessment of de zoge-naamde calibratiemethode. “Vooral met deze laatste methode hebben we goede ervaringen. De medewerkers worden gedurende een twee-tal uren door externen geïnterviewd. Tegelij-kertijd interviewen die externen ook mensen rondom de desbetreffende persoon. De feed-back die iemand hieruit krijgt, wordt in eerste instantie aan de persoon zelf meegedeeld en

pas daarna aan HR en de leidinggevende. Die terugkoppeling wordt door ambitieuze werk-nemers dan ook als bijzonder waardevol er-varen. Hiermee geeft ING namelijk erkenning voor het feit dat iemand hoog presteert en we geven meteen ook een teken dat we daar iets mee willen doen.”

ING wil hoe dan ook het evenwicht behou-den tussen sensibilisering en begeleiding enerzijds en persoonlijk initiatief anderzijds. Patrick Bouts: “Die combinatie zorgt ervoor dat iemand hier alle kansen krijgt om zich te ontplooien, of dat nu in de richting van een veelbelovende carrière is, of gewoon excellent presteren in zijn job. Daarom zien wij opleiding voor iedereen als een investering die zichzelf meermaals terug verdient.”

Brede carrièremogelijkhedenDoordat ING veel activiteiten onder de vleu-gels heeft, behoort een brede carrière tot de mogelijkheden. Patrick Bouts spreekt graag uit eigen ervaring. Hij werkte in België, Nederland en Amerika, en evolueerde van salesfuncties naar zijn HR-functie vandaag. “Ikzelf heb het gevoel een heel verscheiden loopbaan te heb-ben, maar toch waren al die uitdagende jobs die ik had bij ING. Mijn loopbaan was er één met de juiste mengeling tussen comfortzone en stretching, iets wat heel typisch is voor dit

Aurélie Dekegeleer, Business analist Pricing en ALM desk (Assets & Liabilities Management)

“Meteen na mijn studies handelsingenieur werd

ik door ING aangetrokken als management trai-

nee. Dit was voor mij het perfecte compromis

tussen verder studeren en werken. Gedurende

anderhalf jaar kon ik in drie projecten ervaring

verzamelen en toch nog heel veel nieuwe dingen

leren. Mijn definitieve job als relatiegelastigde

lag dan ook in het verlengde van een van de pro-

jecten. Toen ik zin kreeg in meer betrokkenheid

bij de strategie kreeg ik mijn huidige job. Bij ING

heerst een bijzonder open cultuur en geeft men

je volop mogelijkheden, zelfs als dat betekent

dat je drie maanden stage gaat lopen in Peru. Ik

kan alleen maar getuigen dat dit een fantastisch

bedrijf is waar ik me professioneel helemaal kan

ontwikkelen, waar er veel uitdagingen zijn maar

waar ik ook een soort ING-familie heb.”

“Wij zien opleiding voor iedereen als een

investering die zichzelf meermaals terug

verdient.”

Patrick Bouts,

Head Human Capital Development


Ing


bedrijf. En zo hoort het ook. Zo ga je telkens stapjes vooruit en werk je zonder de trappers te verliezen aan je toekomst.” Anders gesteld: dat is ook een van de grote voordelen om voor een dergelijk, groot internationaal bedrijf te werken. De synergie die ontstaat tussen de verschillende buitenlandse vestigingen zal de komende tijd trouwens nog verder worden uitgebouwd met een actief beleid van perso-neelsuitwisseling. Vooral voor de management trainees liggen hier ook veel mogelijkheden. Onder de kerktoren mag dan wel nog steeds een optie zijn voor bepaalde functies, het is al lang geen dwingende omstandigheid meer. “Iedere limiet van loopbaanuitbouw ligt bij de werknemer.”

Klimaat van vertrouwenHet is ondertussen overduidelijk dat ING staat voor een bedrijf met mogelijkheden. “Als je wilt dat je werknemers die mogelijkheden grij-pen dan moet je ook een open bedrijfscultuur hebben,” weet Patrick Bouts. “Eentje waar me-dewerkers niet bang zijn om afwijkende menin-gen te uiten omdat ze weten dat er een klimaat van vertrouwen heerst.” Concreet betekent dit directe contactlijnen en open deuren. Patrick Bouts voegt eraan toe: “Een loopbaan is iets in beweging. Daarom weigeren we om een etiket op onze mensen te plakken en daarom hechten we ook zoveel belang aan onze halfjaarlijkse

terugkoppelmomenten. Op die manier kunnen we maximaal mensen die in beweging zijn, af-stemmen op een bedrijf dat in beweging is. Zo kennen we onze mensen, kunnen we hen soms ook opportuniteiten aanbieden of kunnen zij die grijpen wanneer ze er eentje detecteren. Meer nog: wanneer iemand zich wat minder in zijn vel voelt, merken we dat op die manier ook en kunnen we zoveel als mogelijk bijsturen.”

Vrijblijvend is het hele loopbaanontwikkelings-systeem echter niet. Er worden steeds resul-taatsverbintenissen aan gekoppeld. Maar net die focus op resultaat laat toe een open geest te hebben voor de mogelijkheden van mensen. Daarom hecht ING ook minder belang aan een diploma dan aan de juiste vaardigheden en attitude. “Alle mensen die we aanwerven zijn slim”, stelt Patrick Bouts, “Wij willen iedereen de gelegenheid geven om de kapitein te zijn van de boot die hun professioneel leven is. Het is de taak van het bedrijf om van al die ver-schillende bootjes een wendbare vloot te ma-ken.” Waarmee meteen ook duidelijk wordt dat ING geen log schip is. Het is de uitdaging van het management om, ondanks de druk van de dagelijkse bezigheden en de noodzaak om prestaties te leveren, toch voldoende tijd vrij te maken voor de ontplooiing van mensen. “Door op zoek te gaan naar gemeenschappelijke be-langen van individu en onderneming, win je

uiteindelijk allebei.” Elke actie die HR onder-neemt, moet dan ook in dat perspectief gezien worden.

Het is nodig voor zowel bedrijf als individu om het goed te doen in een almaar complexere omgeving, met klanten die veeleisender wor-den, bedrijven die op meer fronten actief zijn, ingewikkelder processen, meer producten enzovoort. “HR werkt daarom meer en meer met andere diensten samen. We geloven dat het geen zin heeft om diensten en producten in de markt neer te zetten zonder de mensen daarbij te betrekken.” Het concept van Back to Basics dat in 2009 door ING gelanceerd werd, is hiervan een perfecte illustratie. Dichter bij de

klant staan met een eenvoudiger dienstverle-ning kan alleen maar dankzij mensen die zich goed voelen in hun bedrijf.

Christel Droogmans, Head of Lending and Professional Banking, Retail Sales

“Ik koos 24 jaar geleden voor ING – toen nog

BBL - omwille van de open en jonge spirit. Die

bedrijfscultuur vind ik nog steeds terug. Werken

bij ING is synoniem voor een werkomgeving met

uitdaging en kennisontwikkeling over de ver-

schillende afdelingen heen. Bovendien ervaar ik

mijn werkgever als een bedrijf dat vrouwelijke

talenten ondersteunt. ING biedt volop ontplooi-

ingsmogelijkheden en er is plaats voor iedereen

die graag uitdagingen zoekt en resultaatgedre-

ven is. Dit is een bedrijf dat, onder één dak, heel

veel verschillende carrières kan bieden. Dat biedt

desgewenst mooie perspectieven voor een lange

loopbaan. Die verscheidenheid boeit me na al die

jaren nog steeds evenveel.”

"Iedere limiet van

loopbaanuitbouw

ligt bij de werknemer."


Ing


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

JTI als werkgeverJapan Tobacco International (JTI), een onderdeel van Japan Tobacco Inc., is de derde grootste tabaks-

fabrikant in de wereld met Winston, Mild Seven en Camel als bekendste merken. Hoewel JTI pas tien

jaar bestaat, kan het bogen op een tabakservaring die terug gaat tot de achttiende eeuw.






+: JTI is een groeiend internationaal bedrijf met veel doorgroeimogelijkheden, zowel nationaal als

internationaal. De medewerkers krijgen de vrijheid om zelf initiatief te nemen.

!: JTI wil zijn bekendheid bij potentiële medewerkers nog vergroten. Daarom wil het nog beter commu-

niceren over de ontwikkelingskansen in het bedrijf. Ook de employer branding is een aandachtspunt.

Feiten en cijfers- Derde grootste tabaksfabrikant, met wereldwijd 25.000 werknemers

- Hoofdkantoor in Genève, kantoren in 80 landen, 80 medewerkers in België

- De merken worden in meer dan 120 landen verkocht

Arbeidsvoorwaarden- Goede betaler

- Maaltijdcheques

- Groepsverzekering


- Extra vakantiedagen

- Bijdrage in transportkosten

JtI

Boechoutlaan 55

1853 Strombeek-Bever

Tél: 02/462 02 11

Site web: www.jti.be


JtI is een van de snelst groei-

ende bedrijven in zijn sector en

genereert meer dan 70 procent

van het volume van de groep.

Japan tobacco Inc. behoort tot de

‘Fortune’s global 500’ en heeft de

ambitie om de grootste tabaks-

fabrikant ter wereld te worden.

ook in de Benelux is JtI de snelst

groeiende tabaksfabrikant.

JTI ter introductieJTI – Japan Tobacco International – is de internationale divisie van Japan Tobacco Inc., de derde grootste tabaksfabrikant ter wereld. In het portfolio zitten acht merken waarvan drie tot de top vijf van sigarettenmerken behoren, namelijk Winston, Mild Seven en Camel. Naast sigaretten produceert JTI ook sigaren en roltabak.

JTI is een vrij jong bedrijf, opgericht in 1999 toen Japan To-bacco Inc. de internationale tabaksactiviteiten van RJ Rey-nolds overnam. In 2007 is een volgende belangrijke stap ge-zet met de overname van Gallaher. Dit was toen de grootste buitenlandse overname door een Japans bedrijf.

Het hoofdkantoor van JTI bevindt zich in het Zwitserse Ge-nève. Wereldwijd werken er ongeveer 25.000 medewerkers verspreid over 89 kantoren en 29 fabrieken. De merken van JTI worden in meer dan 120 landen verkocht. Het kantoor in Strombeek-Bever is verantwoordelijk voor de Belgisch-Luxemburgse markt en telt 80 medewerkers. Het tabaksbe-drijf is in zijn sector een van de snelst groeiende bedrijven en genereert meer dan 70 procent van het volume van de groep. “Het is onze ambitie om op termijn de grootste ta-baksfabrikant ter wereld te worden”, zegt Johan Petit, Human Resources Director Benelux.

Internationaal bedrijfJTI werft voortdurend nieuwe medewerkers aan. “Aangezien we een sales- en marketingkantoor zijn, zoeken we vooral

JtI is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Japa

n to

Ba

CC

o

InteR

na

tIon

aL


»

medewerkers om de commerciële- en marke-tingafdelingen te versterken. Maar we zoeken ook medewerkers voor de afdelingen finance, legal, corporate affairs, human resources en IT”, somt Johan Petit op. Nieuwe medewer-kers worden meestal via rekruteringsbureaus gevonden. Daarnaast is JTI aanwezig op job-beurzen en heeft het een uitgebreide eigen jobwebsite. “We merken dat het aantal spon-tane sollicitaties via onze website stijgt. Een belangrijk ander rekruteringskanaal zijn de eigen medewerkers. Elke vacature wordt eerst intern bekendgemaakt. Om ons voor te berei-den op de nieuwe talentenoorlog besteden we nog meer aandacht aan employer branding. We moeten onze troeven naar potentiële me-

dewerkers nog meer uitspelen, onder meer door onze jobsite nog te verbeteren en ook so-ciale netwerken zoals LinkedIn in te schakelen. We hebben immers heel wat doorgroeimoge-lijkheden en we zijn nog steeds een groeiend bedrijf. Zelfs tijdens de crisis hebben we ons personeelsbestand uitgebreid”, vertelt Johan Petit.

De aanwervingsprocedure verloopt erg soepel en vlot. JTI zoekt medewerkers met specifieke competenties. “Onze medewerkers zijn dyna-misch, ambitieus, nemen initiatief en geven energie aan de collega’s. Ook mobiliteit is een belangrijke troef. We zijn immers op zoek naar internationaal talent en het motiveren van onze

internationale talenten heeft dan ook een hoge prioriteit.”

Hoewel JTI een Japans bedrijf is, is daar in de praktijk weinig van te merken. “We zijn veeleer een internationaal bedrijf. De roots van JTI lig-gen immers in heel wat landen: Japan, de Ver-enigde Staten, Groot-Brittannië en Oostenrijk. Dit maakt ons een heuse multinational waar de ene nationaliteit niet belangrijker is dan de an-dere. Ook als je naar de samenstelling van het personeel kijkt, zijn we heel divers in de ver-schillende culturen die we vertegenwoordigen. Die diversiteit is overigens een van onze sterke punten. De kruisbestuiving van verschillende culturen is een inspiratiebron voor continue verbetering, ontwikkelingen en vooruitgang”, legt Johan Petit uit.

De bedrijfscultuur is zeer resultaatgericht, maar informeel. Vier kernwaarden staan cen-traal: kwaliteit, betrokkenheid, innovatie en synergie. “We hanteren een opendeurpolitiek. Medewerkers krijgen veel vrijheid om zich te ontplooien en zelf initiatief te nemen. Hoewel we zeer resultaatgericht zijn, kan de boog niet altijd gespannen staan. Gedurende het jaar organiseren we een aantal themaweken, spor-tieve activiteiten en feesten voor het voltallige personeel.”

Halverwege 2010 voerde JTI wereldwijd een ‘Employee Engagement Survey’ uit. Na het analyseren van de resultaten wordt in 2011 verder gewerkt aan een actieplan met verbe-terpunten. “Daarnaast staan er nog projecten op stapel rond innovatie en diversiteit”, vertelt Johan Petit.

Focus op mobiliteitJTI besteedt heel veel aandacht aan training en ontwikkeling. “Ondanks de crisis van de laatste jaren hebben we ons opleidings- en trainings-budget verhoogd. Twee maal per jaar wordt met elke medewerker zijn of haar persoonlijk ontwikkelingsplan besproken. Daar vloeit dan een duidelijk actieplan uit voort. Een ontwik-kelingsplan bestaat uit bedrijfs- en ontwikke-lingsobjectieven. Aan het begin van het be-oordelingsjaar worden alle opleidingen in het persoonlijk ontwikkelingsplan vastgelegd en geboekt. Zo zijn we er zeker van dat de trai-ningen die afgesproken zijn ook daadwerkelijk uitgevoerd worden. In het ontwikkelingsplan wordt een balans gemaakt tussen de individu-ele opleidingsbehoeften van de medewerkers en de strategische ontwikkelpunten van de af-deling en/of organisatie”, legt Johan Petit uit. Daarnaast organiseert JTI ook trainingen zo-als Diversity, Objective Setting en Innovation workshops die aan alle personeelsleden wor-den aangeboden.

Caroline De Decker (30), medewerker financiële afdeling

“Na enkele jaren in Parijs te hebben gewoond,

ben ik begin 2009 terug naar België gekomen.

Al zeer vlug ben ik via een rekruteringsbureau

bij JTI terechtgekomen. Tijdens het sollicitatie-

gesprek klikte het meteen met mijn directe lei-

dinggevende. Vooral de multiculturele dimensie

van het bedrijf trekt me aan. Het team dat voor

de Benelux verantwoordelijk is voor de financiën

telt maar liefst vijf verschillende nationaliteiten.

Dat is zeer verrijkend. In het kantoor in Brussel

heerst de sfeer van een familiebedrijf, maar toch

zijn we een internationaal bedrijf. Die combina-

tie is apart. De ontwikkelingsmogelijkheden zijn

hier groot en ook mijn internationale ambitie kan

ik hier werkelijkheid maken.”

“onze medewerkers zijn onze belangrijkste

troef. het aantrekken, ontwikkelen en behouden

van goede medewerkers is de beste garantie om

onze ambitie, nummer één wereldwijd worden,

waar te maken.”

Johan Petit,

Human Resources Director Benelux


Japa

n to

Ba

CC

o

InteR

na

tIon

aL


Naast training kunnen medewerkers hun competenties en vaardigheden ontwikkelen via jobrotatie, deelname aan projecten, job shadowing en kortetermijn development as-signments.

De doorgroeimogelijkheden zijn talrijk. Het tabaksbedrijf ontwikkelde verschillende car-rièrepaden. “Zo is er een stappenplan om van de commerciële buitendienst over te stappen naar de binnendienst. Daarnaast zijn er ook tal van internationale doorgroeimogelijkheden, bijvoorbeeld naar het hoofdkantoor in Genève of naar andere markten waarin we actief zijn”, schetst Johan Petit.

Om medewerkers te stimuleren internationaal mobiel te zijn, ontwikkelde JTI het ‘MORE Pro-gram’, een internationaal management trai-neeship. “Dit programma loopt over twee jaar waar deelnemers kunnen proeven van drie ver-schillende functies in drie verschillende landen en markten. Daarna zijn ze klaar om een inter-nationale managementfunctie op te nemen.”

Het tabaksbedrijf kent een zeer laag perso-neelsverloop. “Ons retentiebeleid is gebaseerd op een sterk en competitief loonbeleid en een eigen uitgebreid ontwikkelingsbeleid. Dit ge-koppeld aan een dynamische werksfeer, een informele cultuur en aangename werkomstan-

digheden zorgen er voor dat het verloop klein is. Als medewerkers toch het bedrijf verlaten is het omwille van persoonlijke carrièreaspira-ties”, zegt Johan Petit. JTI staat dan ook bekend als een uitstekende beloner. “We hanteren de P75 norm, wat inhoudt dat slechts 25 procent van vergelijkbare internationale bedrijven nog beter betaalt dan wij”, verklaart hij. Naast een competitief salaris zijn ook de secundaire ar-beidsvoorwaarden uitstekend. Zo kunnen medewerkers onder meer rekenen op een groepsverzekering, maaltijdcheques en een bijdrage in de transportkosten. “Al onze ar-beidsvoorwaarden worden jaarlijks gebench-marked met vergelijkbare ondernemingen in de FMCG-branche.”

JTI hanteert een systeem van flexibele werk-uren, waarbij een medewerker binnen een bepaalde tijdspanne zelf zijn starten eindtijd kan bepalen. Ook deeltijds werken behoort tot de mogelijkheid, al is daar volgens de human resources director weinig vraag naar. Tot slot genieten medewerkers bovenop de twintig wettelijke vakantiedagen van nog eens twaalf extra vakantiedagen.

Maatschappelijke rolJTI beseft zeer goed dat aan roken risico’s ver-bonden zijn. “Wij willen niemand tot roken aanzetten en zijn absoluut gekant tegen roken

voor minderjarigen. Roken moet een bewuste keuze zijn van volwassen mensen. We verkopen echter producten waar behoefte aan is en die volslagen wettelijk zijn. Dit neemt niet weg dat we extra gevoelig zijn voor onze maatschap-pelijke verantwoordelijkheid. Tabaksproducten behoren tot de meest gereguleerde producten. Via interne communicatiemiddelen houden we onze medewerkers continu op de hoogte van de reglementeringen en of verwikkelingen rond onze producten”, zegt Johan Petit.

Daarnaast draagt JTI op een duurzame manier bij tot de omgeving waarin ze actief is, onder meer door het steunen van lokale maatschap-pelijke en culturele projecten. “In dit kader zijn

we onder meer een van de structurele partners van United Fund for Belgium. Een organisatie die jaarlijks voor meer dan één miljoen euro lokale liefdadigheidsprojecten ondersteunt. Ook stimuleren we medewerkers om peter of meter te worden van deze projecten. Zij kun-nen twee dagen per jaar als vrijwilliger mee-werken aan van de ondersteunde projecten zonder dat ze daarvoor extra vakantie moeten voor opnemen.”

Tim De Geyter (35), field force manager

“In ben het levende bewijs dat de interne door-

groeimogelijkheden reëel zijn. In 2000 ben ik

gestart als trade marketeer in de buitendienst

om vervolgens een interne sprong te maken naar

program development associate op de marke-

tingafdeling. Sinds augustus 2010 ben ik als field

force manager verantwoordelijk voor Brussel en

alle nachtwinkels in België. De doorgroeimoge-

lijkheden in combinatie met de ontwikkelings-

kansen zijn groot. Ook de competitieve omge-

ving werkt zeer stimulerend. Het zorgt voor de

juiste drive.”

“We zijn heel divers in de

verschillende culturen die

we vertegenwoordigen.

die diversiteit is overigens één

van onze sterke punten.”


Japa

n to

Ba

CC

o

InteR

na

tIon

aL


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

K.U.Leuven als werkgeverK.U.Leuven is een universiteit die zich bezighoudt met onderzoek, onderwijs en maatschappelijke

dienstverlening. De onderzoeksuniversiteit met wereldwijde uitstraling scoort steevast goed in

internationale rankings.



Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: K.U.Leuven biedt de medewerkers de mogelijkheid om eigen onderzoek te doen.

Autonomie en innovatie staan centraal.

!: Een van de grote prioriteiten is ontwikkeling van leiderschap.

Feiten en cijfers- Internationale universiteit

- Onderzoeksmarktaandeel in Vlaanderen bedraagt 40 à 45 procent

- 9.000 betaalde medewerkers

- 36.923 studenten

- Omzet van 650 miljoen euro

Arbeidsvoorwaarden- Basisloon behoort tot de middenmoot

- Goed pensioenplan

- Abonnement voor openbaar vervoer

- Fietsplan: meer dan 2500 medewerkers hebben een bedrijfsfiets

- Kinderdagverblijven

personeelsdienst K.u.Leuven

Parijsstraat 72B

3000 Leuven

Telefoon: 016 32 83 00

Website: www.kuleuven.be


de medewerkers die niet bij

K.u.Leuven blijven, krijgen hulp

zodat ze ergens anders aan de

slag kunnen, in de onderzoeks-

wereld of daarbuiten. “Jonge

onderzoekers kunnen vaardig-

heden opdoen en opleidingen

volgen om hun competenties aan

te scherpen, die ze in hun verdere

loopbaan kunnen gebruiken.”

K.U.Leuven ter introductieDe K.U.Leuven heeft als universiteit een drievoudige op-dracht , met name onderzoek, onderwijs en maatschappelij-ke dienstverlening. Op de internationale rankings scoren we meestal het hoogst van alle universiteiten in Vlaanderen. De universiteit draait rond mensen en hun hersenen. “We zoe-ken vooral medewerkers die goed zijn in hun vak, uitdagin-gen zoeken, over voldoende autonomie beschikken en kun-nen werken in een omgeving die minder centraal gestuurd wordt”, zegt Bert Overlaet, personeelsdirecteur.

Academische loopbaan K.U.Leuven kent grosso modo drie groepen medewerkers : de professoren, de overige onderzoekers en de ondersteu-nende functies of administratief en technisch personeel.

De aanwerving van zelfstandig academisch personeel (zap) is speciaal en eigen aan de academische wereld. “Je kan het vergelijken met een uitgesponnen selectie”, zegt Bert Over-laet. “De goede studenten krijgen de kans om een doctoraat te maken. Dat is al een eerste selectie. Een beperkte groep van hen worden post-doc en alleen de besten komen in aan-merking om eerst op tijdelijke basis en later op vaste basis professor te worden. Dat is de manier waarop de academi-sche wereld zijn professoren selecteert. Deze medewerkers moeten dus een bepaalde track record opbouwen, bij voor-keur internationaal. De tijd dat de universiteit alleen intern rekruteerde is al lang voorbij.”

K.u.Leuven is gecerti-fieerd als één van de top employers België, 2011


K.u

.Leuv

en


»

Daarnaast is er de grote groep van onder-zoekers. Wetenschappelijk onderzoek is de levenslijn van een universiteit, de voedingsbo-dem van het onderwijs en de basis voor haar dienstverlening. “Doctorale en postdoctorale onderzoekers vormen de ruggengraat van het onderzoek waardoor we mee aan de basis lig-gen van innovatie in Vlaanderen en ten dienste staan van de maatschappij”, legt Bert Overlaet uit. De groep van onderzoekers kent een groot verloop, maar ook dat is eigen aan de academi-sche wereld. “De meesten doen het onderzoek als een extra diploma of studie, uit interesse of door projecten die zich toevallig aandienen. Rekrutering gebeurt hier hoofdzakelijk via onze netwerken. Iedere prof heeft immers zijn

netwerk, ook internationaal.”

Verschillende profielenIn de ondersteunende functies werken onge-veer 3.000 medewerkers, met heel diverse profielen “We hebben onderwijsgeoriënteerde profielen, bijvoorbeeld, voor studiebegeleiding of bibliotheekwerk.” Andere profielen, zoals laboratoriumtechnologen, zijn onderzoeksge-bonden. “Die medewerkers zijn soms moeilijk te vinden”, zegt Bert Overlaet. Belangrijkste troef om hen aan te trekken is de innovatieve omgeving. Het spreekt medewerkers aan om nieuwe technologieën te ontwikkelen of mee te werken aan het nieuwe AIDS-medicijn. Een derde groep bestaat uit medewerkers die

algemene ondersteuning bieden, zoals finan-ciële profielen, HR-specialisten, informatici of ingenieurs. Daar hebben we vooral mensen nodig die inhoudelijk heel sterk zijn. In deze academische omgeving moeten we vaak zelf nieuwe oplossingen bedenken. Door de om-vang van de organisatie bieden we heel wat mogelijkheden om te specialiseren en inhou-delijk verder door te groeien. Een boeiende omgeving is onze unique selling proposition.”

Gedrevenheid De K.U.Leuven bestaat uit verschillende facul-teiten, departementen en diensten. Is het dan wel mogelijk om van één bedrijfscultuur te spre-ken? “De K.U.Leuven is inderdaad geen mo-noliet maar ik vind dat geen nadeel”, legt Bert Overlaet uit. ”De bedrijfscultuur is verschillend per onderzoeksdomein. Geneeskunde, eco-nomisten, ingenieurs en theologen hebben elk een lokale cultuur en verschillende werksfeer.” Toch merkt Bert Overlaet enkele gemeen-schappelijke kenmerken op. K.U.Leuven heeft een hoge graad van gedrevenheid. “Mensen die bij ons werken, moeten dat graag doen. Ze zijn van zichzelf gemotiveerd en hebben een grote autonomie. 80 procent van hen heeft een masterdiploma. Het is een omgeving van innovatie.”Een andere eigenschap die over alle faculteiten heen loopt, is de kritische zin. “De medewer-

kers aanvaarden niet zomaar iets, zeker niet van de gevestigde orde. De medewerkers zijn ook in staat om te werken met een grote au-tonomie. Iedere onderzoeksgroep gaat zijn ei-gen weg en zorgt ervoor dat hij internationaal meekan. Dat is eigen aan de academische we-reld. Er worden geen instructies van bovenaf gegeven.”Daarnaast moeten de medewerkers ook kun-nen omgaan met de competiviteit. De mensen moeten ondernemend zijn. Meer dan de helft van onze middelen worden binnengehaald op competitieve basis. We scoren daar goed in, er moet dynamisme zijn, drive en ondernemers-zin in alle functies. Dat voel je overal in de or-ganisatie.”

Talent managementHet talent management gebeurt voor onder-zoekers decentraal. “De HR-afdeling kan dat niet centraal aansturen. We kunnen niet weten wie een goede theoloog of een schitterende ju-rist is. De faculteiten bekijken het potentieel van hun medewerkers.” Ieder moet zijn eigen pool in de gaten houden, dat gebeurt per dienst of per faculteit. Het talent development gaat heel ver. De K.U.Leuven probeert het maximale te halen uit elke onderzoeker. “We weten vooraf dat slechts 20 procent van de onderzoekers blijft. We hebben dus te maken met een grote uitstroom. Mensen die in een academisch tra-

Leen Decin (36), hoofddocente afdeling Sterrenkunde

“Ik heb hier gestudeerd, maar dat was niet de

belangrijkste reden om K.U.Leuven als werkge-

ver te kiezen. Veel interessante medewerkers en

veel nieuwe ideeën, dat trok me vooral aan. De

bedrijfscultuur is sterk afhankelijk van de func-

tie en waar je werkt binnen K.U.Leuven. Binnen

de afdeling Sterrenkunde hangt een sfeer van

onderzoek, willen vooruitgaan en onderling sa-

menwerken. Onderwijs is heel belangrijk. Ieder-

een ziet de doorgroeimogelijkheden, maar dat is

ook juist de reden waarom mensen in een vroeg

stadium afhaken omdat de kansen om door te

groeien vaak klein zijn. Veel hangt af van de fi-

nanciering en het geluk dat een positie vrijkomt.

De voorbije jaren trekt K.U.Leuven specialisten

ter zake aan om opleidingen te geven . Er is ook

veel meer aandacht voor beginnende onderzoe-

kers en doctorandi.”

“de universiteit draait rond mensen en hun

hersenen. We zoeken vooral medewerkers

die goed zijn in hun vak, uitdagingen zoeken,

over voldoende autonomie beschikken en

kunnen werken in een omgeving die minder

centraal gestuurd wordt”

Bert Overlaet,

personeelsdirecteur


K.u

.Leuv

en


ject stappen, proberen we zoveel mogelijk te ontwikkelen via opleidingen en begeleiding van de professoren. De opleidingen zijn de voorbije jaren aanzienlijk uitgebreid. Naast de wetenschappelijke technieken en de inhoude-lijke vorming hebben we ook een pakket rond soft skills ontwikkeld.”

Onderzoekers die niet bij de K.U.Leuven blij-ven, krijgen hulp zodat ze ergens anders aan de slag kunnen, in de onderzoekswereld of daarbuiten. “Jonge onderzoekers kunnen vaar-digheden opdoen en opleidingen volgen om hun competenties aan te scherpen, die ze in hun verdere loopbaan kunnen gebruiken. Dit past in een algemeen beleid gericht op em-ployability.”

Extralegale voordelenK.U.Leuven biedt een aantrekkelijk pakket aan de medewerkers. “Natuurlijk hebben we geen bonuscultuur zoals dat in privébedrijven het geval is”, zegt Bert Overlaet. “Medewerkers die hier voor het financiële plaatje komen wer-ken, zijn aan het verkeerde adres. We hebben andere troeven om de juiste mensen aan te trekken.” Naast het basisloon biedt K.U.Leuven heel wat extralegale voordelen zoals een zeer goed pensioenplan, terugbetaling van openbaar ver-voer, kinderdagverblijven, Alma-maaltijden en

een fietsplan. Meer dan 2500 medewerkers hebben ondertussen een fiets van het werk.Voor de onderzoekers benchmarkt de K.U.Leuven haar verloningspakket internatio-naal. Daar komt Vlaanderen trouwens gemid-deld goed uit. Voor het ZAP werken we met een klassieke baremastructuur, die door de overheid is vastgelegd. Hierdoor is er weinig mogelijkheid tot differentiatie. Dit levert wel eens problemen op in het begin van de loop-baan. Later in hun loopbaan worden ZAP’ers beter betaald.” Voor het administratief en technisch perso-neel heeft de K.U.Leuven een specifiek reten-tiebeleid. De technische kennis hangt immers samen met de systemen van de universiteit. “Als iemand op dat niveau met die expertise vertrekt, kan het lang duren voor je die weer opgebouwd hebt. Met retentiepremies probe-ren we hen aan ons te binden.”

Maatschappelijk verantwoord ondernemenDe basisopdracht van de K.U.Leuven is maat-schappelijk verantwoord ondernemen. “Door de ontwikkelingen in het onderzoek en door het vormen van jonge mensen met vernieu-wende ideeën en een grote zelfstandigheid, draagt de K.U.Leuven actief bij tot de kennis-economie in Vlaanderen en internationaal. We handelen niet vanuit een ivoren toren, zoals

vroeger wel eens gedacht werd. We hebben meer dan 80 spin-offs gecreëerd. Dat is onze business en daar zijn we elke dag mee bezig: meerwaarde creëren in onderzoek, onderwijs en maatschappelijke dienstverlening.” Daar-naast doen we bijvoorbeeld ook inspanningen inzake ontwikkelingsamenwerking. K.U.Leuven steunt universiteiten in de derde wereld. Net zoals vorig jaar biedt de universiteit ook onder-dak aan asielzoekers. “Veel van de professoren zitten ook in de raad van bestuur van vzw’s en stellen hun expertise ter beschikking.”

K.U.Leuven besteedt ook aandacht aan het evenwicht tussen privé en werk. “Het werk van een onderzoeker gebeurt niet van 9 tot

5. Projecten slorpen hen meestal volledig op, want het is hun eigen onderzoek. We zijn heel soepel waar en wanneer de medewerkers hun werk doen. De medewerkers werken waar ze zich bevinden en krijgen een instrumentarium ter beschikking om bijvoorbeeld thuis te wer-ken. Op het einde van de rit moeten de pu-blicaties geschreven zijn en moet er erkenning zijn van de wetenschappelijke gemeenschap. De resultaten zijn belangrijk. Algemeen heb-ben we een attractief verlofstelsel, waaronder uitgebreide vormen van tijdkrediet. We bieden daarbij mogelijkheden, zowel vanuit de privé-sector als vanuit de publieke sector. Dit maakt het gemakkelijker om werk en gezin te com-bineren.”

Nele Hillewaere (35), administratief directeur faculteit Sociale Wetenschappen

“Na mijn studies aan de K.U.Leuven heb ik

in Hongarije en Maastricht gewerkt. Toen we

naar Antwerpen verhuisden, vond ik op de

K.U.Leuven-website de vacature voor mijn vorige

job hier. Het was inhoudelijk precies wat ik zocht

– en ik kon makkelijk met de trein naar het werk.

Ik hou van de werksfeer hier. In de administratie

zijn er mogelijkheden zat om door te groeien.

De voorbije jaren is het opleidingsaanbod aan-

zienlijk uitgebreid. De trainingen over onderhan-

delen en oplossingsgericht samenwerken waren

heel nuttig voor mij.”

“K.u.Leuven heeft een hoge graad

van gedrevenheid. Wie bij ons

werkt, moet dat graag doen. die

is van zichzelf gemotiveerd en

heeft een grote autonomie. ”


K.u

.Leuv

en


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Kluwer als werkgeverKluwer is een gespecialiseerde uitgeverij en een informatie- en softwaredienstverlener. Het is

onderdeel van Wolters Kluwer, een wereldwijde uitgever en leverancier van informatiediensten

aan professionals. Kluwer heeft in ons land vestigingen in Mechelen, Hasselt, Gent en Waterloo

en is voor juridische, fiscale, financiële, bestuurlijke, HRM en zakelijke beroepsgroepen al sinds

jaar en dag de eerste keuze als het gaat om hun professionele informatievoorziening.



Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★


+: Kluwer hecht veel belang aan de kwaliteit van zijn medewerkers en biedt hen dan ook

een breed gamma aan opleidings- en doorgroeimogelijkheden aan.

!: Kluwer transformeert volop van een klassieke print-uitgever naar een online- en softwarebedrijf.

Feiten en cijfers- Kluwer maakt deel uit van Wolters Kluwer, dat wereldwijd 19.300 werknemers telt

- Hoofdzetel in het Nederlandse Alphen aan de Rijn, genoteerd op Euronext Amsterdam

- Wereldwijde omzet in 2009 van 3,425 miljoen euro, 700 medewerkers in België

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform loon, met groeps-, hospitalisatie- en inkomensdervingverzekering

- Uitgebreid pakket extra-legale voordelen (maaltijdcheques, studiekostenvergoeding,…)

- Flexibele uurregelingen en veel opleidingsmogelijkheden

- Internationale doorgroeikansen

Kluwer

Ragheno Business Park

Motstraat 30, 2800 Mechelen

Telefoon : 015/36 10 00

Website: www.kluwer.be

E-mail : [email protected]

Kluwer nam vorig jaar de

hR excellence award in ontvangst

in de categorie ‘Best Learning &

development Company’. deze

awards belonen hR-leveranciers

die uitblinken door innove-

rende oplossingen, uitzonderlijk

kwalitatieve dienstverlening en

daadwerkelijke bijdrage tot het

bereiken van de doelstellingen

van hR-departementen.

Kluwer ter introductieKluwer vormt een onderdeel van de internationale leveran-cier van professionele informatiediensten Wolters Kluwer. Kluwer levert vakgerichte informatie via verschillende ka-nalen en diensten, zoals online databanken, e-publishing, software, tijdschriften, boeken, nieuwsbrieven, trainingen en opleidingen. Met deze oplossingen kunnen professionals re-sultaten realiseren voor hun klanten en slagen in een steeds dynamischere wereld.

Wolters Kluwer realiseerde in 2009 een omzet van 3,425 miljoen euro, heeft wereldwijd ongeveer 19.300 personen in dienst en voert zijn activiteiten uit in 40 landen in Europa, Noord-Amerika en Azië. Het is een beursgenoteerde orga-nisatie met hoofdzetel in Alphen aan de Rijn.

“Wij zijn de afgelopen jaren steeds meer geëvolueerd van een klassieke print-uitgever naar een online- en software- en dienstenbedrijf”, legt HR director Conny Hooghe uit. Dat zet-te het bedrijf extra in de verf door vorig jaar als enige uitgever zonder boeken naar de Antwerpse Boekenbeurs te stappen. De bezoekers konden op de stand wel kennis maken met Kluwers online informatieplatformen en boeken op iPad. De boeken van Kluwer werden aangeboden via de online Know-ledge Store. “Boeken online voorstellen en je online aanbod voorstellen op de Boekenbeurs… Het lijkt de omgekeerde wereld, maar voor Kluwer is dit niet zomaar een gimmick”, aldus Conny Hooghe. “Online informatietoepassingen wor-den steeds belangrijker voor professionals. Zij vertrouwen

Kluwer is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


KLu

WeR


»

in hun dagelijkse werk op accurate en up-to-date informatie, die efficiënt opzoekbaar is. De beslissing om op de Boekenbeurs onze online toepassingen voor te stellen, beantwoordt aan die behoefte.”

Een ander opmerkelijk feit vorig jaar was dat Kluwer de HR Excellence Award in ontvangst mocht nemen in de categorie ‘Best Learning & Development Company’. Deze awards belo-nen HR-leveranciers ‘die uitblinken door inno-verende oplossingen, uitzonderlijk kwalitatieve dienstverlening en daadwerkelijke bijdrage tot het bereiken van de doelstellingen van HR-departementen’. De awards zijn echter niet alleen bestemd om de verwezenlijkingen van

de laatste maanden te erkennen. Zij wensen tevens een permanente aanzet te geven voor innovatie, het luisteren naar de behoeften van de HR-departementen en het inlossen van de verwachtingen inzake human capital manage-ment. De HR Excellence Awards zijn toegan-kelijk voor alle HR-leveranciers, groot of klein, lokaal of internationaal, start-ups of gevestigde waarden.

ZelfmanagementBij de Belgische vestigingen van Kluwer wer-ken een 700-tal mensen, hoofdzakelijk ken-niswerkers. Wat is het profiel van de Kluwer-medewerkers? Conny Hooghe: “Het moeten mensen zijn die bewust zelf hun job en hun

ontwikkeling managen, technologie omarmen en die in job hun passie ontdekken. Wij stimu-leren zelfmanagement, wat zoveel betekent als zelf het nodige initiatief nemen om het werk zodanig te organiseren dat men de doelstel-lingen bereikt.”

Welk soort diploma de sollicitant heeft, is vol-gens Conny Hooghe niet zo erg belangrijk. Het zijn de competenties en talenten van onze medewerkers die tellen. “Wij zoeken vooral re-dacteuren en salesmensen. Niet elke redacteur dient een sterke graad van specialisatie te heb-ben. We vragen dan wél dat ze sterk geïnte-resseerd zijn in de materie. Bovendien werken we voor onze publicaties vaak met externe au-teurs. Onze redacteuren worden gestimuleerd om hun netwerk uit te bouwen. Ze moeten weten wie ze kunnen aanspreken over speci-fieke onderwerpen. Ze moeten ook sterk zijn in eindredactie uiteraard.”

Waar vindt Kluwer het nodige vers bloed? “Via verschillende kanalen. Vooral het internet, zo-wel dan onze eigen website als gespecialiseer-de jobsites en Linkedin. Voor meer gespeciali-seerde functies werken we met agencies, maar ik moet zeggen dat we via onze eigen website al veel kunnen invullen. Ook constateer ik dat we regelmatig nieuwe mensen vinden via het netwerk van onze medewerkers.”

RetentieMedewerkers vinden is één zaak, ze weten te houden een andere. Maar daar heeft Klu-wer weinig moeite mee. “Ons retentiebeleid is waarschijnlijk goed uitgewerkt aangezien ons verloop erg laag in vergelijking met de sector”, weet Conny Hooghe. Wij werken op twee-jaarlijkse basis een vormingsprogramma op groepsniveau uit én besteden ook aandacht aan individuele ontwikkelingsprogramma’s. Dat wordt volledig gecoördineerd vanuit de HR-af-deling. De opleidingen worden zowel intern als extern georganiseerd. Voor onze redacteuren voorzien we bijvoorbeeld een reeks trajecten die specifiek voor hen zijn ontwikkeld. Daar-naast kunnen ze zelf initiatief nemen en aan-geven welke opleidingen ze bijkomend wensen te volgen. Ze worden daar ook in aangemoe-digd door hun manager. Daardoor kunnen we meer dan een kwart van onze vacatures intern invullen. En dat is toch niet niks. De vacatures worden bovendien internationaal geafficheerd. Ze staan dus open voor alle medewerkers van de Wolters Kluwer groep, ook buitenlandse. Hier in België hebben we een vijftiental men-sen werken die uit andere vestigingen afkom-stig zijn. Doordat we deel uitmaken van een internationale groep, wordt er steeds vaker beroep gedaan op onze expertise en biedt dit mogelijkheden op in internationale projecten. Dat biedt de onze mensen de mogelijkheid hun

Hilde Tyssen (42), program manager

“Ik was eerder al 17 jaar in dienst geweest bij

Kluwer. Daarna heb ik het bedrijf verlaten voor

een externe opportuniteit die ik intern niet mo-

gelijk zag. Maar na drie jaar ben ik teruggeko-

men. Ik was bij Kluwer een beetje verwend ge-

weest door de continue honger naar vernieuwing

die hier heerst. Die honger vond ik niet bij de

andere bedrijven. Je leert hier heel veel doordat

het bedrijf vooruit wil gaan. Zo bijvoorbeeld op

het vlak van technologie. In sommige bedrijven

werken ze wat dat betreft nog in de voorhistorie,

vooral dan inzake IT. Vaak wordt IT gezien als een

noodzakelijk kwaad en niet als een business dri-

ver, en dat werkt super frustrerend. Er heerst bij

Kluwer een heel open en informele bedrijfscul-

tuur. Vroeger was dat anders, maar de afgelopen

jaren is er hier veel veranderd. Je krijgt hier ook

heel veel flexibiliteit. Zo krijg ik in mijn functie

voldoende mogelijkheden om van thuis uit te

werken.”

“We geloven sterk in het ontwikkelen

van talent en stimuleren zelfmanagement.”

Conny Hooghe,

HR director


KLu

WeR


horizonten te verruimen.”

“Onze vormingen zijn niet enkel technisch”, benadrukt Conny Hooghe. “Ze hebben niet enkel tot doel de kennis van onze mensen op een hoger niveau te brengen. We hechten ook heel veel belang aan het ontwikkelen van in-terpersoonlijke en sociale vaardigheden. Op die manier denken we dat onze mensen hun marktwaarde kunnen verhogen.”

Hoe zou Conny Hooghe Kluwers bedrijfscul-tuur omschrijven? Op welke waarden is die gebaseerd? “Innovatie, teamwerk, focus op de klant en leiderschap. Er heerst een nogal in-formele cultuur. Dat is niet altijd zo geweest, vroeger werd bij Kluwer nogal eens sterk hi-erarchisch geredeneerd vanuit processen en procedures. De jongste jaren proberen we de omslag te maken naar een innoverende en flexibele organisatie met een sterke focus op zelfmanagement. Managers worden ertoe aangezet hun mensen in te zetten op basis van hun passies en hun interesses eerder dan ge-woon te zeggen wie wat moet doen. Zo’n aan-pak zorgt voor meer werksatisfactie en door-gaans ook voor betere resultaten.”

“Onze medewerkers genieten van veel flexi-biliteit. Voor wie tijdelijk een behoefte heeft om minder te werken, wordt meestal de mo-

gelijkheid geboden. Daarnaast genieten onze medewerkers in ieder geval van relatief veel vakantie, aangevuld met glijdende werkuren. Je kan dus bijvoorbeeld wat vroeger komen werken en sneller naar huis gaan. Binnenko-men kan tot half tien, doorgaan vanaf half vier. Ook thuiswerken is in bepaalde gevallen mo-gelijk. Door dit kader voelen mensen al heel wat flexibiliteit dag in dag uit.”

Ook deeltijds werken is mogelijk bij Kluwer. “Dat is nog altijd vooral voor vrouwen belang-rijk”, zegt Conny Hooghe. “En ons personeel-bestand bestaat voor 60 procent uit vrouwen. Zij stellen het enorm op prijs dat ze van deze mogelijkheid tot flexibel werken gebruik kun-nen maken. Ongeveer 20 procent van onze medewerkers werkt deeltijds. Dat is meer dan het marktgemiddelde. We hebben zelfs een aantal leidinggevenden die deeltijds werken. Maar dan wel in een stelsel van viervijfden. Minder dan 80 procent werken is moeilijk in een leidinggevende functie, je moet immers voldoende beschikbaar zijn voor je mensen.”

“Zelfmanagement kan pas echt doorgang vin-den als er voldoende ondersteuning en coa-ching geboden wordt vanuit het management. We hechten als organisatie belang aan het neerzetten van resultaten. Lijnmanagers zor-gen voor de dagdagelijkse opvolging. Daar-

naast worden minsten twee formele momen-ten vastgelegd gedurende het jaar waaraan een evaluatie is gekoppeld. “Halfweg het jaar nemen we de tijd voor een midyear review. Die laat toe om de vooropgestelde afspraken te bespreken en deze bij te sturen indien nodig. Verloning gebeurt gedeeltelijk collectief op basis van bedrijfsresultaten en gedeeltelijk in-dividueel. Daar maken we afspraken over met de vakbonden, met wie we overigens goed sa-menwerken.”

Duurzaam ondernemen“We geloven sterk in duurzaam ondernemen en we bieden medewerkers de mogelijkheid om zelf initiatieven aan te reiken en uit te wer-

ken. Maar ook op bedrijfsniveau wordt hier-over nagedacht. Een mooi voorbeeld is het succes van de ‘Ik Kyoto’ actie. Daarnaast zijn we een mobiliteitsplan aan het uitwerken om onder andere carpooling te bevorderen. We hebben daar een interne website voor opgezet. Mensen kunnen dan aangeven of ze collega’s willen meenemen en omgekeerd We keren fietsvergoedingen uit en beschikken over een poolfietsen. We hebben recent een pilootpro-ject uitgevoerd met vouwfietsen. Voor de rest zijn er nog een reeks kleine dingen: drinken uit een kop en niet uit een plastic beker, een ‘dikketruiendag’, eraan denken het licht uit te doen, enz.”

Michiel vanden Keybus (34), sales manager

“Ik ben hier begonnen als commercial consultant

en doorzwom verschillende watertjes. Het was

mijn eerste job, mijn eerste sollicitatie zelfs. Ik

koos voor Kluwer om verschillende redenen. Ik

had economie gestudeerd, en dacht dat ik bij

Kluwer heel veel zou kunnen leren over het be-

drijfsleven. Dat bleek een correcte inschatting

te zijn. Kluwer is niet enkel een kennisbedrijf, je

krijgt de kans om veel klanten te bezoeken en

daar steek je telkens weer iets van op. Het is nog

altijd heel boeiend om op basis van een aantal

bouwstenen voor elke klant een plan op maat te

kunnen uitwerken. Bovendien krijg je hier heel

veel kansen om door te groeien. Wat ik ook ui-

termate boeiend vind, is de consequente manier

waarop Kluwer transformeert naar een online

bedrijf.”

“Meer dan een kwart van

onze vacatures wordt

intern ingevuld.”


KLu

WeR


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

KPMG als werkgeverKPMG is een wereldwijd netwerk van adviesverleners op gebied van audit, belastings- en juridisch

advies; risico- en financieel advies en accountancy. KPMG is actief in meer dan 140 landen, met bijna

140.000 professionals.






+: KPMG verenigt een veeleisende businessomgeving met openheid en transparantie, waardoor

jonge medewerkers in optimale omstandigheden kunnen doorgroeien. Dankzij het sterk

geformaliseerde carrièrepad hebben jonge medewerkers duidelijke perspectieven.

!: De eigenheid van een (relatief) kleine, hechte gemeenschap bewaren in het grotere verhaal

van de Europese organisatie, en hierin bovendien op een transparante manier de mobiliteit van

de werknemers blijven beheren.

Feiten en cijfersBijna 920 medewerkers in de Belgische kantoren in Brussel, Antwerpen, Gent, Hasselt, Luik en

Louvain-la-Neuve. Omzet in België in 2009: 115 miljoen euro – wereldwijd: 15,53 miljard euro.

Arbeidsvoorwaarden- Competitief hoog salaris, bedrijfswagen met tankkaart, onkostenvergoeding/gsm

- Restaurant op het werk (kantoor Brussel), dagvergoeding (maaltijdcheques)

- Groeps- en hospitalisatieverzekering (voor de hele familie), pensioenplan

- Gestructureerd opleidingsplan (studieverlof en -sponsorships – bv. voor Vlerick, MBA/Ehsal)

- Lokaal en internationaal mobiliteitsprogramma

KpMg

Bourgetlaan 40

1030 Brussel

Tel: 02/708 47 34

Site: www.mykpmg.be


KpMg is een netwerk van advies-

verlenende bedrijven, dat zich de

jongste jaren ook europees sterk

verenigde tot KpMg europe LLp.

dankzij de europese alliantie ont-

staan bijzondere internationale

carriëremogelijkheden, waarbij

KpMg er toch naar streeft om de

lokale bedrijfscultuur te behou-

den. doorheen het traject dat

medewerkers kunnen afleggen,

wordt veel aandacht aan oplei-

ding besteed.

KPMG ter introductieKPMG komt tegemoet aan de carrièreverwachtingen van haar medewerkers rekening houdend met ieders eigenheid en talenten: We walk your talk is de ambitie. In een noten-dop: goede begeleiding, veel opleiding, een hoop menselijk-heid en een mooi carrièrepad. Marc van Hoecke, Head of People: ‘KPMG werft jaarlijks veel jongeren aan. We willen daarbij een duidelijk beeld krijgen van wat bij hen leeft en wat ze belangrijk vinden. Een bedrijf als het onze heeft namelijk succes dankzij zijn mensen. Dus streven we naar een win-winsituatie, waarbij de beide partijen kunnen groeien.’ Om naar de verwachtingen van de jonge medewerkers te peilen, gebruikt KPMG een vragenlijst die ontwikkeld werd door de Vlerick Leuven Gent Management School. Tegen het einde van hun eerste werkjaar vullen ze de vragenlijst opnieuw in. “We willen namelijk zeker weten dat ook wij aan de verwach-tingen voldoen”, zegt Marc Van Hoecke. “Zo bouwen we aan het wederzijdse vertrouwen. Per afdeling bespreken we ver-volgens de resultaten van de vragenlijst in werkgroepen. Zo ontstaat een uitwisseling van gedachten over wat wij kunnen bieden en uiteraard ook verwachten, en krijgen we boven-dien een beter inzicht in iemands kwaliteiten. Niet alleen qua vaardigheden en intelligentie, maar vooral ook op het vlak van motivatie.”

Psychologisch contractUit drie jaar onderzoek blijkt dat jongeren vooral een om-geving zoeken waarin ze zich goed voelen. Ze willen een in-teressante job met carrièremogelijkheden waarbij de leuke

KpMg is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Kp

Mg


»

sfeer zeer wordt gewaardeerd. ‘Doordat we onze medewerkers goed leren kennen, zijn we in staat een sterk psychologisch contract met hen af te sluiten. Als kleinste van de Big 4-ad-viesverlenende organisaties is voldoen aan on-uitgesproken loopbaanverwachtingen een be-langrijk middel. Zo houden we de kennis aan boord en kunnen medewerkers doorgroeien.’ Vanuit de ‘small is beautiful’-gedachte be-steedt KPMG overigens veel aandacht aan netwerking, het informele aspect en de ver-bondenheid met de medewerkers. Voor de leidinggevenden is dit niet altijd een makke-lijke evenwichtsoefening. Enerzijds moeten ze leiding geven en respect afdwingen, anderzijds moeten ze bereid zijn tot een persoonlijke bab-

bel op het werk of tijdens één van de talrijke sociale evenementen die KPMG-werknemers organiseren. Dat er veel initiatieven vanuit de werknemers komen – en graag worden toe-gelaten – wijst op de verschuiving van de top-bottomwerkwijze van vroeger naar de huidige bottom-upaanpak. Om maar één voorbeeld te geven: jonge werknemers kunnen chatten om contact met elkaar te houden via MSN. Maar ook Facebook, Twitter en LinkedIn maken deel uit van de KPMG-werkrealiteit. Deze online-gemeenschappen groeien en leiden een eigen leven, zonder dat KPMG daarin tussenkomt. Marc Van Hoecke: “De sociale media zijn hun natuurlijke manier van communiceren. De tijd is voorbij dat je als werkgever werk kon ver-

schaffen vanuit puur gezag.” Omdat de werknemers het belangrijkste kapi-taal zijn, besteedt KPMG veel aandacht aan de groei en ontwikkeling van zijn medewerkers. Het zet daarvoor state of the art hulpmiddelen in, zoals de Virtual Coach. Die fungeert naast de gewone manager-coach die elke werkne-mer heeft. Bij de Virtual Coach kunnen mede-werkers terecht om een beter zicht te krijgen op hun eigen professionele persoonlijkheid en wensen. Door samen gefundeerde antwoor-den te zoeken op vragen als ‘Wie ben ik? Wat zijn mijn sterke punten? Wat wil ik?’, krijgt hun persoonlijke opleidingsplan (POP) kwalitatief meer waarde. Het is namelijk helemaal op de persoon afgestemd. Zo ontstaat ook een con-tinu ontwikkelings- en leerproces in het kader van het werk. Diezelfde werkwijze hanteert KPMG-HR trouwens ook in een later stadium, wanneer de werknemers een leidinggevend ni-veau bereiken, tijdens het management deve-lopment center. Of nog later tijdens het leader development center, telkens met een optimaal POP tot gevolg. “Het belang dat KPMG aan opleiding hecht, blijkt duidelijk uit het feit dat 5 tot 6 procent van de salarismassa hieraan wordt besteed”, zegt Marc Van Hoecke.

MensenwerkAandacht voor de persoonlijke ontwikkeling is eveneens terug te vinden in ‘Dialogue Plus’, de

self assessment-tool die erop gericht is om de prestaties te meten en te evalueren. Objectieve ijkpunten hiervoor worden in samenspraak met de coach uitgezet tijdens de tussentijdse en eindejaarsevaluatiegesprekken. “Zo ont-staat een soort “tripartite” tussen de medewer-ker, de coach en HR”, legt Marc Van Hoecke uit. “Hierdoor is de interne mobiliteit de laatste jaren enorm gegroeid.” Cruciaal in dit proces is de rol van de coach, en het feit dat hij in zijn rol daadwerkelijk ondersteund zal worden met de ‘Coach Accelerator’. Marc Van Hoecke: “Tij-dens leer-werkgroepen worden op basis van herkenbare situaties competenties in kaart ge-bracht, vanuit de eigen leefwereld. Elke coach biedt eigen ervaringen en tips aan.”Resultaat: KPMG biedt erg veel carrièremo-gelijkheden. Terwijl vroeger de verschillende adviesdomeinen sterk van elkaar gescheiden waren, is het voor de werknemers nu mogelijk om hun expertise uit te breiden. Zo zie je hen van fiduciaire naar tax evolueren, of van audit naar advisory of omgekeerd.. Tegenwoordig kan dit dankzij KPMG Europe LLP ook Euro-pees. Een sterk gedocumenteerd informatica-systeem houdt loopbaanwensen, mogelijkhe-den en moves van de medewerkers nauwgezet bij. Marc Van Hoecke: “We doen dit om onze medewerkers aan ons te binden. Voor som-mige van onze domeinen is het namelijk heel moeilijk om ervaren mensen te vinden. Dus

Gino Silverans (27), Senior Advisor

“De aangename bedrijfssfeer en de collegialiteit,

samen met de flexibiliteit, die je krijgt op gebied

van tijdsbesteding en jobinvulling, compenseren

het harde werken. En dat je inspanningen hier

bovendien beloond worden met een goed bege-

leid en overzichtelijk carrièrepad, werkt bijzon-

der motiverend.”

“openheid, transparantie en een stevig

psychologisch contract zijn belangrijk, vooral in

de europese organisatie die we laatste jaren zijn

geworden. door onze medewerkers aandacht

te geven, en hen ontwikkelingsmogelijkheden

en toekomstperspectieven te bieden, blijven zij

graag bij ons werken. vijf tot zes procent van de

salarismassa wordt aan opleiding besteed."

Mark Van Hoecke, Head Of People


Kp

Mg


investeren we graag in opleiding van bij het begin van hun loopbaan. Door onze doorge-dreven begeleiding met zicht op een carrière, gecombineerd met een prima bedrijfscultuur, hebben we een sterke troef in handen.” Het loopbaanperspectief dat KPMG biedt, is overigens heel reëel. Elk jaar werft de organi-satie 100 tot 120 jongeren aan. Er wordt hen meteen een duidelijk carrièrespoor aangebo-den van – in een ideale situatie – telkens perio-des van twee jaar. Zo kan iemand op zijn der-tigste al manager zijn, als hij of zij tenminste naar behoren en volgens afspraak presteert. Daarna ligt een functie op managementniveau in het verschiet en via het senior managerschap kan men zelfs de positie van partner verwer-ven. “Ik ken weinig bedrijfsomgevingen waar carrière maken zo kristalhelder en transparant is”, stelt Marc Van Hoecke. “Uiteraard kunnen we niet alle jonge mensen die we aanwerven, aan boord houden. Sommigen kiezen voor een andere bedrijfsomgeving, maar toch vinden we het belangrijk om contact met hen te houden. KPMG heeft dan ook een sterke alumniwer-king.” Overigens worden jaarlijks ook tal van gespecialiseerde professionals aangeworven. Dan kan een dergelijke alumnivereniging best handig zijn. KPMG zoekt handelsingenieurs, TEW’ers, handelswetenschappers en masters in fiscaliteit, accountancy en financieel ma-nagement. Uiteraard hoopt KPMG een beroep

te kunnen doen op hun technische kennis en leergierigheid, maar de adviesverlener zoekt vooral ook werknemers die communicatief zijn, efficiënt werken, probleemoplossend en innovatief gedrag vertonen, leiderschap in zich hebben en/of een commercieel gevoel heb-ben. Klantgerichtheid, teamgeest, motivatie, ambitie en verantwoordelijkheidsgevoel zijn de andere kernwoorden. De lat ligt hoog maar medewerkers krijgen er ook veel voor terug.

Maatschappelijk verantwoordJonge medewerkers worden overigens sterk aangetrokken door bedrijven die hun maat-schappelijke verantwoordelijkheid (CSR) op-nemen. KPMG speelt hierop in en ontwierp hiervoor een speciale website. Op gebied van milieu is er bijvoorbeeld het project ‘KPMG Living Green’, dat CO2-verlagende acties pro-moot. Maar er is ook aandacht voor herge-bruik en recyclage. Dat leidt tot concrete pro-jecten: het inleveren van de oude Blackberry’s ten voordele van het kinderkankerfonds bij-voorbeeld, ondersteuning van Dokters van de Andes en de opbrengst van de ‘20 km door Brussel’ voor het Rode Kruis. In 2010 is KPMG gestart met een “Make a Difference day, waarbij op vrijwillige basis voor een twintigtal projecten medewerkers hun steentje konden bijdragen met allerhande activiteiten zoals ge-bouwen schilderen, planten snoeien, meube-

len herstellen, enzovoort. Er bestaat zelfs een Europees project ‘Bright’, waarin per land het team met het beste lokale vrijwilligersproject wordt gekozen. Het team dat uiteindelijk wint, krijgt een mooie internationale werkervaring aangeboden. Marc Van Hoecke: “Via deze pro-jecten tonen we dat we onze waarden ook echt in de praktijk brengen.” Sociale bewogenheid telt in dit bedrijf. Niet zelden betaalt KPMG de studies die advisors of auditors moeten vol-gen om een bepaalde accreditatie te kunnen verkrijgen. Er is ook het ‘Teddycare-project’, waarin medewerkers met een ziek kind gedu-rende tien tot twaalf dagen per jaar een beroep kunnen doen op kinderopvang. “Openheid en transparantie zijn belangrijk, vooral in de Eu-

ropese organisatie, die we laatste jaren zijn geworden”, zegt Marc Van Hoecke. “Dat leidt overigens naar meer internationale loopbaan-mogelijkheden.’ Dat KPMG de juiste snaar aanslaat bij zijn werknemers blijkt uit het ‘Re-fer a Friend’-programma, waarbij werknemers iemand mogen voorstellen als werknemer. Vijfentwintig tot 30 procent van de sollicitaties van onze jongeren komt via deze weg binnen.” Marc Van Hoecke: “Het is hard werken bij ons bedrijf, maar dankzij de hoge regelruimte en de mogelijkheid om zowel thuis, bij de klant als in de regionale kantoren te werken, kunnen de medewerkers ademruimte creëren waar ze het nodig hebben. En ze krijgen er ook nog eens een mooi loopbaanperspectief bovenop.”

Nicolas Engelmann (24), Tax Advisor

“KPMG gaf me van bij mijn sollicitatie een goed

gevoel door de menselijkheid, de integriteit en

het professionalisme. Dit bedrijf zorgt voor een

erg goede coaching, maar verwacht ook dat je

met concrete resultaten komt voor de talrijke op-

drachten die je krijgt toegeschoven.”

"Bij KpMg heerst een open

sfeer, waarin zowel professiona-

lisme als collegialiteit gedijt.

Ideaal voor medewerkers die

graag voortdurend bijleren."


Kp

Mg


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Makro Cash & Carry Belgium als werkgeverMakro Cash & Carry Belgium maakt deel uit van de internationale Metro Group, actief in 33 landen

en één van de grootste internationale distributeurs. In ons land heeft het 11 vestigingen.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★

Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: Makro bekleedt door de schaalgrootte van de vestigingen een unieke positie in de Belgische

distributiesector. Het beschikt over een brede waaier van functies die heel wat uitdagingen en

verantwoordelijkheden met zich meebrengen.

!: Makro kent een zeer klein verloop en vindt nog steeds voldoende kandidaten. Toch beseft Makro

dat de ‘war for talent’ snel zal terugkeren. Het bedrijf bereidt zich daar op voor door een sterk

retentiebeleid uit te stippelen.

Feiten en cijfers- Onderdeel van de Duitse Metro Group

- 11 vestigingen en 3.400 werknemers in België

- Omzet in België: 1,29 miljard euro

- Omzet wereldwijd (Metro Cash & Carry) : 31,7 miljard euro

Arbeidsvoorwaarden- Bij de hoogste lonen van de sector voor winkelpersoneel

- Groepsverzekering (ook voor tijdelijke contracten)

- Bedrijfswagen (afhankelijk van functie), aankoopkorting

- Veel interne doorgroeimogelijkheden, uitgebreid aanbod aan opleidingen

Makro Cash & Carry Belgium nv

Nijverheidsstraat 70

2160 Wommelgem

Telefoon: 03/328 90 28

Website: www.makro.be en

www.metro.be

Makro Cash & Carry Belgium

is een stabiele en groeiende

onderneming die veel belang

hecht aan de lange termijn.

die stabiliteit laat medewerkers

toe een boeiende en afwisselende

carrière te ontwikkelen.

de schaalgrootte van de vestigin-

gen en de focus op professionele

klanten brengen veel uitdagingen

en verantwoordelijkheden met

zich mee. de doorgroeimogelijk-

heden zijn dan ook groot.

Makro Cash & Carry ter introductieMakro Cash & Carry Belgium is vooral bekend van de grote Makro-vestigingen. In 1970 opende de eerste Makro-winkel in België. Sinds 1998 maakt Makro Cash & Carry Belgium deel uit van de Duitse Metro Group, een internationale distri-buteur actief in 34 landen. De beursgenoteerde groep is één van de grootste winkelketens ter wereld.

Kenmerkend voor de zes Makro-vestigingen in België is de grote winkeloppervlakte en het immense aanbod aan food en non-foodartikelen. Een Makro-vestiging heeft een opper-vlakte van minimaal 14.000 m2 en mikt via scherpe prijzen en kwantumkortingen op een breed publiek van grootver-bruikers, ondernemers en vrije beroepen. Sinds 2003 bouwt de groep ook een winkelketen uit onder de merknaam Me-tro. De Metro-winkels zijn kleiner maar tellen toch makke-lijk 5.000 m2, en richten zich uitsluitend naar professionele klanten uit de horeca en detailhandel. De nadruk ligt in deze winkels op voeding, al is er een beperkt non-foodaanbod. In de komende jaren blijft Metro verder groeien met de ope-ning van nieuwe vestigingen.

In de elf vestigingen en het hoofdkantoor in Wommelgem werken 3.400 medewerkers. Alle werknemers van Makro en Metro hebben een bediendestatuut.

Ruime carrièremogelijkheden“In een Makro-vestiging werken tot vijfhonderd mensen. Een winkelpunt met een dergelijke omvang brengt veel uit-

Makro Cash & Carry is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ma

KR

o C

ash

& C

aR

RY


»

dagingen en verantwoordelijkheden met zich mee. De doorgroeimogelijkheden zijn dan ook groot. Omwille van de omvang van onze ope-raties, biedt Makro grotere carrièremogelijk-heden dan andere spelers in de sector”, zegt Anja Anthonissen, Learning & Development Manager.

Op enkele gespecialiseerde profielen na wor-den bij Makro zo goed als alle vacatures intern ingevuld. “Een verantwoordelijke voor de wijn-afdeling bij Metro is idealiter sommelier. Hij moet de klant, meestal een horeca-uitbater, kunnen adviseren bij het samenstellen van de wijnkaart. En dit wordt geapprecieerd door de professionele klanten.”

Recent afgestudeerden met een masterdi-ploma en bachelors hotelmanagement kunnen starten als management trainee. “Welk mas-terdiploma iemand heeft, maakt weinig uit. Al merken we dat jonge mensen met een econo-mische opleiding sneller voor de distributie-sector kiezen. Kandidaten hoeven nog geen duidelijk zicht te hebben op welke functie ze precies ambiëren. We geven hen de kans die bij ons te ontdekken. Via een grondige selectie gaan we op zoek naar de juiste profielen met een goede attitude. Zonder in detail te treden, zoeken we klantgerichte en leergierige col-lega’s met potentieel om een goede people-manager te worden. Want in onze sector draait alles om mensen.”, zegt Anja Anthonissen.

Elke management trainee doorloopt een uniek opleidingstraject. “De trainee wordt onder-gedompeld in het bedrijf om zo het reilen en zeilen van een distributiebedrijf te leren ken-nen. De eerste maanden worden de trainees ingeschakeld in de dagelijkse werking. Dit be-tekent dat ze onder meer de rayons vullen, aan de kassa werken en de infobalie bemannen. Alleen zo leren trainees hoe ons bedrijf werkt. Wat het betekent om urenlang aan de kassa te zitten en te blijven lachen, kun je niet uitleg-gen in een klaslokaal. Wie bij ons carrière wil maken, moet letterlijk de handen uit de mou-wen steken”, benadrukt Anja Anthonissen. Zelf heeft ze ook drie weken rayons aangevuld toen ze in de sector startte. “Een ervaring die nu nog steeds van pas komt bij coachinggesprekken,” erkent de Learning & Development Manager. Doorgaans duurt deze eerste opleiding drie tot zes maanden. Elke management trainee heeft een mentor in het directiecomité met wie ze minstens één keer per maand contact hebben.

“Nadien solliciteren de trainees op een interne vacature voor een eerste leidinggevende func-tie, bijvoorbeeld afdelingschef in een vestiging. Gemiddeld na negen maanden gaan de trai-nees aan de slag in een operationele functie of in het hoofdkantoor. Een tweetal jaar later komen de trainees in aanmerking voor een kaderfunctie. Maar ook daarna zijn de door-

groeimogelijkheden groot”, schetst Anja An-thonissen.

Ook internationaal kan carrière gemaakt wor-den. “Zowel in het hoofdkantoor in Düsseldorf als in vestigingen in één van de 34 landen waar de groep actief is, zijn er mogelijkheden. Al merken we dat Belgische medewerkers veeleer een internationale functie opnemen, bijvoor-beeld internationaal inkoopverantwoordelijke voor een productgroep, dan effectief naar een ander land verhuizen om er te werken.” De cv’s van alle kaderleden worden op het hoofdkan-toor van Metro Group gecentraliseerd. Bo-vendien moet elke medewerker aangeven of hij internationaal mobiel is of niet. “Zo heeft het hoofdkantoor een directe toegang tot de competenties die beschikbaar zijn in de ver-schillende landen. Een duidelijker signaal dat de doorgroeimogelijkheden reëel zijn, ook in-ternationaal, is er niet”, merkt Anja Anthonis-sen op.

Al doende lerenDe meerderheid van de management trainees starten na hun opleiding een boeiende carrière bij de distributieketen. “Het verloop, zowel bij de trainees als bij de vaste medewerkers, is zeer klein. Als trainees afhaken, is dat vooral omdat ze hun draai niet vinden in de sector”, weet Anja Anthonissen.

Jeremy Gaillard (23), afdelingschef delicatessen bij Makro Machelen

“Het managementtraineetraject dat Makro aan-

biedt, sprak me aan. Je wordt niet in een vooraf

bepaald traject geduwd. Je kunt proeven van ver-

schillende functies. Al is het niet eenvoudig om

na vijf jaar studeren de handen uit de mouwen

te steken op de werkvloer. Maar het is de ideale

leerschool om het bedrijf te leren kennen.”

“Recent afgestudeerde kandidaten hoeven nog

geen duidelijk zicht te hebben op welke functie

ze precies ambiëren. We geven hen de kans die

bij ons te ontdekken.”

Anja Anthonissen,

Learning & Development Manager


Ma

KR

o C

ash

& C

aR

RY


Vandaag ervaart Makro geen moeilijkheden om nieuwe medewerkers aan te trekken. Maar Anja Anthonissen beseft dat dit snel kan ver-anderen. “We maken ons op voor de volgende ‘war for talent’. Hoe kunnen we onze medewer-kers nog meer helpen bij het ontwikkelen van hun potentieel, is het uitgangspunt. Hiervoor schakelen we het lijnmanagement nog meer in. Via een nieuw opleidingstraject scherpen we de peoplemanagementvaardigheden van onze lijnmanagers nog aan. De focus ligt op het her-kennen van potentieel bij medewerkers en het verder ontwikkelen ervan.”Jaarlijks doorlopen medewerkers een poten-tieelbeoordeling. Dit kan uitmonden in een persoonlijk ontwikkelingsplan. “We geven de voorkeur aan maatwerk als het gaat over het ontwikkelen van talent. Bovendien reageren we ook snel als er een opleidingsbehoefte ont-staat. We zijn daar eigenlijk continu mee bezig. De voorkeur gaat naar ‘action learning’. Mede-werkers moeten niet te veel in een klaslokaal zitten, al doende leert men sneller”, weet Anja Anthonissen.

Nieuw zijn de e-trainingen ontwikkeld door de eigen universiteit, House of Training. “Dit zijn vooral bedrijfsgerelateerde opleidingen, bij-voorbeeld over hoe een winkelpunt er idealiter moet uitzien. Deze worden centraal ontwik-keld, maar de verschillende landen kunnen ze

aanpassen aan de lokale situatie. Opleidingen in het kader van persoonlijke ontwikkeling worden niet via e-training, maar wel op natio-naal en internationeel niveau aangeboden.”

Familiale sfeer Het bedrijf betaalt een loon dat hoger ligt dan het marktgemiddelde. Daarnaast genieten alle medewerkers van een aantrekkelijk pakket extralegale voordelen zoals een groepsverze-kering, ook voor de tijdelijke medewerkers, aanvullende vakantiedagen, een kilometer-vergoeding en een fietsvergoeding. Alle me-dewerkers krijgen korting voor aankopen bij Makro. Bovendien horen bij heel wat functies bijkomende vakantiedagen.

Volgens Anja Anthonissen is Makro omwille van zijn schaalgrootte een bedrijf met veel in-structies en procedures. “Hoewel alles strikt geregeld is, heerst er in het bedrijf een warme en familiale sfeer. We spreken elkaar bij de voornaam aan en de deuren staan letterlijk en figuurlijk open.” Niettemin moet er hard gewerkt worden. “Flexibiliteit is een tweesnij-dend zwaard in de distributie. Door de ruime openingsuren van de winkels vragen we veel flexibiliteit van de medewerkers. Zolang een winkel open is, moet er een winkelverantwoor-delijke aanwezig zijn. Toch kiezen veel mede-werkers net voor een job bij Makro of Metro

omwille van de flexibele uurroosters. Sommige medewerkers zijn liever op een weekdag thuis dan op zaterdag. Bijna negentig procent van het winkelpersoneel werkt bovendien deeltijds. De medewerkers op het hoofdkantoor kennen glijdende werkuren.”

Ook het continue klantencontact zorgt voor de nodige druk. “Een klant wil onmiddellijk ge-holpen worden. Dit geeft extra druk, maar is ook een stimulans. Bovendien is elke dag on-voorspelbaar. Saai is het zeker niet. Omdat we over een beperkt aantal vestigingen beschik-ken, zijn de communicatielijnen ook zeer kort en direct.”

Aandacht voor het milieuNa de actie ‘Red het bos’, waarbij Makro een boom plant voor elke vijf klanten die de pa-pieren folder niet meer willen ontvangen, kun-nen klanten nu sparen voor Fair Trade hand-doeken. “Specifiek voor het personeel loopt er een actie samen met WWF om oude gsm’s in te leveren. Zo stimuleren we hen hun telefoon-toestel langer te gebruiken en communiceren we waarom dit goed is voor het milieu”, vertelt Anja Anthonissen. Ook besteedt het bedrijf veel aandacht aan diversiteit. De distributieke-ten voert o.a. een leeftijdsbewust personeels-beleid en doet extra inspanningen om oudere werknemers aan te werven.

Bert Vanmoortel (29), Product Group manager

“Zes jaar geleden begon ik bij Makro als ma-

nagement trainee. Sindsdien ben ik al verschil-

lende keren intern van job mogen veranderen.

De commerciële omgeving, de vele groeimo-

gelijkheden en uitdagingen, de open sfeer en

de korte communicatielijnen, zijn enkele van de

redenen waarom ik nog steeds graag voor dit be-

drijf werk.”

“hoewel alles strikt geregeld

is, heerst er in het bedrijf een

warme en familiale sfeer.

de deuren staan hier letterlijk

en figuurlijk open.”


Ma

KR

o C

ash

& C

aR

RY


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

ORMIT als werkgeverORMIT biedt jonge gedreven universitairen via een 26 maanden durend bedrijfsoverschrijdend

management traineeship, een intensieve opleiding en coaching de kans zich te ontpoppen tot

een manager.



Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: In de komende ‘War for talent’ voldoende talent blijven aantrekken die wil investeren in de

eigen ontwikkeling. Ze krijgen bij ORMIT de kans zich te vervolmaken als manager.

!: Voldoende talent kunnen aantrekken om na de crisis mee te gaan in de groei van de klanten.

Daarom moet de naambekendheid vergroten, zowel bij de bedrijven als bij de kandidaten.

Feiten en cijfers- ORMIT België is opgericht in 1999

- Het bedrijf beschikt over 50 management trainees

- Vaste staf van 8 medewerkers

- Een kantoor in Brussel voor België en Luxemburg

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris, hospitalisatieverzekering en groepsverzekering

- Bedrijfswagen en tankkaart, netto onkostenvergoeding

- Opleidingspakket en coaching

- Glijdende uren

oRMIt

Tervurenlaan 412

1150 Brussel

Telefoon: 02/533 98 90

Website: www.ormit.be


oRMIt ontwikkelde een uniek

concept waarbij jonge universi-

tairen via een 26 maanden

durend management traineeship

hun competenties kunnen aan-

scherpen. Medewerkers kunnen

in verschillende bedrijven en

sectoren werkervaring opdoen.

daarbij staat persoonlijke ont-

wikkeling centraal. het uitge-

breide klantennetwerk biedt de

trainees enorme mogelijkheden

om na hun traineeship een suc-

cesvolle carrière uit te bouwen.

ORMIT België ter introductieORMIT ontwikkelde een uniek concept. Jonge universitairen kunnen via een 26 maanden durend bedrijfsoverschrijdend management traineeship hun competenties aanscherpen.

Het aanbieden van een bedrijfsoverschrijdend management traineeship is een gezamenlijk initiatief van de Nederlandse personeelsdirecteuren van Ordina, Ericsson, de Nationale Spoorwegen en Delta Lloyd. “Zij merkten dat jonge univer-sitairen wel een goede theoretische bagage meekrijgen tij-dens hun opleiding, maar praktische vaardigheden missen om goed te functioneren op de werkvloer. Bij hun zoektocht naar een eerste werkgever gaan deze jongeren ook te vaak af op het publiek imago van een onderneming of sector. Dit leidt vaak tot verkeerde keuzes”, verklaart Thomas De Wulf, managing director van ORMIT. Zo ontstond in 1994 ORMIT in Nederland, vijf jaar later volgde een afdeling in België.

“Wij leveren de managers van de toekomst”, zegt Thomas De Wulf. ORMIT’ers uit het Multicompagny Programma krijgen drie tot vier opdrachten in verschillende bedrijven en secto-ren. Een opdracht duurt gemiddeld zes tot acht maanden. Een tweede traject is het Incompany Programma waarbij een jonge universitair gedurende twee jaar een management traineeship doorloopt binnen hetzelfde bedrijf. Daarnaast biedt ORMIT ook Management Development Maatwerk. Dit zijn ervaren consultants die organisaties ad-viseren en begeleiden bij het opzetten en realiseren van ma-nagementontwikkelingsprogramma’s.

oRMIt is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


oR

MIt


»

Persoonlijk leiderschapHet hele traject steunt op vier pijlers: werk-ervaring opdoen, opleiding, coaching en in-tervisie. “Elke maand volgen de management trainees één dag opleiding. Het opleidingsaan-bod is zeer divers en uitgebreid. Dit gaat van communicatietrainingen, changemanagement tot leiderschapsontwikkeling. Kortom, alle competenties en vaardigheden die wij nodig achten om een goed manager te worden, ko-men aan bod”, schetst Sophie Meurice, talent recruitment manager. Elke management trai-nee krijgt van bij de start een coach of talent development manager toegewezen. “Hij helpt en beoordeelt de vooruitgang van de trainee. Naarmate het einde van het traineeship na-

dert, helpt de coach bij het uitstippelen van de verdere carrière. De ORMIT’ers worden op-gedeeld in pools van twaalf trainees. Samen doorlopen zij de maandelijkse opleidingen en hebben ze intervisie waarbij ze elkaar steunen en helpen met mogelijke problemen.”

Het grote verschil met klassieke management traineetrajecten is dat ORMIT de persoonlijke ontwikkeling centraal stelt via relevante werk-ervaring en niet zozeer het verwerven van kennis en vaardigheden. “Het matchingproces is dan ook cruciaal. We schuiven niet zomaar een ORMIT’er door naar een bepaalde on-derneming. Bij het kiezen van de opdrachten gaan we na of de kandidaat past in de functie

en houden we rekening met zijn competenties en achtergrond. Daarnaast is het even belang-rijk dat de opdracht ook ontwikkelingskansen biedt aan de trainee. De opdracht moet uitda-gend genoeg zijn om niet alleen werkervaring op te doen, maar ook om hun competenties verder te ontwikkelen. Het is dus zeker niet zo dat als je start met een opdracht in de marke-tingsfeer, dat alle andere opdrachten ook in die lijn liggen. Trainees worden niet in een bepaal-de richting geduwd, integendeel”, legt Thomas De Wulf uit.

In de praktijk betekent dit dat trainees niet zelf beslissen welke opdracht ze aanvaarden en welke niet. “Al hebben ze natuurlijk wel inspraak. De opdrachten worden gekozen in functie van de ontwikkelingsdoelen van de OR-MIT’er. En daar ligt precies onze toegevoegde waarde”, vult Sophie Meurice aan.

Dit sluit nauw aan bij de visie op leiderschap van ORMIT. “In onze visie is persoonlijk leiderschap de sleutel tot succes. Dit betekent dat je jezelf moet kunnen sturen. Daarbij komt het kunnen managen van processen, je externe oriëntatie, de verbinding met mensen en meesterschap. Meesterschap verwijst niet alleen naar kennis hebben van een vakgebied, maar ook van lei-derschap”, vertelt Thomas De Wulf.

O-factorOm het nodige talent aan te trekken, is ORMIT aanwezig op jobsites, beurzen en andere tra-ditionele wervingskanalen. “Het verhogen van onze naambekendheid blijft een belangrijke uitdaging, zowel bij klanten als kandidaten”, zegt de managing director. Het bedrijf doet dat door het inschakelen nieuwe media en so-ciale netwerken. Ook het direct contact met pasafgestudeerden is belangrijk. Regelmatig organiseert ORMIT daarom workshops rond carrièreontwikkeling. “Friendshare of mond-aan-mondreclame door onze medewerkers is een zeer succesvol instroomkanaal. We vragen onze medewerkers of ze iemand kennen die in het profiel van ons bedrijf past. Wie erin slaagt een persoon een contract te laten onderteke-nen met ORMIT krijgt een mooie bonus. De respons hierop is groot. Overigens zijn onze medewerkers goede rekruteerders. Slechts een minderheid van de kandidaten die ze aan-brengen, vallen na een eerste gesprek af”, weet Thomas De Wulf.

ORMIT rekruteert jonge universitairen met geen of een beperkte werkervaring, bij voor-keur met een bedrijfskundige of economische achtergrond. Al komen ook afgestudeerden met een ander diploma, bijvoorbeeld psycho-logie, in aanmerking mits ze over een bijko-mend diploma management beschikken. “De

Philip Vyt (29), management trainee sinds augustus 2008

“ORMIT geeft je de kans om reglementair te

jobhoppen zodat je niet alleen van verschillende

functiedomeinen kan proeven maar ook van ver-

schillende sectoren. Je krijgt niet alleen de kans

relevante werkervaring op te doen, maar ook de

interactie met de andere trainees is zeer waar-

devol voor je persoonlijke ontwikkeling. Je kan

veel leren van elkaar. En dat wordt ook aange-

moedigd.”

“In onze visie is persoonlijk leiderschap

de sleutel tot succes. dit betekent dat je

jezelf moet kunnen sturen. daarbij komt

het kunnen managen van processen, je

externe oriëntatie, de verbinding met

mensen en meesterschap.”

Thomas De Wulf (36), managing director

en Sophie Meurice (29),

talent recruitment manager


oR

MIt


interesse voor management moet er duidelijk zijn”, benadrukt Sophie Meurice.

Daarnaast zoekt ORMIT mensen die zich on-derscheiden door hun probleemoplossend vermogen, besluitvaardigheid, resultaatge-richtheid, initiatief en extraversie. “We noemen die kenmerken de O-factor. Daarmee onder-scheidt een succesvolle ORMIT’er zich van een traditionele werknemer”, zegt Thomas De Wulf. Ook qua persoonlijkheid onderscheidt een ORMIT’er zich van de gemiddelde mana-ger. “Hij scoort hoog op flexibiliteit, mensge-richtheid, extraversie en sensitiviteit. Hij is met andere woorden ontvankelijk voor signalen uit de omgeving. Door mensgericht te managen worden de aanwezige competenties van de medewerkers optimaal benut. We hechten een groot belang aan een evenwicht tussen resul-taatgericht zijn en mensgericht zijn.”

Ideale springplankNa 26 maanden moeten de medewerkers het bedrijf verlaten. “Wij kennen een verloop van honderd procent. Maar dat is ook de bedoe-ling. ORMIT is immers een springplank voor de medewerkers”, legt Thomas De Wulf uit. Het merendeel, 91 procent, van de medewerkers vindt een nieuwe werkgever in het klantennet-werk van ORMIT. “Vijf jaar later zit 85 procent van de voormalige medewerkers er nog altijd.

Dat zijn mooie resultaten en bewijst dat we geslaagd zijn in ons opzet: jonge universitai-ren helpen een gefundeerde carrièrekeuze te maken door hen verschillende ervaringen te la-ten op doen en zo te proeven van verschillende domeinen, bedrijfsculturen en diverse bazen. Degene die niet in ons klantennetwerk aan de slag gaan, komen in een familiebedrijf terecht of starten een eigen zaak.” Gedurende het ma-nagement traineetraject is het verloop zo goed als onbestaande. “De medewerkers krijgen een arbeidscontract van bepaalde duur. Met onze klanten is afgesproken dat ze de trainees pas aanwerven na de ORMIT periode. Dus na dat de trainee het volledige ontwikkelingstraject heeft afgelegd”, benadrukt Thomas De Wulf.

“Jong, open, dynamisch en veel ruimte voor plezier, al moet er hard gewerkt worden”, om-schrijft Thomas De Wulf de bedrijfscultuur. Medewerkers moeten niet met elkaar concur-reren om een opdracht binnen te halen. “Elke medewerker heeft zijn eigen profiel en ontwik-kelingspunten. Dat bepaalt wie welke opdracht uitvoert en niet wie het hardst kan roepen”, verduidelijkt Sophie Meurice. Om de band tussen de medewerkers te verstevigen, orga-niseert ORMIT heel wat activiteiten. Maande-lijks nodigt het bedrijf iedereen uit om wat bij te praten bij een drink. In de zomer en rond het eindejaar organiseert ORMIT speciale acti-

viteiten voor alle medewerkers. Ook de alumni worden regelmatig uitgenodigd.

Pro BonoORMIT heeft een belangrijke stap gezet wat betreft maatschappelijk verantwoord onderne-men. “Door de crisis is het aantal opdrachten tijdelijk teruggevallen. Om deze tijd maximaal te benutten, is ORMIT Pro Bono opgestart. Medewerkers bieden zich aan bij vzw’s en ver-vullen daar projecten aan een sterk geredu-ceerd tarief. Ook nu het aantal opdrachten opnieuw toe-neemt, zetten we dit verder. Zo kan de tijd tus-sen twee opdrachten zinvol ingevuld worden”, vertelt Thomas De Wulf.

Daarnaast werkt ORMIT ook aan het verklei-nen van zijn ecologische voetafdruk. “We kie-zen groene wagens en besparen op verlichting en papier. Sinds dit jaar kopen we ook fair trade producten.”

Florence Moraine (24), management trainee sinds juli 2010

“Dat je niet alleen de kans krijgt om verschillende

functie op te nemen, maar dan ook nog eens in

verschillende bedrijven trok me aan in het aan-

bod van ORMIT. Als pasafgestudeerde handels-

ingenieur is het immers moeilijk een bedrijf of

sector te kiezen om aan de slag te gaan. Ik ga

liever eerst eens op verkenning uit. Ook het in-

tensieve opleidingstraject en de bijhorende coa-

ching spreken aan.”

“oRMIt stelt de persoonlijke

ontwikkeling centraal via

relevante werkervaring en

niet zozeer het verwerven van

kennis en vaardigheden.”


oR

MIt


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

PepsiCo als werkgeverPepsiCo Belgium is producent van frisdranken, tussendoortjes en ontbijtgranen.

De meest bekende merken, Lay's, Looza, Smiths, Tropicana, Pepsi, Doritos, Alvalle,

Quaker en 7-Up, zijn goed voor een miljardenomzet.




Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: PepsiCo geeft medewerkers veel verantwoordelijkheid en laat hen zelf heel wat initiatief nemen.

Het bedrijf stelt de werknemer en zijn ontwikkeling centraal. Er wordt veel aandacht besteed aan

sterk leiderschap en managers worden continu begeleid in het aansturen van teams.

Feiten en cijfers- PepsiCo werd opgericht in 1898 in North Carolina

- Wereldwijd 285.000 medewerkers, in België 930 werknemers (Onderdeel van PepsiCo Europe)

- PepsiCo telt vier vestigingen in Zaventem, Veurne, Zeebrugge en Borgloon

- Omzet: 60 miljard dollar wereldwijd

- Topmerken in segment van frisdranken, vruchtensappen, tussendoortjes en ontbijtgranen

Arbeidsvoorwaarden- Salaris dat boven marktgemiddelde ligt

- Bedrijfswagen voor bepaalde functiegroepen

- Hospitalisatieverzekering en pensioenplan


- Conciërgeservices zoals was- en strijkdiensten, carwash en herstelling van kleding en schoenen.

pepsiCo

Imperiastraat 6

1930 Zaventem

Telefoon: 02/714 05 40

Website: www.pepsico.be

pepsiCo wil een financieel

gezond bedrijf zijn met een

positieve impact op de maat-

schappij.

hun strategie ‘performance with

purpose’, rust op drie pijlers:

duurzaam en milieubewust

ondernemerschap, focus op

voeding en gezondheid en

investeren in de ontwikkeling

van medewerkers.

PepsiCo ter introductiePepsiCo wordt vaak uitsluitend geassocieerd met het fris-drankenmerk Pepsi. Nochtans heeft de multinational nog heel wat andere topmerken in zijn portfolio. De focus ligt op frisdranken, tussendoortjes en ontbijtgranen. Lay's, Looza, Smiths, Tropicana, Pepsi, Doritos, Alvalle, Quaker en 7-Up zijn het meest gekend in België.

Wereldwijd realiseert PepsiCo een omzet van 60 miljard dol-lar en dit met 285.000 enthousiaste medewerkers. In België telt PepsiCo zo’n 930 werknemers, gespreid over vier vesti-gingen. Het commerciële hoofdkantoor in Zaventem groe-peert overkoepelende diensten zoals sales, marketing, HR, finance, supply chain en IT. De fabriek van Veurne produceert de chipsmerken Lay’s, Smiths en zoute snacks zoals Doritos. Zeebrugge huisvest de fabriek van de Tropicana-vruchten-sappen en de site in Borgloon is de thuisbasis voor het merk Looza.

OndernemerschapPepsiCo is een groeiend bedrijf. Ook tijdens de afgelopen ja-ren is de onderneming blijven rekruteren. “Kandidaten weten nog te weinig dat we niet enkel actief zijn in frisdranken maar ook A-merken hebben in andere belangrijke voedingsseg-menten. Die boodschap willen we nog meer uitdragen,” zegt Paula Coughlan, HR Director Belgium.

Wie bij PepsiCo werkt, of dat nu in België is of in een an-der land, heeft hetzelfde DNA. Een van de belangrijkste

pepsiCo is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


pep

sICo


»

eigenschappen die een toekomstige werkne-mer moet bezitten, is ondernemerschap. “Hier heerst er een echte ‘can do’-mentaliteit. Niets is onmogelijk”, zegt Paula Coughlan. “We zijn een bedrijf waar elke medewerker verantwoor-delijkheid kan en mag nemen. Onze mensen zijn allemaal ondernemers met een sterke ge-drevenheid die samen ambitieuze doelstellin-gen bereiken. Kiezen voor PepsiCo betekent dan ook kiezen voor een internationaal bedrijf met wereldproducten. Je komt terecht in een snel bewegende omgeving waar heel wat te beleven valt. Dat is ook onze aanpak ten op-zichte van de carrières van medewerkers. We willen medewerkers zoveel mogelijk verant-woordelijkheid geven zodat ze voortdurend

kunnen groeien. Die kansen moeten ze zelf ook grijpen.”

PepsiCo onderscheidt zich van de andere be-drijven door hun cultuur en de werksfeer. In een Amerikaans bedrijf gebeurt alles vaak top down. Het spreekt voor zich dat we processen hebben, maar er is tegelijk ruimte om ook zelf zaken in handen te nemen. Kandidaten krijgen al een idee van de werksfeer bij PepsiCo tij-dens het rekruteringsproces. “Ze zien de can do-mentaliteit en de energie al heel snel tijdens hun eerste contact met het bedrijf.” Wat ook het verschil maakt, zijn het informele karakter en de vriendelijke sfeer. “We zijn gedreven en dynamisch maar we kleden ons niet in maat-

pakken. Hier heerst een aangename cultuur. De deuren staan altijd open. De medewerkers kunnen op elk moment binnenlopen bij de di-rectie. Via de vele informele contactmomenten weten we wat leeft in het bedrijf.”

Lonen en extralegale voordelen PepsiCo betaalt meer dan het marktgemid-delde. “We behoren tot de top 25% beste be-talers. We benchmarken niet alleen het loon en de extralegale voordelen, maar bijvoorbeeld ook ons wagenbeleid.”

Het bedrijf heeft geen retentiebeleid maar peilt wel naar de betrokkenheid van de medewer-ker. Om de twee jaar houdt PepsiCo een mini-enquête waarin ze de algemene tevredenheid, betrokkenheid, loyauteit en leiderschapskwali-teiten van het management meten, evenals de extralegale voordelen meten. “We hebben uit-stekende resultaten in België”, legt Paula Cou-ghlan uit. “Ieder land creëert een actieplan om in elk van deze domeinen nog verder te ver-beteren. Op dit moment werken we heel hard aan erkenning. Door de snelheid en de drukte wordt soms al een svergeten gewoon ‘dank je wel’ te zeggen.”

CarrièreverloopWat de opvolging en het carrièreverloop be-treft, combineert PepsiCo het perspectief van

het bedrijf met de ambities van de medewerker. De succession planning gebeurt het hele jaar door. “In het kader van ons People Planning Process kijken we hoe het bedrijf de komende drie jaar zal evolueren op strategisch vlak en welke nieuwe competenties en expertises we daarvoor zullen nodig hebben. Daarna pro-beren we ons huidige talent te koppelen aan onze strategie. Wie levert een stevige bijdrage, wie kan een senior rol opnemen, wie heeft de sleutelvaardigheden? Dit is trouwens niet al-leen weggelegd voor de high potentials. Bij ons heeft iedereen de kans om door te groeien. Belangrijk hierbij zijn de ervaringen die de me-dewerkers opdoen. Iemand met een commer-ciële functie kan zijn carrière verder ontwikke-len door bijvoorbeeld ervaring op te doen in één van onze fabrieken of op een marketing of finance-afdeling. In functie van de ambities van de medewerker worden een aantal actiepunten vastgelegd in een Career Development Action Plan, die de medewerker samen met zijn of haar directe manager bespreekt: waar bevind ik mij in mijncarrière, wat is de volgende stap, wat is mijn langetermijndoelstelling en hoe kan ik daar geraken? We investeren veel tijd in dit proces.”

Het Management Development Center van PepsiCo heeft een uitgebreid opleidingsaan-bod. “We bieden een waaier aan opleidingen

Kathleen De Grove, 3rd party logistics manager

“Er zijn verschillende redenen waarom ik voor

PepsiCo heb gekozen. Ik wou graag eens aan de

andere kant van de tafel zitten. Vroeger werkte

ik immers bij een diensverlener. PepsiCo is ook

een bedrijf dat producten maakt die iedereen

kent. Als 3rd party logistics manager verzorg ik

de contractonderhandelingen en kijk ik of de ta-

rieven goed in de markt liggen. Er werken hier

ook veel jonge mensen. De sfeer is heel aange-

naam, ook al werken we hard. PepsiCo besteedt

veel aandacht aan de work life balans. Ik werk

op woensdag van thuis uit en in de namiddag

ben ik vrij. Mijn baas zal daarom nooit een ver-

gadering plannen op die dag. Het welzijn van de

werknemer krijgt ook veel aandacht. Zo gaan we

met een aantal collega’s over de middag joggen

of zwemmen, wat ons een nieuwe energieboost

geeft.”

“talent is heel belangrijk. We focussen op de

carrière van onze medewerkers. vandaar ook

dat we met trots kunnen zeggen dat 85 procent

van onze managers intern is doorgegroeid."

Paula Coughlan,

HR Director Belgium


pep

sICo


gebaseerd op ons eigen competentiemodel. Dit kunnen zowel functietechnische opleidin-gen zijn als trajecten rond leiderschap, coa-chingsessies, kennis van de business, cross-categorie opleidingen tot zelfs specifieke projecten waarin de werknemer nieuwe vaar-digheden kan ontwikkelen en op die manie rverder kan evolueren in zijn carrière. Voor de Belgische medewerker zijn er ook internatio-nale doorgroeimogelijkheden. “Internationaal doorgroeien moedigen we aan. Zeker voor de senior managers is een internationale uitda-ging belangrijk om een duwtje aan de carrière te geven. Voor sommige medewerkers lukt het gewoon niet omdat ze gebonden zijn aan fami-lie, maar dat betekent daarom niet dat ze niet verder kunnen groeien.” Zelf is Paula Coughlan een goed voorbeeld van die internationale mo-biliteit. Ze komt zelf uit Groot-Brittannië. “Onze CFO komt uit Duitsland. Wat me vooral aan-trekt bij PepsiCo is dat mensen centraal staan. De diversiteit is ook een belangrijke troef van het bedrijf. 35% van het senior management in België is vrouwelijk.”

Drie pijlersPepsiCo besteedt met het Flexico-programma veel aandacht aan het evenwicht tussen werk en privé. Indien de functie het toelaat, hebben medewerkers flexibele uren of kunnen ze van thuis uit werken. “Niemand heeft er immers

baat bij als je in de file staat”, legt Paula Cou-ghlan uit. Voor sommige functies is ook video-conferencing mogelijk. In de zomer kunnen de medewerkers vrijdagmiddag naar huis zodat ze langer van het weekend kunnen genieten. Bij PepsiCo gaat het niet alleen over flexibel werken maar ook over keuzes maken om zich een gezondere levensstijl aan te meten. “In no-vember hadden we een gezondheidsweek met workshops over stressmanagement, gezond voedingspatroon, een goede nachtrust, ef-fectief denken en faciliteiten om de praktische organisatie van gezin en werk te vergemakke-lijken. We zien het best wel heel ruim.”

Bij PepsiCo zijn we ervan overtuigd dat duur-zame groei met aandacht voor gezondheid, mi-lieu en mensen de enige manier is om ons be-drijf ook in de toekomst succesvol te laten zijn. Dat brengt de multinational onder de strategie ‘Performance with Purpose’, die op drie pijlers rust. Een eerste is de betrokkenheid met een duurzame omgeving. “We willen onze ecologi-sche voetafdruk beperken door te letten op het energie- en waterverbruik in onze fabrieken. We hebben daar al veel mooie resultaten mee geboekt.” Een tweede pijler is focus op voe-ding en gezondheid. “We verbeteren ons pro-ductengamma continu door vetten, zouten en suikers te reduceren. Voor onze medewerkers hebben we een interne website, informatie en

online advies over allerlei gezondheidsaspec-ten. Op de werkplek is gratis fruit beschikbaar. Zo ondersteunen we onze werknemers zoveel mogelijk om hun gezondheid de nodige aan-dacht te geven.”

De derde pijler is investeren in de ontwikkeling van medewerkers. “Talent is heel belangrijk. We focussen op de carrière van onze mede-werkers. Vandaar ook dat we met trots kunnen zeggen dat 85 procent van onze managers in-tern is doorgegroeid. We zetten dat talent ook in voor vrijwilligerswerk of goede doelen. Dit gebeurt nu eerder ad hoc maar het komende jaar willen we onze rol binnen ‘Corporate So-cial Responsibility’ verder uitbouwen.”

Luc Want, shopper marketeer

“Een vriend van me werkte hier en ik had een

nieuwe uitdaging nodig. De werksfeer beviel me

onmiddellijk en ik had dat gevoel ook van bij het

eerste contact. PepsiCo heeft een open werk-

sfeer. Wat me het meest opvalt, is dat de me-

dewerkers niet alleen trots zijn op de producten,

maar dat er ook een evenwicht is tussen korte en

langetermijn om de klanten tevreden te stellen. Ik

ben bij PepsiCo gestart in 2006 als commercieel

vertegenwoordiger. Nu ben ik doorgegroeid tot

shopper marketeer. Mijn taak bestaat erin om de

winkels en consumenten te overtuigen dat we de

beste producten hebben. Het bedrijf investeert

voortdurend zodat we ons goed voelen op het

werk en ons verder kunnen ontwikkelen dankzij

opleidingen en ervaringen.”

"eén van de eigenschappen

die een toekomstige werk-

nemer moet bezitten, is onder-

nemerschap. hier heerst een

echte ‘can do’-mentaliteit."


pep

sICo


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Randstad als werkgeverRandstad (van oorsprong Nederlands) is één van de belangrijkste HR-dienstverleners. De groep

evolueerde van uitzendkantoor naar allround dienstverlener inzake werk, inclusief werving en selectie,

outplacement, opleiding, consultancy en sociaal secretariaat. In België is Randstad de marktleider voor

uitzendarbeid, outplacement en dienstencheques en een top vijf-speler voor werving en selectie.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ★

Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: Randstad is binnen de uitzendsector zowat de best betalende speler met een jonge en

dynamische sfeer en veel doorgroeimogelijkheden.

!: Randstad biedt zijn medewerkers heel wat doorgroeimogelijkheden, zowel horizontaal

als verticaal. Er zijn ook uitgebreide mogelijkheden tot deeltijds werken.

Feiten en cijfers- Grootste privé-werkgever in België, met 252 kantoren in België en zo'n 1.600 medewerkers

- Actief in 44 landen met wereldwijd zo'n 27.640 medewerkers

- Omzet in België: 842,7 miljoen euro, wereldwijd: 12,4 miljard euro

Arbeidsvoorwaarden- Hoogste lonen van de sector (uitzendtak)

- Marktconforme lonen (andere divisies)

- Meeste medewerkers hebben bedrijfswagen

- Representatiekosten, maaltijdcheques

- Groepsverzekering

Randstad

Buro & Design Center B71

Heizel Esplanade, 1020 Brussel

Telefoon: 02/474 60 00

Website: www.randstad.be


typisch voor de bedrijfscultuur

van Randstad is de manier

waarop de groep reageerde op

de crisis. ondanks de terug-

lopende activiteit werd niet voor

een massaal afvloeiingsplan

gekozen. als eerste werkgever

in België opteerde Randstad

voor een veralgemening van

tijdskrediet.

Randstad ter introductieRandstad is in ons land actief sinds 1965 en beschikt er over 252 kantoren en 1.600 medewerkers. De groep is in Bel-gië de grootste privéwerkgever, gemiddeld zet zij wekelijks 28.700 uitzendkrachten aan het werk, vermeerderd met nog eens 4.300 huishoudhulpen. Zowat tien jaar geleden werd Randstad een algemene HR-dienstenleverancier. In België is het marktleider voor uitzendarbeid. “En in de andere do-meinen waar we actief zijn, rukken we gestaag op”, weet HR director Raf Gerard van Randstad België. “Je kan een bedrijf niet los zien van de samenleving waarin het opereert”, aldus Raf Gerard. “Gelet op de omvang van onze groep zijn wij bo-vendien zelf een stukje samenleving.” Volgens de HR director levert de ogenschijnlijk zachte benadering van Randstad het bedrijf harde resultaten op. “Anders zouden we geen markt-leider zijn in uitzendarbeid”. Net zoals zijn concurrenten voelde ook Randstad de economische crisis. “Wanneer het je core business is om mensen naar bedrijven te brengen en die bedrijven danken personeel af, dan voel je dat natuurlijk in je resultaten. In 2008 zagen we onze activiteiten dan ook met zowat een kwart dalen. Gelukkig nemen in tijden van crisis de outplacementactiviteiten, die anticyclisch zijn, toe.” Typisch voor de bedrijfscultuur van Randstad is de manier waarop de groep reageerde op de crisis. Ondanks de terug-lopende activiteit werd niet voor een massaal afvloeiingsplan gekozen. “Als eerste werkgever in België opteerden we voor een veralgemening van tijdskrediet. Onze werknemers kre-gen de mogelijkheid gedurende drie, zes of negen maanden tijdskrediet te nemen. Randstad paste eenzelfde bedrag bij

Randstad is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


Ra

nd

stad


»

bovenop de ondersteunende uitkering van de overheid. Ongeveer 20 procent van onze men-sen ging hier op in, en ondertussen zijn ze al-lemaal weer aan de slag.” Dat het terug beter gaat, blijkt uit het feit dat Randstad van plan is het komende jaar 200 mensen aan te werven. “Vooral aan uitzendconsultants is er een grote behoefte”, vertelt Raf Gerard. “We proberen de juiste mensen te vinden langs verschillende kanalen. Ik denk dan bijvoorbeeld aan campus recruitment en aan branding via de pers. Daar-naast kunnen ook de medewerkers zelf hier een rol spelen via hun netwerk. Alle diploma’s komen in aanmerking maar voor onze divisie Professionals zoeken we vooral ingenieurs, in-formatici en technische profielen.”

WaardenRandstad omschrijft zichzelf graag als een waardengedreven bedrijf. Kennen, dienen en vertrouwen zijn de sleutelwoorden die de oprichter van de groep destijds vooropstelde. “Concreet hanteren we vandaag vijf fundamen-tele waarden”, licht Raf Gerard toe. “Dat zijn ondernemerschap, positivisme (mogelijkhe-den zien, geen problemen), integriteit, oriën-tatie op de ander (aandacht en respect hebben voor elkaar) en samenwerken. Als dienstverle-ner proberen we niet enkel de klant, maar ook elkaar te dienen. Er moet ook vertrouwen zijn, want een contraproductieve sfeer werkt niet. Streven naar perfectie is een ander element in de filosofie van dit bedrijf. We doen het graag

zo goed mogelijk. Mensen willen toch niet werken voor een bedrijf waar het allemaal niet zo nauw steekt? Ten slotte zorgen we ervoor dat bij elke stap die we ondernemen, de belan-gen van alle betrokken partijen worden behar-tigd. We willen een bedrijf zijn waar mensen echt centraal staan. Onze waarden hangen hier niet aan de muur, maar je komt ze tegen in elke medewerker.”Eén van de manieren waarop Randstad zijn menselijke benadering in de praktijk brengt, is door zijn medewerkers een ruime mogelijkheid tot deeltijds werk te bieden. Meer dan 30 pro-cent van het personeel werkt deeltijds. “Toen we dit regime tien jaar geleden invoerden, was het management sceptisch uit vrees het bedrijf niet meer te kunnen organiseren”, herinnert Raf Gerard zich. “De ervaring heeft ons ge-leerd dat zoiets perfect mogelijk is. Randstad telt heel wat vrouwelijke medewerkers. Ons flexibele systeem brengt voor veel mensen de balans werk-privé meer in evenwicht. Door deeltijds werken in te voeren, hebben we ons personeel hun weekend teruggegeven. Wie vijf dagen op vijf werkt, verliest zaterdag aan boodschappen en andere klussen. Voor je het weet, is het zondag en begin je afgepeigerd aan de werkweek. Wie vier vijfden werkt, heeft tijd om tijdens de week de huishoudelijke ta-ken te doen. Het weekend brengt ontspanning en onze mensen verschijnen maandag uitge-

rust op het werk.”Randstad werkt ook met een ‘vitality program’, gericht op het welzijn van zijn medewerkers. Een onderdeel van dit programma is ‘I change’, een online tool die je allerhande tips geeft om je beter in je vel te voelen. “Dit programma is niet verplicht, maar we merken dat veel men-sen er aan deelnemen. De bedoeling is dat je het systeem input geeft over je levensstijl: voeding, roken, alcohol, gewicht, slaapgedrag, stress en beweging. Het systeem geeft je dage-lijks gepersonaliseerde adviezen. Let op: alles wat je in het systeem invoert, is volledig confi-dentieel. We zien enkel globale resultaten.”

OpleidingEen belangrijk onderdeel van het retentiebeleid bij Randstad bestaat uit training en vorming. Nieuwe medewerkers krijgen vanaf de eerste dag een intensieve opleiding. De eerste zes maanden ligt de nadruk op het verwerven van de basiswaarden om de job zo snel mogelijk onder de knie te krijgen. Raf Gerard: “We ver-beteren de opleiding voortdurend. We bieden de starters een blended leertraject aan waar-bij maximaal rekening wordt gehouden met de individuele leerstijl. Het traject bestaat uit een combinatie van klassikale opleidingen op de hoofdzetel, on the job leren en stages. Elke nieuwkomer kan bovendien rekenen op de on-dersteuning van een learning coach. Bij de on-

Lore Bocken (27), consultant kantoor Sint-Niklaas

“Ik werkte bij een ander interimkantoor en heb

de overstap gemaakt naar Randstad omdat het

een Europese leider is en ik heel veel goeds

hoorde over het bedrijf. Randstad is de enige in

de sector waar een combinatie van binnen- en

buitendienst mogelijk is. Dat wil zeggen zowel

mensen rekruteren als naar klanten gaan. Daar-

door krijg je een volledig beeld. Ook de verlo-

ning en het opleidingstraject zitten hier goed. De

bedrijfscultuur zou ik omschrijven als jong, open,

dynamisch en vernieuwend. Als je een idee hebt,

wordt er altijd naar je geluisterd. En iedereen is

heel leergierig, dat merk ik al na zeven maand.

Tot slot besteedt Randstad veel aandacht aan de

balans tussen werk en privé. Je wordt continu

gestimuleerd om de balans in evenwicht te hou-

den, bijvoorbeeld via het vitality program. Als ze

merken dat het evenwicht niet goed zit, geven ze

je tips.”

“Bij de ondertekening van het contract nemen de

nieuwe medewerkers deel aan een test die peilt

naar hun leerstijl. zo kunnen we een quasi op

maat gesneden opleidingstraject uitstippelen.”

Raf Gerard,

HR director Randstad België


Ra

nd

stad


dertekening van het contract nemen de nieuwe medewerkers deel aan een test die peilt naar hun leerstijl. Zo kunnen we een quasi op maat gesneden opleidingstraject uitstippelen.” Ook na de basisopleiding zijn de opleidingsmoge-lijkheden groot. “Een deel van de opleidingen zijn verplicht, maar we leggen de verantwoor-delijkheid om zich te blijven ontwikkelen ook bij de medewerker zelf. In samenspraak met de lijnmanager wordt een persoonlijk ontwik-kelingsplan uitgestippeld.” Doorgroeimogelijkheden zijn er bij de vleet bij Randstad. “De doelstelling is dat 80% van de managementfuncties intern worden ingevuld”, weet Raf Gerard. “Regelmatig nemen we de talenten van al onze medewerkers onder de loep in HR-reviews. Samen met het lijnma-nagement analyseren we de doorgroeimoge-lijkheden van onze medewerkers. We maken een inventaris op van de competenties van de medewerker. We bekijken hoe die nog verder ontwikkeld kunnen worden, bijvoorbeeld via opleiding of via een andere taak. Daarbij wordt ook rekening gehouden met de wensen van de medewerkers zelf. Zo houden we de inzetbaar-heid van onze medewerkers hoog.” Maar ook tijdens het jaarlijkse evaluatiege-sprek en het functioneringsgesprek praten de medewerker en zijn directe overste over ont-wikkelingsmogelijkheden. “Medewerkers hoe-ven overigens niet te wachten tot de reviews

of het functioneringsgesprek. Ze kunnen gelijk wanneer hun hand opsteken en een gesprek over hun carrière aanknopen met hun directe chef. Zonder dat ze tegenwerking van die chef moeten verwachten. Het is immers ieders ver-antwoordelijkheid er voor te zorgen dat goede medewerkers bij Randstad blijven, ook al is dat in een andere divisie”, aldus Raf Gerard.

45-plussersRandstad kent een zeer divers personeelsbe-stand. “We hebben een goede mix van jonge en oudere medewerkers. Dit is een enorme verrijking voor het bedrijf. Zo ontstaat een kruisbestuiving tussen jong en oud. Jongere medewerkers kunnen heel wat opsteken van hun oudere collega’s”, zegt Raf Gerard. De verhouding man/vrouw is minder in balans. “Nochtans solliciteren er evenveel mannen als vrouwen, maar op het einde blijven vooral vrouwen over. Een dienstverlenende houding, met verschillende zaken tegelijkertijd bezig kunnen zijn en van de hak op de tak kunnen springen, zijn blijkbaar eigenschappen die we sneller bij vrouwen terugvinden. Al zijn we niet van plan om mannelijke kandidaten positief te discrimineren”, benadrukt Raf Gerard.De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 33 jaar. Iets meer dan 10 procent is ouder dan 45. Voor hen ontwikkelde Randstad in het kader van zijn diversiteitsbeleid een speciaal

coaching programma, volledig op vrijwillige basis. Ze kunnen online een vragenlijst invul-len, die hen de nodige inzichten oplevert over hoe ze zichzelf zien, wat hun competenties zijn en waar ze met hun carrière naar toe willen. “Met dit programma willen we vermijden dat wat oudere medewerkers gaan vastroesten. Ook dit programma wordt zeer geapprecieerd door onze mensen.”

VerloningAls marktleider in de uitzendsector behoort het bedrijf tot de betere betalers. Alle perso-neelsleden krijgen een bonus in functie van het bedrijfsresultaat. “De filosofie erachter is dat we de groepswinsten voor een stuk her-

verdelen onder onze medewerkers. Per mede-werker kan de hoogte van de bonus variëren naargelang zijn individuele prestaties. Toch is die differentiatie beperkt. We beschouwen de organisatie als een geheel. Het bedrijfsresul-taat is de resultante van de prestaties die we samen leverden. Samenwerken is immers één van onze waarden.”Daarnaast volgt Randstad de tendensen in de markt inzake verloning, bonusregeling, ar-beidsvoorwaarden, pensioenregelingen, ver-lof, hospitalisatieverzekering en onkostenver-goedingen. De meeste medewerkers (1.000 op een totaal van 1.600) beschikken over een bedrijfswagen.

Raf Heroes (35), HR advisor

“Ik werkte op de HR-afdeling van een bedrijf dat

zich bezighoudt met IT-consulting. Daarvoor zat

ik bij een selectiekantoor. Ik kreeg op een ge-

ven moment de kans om bij Randstad mee een

nieuwe divisie op te bouwen, Randstad Werving

en Selectie. Dat vond ik heel tof. Het grootste

pluspunt van Randstad vind ik het waardenver-

haal. Heel sterk, helemaal niet wollig of ontast-

baar. Je voelt echt dat die waarden hier aanwe-

zig zijn. Dat zorgt voor een goed mix tussen het

‘harde’ en het ‘zachte’. Er zijn hier ook heel wat

doorgroeimogelijkheden. Vooral dan horizontaal

want we hebben hier een nogal platte hiërarchie

met slechts vier niveaus. Maar binnen de functie

heb je de mogelijkheid om meer in de breedte

te gaan. Randstad biedt je ook heel wat oplei-

dingsmogelijkheden aan. Sommige daarvan zijn

verplicht, andere puur op vrijwillige basis.”

“Regelmatig nemen we de talenten

van al onze medewerkers onder de

loep in hR-reviews en analyseren

we de doorgroeimogelijkheden

van onze medewerkers.”


Ra

nd

stad


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Samsung Electronics Belgium als werkgeverHet Zuid-Koreaanse Samsung is één van de grootste multinationals ter wereld. Samsung Electronics

is één van de vijf divisies van de groep. De groep is actief in mobiele communicatie, digitale media,

consumentenelektronica en huishoudelijke apparaten. Samsung is’s werelds grootste fabrikant van

kleurenmonitoren, kleurentelevisies, geheugenchips en TFT-LCD schermen.



Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ★

+: Samsung hecht ten aanzien van zijn werknemers enorm veel belang aan ondernemerschap en

vrijheid. De verwachte inzet is hoog, maar de beloning navenant. Doordat de groep over een erg

brede waaier van producten beschikt, vindt continu een zekere kruisbestuiving plaats.

!: Tegen 2020 wil Samsung zijn wereldwijde omzet meer dan verviervoudigen tot pakweg 400

miljard dollar. De groep wil horen bij de beste bedrijven om voor te werken en wil uitblinken op

het vlak van nieuwe technologieën en innovatie.

Feiten en cijfers- Opgericht in 1938, intussen reeds 185 vestigingen in 65 landen

- 164.000 werknemers wereldwijd, 240 in Benelux

- 93 miljard dollar omzet wereldwijd, 1 miljard euro in Benelux

Arbeidsvoorwaarden- Competitieve lonen, uitgebreid verzekeringspakket, sales incentives en andere bonussen

- Korting op Samsung-producten

- Social events

samsung electronics Belgium

Medialaan 50

1800 Vilvoorde

Telefoon: 02/256 91 00

Website: www.samsung.be


samsung kent een vlakke

hiërarchie en een open structuur,

zodat iedereen perfect weet wie

wat doet en wie waar zit.

doordat de groep veel doorgroei-

mogelijkheden (zowel nationaal

als internationaal) biedt en tal van

producten in haar gamma heeft

zitten, heeft zij een groot aantal

‘high potentials’ gekweekt.

Samsung ter introductie Samsung heeft een aparte bedrijfscultuur. Van de werkne-mers wordt verwacht dat zij alles op alles zetten voor hun carrière. Van een nine-to-five mentaliteit is hier geen sprake. Thuiswerken wordt voor niet-sales functies zeker niet aange-moedigd. “We hebben liever dat onze mensen ter plekke zijn. Dat stelt ons in staat om korter op de bal te spelen”, zegt Inge Onsea, HR manager voor België.

“De mensen werken hier doorgaans meer dan 40 uur per week. Je zou kunnen zeggen dat we veel vragen van onze mensen, maar we belonen hen daar dan ook goed voor. Onze lonen behoren tot de hoogste in de sector.”

“We hebben hier inderdaad een vrij unieke bedrijfscultuur”, vult Lukas Schmeink, HR director Benelux, aan. “De kracht van Samsung is dat de organisatie goed in elkaar steekt. Ie-dereen weet wat zijn of haar taak is binnen het bedrijf en neemt daar ook de volledige verantwoordelijkheid voor. Wij doen hier niet aan urenlange vergaderingen, dat is zonde van onze tijd en die van de klant. Snelle besluitvorming en hecht teamwork is de basis van de Samsung cultuur. Als je een goed idee hebt, krijg je meteen de vrijheid en de verantwoor-delijkheid om het uit te voeren. Je moet het wel goed kunnen uitleggen, want we nemen niet alles zo maar klakkeloos aan. Sommige ideeën pakken niet goed uit, maar fouten mogen hier gemaakt worden.”

samsung is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


saM

sun

g


»

DNA Om zijn rekruteringsstrategie aan te scher-pen, onderzocht Samsung het profiel van zijn high potentials. “Daaruit identificeerden we het ‘DNA’ van de werknemers die het best bij het bedrijf passen”, vertelt Inge Onsea. “Gemid-deld gaat het om een min 35-jarige met een bachelor- of masterdiploma die van een recht-streekse concurrent komt en daar successen heeft geboekt. Hij of zij kent de markt en de producten, is proactief en praktisch ingesteld, heeft een hoog energieniveau en kan gecon-centreerd werken. Zeer belangrijk is ook snel beslissingen durven en kunnen nemen. Onze medewerkers moeten tegelijk generaal en sol-daat zijn.”

“We hebben ons model verder verfijnd en hebben nu een range van 100 kenmerken ge-identificeerd voor ideale medewerkers. Daar komen soms erg interessante dingen uit, zo-als een wereldreis gemaakt hebben en broers of zussen hebben die ook verdergestudeerd hebben.” “We werven niet uit eender welke bedrijfsachtergrond”, neemt Lukas Schmeink over. “We nemen liever geen mensen aan die komen uit een organisatie met een visie op heel lange termijn en weinig gedecentraliseer-de verantwoordelijkheden. Wie in zijn vorige job niet echt ondernemend mocht zijn en bij ons zelfstandig belangrijke beslissingen moet nemen, zal waarschijnlijk panikeren. En dat willen we vermijden.” Samsung voert elk jaar

een online tevredenheidsonderzoek uit bij het personeel. Jaar na jaar wordt hier heel goed op gescoord. Ook dit jaar werd een zeer hoge score behaald van 77 procent. “Op basis van de resultaten en opmerkingen wordt dan een beleidsplan opgesteld”, aldus Inge Onsea.

CarrièreontwikkelingUit het tevredenheidsonderzoek van 2009 blijkt dat werknemers van Samsung erg veel belang hechten aan training en carrièreontwik-keling. Daarom besliste het bedrijf om ondanks de economische crisis te blijven investeren in vorming en training. “Career development en training zijn een echt focuspunt", weet Lukas Schmeink. “Daar is genoeg ruimte voor bin-nen de muren van Samsung, door middel van verschillende cursussen en uitwisseling met de internationale bedrijven. Binnen het bedrijf veranderen veel mensen van functie, meer dan 80 procent heeft binnen vier jaar een andere functie. Hoger kan bijna niet. Werknemers die doorstromen, zorgen dus weer voor nieuwe kansen voor de anderen. Een logische ver-volgstap is om mensen aan te moedigen van regio te veranderen. Daar wordt de komende tijd hard aan gewerkt. Ruim 82 procent van de managers en directieleden komt uit eigen gelederen. Die kennen het bedrijf goed en we-ten waar de sterke en zwakke punten liggen. Samsung weet wat er speelt in de elektroni-

sche industrie. En haakt daar, waar mogelijk is, handig op in. Wij gaan meteen mee met de revolutie. Het liefst lopen wij voor en zijn we de eerste met een uniek product.”

Samsung heeft een uitgebreid e-learning aan-bod onder de vorm van een cyber university. De meer operationele trainingen worden vaak uitbesteed, maar er zijn ook trainingen waar-bij de interpersoonlijke vaardigheden van de medewerkers worden versterkt. “Omdat op de werkvloer van een internationaal bedrijf als dit misverstanden kunnen ontstaan, nodigen we jaarlijks een cross cultural trainer uit”, zegt Inge Onsea.

Technologie Tijdens de crisis heeft Samsung één van zijn beste jaren gehad. Waar andere bedrijven aan het vergaderen sloegen, ging Samsung met-een in de aanval met verkopen en dan ging het kijken of het nog beter kon. Wat is het ge-heim van dat succes? “Als de tv kapot gaat, willen mensen toch meteen een nieuwe. Crisis of niet”, zegt Lukas Schmeink. “Doordat wij de klanten actief betrekken bij elke nieuwe ont-wikkeling, zijn ze goed op de hoogte en gaan ze het merk steeds meer vertrouwen. Het be-gon ooit met de mobiele telefoon, toen kwam het eerste mobieltje met een camera en daarna een telefoon met camera en internet. Zo gaan

Vincent Vanderbeken (31), key account manager home appliances

“Wat me zo bevalt bij Samsung, is dat het een

heel dynamisch bedrijf is waar goede mensen

werken. Ik ben afkomstig uit de sector en zag bij

Samsung heel wat bewegen. Dat trok me sterk

aan. Het is een veeleisend bedrijf, dat is waar,

maar je voelt je enorm betrokken bij alles wat er

gebeurt. En ik slaag erin de balans tussen werk en

privé in evenwicht te houden. Waar ik veel belang

aan hecht, zijn de vele opleidingsmogelijkheden

die Samsung zijn medewerkers biedt.”

“de kracht van samsung is dat de organisatie

goed in elkaar steekt. Iedereen weet wat zijn of

haar taak is binnen het bedrijf en neemt daar

ook de volledige verantwoordelijkheid voor.”

Lukas Schmeink, HR director Benelux

“Je zou kunnen zeggen dat we veel vragen van

onze mensen, maar we belonen hen daar dan

ook goed voor. onze lonen behoren tot de

hoogste in de sector.”

Inge Onsea, HR manager België


saM

sun

g


klanten stapje voor stapje mee in de ontwik-keling.”

Die nieuwste ontwikkelingen komen volgens Lukas Schmeink voort uit de frustraties van de mensen. “Zij hebben frustraties en ons werk is om daar oplossingen voor te bedenken. Een simpel voorbeeld: je hebt een enorm grote tv-kast in je huis met daarin een enorm grote televisie. Mensen gaan zich ergeren aan die kast, want die neemt te veel ruimte in beslag. Dus ontwikkelen wij een superplatte tv die je aan de muur kunt bevestigen. Zo heb je meer ruimte en betere kwaliteit.”

Sinds kort maakt Samsung ook ‘groene pro-ducten’, voorzien van het PlanetFirst-label. Een product dat dit label krijgt, is op een duurzame manier ontworpen en gemaakt. Hoe we nu le-ven, bepaalt hoe we in de toekomst leven. Dat is de basisgedachte van PlanetFirst. “Mensen kunnen op die manier een slimmere en groe-nere keuze maken bij de aanschaf van één van onze producten. Wij vinden dat we goed moe-ten zorgen voor onze planeet, maar we moeten ook van het leven genieten. Wij zorgen goed voor onze werknemers, maar verliezen daar-bij de rest niet uit het oog. Zo hebben we tv’s met een energiesparende stand-by-stand, een eco-stand op de telefoon en een koelkast met een energiesparend vak zodat je niet steeds

de hele deur open hoeft te doen”, aldus Lukas Schmeink. In de toekomst zullen er meer pro-ducten komen die ‘groen’ zijn.

Digitalisering Samsung zet de omschakeling van analoog naar digitaal verder. Niet alleen de producten van het bedrijf worden digitaal. “Onze men-sen moeten ook ‘digitaal’ zijn”, vindt Lukas Schmeink. “Vandaar de focus op het DNA van hoger opgeleiden. In 2010 zijn we onze high potentials en high performers verder blijven koesteren. Voor gemotiveerde en goed pres-terende werknemers is er steeds een persoon-lijk ontwikkelingsplan mogelijk. We vragen hen waar ze naartoe willen, bekijken hoe we ze het best kunnen begeleiden en geven hen vervol-gens de middelen die ze nodig hebben.”

Marco Di Giorgio (39), sales manager telecom

“Na tien jaar dienst bij mijn vorige werkgever,

was ik aan een nieuwe uitdaging toe. Liefst in een

bedrijf met een breed gamma aan producten.

Toen ik zag dat Samsung een key account mana-

ger zocht, stuurde ik mijn cv. Toen is het allemaal

zeer snel gegaan. Ondertussen ben ik sales ma-

nager. Wat me onder meer aantrekt bij Samsung,

is de capaciteit van de groep om zeer snel te rea-

geren op wijzigende marktbehoeften. Het is een

heel dynamisch bedrijf waar het bovendien leuk

is om te werken.”

“Binnen het bedrijf hebben

meer dan 80 procent van de

werknemers binnen 4 jaar een

andere functie. zo zorgen ze voor

nieuwe kansen voor de anderen.”


saM

sun

g


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

SAS als werkgeverSAS is actief in business en analytics intelligence (software en services). Het is het grootste niet-

beursgenoteerde ICT-bedrijf in de wereld. SAS helpt klanten, op meer dan 45000 sites ter wereld, hun

concurrentiële positie te verbeteren door betere en snellere beslissingen te nemen gesteund op data.


Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: SAS biedt medewerkers een omgeving waar ze hun kennis, kunde en creativiteit op een zeer

zelfstandige manier kunnen aanwenden en verder ontwikkelen. De medewerkers krijgen daartoe

heel veel vrijheidsgraden.

!: SAS staat voortdurend voor de uitdaging zich flexibel aan te passen aan de steeds sneller

veranderende marktomstandigheden onder andere door de consolidatie van softwarebedrijven

met grotere concurrenten als gevolg. Dit noopt tot een andere manier van werken en organiseren.

Feiten en cijfers- Wereldwijd 11.000 medewerkers, waarvan 108 in België

- 2,31 miljard dollar omzet wereldwijd, 33 miljoen euro in België

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris, groeps- en hospitalisatieverzekering

- Bedrijfswagen voor iedereen beschikbaar

- Unieke werkomgeving, work-life balance

- Programma dat nadruk legt op stressreductie en mentale fitheid

- Cultuur van respect en vertrouwen

sas

Hertenbergstraat 6, 3080 Tervuren

Telefoon: 02/766 07 00

Website: www.sas.com/offices/europe/

belux/index.html


sas is het grootste niet-beurs-

genoteerde ICt-bedrijf in de

wereld. de focus van het bedrijf

ligt op stabiliteit en lange-

termijndenken. de beslissings-

bevoegdheid ligt bij het lokale

management door de opdeling

in een landenstructuur. daardoor

genieten we van de voordelen

van zowel een kmo als een inter-

nationale groep. Iedere mede-

werker staat centraal en krijgt alle

kansen zichzelf te ontwikkelen.

de flexibiliteit en autonomie die

medewerkers krijgen om hun

werk te regelen, zijn groot.

SAS ter introductie SAS staat bekend als een bedrijf met een heel aparte cultuur en een eigenzinnig buitenbeentje in de ICT-sector. Dat merk je niet enkel wanneer je de SAS-campus in de VS binnen-stapt, waar SAS-oprichter Jim Goodnight voor zijn werkne-mers een tweede thuis heeft gecreëerd. Ook de wereldwijde vestigingen vallen op, al was het maar omdat ze zich bevin-den in aangename en unieke locaties buiten de stad. In België is dat het beschermde Kasteel de Robiano in Tervuren. “Ik wil dat de medewerkers de volgende dag met evenveel zin terug komen werken”, is het stokpaardje van Jim Goodnight. Ook in België gaat veel aandacht naar het ‘goed gevoel’ bij de mensen. “We hechten veel belang aan de mens achter de werknemer”, zegt Els Brusselmans, Human Resources mana-ger. “Die aandacht start al van bij de selectie. Niet alleen de kennis en de kunde van de medewerker zijn belangrijk, ook de fit met de bedrijfscultuur. We willen gelukkige medewer-kers die het beste van zichzelf geven. Een aangename werk-omgeving is één van de onderdelen die dat stimuleert.” SAS won al enkele jaren in verschillende landen, waaronder Bel-giê, de titel van beste werkgever, een onderzoek dat jaarlijks wordt uitgevoerd door het Great Place to Work Institute. De bedrijfscultuur van SAS steunt op drie waarden: drive, professionalisme en respect. “Met drive bedoelen we de pas-sie die medewerkers in zich hebben om de prestaties continu te verbeteren. Professionalisme verwijst naar de omgang met klanten en partners. En respect is een vast onderdeel van de managementobjectieven. Medewerkers zijn ook niet elkaars concurrent. “We helpen elkaar waar het kan. Als iemand niet

sas is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


sas


»

goed is in het maken van presentaties kan hij altijd op de hulp rekenen van een collega. Me-dewerkers worden er ook niet op afgerekend als ze hulp aan een collega vragen. Het delen van kennis moedigen we onder meer aan door onze ‘know more lunches’. Alleen zo kunnen we als team sterker worden.”Het bedrijf wil zijn medewerkers de SAS-cultuur al van bij de start van hun loopbaan meegeven. Dat gebeurt via het introductiepro-gramma. “We willen dat onze medewerkers zich vanaf dag één thuis voelen bij ons”, ver-telt Professinal Services director Philippe Gras. “Het introductieprogramma is zoveel mogelijk op maat van de nieuwe medewerker. We ver-beteren en verfijnen het continu.” Ook tijdens

hun loopbaan besteedt SAS veel aandacht aan het verder ontwikkelen van haar medewerkers. “Twee jaar geleden zijn we met een trainings-traject, ‘Drive your talent’, gestart waar ieder-een doorgaat, zowel het management als de medewerkers. Het traject heeft als doel het in-zicht in je eigen profiel te vergroten. Zo krijg je inzicht in wat je motiveert, energie geeft en wat je demotiveert. Op die manier kunnen gericht acties ondernomen worden. Om die reflectie nog meer te stimuleren, wordt het resultaat van deze denkoefening besproken tijdens het jaar-lijkse evaluatiegesprek. Daarbij is het niet zo-zeer de bedoeling medewerkers af te rekenen op wat hen energie geeft en wat niet, maar het moet hen stimuleren acties te ondernemen.”

Ontwikkeling en retentie‘Drive your talent’ kreeg een opvolger bij: het Corporate Athlete Program, dat wordt georga-niseerd door de firma Mentally Fit. Bij dit indi-vidueel trainingsprogramma ligt de nadruk op hoe een medewerker meer energie kan krijgen, zich beter voelen en dus beter kan omgaan met stress. “Het programma heeft drie dimensies”, aldus Philippe Gras. “Emoties (EQ), intelligen-tie (IQ) en fysieke elementen zoals voldoende en kwalitatieve slaap, ontspanning en een ge-zonde voeding. Als één van de dimensies niet goed zit, haalt dat je algemene energieniveau omlaag. Hoewel niemand verplicht wordt het programma te volgen, hebben sinds mei al 79 van de 108 medewerkers eraan deelgenomen. Dat bewijst dat onze mensen er enthousiast over zijn.”SAS moedigt medewerkers aan zich voortdu-rend te ontwikkelen als voorbereiding op de toekomst. Bij het bedrijf gaan ontwikkeling en retentie hand in hand. “Tijdens een jaarlijkse vergadering met alle teamleiders wordt het functioneren van alle medewerkers uitgebreid besproken. We bekijken dan waar iemand zich in zijn loopbaan bevindt. Of hij nieuwe uitda-gingen nodig heeft op korte of middellange termijn. Het resultaat is een actieplan dat tij-dens het jaarlijkse functioneringsgesprek met de medewerker wordt besproken”, schetst Els Brusselmans.

ConsolidatieDe afgelopen jaren vond een consolidatie plaats in de sector. Dat had zijn gevolgen voor SAS. “We hebben ons moeten herpositione-ren in de markt tegenover andere en grotere spelers. Ook voor HR is er een taak weggelegd om onze medewerkers klaar te stomen voor hun nieuwe rol. We doen dit door onze hiërar-chische structuur aan te passen en ze aan te moedigen om nog meer met cross-functionele teams te werken, bijvoorbeeld via shared offi-ces. Hiervoor moeten we ook de nodige oplei-ding en training voorzien, en de creativiteit die aanwezig is blijven herkennen en stimuleren”, vertelt Els Brusselmans. Het feit dat SAS nog de enige onafhankelijke, niet-beursgenoteerde speler is die niet samensmolt met een concur-rent, heeft volgens Philippe Gras zijn voorde-len. “Voor de klanten is het minder verwarrend en ze hebben de zekerheid van continuïteit van de producten en de diensten. Bovendien bren-gen dergelijke fusies huizenhoge integratie-kosten met zich mee. Het feit dat we niet op de beurs noteren, maakt dat we onze medewer-kers geen aandelenopties kunnen geven, maar daar staat veel tegenover. Onze arbeidsvoor-waarden zijn sterk genoeg wat dat betreft.”

Doorgroeimogelijkheden“We zijn een kleine organisatie, daarom sprin-gen we creatief om met doorgroeimogelijkhe-

Joline Jammaers (23), consultant Professional Services

“Ik ben in juni afgestudeerd als handelsingeni-

eur, ben gestart bij SAS en mocht onmiddellijk

1 volledige maand training volgen in het kader

van de Summer of SAS... Ik heb voor SAS geko-

zen omdat het de marktleider is in analytics, en

daar gaat mijn interesse vooral naar uit. De be-

drijfscultuur is hier zeer fijn en open. Als nieuwe

medewerker word je onmiddellijk opgenomen in

de groep. Iedereen is bereid je te helpen wan-

neer er problemen zijn, dat vind ik ook heel tof.

Bovendien krijg je de mogelijkheid om continu

verder te studeren en je competenties te verbe-

teren. SAS houdt ook erg veel rekening met de

balans tussen werk en privé. Thuiswerken is bij-

voorbeeld geen enkel probleem.’’

“We stimuleren medewerkers hun werkterrein

uit te breiden door deel te nemen aan allerlei

projecten die los staan van hun huidige functie.”

Els Brusselmans,

human resources manager

“We willen dat onze medewerkers zich

vanaf dag één thuis voelen bij ons.”

Philippe Gras,

PS director


sas


den”, zegt Els Brusselmans. “Naast het klassie-ke loopbaanpad van junior tot senior consultant stimuleren we medewerkers hun werkterrein uit te breiden door deel te nemen aan allerlei pro-jecten die los staan van hun huidige functie. We moedigen hen aan andere competenties aan te boren en te ontwikkelen. Deze projecten kun-nen divers zijn gaande van deelnemen aan ons ‘green team’ om onze ecologische voetafdruk te verkleinen tot meewerken aan ‘Close the Gap’, een project dat de digitale kloof in Afrika wil verkleinen door computers bij bedrijven te recycleren. Medewerkers kunnen ook worden ingeschakeld in strategisch belangrijke projec-ten, zoals het peterschap opnemen van een project rond kennismanagement.” Daarnaast zijn bijna alle cross-functionele be-wegingen mogelijk. “Medewerkers kunnen bijvoorbeeld van een pre-salesfunctie door-groeien naar een salesfunctie of consultancy. Alle vacatures worden intern bekendgemaakt. Om medewerkers te stimuleren nog meer ge-bruik te maken van deze interne doorgroeimo-gelijkheden intensifiëren we onze communica-tie daarover. Ook lijsten we zeer nauwkeurig op welke competenties nodig zijn voor elke functie. Dat moet medewerkers toelaten de ontwikkeling van hun competenties af te stem-men op de functie die ze ambiëren”, schetst Els Brusselmans. Dit jaar alleen al hadden we 7 mutaties (volledig andere functie) en 9 herpo-

sitioneringen van de jobinhoud, met als gevolg meer verantwoordelijkheid en het ontwikkelen van andere competenties. Op een groep van 108 gaat het om 15 procent.”Ook internationaal zijn er carrièremogelijk-heden. Philippe Gras benadrukt dat niemand verplicht is om daar gebruik van te maken. De keuze ligt bij de medewerker. “In huis be-schikken we over een aantal lokale mensen die regelmatig aan internationale services en con-sulting doen. Steeds meer klanten nemen op corporate niveau de beslissing om ons product te kopen. Dit noopt tot een grotere internatio-nale samenwerking om een deal te sluiten.

Summer of SASSAS is continu op zoek naar hooggeschoolde medewerkers. Liefst mensen die naast een passie voor technologie ook een gezonde busi-ness reflex hebben. Het diploma is niet zo be-langrijk, het is de drive die aanwezig moet zijn. “Ook toen de economie slabakte, bleven we investeren in nieuw talent. Dit is belangrijk om onze groei te blijven garanderen”, benadrukt Els Brusselmans. SAS werft zowel bachelors als masters aan met een technisch diploma zoals informatica. Maar ook kandidaten met bijvoor-beeld een diploma wiskunde of wetenschap-pen of economie zijn welkom. “Wij schuimen regelmatig de universiteiten en hogescholen af op zoek naar talent”, aldus Philippe Gras.

Om het tekort aan SAS-kennis op de markt aan te vullen, biedt SAS pasafgestudeerden een vakantiejob: een maand betaald worden om SAS te studeren en een eerste praktijkervaring op te doen met concrete jobs in het vooruit-zicht bij klanten en partners die het initiatief sponsoren. “Tijdens deze ‘Summer of SAS’ krijgen pasafgestudeerden de kans expertise op te doen waarvoor momenteel veel vraag in de markt bestaat. De studenten worden tijdens de opleiding bovendien betaald als jobstudent. De selectieprocedure is weliswaar zeer streng, maar hierdoor stijgt ook de slaagkans. On-geveer 95 procent van de deelnemers slaagt voor de opleiding. Ook geven we de deelne-mers tips over hoe ze kunnen solliciteren. Het

merendeel van de studenten heeft binnen de maand werk gevonden bij een van onze klan-ten of partners”, zegt Els Brusselmans.

Balans werk en levenSAS betaalt een marktconform salaris. De medewerkers krijgen daarnaast een bedrijfs-wagen en een groeps- en hospitalisatieverze-kering. Een goede balans tussen het werk en het privéleven is eveneens een belangrijk aan-dachtspunt. “We hebben heel uiteenlopende uurroosters. We weigeren bijna nooit de vraag van medewerkers om deeltijds te werken. Ons arbeidsreglement telt wel dertien verschillende uurroosters. Thuiswerken is al langer moge-lijk”, aldus Els Brusselmans.

Gracy Poelman (45), Communications manager

“Ik was werkzaam bij een rechtstreekse concur-

rent van SAS. Een oud-collega die ondertussen

hier werkte, had mijn naam doorgegeven aan de

HR-afdeling. Die hebben me dan gecontacteerd,

en zo ben ik hier terechtgekomen. SAS is een be-

drijf dat werkelijk heel veel belang hecht aan de

problemen van de klant. Er wordt hier met elke

klant op een heel serieuze manier omgegaan.

Wat mij vooral aantrekt in SAS, is dat het een

zeer degelijk bedrijf is met heel veel aandacht

voor elk individu, opleiding en de balans tus-

sen werk en privé. Je krijgt hier als medewerker

bovendien heel veel mogelijkheden om je bij te

scholen, ook in soft skills. Dat is voor mij heel

belangrijk gelet op mijn functie van Communica-

tions manager.”

“sas moedigt medewerkers aan

zich voortdurend te ontwikkelen

als voorbereiding op de toekomst.

Bij het bedrijf gaan ontwikkeling

en retentie hand in hand.”


sas


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Sibelga als werkgeverSibelga is de enige distributienetbeheerder voor elektriciteit en aardgas voor de 19 gemeenten

van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Het onderhoud en uitbouwen van het netwerk van kabels

en leidingen is één van de taken van Sibelga. Het bedrijf is ook verantwoordelijk voor de meter-

opneming via haar filiaal Metrix.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: Medewerkers krijgen een stevig remuneratiepakket en tal van opleidingen om zich verder

te ontwikkelen.

!: Mensen in knelpuntfuncties aan het bedrijf binden. Dat geldt zeker voor generatie Y die

andere carrièreperspectieven nastreeft.

Feiten en cijfers- Distributienetbeheerder voor Brussels Hoofdstedelijk gewest

- 1050 medewerkers

Arbeidsvoorwaarden- Aantrekkelijk loon

- 33 vakantiedagen

- Maaltijdcheques

- Ruime sociale dekking: verzekering gezondheidszorg en hospitalisatieverzekering, sociaal fonds

sibelga

Werkhuizenkaai 16

1000 Brussel

Telefoon: 0800/12 008

Website: www.sibelga.be


sibelga biedt medewerkers

een loopbaan en niet enkel een

baan. een sibelga-medewerker

krijgt de kans bij te leren om zijn

inzetbaarheid te verruimen en

zijn competenties verder te ont-

wikkelen. hij evolueert mee met

het bedrijf en de voortdurende

uitdagingen in de energiesector.

Sibelga ter introductieSibelga beheert de energienetwerken in de 19 gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en zorgt er dus voor dat de energie (gas en/of elektriciteit) van de energieleve-ranciers bij de klant terechtkomt. In totaal telt Sibelga zowat 1.000 werknemers die de netten van aardgas en elektriciteit onderhouden en de metergegevens en verbruikgegevens van de klanten beheren. De 50 medewerkers van dochterbedrijf Metrix doen de meteropneming bij de klanten thuis. Voorts is Sibelga in Brussel ook verantwoordelijk voor openbare dienstverplichtingen zoals de openbare verlichting, verdeling van de premies voor rationeel energiegebruik en het beheer van beschermde klanten, d.w.z. personen met betalings-moeilijkheden van hun energiefactuur bij hun leverancier.

De energiesector evolueert voortdurend. Met de uitbouw van innovatieve toepassingen wil Sibelga Brussel voorberei-den op een energienet dat blijft aansluiten bij de eisen van de tijd. Een slim net dat nieuwe energiebronnen integreert en waarbij de consument een beter zicht heeft op zijn energie-verbruik. Het bedrijf kan op die manier niet enkel prat gaan op haar jarenlange expertise, maar staat ook open voor de uitdagingen van morgen.

Als distributienetbeheerder is Sibelga permanent op zoek naar nieuwe medewerkers die instaan voor de ontwikkeling, het onderhoud en beheer van haar energienetwerk. Behalve techniek is er heel veel te doen bij Sibelga: klantenonthaal, meterstandopneming, informatiemanagement, administra-

sibelga is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


sIBeLg

a


»

tie en communciatie. Op vrijwel ieder vakge-bied kan het bedrijf uitdagende jobs aanbie-den voor technisch geschoolden elektriciteit of elektromechanica, niveau humaniora tot en met ingenieur, maar ook voor administratief geschoolden.

Rekruteren gebeurt via de klassieke kanalen zo-als publicaties in de pers, campussen en beur-zen. “Heel wat werknemers brengen ook spon-taan cv’s binnen van vrienden of kennissen”, zegt Katelijne Van Overwalle, HR-directeur bij Sibelga. Daarnaast bedenkt Sibelga alter-natieve oplossingen om mensen te rekruteren via opendeurdagen op scholen, jobbeursavon-den, het uitdelen van flyers tijdens popfestivals

en online rekruteringskanalen zoals jobsites. Dankzij haar nauwe contacten met scholen kan het bedrijf stageplaatsen aanbieden en moge-lijk bedrijfsbezoeken organiseren.

De HR-directeur hecht veel belang aan een gezond evenwicht tussen werk en privéleven voor de medewerkers. “Met onze arbeidsvoor-waarden proberen we die balans te bewaren en zowel voor technici, administratieve medewer-kers als leidinggevend personeel de geknipte oplossing te bieden. Dit kan onder meer door een vlottend uurrooster of vaste werktijden van half acht tot kwart voor vier waardoor je files kan vermijden. Medewerkers met kleine kinderen waarderen dat.” Al die kansen maken dat werknemers fier zijn

te werken in een bedrijf als Sibelga. Een be-drijf dat vakmanschap weet te waarderen en ook bekommerd is om de veiligheid van haar personeel. Elektriciteit en gas zijn nu eenmaal producten die de nodige omzichtigheid vra-gen. Door het aanreiken van strikt na te le-ven werkmethodes en de gepaste persoonlijke beschermingsmiddelen stelt Sibelga veiligheid duidelijk bovenaan de prioriteitenlijst. Jaarlijk-se bewustmakingscampagnes ondersteunen dit beleid.

DNA van SibelgaGemotiveerde medewerkers die met plezier werken met voldoende mogelijkheden voor professionele én persoonlijke ontwikkeling, daar is het Sibelga om te doen. Zo kan iede-re medewerker zijn ambities waarmaken. De onderneming beschikt bijvoorbeeld over een eigen opleidingscentrum voor technische vor-mingen. Niet-technische opleidingen maken ook deel uit van het leerpakket.Zo krijgen meteropnemers van Metrix, die technische basisvorming hebben en geïnteres-seerd zijn in een technische functie, een speci-fiek opleidingsprogramma om hen voor te be-reiden op hun sollicitatie. “Tijdens de werkuren en op onze kosten geven externe en interne trainers cursussen op maat en dus aangepast

aan de vraag van de dienst”, legt Katelijne van Overwalle uit. Hetzelfde geldt voor pas afge-studeerde ingenieurs. Zij komen terecht in een gericht stageprogramma en doorlopen verschillende diensten. Dit laat hen en Sibelga toe te achterhalen welke dienst het best bij hun interesses en ambities past. Voor technische bachelors zet het bedrijf iets gelijkaardigs op poten.

“We hebben nood aan polyvalentie. Van admi-nistratieve medewerkers vragen we hoe langer hoe meer een graduaatniveau. We zijn immers een bedrijf dat probeert mensen aan te werven voor een carrière. Administratieve functies ver-anderen inhoudelijk steeds sneller onder meer door de vrijmaking van de energiemarkt. De processen zijn complexer geworden. Onge-acht het schoolniveau controleren we daarom in hoeverre mensen bereid zijn om bij te leren. Dat leervermogen is belangrijk. Medewerkers worden gevraagd om mee te evolueren met het bedrijf. Medewerkers ambiëren bovendien ingezet te worden op verschillende functies doorheen hun loopbaan.”

Talent management en retentiebeleidJaarlijks werft Sibelga een 200tal mensen aan, ongeveer een per werkdag. Daarom voerde het bedrijf een onthaalsysteem in. Bij elke gro-

Joël Penka, medewerker op het studiebureau, bachelor elektromechanica (lopend)

“Ik ben bij de exploitatiedienst van de elektrici-

teit begonnen. Sibelga had me uitgenodigd om

testen te komen afleggen. Oorspronkelijk miste

ik wat praktijkervaring voor een bepaalde tech-

nische functie, maar had ik wel de theoretische

kennis om die functie uit te voeren. Uiteindelijk

heb ik de job toch aangeboden gekregen. Aan-

gezien iedere school enkel de basiskennis aan-

biedt, krijgen we bij Sibelga nog heel wat trainin-

gen op maat. De bedrijfscultuur vind ik heel tof.

Sinds kort ben ik doorgegroeid naar een functie

in de binnendienst op het studiebureau. Dat be-

valt me heel erg. Momenteel ben ik Nederlandse

les aan het volgen, zodat het contact met de col-

lega’s nog vlotter verloopt.”

“gemotiveerde werknemers die met plezier

werken, met voldoende mogelijkheden voor

professionele én persoonlijke ontwikkeling, daar

is het sibelga om te doen.”

Katelijne Van Overwalle,

HR-directeur


sIBeLg

a


te dienst is er een Sibelguide, meestal de assi-stente van de dienst. Deze persoon onthaalt de medewerker, zorgt dat alle informaticatoepas-singen werken en dat de persoonlijke bescher-mingsmiddelen in orde zijn. De Sibelguide is het aanspreekpunt van iedere medewerker van zijn dienst. Daarnaast heeft Sibelga ook een proces van peter- en meterschap. “De ervaren medewerker op een bepaalde dienst begeleidt de nieuwe medewerker tot die persoon na ver-loop van tijd de job zelfstandig kan uitvoeren, rekening houdend met de veiligheidsvoor-schriften.”

Voor het merendeel van het personeel is de loonevolutie deels gekoppeld aan prestatie. Jaarlijks krijgen medewerkers prestatie- en ontwikkelingsobjectieven zodat ze gericht kun-nen werken en hun competenties ontwikkelen met juiste accenten. Op die manier krijgen ze kostbare coaching om een mogelijke volgende carrièrestap te zetten.

Er zijn twee manieren om door te groeien. Sibelga heeft een intern vacaturebeleid zodat medewerkers zich kunnen inschrijven voor een vacature. “De lijnmanager kan ook zelf kandi-daten voorstellen en op die manier medewer-kers die in aanmerking zouden kunnen komen een duwtje in de rug geven. Interne mobiliteit is bij Sibelga sterk aanwezig. We proberen ook

meer carrièrepaden uit te stippelen voor de hogere technische functies die een grote ter-reinervaring vragen.”

Sibelga, een bedrijf door en voor haar medewerkersSibelga is een Brussels bedrijf dat op een maatschappelijk verantwoorde manier wil on-dernemen. Zoiets omvat verschillende luiken. “Op ons bedrijfsterrein in Brussel hebben wij twee warmtekrachtkoppelingsinstallaties staan. De opgewekte warmte en elektriciteit van één van beide installaties wordt volledig benut in de bedrijfsgebouwen. Dankzij de ver-schillende warmtekrachtkoppelingsinstallaties waarvan we eigenaar zijn, ontvingen we het grootste aantal groenestroomcertificaten van het gewest : maar liefst 22347 GSC wat over-eenstemt met 4849 ton vermeden CO2. Bo-vendien voorzien we volgend jaar de bouw van een passiefgebouw op onze site. Voor al deze inspanningen op vlak van rationeel energiege-bruik en milieuvriendelijke werkomgeving kre-gen we vorig jaar zelfs een ecologisch label.”

Voorts tracht het bedrijf haar personeel te doen consuminderen door geen kartonnen bekers meer ter beschikking te stellen aan de koffie-machines. “In plaats daarvan verkopen we Si-belga tassen en glazen. Wat de medewerkers betalen, sparen we op jaarbasis en geven dat

aan Brusselse scholen die dit geld vervolgens aanwenden om groenruimtes te creëren."

Sibelga stelt haar knowhow sinds enkele ja-ren overigens ook ten dienste van Energy As-sistance, een non-profitorganisatie die wereld-wijd humanitaire projecten op touw zet in de energiesector. Zo trekken geregeld een aantal technici van het bedrijf naar andere continen-ten om er zonnepanelen voor ziekenhuizen te installeren en te zorgen voor de elektrische uit-rusting van scholen.

“Maar het grootste bewijs dat we aan maat-schappelijk verantwoord ondernemen doen, is misschien wel dat ons personeel een perfecte

weerspiegeling is van de Brusselse bevolking. We hebben daar geen charter voor nodig, je ziet gewoon dat het hier leeft bij ons. Om de banden tussen de medewerkers nog meer aan te halen, krijgt elke dienst de middelen om ge-regeld een teamactiviteit te organiseren. Sa-men met de jaarlijkse personeelsevenementen vormen ze de ingrediënten voor een aangena-me bedrijfscultuur.”

Benoît Schellekens, trainee, master in engineering, elektriciteit

“Ik ben een jaar geleden gestart als trainee. Het

traineeship bestaat erin dat we 15 maanden mee-

draaien in verschillende afdelingen en zien hoe

de collega’s hun job uitvoeren. Daarnaast mogen

we samen met twee medewerkers op projecten

werken. Op die manier leren we snel om auto-

noom te werken. Mijn universitair diploma opent

veel deuren, maar wat me vooral interesseerde

is het feit dat Sibelga zowel gas als elektriciteit

combineert. Dat zijn twee verschillende werel-

den. De locatie is perfect voor mij. Hoewel dit

mijn eerste werkervaring is en ik dus weinig kan

vergelijken, vind ik de bedrijfscultuur goed. Er

wordt ook veel belang gehecht aan de veiligheid

want onze job houdt toch risico’s in. Bijna ieder-

een is tweetalig. Medewerkers zijn echt bereid

om kennis en ervaring te delen. Daar steek je

veel van op. Niet alleen door projecten maar ook

dankzij het belangrijk aanbod aan opleidingen

blijft onze expertise op peil.”

“Met precieze arbeidsprocedures

en persoonlijke beschermings-

middelen, neemt veiligheid bij

sibelga een prioritaire plaats in.”


sIBeLg

a


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Smals als werkgeverSmals is een ICT-bedrijf dat dankzij baanbrekende projecten in de sociale zekerheid en de gezond-

heidszorg een belangrijke maatschappelijke taak vervult. Het bedrijf is met bijna 1700 medewerkers

een van de grootste ICT-bedrijven van België.



Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: Smals vindt het belangrijk dat medewerkers een goed evenwicht kunnen uitbouwen tussen hun

werk en privé-leven. Daarnaast biedt het bedrijf uitgebreide vormingsmogelijkheden en is het

sterk betrokken bij de carrièreontwikkeling van zijn medewerkers.

!: Omdat Smals zijn medewerkers wil motiveren gebruik te maken van het openbaar vervoer,

vestigt het bedrijf zijn sites bewust in de buurt van spoorwegstations. Deze politiek impliceert

dat alleen hogere kaderleden over een bedrijfswagen beschikken.

Feiten en cijfers- Smals stelt in België 1664 mensen tewerk, waarvan ongeveer 1200 ICT’ers

- In 2009 realiseerde Smals een omzet van 170.267.049 euro

Arbeidsvoorwaarden- Werkzekerheid in stabiele werkomgeving

- Grote aandacht voor evenwicht tussen werk en privé-leven

- Hospitalisatieverzekering, eigen pensioenfonds en maaltijdcheques

- Schoolpremie en Sinterklaaspremie voor jonge kinderen

- Kantoren vlak bij stations, volledige terugbetaling vervoerkosten

smals

Fonsnylaan 20

1060 Brussel

Telefoon: 02/787 53 00

Website: www.smals.be


hoewel ICt traditioneel een

sector is die gedomineerd wordt

door mannen, telt smals in

vergelijking met concurrerende

bedrijven een hoge verhouding

vrouwelijke ICt’ers. dat valt

waarschijnlijk te verklaren door

de gezinsvriendelijke bedrijfs-

politiek. de grote troef daarin is

het vlottend uurrooster. het even-

wicht tussen werk en privé-leven

wordt in de hand gewerkt door

een systeem waarbij overuren

kunnen worden omgezet in extra

vakantiedagen. daarenboven

voorziet het bedrijf vier dagen so-

ciaal verlof per jaar. In tegenstel-

ling tot wat algemeen gebruikelijk

is, betaalt smals zijn werknemers

wanneer ze deze dagen opnemen.

Smals ter introductieSmals is een privébedrijf dat grote ICT-projecten uitvoert voor klanten in de sociale zekerheid en de gezondheidszorg. Zo host het bedrijf de servers van Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ) met de loonsgegevens van werknemers in België.

Omdat de business van het bedrijf niet conjunctuurgebonden is, biedt Smals zijn medewerkers zelfs in tijden van economi-sche crisis werkzekerheid. “Op momenten dat iedereen be-spaart, is bij ons vaak extra werk”, begint Fanny Taildeman, HR director bij Smals. “Onze gedetacheerde medewerkers zijn zeer nauw betrokken bij de overheidsdiensten waar ze projecten uitvoeren. ICT’ers van concurrenten nemen vaak maar een kleine deelopdracht van een groot project voor hun rekening, waardoor ze geen voeling hebben met het eind-resultaat. De aard van de projecten die hier op stapel staan, geeft onze medewerkers veel professionele voldoening. Ze zien in het dagelijks leven welke verstrekkende gevolgen hun werk heeft.”

Bij de ontwikkeling van Dimona, het elektronische aan-giftesysteem van tewerkstelling tussen werkgevers en de RSZ, speelde Smals een pioniersrol. Een nog omvangrijker overheidsproject waarbij het bedrijf nauw betrokken is, is het e-Health platform. Het virtuele platform van de sociale zekerheid verbindt instellingen en diensten uit de sector en voorziet een waaier van mogelijkheden en crosslinks die voordien onbestaande waren. In de toekomst zal een huis-

smals is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


sMa

Ls


»

arts een voorschrift voor een patiënt kunnen inladen op diens e-ID. De apotheker kan het betreffende voorschrift raadplegen en de ge-gevens automatisch versturen naar het zie-kenfonds. Op termijn zal het elektronische kruispunt van databanken de administratieve rompslomp wegwerken en processen in de medische sector stroomlijnen. “De impact van dat project is gigantisch”, vervolgt Fanny Tail-deman. “In de toekomst zal de medische his-toriek van een patiënt hem volgen wanneer hij van de ene arts wordt doorverwezen naar een andere. Het geïnformatiseerd beheer van ge-gevens in de medische sector is een uitdaging van formaat voor medewerkers van Smals die aan deze projecten mogen meewerken.”

Rekrutering via sociale mediaSmals is een bedrijf met een vlakke organisa-tiestructuur. Mensen die zo snel mogelijk naar de top willen, zijn hier volgens Fanny Tailde-man aan het verkeerde adres. “Bij ons groeien mensen eerder in de breedte en verwerven ze kennis en specialisatie. Doorgroeimogelijkhe-den bestaan uit het veranderen van project en team. Einzelgangers die zich alleen gestoord voelen door procedures en afspraken aarden hier niet. Dit is en blijft een groot bedrijf waarin de taken behoorlijk verdeeld zijn. ”

Hoewel de meeste nieuwe medewerkers Smals vervoegen op aangeven van bestaande mede-werkers, rekruteert het bedrijf ook via de tra-

ditionele wervingskanalen en sociale media. Smals is voortdurend op zoek naar experts in de uiteenlopende specialisaties van het bedrijf. “Binnen ontwikkeling zoeken we vooral ex-perts in Java, zowel Application Architects als Java Developers. In tweede instantie zoeken we ook functioneel analysten, datawarehouse analysten en system engineers. Binnen infra-structuur zijn professionals die bezig zijn met netwerken en middleware altijd welkom. Typi-sche jobs die bij Smals vrijkomen zijn gerela-teerd aan ICT en informaticaveiligheid.”

Aangezien de komende jaren hoogopge-leid ICT-talent steeds schaarser zal worden, doet Smals er alles aan om zijn jong en iets ouder talent in huis te houden en daar verder te ontwikkelen. Dat het bedrijf daar zeer goed in slaagt, blijkt na elke tweejaarlijkse perso-neeltevredenheidsenquête. “Altijd weer blijkt dat onze medewerkers de werkomgeving en de goede contacten met collega’s en leiding-gevenden sterk weten te appreciëren. We vol-gen de evoluties in de opeenvolgende tevre-denheidsenquêtes op de voet. Signalen uit de enquête komen in de HR doelstellingen terecht waarvan de indicatoren aan het directiecomité gerapporteerd worden. Smals is een bedrijf waar rekening wordt gehouden met de mens achter de medewerker. Wij hebben bijvoor-beeld geen cultuur van brugpensioen. Dat be-

tekent dat niemand voor zijn zestigste bij ons vertrekt. In plaats van oudere werknemers af te danken, zoeken we actief naar functies waar ons senior talent zijn ervaring kan inzetten en een meerwaarde betekenen.. We stellen vast dat steeds meer mensen na hun zestigste in het bedrijf actief blijven. Zolang Smals een be-roep kan doen op de diensten van een gemo-tiveerde medewerker, is dat mogelijk. Gezien de evoluties op de arbeidsmarkt, zal dat in de toekomst steeds vaker gebeuren.”

e-Learning Gegeven de evolutie van de actieve bevol-king worden talent management en com-petentiemanagement voor Smals dé uitda-gingen van de komende jaren. In 2010 werd learning&development voor HR in het bedrijf zelfs het ordewoord. “Onze informatici krij-gen gemiddeld zes à acht dagen opleiding per jaar”, preciseert Fanny Taildeman. “We stellen daarvoor een aanzienlijk opleidingsbudget ter beschikking. Daarnaast voorzien we ook infor-mele opleidingsmogelijkheden, stellen we e-learning ter beschikking en zijn er coachingtra-jecten. Voor bepaalde specialisaties leiden we onze mensen zelf op. De komende jaren zullen we voortdurend in kaart brengen welk talent we in huis hebben en welke skills in de toe-komst nodig zijn. De uitdaging bestaat erin die gap op tijd te ontdekken en daar op in te spe-

Cedric Bralion (33), projectleider

“Ik stap ’s ochtends het Zuidstation uit en stap

letterlijk Smals binnen. Een van de voordelen van

dit bedrijf is dat je hier een goede work-life ba-

lance kan uitbouwen. Ik zie mijn kinderen elke

ochtend en avond. Af en toe steken we op het

werk een tandje bij. Die uren kunnen we achteraf

omzetten in extra vakantiedagen.”

“smals is een sociaal bedrijf waar rekening

wordt gehouden met de mens achter de

medewerker.”

Fanny Taildeman,

HR-director


sMa

Ls


len met gerichte vorming. Want onze klanten staan niet stil. Ze zijn op de hoogte van tech-nologische evoluties en willen met de nieuwste innovaties werken. Om die service te kunnen bieden, moeten we onze mensen voortdurend bijscholen. Dankzij een inventarisatie van alle competenties die we in huis hebben, kunnen we gericht aan competentiemanagement doen en bijsturen waar nodig. Op die manier behou-den we de technische en menselijke know-how om ook in de toekomst hoogtechnologische projecten uit te voeren bij onze klanten.”

Work-life balanceVorig jaar werd Smals door de Gezinsbond aangezocht om als eerste bedrijf het char-ter te tekenen waardoor de organisatie zich engageert als gezinsvriendelijk bedrijf. “Wie deeltijds wil werken, kan dat. Alle mogelijke wettelijke regelingen van ouderschapsverlof, tijdskrediet en verlof zonder wedde behoren tot de mogelijkheden. Een dergelijke keuze heeft daarenboven geen negatieve impact op de loopbaan van de betrokkene. Wel kunnen we een leidinggevende die gedurende een tijd minder beschikbaar zal zijn vragen tijdelijk uit zijn of haar functie terug te treden. Het spreekt voor zich dat wie een project leidt niet deel-tijds kan gaan werken. Als een werknemer te-rugkeert, kan dat in dezelfde functie maar niet noodzakelijk in hetzelfde team. Wil iemand

een maand voltijds ouderschapsverlof nemen, is dat geen probleem. Voor een maand kun-nen we maatregelen nemen die ook genomen moeten worden wanneer iemand gedurende een maand ziek is.”

Vorig jaar voerde Smals ook telewerk in. Het systeem wordt geleidelijk ingevoerd omdat het op organisatorisch vlak voeten in de aarde heeft. Fanny Taildeman: “Daarnaast moeten onze mensen ook uitgerust worden met de nodige technologie. Vandaag staan we mede-werkers één dag telewerk per week toe. We hebben een lijst van objectieve criteria samen-gesteld waardoor we tot een lijst kwamen van functies die op dit moment in aanmerking ko-men voor telewerk.”

Duurzame ontwikkelingDe verschillende vestigingen van Smals zijn voorbeelden van bereikbaarheid met het openbaar vervoer. De gebouwen in de buurt van grote stations worden nu ook uitgerust met fietsen, zodat werknemers zich gemakke-lijk en op een groene manier van de ene site naar de andere kunnen verplaatsen. “Duurza-me ontwikkeling is voor ons geen ijdel woord. Na een recente renovatie van ons datacentrum gebruiken we het water van de Zenne voor de koeling van onze servers. Op vlak van energie-efficiëntie ondernemen we nog zeer concrete

maatregelen. Op kleine schaal vragen we me-dewerkers het licht uit te schakelen telkens ze hun bureau verlaten. Op alle ramen hangt speciale folie die in de zomer de warmte bui-ten houdt en in de winter de warmte binnen. Daarnaast sparen we veel energie uit door het virtualiseren van onze servers.” Creatieve voorstellen voor een kostenbespa-ring die door het personeel zelf worden voor-gesteld kunnen rekenen op een zogenaamde VIA, een bedankje van Smals. “We kiezen de mooiste initiatieven uit en belonen ze met een budget voor een teamactiviteit. Het winnende team mag op kosten van het bedrijf dan een etentje boeken of een avondje gaan bowlen.”

Joris Michiels (22), Java ontwikkelaar

“Toen ik afstudeerde was mijn grootste vrees dat

ik voor de rest van mijn leven hetzelfde zou moe-

ten doen. Dat gevaar bestaat bij Smals absoluut

niet. Dit bedrijf biedt zeer uiteenlopende projec-

ten en gebruikt veel verschillende technologieën.

Elke maand krijgen we trouwens een mail met

interne vacatures.”

“Bij ons groeien mensen eerder

in de breedte en verwerven ze

kennis en specialisatie. verande-

ren van project en team, dat zijn

de doorgroeimogelijkheden.”


sMa

Ls


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Sogeti als werkgeverSogeti is een gespecialiseerd IT-services bedrijf dat hoogopgeleide consultants inzet om klanten IT-

oplossingen op maat te bieden. Het bedrijf werkt zowel voor klanten uit de publieke sector als voor

diverse grote en middelgrote privé-bedrijven.

Resultaten van het onderzoekPrimaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ½Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: De opleidingsprogramma’s, de opvolging en de carrièremogelijkheden die Sogeti haar werknemers

biedt, zijn de sterkste troeven van het bedrijf als werkgever. Alles wordt in het werk gesteld opdat

consultants klanten kwaliteit en service kunnen leveren.

!: Sogeti heeft geen formeel diversiteitplan. Maar het streven naar een multiculturele mix van mannen

en vrouwen naast junior en senior talent op de werkvloer zit in de bedrijfscultuur ingebakken. Het

bedrijf wil hier in de toekomst meer over communiceren.

Feiten en cijfers- De Sogeti groep telt in totaal meer dan 20.000 professionele medewerkers in 15 landen

- in België en Luxemburg stelt Sogeti 1100 mensen tewerk

- In 2009 realiseerde Sogeti Belux een omzet van meer dan 97 miljoen euro

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris

- Bedrijfswagen, lunchkostenvergoeding

- Groepsverzekering en hospitalisatieverzekering

- Gsm en laptop (afhankelijk van functie en taak)

sogeti

Jules Bordetlaan 160

1140 Brussel

Tel: 02/538.92.92

Site: www.sogeti.be


sogeti werkt met de grootste

bedrijven – zowel in de privé-

als de publieke sector – en kan

zijn consultants hierdoor zeer

interessante projecten aanbieden.

dit wordt verder ondersteund

door de sterke partnerships die

sogeti heeft met Microsoft en

IBM, wat het bedrijf differentieert

van vele concurrenten.

een ander punt waarop sogeti

zich onderscheidt van anderen

is de opvolging van medewerkers

bij de klanten. een uitgebreid

hR-team volgt de consultants op

en vraagt regelmatig feedback

aan klanten over het functioneren

van de medewerkers.

Sogeti ter introductieSogeti is een belangrijke speler in België en de nummer 1 IT-services provider in Luxemburg. Het bedrijf maakt deel uit van een internationale groep die vertegenwoordigd is in 15 landen in Europa, de VS en India. De laatste jaren neemt de naambekendheid van de organisatie toe, en dit zowel bij klanten als bij sollicitanten.

Sogeti Belux is multi-specialist in 7 strategische expertise-domeinen: Business Intelligence, Enterprise Content Ma-nagement, Application Management & Modernisation, Cloud Computing, Desktop & Unified Communication, Main-frame (Destination z) en Testing.

In 2011 staat Sogeti voor een grote uitdaging. Het bedrijf zit midden in een transitie die het zal omturnen van generalist naar multi-specialist. Die veranderingen worden ondersteund met de implementatie van een nieuwe bedrijfsstructuur. “We streven ernaar meer en meer erkend te worden als specialist in de IT domeinen waar onze expertise ligt”, begint Frédéric Du Jardin, HR Manager bij Sogeti. “Passionate about IT” is een slogan die zeker van toepassing is op dit bedrijf. Om deze evolutie waar te maken, staan we binnen HR voor de grote uitdaging om onze medewerkers verder te ontwikkelen en ook heel wat nieuw talent aan boord te halen.”

Starters krijgen bij Sogeti alle nodige bagage mee, zodat ze zo goed mogelijk voorbereid projecten bij klanten kunnen aanvatten. “Onze klanten verwachten van consultants dat het

sogeti is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


sog

etI


»

ervaren mensen zijn met een zekere exper-tise”, vertelt Suzy Bruyninckx, HR Coordina-tor bij Sogeti. “Een pas afgestudeerde starter zetten we daarom niet direct in bij een klant. Maar we beschikken wel over uitgebreide op-leidingsmogelijkheden om ervoor te zorgen dat de young graduates zich comfortabel voe-len vooraleer ze aan projectwerk beginnen. Een van de tools om deze nieuwkomers klaar te stomen zijn onze Sogeti Academies, zoals recent de Business Intelligence Academy en de Test Academy.”

De IT-consultants van Sogeti vertegenwoordi-gen het potentieel van het bedrijf. Het zal dan ook niet verbazen dat de organisatie zoveel

mogelijk investeert in de ontwikkeling van het talent dat het in huis heeft. Frédéric Du Jardin: “Talent management is een voortdurend pro-ces binnen de carrièreontwikkeling van onze professionals. We bekijken op langere termijn welke opleidingstrajecten wij onze mensen kunnen laten volgen. Uiteraard doen we dat in samenspraak met de medewerkers zelf en evalueren we regelmatig of we op het goede spoor zitten. Werknemers kunnen in dit kader zelfs vaktechnische of andere trainingen (bv. soft skills of talen) volgen die niet altijd onmid-dellijk gerelateerd zijn aan hun huidige profes-sionele projecten. Dat is een van onze manie-ren om medewerkers die goed werk leveren te belonen voor hun inspanningen.”

MaatwerkSuzy Bruyninckx geeft tekst en uitleg bij de politiek van carrièremanagement van Sogeti. “Binnen het bedrijf definieerden we een aantal competenties die we hanteren bij ons carriè-reen talentmanagement. Vervolgens vertaal-den we die naar de verschillende IT-domeinen waarbinnen we actief zijn. De verschillende profielen en de daaraan gebonden groeimoge-lijkheden werden niet alleen beschreven maar ook visueel voorgesteld. Belangrijk om weten is dat we een politiek van maatwerk hante-ren. We kijken naar de capaciteiten en com-petenties van elk individu en naar de kansen die voorhanden zijn. Vervolgens beslissen we welke richting we samen kunnen uitgaan. Ui-teraard zal dat traject rekening moeten houden met de beschikbare projecten bij de bedrijven waar onze consultants terechtkomen. We doen ons uiterste best om tegemoet te komen aan de wensen van onze medewerkers, maar daar-bij moeten we ook de wensen van onze klanten in overweging nemen.

Een extra troef van Sogeti is dat we op een open en eerlijke manier de carrièremogelijk-heden met onze consultants bespreken. Be-langrijk om weten is dat we soms anticiperen op toekomstige vragen uit de markt. Het kan gebeuren dat, hoewel er op een gegeven mo-ment geen vraag is naar een bepaald profiel,

we daar toch op inzetten door medewerkers te trainen. Zo zijn we voorbereid op vragen uit de markt en stomen we alvast consultants klaar voor een volgende stap in hun carrière.”

Ook internationale carrièrekansen liggen bin-nen het bereik van Sogeti-consultants. “Als BeLux-bedrijf ligt onze focus lokaal en werken we voor klanten in onze regio”, vervolgt Suzy Bruyninckx. “Maar we kaderen als bedrijf in een internationale groep. Wanneer een mede-werker aangeeft interesse te hebben om in het buitenland te gaan werken, kunnen we bekij-ken of die mogelijkheid bestaat in een andere entiteit van de groep.”

Vandaag nemen tijdskrediet, flexibele werk-tijden en telewerken een steeds belangrijkere plaats in voor de sollicitant. Gezien de aard van de business heeft Sogeti op dat vlak volgens Suzy Bruyninckx een bijzondere politiek. “Ei-gen aan de job van consultant is dat hij steeds weer bereid is zich aan te passen aan de poli-tiek van het bedrijf waar hij zijn opdracht zal vervullen. Allereerst verwachten we van onze werknemers dat ze mobiel zijn. Daarna vragen we ook dat ze flexibel zijn. Maar als blijkt dat onze werknemers in een klantomgeving kun-nen aansluiten bij initiatieven als telewerken of flexibele werktijden, dan kan dat voor ons per-fect. Medewerkers die voor de interne diensten

Chiel Elen (25), test consultant, vier maanden in dienst

“In de korte tijd dat ik bij Sogeti werk, kreeg ik al

meer opleiding dan ik bij mijn vorige werkgever

mocht genieten. Daarenboven wordt de inhou-

delijk interessante cursus op een gestructureerde

manier gegeven door een bijzonder gemotiveer-

de docent.”

“Mensen zijn zo belangrijk in deze

organisatie dat het onmogelijk is in

één zin uit te drukken hoe belangrijk.”

Frédéric Du Jardin, (34), HR manager

“enthousiaste mensen met een passie

voor It én een positieve, klantvriendelijke

en kwaliteitsgerichte ingesteldheid, voelen

zich thuis bij sogeti.”

Suzy Bruyninckx, (49), HR coordinator


sog

etI


van Sogeti werken, kunnen gebruik maken van alle wettelijke regelingen, zoals bijvoorbeeld tijdskrediet en ouderschapsverlof.”

Rekrutering- en retentiebeleid Het profiel van de ideale werknemer van Sogeti valt volgens Frédéric Du Jardin samen te vatten in een aantal kernwoorden: flexibel, gedreven, drietalig, mobiel, teamspeler en sterke com-municator. “De ideale Sogetist is een echte professional maar beschikt ook over een portie gezonde bescheidenheid”, voegt Suzy Bruy-ninckx toe. “Misschien is bescheidenheid niet het juiste woord, want soms vinden we onze consultants ook wel wat té bescheiden. Maar Sogeti is wel een no-nonsense bedrijf waar mensen met beide voeten op de grond blij-ven.”

Het retentiebeleid van Sogeti steunt groten-deels op een doorwinterde politiek van ta-lentmanagement en –ontwikkeling. Daarnaast speurt de organisatie actief naar interessante profielen op de bijzonder competitieve ar-beidsmarkt van informatici. Suzy Bruyninckx: “We rekruteren permanent schaars IT-talent. Maar we proberen ook junior talent, en zelfs mensen met een achtergrond buiten IT, aan te trekken. Binnen de sectororganisatie Agoria nemen we ook actief deel aan initiatieven om jonge mensen warm te maken voor informa-

tica. Hoe meer jongeren voor dergelijke stu-dies kiezen, hoe meer sollicitanten wij achteraf potentieel over de vloer krijgen. Studenten in-formatica van de Karel De Grote hogeschool in Antwerpen bieden we trouwens de moge-lijkheid een opleiding te volgen met certifica-tiemogelijkheid van Microsoft. Ze kunnen die vorming parallel aan hun opleidingstraject vol-gen. Wij bieden die sponsoring met het oog op het verhogen van onze naambekendheid bij potentiële werknemers.”

Naast traditionele rekruteringskanalen als de eigen website, jobbeurzen en jobsites speurt Sogeti op een intensieve manier naar talent via de professionele netwerksite LinkedIn. Een belangrijk intern kanaal dat Sogeti aanboort voor het aantrekken van nieuwe krachten zijn de eigen werknemers. Frédéric Du Jardin: “Dat initiatief levert heel mooie resultaten op. Werk-nemers die nieuwe collega’s aanbrengen, wor-den daarvoor beloond met een bonus.”

Sogeti is een consultancybedrijf met een vlak-ke organisatiestructuur. Omdat de consultants van het bedrijf vaak gedurende lange tijd op-drachten uitvoeren bij klanten, organiseert het bedrijf regelmatig speciale initiatieven tenein-de een sterke band met het bedrijf te creëren. Suzy Bruyninckx: “Mensen zijn essentieel in onze business. Wat we doen, is altijd gerela-

teerd aan mensen. Zowel onze klanten als onze medewerkers zijn in dit bedrijf cruciaal om suc-cessen te kunnen boeken. Omdat bijna al onze medewerkers bij onze klanten werken, organi-seren we voor hen heel wat meetings, compe-tence centers, drinks en familiale activiteiten. We willen er absoluut voor zorgen dat we een hecht team vormen. We noemen onze mensen niet voor niets Sogetisten. Sogeti is een bedrijf dat heel professioneel werk levert maar waar intern op een vrij informele en hartelijke ma-nier met mekaar wordt omgegaan.”

TeamParkInspelend op de trend van de sociale media werd binnen de Sogeti groep recent een eigen

sociaal netwerk opgericht. TeamPark is erop gericht een wereldwijd intern sociaal netwerk te worden voor alle medewerkers van Sogeti. Frédéric Du Jardin: “Het is een manier voor Sogetisten om op internationaal niveau kennis en ervaring uit te wisselen met collega’s. Die groep medewerkers is wereldwijd meer dan 20 000 werknemers groot. Het is nog wat vroeg om te stellen dat iedereen op het netwerk aan-wezig is, maar dat is op termijn in elk geval de bedoeling.”

Piet Olivier (40), business analytics solution leader, tweeënhalf jaar in dienst.

“Sogeti is een stabiele werkomgeving met erva-

ren mensen die op een efficiënte manier is ge-

organiseerd. Je krijgt hier alle ruimte en kansen

om de projecten die je voor ogen hebt te reali-

seren.”

“onze mensen zijn onze

ambassadeurs. dat zegt heel

veel over de manier waarop wij

met hen kunnen, willen

en moeten omgaan.”


sog

etI


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

SPIE Belgium als werkgeverAls expert in elektriciteit, mechanica, klimaatregeling, verwarming, energie, communicatienetwerken

en infrastructuur, helpt SPIE Belgium zijn klanten bij het ontwerpen en realiseren van hun uitrusting en

bij de exploitatie en het onderhoud van hun installaties.




Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: SPIE voorziet het onderhoud van de installaties van zijn klanten op projectbasis. Voordelen:

de verscheidenheid van omgeving, verantwoordelijkheden en taken. En de grote actievrijheid

waarvan de medewerkers genieten om hun doelen te bereiken.

!: In een sector die lijdt aan een tekort aan arbeidskrachten vergroot het bedrijf zijn inspanningen

om zijn beste elementen te motiveren, te valoriseren en te binden aan het bedrijf. Daarbij

bereidt het nauwkeurig de opvolging voor van oudere werknemers die vertrekken.

Feiten en cijfers- 1.100 werknemers waarvan 750 arbeiders. Omzet 2009: 155 miljoen euro.

- Supportprogramma’s voor personeel: opleidingen, integratieplanning en competentieontwikkeling.

Arbeidsvoorwaarden- Salaris rond het marktgemiddelde, met tal van extralegale voordelen

- Groepsverzekering, hospitalisatieverzekering

- Maaltijdcheques, ecocheques

- Variabele verloning en bedrijfswagen voor bepaalde functies

- Winstdeelnemingsplan voor alle personeelsleden

spIe Belgium

Vaartdijk 112

1070 Brussel

Telefoon.: 02/529 73 00

Website: www.spie.be


door de crisis daalde het aantal

werknemers bij spIe Belgium

met ongeveer 10%. het bedrijf

wil dit vandaag stapsgewijs weer

opbouwen en zoekt daarom

gekwalificeerde medewerkers.

In deze zoektocht legt het bedrijf

de nadruk op de ontwikkeling van

zijn personeel. Bovendien richt ze

zich ook op een groene economie,

een engagement dat zich onder

meer vertaalt in de interne wer-

king en bedrijfscultuur.

SPIE Belgium ter introductieSPIE Belgium is een bedrijf gespecialiseerd in energie, elek-triciteit, mechanica, instrumentatie, piping, klimaatbeheer-sing, trafiekbeheer… ‘Wij ondersteunen de installaties van klanten tijdens hun volledige levenscyclus en bieden diensten op maat’, vertelt Philippe Brulard, human resources mana-ger.

Het klantenbestand van SPIE Belgium kan onderverdeeld worden in drie grote sectoren: industrie, infrastructuur en tertiaire sector. In de industriële sector is het bedrijf aanwezig in de petrochemie, staalindustrie, distributie, (kern)energie,… Wat de tak infrastructuur betreft, richt SPIE Belgium zich voornamelijk tot overheidsinstellingen en openbare diensten. In de tertiaire sector (Building systems) benut het bedrijf zijn expertise voor algemene elektriciteitswerken, verwarming, klimaatbeheersing, onderhoud van liften, toegangscontrole en installaties.

Groene economieSPIE wil nog doelgerichter investeren in groene economie. ‘Het is zelfs één van de belangrijkste drijfveren van onze groep geworden’, zegt Philippe Brulard. ‘De uitdagingen en mogelijkheden op dit vlak zijn aanzienlijk. We rekenen er dan ook op om sterk te evolueren in deze sector, bijvoorbeeld windenergie, zonnepanelen, waterbehandeling, afvalverwer-king, biobrandstof… We hebben trouwens net een expert op dit gebied aangeworven.’

spIe Belgium is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


spIe


»

Maar SPIE wil zich niet beperken tot het pluk-ken van de economische vruchten van de groe-ne markt. De aandacht voor het milieu is ook een interne prioriteit.

‘We moedigen ecologisch-verantwoord ge-drag aan, of het nu gaat om het sorteren van afval, efficiënter rijden met onze wagens of de algemene CO2-uitstoot van onze activiteiten: we evalueren en volgen alle aspecten regel-matig op. We hebben ook een opleiding ge-organiseerd die ons personeel sensibiliseert en stimuleert om dergelijk gedrag ook in hun dagelijks leven te integreren.’

‘De grote sterkte van SPIE is dat men binnen

projecten en diensten enorm kan evolueren’, zo gaat Philippe Brulard verder. ‘We ontmoe-ten verschillende klanten op diverse plaatsen en in uiteenlopende situaties. Telkens worden we geconfronteerd met een bedrijfscultuur en verwachtingen die compleet nieuw voor ons zijn. Het vermogen om dan autonoom en flexibel te denken en te doen is essentieel om van onze projecten een succes te maken. Onze werkomgeving vereist een grote aanpassings-kwaliteit.’

Daarnaast is deze verscheidenheid een be-langrijke bron van professionele tevredenheid. ‘Ook al zijn de technische aspecten vaak iden-tiek, toch zijn geen twee projecten hetzelfde.

Er zijn altijd verrassingen, onvoorziene om-standigheden en dus nieuwe uitdagingen om te ontdekken.’

CarrièreplanningSPIE hecht uitzonderlijk belang aan het door-groeien van zijn medewerkers. Deze focus zal zich zelfs nog versterken in de toekomst. ‘We zijn actief in een sector die, ondanks de cri-sis, lijdt aan een tekort aan arbeidskrachten’, stelt Philippe Brulard. ‘In ons vak is jong talent een zeldzaamheid en steeds moeilijker aan te werven. Ons personeelsbeleid is dus sowieso gericht op het intern ontwikkelen van onze ta-lenten om te slagen. Dit doen we door op te leiden, te laten ontwikkelen en te binden aan ons bedrijf. We kijken daarbij voornamelijk naar de ontwikkeling van de carrièreplannen. Op deze manier willen we onze waardevolle elementen motiveren en behouden. En als er een post vrijkomt, proberen we altijd een in-terne kandidaat te promoveren.’

SPIE heeft hiervoor een hulpmiddel ontwor-pen, de CEDRE (Comité voor de evaluatie en de ontwikkeling van het human resources-beleid van het bedrijf). Elk jaar gebeurt er een volledige screening van alle medewerkers, kaderleden en de organisatie. Deze oefening wordt grondig uitgevoerd door de hr-verant-woordelijken in nauwe samenwerking met de

operationele directies.

‘We passen een nauwgezette methodologie toe waarmee we de competenties en de lacu-nes binnen ons bedrijf precies in kaart kunnen brengen. Zo krijgen we een beeld van wat onze noden zijn voor ons (groei)potentieel en onze structuur op de verschillende niveaus van onze onderneming. Hieruit blijkt ook wat onze ster-ke punten zijn en wat onze groeimarge is ten opzichte van onze ambities. En het biedt een individueel overzicht dat de basis kan zijn van een persoonlijk carrièreplan voor onze betere medewerkers.

Opvolging voorzienZoals blijkt uit de leeftijdspiramiden, slaat ook bij SPIE de veroudering toe. ‘We weten dat de oudere medewerkers binnen enkele ja-ren het bedrijf zullen verlaten. Zij nemen ook een enorme kennis en ervaring met zich mee. Daarom zijn we zeer intensief bezig met het voorbereiden van hun opvolging. Voor ons is dit een prioriteit.’

Binnen deze context heeft SPIE net een speci-aal programma op punt gezet voor jonge ge-diplomeerden. ‘Met dit programma willen we elk jaar enkelen engageren om te kiezen voor ons bedrijf. Zij worden ondergedompeld in de verschillende departementen om zo vertrouwd

Alice Houlliot (29), projectverantwoordelijke infrastructuur

“Ik beheer de projecten in hun uitvoeringsfase en

ben dus het aanspreekpunt voor heel wat par-

tijen. Een boeiende taak. Daarnaast zijn ook de

projecten zeer gevarieerd en binnen verschil-

lende sectoren. Die verscheidenheid werkt zeer

verrijkend.”

“We hebben een programma gelanceerd voor

jong gediplomeerden. ze worden opgeleid in

de verschillende departementen van het bedrijf

om vertrouwd te raken met de uiteenlopende

facetten van onze activiteiten. zo krijgen ze een

concreet totaalbeeld voor ze aan het echte werk

beginnen: projectbeheer.”

Philippe Brulard, HR Manager


spIe


te raken met de uiteenlopende technieken en aspecten van onze activiteiten; van de offerte, over de aankoop tot de financiële afdeling. Zo krijgen ze een concreet totaalbeeld voor ze aan het echte werk beginnen: projectbeheer.’

Na de crisis wil het bedrijf zijn werknemersaan-tal stapsgewijs weer laten aangroeien en daar-om is het op zoek naar nieuwe medewerkers. ‘We zijn vooral op zoek naar ingenieurs, maar ook naar andere gekwalificeerde krachten (al dan niet met ervaring) voor technische func-ties. Om de 750 arbeiders die bij ons werken een efficiënte werkomgeving te bieden, heb-ben we ook extra werfleiders en sitemanagers nodig. En we rekruteren ook voor alle support-functies zoals finance, aankoop,…’

Welke persoonlijkheid past het best binnen het bedrijf? ‘Gemotiveerde professionals die openstaan voor menselijk contact en die zin hebben om vooruit te gaan, te leren en resul-taat te boeken.’

OpleidingenVoor een bedrijf zoals SPIE dat groeit in een technologische omgeving, is ook constante bij-scholing een prioriteit. ‘Naast een veiligheids-luik dat ons heel nauw aan het hart ligt, voor-zien we alle mogelijke technische opleidingen, maar ook modules die gericht zijn op inter-

menselijke competenties, leadership, manage-ment, onderhandelen en communicatie. Deze kwaliteiten zijn simpelweg onmisbaar voor ons. Want naast het pure technische vakmanschap, zijn projectbeheer, een vlotte relatie met de klanten, omkadering, goede verstandhouding met het personeel en vooral een sterk financi-eel management de meest fundamentele ele-menten van dit bedrijf.’

De verloning die SPIE biedt bevindt zich rond het marktgemiddelde. Ze bevat een basis-salaris, een bedrijfswagen en een variabele vergoeding voor kaderleden in het algemeen. Daar komen nog de gebruikelijke aanvullingen bij: groepsverzekering, maaltijdcheques, eco-cheques, hospitalisatieverzekering,… Verder genieten ook alle personeelsleden van een winstverdelingsplan in functie van de resulta-ten van het bedrijf. En voor de werktijden geldt een zekere flexibiliteit.

SPIE Belgium is onderdeel van een Franse groep die bijna 400 zetels in 30 landen be-heert en 29.000 mensen tewerkstelt. Een car-rière uitbouwen in het buitenland behoort dus tot de mogelijkheden. ‘De internationale mo-biliteit wordt gecoördineerd op groepsniveau. Op dit ogenblik werkt men aan een sterke in-ternationalisering. Toch wil SPIE Belgium voor-al van dichtbij betrokken zijn bij zijn klanten

en werven. Deze nauwe betrokkenheid geldt trouwens niet alleen voor de klanten, maar ook voor de relatie tussen de verantwoordelijken en de medewerkers. ‘Het management zorgt ervoor dat ze altijd beschikbaar en toegankelijk zijn voor onze teams. En die houding weerspie-gelt zich ook in de vriendschappelijke en gezel-lige werksfeer’, besluit Philippe Brulard.

Michiel Vermassen (27), junior project engineer

“Ik ben expert in piping en mechanicaprojecten.

Piping is een bedrijfstak die amper wordt aan-

geleerd aan de universiteit. Ik waardeer dus ten

zeerste de mogelijkheid die SPIE me biedt om

me op dit domein verder te vormen. Bovendien

stel ik de autonomie die we krijgen voor de uit-

voering van ons werk enorm op prijs.”

“de relatie met de klanten,

de verstandhouding met het

personeel en een sterk financieel

management zijn fundamenteel

voor dit bedrijf.”


spIe


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Umicore als werkgeverUmicore is een materiaaltechnologiebedrijf. Het kennis- en werkterrein van deze wereldleider ligt

waar de kennisgebieden materialenkennis, scheikunde en metallurgie elkaar raken. De oplossingen

die Umicore haar klanten biedt, hebben betrekking op de volledige levenscyclus van schaarse metalen.





+: Umicore ontwikkelt toekomstgerichte technologieën die perfect aansluiten bij de tijdsgeest.

Een bedrijfsvisie die van de wereld een betere plaats wil maken, behelst een project waar

werknemers zich kunnen achter scharen.

!: Omdat Umicore verschillende onafhankelijke business units telt, zijn niet alle medewerkers

even goed op de hoogte van de omvang van de bedrijfsactiviteiten. Met informatiesessies werden

recent alle werknemers wereldwijd geïnformeerd over de toekomstvisie 2015.

Feiten en cijfers- Umicore stelt wereldwijd bijna 15.000 mensen tewerk in zo’n tachtig vestigingen, waarvan

3000 in de acht Belgische vestigingen.

- In 2009 realiseerde Umicore wereldwijd een omzet van 6,9 miljard euro.

Arbeidsvoorwaarden- Competitieve verloning bestaande uit een vast en variabel salaris, maaltijdcheques

- Autobudget voor kaderleden, eindejaarspremie kan omgezet worden in extra vakantiedagen

- Groeps- en hospitalisatieverzekering, overlijdens- en invaliditeitsverzekering

- Privé internetabonnement, tele- en satellietwerken

umicore

Broekstraat 31, 1000 Brussel

Telefoon: 02/227 71 11

Website: www.umicore.com,www.jobs.umicore.be


umicore is een internationaal

bedrijf met beslissingscentrum

in België. de directie werkt vanuit

Brussel en kent de finesses van

de Belgische arbeidsmarkt door

en door. voor de lokale arbeids-

markt is het belangrijk dat de

leiding van het bedrijf een gezicht

heeft. daarnaast garandeert het

feit dat umicore internationaal

actief is, internationale carrière-

kansen. Werknemers die flexibel

en mobiel zijn krijgen die kansen

aangeboden als ze daar open voor

staan.

Umicore ter introductie De toekomstvisie van Umicore spitst zich toe op een wereld waar grondstoffen schaars worden. “We moeten op een duurzame manier omgaan met wat we-reldwijd aan grondstoffen beschikbaar is. Duurzaamheid is een factor die in de toekomst op elk vlak van onze bedrijfs-voering van belang wordt,” begint Daniël Motton, HR direc-tor Belgium & Northern Europe. “Wie weet dat 90 procent van onze investeringen in onderzoek en ontwikkeling naar schone technologieën gaat, begrijpt dat onze toekomstvisie geen dode letter is. Ons wereldwijde hoofdkwartier R&D be-vindt zich in Olen. Niet minder dan zeven procent van onze inkomsten vloeien terug naar de ontwikkeling van diverse technologieën en baanbrekende oplossingen.”

Hoewel Umicore een vrij gedecentraliseerde organisatie is die veel beslissingsbevoegdheid bij zijn veertien business units wereldwijd legt, situeert het zenuwcentrum van het be-drijf zich in België. “Hier hebben we een visie ontwikkeld die ons de komende vijf jaar verder moet leiden. De eerste me-gatrend die Umicore ziet, is de evolutie naar het gebruik van hernieuwbare energie. Misschien rijden we binnen dertig jaar allemaal met elektrische wagens. Maar in de tussentijd ver-wachten we een overgangsperiode met hybride wagens die werken met een verbrandingsmotor en een kleine elektrische motor. Als bedrijf willen we oplossingen ontwikkelen die te-gemoet komen aan de steeds strengere milieu-eisen. Eén op de drie wagens rijdt nu al met een katalysator van Umicore. 'Clean air is our business' is geen holle slogan.”

umicore is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


uM

ICo

Re


»

Een tweede megatrend uit de toekomstvisie van Umicore spitst zich toe op het gebruik van zonne-energie. “Umicore is op dit moment voornamelijk gespecialiseerd in de productie van materialen voor hoogtechnologische zon-nepanelen voor satellieten. Onze kennis van germaniumsubstraten gaan we nu ook inzetten voor industriële energieproductie op aarde. Die technologie bestaat en we gaan ze nu ook algemeen commercialiseren.

Een laatste megatrend heeft betrekking op re-cyclage. De kracht van een metaal is dat het nooit zijn eigenschappen verliest. Je kan het eindeloos recycleren. Als wereldleider in de recyclage van edele metalen uit bijvoorbeeld

elektronisch schroot willen we metalen, de re-cycleerbare componenten uit producten met een beperkte levenscyclus, maximaal herge-bruiken. Onze fabriek in Hoboken recycleert zeventien metalen. Medio 2011 nemen we in Hoboken een Ultra High Temperature-fabriek in gebruik. Met die investering kunnen we her-laadbare batterijen hersmelten en de metalen hergebruiken.”

CarrièreontwikkelingVoor Umicore is niet alleen de ontwikkeling van groene technologieën een topprioriteit. Ook investeert het bedrijf substantiële midde-len in de groei van zijn jong en rijper professio-neel talent. “Een belangrijk tool is het manage-

ment potential review program (MPRP), een tweejaarlijks programma waarin we managers vragen hun carrièreverwachtingen op korte en middellange termijn uit te drukken. In een carrièrepanel bekijken we vervolgens met de leidinggevende wat de sterke punten en ver-beterpunten zijn en welk ontwikkelingsplan ervoor kan zorgen dat die carrièrestap gezet kan worden.”

Daarnaast ontwikkelt Umicore een resem tools ter ondersteuning van de ontwikkeling van het professionele talent dat het in huis heeft. “We beschikken over een uitgebreid trainingscur-riculum aan interne opleidingen die gericht zijn op het ontwikkelen van zowel technische skills als persoonlijke vaardigheden. Daarnaast hebben we carrièrepaden uitgestippeld zodat pakweg een junior project manager die in het bedrijf aan de slag gaat ziet via welke stappen hij kan doorgroeien.”

Uiteraard impliceert groeien bij Umicore niet noodzakelijk een verticale klim op de profes-sionele ladder. “Door de MPRP-oefening wor-den onze medewerkers uitgeplot in functie van hun potentieel. Die informatie gebruiken we om interne vacatures op te vullen. De voorbije jaren konden we gemiddeld tachtig procent van de vacatures invullen met interne krachten. De meeste mensen willen van job veranderen

als dat betekent dat ze kunnen doorgroeien. Wie horizontaal carrière maakt, en verhuist naar een andere business unit, moet vaak wat koudwatervrees overwinnen. Wie overweegt weg te trekken uit zijn comfort zone om zo een ervaringverruiming op te doen, stimuleren we daartoe met een mobiliteitspremie.”

Tele- en satellietwerkenToptalent is schaars. Niettegenstaande is Umicore voortdurend op zoek naar ingeni-eurs scheikunde, fysica en electro-mechanica. “Mensen met een technische achtergrond en commerciële feeling zijn net als economisten en handelsingenieurs altijd welkom. Daarnaast zoeken we ook informatici, die op het hoofd-centrum in België software zullen ontwikkelen en wereldwijd platformen aansturen.”

Van iedereen die voor Umicore wil werken, vraagt het bedrijf dat hij of zij vijf waarden verdedigt: communicatie, openheid, transpa-rantie, respect en innovatie. Tijdens jobinter-views wordt bekeken in hoeverre er een match is tussen de waarden van een sollicitant en die van het bedrijf. In de tweede plaats worden voor elke job kandidaten geselecteerd op basis van een achttal competenties verbonden aan de functie in kwestie. Vooraleer een persoon in dienst komt, wordt getest in hoeverre hij de betreffende competenties in huis heeft.

Kurt Blaton (31), expertise center manager

“Als management trainee kreeg ik bij Umicore al

meteen de kans een buitenlandse professionele

ervaring op te doen. Verantwoordelijkheid krijg

je hier niet in de schoot geworpen. Maar als je

bewijst dat je kan en wil, en de nodige flexibiliteit

aan de dag legt, krijg je alle kansen.”

“verschillende van onze business units

staan nog in hun kinderschoenen. die

groeimogelijkheden bieden uitzonderlijke

professionele kansen voor medewerkers

die de uitdaging durven aangaan.”

Daniël Motton,

HR director Belgium & Northern Europe


uM

ICo

Re


Gesprekken met sollicitanten laten Umicore toe de markttrends nauwgezet te volgen. In-dien nodig vertaalt het bedrijf de signalen naar haar HR-beleid. “Umicore biedt medewerkers verschillende mogelijkheden om een gezonde work-life balance uit te bouwen. We hebben een politiek van telewerken en laten onze men-sen, afhankelijk van hun functie, satellietwerken in een van onze acht Belgische vestigingen. In het bedrijf werken heel wat mensen deeltijds. Sommige managers met jonge kinderen ne-men tijdens de zomermaanden een volledige maand ouderschapsverlof. Bij mijn weten zijn we daarenboven het enige bedrijf dat werkne-mers de mogelijkheid biedt zijn of haar der-tiende maand in te ruilen voor extra verlofda-gen. Op bepaalde momenten in het leven kan dat interessant zijn. Elk jaar opnieuw kan men beslissen of men al dan niet gebruik maakt van die mogelijkheid. Wie jonger is dan vijftig mag de helft van zijn eindejaarspremie omzetten in negen bijkomende dagen. Vijftigplussers mo-gen tot achttien dagen opnemen, ter waarde van een volledige eindejaarspremie.”

Employer brandingHoewel de natuurlijke afvloeiing bij Umicore amper twee procent bedraagt, onderneemt de organisatie voortdurend initiatieven om te verzekeren dat talent de weg blijft vinden naar het bedrijf. “Op vlak van rekrutering leggen

we de focus de komende jaren vooral op onze naambekendheid. Onze employer branding zal zich onder andere richten op studenten in de ingenieursopleidingen. Als voorbeeld van acties noem ik graag ons initiatief in samen-werking met Groep T uit Leuven. Om de twee jaar nemen ze deel aan een zonnewagenrace in Australië. Het zonnepaneel op het dak van de wagen wordt ook dit jaar gesponsord door Umicore. Maar ook onze interne werknemer vergeten we niet. Door middel van een ambas-sadeursprogramma kan het personeel nieuwe medewerkers aanbrengen. Wordt een kandi-daat aangeworven, dan krijgt de aanbrenger een geschenkbon van vierhonderd euro als bedankje.”

Groene bedrijfspolitiekDuurzame ontwikkeling zit volgens Daniël Motton ingebakken in de bedrijfspolitiek van Umicore. Hij geeft enkele voorbeelden op klei-ne en grote schaal. “Op het dak van het hoofd-kwartier in Brussel liggen zonnepanelen. Het regenwater wordt opgevangen voor gebruik in het sanitair. Maar hoe kan je als bedrijf ervoor zorgen dat mensen in mooie bedrijfwagens rondrijden en toch met duurzame ontwikkeling bezig zijn? Wij geven onze medewerkers een budget om een wagen te kopen. In dat budget is ook het bedrag voor de CO2-taks voorzien. Wie een fiscaal groenere wagen kiest dan hij

of zij normaal zou doen, mag het resterende budget gebruiken voor opties. Op die manier proberen we het groene bewustzijn van onze medewerkers te stimuleren. Maar er is meer. Voor wie écht milieubewust is en een kleine-re wagen kiest, investeren wij het resterende bedrag in het Ibi Bateke-project in Congo. Bij dat project plant men snelgroeiende bomen die zorgen voor absorptie van CO2, wat resul-teert in een offset van de uitstoot. De lokale bevolking gebruikt het hout als brandstof voor hun dagelijkse voorzieningen eens de bomen mogen worden gehakt. Volgens ons levert dat voor iedereen een win-win-situatie op.”

Mieke Campforts (28), projectleider R&D

“Bij Umicore werk ik mee aan het ontwerpen en

optimaliseren van recyclageprocessen. De soci-

ale relevantie die verbonden is aan mijn job vind

ik heel belangrijk. Ik ben echt trots op het be-

drijf omwille van het antwoord dat ze met schone

technologie bieden op reële problemen.”

“umicore biedt medewerkers

verschillende mogelijkheden

om een gezonde work-life

balance uit te bouwen.”


uM

ICo

Re


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Unilin als werkgeverUnilin maakt sedert 2005 deel uit van de Amerikaanse beursgenoteerde groep Mohawk,

wereldwijd nummer één in vloerbedekking. Unilin produceert laminaatvloeren, samengesteld

parket, gemelamineerde platen, MDF, HDF en spaanplaten, daksystemen en isolatieplaten.




Organisatiecultuur ★ ★ ★ ½+: Medewerkers krijgen volop de ruimte om initiatieven te nemen of projecten op te starten die

bijdragen tot de naam en faam van hun bedrijf. Hechte teams en een open geest zorgen voor

zuurstof en ruime loopbaanmogelijkheden.

!: Internationalisering is vandaag één van de grote uitdagingen van Unilin. Het is van het grootste

belang dat Unilin haar medewerkers hierin begeleidt en een kader aanbiedt om met interculturele

verschillen te leren omgaan.

Feiten en cijfersDe Unilin groep telt wereldwijd 3700 medewerkers en is onderdeel van het NYSE beursgenoteerde

Mohawk Industries, met een omzet van 5,3 miljard dollar en 31.200 werknemers in 75 productie-

eenheden. Omzet van de Unilin groep: 810 miljoen euro (2009)

ArbeidsvoorwaardenSterke nadruk op ontwikkelingsmogelijkheden voor ondernemende persoonlijkheden, goede bereik-

baarheid, 36 verlofdagen, introductieprogramma (uitleg over het bedrijf, veiligheid en kwaliteit), stan-

daard trainingskalender (open opleidingsaanbod): time en mail management, MS office, presentaties,...

Persoonlijke training (op vraag) Groepsgestuurde training (leiderschap, intercultureel management …)

unilin

Quick-step

Ooigemstraat 3

8710 Wielsbeke

Telefoon: 056/67 52 11

Website: www.unilin.be


unilin profileert zich als een

open, vooruitstrevende en sterk

op innovatie gerichte onder-

neming. het beschikt over een

moderne, state-of-the art

productieomgeving waar in elke

afdeling de laatste technologieën

gebruikt worden. opportuniteiten

worden gegrepen en innovatie is

dagdagelijkse kost. Waarin unilin

anders is? In het uitgesproken

geloof dat een bedrijf met talent

en menselijke drive het verschil

maakt.

Unilin ter introductie “We zoeken mensen die zin hebben om samen met ons te ondernemen,” steekt Talent Manager Nick Leenaert van wal. Dat mag dan als een boutade klinken, maar dat is het niet. Nieuwe werknemers krijgen bij Unilin namelijk volop de ge-legenheid om hun job mee vorm te geven. Geen betere ga-rantie om als medewerker passie in je job te kunnen leggen! Zo kan hij of zij ook daadwerkelijk de strategie van het bedrijf beïnvloeden. En die strategie bepaalt dan weer met welke nieuwe medewerkers de onderneming in zee wil gaan. On-dernemingszin, goesting en werkpassie staan dan ook hoog op het verlanglijstje van Unilin. “We nemen uitgebreid de tijd om onze toekomstige werknemers grondig te leren kennen. Dit mesje snijdt trouwens aan twee kanten want zo krijgen zij eveneens uitgebreid de tijd om ons te leren kennen. Hierdoor duren de sollicitatiegesprekken vaak vrij lang, maar wanneer we wederzijds besluiten om in zee te gaan, dan weten we ook waarom we ons jawoord geven. Voordat het zover is, com-municeren zowel HR, de lijn als het topmanagement op een open, eerlijke en respectvolle manier met onze toekomstige werknemer. Klikt het niet of blijken de professionele wensen een andere kant op te gaan, dan kunnen beide partijen ermee stoppen. Dat kan alleen als je tijdens de sollicitatieprocedure open, eerlijk en respectvol communiceert.”

Een groep met mogelijkhedenIn 1960 startten enkele families uit de Zuidwest-Vlaamse vlasindustrie met de productie van vlasspaanplaten. Het bedrijf kreeg de naam ‘Unilin’, een afkorting van ‘Union de

unilin is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


un

ILIn


»

Lin’. Einde jaren ’80 kreeg Unilin een ware boost dankzij de introductie van Quick-Step, een laminaatvloer waarvoor later ook het re-volutionaire geïntegreerde kliksysteem op de markt werd gelanceerd. Jaar na jaar breidde de onderneming zich verder uit en het greep mogelijkheden in de aanverwante niches van decor- en daksystemen. De armslag van de on-derneming vergrootte nog wanneer de groep in 2005 onderdeel wordt van het NYSE beurs-genoteerde Mohawk Industries Inc, marktlei-der in de sector van vloerbekleding in de US. Unilin is nu in volle expansie en is internatio-naal aanwezig. Het bedrijf groeide uit tot een wereldspeler met productie in België, USA, Nederland, Frankrijk, Maleisië en Rusland.

Dat de onderneming vandaag differentieert en over drie divisies beschikt, zorgt ervoor dat het bedrijf de crisis zeer goed doorstaat. De interactie tussen de divisies en hun knowhow over bijvoorbeeld de creatie van een merk of kennisdeling zorgt voor een niet te ontkennen synergie. Unilin begreep maar al te goed dat kennisdeling een bedrijf sterk maakt en re-sulteert in meer kwaliteit, innovatiedrang en passie voor details en design. Na het succes-verhaal van Quick-Step wil het bedrijf nu ook voor de andere producten aan ‘branding’ wer-ken en merkbekendheid creëren. Hier ligt voor de komende jaren een grote uitdaging voor de medewerkers. Innovatie

Unilin legt heel sterk de nadruk op innovatie. Kennisdeling vormt daarbij een belangrijke schakel. Nick Leenaert: “Onze medewerkers geven vorm aan onze kennispool. Via verschil-lende kanalen krijgen ze de gelegenheid om met ideeën te komen en ze ook te ontwikkelen. We hebben niets liever dan dat onze medewer-kers initiatief nemen. Net daarom zal je bij ons geen rigide functiebeschrijvingen vinden. Om mensen zoveel mogelijk in lijn te brengen met hun potentieel, stellen we hen ook verschil-lende manieren voor om carrière te maken: via de experten rol, als people manager, door een rol op te nemen in een andere divisie/afdeling of ook -en waarom niet- door in dezelfde rol te blijven. Alles hangt af van de persoonlijke instelling van de medewerker. We willen hen zeker niet in een strak keurslijf stoppen, zo verlies je immers het engagement en onderne-merschap. En dat willen we nu net niet.”

De human resources afdeling van Unilin tracht zijn medewerkers steeds een loopbaantraject aan te bieden. “Eigenlijk begint dat al vanaf de eerste dag. De eerste drie à vier weken maken onze medewerkers grondig kennis met alle fa-cetten van hun afdeling en krijgen ze een zicht op de Unilin groep als geheel. Het geeft hen de tools in handen om hun eigen job vorm te geven, initiatief te nemen en acties te plannen.

Om er met andere woorden voor te zorgen dat het bedrijf zijn innovatie- en slagkracht blijft behouden. Nieuwe medewerkers laten we los wanneer ze eraan toe zijn.” Unilin biedt een jonge, motiverende bedrijfscultuur met veel daadkracht. Positivisme en de zin om ervoor te gaan, daar zoekt het naar.

Leidinggeven is samenwerkenDe directe leidinggevenden spelen een heel belangrijke rol bij Unilin. Zij zijn namelijk het eerste aanspreekpunt van de medewerkers wanneer het op hun carrière aankomt. Wie sturing geeft aan medewerkers krijgt dan ook veel opleiding. “Gedurende een leiderschaps-training van vier dagen leren managers wat het is om verschillende types mensen te laten sa-menwerken en hoe de groepsdynamiek tot be-tere resultaten leidt. Dit is bijzonder belangrijk in de internationale context waarin Unilin van-daag werkt. Het vergt bijvoorbeeld heel wat inzicht om de interculturele verschillen tussen verschillende landen te managen.”

“Het is ook heel belangrijk dat het bedrijf een goed zicht heeft op de verwachtingen van de medewerker”, vertelt Nick Leenaert. “Het is een voortdurend evenwicht zoeken tussen indi-vidu en organisatie. HR heeft daarom een heel duidelijke visie op succession ontwikkeld. Dat is namelijk van levensbelang voor het bedrijf.

Bert Baeckelandt, (22) kwaliteitsingenieur

“Ik ben pas afgestudeerd als Master in de In-

dustriële Wetenschappen en werk nu als kwali-

teitsingenieur in de afdeling Kwaliteit en R&D.

Ik koos voor Unilin omwille van de sfeer en de

mooie jobinhoud. Ik merkte meteen een betrok-

kenheid en een open en gemoedelijke sfeer. Ik

vind dat je hier als jonge werknemer net genoeg

bij de hand genomen wordt om zelfvertrouwen

te krijgen. Tegelijkertijd moedigt men je aan om

initiatieven te nemen en een daadwerkelijke bij-

drage te leveren aan de bedrijfsresultaten.”

“er is een carrière voor iedereen, waarbij

het vooral belangrijk is de match te vinden

tussen de noden van het bedrijf en de

capaciteiten en interesses van de medewerker.”

Nick Leenaert,

Talent Manager


un

ILIn


Tegelijkertijd hebben we alle respect voor me-dewerkers die hun huidige job gewoon goed verder willen uitvoeren. Ook dat is een kwestie van evenwicht.”

Talent gezochtUnilin gaat voor alles op zoek naar Talent. “We gaan daarbij heel generalistisch tewerk. We zoeken handelsingenieurs, burgerlijk en in-dustrieel ingenieurs, economisten maar ook mensen met andere opleidingen. Zit het po-tentieel goed en kunnen ze zich vinden in de bedrijfscultuur, dan gaan we ervoor. Daarbij kijken we zowel naar jonge als ervaren me-dewerkers. Bij de ervaren mensen zoeken we sterke businesservaring, algemeen manage-ment en ondernemerschap. Onze jonge afge-studeerden krijgen een uitgebreide opleiding en coaching binnen de afdeling. Na enkele ja-ren hebben ze zo voldoende ervaring om hun richting te bepalen, kunnen ze doorschuiven en plaats maken voor nieuwe jonge mensen. Zo creëren we voortdurend zuurstof in ons be-drijf, ook voor de huidige medewerkers. Maar het belangrijkste is dat de medewerkers hun carrière in eigen handen nemen en dat er van onze kant voldoende aandacht is voor wat ie-mand kan en wil.”

Duurzaam ondernemenWelke actie Unilin ook onderneemt, het komt telkens neer op het nemen van verantwoorde-lijkheid. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Unilin een duidelijke visie op duurzaamheid heeft. “Daarom is het belangrijk om medewer-kers goed te kennen en een band op te bou-wen. Dat kan alleen via de leidinggevenden. Zij weten wat er leeft bij hun mensen, kunnen erop inspelen, feedback geven en zorgen dat ze zich in de wederzijds gewenste richting ver-der ontwikkelen.” En voor wat hoort wat: Unilin verschaft prima arbeidsvoorwaarden aan zijn medewerkers.Unilin interpreteert het begrip ‘duurzaamheid’ trouwens in een heel breed perspectief van zowel mens, milieu als veiligheid. “We probe-ren onze CO2-footprint zo beperkt mogelijk te houden en doen acties daaromtrent naar al onze stakeholders toe. We proberen hier ook onze medewerkers bij te betrekken en doen aan bewustwording. Overigens mag iedereen hiervoor, maar ook voor andere zaken, steeds ideeën aanbrengen in onze ideeënbus. Dat past helemaal bij de open sfeer."

Bram Van de Walle (27), account manager Do-It-Yourself

“Na een opleiding Lichamelijke Opvoeding en

Handelsingenieur was ik vooral gecharmeerd

door het Young Graduates programma, waar-

bij je kennis maakt met alle afdelingen en gele-

dingen van dit bedrijf. Op die manier kon ik in

alle openheid evalueren waar ik goed in ben,

ook dankzij de verschillende projecten waaraan

ik mocht werken. En dan nu: de koe bij de ho-

rens, en hop, vooruit naar die eerste job waarbij

ik de verkoop in de DIY-winkels moest bewer-

ken. Daarbij stuur ik een ploeg salesmensen aan

maar ben ik vooral ook veel in de winkels zelf.

Hier wordt heel gedreven gewerkt maar er is ook

ruimte voor de nodige ontspanning samen met

de collega’s.”

“unilin internationaliseert

en vindt kennisdeling en

ondernemerschap daarbij

een belangrijke hefboom. ”


un

ILIn


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

USG People Belgium als werkgeverUSG People is een overkoepelende organisatie voor een tiental bedrijven en heeft de langste staat van

dienst op het gebied van algemeen uitzenden en projectsourcing. Daarnaast staat USG People in voor

de werving, selectie en projectsourcing van meer specialistische, vaak hooggeschoolde medewerkers.


Secundaire Arbeidsvoorwaarden ★ ★ ★ ★ ½Training & Ontwikkeling ★ ★ ★ ★ ½Carrièremogelijkheden ★ ★ ★ ★ ½Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: USG People is een gepassioneerd bedrijf dat erkenning geeft aan de medewerkers. Niet alleen

onder financiële vorm, maar evenzeer door het geven van verantwoordelijkheid en ontwikkelkansen.

!: Het bedrijf wil de salarispolitiek nog beter afstemmen op hetgeen ze willen bereiken.

Feiten en cijfers- 1.015 medewerkers in België, 217 kantoren, bekleedt in België tweede marktplaats in de sector

- Actief in tien Europese landen: België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland,

Oostenrijk, Polen, Spanje en Zwitserland

Arbeidsvoorwaarden- Salaris ligt boven marktgemiddelde

- Cafetariaplan: wagen, premie of tijd


- Groepsverzekering

- Gsm, laptop, internetaansluiting thuis

- Bonusregeling

usg people Belgium

Frankrijklei 101

2000 Antwerpen

Telefoon: 03/800.64.00

www.usgpeople.com


usg people kiest niet alleen voor

high potentials, maar werkt ook

aan talent management. het

bedrijf is ervan overtuigd dat

iedereen met een pak talent bin-

nenkomt. het is de uitdaging en

plicht van usg people om een

kader te creëren voor de mede-

werkers zodat, wanneer ze er

weggaan, hun rugzak met talent

meer gevuld is dan toen ze hier

startten.

USG People ter introductie USG People is een overkoepelende organisatie voor een aan-tal bedrijven zoals Start People, Express Medical, Receptel, Secretary Plus, Unique, Legal Forces, USG Financial Forces, USG HR Forces en USG Innotiv (Engineering & ICT), IKKI Freelance en USG People Belgium. USG People heeft de langste staat van dienst op het gebied van algemeen uitzenden en projectsourcing. Daarnaast staat USG People in voor de werving en selectie en projectsourcing van meer specialistische, hooggeschoolde medewerkers. Het bedrijf biedt hr-oplossingen op maat van de klant voor on-der meer werving en selectie, assessment & development centres, loopbaanbegeleiding, HR-consultancy en outplace-ment. “Onze kernactiviteit is talentontwikkeling", zegt Hilde Haems, HR Director. "We zoeken en plaatsen talent en kijken hoe we mensen optimaal kunnen laten evolueren in het be-drijf. De ene organisatie zit meer in consultancyopdrachten, de andere in projecten, outsourcing, uitzendactiviteiten, re-krutering en selectie of outplacement."

USG People rekruteert heel breed. Een van de belangrijkste kanalen zijn de eigen medewerkers. “We hebben een sterk referral programma. Vrienden en familie worden heel vaak collega‘s, niet alleen in onze eigen kantoren, maar ook bij onze klanten. Onze medewerkers in de kantoren hebben een breed zicht op de arbeidsmarkt. Mensen die zich inschrijven, komen regelmatig in aanmerking voor ons eigen bedrijf. Die referrals zijn ons meest proactieve kanaal. Er hoeft daarom niet per se een vacature open te staan."

usg people Belgium is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


usg

peo

pLe


»

Daarnaast werkt USG People met de klassieke jobsites. Sinds kort zijn ook socialenetwerksi-tes een extra kanaal om nieuwe mensen aan te trekken. “We verzorgen ook onze contacten met scholen en alumninetwerken. Soms ma-ken we ook gebruik van andere rekruterings-bedrijven.”

DNA van de organisatieHoewel USG People uit tien verschillende be-drijven bestaat, is er toch sprake van één be-drijfscultuur. “We willen samen vooruit gaan en kijken naar wat ons bindt”, legt Hilde Haems uit. “We werven veel jonge mensen aan, die na verloopt van tijd intern doorgroeien. Hoe langer medewerkers bij ons werken, hoe meer

dit de bedrijfscultuur en de betrokkenheid ver-sterkt. Door die interne bewegingen loopt de bedrijfscultuur als een rode draad door de ver-schillende organisaties.”

De uniforme bedrijfscultuur is ook het gevolg van een aantal competenties die iedere mede-werker bezit. “Dat is het DNA van onze organi-satie”, zegt Hilde Haems. “Onze medewerkers zijn heel betrokken. Ze zijn trots op hun bedrijf en komen gepassioneerd werken. Een tweede competentie is de mensgeoriënteerdheid. De medewerkers staan centraal. Talentontwikke-ling is niet alleen belangrijk voor onze mensen intern maar ook voor de medewerkers die we tewerkstellen bij onze klanten. Resultaatge-

richtheid is een eigenschap die alle medewer-kers bezitten. We zijn een commerciële orga-nisatie, we willen iets bereiken. Dat zijn de drie assen van talent waarop we de mensen evalu-eren.” Hilde Haems steekt niet onder stoelen of banken dat de medewerkers hard moeten werken. Maar dat betekent dat ze ook keihard uit de bol kunnen gaan. “Als je hier een halve dag rondloopt, zul je zien dat er ook veel fun is. Humor en alles kunnen relativeren is nood-zakelijk.”

USG People kiest niet alleen voor high po-tentials, maar werkt ook duidelijk aan talent management. “We zijn ervan overtuigd dat iedereen hier met een pak talent binnenkomt. Het is onze uitdaging en plicht om een kader te creëren voor de medewerkers zodat, wanneer ze hier weggaan, hun rugzak met talent meer gevuld is dan toen ze hier startten.”

Talent managementHet talent management bestaat uit vier pijlers. De eerste is de interne motie. “Je merkt dat ik het woord promotie niet in mijn mond neem”, legt Hilde Haems uit. De interne beweging be-staat enerzijds uit promotie. 60 procent van de doorgroeifuncties gebeurt immers via interne doorstroming. We hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid in de ontwikkeling van het talent maar de medewerkers zijn niet ver-

plicht om verticaal door te groeien. Het is hun eigen keuze. Niet iedereen wil of kan door-groeien naar een andere functie. We besteden dan ook veel aandacht aan wie graag wil blijven in zijn huidige functie. Het interesseert ons om te weten hoe die persoon met enthousiasme dezelfde functie nog een tijd verder wil uitoe-fenen. Medewerkers kunnen ook horizontaal doorgroeien, de zogenaamde interne motie. Ze bewegen dan tussen verschillende functies en rollen of ze gaan naar een ander bedrijf uit de groep.”

Een tweede pijler zijn de opleidingen. USG People bekijkt welke vaardigheden nodig zijn en wat de individuele behoeften zijn en pro-beert die op elkaar af te stemmen. Talent ma-nagement betekent ook het inschakelen van de medewerkers in interne projecten. “We heb-ben veel expertise in huis en daarom beperken we de inschakeling van externe consultants. Bij een intern project stellen we een heel divers team op: mensen die expert zijn in hun vak, mensen die het domein beheersen en mede-werkers die daarin willen groeien.” De laatste pijler is maatschappelijk verant-woord ondernemen. USG stapt in verschil-lende externe partnerships die zelf als missie hebben om talent te ontwikkelen en aan hun medewerkers de kans geven om hun talenten verder te ontplooien. “Onder de naam USG

Joelle Van Roy, field coach Start People

“Ik ben eind 1999 na mijn studies gestart bij Uni-

que. Daarna ben ik doorgegroeid van commer-

cieel consulente naar office manager bij Unique

tot ik aan de slag ging bij Start People. Ik was

daar verantwoordelijk voor een groep kantoren

en sinds dit jaar geef ik als field coach opleidin-

gen. Ik voel me thuis in dit bedrijf. Het is een

leuke organisatie en ik heb altijd mogelijkheden

gekregen om verder te evolueren. Tijdens de

evaluatiegesprekken is er ruimte voor persoon-

lijke ontwikkeling. Naast de opleidingen is er ook

persoonlijke begeleiding van de office manager.

Ook de werksfeer bevalt me. De deuren van de

'chefs' staan altijd open. Je hoeft ze niet formeel

aan te spreken en ze kennen de medewerkers

ook bij naam, wat getuigt van een persoonlijke

aanpak.”

"We willen samen vooruit gaan en kijken

naar wat ons bindt. We werven veel jonge

mensen aan, die na verloopt van tijd intern

doorgroeien."

Hilde Haems,

HR Director


usg

peo

pLe


Talents United willen we talent met elkaar lin-ken”, zegt Hilde Haems. Dat gebeurt onder verschillende vormen. Een van de partners bijvoorbeeld is Vlajo, die jongeren onderne-merszin willen bijbrengen. “Medewerkers van drie van onze bedrijven geven commerciële trainingen aan universiteiten, we zitten in de jury van de miniondernemingen of we geven sollicitatietrainingen.” Een ander voorbeeld van het maatschappelijk verantwoord ondernemen is de samenwerking met YAR (Youth at Risk) die jonge delinquenten naar de arbeidsmarkt laten vloeien.

CafetariaplanUSG People verloont de medewerkers boven het marktgemiddelde. In vergelijking met de benchmarks zijn de variabele vergoeding en de extralegale voordelen ver boven het gemid-delde. “Daardoor kunnen we een aantrekkelijk pakket aanbieden aan onze medewerkers”, zegt Hilde Haems. “We proberen creativiteit aan de dag te leggen zodat we geen eenheids-worst voor de mensen maken. We hebben ook al een aantal jaren ons cafetariaplan, wat heel erg in de smaak valt bij de medewerkers. Ze krijgen de keuze tussen meer tijd, meer geld of meer mobiliteit.” Tegen alle verwachtingen in, kiezen de medewerkers vooral voor mobi-liteit en geld. Nochtans hechten steeds meer medewerkers belang aan een evenwicht tussen

werk en privéleven. Eenmaal per jaar kunnen de medewerkers hun keuze herbekijken, af-hankelijk van de levensfase waarin ze zich op dat moment bevinden.

USG People hanteert flexibele stelsels van deeltijds werken. “Alles is mogelijk zelfs in functies waar het minder voor handen ligt. Ook onze consulenten bijvoorbeeld kunnen gebruik maken van deeltijds werken. Glijdende werk-uren en thuiswerk zijn dan weer niet mogelijk voor hen omwille van de openingsuren van onze kantoren.” De medewerkers in het shared services centre (gemeenschappelijke backoffice van alle be-drijven) kunnen dan weer genieten van andere voordelen zoals een eigen strijkdienst en een gezondheidsprograma met yogasessies. “In ons kantorennetwerk is dat moeilijker te or-ganiseren.” USG People voorziet ook bijstand voor de medewerkers. De druk ligt soms hoog, zeker in de kantoren. “Mensen kunnen ook in hun privésituatie soms schokkende ervaringen meemaken. Daarom werken we samen met een onafhankelijke externe partner die de me-dewerkers opvangt wanneer ze met dergelijke problemen te maken krijgen.”

Retentie is een heikel punt in de uitzendsec-tor. USG People werkt aan de oorzaak om het verloop te doen dalen. “De basisvoorwaarde is

dat het salaris en de extralegale voordelen cor-rect zijn”, zegt Hilde Haems. “Daarnaast moet je als bedrijf erkenning en waardering geven aan de medewerkers. Dat heeft te maken met de manier waarop leiding gegeven wordt. Een derde factor is de al eerder genoemde talent-ontwikkeling. Ons uitgangspunt is: als je in een leuke omgeving werkt, correct verloond wordt en je kunt groeien en evolueren dan zijn er weinig redenen om weg te gaan. De rol van de leidinggever en de hr-afdeling op de betrok-kenheid en de prestaties van de werknemer is groot.”

Elise Carabin, office manager Express Medical

“Ik ben gestart als consulent in 2008 bij USG

Financial Forces. Door de crisis was ik genood-

zaakt om naar Brussel te trekken. Na anderhalf

jaar heb ik het bedrijf verlaten, maar dat was

maar voor een korte periode; Door toedoen van

Hilde Haems ben ik teruggekeerd. Sinds maart

2010 ben ik office manager bij Express Medical

en verantwoordelijk voor het kantoor in Luik. Het

bedrijf vraagt veel betrokkenheid, maar we krij-

gen ook veel verantwoordelijkheid. De manier

van communiceren met de directe chef en met

de medewerkers spreekt me ook aan. Ze heb-

ben vertrouwen in je en tonen dat ook. De oplei-

dingen zijn afgestemd op de behoeften van het

bedrijf en je eigen wensen.”

"We hebben sinds een aantal jaren

een cafetariaplan. de medewer-

kers krijgen de keuze tussen meer

tijd, meer geld of meer mobiliteit."


usg

peo

pLe


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

Universitair Ziekenhuis Antwerpen als werkgeverHet Universitair Ziekenhuis Antwerpen, UZA, is een universitair centrum voor topklinische en klant-

vriendelijke patiëntenzorg, hoogwaardige academische opleiding en grensverleggend wetenschap-

pelijk onderzoek met een internationale dimensie. Het UZA streeft naar een officiële erkenning als

magneetziekenhuis.






+: Een dynamische werkomgeving en vooruitstrevendheid zijn kenmerkend voor het UZA.

Die dynamiek en de grote autonomie die daarmee gepaard gaat, maakt dat alle medewerkers

veel groeikansen krijgen.

!: Innovatief zijn en de nadruk leggen op translationeel onderzoek. De mogelijkheden scheppen

om innovatief te blijven en daartoe de juiste medewerkers aantrekken en behouden.

Feiten en cijfers- Meer dan 2.700 medewerkers, 38 gespecialiseerde medische diensten, 573 bedden

- 25.292 opnames in 2009, 547.419 consultaties in 2009

- Uitbouw netwerking met andere ziekenhuizen, ook internationaal

Arbeidsvoorwaarden- Marktconform salaris, wachtvergoedingen en vergoeding onregelmatige werktijden

- Maaltijdcheques, meer extra vakantiedagen dan de sector

- Uitgebreid opleidingsaanbod, extralegale verzekeringen

- Fietsvergoeding en allerlei kortingen (zoo, pretparken)

universitair ziekenhuis

antwerpen

Wilrijkstraat 10, 2650 Edegem

Telefoon: 03/821.30.00

Website: www.uza.be

e-mail: [email protected]

het uza streeft naar de

erkenning ‘magneetziekenhuis’,

een concept dat in de verenigde

staten ontstond.

Magneetziekenhuizen slagen

erin om met hun personeelsbeleid

de beste en meest gemotiveerde

werknemers aan te trekken.

Kennis staat centraal in het uza.

het is het hart van de organisatie.

Kennis is immers de sleutel om

topklinische zorg aan te bieden

en een voorwaarde om talentvolle

medewerkers aan te werven.

UZA ter introductie In 1979 startte het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA), toen nog AZA met de A van academisch, met 60 bedden. Nu zijn het 573. “De voorbije dertig jaar is er veel veranderd”, zegt personeelsdirecteur Hildegard Hermans. “Één ding bleef echter hetzelfde: het UZA biedt nog steeds topklinische en klantvriendelijke patiëntenzorg aan. De link met de Universi-teit Antwerpen is belangrijk voor de academische opleiding van onze artsen en het wetenschappelijk onderzoek.”

Het UZA is het met ongeveer 2.700 medewerkers het klein-ste universitaire ziekenhuis in België dat op één campus ge-vestigd is. “Dit heeft zowel voor- als nadelen. Vanuit het per-spectief van het personeelsbeleid heeft dit zelfs alleen maar voordelen. Het is veel gemakkelijker om het engagement en de betrokkenheid van onze medewerkers te vergroten”, be-nadrukt Hildegard Hermans.

Een aantrekkelijk personeelsbeleid is de basis van de UZA-strategie 2020 en past in het streven naar de erkenning van magneetziekenhuis, een concept dat in de Verenigde Staten ontstond. Magneetziekenhuizen onderscheiden zich van an-dere ziekenhuizen omdat ze er met hun personeelsbeleid in slagen de beste en meest gemotiveerde werknemers aan te trekken. “Leiderschap en het managen en waarderen van medewerkers zijn de belangrijkste aandachtspunten voor het streven naar de magneetstatus”, stipt Hildegard Hermans aan.

universitair ziekenhuis antwerpen is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


un

IveR

sItaIR

zIeK

enh

uIs

an

tWeR

pen


»

Verpleegkundigen verschalken met stand-up comedyVoor het aantrekken van nieuwe medewerkers doet het UZA een beroep op diverse interne en externe rekruteringskanalen. “Onze Comedy Clinic, een stand-up comedy avond met be-kend en opkomend talent is ondertussen goed gekend bij kandidaat-verpleegkundigen en valt in de smaak. Deze optredens zijn de ijsbrekers en vormen een eerste kennismaking met de cultuur van het ziekenhuis."De stages in het ziekenhuis zijn het belangrijk-ste instroomkanaal voor nieuwe verpleegkun-digen. “Elke stagiair krijgt een mentor en leert zo de knepen van het vak. Stagiairs worden im-mers onmiddellijk ingeschakeld in de dagelijk-

se werking van een dienst.” Het aanwerven van artsen gebeurt zowel via externe begeleiding als via eigen, meer informele kanalen, zoals het uitgebreide netwerk van de artsen-speci-alisten in het ziekenhuis. Een ander belangrijk instroomkanaal zijn de artsen-specialisten in opleiding. “Momenteel vinden we nog rela-tief gemakkelijk artsen-specialisten, maar ook hier is er meer en meer sprake van schaarste. Daarom werken we voortdurend aan een spe-cifiek HR-beleid. We doen dit onder meer door te sleutelen aan het remuneratiebeleid. Zo zul-len jonge artsen in het begin van hun carrière financieel sneller groeien. Naast een aantrek-kelijk basisloon met interessante extralegale voordelen hebben we ook een bonussysteem

uitgewerkt." Om de attractiviteit van het UZA bij jonge artsen nog te verhogen, worden de mogelijkheden om een onderzoekloopbaan te combineren met klinisch werk aangemoedigd. Het UZA investeert veel in innovatieve ICT om het ontwikkelen van nieuwe geneeskundige technieken te ondersteunen. Daarom werft het ziekenhuis ook meer en meer statistici en bio-medici aan. Zij bieden de artsen ondersteuning bij wetenschappelijk onderzoek.

Persoonlijk ontwikkelingsplanEen belangrijk criterium om als magneetzie-kenhuis erkend te worden, is de introductie van de klinische ladders. Dit biedt verpleeg-kundigen de mogelijkheid om hun loopbaan ook horizontaal uit te bouwen. “De verpleeg-kundige sector kenmerkt zich door vrij vlakke loopbanen. Men kan enkel verticaal door-groeien in een hiërarchische functie, bijvoor-beeld hoofdverpleegkundige. Via de klinische ladders kunnen medewerkers doorgroeien door uit te blinken in expertise." Tijdens de jaarlijkse managementgesprekken met de hoofdverpleegkundigen identificeert het UZA potentiële leidinggevenden. Vorig jaar deed het ziekenhuis een enquête bij hen om na te gaan hoe ze aankijken tegen de functie van hoofdverpleegkundige. “We vinden moeilijk nieuwe hoofdverpleegkundigen en leiding-gevenden. Misschien zijn die functies niet

aantrekkelijk genoeg, vroegen we ons af. De enquête bewees het tegendeel. Ongeveer een kwart van de ondervraagde high potentials heeft de ambitie om hoofdverpleegkundige te worden. Via een persoonlijk ontwikkelings-plan dat voortvloeit uit een assessment center willen we hen nog beter opvolgen." Het UZA stimuleert verpleegkundigen om een master-opleiding te volgen, die gefinancierd wordt door het ziekenhuis. Naast de uitgebreide ma-nagementopleidingen voorziet het UZA in een coachingtraject voor alle leidinggevenden. Ook de medische staf heeft de mogelijkheid om dit traject te volgen. “Het is belangrijk dat leiding-gevenden hun medewerkers goed coachen. Dit verhoogt de motivatie en het engagement van medewerkers.” Het voorbije jaar besteedde het UZA veel aandacht aan het invoeren van KPI’s (key performance indicatoren). “Zo stimuleren we onze hoofdverpleegkundigen om functio-neringsgesprekken te voeren en voldoende opleidingsuren in te plannen. We volgen ook de overuren, de opname van vakantiedagen en het ziekteverzuim op.”

Betrokkenheid en engagementDe primaire arbeidsvoorwaarden van het UZA zijn vergelijkbaar met andere universitaire zie-kenhuizen. Wat de secundaire arbeidsvoor-waarden betreft, scoort het UZA hoog. Extra-legale verzekeringen, extra vakantiedagen en

Tim Van den Bulcke (33), projectleider op de afdelinginnovatieve ICT

“De afdeling innovatieve ICT is heel recent op-

gericht ter ondersteuning van het wetenschap-

pelijk onderzoek binnen het ziekenhuis. Onze

afdeling houdt zich in hoofdzaak bezig met het

herkennen van patronen in biomedische gege-

vens. Dit is een zeer boeiend en vooruitstrevend

onderzoeksdomein. Het zet ons op weg naar de

zogenaamde persoonlijke geneeskunde waarbij

elke patiënt binnen afzienbare tijd over een eigen

genoom beschikt. Het idee bij te dragen tot een

maatschappelijke doelstelling, namelijk betere

gezondheidszorg, is zeer stimulerend. Samen-

werken met een internationaal en multidiscipli-

nair team maakt het onderzoek zo mogelijk nog

boeiender.”

“Betrokken medewerkers zijn een belangrijk

kenmerk van een magneetziekenhuis. overigens

dragen medewerkers die betrokken worden bij

de werking en het gevoerde beleid bij tot de

realisering van de doelstellingen.”

Hildegard Hermans,

personeelsdirecteur UZA


un

IveR

sItaIR

zIeK

enh

uIs

an

tWeR

pen


maaltijdcheques behoren tot de troeven. Ook onregelmatige prestaties worden bijzonder gewaardeerd. Hoofdverpleegkundigen, afde-lingshoofden en gespecialiseerde medewer-kers krijgen extra voordelen in verhouding tot de verantwoordelijkheid die men opneemt. Voor gespecialiseerde verpleegkundigen, art-sen en het hogere kader voorziet het UZA een prestatiegerichte verloning.Het ziekenhuis besteedt veel aandacht aan een evenwichtige balans tussen werken en privé. “We kennen een zeer flexibel werkregime, dat zich bijvoorbeeld vertaalt in meer dan 250 ver-schillende uurroosters. We zijn zeer soepel in het toestaan van deeltijds werken, ook voor artsen”, zegt Hildegard Hermans. De zieken-huiscampus beschikt over een eigen kinder-opvang. Tijdens de zomervakantie organiseert het UZA opvang voor kinderen tot 12 jaar. Het personeelsverloop in het UZA is vooral laag bij medewerkers die langer dan twee jaar in het ziekenhuis werken. “Wij zijn een der-delijns ziekenhuis en dat betekent dat elke verpleegafdeling een hoog pathologieprofiel heeft: alle patiënten zijn ernstig ziek. Nieuwe verpleegkundigen hebben het daar in het be-gin wel moeilijk mee. Daarom ontwikkelden we een mentor-coach project om nieuwkomers te begeleiden, te ondersteunen en constant bij te scholen. Nieuwe medewerkers krijgen meer zelfvertrouwen en worden zelfzekerder in het

verpleegkundig handelen”, zegt Hildegard Her-mans. Het project heeft de retentie van nieuwe verpleegkundigen verhoogd. De vele betrokkenheids- en engagementpro-jecten zijn even belangrijk voor de retentie van medewerkers. “Geëngageerde medewerkers zijn een belangrijk kenmerk van een magneet-ziekenhuis. Overigens dragen medewerkers die betrokken worden bij de werking en het gevoerde beleid bij tot de realisering van de doelstellingen." ‘UZAloopt’ en ‘UZAfietst’ zijn daar mooie voorbeelden van. Onder begelei-ding van professionele sportcoaches trainden collega’s voor de Ten Miles van Antwerpen. Vorig jaar stond de beklimming van de Mont Ventoux op het programma. “Dit jaar lance-ren we ‘UZAsport’. De medewerkers maken kennis met verschillende sporten zoals tennis, zumba of nemen deel aan ‘start-to-sport’. Zo willen we ook de minder sportieve medewer-kers bereiken want een beklimming van de Mont Ventoux is niet voor iedereen wegge-legd”, lacht Hildegard Hermans. “Het doel is door samen te sporten de betrokkenheid op een aangename manier te verhogen. Het komt ook de verstandhouding tussen medisch en niet-medisch personeel ten goede.” De ‘think magnet meetings’ voor de stafleden en kader-leden passen ook in dit opzet. “Om de twee maanden nodigen we een externe spreker uit om over een managementtopic te praten. Zo

gaf Guillaume Van der Stighelen tips om cre-atiever te worden te midden van een indruk-wekkende stoffencollectie in het MHKA.”UZA besteedt ook aandacht aan een goede verstandhouding binnen de teams zelf. “Vo-rig jaar introduceerden we teambudgetten. Elke hoofdverpleegkundige krijgt een budget om een teamactiviteit te organiseren. De eni-ge voorwaarde is dat de activiteit buitenshuis plaatsvindt. Daarnaast vragen we om een kort verslag te maken met foto’s voor ons perso-neelsblad PULS.” Bijna alle teams hebben in-tussen een eerste teamactiviteit achter de rug. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit ingebakken in de UZA-cultuur. “Bij de reno-vatie en verbouwingen van de campus wordt

gebruik gemaakt van de nieuwste milieuvrien-delijke technieken en technologie. Maar het engagement dat onze medewerkers nemen in het kader van ontwikkelingssamenwerking en bij buitenlandse rampen is veel belangrijker. Spoedarts Luc Beaucourt slaagt er steevast in snel een team van artsen en verpleegkundigen te verzamelen om hulp te bieden bij natuur-rampen zoals onlangs nog in Pakistan. In een aantal landen hebben we ook duurzame pro-jecten lopen. Niet alleen het medisch en ve-pleegkundig personeel steekt de handen uit de mouwen. Onlangs zijn medewerkers van de technische dienst samen met de brandweer van Boom naar Myanmar getrokken om er nieuwe scholen te bouwen.”

Patric Dierckx (52), hoofdverpleegkundige intensieve zorgen

“Ik werk al 30 jaar op diverse afdelingen inten-

sieve zorgen. Maar hier heb ik voor het eerst in

mijn carrière het gevoel dat ik écht mensenlevens

gered heb. Dat is dankzij technieken en techno-

logie waarover het UZA beschikt die nergens

anders te vinden zijn. Omdat we een universitair

ziekenhuis zijn, komen vaak jonge patiënten met

ernstige pathologieën bij ons terecht. Als je die

mensen kan helpen, geeft dat een ontzettend

geweldig gevoel.”

“om de attractiviteit van het uza

bij jonge artsen nog te verhogen,

worden de mogelijkheden om een

onderzoekloopbaan te combineren

met klinisch werk aangemoedigd.”


un

IveR

sItaIR

zIeK

enh

uIs

an

tWeR

pen


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

UZ Brussel als werkgeverUZ Brussel maakt vanuit een humanistische ethiek en actief pluralisme topgeneeskunde toegankelijk

voor iedere patiënt. Het steunt daarbij op de expertise en betrokkenheid van medewerkers,

vernieuwend onderzoek en een internationale focus. UZ Brussel trekt als topziekenhuis artsen en

verpleegkundigen aan die in een hoogtechnologische omgeving willen werken.




Carrièremogelijkheden ★ ★ ★


+: UZ Brussel kent een sterke cultuur van patiëntgerichtheid. Deze wordt gerealiseerd door

betrokken en ambitieuze medewerkers. De openheid en transparantie in het beleid zorgen voor

een niet statusgerichte werkomgeving waar samengewerkt wordt in multidisciplinaire teams.

!: De grootste uitdaging voor UZ Brussel blijft het kunnen aantrekken en behouden van voldoende

competente medische en niet-medische talenten.

Feiten en cijfers- UZ Brussel telt 3.190 medewerkers en 721 bedden

- Ruim 28.000 gehospitaliseerde patiënten in 2010

- Bezettingsgraad van 75,3 procent

Arbeidsvoorwaarden- Een goed basissalaris met hospitalisatie- en pensioenverzekering voor iedere werknemer

- Verzekering gewaarborgd inkomen

- Gratis openbaar vervoer, fietsvergoeding

- Kinderdagverblijf en vakantieopvang

uz Brussel

Laarbeeklaan 101, 1090 Brussel

Telefoon: 02/477 41 11

Websites: www.uzbrussel.be en

www.werkeninhetuzbrussel.be


uz Brussel gaat er prat op

een hoogtechnologische

werkomgeving aan te bieden.

het is een europees universitair

topreferentiecentrum. Inzake

radiotherapie bijvoorbeeld is

uz Brussel echt een europese

koploper. voor heel veel nieuwe

toepassingen en nieuwe toestel-

len is het een referentiecentrum.

UZ Brussel ter introductieHet Universitair Ziekenhuis Brussel (UZ Brussel) is verbon-den aan de Vrije Universiteit Brussel. Net zoals de universi-teit is het op het vlak van onderzoek en nieuwe toepassingen net iets eigenzinniger dan andere ziekenhuizen. UZ Brussel is immers niet gebonden aan een bepaalde ideologische lijn. “Respect is een waarde waar we heel veel belang aan hech-ten. Dit vertaalt zich in de patiëntenzorg onder meer in het absoluut respecteren van het zelfbeschikkingsrecht”, zegt Raf Vandenbussche, directeur HR en communicatie. Door zijn eigenzinnige koers heeft het ziekenhuis verschillende doorbraken kunnen realiseren op medische terreinen met een ethische component. Het Centrum voor Reproductieve Geneeskunde is één van de beste referentiecentra ter wereld op het vlak van fertiliteit en ook inzake de kwaliteit van het levenseinde speelt het ziekenhuis een toonaangevende rol. “Een ander speerpuntcentrum waar we fors in investeren is cardiologie. UZ Brussel specialiseert zich in de behandeling van hartritmestoornissen, een activiteit die ingebed is in het Centrum voor Hart- en Vaatziekten.”UZ Brussel gaat er prat op een hoogtechnologische werk-omgeving aan te bieden. “We zijn op dat vlak een Europees universitair topreferentiecentrum”, zegt Raf Vandenbussche. “Inzake radiotherapie bijvoorbeeld zijn we een Europese kop-loper. Voor veel nieuwe toepassingen en nieuwe toestellen zijn we een referentiecentrum. Ook op het vlak van IT zijn we goed bezig. Onze IT-manager werd vorig jaar door Datanews uitgeroepen tot IT-manager van het jaar voor de non-profit-sector. Een aantal van onze interne IT-ontwikkelingen zijn zo

uz Brussel is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


uz

BR

usseL


»

performant dat we ze nu samen met Partezis commercialiseren naar andere ziekenhuizen. Het gaat dan om onze klinische werkstations en onze tarificatie- en facturatiesystemen.” “Het grote verschil tussen een universitair en een algemeen ziekenhuis is dat wij een drie-ledige opdracht hebben’, zegt Raf Vandenbus-sche. “Wanneer het voor gewone ziekenhuizen die courante ingrepen uitvoeren te complex of te gespecialiseerd wordt, nemen wij over. Daarnaast leiden we ook jonge artsen en spe-cialisten op. En we hebben een onderzoeksop-dracht, zowel naar nieuwe behandelingen als naar nieuwe medicatie. Ik verwijs onder meer naar het onderzoek rond diabetes en medische genetica. Daarnaast beschikken wij over een

kinderziekenhuis waar alle specialisaties ver-tegenwoordigd zijn. We hebben trouwens vrij recent een nieuwe afdeling kinderpsychiatrie geopend. Ook is er een nieuw revalidatiecen-trum voor geriatriepatiënten bijgekomen.”

OnderzoekDe uitgebreide mogelijkheden om in het UZ Brussel aan onderzoek te doen, zijn een be-langrijke aantrekkingspool voor jonge artsen. “90 procent van onze artsen werken in loon-dienst, en dit precies vanwege de onderzoeks-mogelijkheden”, weet Raf Vandenbussche. “Een jongs arts moet de keuze maken: indien het hem enkel alleen om centen te doen is, kan hij hier weinig komen zoeken. Maar indien hij

het boeiend vindt om te werken in een aca-demische omgeving gericht op innovatie en onderzoek, zal hij zich hier heel goed voelen. Onze artsen krijgen wat dat betreft vele mo-gelijkheden. Zij krijgen bijvoorbeeld effectief wetenschappelijk verlof, waarin ze vrijgesteld worden van klinische activiteiten om voluit aan onderzoek te doen. Ze hebben ook de kans om te publiceren en worden daarin aangemoe-digd. Er worden daarvoor de nodige fondsen ter beschikking gesteld. Ook de overheid moe-digt dit aan, want voor onderzoekers betaal je minder bedrijfsvoorheffing. Dat geld wordt opnieuw ingezet om jonge onderzoekers kan-sen te geven. Iemand de een belangrijke beurs binnenhaalt, krijgt tijdelijk een vervanger zodat hij of zij enkele maanden of een jaar specifiek onderzoek kan verrichten. We bieden ook mo-gelijkheden aan onze artsen die niet alleen voor het volle academische profiel kiezen. Daarom bieden we een dubbel carrièrepad aan, waarbij de artsen ook als zelfstandige op honorarium kunnen werken. Ze moeten dan wel bewezen hebben ook klinisch heel goed te zijn. Teveel inkomensverschillen mogen er niet zijn, want anders krijg je interne concurrentie en dat kan niet de bedoeling zijn.”De toenemende vergrijzing van het personeel is een belangrijke uitdaging voor het UZ Brus-sel. “We zorgen ervoor dat we onze mensen een goede balans bieden tussen werk en privé.

Zo vermijd je dat medewerkers vroegtijdig af-haken,” aldus Kim Adriansens, coördinator HR Business Partners van het ziekenhuis. Het zie-kenhuis zorgt er voor dat medewerkers lang ac-tief kunnen blijven dankzij het principe van ge-zond verroosteren. "We zorgen er onder meer voor dat er voldoende tijd is tussen nachtdien-sten. Daarnaast besteden we veel aandacht aan ergonomie. Het ziekenhuis beschikt over een rugschool. Alle patiëntenbedden zijn elektrisch verstelbaar in de hoogte zodat verzorgenden en verpleegkundigen hun werk kunnen doen zonder daarbij de rug te veel te belasten." Aan het UZ Brussel is ook een kinderdagverblijf ver-bonden. Naast de dagopvang tijdens het jaar is tijdens elke schoolvakantie opvang voorzien voor kinderen tussen drie en twaalf jaar. “Een tweede zeer belangrijke factor zijn de uitgebreide mogelijkheden tot deeltijds wer-ken. 40 procent van onze mensen maakt hier gebruik van”, zegt Raf Vandenbussche. “Ook artsen kunnen deeltijds werken. Een logisch gevolg van de vervrouwelijking van het be-roep. Onze uurroosters zijn bijna op maat van de persoon gemaakt. Meer zelfs, de hoofdver-pleegkundige geeft achteraf feedback als niet aan alle wensen kon voldaan worden.”Tot slot maakte UZ Brussel ook werk van een verlenging van de brugpensioenregeling voor lange loopbanen, wat zorgt voor een snellere doorstroming.

Heleen Van Gremberghe (24), medical management assistant

“Ik ben afgestudeerd in 2008 er werkte eerst

gedurende anderhalf jaar in de sector van de

farmaceutische consultancy. Het was een heel

klein bedrijf, wat wil zeggen dat er weinig door-

groeimogelijkheden waren. Ook de appreciatie

was niet ideaal. Toen hoorde ik dat er bij het UZ

Brussel een vacature was voor de mobiele equi-

pe, wat betekent dat je veel verschillende dingen

kunt doen. Ik heb er nog geen seconde spijt van

gehad voor het UZ te kiezen: er heerst hier een

heel goede sfeer en er zijn voldoende doorgroei-

mogelijkheden. Vooral voor mensen die net als

ik over een bachelor diploma beschikken. Boven-

dien ben ik nogal een sociaal iemand, en dan is

een organisatie als de deze ideaal. Andre plus-

punten zijn de vele opleidingen en de mogelijk-

heden tot deeltijds werken.”

“door inhoudelijk boeiende jobs aan te

bieden waarin medewerkers hun eigen

ambitie kunnen waarmaken, gekoppeld

aan aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden,

binden we medewerkers aan het ziekenhuis.”

Kim Adriansens,

coördinator HR Business Partners

Raf Vandenbussche,

directeur HR en communicatie


uz

BR

usseL


LoopbaanontwikkelingHet UZ Brussel heeft oog voor de loopbaan-ontwikkeling van de medewerkers. Enerzijds is er het klassieke loopbaantraject van verpleeg-kundige, adjunct-hoofdverpleegkundige tot hoofdverpleegkundige. De verpleegkundigen kunnen zich ook in een bepaald domein spe-cialiseren. “Een verpleegkundige die door spe-cifieke ervaring en opleiding gespecialiseerd is in wondzorg, krijgt een opleidingsfunctie ten opzichte van collega’s op andere diensten”, legt Kim Adriansens uit. “Op die manier krijgt de verpleegkundige-specialist de kans om zijn of haar expertise buiten de eigen afdeling te dragen. Zo trachten we loopbanen aantrekke-lijk te maken. Overigens is niet iedereen uitver-koren om hoofdverpleegkundige te worden.” Steeds meer functiedifferentiatie is gebaseerd op competenties. De centrale vraag daarbij is welke verpleegkundige taken gedelegeerd kunnen worden, niet alleen naar verpleeg-hulpen en logistieke medewerkers maar ook naar andere paramedici en zelfs artsen. Raf Vandenbussche: “Bij elke chirurgische ingreep zijn verpleegkundigen aanwezig in het opera-tiekwartier. De vraag is of er andere beroeps-categorieën zijn, zoals paramedici, die over competenties beschikken die eveneens nuttig zijn in een operatiekwartier. Zo kan de taak van een verpleegkundige bij een orthopedische in-greep bijvoorbeeld overgenomen worden door

een kinesist of een podoloog.” Op die manier tracht het UZ Brussel een oplossing te vinden voor knelpuntberoepen.

AmbitieEen van de grote troeven van het UZ Brussel is dat het een warme werkgever is. “Openheid en transparantie zijn de sleutelwoorden”, legt Kim Adriansens uit. “Er is hier geen sterke hi-erarchie aanwezig. De medewerkers spreken elkaar in een informele sfeer met de voornaam aan. Dat geldt ook voor de artsen en profes-soren. Iedereen heeft respect voor elkaar, er wordt ook veel gelachen. Dat bewijst dat onze mensen met enthousiasme hun werk doen.”Het UZ Brussel is een ziekenhuis met ambitie. “Dat verwachten we ook van onze medewer-kers”, zegt Raf Vandenbussche. Om de betrok-kenheid van de medewerkers te ondersteunen, profileert het UZ Brussel zich als een goede betaler. Medewerkers krijgen een degelijk basisloon en een uitgebouwd zorgpakket. Zo heeft elke werknemer recht op een hospitali-satie- en een groepsverzekering. Recent kwam daar ook nog een verzekering gewaarborgd inkomen bij. “Door inhoudelijk boeiende jobs aan te bieden waarin medewerkers hun ambi-ties kunnen waarmaken, gekoppeld aan aan-trekkelijke arbeidsvoorwaarden, binden we medewerkers aan het ziekenhuis. Dat verklaart ons laag verloopcijfer van rond de 8 procent.”

De goede sfeer en dito arbeidsvoorwaarden, gekoppeld aan de grote expertise die het UZ Brussel bezit in een aantal domeinen, zijn ook buiten de landsgrenzen bekend. “We trekken een aantal Filippijnse verpleegkundigen aan. Ze hebben in hun thuisland de Nederlandse taal geleerd en in januari gaan ze hier aan de slag. In principe voor één jaar, en daarna heb-ben ze de keuze: blijven of niet..”De internationale dimensie van het UZ Brussel uit zich ook op andere vlakken. “Inzake ferti-liteit, waar we de absolute nummer één zijn, openden we in Koeweit samen met een lokale instelling een nieuw ziekenhuis. We sturen een aantal specialisten uit om de mensen ter plekke op te leiden. Ook in Saoedi-Arabië hebben we

een project lopen. Op die manier exporteren we onze kennis.”

ProcessenEen andere trend is een toenemende aandacht voor het herdenken van processen. “We ver-trekken daarbij vanuit de patiënt. Als je wil dat de disciplines het patiëntentraject volgen en niet omgekeerd, dan moet je al je processen herbekijken. Je artsen moeten meewillen, heel je organisatie moet hertekend worden, enzo-voort. Het gaat dan ook om een heel drastische omwenteling waar het zorgpad vanuit de pa-tiënt opgebouwd wordt. Al onze medewerkers moeten de ‘klik’ maken. Daar ben je even mee bezig."

Dirk De Smedt (44), hoofdlaborant

“Het UZ Brussel was mijn eerste werkgever. Ik

kwam met de organisatie in contact tijdens een

uitstap voor het vak biologie. Dat was in 1987. Er

bewoog hier toen veel op het vlak van genetica,

en dat boeide me enorm. Ik wist meteen dat ik

na te zijn afgestudeerd hier wilde komen werken.

Het is hier heel aangenaam, men houdt enorm

veel rekening met de medewerkers. Je krijgt

hier dan ook veel voordelen, zoals een hospita-

lisatieverzekering en extra vakantiedagen vanaf

45 jaar. Ik vind dat ik hier meer dan behoorlijk

verloond wordt voor mijn werk. Misschien kan

ik in de privé meer verdienen, maar ik heb hier

enorm veel voldoening in mijn werk. Dat vind ik

minstens zo belangrijk als het financiële luik. De

doorgroeimogelijkheden zijn afhankelijk van je

functie, en je wordt aangemoedigd om initiatie-

ven ter zake te nemen.”

“er is hier geen sterke hiërarchie

aanwezig. de medewerkers spre-

ken elkaar met de voornaam aan.

dat geldt ook voor de artsen.”


uz

BR

usseL


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

UZ Gent als werkgeverHet UZ Gent werkt als universitair ziekenhuis in een hoogtechnologische omgeving en verricht vooruit-

strevend wetenschappelijk onderzoek. Het ziekenhuis kent een continue instroom van hoogcompeten-

te medewerkers die aan de slag zijn binnen een pluralistische omgeving. De ziekenhuiscampus wordt

momenteel ingrijpend verbouwd om in 2020 volledig gemoderniseerd te zijn.





+: UZ Gent is een warme werkgever die veel aandacht besteedt aan het welzijn van zijn

medewerkers, met een sterke focus op de balans tussen werk en privé.

!: Het verbeteren van de verkeersmobiliteit en de ingrijpende verbouwingswerken slorpen de

komende jaren heel wat energie op.

Feiten en cijfers- 5.800 medewerkers, meer dan 1.000 bedden

- Omzet: 480 miljoen euro

- Cultuur van opleiding en permanente ontwikkeling

- Interne welzijnsdienst en samenwerking met IDEWE

Arbeidsvoorwaarden- Marktconforme loonvoorwaarden, met veel extra’s, gratis hospitalisatieverzekering, bedrijfsrestaurant

- Statuut van ambtenaar, na een stage van zes maanden

- Woon-werkverkeer: openbaar vervoer wordt volledig terugbetaald en er is een fietsvergoeding

- Sport in het UZ, tweejaarlijkse gezinsdag, kinderdagverblijf

universitair ziekenhuis gent

De Pintelaan 185

9000 Gent

Telefoon: 09/332 57 72

Website : www.uzgent.be


zo’n 95 procent van de artsen

werkt in loondienst. aan-

gezien het uz gent een over-

heidsbedrijf is, worden ze

statutair benoemd.

dat wil echter niet zeggen dat

er een ambtenarenmentaliteit

heerst.

UZ Gent ter introductieWie voor het eerste de terreinen van het UZ Gent betreedt, stapt een stad in de stad binnen. Het ziekenhuis telt meer dan 1.000 bedden en biedt werk aan 5.800 mensen, ver-spreid over verschillende gebouwen. Er zijn niet minder dan 54 verpleegeenheden, waaronder intensieve zorgen, hartbe-waking, spoedopname, brandwondencentrum, heelkunde, revalidatiecentrum, interne geneeskunde, geriatrie, pallia-tieve zorgen, pediatrie, psychiatrie, materniteit, neonatologie en operatiekwartier. Sinds enkele jaren zijn grootscheepse verbouwingswerken aan de gang, met financiële steun van de Vlaamse overheid. Die moeten tegen 2020 klaar zijn. “De nieuwe campus zal er totaal anders uitzien”, aldus Mario Naeye, de HR-manager van het UZ Gent. “Het uitzicht zal warmer zijn, maar we blijven natuurlijk een heel grote orga-nisatie die veel ruimte nodig heeft. We zijn ons ervan bewust dat de grootte van de organisatie en van de campus sommige nieuwe medewerkers een beetje afschrikt, maar dat vangen we op door hen snel op te nemen in kleinere teamgemeen-schappen. Die teamgemeenschappen zijn multidisciplinair, er wordt heel intens samengewerkt. We merken dat veel men-sen na een tijdje zeggen dat er achter deze streng ogende muren heel nauw en collegiaal samengewerkt wordt. Dat komt trouwens ook tot uiting in de kernwaarden van onze bedrijfscultuur: integriteit, samenwerkingsbereidheid, be-trokkenheid, innovatie en patiënt/klantgerichtheid.”“Wij zijn een pluralistische, verdraagzame en ethisch bewus-te organisatie”, legt Mario Naeye uit. “er bestaat een grote openheid naar ideologie, geslacht en geaardheid. Niemand

uz gent is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


uz

gen

t


»

wordt scheef bekeken omdat hij of zij anders denkt. Ook de samenwerking met de collega’s is belangrijk. Iedere dag is anders, afhankelijk van de patiënten die we in het ziekenhuis ont-vangen. Niemand werkt hier op zijn eentje.”

Geen ambtenarijZo’n 95 procent van de artsen werkt in loon-dienst. Aangezien het UZ Gent een overheids-bedrijf is, worden ze statutair benoemd. Dat wil niet zeggen dat er een ambtenarenmen-taliteit heerst, benadrukt Mario Naeye. “Ten eerste zijn onze lonen zeer competitief, zowel voor onze artsen als voor onze verpleegkundi-gen en andere medewerkers. Ten tweede wer-ken we hier met hoogopgeleide professionals

die een intrinsieke drive voor zorgverlening of wetenschapsbeoefening hebben. Artsen die academische ambities hebben, komen hier uitstekend aan hun trekken. Ze zijn eerder ge-dreven door de inhoud van de job dan door de centen. We motiveren hen om aan onder-zoek te doen en te publiceren. We hebben trouwens een speciaal fonds opgericht dat het mogelijk maakt dat artsen vrijgesteld worden van klinische activiteiten om zich te focussen op onderzoek.” Aangezien de medewerkers een ambtenarenstatuut hebben, voorziet het UZ Gent lifelong employment. “Dat bestaat uit een reeks maatregelen om mensen blijvend in te zetten”, zegt Mario Naeye. “We bieden al-ternatieven aan voor mensen die bijvoorbeeld

medisch ongeschikt zijn of aan burn out lijden. We willen immers geen mensen ontslaan als ze goed presteren.” Een groot verloop kent het UZ Gent niet. Dat komt omdat de organisatie garant staat voor een goed loon en dito balans tussen werk en privé. Zo’n 40 procent van de medewerkers is deeltijds aan de slag, ook art-sen. Dat brengt heel wat organisatie met zich mee. “Maar het retentiebeleid mag geen de-tentiebeleid worden”, vindt Mario Naeye. “Als medewerkers van job willen veranderen, dan is dat zo. We kunnen hen niet tegenhouden. Bij elk vertrek voert het HR-departement wel een discreet exitgesprek, waaruit de HR-consul-tants hun conclusies trekken voor de verdere ondersteuning van het lokale management en hun teams. We zetten alles in het werk om on-tevredenheid te monitoren. De komende jaren zit het UZ Gent met een generatiewissel, dus zal veel vers bloed binnenkomen. Om dat ge-deeltelijk op te vangen, houden we onze me-dewerkers langer in dienst. Ze blijven nu tot hun 61.” De lonen bij het UZ Gent liggen bij de hoogste uit de sector. Vooral op het vlak van basisverloning scoort de organisatie erg goed. “Dat is ook de doelstelling”, legt Mario Naeye uit. “We werken met vaste barema’s. Een va-riabele verloning is alleen voor het manage-mentniveau.” Daarnaast biedt het universitair ziekenhuis veel incentives voor ploegenarbeid, wachtregelingen, nacht- en weekendwerk. Als

overheidsorganisatie beschikt het UZ Gent over een heel gamma aan verlofstelsels en op-vangmaatregelen, zeker voor de toch wel veel-eisende zorgberoepen. “We staan ver op het vlak van evenwicht tussen werken privéleven”, aldus Mario Naeye. “We bieden grote flexibili-teit in de organisatie van werktijd, waarbij we streven naar een goede voorspelbaarheid. De cyclische roosters tonen een grote tolerantie voor wissels op vraag van de medewerker.” Voorts behoren de terugbetaling van de medi-sche kosten, een hospitalisatieverzekering, een bedrijfsrestaurant aan democratische prijzen en opvang in een kinderdagverblijf tot de ex-tralegale voordelen.

ReorganisatieIn 2008 en 2009 voerde het UZ Gent een gron-dige reorganisatie door. Er werden moderne managementtechnieken geïntroduceerd, een nieuw beloningsbeleid voor het hogere ma-nagement, een pool van interne HR-consul-tants, een gemoderniseerd personeelsstatuut en personeelstevredenheidsenquêtes. “Binnen de nieuwe structuren moeten we nu kwaliteits-gerichte initiatieven ontwikkelen die een nog efficiëntere patiëntenzorg mogelijk maken. Dat is voor mij het belangrijkste doel van de reorganisatie: het ziekenhuis beter bestuur-baar maken en vooral de patiënt meer in het vizier krijgen. De uitdaging is nu de hele nieu-

Yasmina De Block (27), verpleegkundig specialist

“Ik heb hier destijds veel stages gedaan, en die

vielen heel goed mee. In andere ziekenhuizen

stak er me altijd wel iets tegen, hier niet. Ik heb

dus niet getwijfeld toen ik hier onmiddellijk kon

beginnen. De bedrijfscultuur uit zich vooral in col-

legialiteit, wat niet wil zeggen dan we elke avond

een pint gaan pakken. Wat me ook enorm bevalt,

zijn de vele opleidingsmogelijkheden die het UZ

Gent zijn medewerkers biedt. Elke zes maanden

is er een nieuwe vormingsbrochure waar ieder-

een wel iets in vindt. Ook externe opleidingen

behoren tot de mogelijkheden. Over de door-

stromingsmogelijkheden mag ik hier zeker ook

niet klagen. Ik heb de afgelopen jaren in verschil-

lende stappen almaar meer verantwoordelijkhe-

den gekregen.”

“ons interne vormingsprogramma wordt om

de zes maanden vernieuwd. het bevat tientallen

opleidingen, verzorgd door onze eigen mensen.

het is een systeem van kennismanagement en

kennisdeling. We zien dit eigenlijk als een deel

van onze openbare opdracht.”

Mario Naeye,

HR-manager UZ Gent


uz

gen

t


we structuur ten dienste van de patiëntenzorg te stellen. We moeten het hele proces herbe-kijken, gaande van het moment dat de patiënt hier binnenkomt tot wanneer hij zijn factuur in de bus krijgt. Er zijn in een ziekenhuis echter grenzen aan klantvriendelijkheid. Elke patiënt, elk ziekteverloop is anders. Soms zal het niet anders kunnen dan dat de patiënt van de ene naar de andere dienst moet, maar we doen er alles aan om de patiënt zo centraal mogelijk te stellen. Dat is trouwens een algemene tendens in de sector aan het worden.”

Vorming en opleidingHet UZ Gent voorziet een uitgebreid gamma van opleidingen voor zijn medewerkers. “Ik durf te stellen dat we hier in vergelijking met andere ziekenhuizen aan de absolute top staan”, onderstreept Mario Naeye. “Ons in-terne vormingsprogramma wordt om de zes maanden vernieuwd. Het bevat tientallen op-leidingen, verzorgd door onze eigen mensen. Het is een systeem van kennismanagement en kennisdeling. We zien dit eigenlijk als een deel van onze openbare opdracht. We gaan er prat op dat 80 procent van onze mensen in een periode van twee jaar een of meerdere opleidingen volgt. We bieden ook de mogelijk-heid tot externe opleiding, waarvan de kosten volledig terugbetaald worden. Het feit dat we een universitair ziekenhuis zijn, verplicht ons

om continu bij te blijven.” Er zijn niet alleen technische opleidingen, maar ook trainingen in persoonlijke competenties, communicatie, in-formaticaopleidingen en sessies over veiligheid en hygiëne. “We hebben een eigen ontwikkeld management development programma (soft- en hardskills) dat een overweldigend succes is, niet in het minst bij artsen. Aandacht voor een participatief leiderschap, projecten change-management en strategisch denken heeft in-tussen al heel wat young potentials opgeleverd die in staat zijn om leidinggevende functies op te nemen.” Interne mobiliteit is een aanhou-dend aandachtspunt voor de HR-afdeling, zo-wel horizontaal als verticaal. Mario Naeye: “De meeste aandacht gaat uiteraard naar horizon-tale doorstroming. Verticaal zijn er minder mo-gelijkheden, hoewel we de afgelopen jaren een hele reeks nieuwe functies in het leven hebben geroepen. En er zijn natuurlijk ook een hele rist staffuncties. Maar we zullen in de toekomst nog meer moeten gaan differentiëren. Vanaf 2012 gaan we met een volledig nieuw functieclassi-ficatiesysteem starten. De loopbanen worden dan nog meer gedifferentieerd dan vandaag het geval is. Er komen bredere functieklassen en een volledig nieuwe baremastructuur. We zijn daar volop over aan het overleggen met de vakbonden. Wat dat betreft denk ik te mogen zeggen dat we heel goed samen kunnen wer-ken met de bonden. We kennen hier al jaren

sociale vrede en hopen dat dit zo blijft.”

ProfessionalismeMaatschappelijk verantwoord ondernemen staat hoog in het vaandel in het UZ Gent. “Als universitair ziekenhuis zijn we een belangrijke schakel in de Belgische gezondheidszorg”, zegt Mario Naeye. Dat uit zich niet enkel in de hoge graad van pluralisme maar ook op het vlak van milieu. Zo wordt bijvoorbeeld de warmtetoe-voer geleverd door de verbrandingsoven van IVAGO. “Daardoor kunnen we veel Kyoto-emissierechten verhandelen.” Het UZ beschikt ook over een uitgebreide vrij-willigerswerking. Ongeveer tachtig vrijwilligers zijn werkzaam op de kinderafdeling, maar ook

bij de palliatieve zorg, de revalidatie en het onthaal. In het kinderdagverblijf worden ook kinderen opgevangen van huizen in de buurt van het UZ Gent.Het UZ Gent is een hoogtechnologische or-ganisatie. “Onze IT-dienst telt een honderdtal mensen. Veel van de bedrijfscontinuïteit draait daarop. Denk maar aan het operatiekwartier, dat wordt voor een groot deel elektronisch gestuurd. Wij beschikken dan ook over hoog-geschoolde IT-professionals. Maar ook elders hebben we hooggekwalificeerde teams zitten. Mensen zien een ziekenhuis doorgaans als een organisatie van witte jassen, maar er komt veel meer bij kijken. Ik denk dan bijvoorbeeld aan het financiële- en het HR-beleid.

Hilde Vinck (30), dienstverantwoordelijke van de cel ‘bouw’

“Na mijn studies voor bouwkundig ingenieur

ging ik aan de slag in een architectenbureau. Ik

deed daar de projectopvolging van industriële

gebouwen in Wallonië. Op een gegeven moment

was ik aan iets anders toe. Ik wou ook terug in

het Gentse gaan werken, en bovendien was ik

zwanger van mijn tweede kindje. Ik wist dat het

UZ Gent zijn medewerkers de kans biedt werk en

privé zo goed mogelijk te combineren. Je krijgt

hier heel veel flexibiliteit. Maar die flexibiliteit

moet natuurlijk van twee kanten komen. Wat me

hier ook bevalt, is dat ons veel verantwoordelijk-

heid wordt gegeven. Dat miste ik in mijn vorige

job. Er is ook de nodige ruimte om opleidingen

te volgen.”

“het uz gent biedt alternatieven

voor mensen die medisch onge-

schikt zijn of aan burn out lijden.

We willen immers geen mensen

ontslaan als ze goed presteren.”


uz

gen

t


ONDERZOEK

»

INTERVIEW

UZ Leuven als werkgeverUZ Leuven profileert zich als een ziekenhuis voor topgeneeskunde en streeft ernaar tot de

internationaal leidinggevende centra te blijven behoren. Als universitair ziekenhuis combineert

het patiëntenzorg, wetenschappelijk onderzoek en onderwijs.



Carrièremogelijkheden ★ ★ ★

Organisatiecultuur ★ ★ ★ ★ ½+: UZ Leuven is een organisatie met een kloppend hart en dat is te voelen in alle geledingen van de

organisatie.

!: De vinger aan de pols houden van wat er in de maatschappij leeft zodat we een Europees referentie-

ziekenhuis blijven. Dit betekent een continue aandacht voor kwaliteit van de patiëntenzorg.

Feiten en cijfers- Europees referentieziekenhuis

- 8.742 medewerkers, 1.955 bedden

- Grootste universitair ziekenhuis in België

- Motor van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk

Arbeidsvoorwaarden- Groepsverzekering


- Kinderopvang

- Flexibele werkregeling

- Investering in opleiding van de medewerkers

uz Leuven

Herestraat 49

3000 Leuven

Telefoon: 016/33.22.11

Website: www.uzleuven.be


uz Leuven is het eerste Belgische

ziekenhuis met een internationaal

erkende JCI-accreditering. Joint

Commission International (JCI) is

een organisatie die internationale

normen vastlegt op het vlak van

zorgkwaliteit en patiëntenveilig-

heid. Met de accreditering legt

het ziekenhuis nog meer de focus

op topkwaliteit en het continu

verbeteren van de zorgprocessen.

UZ Leuven ter introductieMet 1.955 bedden en meer dan 8.700 medewerkers is UZ Leuven de grootste universitaire ziekenhuisgroep van ons land. De dienstverlening van het ziekenhuis is verdeeld over verschillende campussen. Naast campus Gasthuisberg zijn dat Sint-Pieter en Sint-Raphaël in het centrum van Leuven en de campussen van Pellenberg en Lubbeek. Klinische zorg, wetenschappelijk onderzoek en een continue ontwikkeling en opleiding zijn de fundamenten van het ziekenhuis. Daarbij staat kwaliteitsvolle patiëntenzorg centraal. Begin juli 2010 kreeg UZ Leuven als eerste Belgische ziekenhuis de internati-onaal erkende JCI-accreditatie toegekend. Joint Commission International is een organisatie die internationale normen-vastlegt op het vlak van zorgkwaliteit en patiëntveiligheid. “Met het accrediteringsproject willen we onze focus op top-kwaliteit sterker profileren en de continue verbetering van de zorgprocessen en de kwaliteitscultuur stimuleren”, zegt Ma-rianne Vael, personeelsdirecteur. Kenmerkend voor het zie-kenhuis is de sterk doorgedreven multidisciplinaire aanpak van de zorg waarbij artsen, verpleegkundigen en paramedici hun deskundigheid samenvoegen in functie van een optimale zorg voor de patiënt. Samen met de K.U.Leuven bouwt UZ Leuven een Health Sciences campus op Gasthuisberg. De campus huisvest clinici en laboratoriumonderzoekers op één fysieke plaats met als ultieme doel: kennis, apparatuur en in-frastructuur maximaal delen voor innovatie en multidiscipli-naire samenwerking. Als universitair ziekenhuis heeft UZ Leuven niet alleen een belangrijke opleidingstaak van toekomstige artsen, maar

uz Leuven is gecertifieerd als één van de top employers België, 2011


uz

Leuv

en


»

speelt het ook een belangrijke rol op het vlak van innovatieve geneeskunde. “Veel van deze innovatieve geneeskunde is gebaseerd op onderzoek. Het is onze taak deze innovatieve geneeskunde te vertalen in protocollen en te verspreiden in de rest van de zorgsector. Dit doen we langs drie wegen: via het opleiden van nieuwe artsen, maar eens ze afgestudeerd zijn, gaan zij vaak elders werken en geven zo hun kennis door en via het Vlaams Zieken-huisnetwerk. Zo evolueren we binnen het net-werk naar gezamenlijke kwaliteitsafspraken en zorgtrajecten”, zegt Marianne Vael. UZ Leuven is de spil van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk. Dit is een samenwerkingsverband van achttien Vlaamse ziekenhuizen, met als doel het op-

timaliseren van kwaliteit en efficiëntie op het vlak van patiëntenzorg, opleiding, research en management.

Divers talent Artsen, verpleegkundigen en paramedici lopen het meeste in de kijker in een ziekenhuisomge-ving. Maar om het ziekenhuis te doen draaien, heeft UZ Leuven een brede waaier van compe-tenties nodig, zoals financiële experts, admini-stratieve talenten, informatici, ingenieurs, on-derhoudspersoneel en medewerkers keuken”, zegt Marianne Vael. De IT-afdeling van het zie-kenhuis telt 116 medewerkers. Het ziekenhuis rekruteert het hele jaar door een brede waaier van nieuwe talenten. “Ondanks de blijvende

schaarste van het aanbod in de zorgberoepen zoals verpleegkundigen, vinden we nog altijd de juiste medewerkers. Niet alleen het univer-sitaire karakter en de grootte van het zieken-huis trekken nieuwe medewerkers aan. Ook ons streven naar innovatieve geneeskunde en de grote verscheidenheid aan ziektebeelden en zorg die we verstrekken, maken het tot een boeiende werkomgeving. Medewerkers komen niet alleen in een klinische omgeving terecht. De mogelijkheden om aan onderzoek te doen zijn ook groot”, zegt Marianne Vael. Sommige niet-medische profielen, zoals ingenieurs die verantwoordelijk zijn om de nieuwbouw- en renovatiewerken in goede banen te leiden, zijn op de arbeidsmarkt moeilijker te vinden. Om voldoende kandidaten te vinden, benadert het ziekenhuis proactief de arbeidsmarkt. On-dermeer door samen te werken met andere instanties om zorgberoepen aantrekkelijker te maken bij zowel toekomstige verpleegkundi-gen, artsen en paramedici. Het sensibiliseren van studenten naar bepaalde zorgrichtingen, stimuleert een voldoende grote instroom. “We onderhouden nauwe contacten met de K.U.Leuven en andere onderwijsinstellingen in de regio, zoals de Katholieke Hogeschool Leu-ven. Naast onze jaarlijkse jobbeurs nodigen we in meer informele ontmoetingsavonden laat-stejaars studenten kinesitherapie of ingenieurs uit om kennis te maken met het ziekenhuis en

de diverse carrièremogelijkheden. We zoeken ook naar manieren van functiedifferentiatie waarbij we nagaan of een bepaalde zorg daad-werkelijk door een arts of een verpleegkundige moet verstrekt worden." Om zijn aantrekkelijkheid en waarden als werkgever nog meer te onderlijnen, lanceerde het ziekenhuis onlangs een nieuwe employer branding campagne. “In deze campagne spe-len we met kleuren en woorden die de wereld van UZ Leuven oproepen, maar naast hun medische betekenis verwijzen deze woorden ook naar het talent, gedrevenheid, flexibiliteit, verwachtingen en ambities van medewerkers."

Investor in peopleHoogstaande kwalitatieve zorg staat centraal in UZ Leuven. Die missie heeft ook een impact op het personeelsbeleid van het ziekenhuis. Zorg dragen voor mensen die zorgen voor mensen, is de kern van het personeelsbeleid. “Hoog-waardige zorg aan patiënten en het consolide-ren en verder uitbouwen van onze positie als topreferentiecentrum is enkel mogelijk als we er voor zorgen dat het competentieniveau van onze medewerkers hoog is en blijft. Ook werk-vreugde is belangrijk. Dat betekent medewer-kers alle kansen geven zich te ontplooien, want zij zetten zich dag na dag in voor een veilige en kwaliteitsvolle patiëntenzorg."UZ Leuven hecht daarom veel belang aan com-

Koen Balcaen, directeur verpleegkunde en patiëntenbegeleiding

“Na mijn studies van verpleegkunde volgde ik

een masteropleiding in ziekenhuismanagement

en startte ik mijn carrière in UZ Leuven begin de

jaren ’90. Als prille veertiger heb ik er sindsdien

een aantal functies en werkgevers opzitten. Elke

stap was en is echter weloverwogen en zo ook

de stap terug naar Leuven. De ongebreidelde dy-

namiek om toonaangevend te zijn en te blijven

zowel op het vlak van het onderzoek, als het on-

derwijs als de zorg uit zich niet louter op papier

maar is te voelen in elk gesprek met de mede-

werkers die je ontmoet. Het huis is gekenmerkt

door een bijzonder amicale sfeer en dit ondanks

zijn omvang. Dit is omdat heel veel medewerkers

een lange en vaak gevarieerde carrière hebben

doorlopen en daardoor een rijk sociaal netwerk

hebben opgebouwd.”

“hoogwaardige zorg bieden aan patiënten

en het consolideren en verder uitbouwen

van onze positie als topreferentiecentrum is

enkel mogelijk als we er voor zorgen dat het

competentieniveau van onze medewerkers

hoog is en blijft.”

Marianne Vael,

personeelsdirecteur


uz

Leuv

en


petentiemanagement. “De achterliggende filo-sofie is ‘hoe kunnen we zinvol omgaan met het beschikbare talent’ en tegelijkertijd loopbaan-paden creëren. Enkele jaren geleden is gestart met het structureren van de zorgorganisatie volgens zorgpaden. Ondertussen beschikken we over 250 zorgpaden. Dit wil zeggen dat per ziektebeeld een bepaald zorgprogramma wordt vastgelegd. In dergelijke programma’s werken verschillende disciplines samen. Om de verschillende schakels goed op elkaar af te stemmen en te bepalen wie welke taak op zich neemt, is competentiemanagement van groot belang. Via het systeem van zorgpaden krijgen medewerkers de kans hun takenpakket te verbreden en meer verantwoordelijkheid op te nemen." Alle functiebeschrijvingen worden geactualiseerd en aan de personeelsleden ter beschikking gesteld. “Een functieomschrijving omvat het doel van de functies en alles wat je voor een job moet kennen, kunnen en zijn. De vereiste opleiding dus, maar ook de vereiste kennis, vaardigheden, attituden, gedragingen en verantwoordelijkheden. Deze functiebe-schrijving dient als basis voor het jaarlijkse functioneringsgesprek. Daarnaast zitten artsen of andere medewerkers op geregelde tijdstip-pen samen met hun diensthoofd om te bespre-ken hoe ze hun loopbaan de komende vijf jaar zien evolueren en hoe wij hen kunnen onder-steunen."

Permanent ontwikkelenHet opleidingsaanbod binnen UZ Leuven is zeer breed en richt zich naar alle disciplines en scholingsgraden. “Ook voor mensen die klas-siek weinig bijscholingskansen krijgen, zoals logistieke medewerkers en zorgkundigen”, zegt Marianne Vael. Het opleidingsaanbod wordt jaarlijks gebundeld in een brochure. Voor het academiejaar 2009-2010 telt de brochure meer dan 150 thema’s, waarvan 42 totaal nieuwe. Naast de technische opleidin-gen om de professionele kennis up-to-date te houden, wordt veel aandacht besteed aan al-gemene vaardigheden en persoonlijke ontwik-keling. “Uit de groeiende vraag van artsen naar opleidingen rond people management, team-ontwikkeling en communicatie vloeide het project ‘Loopbaanbeleid artsen’. Voor artsen is het niet altijd haalbaar om overdag opleidin-gen te volgen. Daarom plannen we voor hen een aantal opleidingen over thema’s die voor hen relevant zijn in de vooravond. Daarnaast zetten we het modulaire programma ‘manage-mentvaardigheden voor beginnende medische diensthoofden verder. In 2010 werkten we ook een leiderschapstraject uit voor medische staf-leden."

MVO deel van het DNA UZ Leuven is een organisatie die non-stop werkt. “Dat heeft niet alleen impact op het

professionele leven van de medewerkers, maar ook op hun familiale leven. Daarom hechten we veel belang aan flexibiliteit. Niet alleen ver-pleegkundigen maar ook medewerkers uit de ondersteunende diensten werken niet voltijds. We proberen zoveel mogelijk rekening te hou-den met individuele wensen van medewerkers. We kennen veel verschillende werktijdenroos-ters. Ook artsen kunnen deeltijds werken, al is dit beperkt tot 70 procent." Om te vermijden dat medewerkers vroegtijdig afhaken omwille van een burn out startte UZ Leuven een aantal jaren geleden met ‘Team Plus’. “We wijzen de verschillende leeftijdsgroepen welke valkuilen ze moeten vermijden zodat ze geen roofbouw op zichzelf plegen. Regelmatig organiseren we

informatiesessies over bepaalde thema’s, zoals slaapstoornissen. Tijdens zo’n sessie wordt uit-gelegd wat een slaapstoornis is en krijgen de deelnemers tips om dit te voorkomen."Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit ingebakken in de kernactiviteit van het zieken-huis. Marianne Vael merkt een grote bereid-heid bij het personeel om hun maatschappe-lijke taak niet alleen tijdens de werkuren met hart en ziel uit te oefenen. “Ook in hun vrije tijd willen ze hun steentje bijdragen en hun kennis en expertise ter beschikking stellen, bijvoor-beeld door met vakantie te gaan met kanker-patiëntjes of als vrijwilliger deel te nemen aan humanitaire missies.”

Michael Verwimp (36), administratief manager

“Ik heb een economische opleiding genoten.

Werken in een ziekenhuis is dus niet de klassieke

of logische richting. Er zijn vier grote redenen

waarom ik in het ziekenhuis begonnen ben: de

maatschappelijke relevantie, de professionali-

sering van ziekenhuizen zorgt voor meer nood

aan ‘management’. Waar het ziekenhuis klassiek

geleid werd door artsen en verpleegkundigen is

er een tendens naar meer managementgerela-

teerde en economische profielen. Ik wilde hier

graag deel van uitmaken. De medische wereld is

een unieke omgeving waar mensen en techno-

logie centraal staan en het is een stabiele sector

met altijd nieuwe uitdagingen. De verschillende

functies en disciplines hebben allemaal hetzelfde

doel: zo goed mogelijk voor de patiënten zor-

gen. Deze opdracht zorgt voor een unieke sfeer.

Samenwerken is essentieel om de opdracht te

doen slagen. Het sociaal engagement bindt ons

allemaal.”

“Basis is de multidisciplinaire aan-

pak van de patiëntenzorg waarbij

artsen, verpleegkundigen en para-

medici hun deskundigheid samen-

voegen i.f.v. een optimale zorg.”


uz

Leuv

en


TOP EMPLOY ERS BELGIE-BELGIQUE 2011


soMMaIRePréface Hay Group 280

Préface CRF 282

A propos de l'étude 284

Certification Grant Thornton 285

A propos des auteurs et photographes 287

Préface Jobat 288

Préface HRMagazine 289

Les experts 290

Accor 294

AGC Glass Europe 300

Avanade 306

AXA 312

Barco 318

Bayer 324

Belgacom 330

BESIX Group 336

British American Tobacco 342

Capgemini 348

Groupe Colruyt 354

CSC 360

CTB 366

D'Ieteren 372

Elia 378

ING 384

Japan Tobacco International 390

Kluwer 396

KPMG 402

Makro Cash & Carry 408

ORMIT 414

PepsiCo 420

Randstad 426

Samsung Electronics 432

SAS 438

Sibelga 444

Smals 450

Sogeti 456

SPIE 462

Umicore 468

USG People 474


soM

Ma

IRe



pR

eFaC

e ha

Y g

Ro

up

MaIs CoMMent Y sont-eLLes paRvenues ?

1. Tout d'abord, ces entreprises organisent régulièrement des "enquêtes d’engagement". Elles sont en

outre davantage enclines à exploiter les résultats ainsi obtenus.

2. Dans ces organisations, l’engagement n’est pas considéré comme une responsabilité des RH, mais

comme une préoccupation essentielle des cadres hiérarchiques.

3. L’engagement dépend en grande partie de la prise en compte par tous les collaborateurs de leur

propre contribution au fonctionnement global de l’organisation. Il est crucial de savoir si on participe à

l'édification d'une cathédrale ou au simple déplacement d’un tas de pierre … .

4. Il est crucial que les initiatives de renforcement de l’engagement ne servent pas à grossir les résultats

de l’enquête. L’impact des différences en termes d’engagement doit être traduit dans des différences en

termes de performances opérationnelles.

5. Ces organisations comprennent aussi que l’engagement seul ne suffit pas. Même le personnel motivé

peut en effet se sentir frustré s’il n’est pas autonomisé, c'est-à-dire s’il ne reçoit pas les moyens nécessai-

res pour exprimer son efficacité sous-jacente. L’engagement, c’est l’engouement que ressentent les col-

laborateurs à l’égard de leur organisation (c'est-à-dire leur propension à louer leur entreprise auprès de

leurs amis par exemple), leur fierté et leur empressement à "en faire un peu plus". Ils doivent cependant

disposer des outils et des systèmes appropriés à l’exercice de leurs activités et avoir la latitude nécessaire

pour se concentrer sur leurs responsabilités sans faire face à trop d’obstacles bureaucratiques.

6. Nous ne pourrons jamais assez répéter que la traduction de l’engagement en performances est un

levier critique du succès potentiel des WMAC. Des entreprises locales empruntent aussi cette voie et

cherchent sans relâche à obtenir le statut de Top Employers par exemple, afin de pouvoir étayer leur

politique en matière d’engagement. Elles seront en principe récompensées de leurs efforts, en ayant à

leur service des collaborateurs fidèles et dévoués, désireux d’apporter leur contribution à l’avènement

de performances durables.

gie Kauwenberghs

General Manager Hay Group Belgium

apRes La CRIse...

De nombreuses entreprises échappent peu à peu aux affres de

la crise financière, mais en ressortent avec un sens aigu de la

sensibilisation aux coûts et des performances. Leurs dirigeants

prennent aussi progressivement conscience que cette reprise

s’accompagnera d’un changement de perspective. Le nouveau

leitmotiv est en effet le suivant: "faire davantage, mais avec

moins". Et sans compter qu’au moment de rédiger ces quel-

ques lignes, nous en sommes toujours à plus de 200 jours

sans nouveau gouvernement. Des économies supplémentaires

s’imposeront donc et les entreprises seront en toute hypothèse

également mises à contribution, quel que soit le dogme poli-

tico-économique retenu. La manière dont l’État est "restructuré"

horrifie de nombreux entrepreneurs : l’idéologie et la rancune

semblent être des vecteurs plus importants que l'audace, le lea-

dership et la pensée innovante. Cela ne promet absolument rien

de bon, quel que soit le niveau d’approfondissement de la ré-

forme de l'état.

En ces temps ambigus et incertains, certaines entreprises par-

viennent cependant encore à se différencier sous un angle de

plus en plus positif. En quoi les World’s Most Admired Compa-

nies (WMAC)* se distinguent-elles de leurs homologues ? Avant

toute chose, elles enregistrent de meilleurs résultats. En effet, au

cours de ces deux dernière années, elles ont été deux fois moins

souvent contraintes de procéder à des licenciements (massifs).

La croissance de leur action a été jusqu’à 3 fois supérieure à celle

de leurs homologues sectoriels (source Standard & Poors).

*en 2009, le hay group a réalisé

une analyse transsectorielle portant

sur quelque 400 entreprises.

Les organisations du quartile

supérieur (en termes d’engagement)

affichaient une croissance du chiffre

d'affaires 2,5 supérieure à celles des

orga-nisations du quartile inférieur;

si la dimension de l’autonomisation

y était ajoutée, elles parvenaient à

un facteur de 4,5.



pR

eFaC

e CR

F

43 entRepRIses eXCeptIonneLLes

Cette 10eme édition de Top Employers Belgique présente 43 entreprises qui se soucient particuliè-

rement du bien être de leurs collaborateurs, et leurs offrent d’excellentes conditions de travail. Ces

organisations ont toutes reçues le label Top Employers, récompensant les entreprises qui déploient des

politiques, des programmes et des pratiques RH de haut vol.

Ce label repose sur l’étude d’éléments-clés de la politiques RH, et l’attribution de critères d’excellence

parmi lesquels la rémunération, les avantages en nature et les conditions de travail, l’évolution et la

gestion des talents, la formation et le développement professionnel, et la culture d’entreprise. Ces 43

organisations ont été évaluées et reconnues parmi les meilleurs employeurs belges.

Cet ouvrage vous donne les informations-clés pour chaque Top Employer, avec ses points d’excellence et

sa culture. Les fiches commencent par la présentation de nos résultats, la notation par critère, et les prin-

cipales données factuelles. Des interviews complètent cette présentation. Nos journalistes spécialisés se

sont entretenus avec des responsables RH, mais aussi des collaborateurs débutants, des responsables

techniques ou des cadres, afin d’offrir une vue aussi complète que possible de l’expérience de chacun

dans son organisation.

Voici les 43 organisations belges qui font figurer le bien-être de leurs salariés en tête de leurs priorités

et offrent les meilleures conditions de travail. Si vous travaillez déjà pour l’une d’elles, félicitations! Votre

employeur se préoccupe de votre bonheur. Sinon, cherchez parmi les entreprises présentées dans cet

ouvrage celle qui vous convient le mieux. Vous y trouverez sûrement un Top Employer auprès duquel

développer votre potentiel.

Amsterdam, Février 2011,

steven veenendaal

CEO, The CRF Institute

LanCez votRe CaRRIeRe

On dit parfois que l’organisation – l’entreprise – est le reflet de

ses employés. Tous les collaborateurs, de l’homme de terrain

au directeur général, affectent par leur comportement, leur in-

tégrité et leur éthique les performances de leur organisation et

prennent ainsi part à son développement à long-terme.

Il s’agit d’une réalité pour la plupart des entreprises. Cepen-

dant, la combinaison du vieillissement de la population active,

de la reprise de la croissance économique, et de la pénurie de

main-d’œuvre de certaines industries incite les employeurs à

une prise de conscience. Plus que jamais, ils comprennent com-

bien il est important de sélectionner et de retenir les meilleurs

talents et de s’assurer de leur enthousiasme et de leur moti-

vation constante. Il est vital, pour un salarié, de trouver l’em-

ployeur qui lui convient le mieux. Que vous débutiez ou que

vous soyez confirmé, la capacité à travailler dans un environne-

ment favorisant votre développement professionnel, où vous

serez apprécié et qui vous permettra de vous surpasser, n’en

sera que plus stimulante.

Vos attentes envers votre employeur changeront en fonction

de votre situation. À certains moments de votre carrière, vous

apprécierez les opportunités d’évolution rapide et de mobilité

internationale. À d’autres, vous préférerez l’équilibre entre vie

privée et vie professionnelle, profiter de la vie de famille, et bé-

néficier d’une relation stable à long terme avec votre employeur.

Ces éléments sont cruciaux pour la satisfaction au travail.

toutes les informations sur le projet

top employers et les entreprises

labellisées sont disponibles en ligne

sur www.topemployers.be.

notre outil en ligne permet une

navigation interactive parmi les

top employers pour trouver celui

qui vous correspond.


etude IndépendanteA quel moment une entreprise peut-elle se qualifier de Top Employer? La réponse est simple: quand elle

satisfait aux critères fixés par l’Institut CRF en termes de conditions de travail primaires et secondaires, d’édu-

cation et de formation, d’opportunités de carrière internes, d’ambiance de travail et de culture d’entreprise.

Pour déterminer si une organisation satisfait à ces conditions, l’Institut envoie aux organisations un question-

naire reposant sur dix piliers: les principaux critères RH sur lesquels sont évaluées les organisations.

Ces piliers sont les suivants:

(1) stratégie organisationnelle, (2) stratégie Rh, (3) Communication, (4) gestion de la diversité,

(5) entreprise sociétalement responsable, (6) gestion des connaissances, (7) gestion des talents,

(8) développement des collaborateurs, (9) gestion des performances,

(10) Rémunération et reconnaissance.

QuestionnaireAvec eux, nous avons procédé à la standardisation internationale du questionnaire, compte tenu de la dyna-

mique locale du pays dans lequel le Top Employers opère. Nous prenons en compte notamment la législa-

tion locale et/ou des elements importants comme l’environnement, l’entreprise sociétalement responsable,

les soins de santé, etc. Lors de l’élaboration du questionnaire, les parties impliquées ont tenu compte des

derniers développements en matière de ressources humaines, et ont vérifié si elles posaient bien les bonnes

questions pour savoir si une entreprise est un bon employeur ou non. Les questions ont ensuite fait l’objet

d’une evaluation critique par un panel d’experts en matière de ressources humaines. Pour les Top Employers

Belgique 2011, il s’agissait de Jan De Moor (Recticel), Jan Van Acoleyen (Barco), Peggy De Prins (AMS),

Astrid De Lathauwer (Belgacom), Fons Leroy (VDAB) et Clement Leemans (Move! Organizational Learning).

Scores étoilésSur base des données de recherche, l’Institut CRF octroie un score en étoiles aux employeurs. Par catégorie,

cinq étoiles peuvent être octroyées. Plus les entreprises satisfont aux critères de bon employership dans cette

catégorie, plus elles reçoivent d’étoiles. Un score maximal peut être obtenu par critère.

Pour obtenir le label de qualité Top Employer, l’entreprise doit remporter au moins 3 étoiles (soixante pour

cent) pour 5 critères et même 4 étoiles pour 1 critère. Toutes les entreprises figurant dans ce livre satisfont

à ces critères. Une personne qui sollicite un employ dans ces entreprises est donc assurée d’avoir un bon

employeur, pour lequel l’employership est une valeur sûre.

Qui peut utiliser le logo?Tout le monde ne peut pas se qualifier de Top Employer. Comment trouver le véritable Top employeur dans

la pléthore d’informations ? Sur base d’une étude approfondie, l’Institut CRF octroie à des employeurs sé-

lectionnés selon des critères très stricts le label de qualité exclusif avec lequel les Top Employers peuvent se

profiler pendant un an. Ensuite, ces derniers doivent prouver à nouveau qu’ils satisfont toujours aux critères

sélectionnés.

Déclaration de nos auditeurs indépendants / Grant Thornton Grant Thornton a fait réaliser un audit indépendant de l’enquête Top Employers par le CRF Institute. Grant

Thornton a ainsi vérifié que les procédures prescrites avaient été suivie et que les réponses et la cotation finale

des participants étaient correctes.


Note des Auditeurs de Grant ThorntonVérification de l’indépendance des Top Employers-Belgique

Janvier 2011

Nous certifions que les procédures convenues ont été suivies durant tout le processus de

recherche et que les statistiques et cotations finales sont dérivées des réponses fournies

dans le cadre de l’enquête Top Employers 2011.

La division Services consultatifs de Grant Thornton a été chargée de fournir une opinion

indépendante quant aux résultats de l’enquête Top Employer réalisée par le CRF Institute.

Notre mandat était d’assurer au CRF et aux organisations participant à l’enquête que les

procédures ont été suivies durant tout le processus de recherche et, plus important, que

les statistiques et cotations finales sont dérivées des réponses fournies par les participants

à l’enquête.

Nous avons constitué une équipe disposant des compétences, de l’expertise et de

l’expérience requises afin de garantir une opinion précise, indépendante et honnête quant

aux résultats finaux de l’enquête Top Employers, de nature à rassurer et conforter le CRF

Institute et toutes les organisations participantes.

A propos de Grant ThorntonGrant Thornton offre une vaste gamme de services, couvrant les assurances, la fiscalité,

ainsi que des conseils professionnels spécialisés, à des organisations dynamiques,

des entreprises cotées en bourse, des grandes entreprises privées et des organisations

financées par des capitaux privés.

Grant Thornton International est l’une des plus grandes organisations indépendantes

d’audit et de consultation au monde. Plus de 2.500 partenaires offrent aux clients des

services personnalités, différenciés et de qualité supérieure dans plus de 100 pays.

george Williams

Responsable Business Risk Services

Grant Thornton, Johannesburg, Afrique du Sud

a p

Ro

po

s de L'etu

de



au

teuR

s / ph

oto

gR

ap

hes

a pRopos des photogRaphes

Les photographies dans le livre Top Employers België-Belgique 2011 ont été réalisées par:

• thomas de Boever [6.] a obtenu à l'Académie royale des beaux-arts de Gand une maîtrise en beaux-arts,

option photographie. Depuis 1996, il est photographe de presse pour différents journaux et magazines comme

De Tijd, Trends, Knack, Weekend Knack, Job@ et De Standaard. Il a également participé à des projets de

Médecins sans Frontières, Broederlijk Delen et Coca-Cola African Foundation.

• hendrik de schrijver [7.] a étudié la photographie à l'Académie royale de Gand. Il a travaillé 17 ans comme

photographe pour le VUM (Het Nieuwsblad-De Standaard), et puis pour différents magazines professionnels

comme HRMagazine, HR-Square, FDMagazine, Scoop(SDWorx), Tribune, Jobat, Ondernemen, Forward et

Foodmagazine.

• Ivan Mervillie [8.] a étudié le Graphisme libre à l’école Saint-Luc de Gand. Il a étudié la photographie avec

Walter De Mulder. Il travaille depuis 1992 comme photographe freelance pour différents journaux et magazi-

nes. Outre des portraits et des images sur les lieux de travail, Ivan Mervillie publie régulièrement des reportages

de voyage. Son travail a été sélectionné à plusieurs reprises pour le Prix National de Photographie Ouverte et

exposé au Musée de la Photographie à Charleroi.

• Après une formation de base en photographie à l’académie de la photo, Inge Moons [9.] a suivi la formation

spécialisée 'journalisme photo et photographie documentaire’ à la Fotovakschool d’Amsterdam. Elle travaille

depuis 2007 comme photographe freelance dans sa propre entreprise, Inge Moons Photography, et réalise

des portraits et des reportages pour différents journaux, magazines et sociétés, tant aux Pays-Bas qu’en Belgi-

que. Ses donneurs d’ordre sont notamment Randstad Belgium, Belga, Dagblad de Pers, Change Think+, TMG,

Vacature, USG, Fiat et CRF.

a pRopos des auteuRs

Les interviews du livre Top Employers België - Belgique 2011 ont été menées par des journalistes d'entreprise.

Ont contribué au livre:

• Mieke de Jaegher [1.] a une maîtrise en philologie germanique. Après ses études, elle a atterri dans le monde

des ressources humaines. Plus tard, elle a travaillé pour des agences de communication. Elle travaille depuis 1996

comme journaliste freelance pour Jobat, De Standaard, Kwaliteitskrant… Elle a été pendant un an et demi coordi-

natrice de rédaction de HR Tribune. Elle est la rédactrice en chef de HR Magazine depuis décembre 2010.

• Melanie de vrieze [2.] a étudié l'histoire à l'Université de Gand, puis a suivi des formations spécialisées en

économie et marketing à l'AMS. Après ses études, elle a commencé à travailler comme journaliste freelance

pour différents magazines et journaux. Depuis 13 ans, elle écrit surtout sur des domaines professionnels comme

l'économie, le marketing et les ressources humaines. Depuis 2000, elle écrit principalement pour HRMagazine,

De Morgen et De Tijd. Melanie De Vrieze est gérante d'Opportunities sprl, entreprise spécialisée en copywriting,

editing en publishing, surtout pour ce qui concerne les sujets économiques et liés aux ressources humaines.

• Luc van aelst [3.] a été pendant vingt ans rédacteur pour le quotidien De Tijd. Ensuite, il a travaillé comme

freelancer pour des publications comme Datanews, Forward, Attitude et P-magazine. Luc est licencié en Scien-

ces économiques appliquées et a obtenu également un diplôme de Journalisme. Il a écrit, en collaboration avec

René De Witte, les livres 'The L&H Files' et 'Top Secret'.

• hilde vereecken [4.] a obtenu en 1993 son diplôme licenciée en psychologie, orientation travail, organisa-

tion et société à la KU Leuven. Ensuite, elle a suivi une formation complémentaire en médias et communication

à l'Université de Gand. Hilde a travaillé ensuite omme journaliste freelance pour HRMagazine, Personeel &

Organisatie et Industrie. Depuis 2002, elle est rédactrice principale chez HRSquare et écrit en freelance pour

De Tijd, Trends et Forward.

• François Weerts [5.] est diplômé de l'École supérieure de journalisme de Lille. Il a été employé pendant

plusieurs années dans la presse quotidienne et magazine. Free-lance depuis quinze ans, il travaille pour des

revues spécialisées (Roularta) et prête sa plume aux entreprises (copywriting, adaptations). Ses domaines de

prédilection? Les ressources humaines bien sûr, mais aussi l'industrie.

3.

5.

6.

8.

7.

9.

1.

4.

2.



JoB

at •

hR

Ma

ga

zIn

e

CoMMe une MontRe suIsse

Une bonne réputation d’employeur permet aux entreprises d’attirer les bons candidats, mais

aussi de retenir leurs collaborateurs. C’est pourquoi la plupart d’entre elles pratiquement

l’employeur branding, d’une façon ou d’une autre. Car toute entreprise souhaite être perçue

comme la meilleure, ce qui est d’ailleurs indispensable. Car la situation va se corser dans

un tout proche avenir: il va falloir faire plus avec moins, travailler autrement avec d’autres

compétences, être innovant. Une entreprise a donc tout intérêt à se faire valoir, pour être

perçue comme une marque d’employeur forte, pour manifester sa propre identité. Mais pour

ce faire, il faut bien plus qu’une campagne de communication. Le maintien d’une excellente

‘employer brand’ suppose une bonne collaboration entre les RH et les autres départements.

L’employeur ne sera perçu comme un top employer que si tous les éléments de l’entreprise

s’emboîtent à la perfection comme dans une montre suisse.

A l’avenir, elle devra œuvrer en continu à l’intégration et à la cohérence, plus que jamais. Et

le département des ressources humaines a un rôle important à y jouer. On peut donc pen-

ser raisonnablement que les managers et départements des ressources humaines évoqués

dans ce livre sont des professionnels sachant très bien qu’ils doivent descendre de leur tour

d’ivoire, adopter des points de vue et participer proactivement à la réflexion. Ce sont des

animateurs, des développeurs de réseaux et des stimulateurs. De temps en temps, ils sont

même sonneurs de cloches. Parce que ce sont eux qui créent les conditions dans lesquelles

leurs collaborateurs peuvent fonctionner de manière optimale, où ils se sentent suffisamment

libres pour créer une plus-value. Ce qui fait des entreprises innovantes et bien armées pour

un avenir dont on ne peut deviner dans quelle mesure il sera différent.

Mais pour ce faire, les HR managers doivent jeter des ponts entre le marketing, la commu-

nication, les ressources humaines et le management général. C’est seulement lorsque tout

est à l’unisson, pour les collaborateurs comme pour le monde extérieur, que l’entreprise est

en bonne voie vers le sommet. C’est alors que l’entreprise est crédible et qu’elle devient une

excellente marque, avec laquelle elle peut faire la différence, se profiler comme étant diffé-

rente des autres. Mais attention, car se profiler, c’est être perçu, et la perception a la fâcheuse

habitude d’être indépendante de la perspective du spectateur. Une entreprise n’a donc pas

d’autre choix que d’allier habilement l’être et le paraître, le geste et la parole, la vision et la

réalité quotidienne. C’est la seule façon d’encourager les gens à s’identifier à l’entreprise.

C’est la seule manière pour l’entreprise d’obtenir que les gens soient prêts à adapter leurs

souhaits personnels à ceux de l’employeur. L’entreprise qui y parvient est un top employer.

Mieke de Jaegher

Rédacteur en chef HRMagazine

un eMpLoI de top nIveau? CeLa ne dépend Que de vous …

La recherche d’un emploi est l’un des défis majeurs auquel est confronté tout (futur) travailleur

- non pas pour des raisons économiques, conjoncturelles ou autres, mais parce qu’un emploi -

et notamment un poste de top niveau – est quelque chose de très personnel. Il fait en effet la

synthèse entre le meilleur de tous les mondes et 'cartonne' à tous les niveaux, qu’il s’agisse du

contenu de la fonction, de l’environnement de travail, des collègues, du patron, de l’accessibilité,

du salaire, des possibilités de carrière, de l’accompagnement ou des possibilités d’apprentissage

notamment. Face à toutes ces exigences, force est dès lors de se demander si un emploi peut ex-

celler sur tous ces plans. Cet objectif est à portée de main, mais certainement pas lorsque, jeune

diplômé, vous faites vos premiers pas hésitants dans le monde professionnel, semé d’embû-

ches. Même si la relation tissée avec votre employeur est certes plus prosaïque que celle nouée

avec votre partenaire, elle n’en demeure pas moins une relation, laquelle est appelée à évoluer

et demandera de la compréhension et de l’amour de part et d’autre. Il vous incombe de faire la

preuve de vos compétences, de saisir les opportunités et de travailler (dur). Le facteur chance

peut certes vous y aider, mais cette dernière tombe rarement du ciel. Même si vous détenez les

principales clés de votre succès professionnel, les employeurs ne peuvent bien évidemment pas

se reposer sur leurs lauriers. Vous ne décrocherez en effet jamais un emploi exceptionnel auprès

d’un employeur qui ne vous incite pas à donner le meilleur de vous-même.

Ne perdez dès lors pas de vue le message suivant: attirer ou fidéliser des personnes de talent

constitue un bon point de départ. Se rendre compte que le talent seul ne suffit pas et qu’il doit

être développé est une suite intéressante. Créer, sur le lieu de travail, les circonstances idéales,

propres à l’épanouissement des travailleurs, est le scénario rêvé pour tout salarié enthousiaste.

Une telle organisation mérite à coup sûr le titre de top employeur. Nous en arrivons ainsi au prin-

cipal mérite de cet ouvrage: les auteurs qui y ont contribué ne se sont pas lancés à la légère dans

cette aventure. Chaque employeur dont vous lirez le nom dans ces lignes a dû faire la preuve

qu’il méritait le label de Top Employer. Pour y parvenir, les auteurs de cet ouvrage ont recherché,

examiné et dialogué. Recherché les entreprises où il fait bon travailler, examiné le vécu sur le lieu

de travail et dialogué avec des employés et des cadres supérieurs. Le résultat de ce travail de

recherche est un livre regorgeant d’opportunités de carrière. Elles ne sont certes pas expli-

cites, mais quiconque se donnera la peine d’ouvrir les yeux découvrira assurément, en lisant

entre les nombreuses lignes de ce riche ouvrage, les germes d’un emploi qui se révélera en-

thousiasmant. La concrétisation de cet objectif dépend en grande partie de vous: n’attendez

donc pas de ces employeurs qu’ils vous prennent par la main et esquissent à votre place les

contours de votre carrière. Un Top Employer digne de ce nom vous donnera suffisamment de

chances; à vous de les saisir et d’en faire un emploi de top niveau.

Bonne chance! mensenwerk



Les eXp

eRts

• Jan de Moor – RecticelJan De Moor est Group HR et Communication manager chez Recticel depuis 1997. Le département corpo-

rate HR est structuré depuis la base. Jan De Moor a mérité ses galons à bien des égards chez Recticel: mise

en œuvre d’un système d’évaluation uniforme, politique salariale stricte et plan de management incentive

pour le court et le long terme. Jan De Moor est également responsable de la Communication et des Investor

Relations. Enfin, monsieur De Moor est aussi le créateur du HR Forum, une plate-forme de très grande qua-

lité pour les entreprises multinationales.

• Fons Leroy - VDABFons Leroy est administrateur délégué du VDAB. Il est tenant de plusieurs masters: droit, criminologie, ad-

ministration publique et gestion publique (à la KULeuven) et a commencé sa carrière comme conseiller

adjoint de l'ONEM. A partir de 1990 il est actif dans plusieurs cabinets ministériels flamands de l'emploi. En

2005 il a quitté son emploi de chef de cabinet auprès du ministre flamand de l'emploi, de l'éducation et de

la formation pour devenir l' administrateur délégué du VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en

Beroepsopleiding). Fons Leroy enseigne également dans diverses institutions et il est l'auteur de nombreux

ouvrages sur le thème de l'emploi.

• Clement Leemans – Move! Organizational LearningEn tant que fondateur et consultant de Move! Organizational Learning, Clement Leemans, est spécialisé

dans les processus d’apprentissage, l’encadrement de processus, le support des processus de changement,

le développement d’équipe et d’organisation. L’implication des stakeholders, l’apprentissage par expérience

et la relation entre l’apprentissage et le travail occupent une place centrale. Move! est active en Belgique et à

l’étranger. Avant de devenir consultant, Clement a acquis plus de vingt ans d’expérience dans les ressources

humaines au sein de grandes organisations comme la BBL (à présent ING), Belgacom et Lafarge. Il a été

actif dans des rôles experts, comme coach et consultant interne, ainsi qu’au niveau du senior management.

Clement est également professeur à temps partiel lié au HUB de Bruxelles et la KHLeuven.

Les eXpeRts

• Jan van acoleyen - BarcoJan van Acoleyen est actuellement Chief Human Resources Officer chez Barco. Auparavant, il était actif dans

diverses fonctions HR internationales chez Alcatel et Agfa-Gevaert. Il a également travaillé quelques années

dans le management consulting. Son expérience et ses intérêts se situent dans le domaine du développement

des individus, des équipes et des organisations en vue de résultats fructueux, et ce dans un contexte d’inno-

vation et de changement.

• peggy de prins - Antwerp Management SchoolPeggy De Prins a commencé sa carrière comme assistant de recherche à l'Université d'Anvers. Aux

premières années de sa carrière, elle a mené des recherches dans le domaine du personnel, management

des ressources humaines et la qualité de l'emploi à l'intérieur des établissements de santé. Dans ces

mêmes thèmes elle a obtenu son doctorat à la KULeuven. Dans sa recherche elle a toujours cherché des

similarités entre sa discipline de base de la sociologie de l'emploi d'un côté, et des disciplines de gestion

plus appliqués comme HRM de l'autre. Actuellement, elle est liée à l'Antwerp Management School comme

responsable académique Homme et Organisation/Master de sciences des ressources humaines. Elle

enseigne la sociologie du travail, management des ressources humaines comportement d'organisation,

mène également recherche scientifique dans ces domaines.

• astrid de Lathauwer - Belgacom Astrid De Lathauwer travaille chez Belgacom depuis 2000 et était auparavant actif en tant que Top Group

Resources & Talent Director et HR Director chez Belgacom.Avant de joindre Belgacom, elle a travaillé dans

le marketing et les RH chez AT & T et Monsanto. Astrid De Lathauwer a étudié histoire de l'art à Gand et est

également titulaire d'un diplôme en sciences diplomatiques à la KULeuven.

1. Jan van Acoleyen - Barco

2. Peggy De Prins - AMS

3. Astrid De Lathauwer - Belgacom

4. Jan De Moor – Recticel

5. Fons Leroy - VDAB

6. Clement Leemans – Move! Organizational Learning

1.

3.

2.

4.

5. 6.



po

RtR

aIts d

es entR

epR

Ises



00 15 18 30

100 83 00 22


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Accor comme employeurAccor est un groupe hôtelier mondial auquel appartiennent notamment Sofitel, Novotel, Mercure,

Ibis et Etap. L’entreprise poursuit une seule ambition : servir les clients avec le sourire 24h/24.

Résultats de la recherche sur l'emploi:Conditions de travail primaires ★ ★ ★

Conditions de travail secondaires ★ ★ ★

Formations et développement ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ★

Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★

+ : Accor allie l’ambiance et l’humanité d’une PME et les avantages d’une grande entreprise.

Les collaborateurs sont très fiers de travailler dans les hôtels.

!: Le personnel hôtelier est jeune. Certaines fonctions impliquent beaucoup de travail.

Les collaborateurs suivent donc des cours d’ergonomie pour protéger leur santé à long terme.

Faits et chiffres- Accor occupe 135.000 collaborateurs à l’échelon international, 1.125 en Belgique

- 4.100 hôtels dans 90 pays

- Chiffre d’affaires: 7.065 millions d’euros

Conditions de travail- Barèmes de l’horeca

- Assurance hospitalisation gratuite

- Offre étendue de formations

- Possibilités d’évolution

accor

54 avenue Hermann Debroux,

1160 Bruxelles

Téléphone: 02/481 69 58

Site web: www.accor.be



00 15 18 30

100 83 00 22

Bien qu’accor soit une entreprise

internationale, chaque hôtel est

dirigé comme une pMe, avec sa

propre atmosphère informelle.

accor offre les avantages d’une

grande entreprise, avec les

avantages extralégaux et les

possibilités d’évolution et les

atouts d’une pMe, comme une

atmosphère de travail agréable

et un caractère familial.

Présentation d’AccorAccor, premier opérateur hôtelier mondial, leader en Eu-rope, est présent dans 90 pays avec 4100 hôtels et près de 500.000 chambres. Fort d'un large portefeuille de marques, avec Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mer-cure, Adagio, Ibis, all seasons, Etap Hotel, hotelF1 et Mo-tel 6, ainsi que ses activités associées Thalassa sea & spa et Lenôtre, Accor propose une offre étendue, allant du luxe à l'économique. 2009 a été une année de crise pour Accor. En recourant au chômage économique et en ne signant pas de contrats temporaires, l’entreprise a pu limiter le nombre de licenciements. 2010 a été une bien meilleure année pour la chaîne hôtelière, avec l’ouverture notamment du tout pre-mier all seasons Hotel à Anvers, un hôtel Mercure à Louvain, Malines et Bruxelles et un Etap à la gare de Bruges, ainsi qu'à Ruisbroek. “C’est le signe que notre entreprise est très active”, explique Tine Verweire, Human Resources Director d’Accor Belux.

Bien que les diverses marques s’adressent à des groupes ci-bles différents, l’entreprise n’a qu’un seul but: accueillir les clients avec le sourire, 24 heures sur 24. “Nous voulons des clients satisfaits”, explique Tine Verweire. Cette philosophie se retrouve dans les valeurs d’Accor: confiance, respect, in-novation, performance et esprit de conquête.

Dans sa recherche de personnel, Accor donne beaucoup d’importance au service et à l’orientation clientèle des colla-borateurs potentiels. “Le sourire et l’envie de servir les gens

accor est certifié top employer Belgique, 2011

TOP EMPLOYERS BELGIE/BELGIQUE 2011294 www.topemployers.be 295www.topemployers.be 295

aC

Co

R


»

et de les mettre à l’aise, tout cela doit être ins-crit dans les gènes des collaborateurs.”

Toute personne qui débute chez Accor doit suivre une formation complémentaire, mal-gré sa formation professionnelle et son stage. Quelqu’un qui sort d’une école hôtelière peut évoluer très vite, mais débutera au même ni-veau qu’une personne qui n’a pas de formation professionnelle, qui évolue parfois moins vite. “Nous estimons important que chacun suive le même trajet”, explique Tine Verweire.

L’offre de formation est très large. La chaîne hôtelière établit une distinction entre les for-mations fonctionnelles, comme l’informatique

ou le check-in et les compétences sociales. Les collaborateurs bénéficient aussi d’une ‘forma-tion sur le tas’ ou de formations en salle. Pour Accor, il est important que les collabora-teurs ne suivent pas seulement un trajet de for-mation structuré, mais qu’ils soient également encadrés par leurs managers. Pendant le pro-gramme de mise en route de six mois, le nou-veau collaborateur se voit attribuer un mentor, qui n’a pas de lien hiérarchique avec lui, mais qui le soutient en phase d’intégration.

Accor ne recrute pas seulement via son propre site web Accor Jobs, mais collabore également avec des écoles belges et internationales pour les stages. “Un tiers des personnes qui font leur

stage chez nous y restent. Un tiers poursuivent leurs études et pour ce qui concerne les autres, ils font d'autres choix professionnels.”

Possibilités de carrièreinternationaleL’ouverture de nouveaux hôtels offre évidemment des possibilités d’évolution. Une personne qui veut faire carrière peut saisir ces possibilités. Le choix d’une mutation revient aux collaborateurs : “95% de nos directeurs d’hôtels ont commencé au bas de l’échelle, mais il y a également des collaborateurs qui ne veulent pas muter. Nous les respectons totalement.” Selon leur potentiel, leurs compétences et leurs qualités de leader, certains collaborateurs peuvent suivre leur première formation de management après deux ans. L’Académie Accor France organise ces cours avec l’école de business française AIESEC.

Une chaîne hôtelière offre également de nom-breuses possibilités pour les collaborateurs qui veulent travailler à l’étranger. Pour chaque nouveau job dans le groupe, nous donnons la priorité à nos propres collaborateurs. Accor possède un service de mobilité internationale qui examine les souhaits du personnel et de l’entreprise. “Il y a deux manières d’évoluer chez nous. Si vous êtes jeunes et n’avez pas encore de famille, vous pouvez par exemple

commencer comme réceptionniste et au bout d’un an, vous avez la priorité pour une évolu-tion internationale. Il y a quelques mois, une Front Office Manager voulait aller en Australie. Sachant que cette personne assumait vraiment la responsabilité de réaliser son rêve, les ser-vices HR ont pris contact, et elle a trouvé une fonction qui lui convient en Australie.” Nous offrons également des possibilités de carrière internationale aux chefs de service et directeurs d’hôtel. “Nous proposons toujours une mobili-té horizontale aux gens qui partent à l’étranger. Ce n’est pas une bonne idée de commencer à un autre niveau et de passer à l’échelon inter-national en même temps. Un directeur de No-votel est par exemple parti comme directeur d’exploitation en Indonésie. Au bout d’un an, il est devenu directeur d’hôtel.”

Ambiance de travail agréableQui dit horeca, pense grande rotation et faibles salaires. Ce sont des préjugés d’après Tine Ve-rweire. En 2009, Accor a connu une rotation très réduite. Au niveau des directeurs d’hôtel, la rotation était de moins de 1 pour cent. “Il ar-rive très rarement qu’un directeur d’hôtel nous quitte.” Pour les fonctions de base, la rotation se situait entre 10 et 20 pour cent, mais c’est propre au secteur. Accor met un point d’hon-neur à payer des salaires qui peuvent soutenir la comparaison avec d’autres secteurs. “C’est

Els Van Den Broeck, Sales & Banqueting Coordinator Novotel Antwerpen

“Je suis arrivée chez Accor par hasard. Une amie

travaillait déjà dans le groupe Accor et elle m’a

dit qu’une place de réceptionniste était vacante.

Cela m’attirait beaucoup. J’ai donc commencé

comme réceptionniste au Novotel de Louvain

et aujourd’hui, je travaille au Novotel d’Anvers

comme sales & banqueting coordinator. Je m’oc-

cupe des contrats avec les entreprises et je suis

responsable des salles de séminaire. L’entreprise

offre des possibilités de carrière nationale et in-

ternationale. L’ambiance de travail est très agréa-

ble. Dans quelques années, je voudrais faire de

la communication ou de la vente. Je serai aidée

par les nombreuses formations proposées par

l’Académie Accor.”

“Le sourire et l’envie de servir les gens et

de les mettre à l’aise, tout cela doit être inscrit

dans les gènes des collaborateurs.”

Tine Verweire,

Human Resources Director d’Accor Belux


aC

Co

R


vrai que l’horeca a l’image d’un secteur qui paie mal, mais il a fait un effort pour se mettre au même niveau. Les barèmes ont été récemment réévalués.” Accor paie également une assu-rance hospitalisation pour le collaborateur ou pour sa famille. La chaîne hôtelière se distingue aussi des autres entreprises par son ambiance de travail agréable. Bien qu’Accor soit une en-treprise internationale, chaque hôtel est dirigé comme une PME, avec sa propre atmosphère informelle. “L’équipe est très interdépendante quand il s’agit de répondre aux besoins du client. On voit que les gens ont envie de tra-vailler chez nous. Nous offrons les avantages d’une grande entreprise, avec les avantages extralégaux et les possibilités d’évolution et les atouts d’une PME, comme une atmosphère de travail agréable et un caractère familial.”

Entreprise socialementresponsableAccor considère l’entreprise socialement responsable à différents niveaux. Les formations font intégralement partie de l’entreprise socialement responsable car elles permettent de mettre plus efficacement en œuvre les collaborateurs. “Auparavant, nous organisions des formations dans les salles de réunion de nos hôtels. Aujourd’hui nous les donnons dans notre propre académie belge. C’est le signal qu’il est important d’investir dans

ses propres collaborateurs, mais également que nous promouvons les transports publics. Notre salle de formation se situe en effet à la Gare du Midi, à Bruxelles, facile d’accès pour tout le monde.” L’environnement est un autre facteur important, surtout quand nous construisons de nouveaux hôtels. “ Nous avons élaboré une charte environnementale qui prend en compte tous les aspects d’un hôtel. Nous faisons en sorte qu’il y ait un équilibre entre le confort et les économies d’énergie et de consommation d’eau”, explique Tine Verweire. “C’est également le cas quand nous rénovons nos hôtels. Vous n’y trouverez plus de tapis. Ceux-ci sont moins chers et plus beaux, mais moins écologiques.” Accor travaille également en étroite collaboration avec des ONG sociales pour augmenter le bien-être. “Au niveau international, nous avons travaillé avec Plan International. Au Cambodge, une école maternelle a été construite dans un village, pour y former les enfants. Plus tard, ils apprendront l’hôtellerie dans des écoles spécialisées.”

Accor envisage l’avenir avec optimisme. En ce moment, l’entreprise est très occupée avec le déploiement du projet Novotel HR Move Up, qui se trouve en phase pilote en Belgique. “Le but est de réfléchir à ce qui fait la différence. Chaque hôtel possède des écrans plats ou vient de faire l’objet d’une rénovation. La différence

réside dans les gens qui y travaillent. C’est ça le grand défi pour nous, car nous sommes en train de repenser nos marques. Novotel va avoir 40 ans par exemple. Auparavant, ces hô-tels étaient construits le long des autoroutes, en dehors des centres des villes. Aujourd’hui les hommes d’affaires apprécient moins : il faut donc une autre approche.”

Anne-Lise Lefeuvre, Revenue Manager Novotel Bruxelles Centre

“Je travaille depuis un peu plus d’un an pour Ac-

cor. Lorsque j’ai terminé mes études, j’ai voulu

commencer chez le leader européen du secteur

hôtelier. Accor m’a semblé une bonne école

pour acquérir des expériences pratiques après

ma formation théorique. J’ai commencé comme

réceptionniste et puis j’ai assumé différentes

fonctions. Pour l’instant, je m’occupe de la stra-

tégie tarifaire. Je suis d’origine française, mais j’ai

choisi la Belgique pour les opportunités qui m’y

sont offertes pour la suite de ma carrière profes-

sionnelle. J’aime la culture d’entreprise très forte

et les formations. Je viens d’achever la première

phase de RM Pass, une formation pour se spé-

cialiser dans le revenue management.

“une chaîne hôtelière offre

également de nombreuses

possibilités pour les

collaborateurs qui veulent

travailler à l’étranger."


aC

Co

R


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

AGC Glass Europe comme employeurAGC Glass Europe produit et transforme le verre plat à destination du secteur de la construction

(vitrages extérieurs et décoration intérieure), de l’automobile, du solaire et des industries spécialisées.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★

Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★


+: Entreprise tournée vers la technologie, AGC Glass Europe offre de réelles opportunités de

progression. Sa culture de l'innovation est fortement ancrée dans l'organisation.

!: Le marché réclame une flexibilité croissante des équipes, des modes de production et des

produits. Tout en exigeant une qualité de plus en plus pointue.

Faits et chiffres- La Belgique est une pièce essentielle sur l'échiquier mondial du groupe japonais AGC Glass, premier

producteur mondial de verre plat. Notre pays abrite le quartier général européen ainsi qu’un centre

de recherche mondial pour le verre plat et le verre automobile. L’entreprise mise sur les capacités en

innovation et sur des nouveaux marchés tels que les transports (automobiles, ferroviaires, mariti-

mes), la décoration et l’environnement (isolation).

- 3.500 personnes en Belgique et 13.500 en Europe

Conditions de travail- Salaire dans la moyenne du marché, multiples avantages extralégaux: assurance groupe, assurance

hospitalisation, chèques-repas, éco-chèques, 40 jours de congés payés par an, examens médicaux…

- Programmes de soutien au personnel : la lutte contre les harcèlements, l’équilibre entre vie privée

et vie professionnelle, le stress font l’objet de politiques rigoureuses.

agC glass europe

Chaussée de La Hulpe, 166

1170 Bruxelles

Téléphone: 0032 (0)2/674 31 11

Site web: www.agc-glass.eu

agC glass europe a une culture

d'entreprise très ouverte. La

proximité avec le management est

grande et se traduit notamment

par sa participation à de nom-

breux événements sociaux. La

direction est facilement accessi-

ble. si le verre peut avoir pour

certains une image d'industrie

ancienne, il possède aujourd’hui

une identité très high-tech.

Les produits évoluent vite, d'où

l'importance de la recherche et du

développement. pour relever les

défis technologiques, l’entreprise

donne une grande autonomie à

ses équipes. L’environnement de

travail est enrichissant.

Présentation d’AGC Glass EuropeGrâce à AGC Glass Europe, la Belgique occupe toujours une position éminente dans le secteur verrier. Ainsi, le quartier général de cette entreprise, qui appartient à un groupe ja-ponais, premier producteur mondial de verre plat, est situé à Bruxelles. Jumet abrite le centre de recherche mondial du groupe pour le verre plat et le verre automobile. Notre pays héberge aussi le quartier général du verre destiné à l'automo-bile. Et la Belgique est parsemée d'unités de production, de Courtrai à Mol, de Lodelinsart à Athus. Sans oublier Mous-tier où est située la plus grande usine de float du monde, avec quatre lignes en parallèle. Ou Zeebrugge qui possède le plus grand convoyeur de miroir au monde.

Depuis de longues années, AGC Glass Europe cultive le sens de l'innovation comme une valeur cardinale. "Septante pour cent des produits que nous commercialisons aujourd'hui n'existaient pas il y a dix ans", explique Claude Bettendorf, responsable des ressources humaines pour la Belgique. "Nous produisons de moins en moins de verre clair de base pour nous concentrer sur des applications à haute valeur ajoutée." Parmi elles, un nouveau secteur est en pleine crois-sance: celui des énergies renouvelables, et plus particuliè-rement des verres destinés aux applications solaires. "Nous nous engageons résolument dans le durable. Le verre pour applications solaires (panneaux et miroirs) connaît beaucoup de succès." Toujours dans le secteur de l'environnement, AGC Glass Europe produit aussi des doubles et surtout, triples vi-trages. "Pour encourager les économies d'énergie en amé-

agC glass europe est certifié top employerBelgique, 2011


ag

C g

Lass eu

Ro

pe


»

liorant l'isolation, les normes de construction se durcissent et sont parfois accompagnées de primes intéressantes. Ce mouvement nous est évidemment favorable."

Évolution constante "L'environnement n'est pas le seul secteur à avoir le vent en poupe", continue Claude Bet-tendorf. "Les applications pour le transport sont également très demandées, du train au bateau en passant par l'automobile." En réalité, AGC Glass Europe explore en permanence de nouvelles branches industrielles, prépare quotidiennement de nouveaux produits. "Les technologies ont de plus en plus d'importance. Ainsi, nous nous spécialisons dans l'application

de couches pour renforcer les qualités isolan-tes du verre par exemple." AGC Glass Europe produit aussi des verres spéciaux comprenant des dispositifs électroniques, une antenne pour le verre automobile, des capteurs ou des Leds… L'une des caractéristiques essentielles des marchés sur lesquels évolue AGC Glass Europe, c'est la variabilité de la demande. "Les marchés bougent, les clients veulent être servis très rapidement. Du coup, le besoin de flexi-bilité dans notre organisation du travail est fondamental. Nous devons être capables d’or-ganiser des équipes à la demande. Et les indi-vidus doivent être capables d'exercer plusieurs métiers, au moins en partie." Formations tous azimuts

Cette priorité donnée aux nouvelles techno-logies, aux nouvelles applications et aux nou-veaux produits se traduit par des changements importants dans l'organisation. "Certaines usi-nes doivent procéder à une véritable mutation. Ainsi, notre unité de Roux, dans la région de Charleroi, était spécialisée dans le verre im-primé, un produit assez simple. Elle a négocié un virage décisif pour se concentrer sur le verre solaire. Ici, les contraintes de qualité sont beau-coup plus pointues. Passer d'un mode de pro-duction à l'ancienne à un système high-tech, ce n'est pas facile. Aujourd'hui, l'usine fonctionne sans problème, mais il a fallu faire un gros ef-fort de formation, tant pour le management que pour le personnel."

Compte tenu de la haute technicité de ces mé-tiers, la formation est évidemment une priorité chez AGC Glass Europe. Mais elle ne se limite pas à la technique: elle concerne aussi le ser-vice aux clients, la qualité, l'éthique, le respect de l'environnement. Dans cet ordre d'idée, un nouveau programme de formation des cadres a été mis sur pied au niveau européen. "Nous avons créé une méthode de développement et d'évaluation des performances. L'accent n'est plus seulement placé sur les réalisations mais sur la manière dont les objectifs doivent être atteints. Autrement dit, nous voulons qu'ils

tiennent compte de l'éthique, de l'environne-ment et de la dimension sociale." La première partie de ce programme est lancée et concerne 500 personnes environ. Par la suite, il sera étendu à tout le personnel.

Les déménagements, un projet fédérateurEn 2009, dans un souci de rationalisation, AGC Glass Europe a regroupé toutes ses activités en une seule entité. "Cette intégration est parve-nue à maturité", explique Claude Bettendorf. "Dans quelques années, les “headquarters” se-ront réunis dans un seul bâtiment à construire à Louvain-la-Neuve. Ce déménagement est un projet fédérateur. Nous demandons à nos col-laborateurs de réfléchir avec nous à l'aménage-ment, la communication, le mode d'organisa-tion du travail, la mobilité." La même réflexion sera engagée pour le prochain déménagement du centre de recherche dans l’Aéropole à Gos-selies.

Conditions de travail AGC Glass Europe propose des rémunérations en ligne avec celles du marché. "Nous nous en assurons par de fréquents benchmarkings. S'y ajoute une partie variable qui dépend des ré-sultats de l'entreprise, de la business unit et de l'individu." Bien entendu, la société applique toute une série d'avantages extralégaux et veille

Ophélie Baruzier (30), ingénieur en industrialisation

"J’apprécie tout particulièrement le dynamisme

de mon environnement de travail et l’autonomie

qui s’en dégage. Nous évoluons dans un secteur

exigeant, l’automobile. Nos services et innova-

tions sont centrés sur nos clients afin de combler

leurs besoins, toujours en quête de l’excellence!"

"nos défis? L'instabilité des marchés et

l'exigence de flexibilité pour répondre aux

demandes des clients, par l'innovation d'abord

mais aussi par le respect des spécificités de

production et du timing convenu."

Claude Bettendorf,

Responsable des ressources humaines

pour la Belgique


ag

C g

Lass eu

Ro

pe


à favoriser l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. "L'environnement de travail est exigeant. Le stress n'est donc pas absent. Mais en contrepartie, notre personnel bénéficie de différentes mesures, notamment un volume de jours de vacances particulièrement attractif puisqu'il atteint 40 jours." Précisons encore que le taux de rotation du personnel est assez bas, ce qui donne un bon indice de la satisfaction des rémunérations offertes par l'entreprise.

À noter: la politique du parc automobile a évo-lué. "Nous avons limité le nombre de marques disponibles et surtout, introduit des bonus-ma-lus par rapport au CO2. On peut optimiser son budget si l'on choisit une voiture qui dégage des émissions moindres. Cette politique donne des résultats puisqu'en huit mois, on constate déjà une diminution des émissions globales de la flotte."

Profils spécialisés Cet environnement dynamique, hautement technologique, offre de vastes perspecti-ves. "Le verre est une industrie lourde. Nous employons donc une majorité de personnel ouvrier. Mais le quartier général et les sites de production occupent de nombreux employés et cadres et contribuent à enrichir la palette des profils. De leur côté, les centres de recherche utilisent des experts de très haut niveau, des

docteurs et ingénieurs en chimie ou en physi-que qui viennent de toute l'Europe." Les possibilités d'évolution sont nombreuses. "Ainsi, nous avons des domaines d'activité va-riés à travers l'Europe, beaucoup d'opportuni-tés de carrière à l'échelon international donc. De plus, il est courant d'évoluer d'un secteur à l'autre, de l'automobile au solaire, de la Re-cherche & Développement vers la production, par exemple. C'est également le cas pour les ouvriers."

Pour le moment, AGC Glass Europe n'engage pas massivement. "Le marché demeure très instable. Cela dit, des postes restent ouverts pour des ingénieurs et des informaticiens spécialisés. Nous recherchons également des ouvriers et des techniciens en mécanique et en électromécanique, ou formés à la conduite des fours de trempe. Ces recrutements sont com-plexes, nous travaillons donc avec Cefoverre, le centre de formation de l'industrie verrière à Gosselies pour apprendre ces métiers à des jeunes sans emploi. En 2009, quinze cher-cheurs ont été engagés, en physique ou en chimie, pour renforcer notre centre de recher-che. L'innovation reste notre moteur!"

Thomas Hens (24), technical advisor:

"J'ai choisi d'entrer dans cette multinationale en

raison des opportunités de progression et de

formation qui me sont offertes ici. L'ambiance de

travail est agréable, nous fonctionnons en peti-

tes équipes. Mais nous ne sommes pas dans une

PME: j'ai de nombreux contacts avec des collè-

gues qui exercent des métiers très différents."

"agC glass europe s'engage

résolument dans le durable.

Le verre pour les applications

solaires connaît beaucoup de

succès."


ag

C g

Lass eu

Ro

pe


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Avanade comme employeurAvanade est une société de conseil en informatique dédiée à la plateforme Microsoft.

Créée en 2000 par Accenture et Microsoft, Avanade emploie 12 000 professionnels

dans plus de 24 pays.


Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★

Formations et développement ★ ★ ★ ★ ★


Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½

Faits et chiffres- Création 2000

- Effectif 12 000 (monde)

Conditions de travail - Politiques compétitives fondées sur des grilles internationales

- Reconnaissance affirmée de la performance individuelle

- Un compte MSDN pour accéder à tous les produits Microsoft

- Organisation souple et fluide, le collaborateur organise son activité

- Une voiture de fonction

avanade

Technologiepark 1, 9052 Zwijnaarde

Medialaan 38, 1800 Vilvoorde

Téléphone : 02/226 77 74

Site web: www.avanade-jobs.com

Comme société de conseil tech-

nologique, avanade attire des

talents passionnés des techno-

logies Microsoft qu’ils fidélisent

et à qui ils donnent les moyens

de se développer. par ailleurs,

le processus de gestion de la

performance est très bien intégré,

les collaborateurs savent que leur

performance leur ouvre de très

belles perspectives.

Présentation d'AvanadeEn avril 2010, Avanade a fêté ses 10 ans. Sa création, fruit d’une alliance entre Accenture et Microsoft, était alors audacieuse, selon ses fondateurs. Elle visait en particulier à conquérir les grands comptes internationaux. L’audace s’est révélée opportunité : le fournisseur de services technolo-giques compte aujourd’hui plus de 12000 collaborateurs à travers le monde, et son chiffre d’affaires avoisine le milliard de dollars. Avec des sièges établis à Gand et à Vilvorde, Ava-nade Belgique accueille quelque 100 collaborateurs.

"Avanade est leader de l’intégration des technologies Mi-crosoft, l’expert absolu", résume Ingrid De Becker. Avanade bâtit pour ses entreprises clientes des solutions fondées ex-clusivement sur la plateforme Microsoft : gestion de la rela-tion client, gestion de l’information, développement d’appli-cations, ERP… Fort logiquement, "les équipes fonctionnent essentiellement en mode projet", explique Ingrid De Becker, "dans les locaux d’Avanade ou en mission chez les clients."

Un fonctionnement fluide adossé à des process rigoureux"Nous sommes tous des ‘geeks’ (passionnés de high tech), donc parfaitement dans notre élément", lance Ingrid De Becker en évoquant l’environnement de travail. Elle souligne "l’ambiance ouverte" qui caractérise Avanade, alliée au respect de l’autre. Chez Avanade règne une culture assez jeune, composée de personnalités qui démontrent en général beaucoup d’ambition. “Ce sont les types de profils que nous

avanade est certifié top employer Belgique, 2011


av

an

ad

e


»

recherchons. C’est une culture où tout change très vite. Les collaborateurs doivent s’adapter assez rapidement. Ils sont très flexibles et la communication est très importante. La barre est mise haut, mais les collaborateurs apprennent très vite”, explique Ingrid De Becker. “L’ambiance de travail est agréable. Il y a peu de hiérarchie. Tout le monde est accessible.” La tonalité est donnée dès l’intégration, grâce au 'buddy', le parrain qui décode le fonctionnement de l’entreprise. "Les collaborateurs peuvent poser des questions pratiques concernant la fonction. Le but est que nous soyons accessibles.” Au 'buddy' qui facilite l’intégration durant les premiers

jours succède le career manager qui encadre chaque collaborateur sur le long terme et assume le suivi traditionnellement dévolu au N+1. "Jusqu’au sommet de la hiérarchie. Un engagement envisageable à partir du 4e niveau (Senior consultant), sur initiative ou sollicitation du collaborateur, et accompagné par une formation dédiée. "Formellement, le career manager rencontre chaque filleul deux fois par an, mais les contacts sont infiniment plus réguliers", ajoute-t-elle.

Les expertises des collaborateurs étant homogènes, Avanade a établi des grilles de salaires par niveaux (levels) pour l’ensemble de ses entités mondiales. "La rémunération

se compose pour tous d’un salaire fixe sur 13 mois et d’une prime de vacances", explique Marion Enjolras, responsable du recrutement. Dès le second niveau (Senior Analyst), chaque collaborateur bénéficie d’une “representation allowance” et d’un bonus lié à la performance individuelle sur des objectifs opérationnels liés à l’activité de chaque personne et à la performance de la compagnie. Le package se complète d’une voiture de fonction ainsi que de dispositifs plus traditionnels : forfait déjeuner, assurance santé. Les employées apprécient le renouvellement fréquent de leur matériel informatique, et surtout le compte MSDN synonyme d’un accès sans restriction à tous les produits Microsoft, que les consultants testent parfois même en amont de leur sortie.

Un développement de carrièreprécisément structuré"Chez Avanade, on ne prend pas la poussière", s’exclame Ingrid De Becker. Une formule qui recouvre à ses yeux tant le suivi et l’évolution de carrière que la formation, inscrite dans les gênes de l’entreprise et de ses équipes.

“La plupart des collaborateurs se réunissent plus régulièrement avec le responsable. Lors de ces entretiens, ils se penchent non seule-ment sur les aspects professionnels, mais aussi personnels. Ils parlent de la réalisation du tra-

vail, mais aussi de la façon dont le collabora-teur se sent.”

La contribution individuelle des consultants est évaluée précisément pour chaque projet et les évaluations sont consolidées au sein d'un outil web de gestion des ressources humaines. En début de mission, le consultant initie la démar-che dans l’outil web: «il rédige lui-même ses objectifs qui sont ensuite validés par le chef de projet». La mission achevée, des évaluations sont réalisées, en adéquation avec le niveau de fonction du collaborateur. Elles sont sauvegar-dées dans l’outil RH et portent par exemple sur l’implication dans le projet, la relation avec le client, la technologie, et les objectifs spécifi-ques (délai, retours client).

En fin d’année, la compilation des revues de projet assortie d’un entretien formalisé entre le collaborateur et son career manager permet-tent d’établir ‘l’overall ranking’, la note du col-laborateur. L’entretien est notamment destiné à envisager promotion, augmentation, orienta-tion. Chaque collaborateur dispose, outre ses objectifs, d’un plan de développement person-nel, « certifications, cours de langue,… », qu’un entretien en milieu d’année vient si besoin ajuster. Les career managers réalisent une re-vue annuelle des collaborateurs en assemblée plénière et harmonisent les notations « afin de

Helena Avermaete, travaille à Gand

“Je combine deux fonctions. En qualité de consul-

tante fonctionnelle, je travaille sur des projets

chez les clients. Je participe aussi à des projets

presales comme les démonstrations chez les

clients potentiels. Auparavant je travaillais chez

Quadreon, intégré au sein du groupe Avanade

voici deux ans. Travailler pour une multinationale

ou pour une PME, ce n’est pas du tout la même

chose, mais nous réussissons à conserver l’am-

biance familiale. Le principal avantage est l’im-

portante offre de formations, données en interne

comme en externe. La carrière est planifiée avec

le career manager. Le planning de carrière dé-

termine où vous voulez aller l’année prochaine

et ce que vous voulez atteindre à long terme. Il

ne s’agit pas d’un job nine to five, qui n’existe

d’ailleurs pas dans ce secteur.”

"La reconnaissance vient spontanément,

c'est important."

Ingrid De Becker,

Département RH Avanade


av

an

ad

e


partager nos points de vue et d’être le plus jus-te possible », insiste Ingrid De Becker.

FormationsAvanade propose un vaste éventail de forma-tions. Des formations pour certaines appli-cations sont organisées pour les consultants. “Elles leur donnent l’opportunité d’évoluer vers un niveau suivant. Certains collaborateurs ont davantage besoin de formations en matière de ‘soft skills’ comme la communication. En ce qui me concerne, les formations socio-juridiques ont apporté une importante plus-value”, expli-que Ingrid De Becker. “Toutes nos formations sont axées sur le développement de compé-tences techniques et professionnelles. Chaque année, nous proposons à nos collaborateurs techniques 15 jours à 3 semaines de forma-tion et nous les aidons à obtenir des certifica-tions Microsoft. Pour favoriser l’intégration et la communication, ils peuvent suivre un cours de néerlandais. L’inverse est valable aussi. De nombreux collaborateurs néerlandophones perfectionnent leur connaissance du français. Le collaborateur s’enrichit et pour l’entreprise, il est intéressant de trouver de nouvelles façons de travailler plus efficacement.”

La diversité est totalement naturelle chez Ava-nade. La région France-Belgique qui concrétise quelque 120 recrutements annuels privilégie

exclusivement l’expertise ou le potentiel tech-nique s’il est animé par une vraie passion. Le "comportement digne et respectueux" est éga-lement l’une des 6 valeurs portée par Avanade en direction de ses clients.

Le consulting peut être une activité exigeante et difficile. Une mentalité 9 to 5 n’est pas de mise ici. C’est pourquoi l’entreprise accorde beaucoup d’importance à l’équilibre entre le travail et la vie privée. “Nous voulons un en-vironnement de travail sain, positif, motivant. Où que les collaborateurs travaillent, que ce soit chez le client, au bureau ou chez nous, ils bénéficient d’excellentes conditions de travail et de moyens qui leur permettent de garder l’équilibre entre leur travail et leur vie privée.” Les collaborateurs d’Avanade ont des horaires flexibles. “Nous ne les attendons pas avec un chronomètre à l’entrée”, explique Ingrid De Becker.

L’expertise technologique et l’innovation constituent la valeur ajoutée des solutions développées par Avanade, qui met un point d’honneur à stimuler ces capacités en interne. En complément et au-delà des dispositifs de formation, avec par exemple les "gourous", ces mentors qui portent les avancées technologi-ques auprès des équipes, ou encore les forums. Alimentés par les consultants, du junior au di-

recteur sans distinction, ils "dopent" avec une extraordinaire réactivité l’actualisation perma-nente des connaissances worldwide. Ingrid de Becker: "Avanade nous permet de promouvoir nos idées, cela conforte de fait le niveau global de l’entreprise".

Peter Janssens, directeur commercial, travaille à Vilvoorde

“En janvier 2006, Avanade m’a appelé pour lan-

cer l’entreprise en Belgique. La multinationale

existait déjà dans quelques pays, mais pas en-

core chez nous. Cela m’a semblé un beau défi,

étant donné la joint venture entre Accenture et

Microsoft. L’ambiance est très agréable. L’entre-

prise est d’origine américaine, mais cela se re-

marque à peine. Les possibilités sont légion, mais

tout le défi réside dans le développement d’Ava-

nade. La carrière est promue par de nombreuses

formations. J’ai suivi notamment des formations

commerciales, en performance management et

en people management.”

"au 'buddy' qui facilite

l’intégration succède le career

manager qui accompagne

chaque collaborateur sur

le long terme."


av

an

ad

e


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

AXA comme employeurAXA, le plus grand assureur non vie belge et aussi l’une des six plus grandes banques belges, of-

fre une protection à ses clients particuliers comme aux entreprises avec des produits et services

d’assurances, d’épargne et de placement, de gestion et de transfert de patrimoine.

Résultats de la recherche sur l'emploi:Conditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: Une évaluation annuelle des talents de tous les collaborateurs, de haut en bas de la hiérarchie, offre

de nombreuses opportunités d’évolution et de développement. Les perspectives de carrière augmentent

également à l’échelon international.

!: AXA ne peut pas se reposer sur ses lauriers de leader du marché. Bien que la rotation du personnel

soit minime et son implication très élevée, l’entreprise doit continuer à investir dans le renouveau.

Faits et chiffres- En Belgique, AXA occupe 6.140 collaborateurs, et 218.000 à l’échelon mondial

- En 2009, AXA a réalisé un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros en Belgique, 90 milliards dans le

monde

Conditions de travail- Meilleur payeur, assurance groupe, assurance hospitalisation et assurance invalidité

- Abonnement gratuit aux transports publics, indemnité vélo

- Réductions sur les produits bancaires et d’assurance

- Voiture de société pour les fonctions supérieures

- Télétravail

aXa

25 boulevard du Souverain

1170 Bruxelles

Téléphone: 02/678 61 11

Site web: www.axa.be


Le plan stratégique, ambition

aXa est conçu pour faire d’aXa

la banque et l’assureur préférés

des clients, et aussi un employeur

de premier choix. aXa travaille

sur la base de deux axes à cet

effet: augmenter la satisfaction

des clients et renforcer l’en-

gagement des collaborateurs.

pour atteindre cet objectif, aXa

investit encore davantage dans

les possibilités de croissance de

ses collaborateurs, notamment

via des coaches de carrière.

Présentation d’AXALe Groupe AXA repose sur deux piliers: l’assureur AXA Belgique et AXA Banque Belgique. L’entreprise d’origine française a été créée en 1980. En près de 30 ans, le groupe est passé de 600 à 218.000 collaborateurs dans le monde. “Notre stratégie est d’associer la croissance organique à des reprises ciblées”, explique Georges Anthoon, directeur des ressources humaines d’AXA Belgique. Les années passées, AXA a fusionné avec la Royale Belge, Anhyp, Ippa et Win-terthur. “Aujourd’hui, nous visons une croissance plus orga-nique, en prenant en compte tous les talents et compétences en présence dans l’organisation. Nous sommes en train de prendre un virage culturel, et de passer d’un leadership di-rectif à un leadership reposant sur la confiance et l’empower-ment.”En 2006 a été lancé le plan stratégique ‘Ambition AXA. “Cela signifie que nous voulons devenir l’entreprise de pre-mier choix dans le secteur en augmentant la qualité de la re-lation avec les clients et renforcer l’engagement des collabo-rateurs”, explique Georges Anthoon. Cette stratégie repose sur deux axes. Le premier concerne la satisfaction des clients. “La relation avec les clients dépend de trois attitudes de base: attentionné, disponible et fiable. Le grand défi est d’harmo-niser nos processus, nos produits, la façon dont nous traitons nos clients et nos collaborateurs en fonction de ces trois at-titudes de base” Un second axe concerne l’engagement des collaborateurs. “Nous voulons des collaborateurs impliqués et engagés. Des collaborateurs ayant la passion de leur job et de l’environnement dans lequel ils travaillent, prêts à en faire

aXa est certifié top employer Belgique, 2011


aX

a


»

un peu plus. “L’idée sous-jacente est qu’en ren-forçant l’engagement des collaborateurs, nous augmentons également la satisfaction des clients”, explique Georges Anthoon.

Prendre sa carrière en mainsPour mettre en oeuvre son très ambitieux plan d’entreprise, AXA recherche constamment des talents. “Aujourd’hui, nous embauchons des cadres dans tous les domaines et pour tout un éventail de fonctions. A partir de 2013, notre besoin en gestionnaire va considérablement augmenter. Dans cinq ans, de nombreux col-laborateurs vont quitter l’entreprise pour pren-dre leur retraite, les fameux babyboomers”, explique Georges Anthoon.

AXA essaie d’abord de pourvoir les nouveaux postes en interne. Plus de 80 pour cent des postes vacants sont pourvus en interne. Le groupe de banque et d’assurance a développé une politique de carrière très active, tant pour les collaborateurs que pour les managers. “De-puis 2007, les collaborateurs et les managers peuvent participer au workshop ‘Ma carrière, AXA et moi’. Nous stimulons les collabora-teurs à prendre l’initiative et à déterminer dans quel sens ils veulent orienter leur carrière. Nous organisons également un workshop pour les managers, mettant l’accent sur la façon de gé-rer la carrière des collaborateurs et de soutenir leurs collaborateurs dans l’élaboration de leur carrière. Les managers n’aiment pas voir partir

les bons collaborateurs vers un autre service. C’est compréhensible, mais notre principe est: resources belong to the company, not to the manager”, explique Georges Anthoon.

Intermédiaires de talentsPour encourager davantage encore les colla-borateurs à explorer le marché de l’emploi in-terne, AXA utilise des coaches de carrière, qui sont en contact direct avec les collaborateurs pour les encourager à développer leurs talents et à solliciter les postes vacants. La mission des coaches de carrière est d’aider les colla-borateurs à élaborer leur trajet de carrière via différentes fonctions et formations. “Le dépar-tement des ressources humaines va jouer plus encore qu’auparavant le rôle d’intermédiaire de talents et aider les collaborateurs à développer leurs compétences en les mettant à l’œuvre dans différentes fonctions”, explique Georges Anthoon. Le département des ressources hu-maines intervient davantage comme intermé-diaire de talents pour les fonctions supérieu-res également. “Lorsqu’une fonction devient disponible au niveau du management ou de la direction, nous encourageons les candidats à solliciter proactivement.”Lors de la revue annuelle de l’organisation et des talents, nous évaluons les opportunités de développement à court, moyen et long terme de chaque membre de la direction. “Cet exer-

cice a lieu partout dans le monde et démarre au top 350. Ensuite ce sont les niveaux de management inférieurs qui passent en revue. L’opération donne lieu à toute une cascade de possibilités de croissance. Nous effectuons également ce type de revue des talents par fa-mille”, poursuit Georges Anthoon. Des trajets de développement spécifiques sont disponibles pour les talents identifiés par cette voie. Nous établissons la distinction entre quatre niveaux: graduates, emergent talents, management ta-lents et executive talents. Outre ces program-mes de leadership, où l’accent est mis sur les compétences et l’attitude, AXA propose éga-lement toute une série de formations techni-ques. Les opportunités de carrière ne sont pas seulement offertes en interne: les possibilités de développement sont également très gran-des au niveau international. “Auparavant, nous n’avions pas l’habitude d’envoyer les gens à l’étranger. Mais comme au niveau local nous ne disposons pas toujours des profils requis, le développement international de nos activités offre des perspectives de carrière supplémen-taires. En outre, l’acquisition d’expérience in-ternationale devient de plus en plus importante pour se hisser au sommet de l’entreprise. Celui qui voudra arriver tout en haut chez AXA ne pourra y parvenir ces vingt prochaines années que par le biais d’une expérience profession-nelle à l’étranger”, souligne Georges Anthoon.

Thomas Caris (25), collaborateur product management auto

“Bien que j’aie un master en économie, avec les

assurances comme domaine de spécialisation, je

ne voulais pas travailler dans le secteur des assu-

rances. Et je n’ai jamais regretté mon choix. J’ai

découvert AXA lors des Jobhunt Days. J’ai ap-

précié surtout l’approche atypique appliquée aux

épreuves de sélection. J’y ai rencontré aussi mon

futur chef direct et ça a tout de suite ‘collé’. Les

opportunités de formation et de développement

sont nombreuses. J’ai eu la chance, notamment,

d’apprendre à programmer et actuellement, je

suis une formation d’actuariat. Je rêve d’une car-

rière internationale et ici, c’est possible. On nous

y encourage, même.”

“Le département des ressources humaines

va jouer plus encore qu’auparavant le rôle

d’intermédiaire de talents et aider les

collaborateurs à développer leurs compétences

en les mettant à l’œuvre dans différentes

fonctions.”

Georges Anthoon,

directeur des ressources humaines


aX

a


D’abord la raison et puis l’émotionAXA connaît une très faible rotation, à peine 2,8 pour cent des collaborateurs quittent l’en-treprise pour un autre employeur. Pourtant, de nombreux candidats ont toujours des préjugés sur le secteur de la banque et de l’assurance. “Les produits d’assurance n’ont pas une image sexy. Les jeunes gens confondent souvent la force d’attraction de l’entreprise et de ses pro-duits avec ce que l’entreprise signifie en tant qu’employeur. Les candidats choisissent sou-vent notre secteur pour des raisons rationnel-les. L’amour ne naît que par la suite, quand ils découvrent les opportunités de carrière, l’am-biance et l’image dynamique de l’entreprise. Les défis sont légion. AXA est une entreprise en mouvement et en changement perpétuels. J’en suis la meilleure preuve. J’ai refusé deux fois une proposition d’emploi chez AXA. La troisième fois j’ai accepté. Et cela n’avait rien à voir avec l’argent en plus. Je travaille ici depuis 11 ans et je n'ai pas l'intention de quitter l'en-treprise”, affirme Georges Anthoon. “Les col-laborateurs de tous les niveaux de l’entreprise sont fiers de travailler pour AXA.” Et lorsque des collaborateurs quittent l’entreprise, c’est souvent pour des raisons de mobilité, comme le révèlent les entretiens de sortie. “A l’issue de deux projets pilotes très réussis, nous avons décidé de déployer progressivement le télétra-vail dans toute l’organisation. Les collabora-

teurs peuvent travailler chez eux un ou deux jours par semaine. Les collaborateurs peuvent en outre travailler occasionnellement chez eux, par exemple pour finir un dossier. Nous pro-mouvons également le travail délocalisé dans l’une de nos agences régionales à Anvers, Grand, Liège et Charleroi”, poursuit Georges Anthoon. Les périodes mobiles et les horaires de travail flexibles contribuent également au maintien de l’équilibre entre la vie privée et le travail. AXA Kids est une option très intéres-sante pour les collaborateurs avec de jeunes enfants. “Pendant les vacances d’été, nous or-ganisons une garderie pour les enfants entre trois et quatorze ans, pour les collaborateurs du siège central et des agences régionales. C’est un véritable atout. Lors des interviews de sélection, les candidats font souvent référence à cette possibilité de garderie comme l’une des raisons pour lesquelles ils choisissent AXA”, affirme Georges Anthoon.

Une politique de diversitéAXA accorde beaucoup d’importance à l’en-treprise socialement responsable. “Le fait que nos collaborateurs estiment très important que leur employeur soit une entreprise responsa-ble est prouvé notamment par les résultats de notre enquête de satisfaction annuelle, Scope, qui évalue la satisfaction de nos collaborateurs dans le monde entier. L’entreprise responsable

y apparaît comme un facteur de motivation des collaborateurs.” AXA s’engage vis-à-vis de six parties prenantes: les clients, les colla-borateurs, les fournisseurs, les actionnaires, la collectivité et l’environnement. “Une politique de diversité très prononcée est un élément im-portant de l’entreprise responsable. Nous tra-vaillons sur cinq niveaux: âge, handicap, pro-fils atypiques, origine et genre. Aujourd’hui, l’accent est mis sur le genre en Belgique. La représentation des femmes dans les fonctions de haute direction, surtout, reste un grand pro-blème. Pour aider les femmes à évoluer vers ces fonctions, vingt directeurs masculins ont été formés à la fonction de mentor de genre. Nous prêtons une grande attention à la mo-

bilité régionale de nos collaborateurs. Un sur deux travaille actuellement au siège central de Bruxelles. Notre ambition est de faire travailler davantage de collaborateurs dans nos agences régionales pour 2017. Après la fusion avec la Winterthur en 2007, par exemple, les collabo-rateurs ont pu choisir dans quel site régional ils voulaient travailler. Les collaborateurs pou-vaient ainsi non seulement travailler plus près de chez eux, mais nous avons également éco-nomisé 880.000 kilomètres non parcourus par an. Via notre association de bénévoles AXA A tout coeur nous soutenons des événements comme les Special Olympics”, conclut Georges Anthoon.

Elke Aelbrecht (32), responsable quality, affinity & projets transversaux au département des ressources humaines

“La flexibilité offerte par AXA, comme la pos-

sibilité de travailler à temps partiel et d’étudier

en même temps pour un diplôme d’actuariat, me

plaisaient. Ensuite, j’ai travaillé aux départements

product management vie et auto. Les années

passées, j’ai eu la chance de diriger différents

projets et de collaborer avec d’autres départe-

ments. Lorsque le département des ressources

humaines a eu besoin de quelqu’un pour opti-

miser la qualité du service, je n’ai pas hésité une

seule seconde. C’était ce que je voulais faire. Ma

mutation a été organisée en deux semaines. Mon

fils de quatre ans s’est beaucoup amusé grâce à

AXA Kids l’été passé.”

"Les candidats choisissent

notre secteur pour des raisons

rationnelles. L’amour ne naît que

par la suite, quand ils découvrent

les opportunités de carrière."


aX

a


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Barco comme employeur Barco est le leader mondial dans le domaine des écrans et techniques de visualisation pour différents

marchés: imagerie médicale, médias & divertissement, infrastructure & réseaux, trafic & transport,

sécurité & monitoring, avionique et présentation & simulation.

Résultats de la recherche sur l'emploi Conditions de travail primaires ★ ★ ★ ★


Formations et développement ★ ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★

+: Barco propose à ses collaborateurs de nombreuses possibilités de formation, en leur offrant un très

grand choix personnel, ce qui constitue une importante motivation.

!: Dans un environnement technologique qui évolue particulièrement vite, il va de soi que Barco suive

les évolutions du marché, et ce avec une très grande flexibilité.

Faits et chiffres- Barco a son siège principal à Courtrai et est active dans plus de 90 pays.

- L’entreprise occupe 3300 collaborateurs dans le monde, dont 1600 en Belgique

- Chiffre d’affaires en 2009: 638 millions d’euros.

- Un collaborateur Barco sur quatre est ingénieur.

Conditions de Travail- Salaire conforme au marché, rémunération variable associée aux résultats individuels et de

l’entreprise, chèques repas, assurance groupe, assurance hospitalisation et plans de pension

- Bonus, compensation internet, voiture de société, GSM et ordinateur portable (certaines fonctions)

- Nombreuses possibilités de formations via la Barco University, possibilités de carrière internationale

- Siège central accessible sans embouteillages, compensation vélo

Barco

President Kennedypark 35

8500 Kortrijk

Téléphone: 056/23.32.11

www.barco.com/jobs


Barco est le leader mondial dans

le domaine des écrans et des

techniques de visualisation.

La société opère sur différents

marchés avec des applications

particulièrement ingénieuses qui

frappent l’imagination. Barco

poursuit l’ambition de rester le

leader mondial et accorde une

grande importance à la «corpo-

rate governance » pour y arriver.

La transparence et l’ouverture

sont des valeurs qui comptent fort

pour Barco. Ceci se reflète dans la

relation avec les collaborateurs,

à qui l’entreprise demande de

suivre ses évolutions et à qui elle

offre l’encadrement requis. Résul-

tat? une véritable fierté Barco.

Présentation de BarcoBarco est une entreprise belge au départ, mais elle s’est rapi-dement internationalisée. C’est elle, notamment, qui a fourni les écrans géants pour les concerts de U2, les immenses pan-neaux publicitaires de Times Square à New York, la grande boule en verre de l’exposition universelle de Shanghai, le mur d’écrans derrière les présentateurs des journaux télévisés à la BBC. En outre, Barco fournit des salles de contrôle, des écrans pour les hélicoptères Merlin de la Marine royale bri-tannique ainsi que le système de visualisation en ligne du tout nouvel hôpital général de Courtrai. Faut-il davantage de ré-férences pour se persuader que Barco est une entreprise de renommée internationale ?

BarconiensBarco a son siège principal à Courtrai et possède deux grands sites de production en Belgique, ainsi que de nombreux cen-tres de recherche dans le monde entier. L’entreprise accorde une grande place à la connaissance et investit 10% de son chiffre d’affaires dans la recherche et le développement. Ceci est nécessaire non seulement pour pouvoir maintenir sa po-sition de leader, mais il est également déterminant pour la culture d’entreprise, caractérisée par un esprit international où les collaborateurs se profilent comme de véritables ‘Bar-coniens’.

L’identification des collaborateurs à leur entreprise est forte-ment liée à l’attention que Barco accorde aux possibilités de carrière et au développement de leadership. “Nous garantis-

Barco est certifié top employer Belgique, 2011


Ba

RC

o


»

sons à nos talents la possibilité de se dévelop-per”, explique Monique Carpay, Talent and Or-ganization Manager de Barco. Ce déploiement repose sur une procédure de sélection qui per-met aux deux parties de bien se connaître. Sam De Potter, Staffing & Sourcing Manager: “Nous sondons les intérêts, les motivations et les plans d’avenir, mais également les capaci-tés en termes d’encadrement opérationnel et de leadership. En fait, le développement de carrière débute avant l’embauche chez Barco. Nous continuons à suivre de très près le trajet que nos collaborateurs parcourent – ou veu-lent parcourir – ce que les candidats apprécient puisqu’ils se rendent compte que la largeur de leur profil nous intéresse. Le service HR dis-

pose ainsi d’une mesure zéro pour dévelop-per l’encadrement de la carrière des collabo-rateurs.”

L’importance de la mobilité interne Barco offre à ses collaborateurs toute une gamme de possibilités de déploiement. Moni-que Carpay: “On ne peut pas forcer les gens à maintenir leurs souhaits et désirs initiaux concernant leur carrière. Ils évoluent, leur si-tuation personnelle change ou leurs centres d’intérêt se développent. L’entreprise est un organisme vivant qui s’adapte aux conditions du marché. Face à toute cette mouvance, mieux vaut offrir des systèmes qui permettent aux gens de concrétiser leurs désirs.”Il est donc

évident que pour Barco, la mobilité interne est très importante.

Et celle-ci va de pair avec la communication. Car à défaut d’être informé des nouvelles op-portunités de développement et de carrière, le collaborateur est dans l’impossibilité de les saisir. Chez Barco, cela ne risque pas d’arriver. Le département HR communique amplement, via des bulletins d’information, des brochures, l’intranet et les panneaux d’annonces dans l’es-pace commun de l’entreprise. Sam de Potter: “Nous donnons aux collaborateurs la possibi-lité de s’informer des postes vacants via notre portail de recrutement self-service. Toutes ces initiatives nous permettent de pourvoir à prati-quement la moitié (47%) de nos postes vacants en interne et les collaborateurs réagissent très positivement.”

Grâce à l’ampleur de la direction d’entreprise et de ses nombreux marchés , Barco peut em-ployer des collaborateurs possédant différen-tes spécialités et de tous les niveaux. Il y a tou-jours des postes vacants. L’opportunité pour les collaborateurs de changer de job en interne s’explique par la culture d’entreprise, où nous demandons aux dirigeants de prendre à cœur le développement de leurs collaborateurs et de les soutenir dans ce sens. Même si cela signifie que nous devrons rechercher un bon

remplaçant. Parfois les collaborateurs agissent proactivement et désignent un successeur adé-quat pour leur poste qui va se libérer. Grâce aux entretiens de fonctionnement réguliers et à des contacts quotidiens de qualité, peu de collaborateurs manquent les signaux relatifs à la rotation des jobs. Ces dernières années, Barco a résolument opté pour le système du «coach valorisant», basé sur les points forts des collaborateurs. Les dirigeants bénéficient également d’un encadrement particulier dans ce sens.

Barco œuvre pour le développement du lea-dership. “Sam De Potter: “Nous voulons être prêts pour l’avenir, pouvoir réagir aux change-ments, tant sur le plan technique que le plan social. Nous devons donc toujours offrir les meilleures réponses, et nos dirigeants y jouent un rôle important. Une entreprise doit sans cesse se réinventer.”

Barco UniversityLes possibilités de déploiement sont de plus en plus évidentes. Le tout est de les saisir. Pour ce faire, les collaborateurs peuvent bénéficier de la Barco University, l’institut de formation interne, proposant de nombreuses formations. Ils peuvent choisir les matières dans lesquel-les ils souhaitent se perfectionner et entamer leur formation, après avoir reçu l’approbation

Tom Bert (31), product marketing manager cinéma numérique

“Dans cette fonction, je peux combiner ma for-

mation d’ingénieur civil avec des compétences

plus extraverties, nécessaires pour les contacts

avec mes clients. Après quelques années de car-

rière académique, je me sens bien chez Barco,

une entreprise qui a de la raison, avec un impact

positif dans le monde de la haute technologie et

dans l’entourage. Barco m’offre un environne-

ment de travail agréable et passionnant où les

collaborateurs sont propriétaires de leur carrière.

La mentalité down-to-earth me plaît bien aussi.”

“Il y a plus qu’un seul type de ‘Barconien’. Il y

a tant de départements différents, avec des

spécialités spécifiques, chaque équipe a son

ambiance particulière.”

Monique Carpay,

Talent & Organization Manager

Sam De Potter,

Staffing & Sourcing Manager


Ba

RC

o


de leur supérieur. Certaines formations sont d’ailleurs organisées avec d’autres entreprises de la région. “Nos stagiaires peuvent confirmer que les possibilités sont amples. Nombre d’en-tre eux sont embauchés plus tard et se perfec-tionnent en suivant nos formations internes.”

Barco développe également sa culture d’entre-prise. L’environnement technique passionnant est motivant, tout comme l’esprit d’entreprise ouvert qui est présent partout, aussi dans les départements: un Indien chez IT, un Chinois au service qualité ou un Américain à la vente… Lo-gique, car il y a des filiales Barco partout dans le monde. Du Canada au Brésil en passant par Israël, les Emirats arabes, l’Inde, le Japon ou Singapour. Et il ne s’agit pas de cas isolés. Mo-nique Carpay: “Nous trouvons normal de tra-vailler avec des gens de tous les continents, de leur parler dans le hall ou lors du repas de midi. Certains collaborateurs voyagent beaucoup, ou travaillent quotidiennement sur des projets étrangers via des conférences vidéo. Cette am-biance internationale, associée à une grande ouverture, motive et enrichit les collaborateurs en tant qu’individus.”

Ceci s’exprime d’ailleurs dans une grande so-lidarité entre les travailleurs. Ils se réunissent dans des vidéoclubs, font de la musique ou du sport ensemble, etc.

Prendre soin de notre mondeCe sens de la communauté se reflète également dans les projets de «corporate citizenship» que réalise Barco. L’aide financière de Barco a per-mis par exemple de reconstruire l’école d’un village après le tremblement de terre en Chine, en 2008. En 2009, Barco a offert son soutien au Centre pour les chiens d’assistance, elle a donné des fonds à des jeunes réalisateurs et a installé 1500 panneaux solaires sur le toit de son siège principal.

Barco a procédé à un assainissement sévère il y a quelque temps, et un nouvel esprit d’équipe règne dans l’entreprise. Des choix stratégiques ont été faits. A présent, la traditionnelle société d’ingénieurs est axée sur les clients et met le collaborateur au milieu de toutes les activités. Ceci ouvre davantage de possibilités pour les membres du personnel qui souhaitent se per-fectionner et donner plus que jamais la prio-rité au client. Chez Barco, nous sommes prêts pour un meilleur avenir. Barco continue sur son élan et compte pour ce faire sur les forces de son personnel. Un bon choix, car dans une en-treprise high-tech et innovante comme Barco, ce sont les gens qui font la différence. Sur des marchés passionnants en pleine évolution, rien n’est prévisible. Chaque jour apporte son lot de nouveautés et les Barconiens y sont très récep-tifs.

Inneke Debels (33), Corporate Marketing Executive

“J’ai débuté dans un job temporaire, et je suis

restée pour faire un travail qui me convient vrai-

ment. Ce qui me plaît, c’est qu’il y a ici un vérita-

ble esprit de ‘Team Barco’. Le terme Barconien

a vraiment un sens. Si vous voulez avancer, ici,

vous pouvez le faire. La Barco University propose

de nombreuses formations. J’y ai appris l’italien,

j’y ai acquis des connaissances supplémentaires

en marketing et je me suis perfectionnée en ex-

cel. Le fait de rencontrer régulièrement des pro-

duits Barco dans la vie de tous les jours donne un

sentiment de fierté.”

“Chez Barco, il y a des

opportunités pour tous ceux

qui veulent avancer.”


Ba

RC

o


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Bayer comme employeurBayer est une entreprise qui opère à l’échelon mondial, avec des activités dans le domaine de la

santé (HealthCare), de l’alimentation (CropScience) et des matériaux haut de gamme

(MaterialScience). Bayer souhaite être utile à l’être humain et contribuer à une meilleure qualité

de vie avec ses produits et services.


Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ★


Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ★

+: Bayer est une entreprise d’inventeurs active dans des domaines de recherche intensive.

!: Le défi est d’évoluer avec son temps et de placer les hommes/les femmes qui conviennent aux bons

postes. Pour ce faire, la formation et la gestion des changements jouent un rôle important chez Bayer.

Faits et chiffres- 108.400 collaborateurs dans le monde. Innovation, développement durable, environnement et res-

ponsabilité sociale sont les valeurs essentielles.

- Bayer Antwerpen est le site de production de préproduits en plastique et de plastiques haut de

gamme comme le polycarbonate.

Conditions de travail - Salaires supérieurs de 5% à la médiane du secteur, bonus de 5% à 15% du salaire annuel

- Indemnité Home office, voiture de société et ADSL pour certains niveaux de fonction

- Indemnités repas ou chèques repas et/ou restaurant d’entreprise

- Assurance groupe et assurance hospitalisation

- Europ Assistance pour la famille, flextime (selon les catégories de fonctions)

Bayer

J.E. Mommaertslaan 14

1831 Diegem

Téléphone: 02/535 63 11

Site web: www.mybayerjob.be

E-mail:[email protected]

Bayer et ses trois sous-groupes

ont un domaine d’activité large,

qui permet au groupe de proposer

un vaste éventail de jobs et de

perspectives de développement.

Les compétences, l’implication et

la motivation des collaborateurs

sont les clés du succès de l’entre-

prise. Bayer encourage la prise

d’initiatives et les réalisations

sont récompensées.

Les pierres d’angle du travail

quotidien et de la force inno-

vante au niveau du portefeuille de

produits et de l’optimisation de la

production sont le management

ethos, le responsible care, les

structures hiérarchiques horizon-

tales et la gestion des valeurs.

Présentation de Bayer Bayer est active en Belgique depuis 1899. En 1961, Bayer a été la première société chimique à se fixer dans le port d’An-vers. Depuis lors, l’entreprise s’est développée, sur le plan géographique comme sur celui des produits. Des acquisitions (comme Aventis CropScience, Roche Consumer Health) et des reprises (Schering) ont fait de Bayer le groupe diversifié qu’il est aujourd’hui. En 2009, le siège central de Bruxelles a déménagé à Diegem. Le bâtiment ouvert, spacieux, clair, symbolise la durabilité, la protection de l’environnement, la communication ouverte et la responsabilité, toutes les va-leurs chères à l’entreprise. Le bâtiment a d’ailleurs gagné le Prix belge de l’énergie 2009.

Les produits de Bayer trouvent leur application dans tous les domaines de la vie quotidienne: par exemple dans les in-nombrables objets en plastique que vous utilisez, les médi-caments que vous prenez, les aliments qui figurent à votre menu … Cette entreprise a opté résolument pour l’innova-tion dans ses différents domaines d’activité, et le fait toujours avec un grand sens de l’entreprise et de l’éthique, ce qui se reflète dans tous les aspects de l’environnement de travail des milliers de collaborateurs.

“Nos produits convainquent”, explique la HR Manager Maria Bruni, qui suit l’évolution de l’entreprise depuis trente ans. “Ces produits et services innovants, nous ne pouvons les réa-liser que grâce à nos collaborateurs hautement qualifiés et à notre sens de l’innovation.”

Bayer est certifié top employer Belgique, 2011


Ba

YeR


»

Comme l’accent est davantage mis sur l’inno-vation et la croissance ces dernières années, Bayer a dû procéder à une réorganisation stratégique en 2002. Les activités ont été re-groupées dans trois entités distinctes et très in-dépendantes, HealthCare, CropScience et Ma-terialScience. Ces trois entreprises, ayant des connaissances spécialisées en matière d’êtres humains, d’animaux, de plantes et de maté-riaux travaillent sur la prévention des maladies – une prévention qui devient de plus en plus importante dans notre société – mais aussi sur le diagnostic, le soulagement et la guérison. Elles veulent aussi contribuer à une alimenta-tion saine et suffisante pour une population mondiale en croissance continue, à l’améliora-

tion de la qualité de la vie, à une vie active, par exemple dans les domaines de la communica-tion, la mobilité, l’habitation et le sport.

Les valeurs sont très importantes dans l’uni-vers de Bayer. Et les collaborateurs jouent un rôle essentiel dans leur mise en oeuvre. “C’est avec toutes leurs connaissances, leur pouvoir d’innovation et leurs valeurs personnelles, un facteur de sélection déterminant pour nous, que nous pouvons œuvrer activement à l’avenir de Bayer. Ce ne sont d’ailleurs pas de belles paroles, mais une véritable foi en l’avenir”, ex-plique Maria Bruni.

Les êtres humains valent la peine Les valeurs de Bayer se retrouvent aussi dans la gestion des ressources humaines. Les gens sont appréciés à leur juste valeur, et cela se tra-duit notamment dans le respect explicite de la diversité nationale et culturelle dans l’entrepri-se. “Nous savons que les compétences et l’en-gagement de nos collaborateurs sont à la base de notre succès”, explique Maria Bruni. “Voilà pourquoi nous trouvons important d’offrir à nos collaborateurs des occasions et perspec-tives de développement.”Bayer a par exem-ple élaboré un projet de ‘talent identification’. “C’est extrêmement important pour le déve-loppement de nos différentes activités, mais les possibilités ainsi créées pour les collabo-rateurs sont tout aussi importantes.” Le projet applique une approche générale cohérente in-terdivisionnaire à toutes les entreprises Bayer, partout dans le monde pour créer un 'People Portfolio' où toutes les entreprises Bayer peu-vent puiser. Il permet également d’élaborer une stratégie de gestion des talents pour chaque entreprise du groupe, ouvrant des perspecti-ves de carrière pour les collaborateurs, étayées par la formation et l’éducation. Le projet de ‘ta-lent identification’ est donc excellent pour leur motivation, leur engagement et leur envie de continuer à travailler chez Bayer. Il faut signaler que le programme n’est pas uniquement des-tiné aux 'high potentials', mais aussi à tous les

collaborateurs. “Nous voulons mettre nos col-laborateurs dans un état d’esprit de ‘able to go, but want to stay’.”

“Nous identifions nos 'high potentials', mais nous veillons à ce qu’il y ait des processus com-préhensibles en matière de développement personnel et de motivation. Ils sont d’ailleurs communiqués de manière transparente et sont gérés via des outils simples et rationalisés. Chaque année a lieu une évaluation qui permet aux collaborateurs de se faire une idée de leur position dans l’entreprise. Sont-ils des 'high potentials', ont-ils du talent, sont-ils des ‘per-fomers with potential’, des ‘valued performers’, ont-ils besoin d’une autre tâche ou font-ils par-tie de la petite minorité dont les prestations ne sont vraiment pas suffisantes ?

A chaque classification, le collaborateur et le di-rigeant – qui joue un rôle important chez Bayer – peuvent associer en concertation mutuelle un trajet de développement personnel (Develop-ment Dialogue), compte tenu des possibilités, des attentes et de la motivation du collabora-teur. Le passage d’un niveau à l’autre est possi-ble, de même qu’un approfondissement du job existant. “Nous prêtons également attention au collaborateur qui aime et fait bien son travail, tout simplement. Pour nous, il n’est pas obliga-toire d’avoir envie de faire carrière. L’entreprise

Korneel Vandenbroucke (29), Scientifique chez BioScience NV, Gand

“Je suis docteur en biotechnologie et je viens d’un

environnement académique. Chez Bayer CropS-

cience, je peux mettre pleinement en œuvre mes

compétences de chercheur. Je trouve particuliè-

rement agréable de faire de la recherche dans un

but précis. Cette entreprise veut commercialiser

des produits concrets, offrant une plus-value aux

êtres humains et à la société. C’est pourquoi,

outre nos recherches sur le riz, le coton et le

colza, nous étudions également le blé et le soja.

J’apprécie particulièrement cette orientation sur

des besoins spécifiques. Bayer offre d’ailleurs

de nombreuses perspectives. Je ne voudrai peut

être pas rester un scientifique pendant toute ma

carrière. Je pourrais par exemple avoir envie

d’évoluer vers une fonction de chef de groupe.

Bayer offre des perspectives de carrière grâce à

une bonne structure, axée sur la qualité et l’effi-

cacité dans tous les domaines de l’entreprise. Ce

qui donne une certaine tranquillité d’esprit.”

“La perception de Bayer en tant qu’entreprise

est très bonne. C’est grâce à notre sens de

l’innovation, notre croissance continue et notre

modèle d’entreprise basé sur des valeurs. et nos

collaborateurs en sont un élément essentiel.”

Maria Bruni,

HR Manager


Ba

YeR


a besoin de différents types de collaborateurs pour bien fonctionner et avancer.”

Les classifications des jobs sont décrites en détail, de sorte que chacun sait ce que signi-fient les termes chez Bayer. “Le système est fait pour aider les gens et l’organisation à avancer. Une personne qui a une perspective, adaptée à sa personnalité, travaillera mieux et restera chez nous. C’est pourquoi le dialogue avec le collaborateur à propos de son propre dévelop-pement est si important, outre, bien sûr, une bonne rémunération et de bons produits dans notre portefeuille.”

Bayer communique toujours d’abord en inter-ne les postes vacants. “S’il n’y a pas de can-didats, nous entamons la recherche externe (voir également http://www.mybayerjob.com), en collaboration avec les médias ou un bureau de recrutement. Le manager dirigeant et le HR Business Partner rencontrent ensuite les can-didats d’une liste de sélection. Dans un second tour, le niveau suivant est souvent impliqué, et de temps en temps les collègues aussi,” expli-que Maria Bruni. “Quoi qu’il en soit, nous som-mes toujours à la recherche de gens ayant le bon contexte, la bonne mentalité, les bonnes valeurs. C’est très important pour nous. On peut toujours acquérir des compétences, mais les valeurs sont propres aux personnes. Nous

recherchons donc des gens ayant la bonne mentalité: intégrité, respect, proactivité, posi-tivisme, flexibilité et dynamisme. Et comme le monde change continuellement, nous recher-chons des collaborateurs ayant une capacité d’adaptation et une ouverture à la nouveauté.”

Good corporate citizenBayer se veut un 'good corporate citizen'. Son top management a clairement exprimé le sou-hait de contribuer, dans les 150 pays où le groupe est présent, à la résolution des problè-mes sociaux et des grands défis internationaux. Bayer mène environ 300 projets différents, avec lesquels l’entreprise tâche d’améliorer les perspectives de l’humanité. L’entreprise sou-tient aussi bien les enfants des écoles que les scientifiques talentueux avec la Bayer Science & Education foundation. Elle vient en aide à de jeunes protecteurs de l’environnement dans le monde entier et tente ainsi de satisfaire aux be-soins sociaux et d’améliorer les soins de santé également dans les pays pauvres. Bayer pro-meut également le sport et la culture comme étant d’importants loisirs, qui réunissent les gens.

Bayer est également le premier partenaire du secteur privé du United Nations Environment Program (UNEP) et avec National Geographic, l’entreprise a créé la Global Exploration Fund,

qui soutient la recherche innovante pour rele-ver les défis mondiaux et approvisionner toute la population de la planète en eau potable. L’entreprise teste aussi l’efficacité d’un remède qui a déjà prouvé son utilité dans d’autres ap-plications, afin de mettre à disposition des pays du tiers monde un médicament contre la tuber-culose, à des prix abordables. Les actions sont d’ailleurs connues de tous les collaborateurs. Pour donner un exemple: en 2008, Bayer Bel-gique a participé à ‘Bayer boomt’, projet dans le cadre duquel plus de 10.000 arbres ont été plantés dans la région d’Anvers.

Chez Bayer, les collaborateurs travaillent dans une ambiance positive et collégiale. Nom-

bre d’activités informelles, comme un barbe-cue d’été, une réception de nouvel an ou des journées familiales en sont garantes. Pendant le travail, des réunions interdivisionnaires as-surent également une bonne entente entre les collaborateurs. “Ajoutez à cela une entreprise axée sur l’innovation et de belles perspecti-ves d’avenir, et vous obtenez des travailleurs qui ont confiance dans leur employeur et qui sont fiers de travailler pour lui”, explique Maria Bruni, la preuve vivante de ce qu’elle affirme. Elle travaille depuis plus de trente ans pour le groupe Bayer et y a fait une belle carrière. Et elle y travaille toujours avec plaisir.

Geert Van Tricht (28), Sales Engineer chez Bayer Technology Services (Bayer Antwerpen NV)

“Je recherche sur les marchés belge et néerlan-

dais des clients offrant des produits et des ser-

vices de consultance en matière de technologie

de processus dans la chimie, la pharmacie, la pé-

trochimie ou les installations techniques. Il s’agit

d’un travail de pionnier, destiné à bien position-

ner BTS sur le marché. Pour ce faire, je combine

mes connaissances d’ingénieur chimiste indus-

triel et mon sens commercial. Je dois reconnaî-

tre que ma première année chez Bayer n’a pas

été facile, mais grâce à un soutien adéquat, une

bonne rémunération, mais aussi la loyauté et la

possibilité de prendre des initiatives, cela a été

une expérience que je n’aurais voulu manquer

pour rien au monde, bien que je voudrais par-

fois que les choses aillent plus vite. C’est le seul

désavantage que je trouve à travailler pour une

grande entreprise. Mais les choses avancent. Je

suis très fière de travailler ici.”

“Bayer est une grande

entreprise, exerçant des

activités très diverses, offrant

de nombreuses opportunités

aux collaborateurs.”


Ba

YeR


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Belgacom comme employeurLe Groupe Belgacom est le plus grand fournisseur belge de services de télécommunication intégrée.

Il propose une gamme complète de solutions ‘quadruple-play’ combinant services de téléphonie fixe

et mobile, internet et télévision. Belgacom ICT-services offre également un portefeuille complet de

solutions autour des réseaux, des centres de données, des aspects de sécurité, des services de com-

munications unifiées, de la téléphonie et des applications mobile.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ★

Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★

Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ★

+: Belgacom est une société belge très solide au point de vue financier.

!: La société et le secteur tout entier évoluent constamment. Cela exige une grande capacité

d’adaptation tant de la part de la société que de la part des collaborateurs afin de disposer à tout

moment des compétences nécessaires. L'innovation et le désir de satisfaire aux besoins de la clièntele

constutuent les piliers stratégiques sur lesquels s'érige notre entreprise.

Faits et chiffres- Leader sur le marché belge des services de télécommunication intégrée

- +/- 17.000 employés, avec un chiffre d’affaires consolidé de 6 milliards EUR

Conditions de travail - Salaire de base compétitif par rapport au marché, large éventail d’assurances, chèques-repas

- Une multitude d’avantages extra-légaux constitue un ensemble très attrayant

- Prix réduits sur la téléphonie fixe et mobile, internet et TV Belgacom

- Nombre intéressant de jours de congé

Belgacom

Avenue Albert II, 27

1030 Bruxelles

Téléphone: 02/202 41 11

Site web: www.belgacom.com


Le groupe Belgacom possède

un département d’une vingtaine

de collaborateurs qui s’appliquent

à maintenir l’équilibre entre le

temps passé au travail et la

sphère du privé.

Présentation de Belgacom Fort de son expérience de longue date en tant qu'opérateur historique et grâce aux talents multiples de ses équipes, le Groepe Belgacom est le fournisseur de référence en Belgi-que en matière de services intégrés de télécommunication. Au cours des trois dernières années, les différentes filiales belges du groupe ont été intégrées au sein d’une seule et même société anonyme de droit public, et ce afin d’opti-miser le fonctionnement de l’organisation. Les trois unités opérationnelles -Consumer, Enterprise et Service Deli-very- proposent des solutions ‘quadruple-play’ combinant services de téléphonie fixe et mobile, internet et télévision. Sandra Vandorpe, Vice-Présidente Engagement & Ope-rational Efficiency souligne: “L’intégration de nos filiales au sein d’une seule organisation dans un marché très compéti-tif nous permet de mieux répondre aux attentes des clients en perpétuelle évolution. Notre but est de proposer une offre convergente: des services qui facilitent la vie au quo-tidien de nos clients”. Nos 17.000 collaborateurs bénéficient aussi de cette intégration grâce notamment aux possibi-lités de mobilité au sein d’un groupe de grande envergure.

Encadrement de carrièreL’intégration légale des filiales belges (sur le terrain les colla-borateurs des filiales travaillaient déjà ensemble depuis long-temps) donne l'opportunité au département des ressources humaines d'établir des nouvelles priorités. “Jusqu’à l’année passée, l’accent était mis sur l’intégration et l’harmonisation des modes opératoires des filiales. Aujourd’hui l’accent s’est

Belgacom est certifié top employer Belgique, 2011


BeLg

aC

oM


»

déplacé vers la gestion et l’accompagnement de carrière, l’ancrage de la culture d’entrepri-se, la planification stratégique de nos forces vives, et l’engagement. L’investissement per-sonnel des collaborateurs est important pour atteindre nos objectifs stratégiques. C’est pour cette raison qu’un nouveau département a été créé qui s’occupe exclusivement de tout ce qui touche à l'engagement et satisfaction des em-ployés. Le but n’est pas de démarrer toutes sortes de nouvelles initiatives, mais plutôt de sensibiliser nos collaborateurs au sujet des ini-tiatives et autres avantages existants”. La mo-bilité interne est l’une des caractéristiques les plus remarquables de l’entreprise. Les postes vacants sont prioritairement pourvus en inter-

ne. “Travailler pour une grande entreprise offre de multiples possibilités de carrière. Nos col-laborateurs peuvent construire ici une carriè-re diversifiée sans avoir à quitter l’entreprise. Ils peuvent progresser au sein même de leur équipe ou département, et même changer de département s’ils le souhaitent. Un collabora-teur de la division marketing peut sans aucun problème postuler pour une fonction dans les ressources humaines”. Il y a une grande mo-bilité interne chez Belgacom. Chaque année, quelque 900 collaborateurs changent de fonc-tion. Une vingtaine de conseillers de carrière en interne ont pour mission de promouvoir les possibilités d’avancement. “Du fait de la taille mais aussi de la complexité de notre en-

treprise, il n’est pas toujours évident pour les collaborateurs d’apprécier l’étendue du choix de carrières et de fonctions correspondant à leur profil. Les conseillers de carrière les en-cadrent pour les aspects de mobilité interne. Ils ont en fait une double fonction. Ils épaulent directement les chefs d’équipe en guidant la carrière de leurs collaborateurs. De plus, nos conseillers gèrent certaines questions délicates que les collaborateurs rechignent à aborder avec leur supérieur hiérarchique. Ce dispositif est unique sur le marché belge.” En complé-ment de sa politique de mobilité interne, Bel-gacom recherche continuellement du sang neuf dans des domaines très variés: informaticiens, ingénieurs, architectes de réseaux, agents de call center, managers pour les Belgacom Cen-ters et autres techniciens. En plus de cela, 30 à 40 Young Potentials sont recrutés chaque année. Sandra Vandorpe précise: “Ces jeunes diplômés de niveau master débutent soit avec un statut d’expert soit en tant que généralistes. Aux généralistes nous proposons différentes fonctions au sein de départements assez va-riés. Ils occupent une fonction donnée pendant six mois, et après trois missions ils choisissent leur fonction permanente. Les Young Potenti-als qui choisissent plutôt une trajectoire d’ex-pert permutent également tous les six mois mais en gardant une même fonction. Ce genre de programme est unique dans le sens où les

jeunes diplômés ont la possibilité pendant un an et demi non seulement de découvrir l’en-treprise mais aussi d’expérimenter les diffé-rentes divisions et fonctions. Sur cette base, ils peuvent faire un choix de carrière en meilleure connaissance de cause”. Ce programme cible tous les détenteurs d’un diplôme universitaire, quoique minutieusement sélectionnés, et ne se limite donc pas aux seuls ingénieurs.

Gestion des compétencesLes métiers de Belgacom s’inscrivent dans un secteur qui évolue très rapidement. Deux tiers des revenus actuels proviennent de produits et services qui n’existaient pas il y a 15 ans. Pre-nez par exemple l’ADSL qui fêtait ses 10 ans en 2008, ou encore la téléphonie mobile et plus récemment la TV Belgacom. Sandra Vandorpe explique: “Ce n’est donc pas étonnant que de nouvelles fonctions voient le jour régulière-ment et que nos collaborateurs doivent acqué-rir de nouvelles compétences, éventuellement même changer de métier. Les cycles de forma-tion occupent une place spéciale dans la tradi-tion Belgacom. Nous proposons en moyenne 500.000 heures de cours chaque année, ce qui correspond à 30 heures de cours par an par équivalent-temps-plein”. Belgacom dispose aussi de sa propre Corporate University. On y propose un large éventail de formations dé-diées aux compétences interrelationnelles du

Joris Wouters (26), Young Potential

“Après un premier projet dans la division marke-

ting et un autre dans une division opérationnelle,

je suis actuellement intégré au sein d’un projet

de la division des finances. Le grand avantage du

parcours ‘Young Potentials’ est qu’il permet de

s’essayer à différents domaines dans l’organisa-

tion avant d’avoir à faire un choix d’orientation.

Au terme de ce trajet d’insertion, je pense que je

choisirai la division des finances. Tout au long de

ce parcours j’ai déjà eu l’occasion de suivre tou-

tes sortes de formations, allant de la gestion du

temps au marketing et encore aux aspects finan-

ciers. Belgacom est un employeur stimulant situé

dans un secteur en évolution permanente.”

“parmi les avantages de travailler pour une

grande entreprise il y a les possibilités de

carrière. Ici les collaborateurs peuvent construire

une trajectoire de carrière intéressante et

diversifiée sans avoir à changer d’entreprise."

Sandra Vandorpe,

Vice President Engagement &

Operational Efficiency


BeLg

aC

oM


type soft skills, notamment pour la formation leadership, de même que des ateliers dédiés aux aspects commerciaux, marketing, IT, opé-rations, sécurité et call centers. Chaque colla-borateur choisit l’une ou l’autre formation avec l’aval de son supérieur hiérarchique. “En plus des formations de développement person-nel auxquelles nous attachons d’ailleurs une importance particulière, nous nous efforçons également d’impliquer les collaborateurs dans les développements spécifiques à l’entreprise. Nous nous basons sur des plans quinquennaux pour suivre les évolutions du secteur et en déduire les compétences dont nos collabora-teurs auront besoin. Sur base de ces résultats nous développons les formations les mieux adaptées. Par la même occasion, cette analyse permet d’identifier les métiers du futur et d’y préparer nos collaborateurs de manière proac-tive”. Le catalogue complet des formations est disponible sur le réseau interne. “Afin de sensibiliser nos collaborateurs aux possibilités de formations, le nouveau système d’encadre-ment du personnel sera bientôt couplé au ca-talogue de formations. Ainsi les collaborateurs reçoivent automatiquement un aperçu général des différentes formations qui peuvent les in-téresser”.

Engagement et implicationBelgacom stimule l’implication des collabora-

teurs par une triple approche. En plus de l’en-quête annuelle concernant l’implication des employés (‘Employee Engagement Survey’) et des plans d’actions qui y sont associés, l’entre-prise accorde une attention toute particulière à l’ancrage de la culture de la nouvelle entité. Sandra Vandorpe raconte: “Nous visons ainsi à intégrer les différentes cultures tout en évi-tant que l’une ou l’autre ne prenne le dessus. Notre fil conducteur ici peut se résumer aux trois valeurs définies début 2009: empower-ment, passion et respect”. Une deuxième ap-proche de l’implication se rapporte à une prise en compte des catégories d’âge. Sandra Van-dorpe: “Nous faisons tout notre possible pour que la gestion du personnel non seulement ré-ponde favorablement aux attentes spécifiques des différentes tranches d’âge, mais s’effectue en outre en toute conscience des aspects de di-versité”. La troisième approche concerne tout ce qui a trait à la gestion de carrière. Celle-ci représente d’ailleurs le levier principal. En per-mettant aux collaborateurs de progresser et d’évoluer sans cesse, ceux-ci se sentent auto-matiquement plus impliqués dans leurs tâches quotidiennes.”Par ailleurs Belgacom s’intéresse tout particu-lièrement au bon équilibre entre travail et vie privée. Sandra Vandorpe résume: “C’est un point-clé. Nous prévoyons du travail en mode flexible ou du télétravail dans les antennes

régionales. Un département d’une vingtaine de personnes se concentre d’ailleurs exclusi-vement sur cette question. Des programmes à la carte sont spécialement conçus pour ré-duire le stress, comme d’ailleurs des primes de naissance, des bourses d’étude, des réduc-tions pour toute sorte d’activités, notamment sportives. En plus, nous organisons la prise en charge des enfants soit en cas de maladie soit pendant les vacances scolaires. Nos efforts dé-passent encore ces divers avantages et possi-bilités de prises en charge. Nous sensibilisons sans cesse nos managers à l’importance d’un bon équilibre entre les sphères du privé et du travail, notamment au cours des formations touchants au leadership”.

Entreprendre de manière socialement respon-sable fait partie intégrante de notre stratégie d’entreprise. Une des initiatives dans ce contex-te vise à diminuer l’empreinte écologique de l’entreprise. “Notre priorité actuelle dans ce domaine est la réduction des émissions de CO2. Le ‘plan cafétéria’ permet aux collabora-teurs de choisir parmi différents programmes comme par exemple des tickets de train ou une nouvelle bicyclette en lieu et place d’une partie du budget alloué à la voiture de société. Ils dé-cident donc eux-mêmes de quelle manière ils participent à la réduction de notre empreinte écologique. Nous menons actuellement une étude pour quantifier l’impact réel du plan ca-fétéria sur la réduction de CO2”.

Tine Van Brandt, Director ‘channel management’ sur le marché des PME (petites et moyennes entreprises)“J’ai débuté il y a 8 ans dans le programme de

gestion des nouvelles recrues, depuis lors re-

baptisé programme ‘Young Potential’. Par le fait

d’être intégrés successivement dans trois projets

différents, on nous laisse le temps d’expérimenter

avant d’avoir à choisir une direction. Même par la

suite, notre plan de carrière n’est jamais fixé une

fois pour toutes. J’ai pu changer plusieurs fois de

domaine durant les dernières années. C’est le

grand avantage d’une société comme Belgacom.

Il n’est pas nécessaire de s’en aller lorsqu’on

désire modifier l’orientation de sa carrière. Les

moyens mis à notre disposition pour combiner

travail et vie privée de manière harmonieuse sont

quasi infinis et sont d’ailleurs adaptées aux be-

soins spécifiques de différents groupes-cibles.

Personnellement j’apprécie énormément la pos-

sibilité d’entamer ma journée de travail à la mai-

son et de me rendre au bureau seulement après

l’heure de pointe, en toute tranquillité.”

“aujourd’hui deux tiers de nos

revenus proviennent de produits

ou services qui n’existaient

même pas il y a 15 ans."


BeLg

aC

oM


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

BESIX comme employeurBESIX est un groupe belge multidisciplinaire présent dans 15 pays. Le Groupe industriel d’entreprises

est actif dans la construction, le développement immobilier, les concessions et l’ingénierie et intervient

comme entrepreneur général mais aussi parfois comme cofinancier de projets, qu’il encadre

depuis l’idée jusqu’à la réalisation concrète, et en assure ensuite l’entretien et les réparations.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★


+ : BESIX se distingue par des projets atypiques et originaux. L’entreprise travaille avec des

collaborateurs ayant l’audace et le sens de l’entreprise requis à cet effet.

!: BESIX doit relever le défi d’asseoir sa croissance et de sécuriser son évolution vers un groupe

multiservices international afin de poursuivre son développement. Cet ancrage doit se faire avec

de nouveaux collaborateurs.

Faits et chiffres- 20.000 collaborateurs, actif dans 15 pays. Le plus grand groupe belge actif dans la construction, le

développement immobilier, les concessions et l’ingénierie

- 1,93 milliard d'euros de chiffre d’affaires en 2010.

Conditions de travail - Salaire concurrentiel élevé avec partie fixe et partie variable

- Voiture de société avec carte essence, remboursement des frais/gsm

- Assurance groupe et hospitalisation, plan de pension

- Plan de formation structuré, programme de mobilité locale et internationale

BesIX

100 avenue des Communautés

1200 Bruxelles

Téléphone: 02/402 62 11

Site web: www.besixgroup.com


BesIX se positionne comme un

groupe multiservices internatio-

nal. Le groupe offre à ses clients

des solutions totales, du concept

à la réalisation, et en assure

l’entretien ultérieur. L’entreprise

élargit également son offre de

services avec de nouvelles busi-

ness units. elle vise une croissan-

ce mondiale grâce à l’extension

verticale et horizontale de son

offre.

Présentation de BESIX BESIX est synonyme de projets complexes et originaux com-me la Burj Khalifa à Dubaï, Ferrari World, un parc à thème à Abu Dhabi, la Maastoren à Rotterdam et le North Mana-ma Causeway, un pont qui relie la ville de Manama à une nouvelle île à Bahreïn. BESIX a également dirigé les travaux pour la construction de la station polaire belge Princesse Eli-sabeth, en Antarctique. “L’entreprise a pour stratégie géné-rale de réaliser des projets et des missions atypiques, où nos connaissances, notre expérience et notre implication nous permettent d’offrir une réelle plus-value”, explique le Direc-teur des Ressources Humaines du Groupe, Geert Aelbrecht. Le principal savoir-faire de BESIX se situe sur le plan de l’in-génierie, pour la réalisation de travaux maritimes, de grands bâtiments complexes et de travaux d’infrastructure en parti-culier. Le Groupe international, qui a fêté son centième an-niversaire en 2009, évolue de plus en plus vers un groupe multiservices. "Nos activités évoluent sur base de deux axes. Les clients demandent de plus en plus de solutions totales, du concept à la réalisation, avec l’entretien ultérieur: ce sont les solutions clé sur porte. Nous élargissons également notre offre de services à de nouvelles business units, comme les travaux routiers et les projets environnementaux", explique Geert Aelbrecht.

L’évolution du statut d’entreprise de construction à celui de groupe multiservices exerce également un impact sur la po-litique du personnel. “Cela signifie que nous avons besoin de compétences nouvelles, différentes. Pour construire des

BesIX est certifié top employer Belgique, 2011


BesIX


»

installations d’épuration des eaux, nous avons besoin d’ingénieurs ayant une expertise spé-cifique. La demande croissante pour des so-lutions totales nous contraint à travailler en collaboration plus étroite avec les clients, les fournisseurs, les sous-traitants et d’autres spé-cialistes. Nous avons besoin de connaissances supplémentaires en matière financière, juridi-que et contractuelle”, précise le Directeur des Ressources Humaines.

L’entreprise, et les ressources humaines en particulier, font face à un autre défi, encore plus important. Ces cinq dernières années, l’effectif a doublé, tant au niveau des ouvriers que des employés. “Cette forte croissance se traduit par

un mix de profils très divers en termes d’âge, de contexte et de nationalité. Les projets de-viennent de plus en plus complexes également. Mais nous voulons également préserver le ca-ractère belge et familial de l’entreprise. Cela signifie que nous avons besoin de davantage de structures et processus pour diriger une en-treprise d’une telle importance. La clarification des différentes évolutions de carrière en est un bon exemple.”

L'expérience avant tout BESIX recrute presqu’en continu des collabo-rateurs, des jeunes diplômés comme des per-sonnes expérimentées. “Chaque année, nous embauchons entre 15 et 20 ingénieurs fraîche-

ment diplômés. Ils sont impliqués dans diffé-rents projets et départements, tant en Belgi-que qu’à l’étranger. Les trois premières années, ils ont l’opportunité d’essayer ce qui leur plaît. Le plus souvent, ils démarrent au département ingénierie ou calcul. D’autres sont immédia-tement impliqués dans l’exécution. Jusqu’à ce qu’ils aient quatre ou cinq ans d’expérience, les nouveaux collaborateurs suivent plus ou moins le même trajet. Ensuite, ils peuvent choisir leur propre voie dans l’entreprise.” L’acquisition d’expérience est essentielle dans l’organisation. “Evoluer par l’expérience, voilà notre credo. Les collaborateurs ont l’oppor-tunité d’évoluer progressivement en acqué-rant de l’expérience dans divers projets, tant en Belgique que dans les autres pays où le Groupe est actif”, explique Geert Aelbrecht. La composition du comité exécutif en est la preuve vivante. A deux personnes près, tous les membres ont été promus en interne. Les possibilités de carrière sont très larges. Un projet dure en moyenne de deux à quatre ans. “Tous les trois ou quatre ans, les collaborateurs ont de toute façon un nouveau défi à relever. La routine ou l’ennui n’ont pas leur place ici.” Les collaborateurs peuvent par exemple se consacrer aux travaux civils ou aux travaux in-dustriels. La fonction de project manager est une autre possibilité, mais les collaborateurs peuvent également se spécialiser dans une

fonction donnée comme le bureau technique ou le préparateur des travaux. Les collabora-teurs peuvent également faire une carrière in-ternationale, mais ce n’est pas un must. “Les collaborateurs peuvent également opter pour une carrière locale. Nous avons suffisamment de projets pour pouvoir évoluer en Belgique, mais l’expérience s’acquiert plus rapidement dans le cadre de missions à l’étranger. Le choix dépend du collaborateur. Nous n’établissons plus de distinction entre les expats et les col-laborateurs locaux. Souvent, les collaborateurs partent à l’étranger et reviennent en Belgique pendant quelques années, pour repartir ensuite vers d’autres projets internationaux”, explique Geert Aelbrecht. Les collaborateurs peuvent être mis à l’œuvre sur des chantiers étrangers dès leur premier jour de travail. “Mais nous essayons de les garder d’abord quelques mois ici pour qu’ils apprennent à connaître l’entre-prise. Mais il n’est pas exceptionnel que des nouveaux collaborateurs partent pour l’aéro-port immédiatement après la signature de leur contrat.” Les collaborateurs n’apprennent pas les fi-celles du métier au travail seulement. Pour apprendre à connaître l’entreprise et les dif-férents services, BESIX organise sept forma-tions obligatoires. “Ces formations ne sont pas vraiment conçues pour acquérir des connais-sances techniques supplémentaires. Celles-là,

Ilse Luypaert (27), Technical Office Engineer

“J’ai été surtout attirée par la possibilité de faire

une carrière internationale chez BESIX. Après

une phase initiale de découverte de deux mois, je

suis partie un an et demi à Bakou, en Azerbaïd-

jan. L’été dernier, je suis partie en Guinée équa-

toriale comme responsable du bureau technique,

également pour une année et demie. L’ambiance

sur un chantier étranger est unique. La petite

équipe met tout en œuvre pour mener le projet à

bon terme. L’entreprise nous confie très vite une

grande responsabilité et de passionnants défis.”

“Les collaborateurs ont l’opportunité d’évoluer

progressivement en acquérant de l’expérience

dans divers projets, tant en Belgique que dans

d’autres pays.”

Geert Aelbrecht,

Directeur des Ressources Humaines du Groupe


BesIX


les collaborateurs les ont accumulées pendant leurs études et/ou chez d’autres employeurs. Le but est d’acquérir d’autres connaissances, par exemple pour apprendre à bien commu-niquer, à maîtriser l’aspect financier des projets et pour permettre aux nouveaux-venus de se connaître entre eux et de découvrir l’entrepri-se. De cette façon, ils savent à qui ils doivent s’adresser en cas de questions. Mais c’est aussi une possibilité pour eux de créer des réseaux”, explique Geert Aelbrecht. Les collaborateurs qui travaillent depuis un certain temps déjà dans l’entreprise peuvent également se dé-velopper et se perfectionner davantage. Chez BESIX, les formations sont organisées sur trois niveaux. Outre les formations techniques, l’en-treprise propose également un programme de développement fonctionnel et un programme de développement personnel pour les grands talents.

Réseau social interne BESIX consacre une attention particulière aux collaborateurs de moins de 36 ans. “Ils sont l’avenir de l’organisation. Nous avons créé pour eux la BESIX Young Community, avec un ré-seau social propre. Les collaborateurs peuvent ainsi entretenir des contacts informels. Quand une personne est chargée de réaliser un projet au Qatar, elle peut établir via le réseau social des contacts avec des collègues pouvant lui

fournir les explications nécessaires concernant les us et coutumes du pays. Mais la composi-tion des équipes varie souvent également. Via le réseau, les collaborateurs peuvent rester en contact quand leur carrière les entraîne ailleurs sur la planète. Pour renforcer l’esprit d’équipe, nous organisons régulièrement des événe-ments transfrontaliers.” L’esprit d’équipe, la flexibilité, le fait d'être orienté sur le résultat, l’innovation et le sens de l’entreprise forment les cinq compétences centrales chez BESIX.

Les nombreuses opportunités de formation et de carrière sont de puissants moyens de ré-tention. Mais Geert Aelbrecht voit plus loin. “Nous mettons l’accent sur l’expérience, qui se traduit dans une vision à long terme. En tant qu’entreprise, nous prenons soin de nos col-laborateurs. C’est une question de ressenti et d’inspiration. Le ‘nous’ est très important dans notre organisation. Chaque mois, nous orga-nisons une happy hour. Et chaque année nous fêtons la Saint Nicolas et de temps en temps, nous organisons une réception ou une visite de chantier.” “Il est ardu de décrire la culture d’entreprise”, admet Geert Aelbrecht. “L’ambiance sur chan-tier n’est pas la même qu’au siège principal. L’atmosphère sur le chantier belge n’est en outre pas comparable à celle d’un chantier au milieu du désert. Bien que nous ayons connu

une forte évolution ces dernières années et que nous soyons une entreprise internationale, nous accordons beaucoup d’importance à no-tre caractère belge, familial. Ce qui se traduit par une communication ouverte, directe et honnête. Tout le monde peut donner son opi-nion. Mais nous avons également une culture qui nous pousse à travailler, à réaliser des pro-jets. Chaque projet est unique. Et c’est notre grande fierté.”

Le souci de l’environnement Le souci de l’environnement est inhérent à nos activités et au développement de nouvel-les activités. “Les matériaux et techniques de construction écologiques font intégralement

partie de notre approche. La responsabilité sociétale des entreprises joue donc un rôle essentiel dans tout ce que nous faisons. Nos clients le demandent de plus en plus d’ailleurs. La sécurité est un autre aspect très important. Nous organisons depuis deux ans des glo-bal time-outs: tous les chantiers s’arrêtent au même moment pour parler de sécurité”, expli-que Geert Aelbrecht. En 2009, à l’occasion du centième anniversaire du Groupe, a été créée la BESIX Foundation. Il s’agit d’une fondation privée, qui œuvre pour offrir un soutien finan-cier aux associations actives en Belgique et à l’étranger, autour de trois thèmes définis: envi-ronnement, construction et éducation des plus démunis.

Boudewijn Bartholomeeusen (31), project manager dans le port de Rotterdam

“Après mes études, je voulais partir travailler à

l’étranger. BESIX était donc un choix logique. La

dernière question de l’entretien de sollicitation

était si je voulais partir en Libye deux semaines

plus tard. Et je suis parti, avec un esprit ouvert,

et je ne suis rentré en Europe que sept ans plus

tard. Aujourd’hui je travaille dans le port de Rot-

terdam. L’ambiance sur un chantier étranger est

unique. On y jouit d’une grande autonomie. On

travaille avec différentes cultures. Les projets sont

d’ailleurs passionnants. J’ai ainsi participé à Abu

Dhabi à la construction d’une trentaine de ponts

voici deux ans. C’était une super expérience.”

“notre stratégie est de réaliser

des projets atypiques, où notre

expérience et notre implication

nous permettent d’offrir une

importante plus-value.”


BesIX


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

British American Tobacco comme employeurLe Groupe British American Tobacco (BAT) est une entreprise internationale cotée en bourse active

dans les produits du tabac, ayant une part de marché d’environ vingt-cinq pour cent. C’est l’un des plus

grands fournisseurs de produits du tabac aux Pays-Bas et en Belgique.






Faits et chiffres- 106 collaborateurs en Belgique, 60.000 à l’échelon mondial

- Chiffre d’affaires 2009: 904 millions d’euros.

Conditions de travail - Système de bonus

- Plan d’achat d’actions

- Pension sans prime

- Forfait sports avantageux

- Bénéfices flexibles, comme la vente de jours de vacances

- Salaire au-dessus de la moyenne

British american tobacco Belux

Rue De Koninck 38

1080 Bruxelles

Site web: www.batbelgium.be

Comme Bat fait à présent

partie de l’organisation Benelux,

l’entreprise est considérée comme

un acteur important à l’échelon

mondial. Cela signifie également

davantage de visibilité pour les

gens qui y travaillent.

Présentation de British American Tobacco Dynamiques, enthousiastes, ambitieux et axés sur l’interna-tional: ces quatre termes s’appliquent parfaitement aux colla-borateurs de British American Tobacco (BAT).

Cette entreprise de tabac cotée en bourse, commercialisant des marques comme Pall Mall, Dunhill, Kent, Lucky Strike et Javaanse Jongens, exerce un attrait irrésistible sur les jeunes talents désireux d’obtenir les meilleurs résultats possibles. La description s’applique également à la responsable des RH Benelux, Nanda Voortman. Pendant des années elle a tra-vaillé à l’étranger, notamment en Tchéquie et à Londres. Mais l’année dernière, Nanda est revenue aux Pays-Bas. “S’il n’avait tenu qu’à moi, je ne serais pas encore revenue aux Pays-Bas. Mais il y avait une mission à mener à bien: fusionner les or-ganisations néerlandaise, belge et luxembourgeoise. Les dif-férences culturelles entre ces pays voisins rendent l’opération plus difficile qu’il y paraît à première vue. Il n’aurait pas été lo-gique d’embaucher à cet effet un nouveau manager alors que nous avions un manager néerlandais expérimenté à Londres. Ici je travaille d’ailleurs avec des collègues de nombreux pays: je ne suis donc pas privée de dimension internationale!”

L’une des plus grandes BAT Benelux fait partie du Groupe BAT, une entreprise co-tée en bourse, devenue en un peu plus de cent ans la se-conde entreprise de tabac au monde. Tout a commencé avec James Buchanan Duke, fils d’un cultivateur de tabac de Ca-roline du Nord. En 1885, il a acquis une machine pouvant

Bat est certifié top employer Belgique, 2011


BR

ItIsh a

MeR

ICa

n to

Ba

CC

o


»

produire 120.000 cigarettes par jour. L’entre-prise familiale a connu alors un développement fulgurant. D’abord aux Etats-Unis et plus tard aussi en Angleterre. BAT est issue de plusieurs entreprises qui se sont établies ici au début du dix-neuvième siècle et qui ont été créé des liens de collaboration de plus en plus étroits. Après la Seconde Guerre mondiale, BAT Nederland est devenue l’une des plus grandes entreprises de tabac. En 1992, la production de cigarettes a été délocalisée à Bruxelles et BAT a poursuivi sa carrière d’organisation commerciale. Après la reprise de Rothmans International en 1999, BAT a également pris la responsabilité de Nie-meyer, avec la célèbre usine de tabac de Gro-ningen. En 2011, c’est chez BAT Benelux que

travaillent les collaborateurs.

Cigarettes élégantes L’activité principale de BAT, la vente de pro-duits de tabac, se complexifie à cause des lois et règlementations de plus en plus strictes. “C’est comme un défi à relever”, corrige Nan-da. “Nous trouvons sans cesse de nouvelles méthodes pour attirer l’attention sur nos pro-duits. L’Irlande a imposé un ‘display ban’, ce qui veut dire que nos produits ne peuvent plus être visibles pour les consommateurs. Nous ne savons pas si le Benelux va emprunter la même voie, mais nous anticipons cette possi-bilité. Nous imaginons sans cesse de nouvelles choses. Nous organisons des formations pour

notre personnel de comptoir, afin qu’il puisse informer correctement les clients à propos de nos produits. Il n’y a pas de secteur où l’on puisse apprendre aussi bien les techniques de vente et de marketing qu’ici."

Le vaste assortiment de BAT propose des pro-duits adéquats pour toutes les situations et tous les consommateurs. Nanda: “A l’échelon mondial, l’effet de la crise économique est né-gligeable pour nous. Cela s’explique en partie par la taille de notre entreprise; quand les cho-ses vont moins bien à un endroit, il y a toujours un autre endroit de la planète où elles vont très bien. On observe toutefois que, quand la si-tuation économique n’est pas favorable, nous vendons mieux les marques relativement bon marché. Pall Mall, par exemple. Nous vendons également plus de tabac à rouler. En fin de compte, nous voulons tirer nos clients vers le haut, vers les marques plus chères, offrant da-vantage de marge. Mais nous aimons leur pro-poser une alternative quand cela ne va pas.’

Les différences culturelles rendent également intéressante la vente de produits de tabac, se-lon Nanda. “En Russie, notre marque Vogue remporte un grand succès : ce sont de longues cigarettes blanches. Fumer c’est chic, et donc les produits doivent être élégants. En Europe, on se préoccupe bien moins de cet aspect.”

HR à la carte La collaboration au Benelux offre aux colla-borateurs davantage de possibilités de déve-loppement et de carrière que ce n’était le cas auparavant. Et il y en avait déjà tant, affirme Nanda. “Nous sommes très avancés en termes d’instruments HR. C'est HR à la carte: il y a vrai-ment de tout. Performance management, ta-lent management, people cycle plan, coaching et feedback. Comme nous faisons à présent partie de l’organisation Benelux, nous som-mes considérés comme un acteur important à l’échelon mondial. Cela signifie également plus de visibilité pour les gens qui travaillent ici. Le management évalue chaque année les 250 collaborateurs. Comment la personne s’est-elle développée l’année écoulée, quel po-tentiel envisageons-nous pour elle, et que lui faut-il pour réaliser ce développement ? Nous exigeons également davantage de mobilité de nos collaborateurs. Tous ceux que j’embauche doivent être flexibles. Si ce n’est pas votre cas, l’entreprise n’est probablement pas le meilleur employeur pour vous.”

Un enthousiasme contagieux Outre la mobilité, BAT demande également beaucoup d’implication de la part de ses colla-borateurs. “It takes a lot." La charge de travail est très importante et BAT a toujours l’oeil aux résultats dans une ambiance de flexibilité et de

Inez Greeve (24), Demand Planner“Après mes études d’Economie appliquée à

l’U.A., j’ai posé ma candidature dans différen-

tes entreprises. BAT m’a immédiatement attirée

à cause de l’ouverture et de la bonhomie des

entretiens. L’aspect international de l’entreprise

m’attirait énormément et les gens des ressour-

ces humaines ont immédiatement perçu mon

ambition d’évoluer. Les premiers mois de travail

ont confirmé mes premières impressions. Une

très forte collégialité règne parmi les collabora-

teurs et je suis très soutenue par mon chef direct,

auquel je peux toujours m’adresser.”

"nous sommes très avancés en

termes d’instruments de formation et

de développement. C'est hR à la carte:

il y a vraiment de tout.”

Nanda Voortman,

Head of HR Benelux


BR

ItIsh a

MeR

ICa

n to

Ba

CC

o


dédication. Mais les gens qui travaillent ici ne considèrent pas ça comme un désavantage en général, car ils bénéficient d’innombrables op-portunités en échange. Tous ceux qui travaillent ici sont très motivés. L’esprit d’équipe est fan-tastique, ce qui joue également un très grand rôle. Car même si je vous assure que c’est vrai-ment chouette de travailler ici, les nouveaux collaborateurs ne deviennent vraiment enthou-siastes que lorsqu’ils ont rencontré leurs collè-gues. Leur enthousiasme est contagieux.’

L’absentéisme pour maladie et la rotation sont faibles chez BAT. “Cela s’explique notamment par le fait que nous offrons de nombreuses opportunités de développement. Nous avons d’ailleurs adapté quelque peu notre stratégie. Si auparavant quatre-vingt pour cent de nos managers étaient issus de l’organisation même, aujourd’hui nous visons un pourcentage de développement en interne de cinquante pour cent, à cause de la plus-value qu’apportent les dirigeants externes à l’organisation. Ce qui est dommage, c’est que le nom British American Tobacco ne dit pas grand-chose au public. C’est pourquoi nous allons essayer d’optimiser la renommée de notre organisation ces pro-chaines années.”

Alternatives Contrairement à ce que l’on pourrait penser,

il y a autant de fumeurs que de non fumeurs chez BAT. Nanda: “Je pense que cela s’explique par notre vision de la vente des produits de ta-bac. Notre but n’est pas de transformer les non fumeurs en fumeurs. Mieux encore: nous col-laborons aux campagnes anti-tabac pour les jeunes. Ce que nous faisons, en revanche, c’est essayer de convaincre les fumeurs d’opter pour nos marques. Il y aura toujours des fumeurs et nous répondons à leurs besoins. Et c’est ce genre de choses, avec les différences culturel-les que j’ai déjà évoquées, qui rendent le travail chez BAT si passionnant et motivant!"

Elena Bratan (26), Brand Executive Benelux"En Ukraine, où je suis née, BAT est considéré

comme l’un des meilleurs employeurs du pays.

J’ai commencé comme Planning & Insights Ana-

lyst et en quatre ans à peine, je suis devenue

Brand Executive pour le Benelux. J’espère pou-

voir grimper au niveau suivant dans très peu de

temps.” Elena ne regrette pas d’avoir dû quitter

sa patrie. “C’est un luxe de pouvoir vivre dans un

pays et puis dans l’autre. Je suis d’ailleurs frappée

par le fait que la culture d’entreprise de BAT est

la même dans tous les pays. Partout l’entreprise

applique les mêmes valeurs comme la confiance

et le respect.”

“La collaboration au Benelux

offre aux collaborateurs

encore plus de possibilités de

développement et de carrière.”


BR

ItIsh a

MeR

ICa

n to

Ba

CC

o


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Capgemini comme employeurCapgemini est à l’échelle mondiale un des plus grands fournisseurs de services dans le domaine du

conseil aux entreprises, de la technologie et de l’externalisation (outsourcing) et fournit de la valeur

ajoutée aux prestations de ses clients. L’entreprise préconise une relation à long terme avec sa clientèle

et travaille principalement pour des grandes organisations, tant du secteur privé que du secteur public.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: De par son assise internationale, Capgemini est une société robuste et solide, bien positionnée

pour répondre aux nouvelles évolutions du marché. Pour les collaborateurs, cela se traduit non

seulement en sécurité d’emploi mais également en énormes possibilités de parcours de carrière.

!: Le plus grand défi des années à venir est d’assurer dans la durée le recrutement de collaborateurs

compétents. C’est que, en conséquence du vieillissement, une énorme croissance de la demande en

informaticiens est prévue dans beaucoup de secteurs.

Faits et chiffres- Capgemini compte 107.000 employés répartis dans plus de 30 pays, dont 700 en Belgique

- Chiffre d’affaires en Belgique: 100 millions EUR, chiffre d’affaires consolidé: 8,4 milliards EUR

Conditions de travail - Une enveloppe salariale compétitive sur le marché

- Un système de bonus et de paiement de salaire variable

- Voiture de société, remboursement des frais, ordinateur portable et GSM

- Assurance hospitalisation, assurance groupe, 32 jours de congé

Capgemini Belgium

Bessenveldstraat 19

1831 Diegem

Téléphone: 02/708.11.11

Site web: www.be.capgemini.com


Capgemini combine un

accompagnement de carrière

sur le long terme avec une

large palette de possibilités

en développement individuel

et cycles de formation. Qui plus

est, les collaborateurs évoluent

dans un environnement stimulant

du point de vue intellectuel.

La présence de personnes ayant

accumulé des années d’expé-

rience crée un environnement

où les nouveaux collaborateurs

progressent rapidement.

Présentation de Capgemini Capgemini est une organisation parmi les plus grandes de son secteur qui offre de ce fait la possibilité à ses collabo-rateurs de prendre part à des projets complexes, ce qui est moins courant au sein d’organisations plus petites. Paul Ver-bruggen, Vice-Président des Ressources Humaines, nous ex-plique: “Nos collaborateurs sont confrontés aux évolutions les plus récentes. Ils sont intégrés au sein d’équipes multidis-ciplinaires et internationales et collaborent sur des projets de grande complexité”. Le recours à des équipes multinationales est la base de notre modèle de fonctionnement. L’explication en est principalement économique. “Si chaque projet était entièrement développé et exécuté dans des pays à salaires élevés, nous ne pourrions plus maintenir notre compétitivité. Les tâches de routine ou de moindre valeur ajoutée sont ex-ternalisées et prises en charge par notre organisation-sœur établie en Inde. Parmi les 107.000 collaborateurs travaillant pour Capgemini dans le monde, environ 30.000 sont basés en Inde. Et cette tendance ira encore augmentant ces prochaines années.” Cela n’est cependant pas une mauvaise chose pour les collaborateurs belges. “En Belgique, nous devenons da-vantage une organisation d’interface avec la clientèle du type ‘front office’, avec des services de soutien ‘back office’ dans d’autres pays. Il en résulte que le niveau des collaborateurs en Belgique devra dépasser celui de simple développeur. Nous recherchons ici davantage des collaborateurs à même de di-riger une équipe dans un contexte complexe et international. Cela représente pour nos collaborateurs toute une série de perspectives de développement individuel.” C’est également

Capgemini est certifié top employer Belgique, 2011


Ca

pg

eMIn

I BeLg

IuM


»

l’une des raisons pour lesquelles Capgemini re-crute uniquement des collaborateurs de niveau master, principalement des informaticiens, des ingénieurs civils, des ingénieurs d’entreprise et des économistes. “De temps en temps, nous faisons une exception et nous engageons aussi des licenciés d’une branche technique spécifi-que”.

Développement personnelLa société a bien résisté à la crise économique. Après une année de stagnation, nous renouons avec la croissance en 2010. En 2010 l’entre-prise a recruté environ 180 nouveaux colla-borateurs. Il s’agit autant de personnes avec quelques années d’expérience que de jeunes

diplômés. “Chaque année nous recrutons entre 50 et 70 jeunes diplômés. Un tel flux constant de sang neuf est nécessaire pour maintenir le développement individuel des collaborateurs”. Malgré une certaine disette sur le marché du travail, Capgemini déniche suffisamment de bons candidats. “Pour les plus jeunes aussi nous sommes un employeur attrayant parce que la nouvelle génération attache beaucoup d’importance à la formation et aux possibilités de développement individuel. Les possibili-tés de développement et de parcours de car-rière sont un de nos points forts. Nos soirées ‘Dîner-Discussion’ sont fort appréciées pour leur efficacité à amener de nouvelles recrues. Après une courte présentation de l’entreprise,

nous passons à table et les étudiants ont alors la possibilité de bavarder avec un mix repré-sentatif de collaborateurs, allant de ceux qui viennent de débuter à ceux qui ont accumulé plusieurs années d’expérience, sans oublier quelques managers seniors. Ils peuvent ainsi se faire une image réaliste et transparente de l’entreprise. En moyenne, nous rencontrons ainsi une trentaine d’étudiants, parmi lesquels nous en engageons une petite dizaine.” Capge-mini est reconnue dans le monde du conseil aux entreprises pour l’étendue des possibilités de formations disponibles à partir du premier jour de travail. Tous les nouveaux arrivants sont invités à prendre part pendant toute une semaine à une retraite ‘Bienvenue à Bord’ des-tinée à les familiariser avec l’entreprise. “Les jeunes diplômés commencent dans la plupart des cas la première semaine de septembre ou octobre. Au cours du premier semestre ils sont encadrés de près par un accompagnateur (‘people manager’) spécialement formé pour cette tâche et disposant de 3 à 4 années d’an-cienneté dans l’entreprise. Une certaine com-plicité couplée une bonne connaissance de l’entreprise permet l’orientation adéquate des nouveaux arrivants." Chaque employé est res-ponsable de son développement individuel et de son parcours de carrière. “Nous créons un environnement qui favorise le développement individuel.” Il existe plusieurs programmes

pour assister les collaborateurs dans cette voie. Le programme ‘Emerging Leadership’, destiné aux éléments à haut potentiel, combine une formation spéciale avec certaines tâches per-mettant un apprentissage accéléré. En outre, il existe encore des programmes conçus spécia-lement pour les collaborateurs ayant environ 8 années d’ancienneté et pour les managers senior en service depuis 15 années ou plus. Ils sont dispensés à l’université Capgemini, située à Chantilly. Finalement, il existe encore toutes sortes de formations destinées à l’acquisition de compétences techniques ainsi qu’interre-lationnelles (‘soft skills’). “Nous avons une grande foi dans les techniques d’apprentissage mixtes du type ‘blended-learning’ qui com-binent en un seul parcours une multitude de techniques différentes”.

Enormes possibilités de parcours individuel“Nous poursuivons un but de relation à long terme avec nos collaborateurs. En plus du développement personnel et des ateliers, les possibilités de parcours de carrière sont des atouts supplémentaires.” Capgemini a ébauché 11 parcours de carrière possibles. Les possibilités de développement individuel sont définiés en fonction de l’expérience du collaborateur concerné pour chaque trajet. Pour chaque étape de carrière, nous avons

Arne Bracke (26), chef de projet

“Je suis entré en contact avec Capgemini à l’occa-

sion d’une soirée ‘Dîner-Discussion”. Les person-

nes avec lesquelles je m’étais entretenu ce soir-là

m’ont convaincu d’aller travailler avec elles. J’ai

bénéficié très rapidement de nombreuses op-

portunités et de défis intéressants. Il y a tout jus-

te trois ans j’étais moi-même encore un ‘young

professional’ et aujourd’hui je peux encadrer les

nouvelles recrues en tant qu’accompagnateur

(‘people manager’). L’ambiance est très ouverte

et on nous encourage à faire preuve d’audace de

temps à autre. De plus, la dimension internatio-

nale de Capgemini se ressent. Dans le cadre du

projet dont je m’occupe actuellement, je dois me

rendre chaque mois pendant une semaine à Stoc-

kholm pour discuter de l’avancement du projet.

Quand on doit sauter dans un avion le dimanche

soir, l’ordinateur portable sur les genoux, on se

sent vraiment dans la peau d’un consultant.”

“Les collaborateurs jeunes diplômés arrivent

ici dans un environnement stimulant d’un

point de vue intellectuel et travaillent avec

des collègues hautement qualifiés comptant

plusieurs années d’expérience. Ils peuvent

ainsi se mettre à niveau très rapidement.”

Paul Verbruggen,

Vice-Président des Ressources Humaines


Ca

pg

eMIn

I BeLg

IuM


défini les formations qu’un collaborateur peut suivre pour atteindre un niveau défini. Paul Verbruggen explique: “Une carrière peut être développée dans différents domaines. Pendant les premières années, le collaborateur accumule de l’expérience dans un domaine spécifique. Au terme de 5 à 6 années, les collaborateurs atteignent le niveau de manager. 3 trajectoires sont alors possibles: soit développer son savoir-faire technique en profondeur, soit aller davantage dans la direction de l’architecture où la priorité s’axe sur l’optimisation de l’agencement des composantes de différents systèmes, soit s’engager dans la voie de la gestion de projet. Il est très fréquent de voir des personnes débuter comme spécialistes, ensuite s’impliquer dans l’architecture, pour finalement se consacrer à la direction de grands projets. Les collaborateurs peuvent à la fois assumer différentes fonctions dans un seul domaine ou alors assumer la même fonction dans un autre domaine”. Il existe aussi des possibilités de carrières orientées vers l’international. “Très souvent, nous voyons que les collaborateurs souhaitent partir à l’étranger au début de leur carrière. Mais par la suite cela devient moins évident. Une mission à l’étranger représente de la valeur ajoutée pour le client seulement après 3 ou 4 années d’expérience.” Pour les missions en Europe, les collaborateurs font la navette chaque semaine. Une mission

de ce type dure en moyenne 3 à 4 mois. Une expérience à l’étranger contribue à progresser plus rapidement et à étoffer davantage l’éventail des compétences. “L’année passée, des jeunes spécialistes sont partis en Inde pendant 2 mois pour suivre une formation SAP et collaborer à un projet de ce type-là.”

Développement durable“La grande collégialité qui règne entre les col-laborateurs nous distingue de nos concurrents. L’esprit d’équipe est inscrit dans nos gènes. L’aptitude au travail en équipe est d’ailleurs un critère important pour l’évaluation des colla-borateurs. Le manque d’ouverture par rapport à son savoir-faire n’est pas toléré”. Le partage des connaissances est un pilier central chez Capgemini. “Les collaborateurs jeunes diplô-més arrivent ici dans un environnement stimu-lant d’un point de vue intellectuel et travaillent avec des collègues hautement qualifiés comp-tant plusieurs années d’expérience. Ils peuvent ainsi se mettre à niveau très rapidement.” L’en-treprise recherche activement une solution au problème des embouteillages, notamment par un projet de télétravail qui vise à encourager les collaborateurs à travailler de la maison 1 ou 2 jours par semaine. “Nous avons déjà prévu la flexibilité nécessaire, les personnes n’étant pas obligées de travailler à la maison chaque se-maine ni d’ailleurs toujours le même jour. Une

des conditions évidemment est que le client soit d’accord.” De plus, Capgemini investit dans les technologies de communication de pointe pour faciliter les vidéoconférences. “Ainsi, tous les collaborateurs disposent d’une webcam et d’un GSM afin qu’ils puissent communiquer depuis leur domicile autrement que par e-mail.” Capgemini attache réellement beaucoup d’importance au développement durable. Un code éthique a été établi au niveau du groupe et doit être connu de tous les collaborateurs. “En Belgique, nous avons obtenu une certifi-cation ISO 14.001 sur le plan de la protection de l’environnement. Dans le cadre de l’IT verte, nous nous efforçons de diminuer notre em-preinte écologique. Par exemple, nous n’ins-

tallons pas plus de 2 imprimantes par étage et celles-ci sont réglées de telle façon qu’elles impriment uniquement recto verso. En outre, celui ou celle qui désire utiliser l’imprimante doit d’abord l’activer avec son badge. C’est une méthode efficace pour éviter le gaspillage de papier." Le soutien financier à la fondation Naandi cadre bien avec cette vision. C’est un bel exemple de notre stratégie axée sur le long terme. “Il s’agit d’une organisation qui scolari-se des jeune filles indiennes défavorisées pour leur permettre d’étudier jusqu’à 16 ans. Notre entreprise sponsorise ainsi la formation d’un certain nombre d’enfants. Cette initiative nous permet de contribuer aux principes fondamen-taux de la vie en société.”

Rania Ben Fanfous (26), young professional

“La liberté qu’on nous accorde pour façonner

soi-même son parcours de carrière me séduit

énormément. La semaine d’accueil ‘Bienvenue

à Bord’ à Jodoigne fut très riche en enseigne-

ments. On y a l’occasion d’apprendre à mieux

connaître non seulement l’entreprise, mais aussi

les nouveaux collègues grâce aux nombreuses

activités de consolidation de l’esprit d’équipe. En

parallèle, avec les nombreuses formations des

premiers mois, on est rapidement intégré dans

un projet. Le nouvel arrivant n’est pas laissé à

lui-même. Mes attentes ont ainsi été largement

dépassées.”

“Capgemini est reconnue dans le

monde du conseil aux entreprises

pour l’étendue des possibilités de

formation disponibles à partir du

premier jour de travail.”


Ca

pg

eMIn

I BeLg

IuM


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Groupe Colruyt comme employeurLe Groupe Colruyt opère au niveau international dans le commerce de gros et de détail. L’entreprise

familiale belge, qui se caractérise par une culture de l’efficacité et de la simplicité, et une politique

tarifaire en conséquence, s’est développée en acquérant d’autres entreprises, pour devenir une vérita-

ble multinationale dans le retail.


Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★

+: Le Groupe Colruyt traduit ses valeurs en langage concret, afin que les collaborateurs les

comprennent et les intègrent dans leur travail quotidien, ce qui génère une implication qui est

palpable dans la relation avec les clients.

!: Il est absolument essentiel que les filiales de plus en plus nombreuses adoptent l’identité de

Colruyt. L’uniformisation des conditions de travail et l’installation d’une culture d’entreprise

fondamentale sont des défis permanents et récurrents.

Faits et chiffres- Le Groupe Colruyt emploie plus de 22 000 personnes, dont près de 20 000 en Belgique

- Chiffre d’affaires mondial du Groupe Colruyt : 6,75 milliards d’euros (2010)

Conditions de travail - Participation aux bénéfices, assurance groupe, assurance hospitalisation

- Treizième mois, prime de fin d’année, assurance revenu garanti (personne cadre)

- Ordinateur portable et voiture de société (selon la fonction, pas le niveau)

- Vélo (>80 % de déplacements entre le domicile et le travail), abonnement de train (100 %)

groupe Colruyt

Edingensesteenweg 196

1500 Halle

Téléphone: 02/360 10 40

Site web: www.colruytgroup.com


Le groupe Colruyt est convaincu

qu’une personne ne peut travailler

correctement que si elle y prend

plaisir et en perçoit le sens.

C’est pourquoi toutes les en-

treprises du groupe accordent

une très grande importance à

l’information, à la communication,

à la formation et aux possibilités

d’évolution et de carrière.

Les collaborateurs sont absolu-

ment libres d’être eux-mêmes.

La direction est convaincue que

les entreprises évoluent dans la

mesure où les gens évoluent.

Présentation de Colruyt"Nous ne voulons pas être un très grand arbre: nous évo-luons comme une roselière", explique Koen De Maesschalck, directeur de l’entité Ressources Humaines du groupe de dis-tribution Colruyt. Cette image correspond parfaitement à ce que le Groupe Co-lruyt veut être: une société familiale forte avec des entreprises qui font partie du groupe, sur le même pied. Les supermar-chés homonymes en Belgique, en France et au Luxembourg sont les plus connus. Mais les stations-essence DATS 24 et les formules de magasin OKay, Spar, DreamLand, (DreamBaby) et Bio-Planet font également partie du Groupe Colruyt.

Fait marquant dans cette histoire familiale particulièrement réussie: le management se base explicitement sur les forces du collaborateur, qui ne peut être suffisamment fort pour se développer que s’il se sent bien. Et un collaborateur qui se développe fait également évoluer son entreprise. C’est une philosophie qui semble simple, mais qui a porté ses fruits au fil des ans. "Nous sommes convaincus qu’une personne ne peut travailler "correctement que si elle y prend plaisir et en perçoit le sens", explique Koen De Maesschalck. "Nous cherchons en permanence à trouver un bon équilibre entre le collaborateur et l’entreprise". Cette recherche est intime-ment liée aux valeurs de l’entreprise, qui ont d’ailleurs été re-définies voici quelques années. C’était nécessaire, parce que le Groupe Colruyt n’a pas cessé de se développer et que la famille Colruyt voulait absolument conserver sa force d’ori-gine. Il a donc fallu travailler sur le contenu et la signification.

groupe Colruyt est certifié top employer Belgique, 2011


gR

ou

pe C

oLR

uY

t


»

Résultat ? Une cohérence extrême où toutes les "entreprises sœurs" se retrouvent. Une base solide pour les dirigeants – qui relient les colla-borateurs et l’organisation – et pour les mem-bres du personnel. C’est la raison de la création d’une entité spécifique "Ressources Humaines" dirigée par Koen De Maesschalck.

Simplicité, respect et solidarité Les valeurs de l’entreprise forment le cadre de référence pour le personnel du Groupe Colruyt. Ceux qui connaissent les magasins Colruyt sentent que la première valeur est la "simplicité": des sols bon marché et faciles d’entretien, des rayonnages simples, pas de musique … "Nous augmentons ainsi notre effi-

cacité. L’efficacité est la valeur "simplicité" dans la pratique. Grâce à cette traduction, un diri-geant peut facilement entamer une discussion avec les collaborateurs. C’est ainsi que nous avons concrétisé toutes nos valeurs". Colruyt accorde également beaucoup d’importance au "respect": "Une valeur très ancrée dans le Groupe Colruyt. Tout le monde a son rôle, mais une personne n’est pas l’autre. Le respect rend les gens forts, et donc capables de former des équipes fortes. Concrètement, nous vou-lons que les gens restent toujours conscients de la façon dont ils traitent les autres". Ainsi, il ne reste qu’un petit pas à franchir vers la "so-lidarité". Ou concrètement encore: comment travaillons-nous ensemble ? Car ceux qui assu-

ment leur responsabilité dans l’équipe prestent de meilleurs services.

Foi, espoir, espace L’image positive de la personne qui est celle de Colruyt, et la confiance que l’entreprise porte à ses collaborateurs, montrent qu’elle a "foi" dans son personnel. "Vous ne trouverez donc pas de systèmes de contrôle chez nous : ce se-rait partir du principe que les gens dépassent volontairement les bornes. Par contre, nous créons des "cockpits" où les collaborateurs de l’équipe suivent les objectifs fixés. La confiance donne de la force aux gens et les rend enclins à entreprendre. Elle permet aux collaborateurs de Colruyt "d’espérer" un bel avenir, elle leur donne la "force" et le "courage" de se lancer dans cette entreprise. Cela peut sembler un peu idéaliste, mais ces valeurs sont là pour of-frir un meilleur service au client, en finale".

C’est sur la base de ce souhait de serviabilité vis-à-vis du client que les collaborateurs reçoi-vent les moyens, la formation et l’apprentis-sage nécessaires pour devenir plus forts sur les plans professionnel et personnel. Colruyt leur donne accès à un vaste éventail de formations. "De cette façon, nous créons 'l’espace' pour nos collaborateurs, encore une valeur impor-tante." Le groupe veille attentivement à ce que les

valeurs soient vraiment mises en œuvre. Les gens s’adressent toujours les uns aux autres de manière positive. Les valeurs sont évoquées explicitement durant des "time-outs" où les équipes quittent leur travail un moment pour échanger leurs points de vue à ce sujet. L’année prochaine, un véritable projet y sera associé, auquel les 22 000 collaborateurs pourront par-ticiper. Koen De Maesschalck: "Nous estimons important que les gens se parlent de ce qui leur importe personnellement, et expliquent com-ment leurs valeurs individuelles cadrent dans les valeurs de l’entreprise. De la sorte, nous travaillons tous ensemble à notre identité. Pour le management, c’est d’ailleurs un baro-mètre pour le nouveau modèle d’organisation". L’exercice sera régulièrement réitéré.

Le Groupe Colruyt veille de cette manière à ce que le lien entre le personnel et l’orga-nisation se maintienne, et que le style de lea-dership de tous les managers y soit adapté. Si le groupe y a accordé tant d’importance, cette dernière année, c’est en raison de l’exception-nelle croissance de ces derniers temps: envi-ron 3 000 collaborateurs ont été embauchés chaque année. "Ces valeurs ont été définies en concertation avec tous les dirigeants de toutes les filiales du Groupe Colruyt. Avec ces va-leurs comme fondations, ils sont capables de donner envie, d’enthousiasmer, de mobiliser

Jurgen Bogaerts (38), Chef de service ingénieurs d’exploitation Groupe Colruyt

"Notre service s’occupe principalement

d’optimiser et d’améliorer les machines et

installations existantes, tant en matière de

qualité, de cadence, de facilité d’utilisation, de

sécurité que de consommation d’énergie. Dans

cette entreprise, on réfléchit beaucoup. Il y a

toujours une raison pour laquelle les choses se

passent de telle ou telle façon. Et nous saisissons

la balle au bond, car chaque amélioration a des

conséquences sur les résultats de l’entreprise.

Si dans d’autres entreprises un graduat en

électromécanique constitue parfois un obstacle,

chez Colruyt "the sky is the limit". L’entreprise offre

énormément d’opportunités, de formations, de

soutien. Les dirigeants écoutent nos suggestions

et en font quelque chose si elles sont utiles, on

reçoit toujours une réponse. On peut faire des

erreurs. Du moment qu’on en tire les leçons …

J’ai beaucoup de plaisir à travailler ici. Les jours

filent à toute allure".

"on peut comparer notre cadre de valeurs

adapté à une mise à niveau logicielle. grâce à

lui, nous allons pouvoir aborder la prochaine

décennie."

Koen De Maesschalck,

directeur de l’entité Ressources Humaines

du groupe de distribution Colruyt


gR

ou

pe C

oLR

uY

t


les gens, de réaliser des choses, de promou-voir l’innovation et de penser stratégiquement. Tout l’exercice aboutit finalement à une grande valeur commune, l’engagement vis-à-vis des clients: la serviabilité". "Cela va plus loin qu’un bon service. Nous partons du principe que no-tre relation avec le client entraînera un achat. Il s’agit de se mettre à la place du client pour connaître ses besoins, et c’est ce que nous fai-sons". Et d’avoir le souci de la qualité aussi.

La formation permanente est un moyen im-portant pour atteindre les objectifs. Koen De Maesschalck: "Outre les formations de base liées aux fonctions, nous offrons aux colla-borateurs de nombreuses possibilités de se perfectionner dans leur domaine. Nous or-ganisons notamment des formations linguis-tiques et informatiques, des formations à la communication, des visites d’entreprises, des sessions de pensée créative, etc. Des stages et des sessions d’information dans les différents départements donnent aux collaborateurs une meilleure compréhension de l’entreprise et du secteur. Pour donner des opportunités aux dé-butants et aux personnes sans connaissances techniques et pour pourvoir aux postes criti-ques, par exemple à la technique, à la bouche-rie ou à l’informatique, nous organisons depuis des années des formations professionnelles aussi". "Toute une série de cours de dévelop-

pement personnel est à disposition des colla-borateurs: assertivité, mindfulness, formation alpha, ressourcement dans la nature, arrêter de fumer... Il est évident qu’une telle approche en matière de formations ouvre la voie au dé-veloppement, tant vertical qu’horizontal.

Information maximale En général, le management alimente le "sen-timent Colruyt" en fournissant un maximum d’informations aux collaborateurs, de toutes les façons possibles. Koen de Maesschalck est formel : "Celui qui connaît le sens de son job et qui sait comment il contribue à l’ensemble, éprouve davantage de plaisir au travail et est plus impliqué. Nous estimons important de dé-couvrir le "pourquoi" avec nos collaborateurs. Ils peuvent ainsi aider les clients en connais-sance de cause et ils comprennent ce qui mo-tive les nouvelles méthodes de travail".

En tout cas, chez Colruyt, chacun peut être lui-même. Plutôt que les diplômes ou les titres, Colruyt apprécie l’implication, les idées et les initiatives. C’est par exemple sur l’initiative des chauffeurs qu’une charte pour plus de sécurité et de courtoisie au volant a été élaborée. La simplification du travail dépend entièrement de l’apport des collaborateurs et utilisateurs, qui peuvent communiquer des améliorations via "Le Téléphone Vert" depuis des années déjà.

Bref, tout le monde est impliqué et se voit offrir les mêmes chances. Pour les récompenser, le Groupe Colruyt offre à tous les collaborateurs de Belgique une participation aux bénéfices. Celle-ci varie en fonction du résultat de l’en-treprise pour l’exercice précédent. Elle se com-pose d’un montant de base, multiplié par des cœfficients pour le salaire, l’ancienneté et la fonction, et est payée en argent ou en actions de la société mère, au choix. "Pour l’exercice 2009/2010, 25,8 millions d’euros de participa-tion aux bénéfices ont été versés, dont 55,52 % en cash et 44,48 % en actions", témoigne Koen De Maesschalck.

Le Groupe Colruyt s’agrandit et embauche

encore quelques centaines de collaborateurs chaque année. Les profils recherchés par le groupe retail sont particulièrement larges. Tous ceux qui se reconnaissent dans la philosophie de Colruyt peuvent tenter leur chance. Car tout comme les collaborateurs, les candidats sont également traités avec le plus grand respect.

Pieter Jansoone (34), Juriste Groupe Colruyt

"On est frappé de voir à quel point Colruyt est im-

prégné de normes et de valeurs. La vision à long

terme reçoit toujours la préférence. Si la culture

Colruyt correspond à vos propres valeurs inter-

nes, alors vous ne pouvez pas imaginer meilleur

employeur. Vous pouvez rester vous-même (rit)

ce qui n’est pas toujours évident …

En fait, je ne suis pas arrivé par hasard dans un

magasin Colruyt. Je suis très vite tombé amou-

reux de la façon dont l’entreprise traite ses

clients, ses collaborateurs, son environnement.

Via la rotation interne des jobs, j’ai commencé,

au bout de deux ans, au service juridique du

siège principal. Je n’aurais jamais pensé que je

donnerais encore des avis juridiques, mais pour

cette entreprise, je veux bien le faire, bien que

cela m’a fait mal au cœur de dire adieu à la vie

quotidienne en magasin."

"Le groupe Colruyt est

une entreprise imprégnée de

normes et de valeurs, et qui

agit en conséquence."


gR

ou

pe C

oLR

uY

t


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

CSC Belgique comme employeurCSC Belgique, qui fait partie de la multinationale américaine CSC Corporate, est une entreprise de

service qui met en œuvre des solutions business et IT et se charge de la gestion des changements qui

va de pair. CSC aide les grandes entreprises et institutions publiques à informatiser leurs processus.




+: CSC se distingue de ses concurrents par une culture d’entreprise axée sur l’humain.

Les collaborateurs sont toujours disposés à travailler un peu plus que prévu, grâce à la liberté

dont ils bénéficient et à l’ambiance collégiale.

!: Pour soutenir sa croissance, CSC est passée à la vitesse supérieure en termes d’embauche

de nouveaux collaborateurs. Le grand défi est non seulement de trouver suffisamment de

nouveaux collaborateurs, mais aussi de bien les intégrer dans l’entreprise.

Faits et chiffres- 95.000 collaborateurs à l’échelon mondial

- CSC occupe 500 collaborateurs en Belgique

- L’entreprise a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires international de 16,7 milliards de dollars

Conditions de travail - Salaire conforme au marché + salaire variable, paquet d’assurances (assurance groupe et assurance

médicale étendue, couvrant l’hospitalisation, les soins dentaires, ophtalmologiques et ambulatoires)

- Voiture de société et carte essence Eu, ordinateur portable, internet@home, gsm

- Indemnité de représentation nette, chèques repas

CsC Computer Sciences VOF/SNC

Corporate Village – Bayreuth Building

Leonardo Da Vincilaan 3

1935 Zaventem

Site web: www.cscjobs.be


CsC est une entreprise origi-

nale dans le secteur, à plusieurs

égards. elle parvient à réaliser

quasiment toute sa croissance

chez ses clients existants.

CsC est un employeur solide.

La nouvelle stratégie, ‘going for

gold’, souligne son ambition de

poursuivre sa croissance.

Les collaborateurs peuvent

évoluer à leur propre rythme.

La culture de collégialité et

l’esprit d’équipe excluent toute

mentalité ‘up or out’.

Présentation de CSC BelgiqueCSC a très bien résisté à la crise économique mondiale et contrairement à certains de ses concurrents, elle n’a pas dû licencier des collaborateurs. Le directeur des ressources hu-maines, Lode Fiey aime à le souligner, car c’est exceptionnel pour le secteur. “C’est dû en partie à la gestion d’entreprise, mais également à la composition de notre portefeuille de clients. Nous sommes actifs dans différents secteurs et tra-vaillons pour des entreprises privées comme pour les pou-voirs publics. Nous pouvons ainsi déplacer les consultants de projets reportés ou réduits chez des clients qui ne gèlent pas leurs plans de développement. Au début de la crise, les ban-ques n’ont pratiquement plus demandé de consultants. Mais cette dernière année, après les différentes grandes fusions dans ce secteur, la demande pour les consultants a de nou-veau augmenté.” Un second facteur est la politique de recru-tement étudiée de CSC. “Nous recrutons de manière ciblée, en tenant compte du mix de compétences déjà en présence dans la maison. Certains concurrents embauchent en masse quand tout va bien et licencient aussi massivement en temps de crise. Nous évitons cela”, explique Lode Fiey.

Développement personnelIl y a deux ans, CSC a lancé sa nouvelle stratégie ‘Going for Gold’ pour étayer sa croissance. “La croissance occupait éga-lement une place centrale dans la précédente stratégie d’en-treprise”, explique Lode Fiey. Pour les HR, cela signifie que CSC procède structurellement à davantage d’embauches que les années passées. “En 2010,

CsC Belgique est certifié top employer Belgique, 2011


CsC


»

nous avons recruté quelque 140 nouveaux col-laborateurs et nous allons poursuivre sur cet élan les prochaines années. Nous embauchons des jeunes diplômés et des gens expérimen-tés.” CSC fait appel pour ce faire à tous les ca-naux de recrutement possibles. Le principal ca-nal d’amenée reste les recommandations faites par les collaborateurs. “Crise ou pas, les bons profils restent rares dans notre secteur. C’est pourquoi il est très important de continuer à faire de l’employer branding et de mettre en œuvre avec succès notre slogan: Freedom Works Better. Cette image doit évidemment refléter notre culture d’entreprise. Si l’histoire racontée aux collaborateurs s’avère inexacte par la suite, ils décrochent très vite.”

Nous investissons encore plus dans le coaching des collaborateurs. Les nouveaux se voient im-médiatement attribuer un coach. La culture du coaching est mise en œuvre de haut en bas. Via des entretiens avec la direction et ensuite avec le management, une vision commune du coaching est développée. Certaines directi-ves pratiques en sont alors déduites : qui peut faire office de coach, combien de collabora-teurs un coach peut encadrer. Un projet pilote est actuellement en cours avec une formation ‘coach the coach’. La croissance doit venir de nos clients, mais pour cela, nous avons besoin des bons collaborateurs, que nous devons en outre conserver. Nous choisissons sciemment de recruter les bonnes personnes et d’inves-

tir en elles. Le but n’est pas que les collabo-rateurs quittent l’entreprise au bout de deux ou trois ans. En investissant davantage dans le coaching, nous voulons soutenir encore plus le développement personnel de nos collabora-teurs.” Le coaching et le développement per-sonnel sont des leviers importants de la réten-tion chez CSC.

CSC est une entreprise de connaissance et la formation y est donc très importante. “Nous nous distinguons de nos concurrents par la motivation, l’attitude, la connaissance et l’im-plication de nos consultants. Durant les forma-tions, nous prêtons attention aux compétences professionnelles et inter-relationnelles. L’offre de formations chez CSC comporte également une cyber university, gérée depuis l’entreprise mère aux Etats-Unis. “L’année dernière, nous avons encore élargi considérablement notre offre, déjà étendue, de cours et de formations. Nous l’avons également rendue plus explicite et encore plus axée sur les structures et niveaux de fonction. Pour les différentes phases de la carrière d’un consultant, nous avons déterminé les compétences de base requises et y avons associé un curriculum de formations. Ce cur-riculum est un ensemble de formations et de cours requis pour un niveau de fonction spé-cifique et intéressants à suivre, mais pas obli-gatoires. Les collaborateurs savent ainsi très

clairement quelles compétences sont nécessai-res pour leur développement et comment ils peuvent les acquérir”, explique Lode Fiey.

CSC applique un large éventail de méthodes de formation. Les collaborateurs partagent leurs connaissances via des ‘knowledge sharing ses-sions’. “Durant ces sessions, les collaborateurs partagent leurs connaissances dans tous les domaines fonctionnels possibles. Chaque col-laborateur peut participer aux sessions qui l’in-téressent ou qui concernent son domaine de travail.”

LibertéUne rotation de même pas dix pour cent, ce qui est relativement peu pour une entreprise de consultants, démontre que CSC est un em-ployeur attrayant. “Les interviews de sortie révèlent que les collaborateurs qui quittent volontairement l’entreprise ne partent que ra-rement chez des concurrents. Quand les colla-borateurs s’en vont, ils quittent généralement le secteur de la consultance ou recherchent un employeur plus proche de chez eux”, explique Lode Fiey.

Des enquêtes de satisfaction indépendantes révèlent en outre que les collaborateurs ont l’impression de pouvoir contribuer dans une importante mesure aux résultats de l’entre-

Ellen Vandenberghe, 23, young professional

“Le jour de la remise de mon diplôme, j’ai reçu

un coup de fil m’annonçant que j’étais engagée.

En fait, je suis arrivée par hasard chez CSC. Quel-

ques semaines auparavant, j’avais lié connaissan-

ce dans le train avec une voyageuse, qui m’avait

recommandé de solliciter chez CSC. Aussitôt dit,

aussitôt fait. Lors de la journée découverte, je

me suis tout de suite bien entendue avec les gens

de CSC. On m’a donné un business case comme

mission, et on a pris largement le temps de me

présenter CSC. La présentation s’est poursuivie

mon premier jour de travail. Ici je bénéficie de

toute la liberté nécessaire pour me développer et

me perfectionner. C’est super pour quelqu’un qui

vient de finir ses études.”

“Les collaborateurs disposent d’une

certaine liberté professionnelle qui

stimule leur créativité et leur esprit

d’entreprise.

Lode Fiey,

directeur des ressources humaines


CsC


prise. Enfin, le personnel se sent bien au tra-vail parce que la direction a confiance dans les compétences des collaborateurs. “Cet aspect se traduit bien selon Lode Fiey par ‘Freedom works better’, le slogan de CSC’. Il règne une sorte de mentalité de campus chez CSC. Les collaborateurs disposent d’une liberté profes-sionnelle qui stimule leur créativité et leur es-prit d’entreprise. Ajoutez à cela la chaleureuse culture d’entreprise, l’esprit d’équipe, les op-portunités et l’encadrement que nous offrons à nos collaborateurs et il n’est guère étonnant que ceux-ci aiment tant travailler pour CSC.”

CSC se distingue encore par la possibilité of-ferte aux membres du personnel d’évoluer sur mesure. La culture de l’amitié et de l’esprit d’équipe est à l’opposé de la mentalité ‘up or out’.“ Comme les collaborateurs peuvent évo-luer à leur propre rythme , nous leur offrons également une certaine sécurité de l’emploi”, souligne Lode Fiey.

Travail flexibleAu début 2011, CSC s’est installée dans un nouveau bâtiment d’entreprise et en a profité pour introduire une nouvelle méthode de tra-vail. “Le nouveau bâtiment est aménagé en bu-reau paysager ouvert, où personne, pas même la direction, ne possède son propre bureau. Nous avons prévu des endroits un peu isolés,

où les gens peuvent travailler en équipe ou se concentrer, seuls. L’aménagement du nouveau bâtiment illustre notre philosophie de la col-laboration. Nous estimons également impor-tant que les collaborateurs puissent travailler dans un beau cadre agréable. Bien que les collaborateurs travaillent la plupart du temps chez les clients, nous promouvons au maxi-mum l’échange d’informations et les contacts sociaux quand les collaborateurs viennent au bureau”, explique Lode Fiey.

Lode Fiey constate une évolution manifeste dans le sens de la flexibilité dans l’organisation du travail, tant chez CSC que chez les clients. “Nous connaissons le télétravail structuré, mais il arrive également que les collaborateurs tra-vaillent d’abord chez eux pendant quelques heures avant d’aller au bureau ou qu’ils ren-trent plus tôt chez eux l’après-midi pour conti-nuer à travailler. Grâce à cette flexibilité, les collaborateurs peuvent équilibrer leur travail et leur vie privée, sinon, ils risquent d’avoir l’im-pression que le travail ne s’arrête jamais. Bien que je pense qu’il s’agit là d’un nouveau mode de vie.”

L’importance de l’entreprise socialement res-ponsable augmente pour CSC. “Non seule-ment parce que les clients et les collaborateurs y accordent de plus en plus d’importance, mais

aussi parce que nous estimons que c’est im-portant. Nous essayons ainsi de réduire no-tre empreinte écologique. Ce déménagement dans un nouveau bâtiment équipé de la toute nouvelle technologie en matière d’écologie a renforcé le caractère vert de CSC. Tous les trois ans, nous remplaçons les PC. Et à chaque fois, nous offrons les anciens à une école ou une ONG en Belgique ou à l’étranger.”

Jef Laurijssen, 29, senior consultant intégration système

“La liberté et la culture informelle m’attiraient

surtout chez CSC. Ici nous sommes moins te-

nus par les prestations que chez certains de nos

concurrents. On bénéficie de la liberté requise

pour se développer et faire sa carrière à son pro-

pre rythme. Ce sont les collaborateurs qui diri-

gent leur carrière. Les nombreuses possibilités

de formation et de développement nous soutien-

nent. La hiérarchie est horizontale. Tout le monde

s’appelle par son prénom, même le managing di-

rector. Dans le nouveau bâtiment de l’entreprise,

tout le monde travaille dans un bureau paysager

ouvert, même la direction. C’est un bel exemple

de relation entre le management et les collabo-

rateurs. CSC est d’ailleurs une entreprise stable,

qui a réussi à poursuivre sa croissance et même à

faire du bénéfice.”

“Le nouveau bâtiment est

aménagé en bureau paysager

ouvert, où personne, pas même

la direction, ne possède son

propre bureau.”


CsC


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

CTB comme employeurLa CTB est l’agence fédérale de coopération au développement dont les moyens et l’expertise

sont consacrés à la lutte contre la pauvreté dans le monde. La CTB accompagne environ 300

projets de développement répartis dans 18 pays d’Afrique, d’Asie et d’Amérique Latine.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★

Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+: La CTB suit le travail de ses collaborateurs et guide ceux-ci pour qu’ils puissent exécuter leur

mission de manière optimale.

!: La CTB a besoin de collaborateurs possédant une expertise spécifique. Son défi n’est pas

seulement de les recruter mais également de les garder et de les former.

Faits et chiffres- Agence fédérale

- Siège central à Bruxelles

- 200 collaborateurs en Belgique

- Active dans 18 pays

Conditions de travail- Salaires comparables à ceux des fonctionnaires fédéraux

- Assurance-groupe, assurance hospitalisation, assurance assistance

- Transports publics gratuits pour les trajets maison-travail

- Chèques-repas

CtB

Rue Haute 147

1000 Bruxelles

Téléphone: 02/505 37 00

Site web: www.btcctb.org


Contrairement aux organisations

similaires, La CtB ne travaille

pas avec des consultants longue

durée, mais envoie la plupart de

ses collaborateurs à l’étranger

sous contrat de travail. de cette

manière l’agence assure une re-

lation solide entre employeur et

employé et garantit des droits et

obligations clairement définis.

Présentation de la CTBLa CTB est l’agence de coopération belge qui travaille à la fois pour l’état belge et pour d’autres partenaires de la coo-pération. La CTB s’associe aux gouvernements des pays où elle exerce ses activités dans leur mission d’éradication de la pauvreté. Les collaborateurs de CTB au siège central à Bruxelles et à l’étranger illustrent l’engagement de l’état belge et de ses partenaires de développement envers la soli-darité internationale. L’aide belge est concentrée dans diffé-rents pays, secteurs et domaines d’activité. Compte tenu des textes légaux en vigueur, les pays partenaires sont sélection-nés sur base de leur appartenance au groupe des pays les plus pauvres ou d’une expérience de plusieurs années avec la Belgique en matière de coopération au développement. La CTB dirige grosso modo 300 projets de développement dans une dix-huitaine de pays d’Afrique, d’Asie et d’Améri-que Latine. Les collaborateurs qui travaillent à Bruxelles sont pour la plupart des spécialistes qui ont acquis une expertise solide en matière de coopération au développement. En plus de ceux-ci, la CTB compte 160 assistants techniques actifs outre-mer. Les jeunes diplômés ont eux aussi la possibilité, grâce au programme Junior, d’acquérir une première expé-rience professionnelle dans le secteur de la coopération au développement. Ces jeunes sont encadrés par un coach et travaillent au minimum un an et au maximum deux ans dans un projet de la CTB ou d’une ONG belge. La CTB recrute dans de nombreux domaines. Pour les fonctions générales, la CTB passe par les canaux classiques comme le FOREM ou la coupole 11.11.11. Krista Verstraelen, directrice des res-

CtB est certifié top employer Belgique, 2011


CtB


»

sources humaines de la CTB, explique: “Lors-que nous recherchons certains profils dans un secteur spécifique, nous nous adressons aux universités ou aux associations professionnel-les. Nous publions également nos offres d’em-ploi à l’étranger. Cependant, le défi consiste à ne jamais perdre de vue la lettre B de Belgique. En effet, les autorités belges désirent, à juste titre, envoyer également de l’expertise natio-nale à l’étranger.”

Idéaliste mais critique‘Construire un monde plus juste’, la maxime de la CTB, s’enracine dans des valeurs fonda-mentales comme l’intégrité, le respect, l’enga-gement, l’innovation et le sens des responsa-

bilités. Cette vision se traduit aussi de manière concrète sur le plan de la gestion du person-nel: égalité des chances, non-discrimination des personnes, respect strict des prescriptions légales, transparence et motivation des déci-sions, respect de la vie privée. Krista Verstrae-len explique: “Quelle que soit leur fonction, il est important que les collaborateurs viennent travailler sans œillères. Ils sont tenus de rester ouverts à la société et de respecter les différen-ces. Confrontés à d’autres cultures, ils sont ca-pables de laisser de côté leurs propres normes, jugements de valeur et cadre de référence.” Ils doivent non être non seulement idéalistes mais en même temps avoir un esprit critique. “Nous aspirons tous à changer le monde, quoique

chacun à sa manière. Toutefois à la CTB nous avons un dénominateur commun: regarder dans la même direction. Ce n’est pas toujours évident à faire comprendre à tous et en parti-culier aux plus jeunes. Ceux-ci veulent que tout aille vite et bien, mais il y a toute une série de règles et de dispositions légales à respecter.”

Gestion de talents CTB encourage l’engagement des collabora-teurs en accordant une attention particulière à leurs connaissances, capacités et compétences. La gestion de talents se passe donc avant tout sur le lieu de travail. “Nous avons instauré un système de cercles de développement sembla-ble à celui en usage dans les institutions publi-ques. Le développement individuel sur le lieu de travail exige de la part de nos chefs d’équipe qu’ils interrogent leurs collaborateurs sur leurs attentes, leurs ambitions et les moyens qu’ils comptent mettre en œuvre pour s’y préparer. Nous devons encore progresser dans cette dé-marche, notamment en investissant davantage dans les chefs d’équipe.” Les tensions poten-tielles entre le siège et le terrain constituent un autre point sensible. Il arrive parfois qu’un fossé sépare les collaborateurs du siège central du personnel d’outre-mer. Le malentendu est d’ailleurs réciproque. “Pour réellement com-prendre les problèmes et les complications, il est indispensable d’avoir accumulé plusieurs

années d’expérience dans les différents contex-tes. CTB a, pour cette raison, rappelé, en 2010, trois représentants-résidents (Responsables de la gestion d’une représentation de la CTB dans l’un des pays partenaires) à Bruxelles. Normalement, la rotation des représentants-résidents vers un autre pays s’effectue tous les quatre ans. A l’issue de deux cycles de quatre ans passés à travailler à l’étranger, ces colla-borateurs reviennent au siège central pour une période d’un an minimum. Nous voulons éviter ainsi qu’ils s’écartent trop de la réalité du siège alors qu’ils font partie intégrante de l’équipe de management. C’est également un manière de gérer les talents : continuer à assurer le suivi et l’encadrement des collaborateurs. Cela leur donne aussi l’occasion de suivre des forma-tions, ce qui est moins évident sur le terrain. Leur retour au siège nous permet de leur offrir cette possibilité.”

MobilitéLa CTB constate qu’une mobilité accrue, en interne mais aussi et surtout sur le plan inter-national, augmente le degré de satisfaction des collaborateurs et a un effet positif sur les relations entre membres du personnel. Vu le statut de société anonyme de droit public de la CTB, les offres d’emploi doivent être ouvertes au plus grand nombre. “En dépit de cela et bien que ce ne soit pas toujours aisé, nous donnons

Anne Meermans, collaboratrice en gestion de qualité

“J’ai débuté ma carrière à la CTB en novembre

2002 dans un bureau local au Niger. Depuis avril

2006 je travaille au siège central à Bruxelles dans

le service de gestion de la qualité. L’atmosphère

au travail est très détendue. Les niveaux hiérar-

chiques ne sont pas très visibles à la CTB et les

relations entre collègues restent très informelles.

Mon parcours personnel n’est pas vraiment clas-

sique. Je fus la toute première à avoir enchaîné

un contrat local dans une représentation avec un

contrat à durée déterminée au siège central, alors

que généralement les possibilités de progression

individuelle en interne sont plutôt limitées, une

des conséquences de notre type de structure.

Quoique personnellement je ne considère pas

cela comme un désavantage parce que mon tra-

vail continue de me passionner.”

"nous constatons qu’une mobilité accrue,

en interne mais aussi et surtout sur le plan

international, augmente le degré de satisfaction

des collaborateurs et a un effet positif sur les

relations entre membres du personnel.”

Krista Verstraelen,

directrice des ressources humaines


CtB


autant que possible la priorité à la mobilité in-terne. Nous ne sommes pas un Ministère ni un Service Public Fédéral où travaillent des mil-liers de personnes. La progression de carrière en interne ne s’accomplit donc pas de manière automatique, mais nous nous efforçons néan-moins d’offrir à nos collaborateurs des pers-pectives d’avenir intéressantes.” Krista Vers-traelen est d’ailleurs loin de considérer comme une catastrophe le fait que certaines personnes quittent la CTB pour rejoindre une organisa-tion plus grande. “Ce phénomène joue aussi en notre faveur. Cela confirme notre statut d’éco-le de talents et notre réputation d’employeur intéressant. Vu sous cet angle, nous attirons aussi de nouveaux savoir-faire et de nouvelles compétences. Notre priorité n’est pas de gar-der chaque trentenaire jusqu’à l’âge de la re-traite.” Le turnover demeure pour l’instant sous la barre des 10 pour cent. La CTB garde un oeil sur la rétention du personnel. “Les résultats des interviews de départ sont distribués dans les différents départements. S’ils font état de pro-blèmes internes, nous en discutons et essayons d’y remédier.” Ces dix dernières années, la coopération au développement a évolué du point de vue de la nature de ses activités. Là où par le passé il s’agissait « d’assistance pure », aujourd’hui nous agissons plutôt en qualité de partenaire, de facilitateur. L’aspect technique fait place aujourd’hui à une mission de parti-

cipation avec nos partenaires, aux efforts de la communauté internationale pour l’éradica-tion de la pauvreté. Dans le cadre de nouvelles formes d’organisation et de profils d’avenir, la CTB encadre la transformation et le change-ment des collaborateurs. “Nos experts rentrent bien plus souvent en contact avec la base. Par exemple, l’assistant technique acquiert davan-tage le rôle de facilitateur. C’est un défi. Une partie de notre contingent d’expatriés appar-tient à une autre génération et doit ‘se réajus-ter’. Or il n’est pas dans nos intentions de nous débarrasser de ces personnes. Par conséquent, il nous faut définir le plus finement possible de quel savoir-faire nous avons besoin.”

Equilibre entre travail et vie privéeLe régime des salaires à Bruxelles est calqué sur celui des autorités fédérales. Le système se base sur des catégories de fonction. Une aug-mentation modeste d’environ 2% est octroyée chaque année aux collaborateurs, sauf en cas d’évaluation négative. “La CTB offre une assu-rance-groupe, les transports publics gratuits pour les trajets domicile-lieu de travail, une assurance hospitalisation, une assurance as-sistance, et des chèques-repas.” La charge de travail est élevée. “Les chefs d’équipe doivent s’assurer que le travail soit correctement ré-parti et pris en charge.” La CTB met en œuvre différentes mesures pour maintenir un certain

équilibre entre la sphère du privé et celle du travail, comme par exemple l’horaire variable et le télétravail. La société fait d’ailleurs la dis-tinction entre télétravail structurel et occasion-nel. Krista Verstraelen explique: “Certains col-laborateurs peuvent travailler à la maison une journée par semaine, à l’exception du mardi pour permettre les réunions hebdomadaires. Les personnes qui souhaitent opter de temps à autre pour le télétravail peuvent également le faire. Elles peuvent par exemple choisir une journée de télétravail dix fois par an, afin par exemple de pouvoir régler l’une ou l’autre dé-marche pratique ou d’arriver plus tôt à la sor-tie de l’école. Dans l’optique de notre activité principale d’entreprendre en toute conscience

de nos responsabilités envers la société, nous déployons aussi certaines activités complé-mentaires. Nous sommes situés dans un vieux quartier bruxellois où l’on observe beaucoup de pauvreté dissimulée et apparente. Pour cette raison nous travaillons en partenariat avec un certain nombre d’organisations carita-tives établies dans notre voisinage. Par exem-ple nous distribuons les repas excédentaires au terme de nos événements.” Sur le plan de l’environnement la CTB fait aussi beaucoup d’efforts, récompensés depuis par la certifica-tion EMAS – ISO 14001. De plus, nos collabo-rateurs voyagent souvent en avion, mais tout cela nous le compensons par le biais d’achats de crédits carbone.”

Toon Vanheukelom, conseiller budget junior

“Voici un an que je travaille à la CTB où je m’oc-

cupe de la formulation et du suivi de programmes

de soutien budgétaire. Mon choix pour la CTB

fut très simple. J’ai toujours été particulièrement

intéressé par tout ce qui touche à la coopération

au développement et aux principes économi-

ques fondamentaux de l’aide au développement.

L’ambiance est très agréable et ouverte. Après

trois mois je pouvais déjà appeler une soixantai-

ne de personnes par leur prénom. C’est un des

points forts de la CTB. Les possibilités de crois-

sance personnelle en interne sont plutôt limitées,

mais d’un autre côté il est possible d’accumuler

de l’expérience à l’étranger. La CTB se concentre

maintenant davantage sur les interactions entre

le siège central et le terrain.”

“Quelle que soit leur fonction,

il est important que les

collaborateurs viennent

travailler sans œillères.”


CtB


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

D'Ieteren comme employeurD'Ieteren est la plus ancienne entreprise automobile de Belgique; elle importe, distribue et vend

des marques comme Volkswagen, Audi, Skoda, SEAT, Porsche, Bentley, Lamborghini et Yamaha.

L'entreprise familiale se compose de trois branches d’activités : D’Ieteren Auto, Belron s.a.

(Carglass) et Avis Europe plc.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+ : Le personnel apprécie travailler pour cette entreprise qui offre des rémunérations attractives, une

large palette de formations et des possibilités de carrière dans une ambiance de travail positive.

! : Trouver des personnes adéquates pour les fonctions critiques ne va pas de soi.

Faits et chiffres- Créée en 1805, sièges à Bruxelles et Kortenberg

- Emploie plus de 1650 personnes

- Leader du marché avec un chiffre d'affaire de 6270 millions d'euros

Conditions de travail- «Package» salarial attrayant

- Assurance hospitalisation et assurance groupe

- Chèques-repas

- Voiture de société et carte d'essence

- GSM, ordinateur portable

- Large palette de formations

sa d’Ieteren nv

rue du Mail 50, 1050 Bruxelles

Tel: 02/536.51.11

Website: www.dieteren.com

www.jobs.dieteren.be


d'Ieteren va de l'avant et

réfléchit à l'avenir du secteur

automobile. L'entreprise évalue

déjà quelles fonctions-clés

seront nécessaires dans cinq

ans, et anticipe en formant ses

collaborateurs via d'Ieteren

Campus.

Présentation de D'IeterenD’Ieteren D'Ieteren est une entreprise familiale fondée en 1805. Jusqu'en 2005, son Président, Roland D'Ieteren, l'a marquée de son sceau. Bien que les actionnaires ne soient plus omniprésents aujourd'hui, la famille D'Ieteren continue à inspirer un grand respect. L'entreprise, qui compte parmi les plus anciennes du pays, se compose de trois branches d'ac-tivités. D'Ieteren Auto importe, distribue et vend en exclusi-vité des marques comme Volkswagen, Audi, Skoda, SEAT, Porsche, Bentley, Lamborghini et Yamaha. D'Ieteren Lease propose de la location de voitures à long terme. Via le réseau My Way, D'Ieteren Auto vend aussi des véhicules d'occasion de qualité dans tout le pays.

D'Ieteren Auto possède 20% du marché et emploie 1650 personnes en Belgique, dont 450 ouvriers. La location auto-mobile à court terme constitue sa deuxième branche d'acti-vité, avec notamment la marque Avis en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient et en Asie. Belron est la troisième activité mondiale de D'Ieteren, mieux connue en Belgique sous son nom de marque Carglass et concerne la réparation et le rem-placement de vitrage automobile.

D'Ieteren recrute 160 nouveaux collaborateurs chaque an-née par plusieurs canaux. Le service de recrutement interne assure environ deux tiers des nouveaux engagements. Les bureaux d'intérim et les chasseurs de têtes sont sollicités pour trouver des profils de base ou de pointe. Pour attirer de bons candidats, D'Ieteren a recours à toutes les solutions disponi-

d'Ieteren est certifié top employer Belgique, 2011


d'IeteR

en


»

bles sur le marché, qu'il s'agisse des sites In-ternet de l'entreprise, de sites de recrutement, de salons virtuels pour l'emploi ou, dans une moindre mesure, d'annonces dans la presse écrite. "Depuis le début de l'année 2010, nous avons lancé une campagne de référencement", explique Dirk Joos, DRH chez D'Ieteren Auto. "Les membres de notre personnel qui nous présentent un nouveau collaborateur reçoivent une compensation financière. Nous allons tes-ter la formule pendant un an. Nous espérons attirer principalement des profils de mécani-ciens, réparateurs en carrosserie, service advi-sors et vendeurs. Il est difficile de trouver des profils techniques, car tout le monde pêche dans le même vivier."

Mobilité interneD'Ieteren est un partisan affirmé de la mobilité interne. "Dans une entreprise employant 1650 personnes, nous pouvons nous le permettre", commente Dirk Joos. "Les possibilités sont plus nombreuses qu'au sein d'une plus petite struc-ture." D'Ieteren Auto s'efforce de commencer par pourvoir aux postes en interne, en publiant les offres d'emploi sur son intranet. "Cette mo-bilité interne est très motivante pour nos col-laborateurs. Les possibilités de carrière sont indifféremment horizontales et verticales.

Par ailleurs, nous sommes toujours en quête de sang neuf, auquel nous sommes en mesure d'offrir de nombreuses possibilités de carrière

à divers niveaux. D'Ieteren n'a pas de plan de carrière formellement préétabli pour ses col-laborateurs. "Nous attendons cependant d'eux qu'ils détectent les opportunités et saisissent la balle au bond."

En effet, D'Ieteren stimule la créativité et l'es-prit d'entreprise parmi ses collaborateurs. "Nous demandons beaucoup de flexibilité de la part de notre personnel. D'Ieteren est une entreprise commerciale. Nous ne pouvons sur-vivre que grâce à nos clients. Tout est fait en fonction de l'activité commerciale, de la satis-faction du client, de la part de marché et des résultats financiers. Par exemple, nous ne vou-lons pas que nos collaborateurs ergotent sur cinq minutes si un client est en train d'atten-dre. Ils doivent aussi résoudre les problèmes, même si c'est sur le court terme. La plupart de nos collaborateurs ont en effet des objectifs annuels, ce qui crée une mentalité bien spé-cifique. En outre, il y a également une culture familiale. Bien que les actionnaires majoritaires ne soient plus omniprésents, leur nom est sur la façade et il continue d’exercer une influence. C'est un nom qui suscite beaucoup de respect. La loyauté est de ce fait très vive. Nos collabo-rateurs ont le droit de donner leur avis, mais il vient un moment où tous les regards doivent se tourner dans la même direction."

Talent managementLa gestion des talents revêt plusieurs facettes. En 2010, D'Ieteren a créé le programme infor-matique e-performance pour systématiser les entretiens d'évaluation. "Auparavant, cela se faisait sur papier. Au cours de l'entretien d'éva-luation, les collaborateurs et leurs évaluateurs examinent la carrière des intéressés. Sont-ils satisfaits, souhaitent-ils faire autre chose, ont-ils besoin d'une formation complémentaire? L'information est transmise au département RH 'mobilité interne'. C'est l’un des canaux qui nous permettent de gérer nos talents. Une fois par an, nous nous réunissons avec le comité de direction pour évaluer les cinquante potentiels les plus élevés."

D'Ieteren applique aussi une planification de succession, mais elle est plutôt discrète. "Nous examinons surtout cet élément au niveau des directeurs. Nous vérifions si nous avons suffi-samment de personnes dans le 'pipe line' en tenant compte de deux scénari'", explique Dirk Joos. "Que se passerait-il si quelqu'un dispa-raissait de sa fonction? Aurions-nous immé-diatement un(e) remplaçant(e) à disposition? Mais nous considérons aussi le long terme. Y a-t-il des collaborateurs qui possèdent le po-tentiel requis pour siéger au comité de direc-tion d'ici cinq à dix ans? Nous accompagnons et soutenons ceux-ci, par exemple en leur don-

Sophie Martin, supervisor service interne D'Ieteren Lease

"J'ai travaillé pendant cinq ans chez un fournis-

seur de D'Ieteren, où je gérais la flotte à court

terme. Le contact avec D'Ieteren était excellent.

La culture d'entreprise et la mentalité, principale-

ment, m'attiraient énormément. J'ai reçu une of-

fre après être passée par une étape intermédiaire

de trois mois dans une autre entreprise, car D'Ie-

teren ne souhaite pas "chasser" ses collabora-

teurs parmi ses fournisseurs. La culture d'entre-

prise est très ouverte et très humaine. En période

de crise, nous avons cessé d'embaucher, mais il

n'y a pas eu de licenciements. Aujourd'hui, nous

engageons à nouveau car la situation s'améliore.

La gamme de formations est très étendue. Il ne

s'agit pas seulement de compétences techniques,

mais aussi de développement personnel. Par

rapport à la fonction, nous apprenons comment

coacher nos collègues ou comment donner un

feedback positif et négatif. C'est très instructif."

"nous demandons beaucoup de flexibilité de

la part de notre personnel. d'Ieteren est une

entreprise commerciale. nous ne pouvons

survivre que grâce à nos clients."

Dirk Joos,

Directeur des ressources humaines

D'Ieteren Auto


d'IeteR

en


nant l'occasion de suivre des formations à la Vlerick School of Management, à l'Insead ou à la Solvay Business School. Chaque année, nous remettons au CEO une liste des noms de ceux et celles qui entrent en ligne de compte pour une eventuelle succession." D'Ieteren est aussi tournée vers l'avenir. Dans cinq ans, le visage du secteur automobile aura évolué. L'entreprise se prépare à ce changement en réfléchissant aux fonctions-clés du futur. "Cet exercice nous a permis de voir ce qui nous manque aujourd'hui et de quelles fonctions nous aurons certaine-ment besoin. La voiture électrique commence à avoir le vent en poupe et nous nous atten-dons à ce que cette tendance se maintienne. Selon nous, ces véhicules auront du succès, surtout dans les grandes villes. Cela demande une approche différente."

Chez D'Ieteren, la rotation est assez faible. La politique de rétention intègre plusieurs élé-ments. Outre la gestion des talents, D'Ieteren consacre beaucoup d'attention à la formation et au développement, avec le programme D'Ieteren Campus. L'entreprise investit beau-coup dans la formation des cadres, employés et ouvriers. Le salaire et les avantages extra-lé-gaux sont eux aussi compétitifs. "Nous avons la région de Bruxelles pour benchmark", explique Dirk Joos. "La plupart de nos collaborateurs ha-bitent à Bruxelles ou dans le Brabant, flamand

ou wallon. Nous nous efforçons de les rému-nérer entre la moyenne et le troisième quar-tile. Notre système de primes est stable. Nous ne suivons pas réellement de système "pay for performance". Nous offrons un treizième mois classique et des chèques-repas. Notre assu-rance groupe est supérieure à la norme. C'est aussi une forme de politique de rétention. Le personnel n'en a pas toujours conscience au début, mais nous faisons de grands efforts au niveau de la proportion entre la quotepart de l'employeur et celle du travailleur."Toutefois, l'équilibre entre travail et vie privée est relativement limité, admet Dirk Joos. C'est parce que le secteur y est moins propice. Les employés et les cadres ont la possibilité d'ar-river entre 8 et 9 heures, mais ce n'est pas structuré. D'Ieteren intervient dans les frais d'Internet pour le télétravail. "Certaines per-sonnes peuvent télétravailler sur une base contractuelle. Nos collaborateurs ne peuvent pas décider d'eux-mêmes qu'ils travailleront de chez eux tel ou tel jour. Cela dépend pour beaucoup de la relation entre le collaborateur et la hiérarchie."

Une entreprise socialement responsableL'environnement est une thématique importan-te pour D'Ieteren. "Notre secteur est souvent critiqué parce qu'il serait relativement nocif

pour l'environnement. Nous y travaillons." Non seulement D'Ieteren achète de l'électricité ver-te, mais l'entreprise s'est également convertie aux échangeurs de chaleur pour son chauffage central. Là où les toits des bâtiments s'y prê-tent, des panneaux solaires sont installés.

D'Ieteren travaille également sur le volet social. L'an dernier, les RH ont introduit le bénévolat d'entreprise dans le cadre du projet Give and Gain. Fin novembre, 275 membres du person-nel ont effectué une journée de bénévolat. "17 projets ont été menés, dont la plupart choisis par les membres du personnel. Nous nous sommes limités à 275 personnes car c'était un premier essai. Je dois dire que les inscrip-

tions on été très rapides. Chaque projet avait un capitaine qui en assurait la promotion. Ces capitaines ne peuvent être membres de la di-rection, mais ils peuvent être ouvriers, cadres ou employés. La sensibilisation fait partie de la base, et elle est entièrement supportée par les syndicats. Suite aux commentaires très positifs que nous avons récoltés de la part des parti-cipants et des organisations, nous renouvelle-rons certainement l'expérience en 2011."

Bert Schouwers, product manager junior Audi

"Je définis l'équipement standard pour le marché

belge; je suis donc le maillon entre le fabricant

en Allemagne et le réseau de concessionnaires.

Je me suis toujours beaucoup intéressé au sec-

teur automobile. D'Ieteren est une des grandes

références en Belgique. Les marques au sein du

groupe m'intéressent énormément. Ce n'est que

ma seconde expérience professionnelle. D'Iete-

ren est une grande entreprise qui offre beaucoup

de possibilités sur le plan des fonctions. Je sou-

haite essayer de nombreux services, et l'entre-

prise le permet. L'ambiance de travail est agréa-

ble. Je travaille avec des collègues sympathiques

qui communiquent bien entre eux. Il y a encore

du respect pour les fondateurs de D'Ieteren. Le

personnel en est fier, ce qui n'est pas évident à

l'époque actuelle."

"Il y a une culture familiale. Bien

que les actionnaires majoritaires

ne soient plus omniprésents,

leur nom est sur la façade et il

continue d’exercer une influence."


d'IeteR

en


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Elia comme employeurElia est le gestionnaire du réseau de transport d’électricité en Belgique et s’occupe du transport

de l’électricité des producteurs jusqu’aux consommateurs connectés au réseau à haute tension et

aux gestionnaires de réseau de distribution. Elia gère en outre les flux vers et en provenance des

pays voisins et oeuvre dans un contexte international au développement du marché de l’électricité

en Europe. Elia a pris à la mi-2010 60% de participation chez le gestionnaire de réseau de transport

allemand 50Hertz Transmission.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★




+: Le développement des activités internationales offre aux collaborateurs de nombreuses

possibilités de carrière et de croissance.

!: Le développement des activités internationales revêt une importance stratégique pour Elia;

tout comme le fait d’attirer et de garder les nouveaux collaborateurs. C’est pourquoi Elia continue

à investir dans le développement et la croissance.

Faits et chiffres- Elia compte 1.205 collaborateurs

- En 2009, Elia a réalisé un chiffre d’affaires de 771,3 millions d’euros

Conditions de travail - Nombreuses possibilités de développement

- Programme starter pour les jeunes diplômés ingénieurs industriels et civils

- Paquet salarial intéressant avec salaire concurrentiel et différents avantages extralégaux

elia

20 boulevard de l’Empereur

1000 Bruxelles

Téléphone: 02/546.70.11

Site web: www.elia.be


elia est une entreprise jeune, mais

elle possède des années d’expé-

rience dans l’exploitation, l'en-

tretien et le développement du

réseau à haute tension. La nou-

velle structure organisationnelle

permet à elia de mieux réagir aux

changements qui s’opèrent sur le

marché énergétique européen,

tout en ouvrant des opportunités

de développement aux collabo-

rateurs.

Présentation d’EliaElia est le gestionnaire du réseau belge à haute tension et a pour mission le transport de l’électricité. Le réseau à haute tension permet de transporter l’électricité fournie par les producteurs d’électricité vers les gestionnaires de réseaux de distribution et les grands utilisateurs industriels. En sa qua-lité de gestionnaire du réseau de transport, Elia joue un rôle essentiel sur le marché de l’électricité. La société est en effet la seule entreprise en Belgique qui s’occupe de l’entretien et du développement du réseau à haute tension de 380 à 30 kV, qui gère les flux d’énergie sur ce réseau et qui permet l’accès aux utilisateurs. Le réseau d’Elia constitue en outre un maillon essentiel entre la France et les marchés en Europe du Nord. Le réseau d’Elia se compose de 5.614 kilomètres de lignes aériennes et de 2.765 kilomètres de liaisons sou-terraines. C’est un maillon indispensable entre les marchés de l’électricité du Nord et du Sud de l’Europe. Grâce à des investissements récents dans la capacité d’interconnexion avec les pays voisins, la Belgique est l’un des pays les plus ouverts et les mieux interconnectés d’Europe. Les centres de contrôle veillent 24h/24 au bon fonctionnement du ré-seau et à l’approvisionnement continu en énergie. Par le biais de son bureau d’études, Elia réalise tous les projets de construction ou d’extension d'installations à haute tension. Elia Engineering gère ces projets de la conception à la mise en service. Un autre groupe de collaborateurs entretient les contacts avec les clients et crée des initiatives afin d’amélio-rer le fonctionnement du marché de l’électricité et d'étendre le réseau. Elia optimise sa structure organisationnelle pour

elia est certifié top employer Belgique, 2011


eLIa


»

pouvoir réagir aux défis d'un marché de l'élec-tricité en perpétuel mouvement en Europe. En janvier 2011, les quatre directions opération-nelles ont été ramenées à deux. Une direction prend en charge toutes les activités de main-tenance et d’engineering. La seconde rassem-ble toutes les activités relatives aux clients et à l’amélioration du fonctionnement du marché de l’électricité. A la mi-2010, Elia a acquis le gestionnaire du réseau de transport allemand 50Hertz Transmission. L’entreprise veut ren-forcer sa position dans le cercle des gestionnai-res de réseaux européens. “Ces changements offrent de nombreuses opportunités de mobi-lité vers des fonctions nouvelles et différentes. L’un des avantages de la fusion des directions

opérationnelles, c’est que les possibilités de carrière vont s’élargir. Le regroupement dans une direction de tout ce qui a trait à la mainte-nance élargit davantage l'éventail de trajets de carrière. La reprise du gestionnaire de réseau de transport allemand offre également des op-portunités aux collaborateurs. Elle donne une dimension supplémentaire à leur fonction, en-tre autres parce qu’ils peuvent participer à des projets internationaux”, explique Claire Toma-sina, HR Business Partner.

D’intéressantes possibilités de carrièreEn 2010, Elia a embauché 80 collaborateurs, et fera de même en 2011. Bon nombre de ces

nouveaux recrutements compensent les dé-parts naturels. Les autres recrutements sont liés la libéralisation du marché de l’électricité, qui a créé de nouveaux métiers. “Nous som-mes constamment à la recherche d’ingénieurs, de bacheliers techniques en électronique, élec-tromécanique et électricité. Nous cherchons aussi des diplômés de l’enseignement secon-daire technique. Mais les services de support sont également importants, comme le dépar-tement financier, l’informatique, les ressources humaines, la communication, le département juridique et la gestion de projets. Nous recher-chons régulièrement de nouveaux collègues pour ces services. Pour les fonctions à orien-tation technique, Elia recherche surtout des jeunes diplômés ou des collaborateurs ayant une première expérience. Pour les postes dans les services de support, nous parvenons plus facilement à attirer des candidats expérimen-tés." Les professionnels techniques sont rares sur le marché du travail. Elia trouve pourtant suffisamment de bons candidats. “Mais cela demande de gros efforts. C’est pourquoi nous avons développé un véritable partenariat avec l’enseignement. Concrètement, nous organi-sons des actions pédagogiques où nous offrons aux jeunes la chance de découvrir nos activités et les possibilités offertes par l’entreprise. Les étudiants de dernière année peuvent venir y faire des stages. Via l'Elia Challenge, nous en-

cadrons les travaux de fin d’année d'étudiants de l’enseignement secondaire technique”, dit Claire Tomasina. Elia possède encore d’autres atouts. L’entreprise est un employeur stable et le secteur de l’énergie est un environnement de travail innovant. “Et cela attire les jeunes.” Elia attache beaucoup d’importance à la promotion interne. En cas de nouvelles places vacantes, on cherche d’abord des candidats en interne. "Nous disposons de pas mal de potentiel au sein de notre organisation et nous souhaitons proposer toutes les opportunités de promotion possibles." Elia dispose d’un système avancé de gestion des performances. Des entretiens de développement et d’évaluation sont régu-lièrement organisés avec les collaborateurs. De cette façon, Elia détecte aussi bien le potentiel technique que les compétences de manage-ment chez ses collaborateurs. Cela permet de mener une politique de ‘succession planning’ à court et à long terme. Le gestionnaire du ré-seau propose en outre des trajets de dévelop-pement et d’évolution sur mesure à ses colla-borateurs. “L’accent est mis sur l’évaluation du potentiel et des compétences. Le défi consiste à améliorer continuellement le système d’éva-luation et les plans de développement pour que nous puissions encore mieux encadrer nos collaborateurs dans leur prochaine étape de carrière”, explique Claire Tomasina. “Les collaborateurs peuvent également mettre leur

Frédéric Dalle (31), key account manager

“Après un bref passage chez un autre employeur,

je suis revenu chez Elia voici deux ans. Cette fois

pour une fonction commerciale, mais où je peux

également mettre à profit mes connaissances

techniques. Auparavant, j’ai travaillé pendant cinq

ans au département ingénierie. L’ambiance et la

culture d’entreprise collégiale et ouverte m’ont

amené à choisir à nouveau Elia. Je trouve égale-

ment très important que le centre de décision de

l’entreprise soit à Bruxelles. Les possibilités de for-

mation sont pratiquement infinies. Les collabora-

teurs doivent prendre leur carrière en main, mais

l’entreprise leur offre tout le soutien nécessaire.”

“des entretiens de développement et

d’évaluation sont régulièrement organisés

avec les collaborateurs. de cette façon elia

détecte aussi bien le potentiel technique que

les compétences de management chez ses

collaborateurs. Cela permet de mener une

politique de ‘succession planning’ à court et

à long terme.”

Claire Tomasina,

HR Business PArtner


eLIa


expertise au service de différents groupes de projets, comme dans le cadre du développe-ment de notre collaboration internationale. Les collaborateurs de différentes business units sont impliqués dans des projets internationaux comme le couplage de marché dans le centre-ouest de l'Europe,, l’intégration de l’énergie éolienne dans les réseaux européens, les ré-seaux intelligents, le développement et l’inter-nationalisation de notre bureau d’études."

Pleins feux sur le développementLes collaborateurs se voient proposer de nom-breux cours et formations. Elia consacre dès le début une très grande attention au développe-ment du potentiel et des compétences de ses collaborateurs. Chaque nouveau collaborateur passe un assessment center pendant la procé-dure de sélection. “Les résultats sont à la base du processus d’introduction. Les nouveaux collègues sont accueillis lors de notre 'Elia Lighting Day'”. Pour les jeunes ingénieurs, Elia a mis en place un trajet d’encadrement person-nel de deux ans. Le trainee se voit attribuer un coach dès son entrée en service, qui le suit de près. A la fin du programme, le trainee et son responsable décident ensemble du défi sui-vant à relever au sein de l’entreprise. “Le choix d'une fonction axée sur l’expertise, la gestion de projets ou le people management dépend des besoins au sein d’Elia et des attentes et

compétences du trainee. Les jeunes diplômés sont embauchés pour des fonctions technico-opérationnelles, des fonctions relatives à la gestion de projets ou des fonctions liées à une expertise technique spécifique. Selon le trajet, ils reçoivent une formation adaptée. Cela per-met aux jeunes diplômés qui décrochent leur premier job d’apprendre un maximum et de rentrer en contact avec différents environne-ments et domaines." Tout au long de leur car-rière, ils peuvent continuer à développer leurs aptitudes et compétences au sein du centre de formation. Elia dispose d’un centre de forma-tion technique parfaitement équipé: ‘Edison’ à Schaerbeek, qui comprend même un poste à haute tension, même s'il n'est pas réellement en service. Les nouveaux collaborateurs peu-vent y peaufiner leurs compétences techniques. Hormis des formations techniques spécifiques, Elia propose également des formations axées sur les compétences humaines. L’entreprise coopère entre autres avec la Vlerick Leuven Gent Management School. “Le nombre de for-mations que nous proposons est vaste. L’offre est élargie chaque année en fonction des be-soins de nos collaborateurs."

CollégialitéLa HR Business Partner décrit la culture de l’entreprise comme étant ouverte et collégiale. “La direction est très accessible et directement

abordable. C’est un esprit que nous cultivons. Différents départements organisent régulière-ment des activités afin d’encourager les contacts informels. Les collaborateurs sont informés de tout ce qui se passe au sein d’Elia par le biais d’une newsletter hebdomadaire. Nous organi-sons également régulièrement des ‘rencontres de midi’ mettant en lumière l’un ou l’autre as-pect de notre stratégie ou politique d’entre-prise.” Une agréable atmosphère de confiance règne dans toute l’entreprise. L’équilibre entre le travail et la vie privée fait l’objet d’une atten-tion suffisante. Il est par exemple possible de travailler à domicile pour certaines fonctions. Elia met alors une connexion internet rapide à disposition. “Le nombre de jours de congé et

les nombreuses possibilités de travail à temps partiel contribuent à l’équilibre." Le dévelop-pement durable est une priorité pour Elia. “Au niveau de l’entreprise, l’accent est mis plutôt sur l’intégration de l’énergie renouvelable, les pratiques commerciales transparentes, la ges-tion de l’environnement et l’impact de nos ac-tivités." Le développement durable se traduit par une grande attention pour la sécurité et le bien-être, la diversité, de nombreuses oppor-tunités de développement pour les collabora-teurs et des initiatives pour réduire les émis-sions de CO2. “Sur le plan social, nous prenons également nos responsabilités. Le Fonds Elia soutient des projets pour l'intégration des per-sonnes à mobilité réduite.”

Sareh Shahraki (29), consultant interne

“Mon traineeship vient de s’achever. Ces deux

dernières années, j’ai participé à différents pro-

jets dans l’organisation. Si j’ai choisi Elia, c’est

surtout pour la possibilité d’acquérir de l’expé-

rience dans différents départements et les nom-

breuses opportunités de formation. Je peux choi-

sir exactement quelle direction je veux donner à

ma carrière. Entre-temps, j’ai suivi de ma propre

initiative une maîtrise en management. J’apprécie

beaucoup de pouvoir valoriser ici les connaissan-

ces que j’ai acquises. Le caractère international

de l’entreprise me plaisait également, ce qui of-

fre de nombreuses perspectives intéressantes.”

“nous disposons de pas mal

de potentiel au sein de notre

organisation et nous souhaitons

proposer toutes les opportunités

de promotion possibles.”


eLIa


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

ING Belgique comme employeurING Belgique est une filiale du Groupe ING, une institution financière à l’échelle mondiale et d’origine

néerlandaise. Le groupe fournit des services dans les domaines tels que la banque, les investissements,

les assurances vie et les pensions à plus de 85 millions de particuliers, d’entreprises et d’institutions.





+: ‘What you see is what you get’. ING se soucie énormément de ses employés, une préoccupation

reconnue et appréciée, tant par les employés eux-mêmes que par le monde extérieur.

Cela signifie qu’ING développe un système cohérent de gestion des ressources humaines.

!: Dans le futur, il faudra continuer à investir dans la culture de reconnaissance envers les

collaborateurs, qui revêt une importance capitale par rapport à l’image de flexibilité qu’ING veut

donner en tant qu’entreprise.

Faits et chiffres- Le Groupe compte 105.000 collaborateurs au total dans 40 pays, parmi lesquels 11.800 travaillent

en Belgique. Ils sont actifs dans les secteurs de la banque, des assurances, du leasing et de l’immobilier

- Résultat 2009 après imposition: 1.017 millions euro

Conditions de travail Chèques repas, plan de pension, assurance hospitalisation, assurance invalidité. Voiture de société,

coûts de représentation, GSM/laptop/BlackBerry (pour certaines fonctions). Indemnité internet, in-

demnité de transport travail-maison. Primes de motivation à long terme (option d’achat d’actions, pour

certaines fonctions) et à court terme (participation aux bénéfices et bonus, pour certaines fonctions).

Ing Belgium nv/sa

Cours Saint-Michel 60

1040 Bruxelles

Téléphone : 02/738 69 61

Site web : www.ing.be


Ing Belgique est depuis 1998

une filiale à part entière du

groupe Ing. Les conseillers

privilégient toujours l’intérêt du

client par rapport aux produits

et services financiers proposés.

Ing souhaite offrir une excellente

prestation de services, un confort

optimal et des prix concurren-

tiels. La mission d’Ing se résume

donc ainsi: fournir un soutien

de qualité aux clients dans leurs

choix financiers orientés vers

l’avenir. pour cette raison Ing

investit énormément tant dans les

systèmes que dans les individus.

Présentation d'ING BelgiqueTout le monde a du talent! Voilà la philosophie d’ING. Que vous soyez Gestionnaire de Compte ou collaborateur IT, ven-deur de produits bancaires ou collaborateur administratif, juriste ou ingénieur industriel, chacun a des capacités et des possibilités. Patrick Bouts, Chef du département ‘Human Ca-pital Development’ raconte: “C’est la tâche d’ING de mettre en valeur les talents de ses collaborateurs et de leur offrir la possibilité de donner le meilleur d’eux-mêmes. Notre mis-sion, aux Ressources Humaines, est d’attirer les meilleurs banquiers, de les former et de les garder.” A cet égard, ING affiche un grand respect pour les spécificités de chaque col-laborateur. Evidemment ils parcourent le marché du travail et les fichiers de personnel à la recherche de personnes qui, aujourd’hui ou demain, joueront un rôle-clé et ensemble dé-finiront le futur de la banque. “Pour ceux-là, il y a d’énormes possibilités de croissance. Mais c’est aussi le cas des colla-borateurs qui n’ambitionnent pas une carrière ultrarapide et de haut niveau dans l’immédiat: ils doivent se sentir bien dans leur travail et disposer des moyens suffisants pour faire convenablement leur travail. ING ne peut se passer ni des uns ni des autres.” Afin de soutenir autant que possible tous ses collaborateurs, ING dispose d’un éventail particulièrement large en matière de stages et formations.

Validation du talentCeux qui ambitionnent de faire carrière chez ING peuvent compter sur un soutien particulièrement solide. “Pour eux nous recherchons une combinaison de haute performance,

Ing Belgique est certifié top employer Belgique, 2011


Ing


»

haut potentiel et grande ambition. Ceux qui, par contre, ne sont tout simplement pas inté-ressés par une haute fonction, mais qui néan-moins sont performants et ont du potentiel, ne sont pas soumis à une évaluation particulière. Cependant les personnes pour lesquelles les trois éléments sont présents reçoivent tout l’appui nécessaire pour accélérer et renforcer leur croissance vers des fonctions de plus hau-te responsabilité et complexité. S’il existe pour eux une possibilité d’avancement qui coïncide avec les besoins d’ING, alors on y travaille d’ar-rache-pied.” Afin de mettre en évidence les désirs et les souhaits des collaborateurs ainsi que les complémentarités possibles entre les individus et l’entreprise, ING organise chaque

année deux évaluations formelles au cours des-quelles chaque collaborateur se réunit avec son supérieur hiérarchique pour discuter des pres-tations, des souhaits et désirs professionnels mutuels. “Evidemment les canaux de commu-nication ne se limitent pas à ces deux réunions formelles, nos managers maintiennent les ca-naux totalement ouverts durant toute l’année. Les souhaits et désirs des employés, ainsi que leur mode de fonctionnement, sont ensuite re-pris par les ressources humaines au cours d’en-tretiens formels à ce sujet en compagnie des supérieurs hiérarchiques. Cela débouche par la suite sur un parcours de formation en harmo-nie avec les besoins tant de l’individu que de l’organisation.”

Le secteur financier est reconnu depuis des dizaines d’années comme un secteur où les personnes peuvent tracer leur chemin tout en gagnant bien leur vie. Il n’en est pas autrement chez ING. Les personnes dotées de grandes ressources et celles qui désirent travailler à leur développement personnel et profession-nel, sont accompagnées au moyen de diffé-rents outils, en fonction du service où elles travaillent, de la stratégie qui y est appliquée et du niveau de fonction. Un des fleurons de notre programme d’accompagnement de car-rière est d’ailleurs le stage de gestion générale (‘General management traineeship’). Tout au long d’un parcours de quatre à cinq années, les stagiaires assument quatre fonctions ou alors s’attèlent à quatre projets dans différents domaines dont un à l’étranger. Ces expérien-ces permettent aux jeunes managers d’ex-périmenter différents aspects du fonctionne-ment de l’entreprise afin qu’ils puissent mieux s’orienter par la suite. Pour établir une bonne vue d’ensemble, on procède pour eux, de même que pour les éléments ambitieux à haut potentiel, à des évaluations complémentaires. Parmi celles-ci il y a notamment une évaluation de groupe qui consiste à établir les niveaux de compétences requis. Un autre type d’évalua-tion s’appelle le 360°, et une autre encore est ladite méthode de calibration. “Nous obtenons de bons résultats avant tout avec cette dernière

méthode. Les collaborateurs sont interviewés pendant deux heures par des externes. En même temps ces externes interviewent aussi des personnes de l’entourage de l’individu en question. Le feedback qui résulte de cette évaluation est d’abord transmis à l’intéressé et ensuite seulement aux ressources humaines et au supérieur hiérarchique. Ces retours de fee-dback sont perçus par les employés ambitieux comme extrêmement précieux. C’est l’une des manières qu’emploie ING pour montrer sa re-connaissance envers les employés qui fournis-sent de bonnes prestations et nous donnons ainsi le signal immédiat qu’ ING veut leur ren-voyer l’ascenseur.” ING veut maintenir l’équi-libre entre la sensibilisation et l’encadrement d’une part, et l’initiative personnelle d’autre part. Patrick Bouts: “Cette combinaison offre à l’individu toutes les chances de s’épanouir, que ce soit le sens d’une carrière prometteuse, ou simplement d’une excellente prestation au travail. C’est pour cela que nous envisageons la formation de chacun comme un investissement qui rapporte plusieurs fois sa mise.”

Possibilités de carrière diversifiéeDe par l’existence des nombreuses activités déployées par le Groupe ING, il est possible d’y construire une carrière diversifiée. Patrick Bouts parle volontiers de sa propre expérien-ce. Il a travaillé en Belgique, aux Pays-Bas et

Aurélie Dekegeleer, Analyste Commerciale au département ‘Pricing et ALM desk’ (Assets & Liabilities Management)“Immédiatement après mes études d’ingénieur

commercial, j’ai été recrutée par ING comme

stagiaire en management. Ce fut pour moi un

parfait compromis entre travail et études com-

plémentaires. Pendant un an et demi j’ai eu le loi-

sir d’accumuler de l’expérience dans trois projets

tout en apprenant un tas de choses nouvelles.

Ma fonction permanente de chargée de relations

était en fait en prolongement d’un de ces projets.

Quand j’ai eu envie d’être davantage impliquée

dans la stratégie, j’ai obtenu ma fonction actuel-

le. Il règne à ING une culture particulièrement

ouverte et on vous propose toutes sortes de

possibilités, même si cela implique un stage de

trois mois au Pérou. Je suis en mesure de témoi-

gner qu’il s’agit d’une entreprise formidable où

je peux effectuer sans restriction mon dévelop-

pement professionnel, où je rencontre beaucoup

de défis mais où néanmoins j’ai pu construire une

sorte de deuxième famille.”

“Chez nous les formations pour tout un

chacun sont considérées comme un

investissement qui rapporte plusieurs

fois sa mise.”

Patrick Bouts,

Chef du département

Human Capital Development


Ing


en Amérique, et a progressé d’une fonction commerciale vers sa fonction actuelle dans les ressources humaines. “J’ai moi-même le sentiment d’avoir un parcours de carrière très diversifié, et pourtant toutes ces fonctions sti-mulantes étaient au sein d’ING. Mon trajet est un bon mélange à la fois d’expériences dans la zone de confort et d’autres plus ardues, ce qui d’ailleurs est assez typique dans cette en-treprise. De cette manière on progresse tou-jours pas à pas et on peut travailler sans perdre les pédales pour continuer d’avancer. ”Autre-ment dit: c’est aussi l’un des grands avantages de travailler pour une telle grande entreprise d’envergure internationale. La synergie qui se développe entre les différents établissements à l’étranger sera d’ailleurs encore plus marquée dans un avenir proche par le biais d’une gestion active des échanges de personnel. Beaucoup de possibilités sont offertes ici, surtout pour les stagiaires en management. “Les seules limites au déploiement de carrière sont celles impo-sées par l’employé même.”

Climat de confianceEntre-temps, il est devenu évident pour tout le monde qu’ING est une entreprise qui dé-borde de possibilités. Patrick Bouts: “Si vous désirez que vos employés saisissent ces pos-sibilités, alors il est nécessaire de promouvoir une culture d’entreprise ouverte. Cela signifie

que les collaborateurs ne doivent pas avoir peur d’exprimer des opinions contraires parce qu’ils savent qu’un climat de confiance règne.” Concrètement, il faut des canaux de commu-nication directs et des portes ouvertes. “Une carrière est un édifice dynamique. C’est pour cette raison que nous ne voulons pas coller d’étiquettes sur nos employés mais que nous attachons autant d’importance à nos entretiens semestriels. De cette manière nous pouvons harmoniser de manière optimale le mouve-ment des individus et ceux de l’entreprise elle-même. Ainsi, nous connaissons nos employés, nous pouvons leur proposer des opportunités, ou alors eux-mêmes peuvent les saisir lorsqu’ils en détectent. De plus: lorsque quelqu’un ne se sent pas à l’aise ou à la bonne place, nous nous en rendons compte et nous pouvons l’accom-pagner autant que faire se peut.” L’ensemble de notre système de déploiement de carrière n’est d’ailleurs pas sans engagement. Il y a toujours des objectifs concrets qui y sont rat-tachés. C’est précisément cette attention pour le résultat qui permet de garder l’esprit ouvert pour les possibilités des individus. C’est pour cette raison qu’ING attache moins d’impor-tance aux diplômes qu’aux attitudes et aux ap-titudes. “Toutes les personnes que nous recru-tons sont intelligentes, et nous voulons donner l’occasion à chacun de devenir le capitaine du navire que représente leur vie professionnel-

le. La tâche de l’entreprise est de construire, avec tous ces navires, une flottille qui reste maniable.” A cet égard on se rend rapidement compte qu’ING n’est pas un bateau de croisiè-re. Le défi des managers est de réserver suf-fisamment de temps libre, malgré la pression des occupations quotidiennes et la nécessité de fournir constamment des prestations, pour favoriser l’épanouissement de chacun. “Si nous pouvons satisfaire les intérêts communs à la fois des individus et de l’entreprise, nous y ga-gnons tous.” C’est dans cette perspective qu’il faudrait apprécier chaque action menée par les ressources humaines. Il est nécessaire, à la fois pour l’entreprise et pour l’individu de rester performant et compétitif dans un environne-

ment toujours plus complexe, avec des clients de plus en plus exigeants, avec des entreprises qui déploient leurs activités sur toujours plus de fronts, avec des processus de plus en plus compliqués, avec de plus en plus de produits et ainsi de suite. “En conséquence de tout cela, les ressources humaines travaillent de plus en plus en collaboration avec d’autres services. Nous croyons que cela n’a pas de sens de répandre des produits et des services sur le marché sans y impliquer les individus.” Le concept ‘Back to Basics’ lancé par ING en 2009 en est une illus-tration parfaite. Se rapprocher du client grâce à des prestations de services simplifiées n’est possible qu’avec des personnes qui se sentent bien dans leur entreprise.

Christel Droogmans, Head of Lending and Professional Banking, Retail Sales

“J’ai choisi l’ING voici 24 ans, à l’époque, elle

s’appelait encore BBL, pour son esprit jeune

et ouvert. La culture d’entreprise est restée la

même. Travailler chez ING, c’est vivre dans un

environnement de travail offrant des défis et une

possibilité d’acquérir des connaissances dans les

différents départements. Mon employeur sou-

tient également les talents féminins. L’ING offre

de nombreuses possibilités de développement à

tous ceux qui recherchent des défis et sont orien-

tés vers le résultat. Il s’agit d’une entreprise qui

peut offrir de nombreuses carrières différentes,

sous un même toit, et donc de belles perspecti-

ves à très long terme. Cette diversité me passion-

ne toujours autant depuis toutes ces années.”

"Les seules limites au

déploiement de carrière

sont celles imposées par

l’employé même."


Ing


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

JTI comme employeurJapan Tobacco International (JTI), une filiale de Japan Tobacco Inc., est le troisième plus grand

fabricant de produits du tabac au monde, avec Winston, Mild Seven et Camel comme marques

les plus connues. Si JTI vient juste de fêter son dixième anniversaire, l’entreprise peut se targuer

d’une expérience remontant au 18ème siècle en matière de tabac.






+: JTI est une entreprise internationale en pleine croissance, offrant de nombreuses possibilités de

carrière tant nationales qu’internationales. Les collaborateurs sont encouragés à prendre eux-mêmes

des initiatives.

!: JTI veut renforcer sa renommée sur le marché des collaborateurs potentiels. Voilà pourquoi JTI

souhaite améliorer sa communication à propos des opportunités de développement dans l’entreprise.

L’ 'employer branding" est également un point d’attention.

Faits et chiffres- Troisième fabricant de produits du tabac au monde, 25.000 collaborateurs dans le monde

- Siège principal situé à Genève, bureaux dans 80 pays, 80 collaborateurs en Belgique

- Les marques sont vendues dans plus de 120 pays

Conditions de travail - Bon payeur, horaires flexibles, jours de congé supplémentaires

- Assurance groupe

- Chèques-repas, contribution aux frais de transport

JtI

Boechoutlaan 55

1853 Strombeek-Bever

Tél: 02/462 02 11

Site web: www.jti.be


JtI est l’une des entreprises

du secteur qui réalise la crois-

sance la plus rapide et génère

plus de 70 pour cent du volume

du groupe. Japan tobacco Inc. fait

partie du ‘Fortune’s global 500’

et poursuit l’ambition de devenir

le plus grand fabricant de pro-

duits de tabac au monde.

JtI est déjà le fabricant de tabac

qui réalise la croissance la plus

rapide au Benelux.

Présentation de JTI JTI – Japan Tobacco International – est la division internatio-nale de Japan Tobacco Inc., le troisième fabricant de produits du tabac au monde. Son portefeuille compte huit marques, dont trois font partie du top cinq des marques de cigarettes: Winston, Mild Seven et Camel. JTI produit également des ci-gares et du tabac à rouler. JTI est en fait une entreprise assez jeune. Elle a été créée en 1999, lorsque Japan Tobacco Inc a repris les activités internationales dans le tabac de la multi-nationale américaine R.J. Reynolds. En 2007, l’entreprise a procédé à une nouvelle reprise : Gallaher. A l’époque, cela a été la plus grande reprise étrangère effectuée par une entre-prise japonaise. Le siège de JTI se trouve à Genève, en Suisse. A l’échelon mondial, quelque 25.000 personnes travaillent dans les 89 filiales et 29 usines de la multinationale. Celle de Strombeek-Bever est responsable des marchés belge et luxembourgeois et occupe 80 collaborateurs.

L’entreprise de tabac est l’une des entreprises réalisant la croissance la plus rapide dans le secteur; elle génère plus de 70 pour cent du volume du groupe. “Nous poursuivons l’am-bition de devenir le plus grand fabricant de tabac au monde”, affirme Johan Petit, directeur des ressources humaines du Benelux.

Une entreprise internationaleJTI embauche constamment de nouveaux collaborateurs. “Comme nous sommes une agence de sales et marketing, nous recherchons surtout des collaborateurs pour renforcer

JtI est certifié top employer Belgique, 2011


Japa

n to

Ba

CC

o

InteR

na

tIon

aL


»

nos départements vente et marketing. Mais nous recherchons également des collabora-teurs pour les départements finance, legal, corporate affairs, human resources et IT”, énu-mère Johan Petit. Les nouveaux collaborateurs sont généralement embauchés via des agences de recrutement, mais JTI participe également à des salons de l’emploi et possède elle-mê-me un vaste site web d’offres d’emploi. “Nous remarquons que le nombre de sollicitations spontanées via notre site web augmente. Nos propres collaborateurs forment un autre canal de recrutement important. Chaque poste va-cant est annoncé en interne. Pour nous pré-parer à la nouvelle guerre des talents, nous consacrons encore davantage d’attention à

l’"employer branding". Nous devons davantage faire valoir nos atouts vis-à-vis des collabora-teurs potentiels, notamment en améliorant en-core notre "jobsite" et en utilisant les réseaux sociaux comme LinkedIn. Nous avons encore de nombreuses possibilités d’évolution et nous sommes toujours en pleine croissance. Nous avons continué à augmenter notre effectif mal-gré la crise”, explique Johan Petit.

La procédure d’embauche est souple et aisée. JTI recherche des collaborateurs ayant des compétences spécifiques. “Nos collaborateurs sont dynamiques, ambitieux, ont le sens de l’initiative et partagent leur énergie avec leurs collègues.

La mobilité est également un atout important. Nous recherchons des talents internationaux et la motivation de ceux-ci est donc une très grande priorité.”

JTI est une entreprise japonaise, mais cela ne se remarque pas vraiment. “Nous sommes plutôt une entreprise internationale. Les raci-nes de JTI se trouvent dans différents pays: au Japon, aux Etats-Unis, en Grande Bretagne, en Autriche. JTI est une véritable multinationale, où aucune nationalité, n’est plus importante qu’une autre. Il suffit d’examiner la composition du personnel pour découvrir que des cultures très diverses y sont représentées. Cette diver-sité est d’ailleurs l’un de nos points forts. Les échanges entre les différentes cultures est une source d’inspiration pour l’amélioration, le dé-veloppement et la progression en continu”, ex-plique Johan Petit.

La culture d’entreprise est axée sur le résultat, mais elle est informelle. Quatre valeurs prin-cipales occupent une place centrale: qualité, implication, innovation et synergie. “Nous ap-pliquons une politique des portes ouvertes. Les collaborateurs ont toute la liberté de s’épa-nouir et de prendre eux-mêmes des initiatives. Nous sommes très orientés sur le résultat, mais nous n’exerçons pas une pression constante en ce sens. Pendant l’année nous organisons

quelques semaines thématiques, des activités sportives et des fêtes pour tout le personnel.”

A la mi-2010, JTI a réalisé une enquête inter-nationale ‘l’Employee Engagement Survey’. L’analyse des résultats donnera lieu en 2011 à un plan d’action pour les points qui restent à améliorer. “Des projets articulés autour de l’in-novation et de la diversité sont également en préparation”, nous confie Johan Petit.

L’accent sur la mobilitéJTI consacre une très grande attention à la for-mation et au développement. “Malgré la crise qui nous a touchés ces dernières années, nous avons augmenté notre budget formation et éducation. Deux fois par an, nous discutons avec les collaborateurs de leurs projets de dé-veloppement personnel, ce qui donne lieu à des plans d’action bien définis. Un plan de dé-veloppement comporte des objectifs pour l’en-treprise et pour le développement. Au début de l’année, toutes les formations sont fixées et réservées dans le plan de développement personnel. Nous sommes ainsi certains que les formations convenues seront effectivement suivies. Le plan de développement prévoit un équilibre entre les besoins individuels en for-mation des collaborateurs et les points de dé-veloppement stratégique du département et/ou de l’organisation”, explique Johan Petit. JTI

Caroline De Decker (30), collaboratrice au département financier

“Après avoir vécu quelques années à Paris, je suis

revenue en Belgique au début 2009. Très vite, je

suis arrivée chez JTI, par le biais d’une agence

de recrutement. Ca a ‘collé’ avec mon chef di-

rect dès l’entretien de sollicitation. La dimension

multiculturelle de l’entreprise m’attirait surtout.

L’équipe responsable des finances au Benelux

compte cinq nationalités différentes. C’est très

enrichissant. A la filiale de Bruxelles règne une

ambiance familiale, malgré que nous soyons une

entreprise internationale. Cette association est

très spéciale. Les possibilités de développement

sont nombreuses et je peux également réaliser

ici mes ambitions internationales.”

“nos collaborateurs sont notre principal

atout. attirer, développer et garder les bons

collaborateurs, voilà la meilleure garantie pour

réaliser notre ambition: devenir le numéro un

mondial.”

Johan Petit,

directeur des ressources humaines du Benelux


Japa

n to

Ba

CC

o

InteR

na

tIon

aL


organise également des formations telles que les ateliers Diversity, Objective Setting et Inno-vation, proposés à tous les membres du per-sonnel.

Outre la formation, les collaborateurs peuvent également développer leurs compétences et leurs talents via les promotions internes, la participation à des projets, le parrainage d’un senior et les missions à court terme.

Les possibilités de carrière sont nombreuses. La société a élaboré différents trajets de car-rière. “Nous proposons ainsi un plan par éta-pes pour les collaborateurs du service externe commercial qui veulent passer dans un service interne. L’entreprise propose également nom-bre de possibilités de carrière internationale, par exemple au siège principal à Genève ou sur d’autres marchés où nous sommes actifs”, raconte Johan Petit. Pour stimuler la mobilité internationale des collaborateurs, JTI a développé le ‘MORE Pro-gram’, un management traineeship internatio-nal. “Ce programme se déroule sur deux ans, pendant lesquels les participants peuvent s’es-sayer à trois fonctions et marchés différents. Après ils sont prêts à assumer une fonction de management à l’échelon international.”

La rotation du personnel est très faible dans

l’entreprise. “Cette faible rotation s’explique par notre politique de rétention, basée sur une stratégie salariale forte et concurrentielle et une politique de développement propre et étendue. Ceci associée à une ambiance de tra-vail dynamique, avec une culture informelle et des conditions de travail agréables. Et lorsque les collaborateurs quittent l’entreprise, c’est souvent à cause d’aspirations de carrière per-sonnelles”, explique Johan Petit. JTI est connue comme une entreprise qui paie bien. “Nous appliquons la stratégie P75, c’est-à-dire que seulement 25 pour cent des entreprises paient plus que nous”, explique-t-il. Outre un salaire concurrentiel, nous offrons également d’ex-cellentes conditions de travail secondaires. Les collaborateurs peuvent notamment compter sur une assurance groupe, des chèques repas et une contribution aux frais de transport. “Tou-tes nos conditions de travail font l’objet d’un benchmark annuel par rapport à des entrepri-ses comparables dans le secteur des biens de consommation courante.”

JTI applique un système d’horaires flexibles, où le collaborateur détermine lui-même son heure de début et de fin de travail, dans une fourchet-te donnée. Le travail à temps partiel fait égale-ment partie des possibilités, bien qu’il y ait peu de demandes en ce sens, selon le directeur des ressources humaines. Enfin, les collaborateurs

ont droit à douze jours de congé compensatoi-res en plus des vingt jours de congé légaux.

Rôle socialJTI sait que le tabagisme implique des ris-ques. “Nous ne poussons personne à fumer et sommes contre l’utilisation du tabac par les mineurs. Nous vendons des produits pour les-quels il y a une demande et qui sont entière-ment légaux. Cela ne nous empêche pas d’être très sensibles à notre responsabilité sociale. Les produits du tabac sont parmi les plus rè-glementés. Via des moyens de communication interne, nous tenons nos collaborateurs infor-més en permanence des règlementations et/ou développements de nos produits ”, explique

Johan Petit.

JTI contribue également de manière durable à l’environnement dans lequel elle opère, no-tamment en soutenant les projets sociaux et culturels locaux. “Dans ce cadre, nous sommes notamment des partenaires du United Fund for Belgium, une organisation qui soutient chaque année pour plus d’un million d’euros de projets caritatifs locaux. Nous encourageons égale-ment les collaborateurs à devenir parrains ou marraines de ces projets. Ils peuvent travailler bénévolement deux jours par an à des projets parrainés sans devoir prendre des jours de congé supplémentaires à cet effet.”

Tim De Geyter (35), field force manager

“Je suis la preuve vivante que les possibilités de

développement interne sont une réalité. J’ai dé-

marré en 2000 comme trade marketeer au ser-

vice externe, pour ensuite faire un saut interne

et devenir program development associate au

département de marketing. Depuis août 2010,

je suis responsable de Bruxelles et de tous les

magasins de nuit de Belgique, en tant que field

force manager. Les possibilités d’évolution, asso-

ciées aux opportunités de développement sont

énormes. L’environnement concurrentiel est éga-

lement très stimulant. Il nous donne une bonne

motivation.”

“Il suffit d’examiner la composition

du personnel pour découvrir que

des cultures très diverses y sont

représentées. Cette diversité est

d’ailleurs l’un de nos points forts.”


Japa

n to

Ba

CC

o

InteR

na

tIon

aL


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Kluwer comme employeurDepuis des années, les professionnels du monde juridique, fiscal, financier, administratif,

des ressources humaines et des affaires font confiance aux produits et services de Kluwer,

entreprise spécialisée dans l'édition professionnelle et les logiciels.



Formations et développement ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★


+: Kluwer porte une attention toute particulière au bien-être de ses collaborateurs et leur

propose de nombreuses opportunités de formation et de développement personnel.

!: À l'origine simple maison d'édition, Kluwer s'est transformée en une véritable entreprise

de logiciels et de services en ligne.

Faits et chiffres- Kluwer est une branche du groupe Wolters Kluwer qui emploie plus de 19.300 personnes

dans le monde, avec un chiffre d'affaires mondial de 3,425 milliards d'euros en 2009

- Siège de la société à Alphen aan de Rijn aux Pays-Bas, entreprise cotée à l'Euronext Amsterdam

- 700 collaborateurs en Belgique, avec des bureaux à Malines, Hasselt, Gand et Waterloo

Conditions de travail - Salaires conformes au marché, syndicalisation, assurance hospitalisation et protection en cas de

perte de revenus, nombreux avantages extra-professionnels (tickets restaurant, remboursement

des frais d'études, etc.). Horaires flexibles.

- Nombreuses opportunités de formation

- Possibilités d'évolution à l'échelon international

Kluwer

Ragheno Business Park

Motstraat 30, 2800 Malines

Téléphone : 015/36.10.00

Site web: www.kluwer.be


Kluwer a remporté le

hR excellence award dans la

catégorie "Meilleure entreprise

en formation et développement".

Ces distinctions récompensent

les agences de ressources

humaines qui "s'illustrent par

leurs méthodes innovantes,

la qualité exemplaire de leurs

services et leur contribution

effective aux objectifs fixés

par les départements Rh."

Présentation de Kluwer Kluwer, branche du fournisseur international de services d'in-formation Wolters Kluwer, offre son expertise par le biais de différents canaux et services : banques de données en ligne, e-édition, logiciels, journaux, livres, newsletters ou encore formations. Grâce à ces solutions, les professionnels peuvent pleinement satisfaire aux exigences de leur clientèle et rester compétitifs dans un monde toujours plus dynamique. Wol-ters Kluwer a réalisé en 2009 un chiffre d'affaires de plus de 3,425 milliards d'euros. L'entreprise emploie 19.300 colla-borateurs à travers le monde et réalise ses activités dans 40 pays en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. L'entre-prise est cotée en bourse et ses bureaux sont situés à Alphen aan de Rijn aux Pays-Bas."Nous avons beaucoup évolué ces dernières années et nous sommes passés du statut de simple maison d'édition à celui d’entreprise de services en ligne et de logiciels" commente Conny Hooghe, directrice RH. L'entreprise est en outre deve-nue la première maison d'édition à intégrer la Foire du Livre d'Anvers sans présenter le moindre livre papier. A notre stand, les visiteurs ont pu découvrir des plateformes en ligne et des ouvrages de Kluwer sur iPad. Ces derniers sont également disponibles en ligne sur Knowledge Store. "Vous consultez la bibliothèque en ligne et vous pouvez acheter ensuite les livres de votre choix à la Foire du Livre". Conny Hooghe reconnaît que c’est un peu le monde à l'envers, mais pour Kluwer, il ne s'agit pas d'un simple gadget. "L'accès aux informations en ligne est crucial pour les professionnels. Dans leurs travaux quotidiens, ils peuvent s'appuyer sur des sources exactes,

Kluwer est certifié top employer Belgique, 2011


KLu

WeR


»

régulièrement mises à jour et facilement ac-cessibles. Notre décision de présenter nos ap-plications en ligne à la Foire du Livre répond à ce besoin". Il convient également souligner que l'année dernière, Kluwer a remporté le prix HR Excellence Award dans la catégorie "Meilleure entreprise en formation et développement". Ces distinctions récompensent les agences de ressources humaines qui "s'illustrent par leurs méthodes innovantes, la qualité exemplaire de leurs services et leur contribution effective aux objectifs fixés par les départements RH". Ces prix ne sont pas attribués pour les succès obte-nus à court terme. Au contraire, ils récompen-sent les initiatives permanentes orientées vers l'innovation, l'écoute apportée aux besoins des

départements RH et la réalisation des objectifs en matière de gestion du capital humain. Les HR Excellence Awards sont attribués à toutes les agences de ressources humaines, grandes ou petites, locales ou internationales, nouvelles ou dont la réputation n'est plus à faire.

Principe d'autogestionLes effectifs de Kluwer s'élèvent à 700 colla-borateurs en Belgique, dont une majorité de "travailleurs du savoir". Selon Conny Hooghe, "Ils doivent faire preuve d'initiative dans leur travail et dans la gestion de leur développe-ment personnel, être portés sur les nouvelles technologies et être prêts à se découvrir une passion dans leur travail. Nous encourageons

l'autogestion qui implique une prise d'initiative individuelle dans l'organisation optimale de son travail afin d’atteindre ses objectifs." Le cursus des nouveaux candidats n'est pas le plus im-portant. Ce sont les compétences et les talents des collaborateurs qui priment. "Nous sommes avant tout à la recherche de rédacteurs et de vendeurs. Nos rédacteurs n’ont pas tous bé-néficié d'une formation très poussée dans un domaine en particulier. Nous leur demandons en premier lieu de s'intéresser au produit. De plus, nous faisons souvent appel à des auteurs externes pour nos publications. Nous encou-rageons nos rédacteurs à développer leur ré-seau afin qu'ils puissent savoir à qui s'adresser pour traiter d'un sujet en particulier. Ils doivent également disposer d’une bonne maîtrise de la rédaction finale." Comment fait Kluwer pour trouver de nouvelles forces vives? "Nous passons par différents ca-naux, sur internet surtout, via notre propre site mais également sur des sites d'emploi spéciali-sés et sur Linkedin. Lorsque nous recherchons des profils plus spécialisés, nous passons par des agences de recrutement, mais notre site nous amène déjà beaucoup de monde. Nous trouvons beaucoup de nouvelles personnes via les réseaux de nos collaborateurs."

Politique de rétentionTrouver de nouveaux collaborateurs est une

chose, savoir les garder en est une autre. Chez Kluwer on n'éprouve aucune difficulté à inciter les employés à rester dans l'entreprise. "Notre taux de rotation est très faible en comparaison avec le reste du secteur. Nous organisons tous les deux ans un programme de formation par groupes de niveaux et nous mettons l'accent sur les programmes de développement indi-viduel, le tout coordonné par le département RH. Les formations sont organisées en interne et en externe. Nous prévoyons pour nos ré-dacteurs toute une série de formations déve-loppées spécifiquement pour eux. Ils peuvent donc ensuite prendre leurs propres initiatives et choisir eux-mêmes les formations com-plémentaires qu'ils souhaitent suivre. Ils sont d'ailleurs encouragés dans cette démarche par leur manager. Nous pouvons ainsi répondre plus d'un quart de notre demande en person-nel en interne. Les postes vacants sont en outre proposés à l'international et sont donc ouverts à tous les collaborateurs du groupe Wolters Kluwer, y compris à l'étranger. Ici en Belgique, nous avons une quinzaine de collaborateurs qui sont issus d'autres bureaux. Nous apparte-nons à un groupe international et l'on fait par conséquent de plus en plus souvent appel à notre expertise. Ce phénomène offre de nom-breuses opportunités pour des projets interna-tionaux. En d'autres termes, nous offrons à nos employés la possibilité d'élargir leur horizon."

Hilde Tyssen (42), manager programme"J'avais travaillé auparavant pendant plus de 17

ans chez Kluwer. J'ai ensuite quitté l'entreprise

pour chercher d'autres opportunités qui ne se

présentaient pas en interne. Mais je suis reve-

nue au bout de trois ans. Chez Kluwer, j’apprécie

particulièrement la recherche constante de nou-

veauté qui caractérise l’entreprise. Je n'ai jamais

retrouvé cette envie ailleurs. On apprend beau-

coup ici car l'entreprise regarde toujours vers

l'avenir, dans le domaine des technologies par

exemple. Dans certaines entreprises, on travaille

avec des outils préhistoriques, notamment en ce

qui concerne les technologies de l'information.

Ces technologies sont considérées comme un

fardeau plutôt que comme un moteur pour l'en-

treprise et cela entraîne beaucoup de frustration.

Il règne chez Kluwer une culture d'entreprise très

décontractée. C'était différent avant mais l'entre-

prise a beaucoup évolué ces dernières années.

On profite aussi ici d'une grande flexibilité. À mon

poste, je bénéficie par exemple de suffisamment

d’opportunités pour travailler de chez moi."

“nous croyons dur comme fer au

développement des talents et à la

stimulation de l'autogestion.”

Conny Hooghe,

directrice RH


KLu

WeR


Les formations ne sont pas seulement techni-ques. "Elles n'ont pas uniquement pour objectif de renforcer les connaissances de nos collabo-rateurs. Nous apportons également une atten-tion toute particulière au développement des compétences inter-relationnelles et sociales. Nous pensons permettre ainsi à nos employés d'augmenter leur propre valeur."Quelles sont les valeurs fondamentales de Kluwer? "L’innovation, le travail d'équipe, la fo-calisation sur le client et le leadership. Il règne ici une atmosphère plutôt décontractée mais cela n'a pas toujours été le cas. Kluwer était auparavant régie par une hiérarchisation assez stricte dans son fonctionnement et ses procé-dures. Nous avons tenté ces dernières années de prendre un nouveau cap et de tendre vers une organisation plus innovante et flexible avec une attention toute particulière accordée à l'autogestion. Les managers sont donc plus enclins à choisir leur personnel en fonction de leurs passions et de leurs centres d'intérêt plu-tôt que de simplement leur donner des ordres. Une telle approche permet un plus grand épa-nouissement professionnel et également d'ob-tenir de meilleurs résultats." Les employés jouissent d'une grande flexibilité. Ceux qui souhaitent moins travailler se voient souvent offrir cette alternative. Les collabora-teurs bénéficient ainsi de jours de vacances re-lativement nombreux et profitent d'horaires de

travail flexibles. "On peut par exemple se ren-dre plus tôt sur son lieu de travail pour pouvoir rentrer plus rapidement chez soi le soir. On peut arriver au plus tard à 9h30 et quitter les locaux à partir de 16h30. Le télétravail est également possible dans certains cas. Ce cadre offre à nos employés un véritable sentiment de flexibilité au quotidien." Chez Kluwer, on est également favorable au travail à temps partiel. "C'est un aspect qui intéresse surtout les femmes" nous dit Conny Hooghe, "et nous comptons parmi nos employés plus de 60 % de femmes. Elles apprécient énormément la possibilité de pou-voir profiter d'un travail flexible. Environ 20 % de nos collaborateurs travaillent à temps partiel, un chiffre supérieur à la moyenne du marché. Certains de nos cadres travaillent eux aussi à temps partiel, mais à 80 %. Travailler à moins de 80 % du temps de travail s'avère com-pliqué pour les cadres car ils doivent toujours être disponibles pour leur équipe.""L'autogestion n'est réellement effective qu'à partir du moment où elle bénéficie du soutien et du coaching de l'équipe dirigeante. En tant que société, il est essentiel pour nous d'attein-dre les objectifs que nous nous sommes fixés et nos managers de ligne s'assurent du bon dé-roulement des activités jour après jour. Dans cette logique, au moins deux réunions formel-les sont organisées chaque année, lors des-quelles une évaluation est réalisée. À la moitié

de l'année, nous prenons le temps de dresser un bilan provisoire. Cela permet de discuter des accords prévus et de corriger ces derniers si nécessaire. Les rémunérations sont calculées en partie sur le résultat collectif de l'entreprise et en partie sur les résultats individuels. Nous rencontrons à cette occasion les syndicats avec qui nous entretenons de bonnes relations".

Développement durableNous croyons profondément au développe-ment durable. Nous offrons à nos collabora-teurs la possibilité de prendre des initiatives personnelles et de les mettre en application. Nous y réfléchissons également à l'échelle de l'entreprise. Le succès de l'action "Ik Kyoto" en

est un bel exemple. Nous avons ainsi mis en place un plan de mobilité pour favoriser, entre autres, le covoiturage. Nous avons donc créé un site intranet où les employés peuvent se manifester s'ils souhaitent emmener des collè-gues au travail et vice-versa. Nous proposons également des primes pour l'achat de vélos et nous avons développé un système de prêt collectif. Récemment, nous avons également mené un projet pilote avec des vélos pliants et il existe dans l'entreprise toute une série de petites mesures très utiles : boire dans une tasse plutôt que dans un gobelet en plastique, organisation d'une "Journée gros pulls" où l'on baisse la température dans les bureaux, penser à éteindre la lumière derrière soi, etc.

Michiel vanden Keybus (34), sales manager

"J'ai commencé ici en tant que consultant com-

mercial et je suis passé au cours de ma carrière

par différents postes. Il s'agissait là de mon pre-

mier travail et même de ma première candida-

ture à un emploi. J'ai choisi Kluwer pour plusieurs

raisons. J'avais suivi des études d'économie et je

pensais que je pourrais apprendre beaucoup sur

le monde de l'entreprise chez Kluwer. Et cela

s'est avéré un choix payant. Kluwer n'est pas une

simple entreprise d'expertise, on a la chance ici

de rencontrer de nombreux clients et l'on res-

sort toujours très enrichi professionnellement de

ces rendez-vous. C'est extrêmement stimulant

de pouvoir élaborer pour chaque client un plan

sur mesure, sur base d’indicateurs clés. Mais on

bénéficie avant tout ici des meilleures chances

d'évolution. Ce que je trouve aussi très motivant,

c'est la manière dont Kluwer a réussi son passage

vers une entreprise en ligne."

“nous pouvons ainsi répondre plus

d'un quart de notre demande en

personnel en interne”


KLu

WeR


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

KPMG comme employeurKPMG est un réseau mondial de prestataires de services dans les domaines de l’audit, de la

consultance fiscale et juridique, du conseil en matière de risque et de finance, et de la comptabilité.

KMPG est active dans plus de 140 pays, où elle occupe près de 140.000 professionnels.






+: KPMG associe un environnement professionnel très exigeant à une grande ouverture et beaucoup

de transparence, permettant aux jeunes collaborateurs d’évoluer dans des conditions optimales, avec

des perspectives claires, grâce à un trajet de carrière très formalisé.

!: Conserver la particularité d’une communauté (relativement) réduite, mais soudée, dans la grande

histoire de l’organisation européenne et continuer à gérer de manière transparente la mobilité des

collaborateurs.

Faits et chiffresPrès de 920 collaborateurs dans les bureaux belges de Bruxelles, Anvers, Gand, Hasselt, Liège et

Louvain-la-Neuve. Chiffre d’affaires réalisé en Belgique en 2009: 115 millions d’euros – à l’échelon

mondial: 15,53 milliards d’euros

Conditions de travail - Salaire concurrentiel élevé, voiture de société et carte essence, remboursement des frais/GSM

- Restaurant au travail (bureau de Bruxelles), indemnité journalière (chèques repas)

- Assurance groupe et assurance hospitalisation (pour toute la famille), plan de pension

- Plan de formation structuré (congé d’étude et sponsorships), programme de mobilité (internationale)

KpMg

40 avenue du Bourget

1130 Bruxelles

Téléphone: 02/708 47 34

Site web: www.mykpmg.be

E-mail : [email protected]

KpMg est un réseau d’entrepri-

ses de consultance qui se sont

concentrées ces dernières années

en europe pour former KpMg eu-

rope. Cette alliance européenne

ouvre des possibilités de carrière

internationale particulières, mais

KpMg cherche toujours à conser-

ver la culture d’entreprise locale.

La formation fait l’objet d’une

grande attention sur tout le trajet

que les collaborateurs peuvent

parcourir.

Présentation de KPMGKPMG répond aux attentes de carrière de ses collaborateurs en tentant compte des particularités et des talents de cha-cun: We walk your talk, telle est son ambition. En résumé : un bon encadrement, une formation intensive, énormément d’humanité et une belle carrière. Marc van Hoecke, Head of People: ‘KPMG embauche beaucoup de jeunes chaque an-née. Nous voulons savoir exactement ce qu’ils ressentent, ce qu’ils jugent important. Une entreprise comme la nôtre doit son succès à ses collaborateurs. Nous visons donc une situa-tion win-win, dans le cadre de laquelle les deux parties peu-vent se développer.’ Pour connaître les attentes des jeunes collaborateurs, KPMG utilise un questionnaire développé par la Vlerick Leuven Gent Management School. A la fin de leur première année de travail, ils doivent compléter à nouveau le questionnaire. “Nous voulons nous assurer que nous satisfai-sons également à leurs attentes”, explique Marc Van Hoecke. “Ainsi, nous développons une confiance mutuelle. Nous dis-cutons ensuite, par département, les résultats du question-naire en groupes de travail. Nous pouvons ainsi échanger nos idées sur ce que nous pouvons offrir et attendre éga-lement, et nous apprenons à mieux connaître les qualités des personnes, non seulement en termes de compétences et d’intelligence, mais surtout sur le plan de la motivation.”

Contrat psychologiqueUne étude de trois ans a révélé que les jeunes recherchent surtout un environnement dans lequel ils se sentent bien. Ils veulent un job intéressant, avec des possibilités de carrière,

KpMg est certifié top employer Belgique, 2011


Kp

Mg


»

dans une ambiance agréable. ‘Comme nous connaissons bien nos collaborateurs, nous pouvons conclure avec eux un contrat psycho-logique fort. Comme nous sommes la petite des quatre grandes organisations de consul-tance, la possibilité de répondre aux souhaits de carrière non exprimés est un moyen impor-tant pour conserver les connaissances en in-terne et offrir à nos collaborateurs la possibilité d’évoluer.’ Partant du principe que ‘small is beautiful’, KPMG prête également une très grande atten-tion au réseau, à l’aspect informel et à la solida-rité avec les collaborateurs. Pour les dirigeants, l’équilibre n’est pas toujours facile à trouver. D’une part ils doivent diriger et se faire respec-

ter, d’autre part ils doivent être prêts à avoir des discussions personnelles au travail ou lors d’un des innombrables événements sociaux que les collaborateurs de KPMG organisent. Le fait que les collaborateurs proposent tant d’initiatives, qui sont généralement acceptées, témoigne d'une nouvelle approche bottom-up. Pour ne citer qu’un exemple: les jeunes collaborateurs peuvent chatter pour commu-niquer via MSN. Facebook, Twitter et Linke-dIn font également partie de la réalité quoti-dienne chez KPMG. “L’époque où l’employeur employait son personnel sur base de sa seule autorité est révolue.” Et comme les collabora-teurs sont le capital principal, KPMG consa-cre beaucoup d’attention à ses collaborateurs.

L’entreprise met à leur disposition des outils de pointe, comme le Virtual Coach, qui fonctionne comme le manager-coach habituel de tous les collaborateurs. Avec le Virtual Coach, les col-laborateurs peuvent mieux connaître leur pro-pre personnalité et souhaits professionnels. En recherchant ensemble des réponses fondées à des questions telles que ‘Qui suis-je ? Quels sont mes points forts ?, leur plan de dévelop-pement personnel (PDP) prend davantage de valeur qualitative. Il est totalement adapté à la personne. Un processus de développement et d’apprentissage en continu est ainsi initié dans le cadre du travail. KPMG-HR applique cette même méthode de travail à un stade ultérieur également, lorsque les collaborateurs attei-gnent le niveau de dirigeant, lors du manage-ment development center. Ou plus tard, durant le leader development center, chaque fois avec un PDP optimal en conséquence. “L’importan-ce que KPMG accorde à la formation est réelle, comme en témoigne le fait que 5 à 6 pour cent de la masse salariale y sont consacrés ”, expli-que Marc Van Hoecke.

De l’humainL’attention pour le développement personnel se retrouve également dans ‘Dialogue Plus’, l’outil d’auto-évaluation conçu pour mesurer et évaluer les prestations. Les points étalons objectifs sont fixés en concertation avec le

coach durant les entretiens d’évaluation inter-médiaires et de fin d’année. “Il se forme ainsi une sorte de “tripartite” entre le collaborateur, le coach et les HR”, explique Marc Van Hoecke. “La mobilité interne s’est ainsi considérable-ment développée ces dernières années.” Le rôle du coach est crucial dans ce processus, et il est effectivement soutenu dans son rôle par le ‘Coach Accelerator’. Marc Van Hoecke: “Dans les groupes d’apprentissage et de tra-vail, les compétences sont évaluées sur base de situations reconnaissables, puisées dans l’envi-ronnement des collaborateurs. Chaque coach propose ses propres expériences et conseils.” Résultat: KPMG offre de nombreuses oppor-tunités de carrière. Alors qu’auparavant les différents domaines consultatifs étaient for-tement scindés, les collaborateurs peuvent à présent étendre leur expertise d’un domaine à l’autre. Ils peuvent évoluer de fiduciaire vers tax, ou d’audit à advisory ou inversement. A présent, cette évolution peut s’effectuer au ni-veau européen grâce à KPMG Europe LLP. Un système informatique fortement documenté gère les souhaits de carrière, les possibilités et les mouvements des collaborateurs. Marc Van Hoecke: “Notre objectif est de fidéliser nos collaborateurs. Il est en effet très difficile de trouver des personnes expérimentées pour certains de nos domaines. Nous aimons donc investir dans la formation dès le début de leur

Gino Silverans (27), Senior Advisor

“L’ambiance de travail agréable et la collégialité,

avec la flexibilité dont nous bénéficions pour l’or-

ganisation et le contenu de notre job, compen-

sent l’intensité du travail. Et nos efforts sont ré-

compensés par un trajet de carrière bien encadré

et clair, particulièrement motivant.”

“L’ouverture, la transparence et un contrat

psychologique solide sont importants, surtout

dans l’organisation européenne que nous

sommes devenus ces dernières années. de

cinq à six pour cent de la masse salariale sont

consacrés à la formation. Les jeunes qui veulent

venir travailler ici doivent être 'eager to learn'.”

Mark Van Hoecke, Head Of People


Kp

Mg


carrière. Grâce notre encadrement serré, avec vue sur la carrière, et une excellente culture d’entreprise, nous disposons d’un très grand atout.” La perspective de carrière offerte par KPMG est d’ailleurs très réelle. Chaque année, l’organisation recrute de 100 à 120 jeunes et leur propose immédiatement un trajet de car-rière clair à chaque fois pour des périodes de deux ans. Un collaborateur peut ainsi devenir manager à trente ans déjà, s’il preste au moins conformément aux accords. Ensuite l’attend une fonction au niveau du management et via le senior managership, il peut même atteindre la position de partenaire. “Je connais peu d’en-treprises où l’évolution de carrière est si claire et transparente”, affirme Marc Van Hoecke. “Nous ne pouvons pas garder tous les jeunes que nous recrutons. Certains optent pour un autre environnement professionnel, mais nous estimons quand-même important de garder le contact avec eux. KPMG travaille beaucoup avec les alumni.” Nous embauchons également de nombreux professionnels chaque année et une bonne association d’alumni peut s’avérer très utile. KPMG recherche des ingénieurs commerciaux, des diplômés en sciences éco-nomiques appliquées, en sciences commer-ciales et des masters en fiscalité, accountancy et gestion financière. KPMG espère pouvoir faire appel à leurs connaissances techniques et à leur envie d’apprendre, mais le consul-

tant recherche surtout des collaborateurs qui soient communicatifs, qui travaillent efficace-ment, qui résolvent les problèmes et soient in-novants, qui aient le leadership et/ou le sens commercial en eux. L’orientation client, l’esprit d’équipe, la motivation, l’ambition et le sens des responsabilités sont d’autres mots clés. La barre est mise très haut, mais les collabora-teurs reçoivent beaucoup en retour.

Responsabilité sociale Les jeunes collaborateurs sont très attirés par les entreprises qui prennent leur responsabilité sociale (CSR). KPMG a créé un site web spé-cial à cet effet. Dans le domaine de l’environ-nement, l'entreprise a mis sur pied le projet ‘KPMG Living Green’, qui promeut les actions réduisant le CO2. "Mais nous consacrons éga-lement une très grande attention à la réutili-sation et au recyclage. La remise de nos an-ciens Blackberry’s au profit du fonds de lutte contre le cancer des enfants, un soutien offert aux Médecins des Andes et le don des profits générés par les ‘20 km de Bruxelles’ à la Croix Rouge. En 2010, KPMG a organisé une jour-née "Make a Difference", durant laquelle les collaborateurs ont pu apporter bénévolement leur soutien à une vingtaine de projets, par le biais de différentes activités comme peindre des bâtiments, tailler les plantes, réparer des meubles, etc. Il existe même un projet euro-

péen ‘Bright’, dans le cadre duquel est choi-sie pour chaque pays l’équipe ayant réalisé le meilleur projet bénévole. L’équipe qui gagne en finale se voit offrir une belle expérience pro-fessionnelle internationale. L’implication sociale compte dans cette entre-prise. Il n’est pas rare que KPMG paie les étu-des que des consultants ou auditeurs doivent suivre pour obtenir une accréditation spécifi-que. L’entreprise organise également le projet ‘Teddycare’, dans le cadre duquel les collabo-rateurs ayant un enfant malade peuvent béné-ficier pendant dix à douze jours par an d’une garde d’enfants.“L’ouverture et la transparence sont importan-tes, surtout dans l’organisation européenne

que nous sommes devenus ces dernières an-nées”, dit Marc Van Hoecke. “Elles ouvrent d’ailleurs davantage de possibilités de carrière internationale.’ Le programme ‘Refer a Friend’, qui permet aux collaborateurs de proposer un nouveau candidat en vue d’un éventuel recru-tement prouve bien que KPMG sait jouer sur la bonne corde avec son personnel. De 25 à 30% des sollicitations de nos jeunes arrivent par cette voie. "Il faut travailler dur dans notre entreprise, mais grâce à l’importante marge de manœuvre et à la possibilité de travailler chez soi, chez le client et dans les agences régiona-les, les collaborateurs peuvent ‘respirer’ quand ils en ont besoin. Et ils bénéficient de belles perspectives de carrière en plus.”

Nicolas Engelmann (24), Tax Advisor

“KPMG m’a fait bonne impression dès le départ

avec son humanité, son intégrité, son profes-

sionnalisme. Cette entreprise assure un excellent

coaching, mais elle attend de vous des résultats

concrets pour les innombrables missions qu’elle

vous confie.”

"Chez KpMg règne une

ambiance ouverte, où

le professionnalisme et

la collégialité sont très

importants."


Kp

Mg


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Makro Cash & Carry Belgium comme employeurMakro Cash & Carry Belgium fait partie du Groupe Metro international, l’un des plus grands

distributeurs internationaux, et compte 11 filiales dans notre pays.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★

Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+: De par la taille de ses filiales, Makro occupe une position unique dans le secteur de la distribution.

Le large éventail de ses fonctions implique d’importants défis et responsabilités.

!: Makro connaît une très faible rotation et trouve toujours des candidats en suffisance. Mais Makro

sait que la ‘war for talent’ va recommencer. L’entreprise s’y prépare en élaborant une politique de

rétention efficace.

Faits et chiffres- Fait partie du Groupe allemand Metro

- 11 filiales et 3.400 collaborateurs en Belgique

- Chiffre d’affaires en Belgique: 1,29 milliard d’euros

- Chiffre d’affaires mondial (Metro Cash & Carry) : 31,7 milliards d’euros

Conditions de travail - Les salaires les plus élevés du marché pour le personnel du magasin

- Assurance groupe (également pour les contrats temporaires)

- Voiture de société (selon la fonction), remise sur achat

- Nombreuses possibilités d’évolution en interne

- Offre étendue de formations

Makro Cash & Carry Belgium sa

Nijverheidsstraat 70

2160 Wommelgem

Téléphone: 03/328 90 28

Sites web: www.makro.be et

www.metro.be

Makro Cash & Carry Belgium

est une entreprise stable en

pleine croissance qui accorde

beaucoup d’importance au long

terme. Cette stabilité permet aux

collaborateurs de développer une

carrière passionnante et variée.

La taille des filiales et l’accent

mis sur les clients professionnels

implique de nombreux défis et

responsabilités, mais aussi d’im-

portantes possibilités d’évolution.

Présentation de Makro Cash & CarryMakro La société Makro Cash & Carry Belgium est connue surtout pour ses grandes filiales Makro. C’est en 1970 que le premier magasin Makro a ouvert ses portes en Belgique. Depuis 1998, Makro Cash & Carry Belgium fait partie du groupe allemand Metro, un distributeur international actif dans 34 pays. Coté en bourse, le groupe est l’une des plus grandes chaînes de magasins au monde.Les six filiales Makro de Belgique se caractérisent par une grande surface de vente et une offre immense d’articles food et non food. Une filiale Makro occupe une surface d’au moins 14.000 m² et propose des prix étudiés et des réductions par quantité à un vaste public de consommateurs en gros, d’entrepreneurs et de professions libérales. Depuis 2003, le groupe développe également une chaîne de magasins sous la marque Metro. Les magasins Metro sont plus petits, mais ils s’étendent quand-même sur une surface de 5.000 m², et s’adressent exclusivement aux clients professionnels de l’ho-reca et du détail. Ces magasins mettent l’accent sur l’alimen-tation, bien qu’ils proposent également une offre limitée de non food. Dans les prochaines années, Metro va poursuivre son expansion en ouvrant de nouvelles filiales.Les onze filiales et le bureau central à Wommelgem occupent 3.400 collaborateurs. Tous les salariés de Makro et Metro ont un statut d’employé.

Nombreuses possibilités de carrière“Une filiale Makro occupe jusqu’à cinq cent personnes. Un magasin d’une telle taille implique de nombreux défis et res-

Makro Cash & Carry Belgium est certifié top employer Belgique, 2011


Ma

KR

o C

ash

& C

aR

RY


»

ponsabilités. Les possibilités d’évolution sont très larges également. Etant donné l’ampleur de ses opérations, Makro offre davantage de possibilités de carrière que d’autres acteurs du secteur”, explique Anja Anthonissen, Learning & Development Manager. A part quelques profils exceptionnels, pratiquement toutes lespromotions sont pourvues en interne chez Makro. “Idéalement, un responsable pour l’as-sortiment des vins chez Metro est un somme-lier. Il doit pouvoir aider le client, généralement un exploitant horeca, à composer la carte des vins. Le client apprécie beaucoup cela.”Les jeunes diplômés qui viennent de décrocher un Master ou un Bachelor en gestion hôtelière peuvent commencer chez nous comme mana-

gement trainee. “La branche concernée n’a pas beaucoup d’importance, mais on remarque ce-pendant que les jeunes gens qui ont une for-mation économique ont davantage tendance à opter pour le secteur de la distribution. Les candidats ne doivent pas savoir exactement quelle fonction ils ambitionnent. Nous leur donnons l’opportunité de le découvrir chez nous. Nous recherchons les bons profils, avec la bonne attitude, via une sélection approfon-die. Sans entrer dans le détail, nous recher-chons des collègues orientés client et curieux d’apprendre, ayant le potentiel de devenir de bons people managers. Car dans notre sec-teur, tout s’articule autour des gens”, explique Anja Anthonissen.

Chaque management trainee suit un trajet de formation unique. “Le trainee est plongé dans l’entreprise afin d’y apprendre toutes les facet-tes d’une entreprise de distribution. Les pre-miers mois, les trainees sont impliqués dans le fonctionnement quotidien du magasin; remplir les rayons, travailler à la caisse, au comptoir d’information. C’est ainsi seulement que les trainees peuvent apprendre comment fonc-tionne l’entreprise. On ne peut pas expliquer dans une classe ce que signifie de rester des heures à une caisse et de garder le sourire. Ceux qui veulent faire carrière chez nous doi-vent relever leurs manches”, explique Anja An-thonissen. Elle-même a rempli les rayons pen-dant trois semaines lorsqu’elle a débuté dans le secteur. “Une expérience qui me sert toujours dans les entretiens de coaching,” reconnaît la Learning & Development Manager. Générale-ment, cette première formation dure de trois à six mois. Chaque management trainee a un mentor dans le comité directeur, avec lequel il a un contact au moins une fois par mois. “Ensuite, les trainees sollicitent un poste in-terne pour une première fonction dirigeante, par exemple chef de rayon dans une filiale. Après neuf mois en moyenne, les trainees commencent dans une fonction opérationnelle ou au bureau central. Deux années plus tard, les trainees peuvent prétendre à une fonction cadre. Mais les possibilités de développement

ultérieur restent légion”, explique Anja Antho-nissen. Les collaborateurs peuvent également faire une carrière internationale. “Des possibi-lités sont offertes tant au bureau central à Düs-seldorf que dans les filiales des 34 pays où le groupe est actif. Nous avons remarqué que les collaborateurs belges préfèrent souvent une fonction internationale, comme par exemple responsable des achats à l’échelon internatio-nal pour un groupe de produit, à un déménage-ment dans un autre pays pour y travailler.” Les cv de tous les cadres sont centralisés au bureau central du Groupe Metro. Chaque collabora-teur doit également indiquer s’il est mobile au niveau international ou non. “Le bureau central accède ainsi directement aux compétences dis-ponibles dans les différents pays. Il n’y a pas de signal plus clair que les possibilités d’évolution sont réelles, même à l’échelon international”, remarque Anja Anthonissen.

Apprentissage sur le tasLa majorité des management trainees enta-ment après leur formation une passionnante carrière dans la chaîne de distribution. “La rotation, tant chez les trainees que chez les collaborateurs permanents, est très limitée. Lorsque des trainees décrochent, c’est surtout parce qu’ils ne trouvent pas leur bonheur dans le secteur ”, explique Anja Anthonissen. Makro n’éprouve aucune difficulté à attirer de

Jeremy Gaillard (23), chef de rayon délicatesses chez Makro Machelen

“Le trajet de management trainee proposé par

Makro me plaisait. L’entreprise ne vous pousse

pas sur une voie prédéfinie. On peut essayer

différentes fonctions. Mais il n’est pas toujours

facile de relever ses manches en magasin quand

on a fait cinq ans d’étude. Pourtant, c’est école

d’apprentissage idéale pour faire la connaissance

de l’entreprise.”

“Les jeunes diplômés ne doivent pas savoir

exactement quelle fonction ils ambitionnent.

nous leur donnons l’opportunité de le

découvrir chez nous.”

Anja Anthonissen,

Learning & Development Manager


Ma

KR

o C

ash

& C

aR

RY


nouveaux collaborateurs. Mais Anja Anthonis-sen sait que cela pourrait changer rapidement. “Nous nous préparons à la prochaine ‘war for talent’. Le point de départ est la façon dont nous pouvons aider nos collaborateurs à déve-lopper leur potentiel. Nous impliquons encore davantage le management de ligne à cet effet. Via un nouveau trajet de formation, nous per-fectionnons encore les compétences de gestion des ressources humaines de nos managers de ligne. L’accent est mis sur la reconnaissance du potentiel des collaborateurs et la façon de le développer.” Chaque année, les collaborateurs font l’objet d’une évaluation de potentiel, qui peut déboucher sur un plan de développement personnel. “Nous donnons la préférence au travail sur mesure quand il s’agit de dévelop-per les talents. Nous réagissons aussi plus vite quand un besoin en formation émerge. En fait, c’est une préoccupation permanente. Nous préférons ‘l’action learning’. Les collaborateurs ne doivent pas passer beaucoup de temps dans une salle de cours, c’est sur le tas qu’ils appren-nent le plus vite ”, explique Anja Anthonissen. Les e-formations développées par l’université ‘maison’, House of Training, constituent une nouveauté. “Il s’agit surtout de formations liées à l’entreprise, par exemple sur ce que doit être un magasin idéalement. Ces formations sont développées au niveau central, mais les dif-férents pays peuvent les adapter à la situation

locale. Les formations dans le cadre du déve-loppement personnel ne sont pas proposées par e-training, mais bien à l’échelon national et international.”

Une ambiance familiale L’entreprise paie un salaire supérieur à la moyenne du marché. Tous les collaborateurs bénéficient en outre d’avantages extralégaux comme une assurance groupe, également pour les temporaires, de jours de vacances supplé-mentaires, une indemnité kilométrique et une indemnité vélo. Tous les salariés reçoivent une réduction sur leurs achats chez Makro. Et de nombreuses fonctions bénéficient de jours de congé supplémentaires.D’après Anja Anthonissen, Makro est une en-treprise appliquant beaucoup d’instructions et de procédures, en raison de sa grande taille. “Bien que tout soit strictement réglementé, il règne dans l’entreprise une ambiance familia-le chaleureuse. Nous nous appelons tous par notre prénom et les portes sont ouvertes, au propre comme au figuré.” Mais nous devons travailler dur. “La flexibilité est une arme à dou-ble tranchant dans la distribution. Comme les heures d’ouverture des magasins sont très lar-ges, nous demandons aux collaborateurs d’être très flexibles. Tant qu’un magasin est ouvert, un responsable doit être présent. Mais beau-coup de personnes choisissent justement de

travailler chez Makro ou Metro en raison des horaires flexibles. Certains collaborateurs pré-fèrent passer un jour en semaine chez eux plu-tôt que le samedi. Près de nonante pour cent du personnel de magasin travaillent d’ailleurs à temps partiel. Les collaborateurs du bureau central ont des horaires flottants.”Le contact continu avec les clients implique une certaine pression. “Les clients veulent être aidés immédiatement. C’est source de tension, mais aussi de stimulation. Chaque journée est imprévisible. On ne s’ennuie pas.

Accent sur l’environnementAprès l’action ‘Sauvons la forêt’, dans le cadre de laquelle Makro plante un arbre pour cinq

clients qui ne veulent plus recevoir le dépliant sur papier, les clients peuvent à présent épar-gner pour des serviettes Fair Trade. “Une ac-tion est organisée spécifiquement pour le per-sonnel, en collaboration avec le WWF, dans le cadre de laquelle il faut remettre les anciens GSM. Nous les encourageons ainsi à utiliser plus longtemps leur téléphone et nous expli-quons pourquoi c’est bon pour l’environne-ment ”, explique Anja Anthonissen.

L’entreprise accorde également une très gran-de importance à la diversité. La chaîne de dis-tribution applique e.a. une politique basée sur l’âge pour le personnel et fait des efforts pour recruter des collaborateurs plus âgés.

Bert Vanmoortel (29), Product Group manager

“J’ai commencé chez Makro il y a six ans, comme

management trainee. Depuis lors, j’ai changé

plusieurs fois de fonction en interne. L’environ-

nement commercial, les nombreuses possibilités

de développement et les défis, l’ambiance ouver-

te et les lignes de communication courtes sont

quelques-unes des raisons pour lesquelles j’aime

travailler pour cette entreprise.”

“Bien que tout soit strictement

réglementé, il règne dans

l’entreprise une ambiance

familiale chaleureuse.”


Ma

KR

o C

ash

& C

aR

RY


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

ORMIT comme employeurORMIT offre à des jeunes universitaires motivés une formation et un coaching intensifs, via un

management traineeship interentreprises de 26 mois, à l’issue duquel ils sont parfaitement armés

pour devenir d’excellents managers.



Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+: Dans un contexte de "War for Talent", continuer d’attirer de jeunes talents désireux d’investir

dans leur propre développement ORMIT leur offre l’opportunité de perfectionner leurs

compétences de management.

!: Il s’agit d’attirer suffisamment de talents pour pouvoir accompagner la croissance des clients

après la crise. Pour ce faire, il faut augmenter la renommée d’ORMIT auprès des entreprises

mais aussi auprès des candidats.

Faits et chiffres- La société ORMIT Belgique a été créée en 1999

- L’entreprise occupe plus de 50 management trainees

- Une équipe permanente de 8 collaborateurs

- Une antenne à Bruxelles pour la Belgique et le Luxembourg

Conditions de travail - Salaire conforme au marché, assurance hospitalisation et assurance groupe

- Voiture de société et carte essence, remboursement des frais nets

- Horaires flexibles, module de formation et coaching

oRMIt

412 avenue de Tervueren

1150 Bruxelles

Téléphone: 02/533 98 90

Site web: www.ormit.be


oRMIt a développé un concept

unique: un management trai-

neeship permettant aux jeunes

universitaires d’affiner leurs

compétences pendant 26 mois.

Les collaborateurs peuvent

acquérir une expérience

professionnelle dans différentes

entreprises et divers secteurs.

Le développement personnel y

occupe une place essentielle. Le

très vaste réseau de clients offre

aux trainees d’infinies possibilités

de développer une brillante car-

rière après leur traineeship.

Présentation d’ORMIT BelgiqueORMIT a développé un concept unique: un management trai-neeship permettant aux jeunes universitaires d’affiner leurs compétences pendant 26 mois dans différentes entreprises.

L’offre d’un management traineeship interentreprises est une initiative commune des directeurs du personnel d’Ordina, d’Ericsson, des Chemins de fer nationaux et de Delta Lloyd. "Ils avaient constaté que les jeunes universitaires avaient ac-quis un bagage théorique suffisant durant leurs études, mais manquaient cruellement des compétences pratiques pour prester efficacement au travail. Dans leurs démarches de re-cherche d’un premier emploi, les jeunes fondent souvent leur opinion sur l’image publique de l’entreprise ou du secteur. Ce qui les entraîne à faire les mauvais choix", explique Thomas De Wulf, managing director d’ORMIT. C’est ainsi qu’ORMIT a vu le jour en 1994 aux Pays-Bas. Cinq ans plus tard s’ouvrait l’antenne de Belgique.

"Nous formons les managers de demain", affirme Thomas De Wulf. Les ORMIT’ers du Multicompany Programme mènent à bien trois ou quatre missions dans différentes entreprises et divers secteurs. Une mission dure de six à huit mois en moyenne. Le Incompany Programme qui constitue le second type de programme de développement proposé par ORMIT: offre au jeune universitaire la possibilité pendant deux ans de suivre un management traineeship au sein d’une même entreprise. ORMIT propose également le Management De-velopment sur mesure. Il s’agit de consultants expérimentés

oRMIt est certifié top employer Belgique, 2011


oR

MIt


»

qui conseillent les organisations et les aident à mettre sur pied et à mener à bien des pro-grammes de développement de management.

Leadership personnelLe trajet repose sur quatre piliers: expérience professionnelle, formation, coaching et intervi-sion. "Chaque mois, les management trainees suivent une journée de formation. L’offre de formations est très diverse et étendue. Des for-mations en communication au développement du leadership en passant par la gestion des changements. Bref, toutes les compétences et capacités que nous jugeons utiles pour deve-nir un bon manager sont abordée", explique Sophie Meurice, talent recruitment manager.

Chaque management trainee se voit attribuer dès le départ un coach ou un talent develop-ment manager. "Celui-ci aide et évalue la pro-gression du trainee. Plus la fin du traineeship approche, plus le coach intervient pour prépa-rer la carrière future du trainee. Les ORMIT’ers sont répartis dans des pools de douze trainees. Ensemble ils suivent les formations et prati-quent l’intervision dans le but de se soutenir et de s’aider en cas de difficultés éventuelles."

La grande différence avec les Management Traineeship classique, c’est qu’ORMIT donne une place prioritaire au développement per-sonnel, via l’expérience professionnelle et pas tellement par l’acquisition de connaissances.

"Le processus de matching est essentiel. Nous n’envoyons pas un ORMIT’er comme ça dans une entreprise. Lorsque nous choisissons les missions, nous évaluons toujours si la person-ne correspond à la fonction et tenons comp-te de son contexte et de ses compétences. Il importe que la mission offre également des opportunités de développement au trainee. Elle doit être suffisamment intéressante pour acquérir de l’expérience professionnelle, mais aussi pour pouvoir développer encore davan-tage ses compétences. Ce n’est donc pas parce que le trainee commence par une mission dans le domaine du marketing que toutes les autres missions seront dans la même branche. Nous ne poussons pas les trainees dans une certaine direction", explique Thomas De Wulf. Dans la pratique, cela signifie que les trainees ne déci-dent pas eux-mêmes des missions qu’ils accep-tent ou non. "Mais ils ont leur mot à dire, bien sûr. Les missions sont choisies en fonction des objectifs de développement des ORMIT’ers. Et c’est justement là que réside notre plus-value", ajoute Sophie Meurice.

Voilà qui correspond bien à la vision du lea-dership d’ORMIT. "Dans notre vision, le lea-dership personnel est la clé du succès. Cela signifie qu’il faut pouvoir se "gérer" soi-même. Mais il faut aussi pouvoir gérer les processus, s’orienter vers le monde externe, interagir avec

votre entourage professionnel et avoir une cer-taine maîtrise des connaissances. La maîtrise ne réfère pas seulement à la connaissance d’un domaine professionnel, mais aussi du lea-dership", explique Thomas De Wulf.

Facteur OPour attirer les bons talents, ORMIT est pré-sente sur les sites d’emploi, dans les foires et dans d’autres canaux traditionnels de recru-tement. "L’optimisation de notre renommée reste un défi important, tant au niveau des clients que des candidats", explique le mana-ging director. Pour ce faire, l’entreprise recourt notamment aux nouveaux médias et réseaux sociaux. Le contact direct avec les jeunes di-plômés est très important également. C’est pourquoi ORMIT organise régulièrement des workshops articulés autour du développement de carrière. "Le ‘friendshare’, ou la publicité de bouche à oreilles que font nos collaborateurs, est un canal de recrutement très important. Nous demandons à nos collaborateurs s’ils connaissent quelqu’un qui correspond au profil de notre entreprise. Toute personne qui réussit à faire signer un nouveau contrat avec ORMIT se voit gratifier d’un beau bonus. Le taux de réponse est très important. Nos collaborateurs sont d’ailleurs d’excellents recruteurs. Seule une minorité de candidats qu’ils amènent sont écartés après le premier entretien", explique

Philip Vyt (29), management trainee depuis août 2008

“ORMIT vous donne l’occasion de pratiquer le

jobhopping en toute légalité, afin de pouvoir dé-

couvrir différents domaines fonctionnels, mais

aussi divers secteurs. On a la chance d’acquérir

une bonne expérience de travail, mais l’interac-

tion avec les autres trainees est également pré-

cieuse pour le développement personnel. Nous

avons beaucoup de choses à apprendre les uns

des autres. Et on nous encourage à le faire."

"dans notre vision, le leadership personnel

est la clé du succès. Cela signifie qu’il faut

pouvoir gérer les processus, s’orienter versle

monde externe, interagir avec votre entourage

professionnel et avoir une certaine maîtrise

des connaissances."

Thomas De Wulf (36), managing director

et Sophie Meurice (29),

talent recruitment manager


oR

MIt


Thomas De Wulf.

ORMIT recrute des jeunes universitaires avec ou sans expérience professionnelle et de préférence avec un bagage économique. Mais nous recevons également des diplômés d’autres disciplines, comme la psychologie, à condition qu’ils possèdent d’un diplôme com-plémentaire en management. "L’intérêt pour le management doit être manifeste", insiste So-phie Meurice.

ORMIT recherche aussi des personnes qui se distinguent par leur capacité à résoudre les problèmes, leur esprit de décision, leur orienta-tion résultat, leur initiative et leur extraversion. "Toutes ces caractéristiques forment le facteur O. C’est en cela qu’un ORMIT’er réussit à se distinguer d’un salarié traditionnel", explique Thomas De Wulf. L’ORMIT’er se différencie également du manager moyen par sa person-nalité: il remporte en effet un score supérieur en termes de flexibilité, d’extraversion et de sensibilité. Autrement dit, il est réceptif aux signaux de l’environnement. Le management humain permet de mettre pleinement à pro-fit les compétences des collaborateurs. Nous accordons une grande importance à l’équilibre entre l’orientation résultat et l’approche hu-maine."

Un tremplin idéalAu bout de 26 mois, les collaborateurs doivent quitter l’entreprise. "Nous avons une rotation de cent pour cent. Et c’est le but. ORMIT est un tremplin pour les collaborateur", explique Thomas De Wulf. La plupart des collaborateurs (91%) trouvent leur nouvel employeur dans le réseau de clients d’ORMIT. "Cinq ans plus tard, 85 pour cent des anciens collaborateurs s’y trouvent toujours. Un excellent résultat qui prouve que nous avons réalisé notre objectif: aider les jeunes universitaires à faire un choix de carrière fondé, en leur permettant d’acqué-rir différentes expériences et en se confrontant ainsi à différents domaines, cultures d’entrepri-ses et patrons. Ceux qui ne trouvent pas d’em-ployeur dans notre réseau de clients sont em-bauchés par d’autres entreprises (par exemple de type familiale) ou créent leur propre affaire. Les collaborateurs ont un contrat de travail à durée déterminée. Nous convenons avec nos clients qu’ils ne peuvent pas être engagés qu’une fois le programme de développement clôturé.", explique Thomas De Wulf.

"Jeune, ouverte, dynamique, laissant beaucoup de place au ’fun’, même sil faut travailler dur", voilà comment Thomas De Wulf décrit la culture d’entreprise. Les collaborateurs ne doivent pas se faire concurrence pour obtenir une mission. "Chaque ORMIT’er a son propre profil et ses

propres points de développement. C’est cela qui détermine le choix des missions, et non pas sur base de ceux qui crient le plus fort", expli-que Sophie Meurice. ORMIT organise de nom-breuses activités pour renforcer les liens entre les collaborateurs. Un apéro est organisé tous les mois pour permettre aux ORMIT’ers de se rencontrer, de bavarder et d’échanger leurs ex-périences. En été et vers la fin de l’année, OR-MIT organise des activités spéciales pour tous les collaborateurs. Les alumini sont également régulièrement invités.

Pro BonoORMIT a franchi un pas important dans l’en-treprise socialement responsable. "Au moment

de la crise, le nombre de missions a temporai-rement diminué ; nous avons mis ce temps à profit pour lancer ORMIT Pro Bono. Les colla-borateurs vont dans des asbl et y réalisent des projets à des tarifs fortement réduits. Nous poursuivons ce projet Pro Bono, malgré que le nombre de mission commence à remonter, parce qu’il permet d’occuper intelligemment le temps entre deux missions", explique Thomas De Wulf.ORMIT met également tout en œuvre pour ré-duire son empreinte écologique. "Nous avons opté pour des voitures vertes et économisons sur l’éclairage et le papier. Depuis cette an-née, nous achetons également des produits du commerce équitable."

Florence Moraine (24), management trainee depuis juillet 2010

"Le fait d’avoir la chance de pouvoir assumer

différentes fonctions et ce dans différentes

entreprises me plaisait beaucoup dans l’offre

d’ORMIT. Quand on vient de décrocher son di-

plôme d’ingénieur commercial, il est difficile de

choisir une entreprise ou un secteur pour débuter

sa carrière. J’ai préféré opter pour l’exploration.

Le trajet de formation intensif et le coaching qui

va de pair m’intéressaient beaucoup également."

“oRMIt place au centre de tout

le développement personnel,

via l’expérience professionnelle

et pas tellement par l’acquisition

de connaissances.”


oR

MIt


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

PepsiCo comme employeurPepsiCo Belgium produit des boissons fraîches, des chips et snacks salés et des céréales pour le

petit déjeuner. Les marques les plus célèbres sont Lay's, Looza, Smiths, Tropicana, Pepsi, Doritos,

Alvalle, Quaker et 7-Up, dont la vente génère des milliards de chiffres d’affaires.




Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: PepsiCo donne des responsabilités à ses collaborateurs et leur laisse prendre de nombreuses initiati-

ves. L’entreprise met le collaborateur et son développement au centre de tout. Beaucoup d’attention est

donnée au leadership et à l’accompagnement continu des managers dans la gestion de leurs équipes.

Faits et chiffres- PepsiCo a été créée en 1898 en Caroline du Nord, chiffre d’affaires global: 60 milliards de dollars

- L’entreprise emploie 285.000 collaborateurs à l’échelon international et 930 en Belgique

- PepsiCo possède quatre filiales à Zaventem, Furnes, Zeebruges et Borgloon

- Grandes marques dans le segment des boissons fraîches, des jus de fruits, des chips et snacks salés

et des céréales pour le petit déjeuner

Conditions de travail - Salaires supérieurs à la moyenne du marché

- Voiture de société pour certains groupes de fonctions

- Assurance hospitalisation et plan de pension

- Heures de travail flexibles et services de conciergerie comme un service de blanchisserie

et de repassage, carwash, réparation de vêtements et chaussures.

pepsiCo

Imperiastraat 6

1930 Zaventem

Téléphone: 02/714 05 40

Site web: www.pepsico.be

pepsiCo veut être une entreprise

saine financièrement, exerçant

un impact positif sur la société.

sa stratégie ‘performance with

purpose’, repose sur trois piliers:

entreprise durable et respec-

tueuse de l’environnement, accent

sur l’alimentation et la santé et

investissement dans le dévelop-

pement des collaborateurs.

Présentation de PepsiCoPepsiCo est souvent associée exclusivement à sa marque de soda, Pepsi. Pourtant, la multinationale a bien d’autres grandes marques dans son portefeuille, spécialisé dans les boissons fraîches, les chips et snacks salés et les céréales pe-tit déjeuner. Lay's, Looza, Smiths, Tropicana, Pepsi, Doritos, Alvalle, Quaker et 7-Up sont les marques les plus connues en Belgique. A l’échelon mondial, PepsiCo réalise un chiffre d’affaires de 60 milliards de dollars, avec 285.000 collabora-teurs enthousiastes. En Belgique, PepsiCo compte 930 col-laborateurs, répartis dans quatre filiales. Le siège principal commercial à Zaventem regroupe les services de coordina-tion : sales, marketing, HR, finance, supply chain et IT. L’usine de Furnes produit les chips de la marque Lay’s, Smiths et les snacks salés comme les Doritos. Zeebruges abrite l’unité de production des jus de fruits Tropicana tandis que le site de Borgloon fabrique les produits Looza.

Sens de l’entreprisePepsiCo est une entreprise en plein développement. Ces der-nières années, elle n’a pas cessé de recruter. “Les candidats ne savent pas assez que nous ne produisons pas que des sodas, mais aussi des marques A dans d’autres segments alimen-taires importants. Nous voulons faire passer davantage ce message,” explique Paula Coughlan, HR Director Belgium.

Tous ceux qui travaillent chez PepsiCo ont le même ADN, que ce soit en Belgique ou dans un autre pays. L’une des principales caractéristiques qu’un collaborateur potentiel

pepsiCo est certifié top employer Belgique, 2011


pep

sICo


»

doit avoir, c’est le sens de l’entreprise. “Il règne une véritable mentalité ‘can do’ ici. Rien n’est impossible”, explique Paula Coughlan. “Nous sommes une entreprise où chaque collabo-rateur peut prendre ses responsabilités. Nos collaborateurs sont tous des entrepreneurs motivés, qui veulent réaliser ensemble des ob-jectifs ambitieux. Choisir PepsiCo, c’est opter pour une entreprise internationale proposant des produits qui se vendent dans le monde en-tier, c’est travailler dans un environnement en mouvement perpétuel où il se passe toujours quelque chose. C’est également adopter notre approche vis-à-vis de la carrière des collabora-teurs : nous voulons leur donner un maximum de responsabilités afin qu’ils puissent se déve-

lopper en permanence. Ils doivent saisir ces opportunités.”

PepsiCo se distingue des autres entreprises par sa culture et son ambiance de travail. Dans une entreprise américaine, tout se déroule souvent top down. Il va de soi que nous devons respecter des procédures, mais nous dispo-sons également de la marge nécessaire pour prendre nous-mêmes les choses en mains. Les candidats se font déjà une idée de l’ambiance de travail chez PepsiCo dès le processus de re-crutement. “Ils découvrent très vite notre men-talité can do et notre énergie, dès leur premier contact avec l’entreprise.” Ce qui fait la diffé-rence, c’est le caractère informel et l’ambiance

conviviale. “Nous sommes motivés et dyna-miques, mais nous ne nous promenons pas en costumes sur mesure. Il règne une culture agréable ici. Les portes sont toujours ouver-tes. Les collaborateurs peuvent à tout moment s’adresser à la direction. Nous savons ce qui se passe dans l’entreprise via les nombreux mo-ments de contacts informels.”

Salaires et avantages extralégaux PepsiCo paie plus que la moyenne du mar-ché. “Nous faisons partie des 25% de meilleurs payeurs. Nous procédons au benchmark de nos salaires et avantages extralégaux, mais aussi de notre politique de voitures, par exem-ple.” L’entreprise n’applique pas de politique de rétention, mais suit de près l’implication des collaborateurs. Tous les deux ans, PepsiCo or-ganise une mini-enquête pour mesurer la satis-faction générale, l’implication, la loyauté et les qualités de leadership, ainsi que les avantages extralégaux. “ Nous remportons d’excellents résultats en Belgique”, explique Paula Cou-ghlan. “Chaque pays élabore un plan d’action dans chacun de ces domaines pour s’améliorer. Actuellement, nous travaillons tout particuliè-rement sur la reconnaissance. A cause de la vitesse et du stress, on oublie trop souvent de dire ‘merci’.”

CarrièrePour ce qui concerne le suivi et la carrière, Pep-siCo concilie la perspective de l’entreprise et les ambitions du collaborateur. Le 'succession planning' est une activité permanente. “Dans le cadre de notre People Planning Process, nous évaluons comment l’entreprise va évoluer les trois années à venir sur le plan stratégique et de quelles compétences et expertises nouvel-les nous aurons besoin. Ensuite, nous essayons d’associer nos talents existants à notre straté-gie. Qui offre une importante contribution, qui peut assumer un rôle senior, qui a les compé-tences clés? Et cela ne concerne pas que les high potentials. Chez nous, tout le monde a l’occasion de se développer. Les expériences que les collaborateurs acquièrent sont très im-portantes. Quelqu’un qui assume une fonction commerciale peut poursuivre sa carrière en acquérant par exemple de l’expérience dans l’une de nos usines ou au département mar-keting ou finance. En fonction des ambitions du collaborateur, des points d’action sont dé-finis dans un Career Development Action Plan, dont le collaborateur discute avec son manager direct: où en suis-je dans ma carrière, quelle est la prochaine étape, quel est mon objectif à long terme et comment puis-je y arriver ? Nous investissons beaucoup de temps dans ce pro-cessus.”

Kathleen De Grove, 3rd party logistics manager

“J’ai choisi PepsiCo pour plusieurs raisons. J’avais

envie de voir de l’autre côté du miroir. Aupara-

vant, je travaillais en effet chez un prestataire de

services. PepsiCo est une entreprise qui fabrique

des produits que tout le monde connaît. En tant

que 3rd party logistics manager, je négocie les

contrats et je vérifie que les tarifs sont confor-

mes au marché. Beaucoup de jeunes travaillent

ici. L’ambiance est très agréable, même si nous

travaillons très dur. PepsiCo consacre beaucoup

d’attention à l’équilibre entre le travail et la vie

privée. Le mercredi, je travaille à la maison et

dans l’après-midi je suis libre. Mon manager ne

prévoit jamais de réunions ce jour-là. Le bien-

être du collaborateur est très important. A midi,

on va faire du jogging ou nager avec des collè-

gues et ça nous donne de l’énergie.”

"Le talent est très important. nous nous

intéressons à la carrière de nos collaborateurs.

aujourd’hui, nous pouvons dire avec fierté que

85 pour cent de nos managers ont commencé

au bas de l’échelle chez nous."

Paula Coughlan,

HR Director Belgium


pep

sICo


Le Management Development Center de Pep-siCo propose de très nombreuses formations. “Nous offrons tout un éventail de formations basées sur notre propre modèle de compéten-ces. Il peut s’agir de formations techniques pro-pres à la fonction comme de trajets articulés autour du leadership, de sessions de coaching, de connaissance du business, de formations cross-catégories ou de projets très spécifiques où le collaborateur peut développer de nouvel-les compétences et continuer ainsi à évoluer dans sa carrière. Les collaborateurs belges se voient également offrir des possibilités de car-rière internationale. “Nous encourageons le développement international. Pour les senior managers, un défi international constitue un important coup de pouce pour leur carrière. Pour certains collaborateurs ce n’est pas possi-ble parce qu’ils ont une famille, mais cela ne si-gnifie pas qu’ils ne peuvent plus évoluer.” Paula Coughlan est un bon exemple de cette mobilité internationale. Elle vient de Grande-Bretagne. “Notre CFO vient d’Allemagne. Ce qui m’attire surtout chez PepsiCo, c’est que l’humain oc-cupe une place centrale. La diversité est égale-ment un atout important. 35% du senior mana-gement est féminin en Belgique.”

Trois piliers PepsiCo consacre beaucoup d’attention à l’équilibre entre la vie privée et le travail avec

le programme Flexico. Si la fonction le per-met, les collaborateurs bénéficient d’un horai-re flexible ou peuvent travailler chez eux. “Un collaborateur coincé dans les embouteillages ne rapporte rien à personne”, explique Paula Coughlan. La vidéoconférence est également possible pour certaines fonctions. En été, les collaborateurs peuvent rentrer chez eux le ven-dredi midi afin de profiter d’un plus long week-end. Chez PepsiCo, il ne s’agit pas seulement de travail flexible, mais aussi de la possibilité de faire des choix pour vivre une vie plus saine. “En novembre, nous avons organisé une se-maine de santé avec des workshops consacrés à la gestion du stress, à l’alimentation saine, au bon repos nocturne, à la pensée efficace et aux possibilités de faciliter l’organisation pratique de la famille et du travail. Nous avons une vi-sion très large.”

Chez PepsiCo, on est convaincu que la crois-sance durable, avec une attention pour la san-té, l’environnement et les gens, est la seule ma-nière de garantir le succès de notre entreprise à l’avenir. La multinationale applique une stra-tégie ‘Performance with Purpose’ reposant sur trois piliers. Le premier est l’implication, dans un environnement durable. “Nous voulons li-miter notre empreinte écologique en faisant attention à la consommation d’énergie et d’eau dans nos usines. Nous avons déjà enregistré

de beaux résultats dans ce domaine.” Un se-cond pilier est l’accent sur l’alimentation et la santé. “Nous améliorons constamment notre gamme de produits en réduisant les graisses, le sel et les sucres. Nous avons un site web in-terne pour nos collaborateurs, ainsi que des informations et des conseils en ligne sur diffé-rents aspects de la santé. Des fruits sont dispo-nibles gratuitement sur le lieu de travail. Nous aidons ainsi nos collaborateurs à faire attention à leur santé.”

Le troisième pilier est le développement des collaborateurs. “Le talent est très important. Nous nous intéressons à la carrière de nos col-laborateurs. Aujourd’hui, nous pouvons dire

avec fierté que 85 pour cent de nos managers ont commencé au bas de l’échelle chez nous. Nous utilisons également ces talents pour des activités bénévoles au profit de bonnes causes, plutôt occasionnellement jusqu’à présent, mais l’année prochaine, nous voulons développer notre rôle dans la ‘Corporate Social Respon-sibility’.”

Luc Want, shopper marketeer

“Un de mes amis travaillait ici et j’avais besoin

de relever de nouveaux défis. L’ambiance de tra-

vail m’a tout de suite plu, dès le premier contact.

Il règne une ambiance de travail ouverte chez

PepsiCo. J’ai été très frappé par le fait que les

collaborateurs sont fiers des produits, mais aussi

par l’équilibre entre le court et le long terme pour

satisfaire les clients. J’ai commencé chez PepsiCo

en 2006 comme représentant commercial. A

présent, je suis devenu shopper marketeer. Ma

tâche consiste à convaincre les magasins et les

consommateurs que nous avons les meilleurs

produits. L’entreprise investit continuellement

pour que nous nous sentions bien au travail et

que nous puissions nous développer grâce aux

formations et à l’expérience. ”

"L’une des caractéristiques qu’un

collaborateur potentiel doit avoir,

c’est le sens de l’entreprise.

Il règne une véritable mentalité

'can do' ici. Rien n’est impossible."


pep

sICo


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Randstad comme employeurRandstad, d’origine néerlandaise, est l’un des principaux prestataires de services RH. De simple agence

de travail intérimaire, l’entreprise a évolué pour devenir un prestataire de services polyvalent en ma-

tière de travail, en ce compris le recrutement et la sélection, l’outplacement, la formation, la consul-

tance et le secrétariat social. En Belgique, Randstad est le leader du marché pour le travail intérimaire,

l’outplacement et les titres-services. La société fait partie du top cinq en recrutement et en sélection.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★

Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ★

Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: Dans le secteur de l’intérim, Randstad est l’employeur qui paie le mieux, offrant une ambiance

jeune et dynamique et de nombreuses possibilités d’évolution.

!: Randstad propose de nombreuses possibilités d’évolution à ses collaborateurs et des options de travail

à temps partiel.

Faits et chiffres- Le plus grand employeur privé de Belgique, 252 agences en Belgique, 1.600 collaborateurs

- Actif dans 44 pays, 27.640 collaborateurs au niveau mondial

- Chiffre d’affaires en Belgique: 842,7 millions d’euros, à l’échelon mondial: 12,4 milliards d’euros

Conditions de travail - Les salaires les plus élevés du secteur (branche de l’intérim)

- Salaires conformes à ceux du marché (autres divisions)

- La plupart des collaborateurs disposent d’une voiture de société

- Frais de représentation, chèques repas, assurance groupe

Randstad

Buro & Design Center B71

Esplanade du Heysel, 1020 Bruxelles

Téléphone: 02/474 60 00

Site web: www.randstad.be


La façon dont le groupe a réagi

à la crise est typique de la

culture d’entreprise de Randstad.

en dépit de la diminution de

l’activité, ils n’ont pas opté pour

un plan de licenciement massif.

en leur qualité de premier

employeur de Belgique, ils ont

choisi de généraliser le crédit-

temps. Les collaborateurs ont

la possibilité de prendre un

crédit-temps pendant trois,

six ou neuf mois.

Présentation de RandstadRandstad déploie ses activités dans notre pays depuis 1965 et dispose de 252 agences et de 1.600 collaborateurs. En Belgique, le groupe est le principal employeur privé. En moyenne, il met au travail chaque semaine 28.700 intéri-maires, auxquels s ‘ajoutent encore 4.300 aides ménagères. Voici dix ans, Randstad est devenu un prestataire de services RH. En Belgique, Randstad est le leader du marché du travail intérimaire. “Et dans les autres domaines dans lesquels nous sommes actifs, nous progressons régulièrement”, souligne Raf Gerard, HR director de Randstad Belgique. “On ne peut pas considérer une entreprise indépendamment de la société dans laquelle elle opère. Notre groupe est tellement grand, que nous sommes nous-mêmes une partie de la société”. Se-lon le directeur des ressources humaines, l’approche - pour-tant douce - de Randstad lui permet de réaliser des résultats qui forcent le respect. “Sinon, nous ne serions pas le lea-der du marché dans le travail intérimaire”. À l’instar de ses concurrents, Randstad a également subi la crise économique. “Lorsque votre métier consiste à mettre des personnes à la disposition d’entreprises, et que ces entreprises licencient du personnel, cela se ressent naturellement dans les résultats. En 2008, notre volume d’activités a diminué de près d’un quart. Heureusement, en temps de crise, les activités d’out-placement, anticycliques, augmentent”. La façon dont le groupe a réagi à la crise est typique de la culture d’entreprise de Randstad. En dépit de la diminution de l’activité, nous n’avons pas opté pour un plan de licen-ciement massif. “En notre qualité de premier employeur de

Randstad est certifié top employer Belgique, 2011


Ra

nd

stad


»

Belgique, nous avons choisi de généraliser le crédit-temps. Nos collaborateurs ont la pos-sibilité de prendre un crédit-temps pendant trois, six ou neuf mois. Randstad octroie un même montant en plus de l’allocation de sou-tien des pouvoirs publics. Près de 20 % de nos collaborateurs en ont profité, et entre-temps, ils sont tous à nouveau à pied d’œuvre”. Les choses vont mieux. Preuve en est l’intention de Randstad d’engager 200 collaborateurs en 2011. “Nous avons surtout besoin de consul-tants en intérim”, souligne Raf Gerard. “Nous nous efforçons de dénicher les bonnes person-nes par le biais des différents canaux. Je songe par exemple au recrutement sur les campus et au branding via la presse. Par ailleurs, les col-

laborateurs peuvent également jouer un rôle via leur réseau. Tous les diplômes entrent en ligne de compte, mais pour notre division Pro-fessionals, nous sommes principalement à l’af-fût d’ingénieurs, d’informaticiens et de profils techniques”.

ValeursRandstad se décrit volontiers comme une en-treprise mue par des valeurs. Connaître, ser-vir et faire confiance sont les mots clés mis en exergue à l’époque par le fondateur du groupe. “Concrètement, nous appliquons aujourd’hui cinq valeurs fondamentales”, explique Raf Ge-rard. “Il s’agit de l’esprit d’entreprise, du po-sitivisme (entrevoir les opportunités, pas les

problèmes), l’intégrité, l’orientation vers l’autre (respect et attention mutuels) et la collabora-tion. Il doit également y avoir de la confiance, car une ambiance contre-productive ne fonc-tionne pas. Tendre vers la perfection est un autre élément de la philosophie de l’entre-prise. Les gens ne veulent pas travailler pour une entreprise où tout n’est pas pris à cœur. Enfin, dans tout ce que nous entreprenons, nous veillons à défendre les intérêts de toutes les parties. Nous voulons être une entreprise dans laquelle l’humain occupe une place cen-trale. Nos valeurs ne sont pas affichées au mur, mais elles sont reconnaissables dans chaque collaborateur”. L’une des façons dont Rand-stad met en pratique son approche humaine consiste à permettre à ses collaborateurs de travailler à temps partiel. Plus de 30 pour cent du personnel travaillent comme ça. “Lorsque nous avons introduit ce régime voici dix ans, le management était sceptique et craignait de ne plus pouvoir organiser l’entreprise”, se souvient Raf Gerard. “L’expérience nous a entre-temps appris qu’une telle chose est parfaitement possible. Notre système flexible restaure l’équilibre entre travail et vie privée. En introduisant le travail à temps partiel, nous avons permis à notre personnel de profiter à nouveau du week-end. Qui travaille cinq jours sur cinq perd son samedi à faire les courses et autres corvées ménagères. Une personne qui

travaille ici en quatre cinquièmes a le temps d’effectuer ses tâches ménagères en semaine et peut donc se détendre le week-end et se présenter à nouveau au travail le lundi, fraîche et dispose”. Randstad travaille également avec un ‘vitality program’, axé sur le bien-être de ses collaborateurs. Une partie de ce programme est ‘I change’, un outil en ligne vous prodiguant une multitude de conseils pour vous sentir mieux dans votre peau. “Ce programme n’est pas obligatoire, mais nous constatons que de nombreux collaborateurs y participent. Il s’agit de donner au système des données concernant votre style de vie : alimentation, tabac, alcool, poids, sommeil, stress et activité physique, et celui-ci vous donne chaque jour des conseils personnalisés. Tout ce que vous introduisez dans le système est naturellement confidentiel. Nous ne voyons que les résultats globaux”.

FormationLa formation est une partie importante de la politique de rétention chez Randstad. Durant les six premiers mois, l’accent est mis sur l’ac-quisition des valeurs de base pour maîtriser le plus rapidement possible ses fonctions. Raf Gerard: “Nous améliorons constamment la formation. Le trajet comprend un mélange de formations classiques au siège de l’entreprise, d’apprentissages et de stages « on the job ». Chaque nouveau venu peut en outre compter

Lore Bocken (27), consultante à l’agence de Sint-Niklaas“Je travaillais au sein d’une autre agence d’inté-

rim et suis passée chez Randstad parce que cette

société est le leader européen et que j’avais en-

tendu beaucoup de choses positives à propos de

l’entreprise. Randstad est le seul acteur du sec-

teur permettant de combiner le service intérieur

et extérieur. Cela signifie à la fois recruter des

gens mais aussi se rendre chez les clients. De ce

fait, vous pouvez vous former une image com-

plète. La rémunération et le trajet de formation

aussi sont intéressants chez Randstad. Je décri-

rais la culture d’entreprise comme étant jeune,

ouverte, dynamique et novatrice. Si vous avez

une idée, celle-ci sera toujours écoutée. Et cha-

cun a vraiment soif d’apprendre. Je le constate

déjà après sept mois. Enfin, Randstad porte une

attention toute particulière à l’équilibre entre tra-

vail et vie privée. Vous êtes constamment incité

à garder l’équilibre, par exemple dans le cadre

du programme vitality. S’ils constatent que cet

équilibre est précaire, ils vous prodiguent des

conseils”.

“Lors de la signature du contrat, les nouveaux

collaborateurs participent à un test visant à

déterminer leur style d’apprentissage.

nous pouvons ainsi jalonner un parcours de

formation sur mesure.”

Raf Gerard,

HR director Randstad Belgique


Ra

nd

stad


sur le soutien d’un learning coach. Lors de la signature du contrat, les nouveaux collabora-teurs participent à un test visant à sonder leur style d’apprentissage. Nous pouvons ainsi ja-lonner un trajet de formation sur mesure ou presque”. Une partie des formations est obli-gatoire, mais il incombe également au collabo-rateur lui-même de continuer à se développer. "De concert avec le line manager, un plan de développement personnel est établi.” Les possibilités d’évolution sont légion chez Randstad. “L’objectif est que 80% des fonc-tions de management soient pourvues en in-terne”, reconnaît Raf Gerard. “Régulièrement, nous examinons à la loupe les talents de nos collaborateurs dans des HR-reviews. Nous dressons un inventaire des compétences du collaborateur. Nous examinons comment les développer davantage, par exemple via une formation ou une autre tâche. Nous tenons également compte des souhaits du collabora-teur même, ce qui nous permet d’obtenir une mobilisation élevée de nos collaborateurs”.Mais durant l’entretien d’évaluation annuel et l’entretien de fonctionnement aussi, le collabo-rateur et son supérieur hiérarchique discutent des possibilités de développement. “Ceci dit, les collaborateurs ne doivent pas forcément attendre les reviews ni l’entretien de fonction-nement. Ils peuvent rencontrer leur chef direct quand bon leur semble pour discuter de leur

carrière. Il incombe à chacun de veiller à ce que les bons collaborateurs restent chez Randstad, même si c’est dans une autre division”, pour-suit Raf Gerard.

Les plus de 45 ansRandstad occupe un personnel très divers. “Nous avons un bon mélange de collabora-teurs jeunes et moins jeunes. Une pollinisation croisée géante s’opère ainsi entre jeunes et moins jeunes. Les plus jeunes ont beaucoup à apprendre de leurs collègues plus expérimen-tés. Une vaste plate-forme d'apprentissage a été créée”, commente Raf Gerard. La pro-portion homme/femme est moins équilibrée. “Pourtant, les hommes sont aussi nombreux que les femmes à poser leur candidature, mais au final, ce sont principalement les femmes qui restent. Une attitude marquée par un esprit de service, la capacité de s’occuper de différentes tâches à la fois et de sauter du coq à l’âne sont autant de caractéristiques que nous retrouvons plus souvent chez les femmes. Nous n’avons toutefois pas l’intention de discriminer positi-vement les candidats masculins”, souligne Raf Gerard. L’âge moyen des collaborateurs est de 33 ans. Un peu plus de 10 pour cent ont plus de 45 ans. Pour ces derniers, Randstad a déve-loppé un programme de coaching spécial dans le cadre de sa politique de diversité, auquel les collaborateurs sont libres de participer ou

non. “Nous faisons appel à un coach et nous examinons si le collaborateur en question est bien dans ses fonctions. Si tel n'est pas le cas, nous voyons ce qu'il y a lieu de faire. Avec ce programme, nous voulons éviter que les colla-borateurs plus âgés ne s’ankylosent. Mais il est particulièrement apprécié de nos jeunes colla-borateurs aussi”.

RémunérationEn tant que leader du marché dans le sec-teur de l’intérim, l’entreprise figure parmi les meilleurs payeurs. Tous les membres du per-sonnel reçoivent une prime en fonction du résultat. “Nous répartissions les bénéfices du groupe parmi nos collaborateurs. Le montant

de cette prime peut varier d’un collaborateur à l’autre en fonction de ses prestations indivi-duelles. Toutefois, la différenciation est limitée. Nous considérons l’entreprise comme un tout. Le résultat d’exploitation est le fruit des pres-tations fournies ensemble. La collaboration est en effet l’une de nos valeurs”.Par ailleurs, Randstad suit les tendances du marché en matière de rémunération, de pri-mes, de conditions de travail, de règlement des pensions, de congés, d’assurance hospi-talisation et de notes de frais. La plupart des collaborateurs (1.000 sur un total de 1.600) disposent d’une voiture de société.

Raf Heroes (35), HR advisor“Je travaillais au sein du département HR d’une

société active dans l’IT-consulting. Auparavant,

j’étais actif au sein d’un bureau de sélection. À

un moment donné, l’occasion m’a été donnée

de créer une nouvelle division chez Randstad,

Randstad Recrutement et Sélection. J’ai trouvé ce

défi très chouette. Le principal atout de Randstad

réside selon moi dans ses valeurs. Très fortes,

pas du tout vagues ou intangibles. Vous sentez

vraiment que ces valeurs sont présentes. Cela en-

traîne un bon mix entre l’humain et le technique.

Les possibilités d’évolution aussi sont légion.

Surtout au niveau horizontal, car nous avons ici

une hiérarchie assez plate, avec quatre niveaux

seulement. Mais au sein même de la fonction,

vous pouvez vous développer en largeur. Rands-

tad vous offre également de nombreuses possi-

bilités de formation. Certaines d’entre elles sont

obligatoires, d’autres optionnelles”.

“Régulièrement, nous passons

les talents de nos collaborateurs

à la loupe dans nos hR-reviews

et nous analysons les possibilités

d’évolution de nos collaborateurs.”


Ra

nd

stad


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Samsung Electronics Belgium comme employeurLa société sud-coréenne Samsung est l’une des plus grandes multinationales au monde.

Samsung Electronics est l’une des cinq divisions du groupe, qui est actif dans la communication

mobile, les médias numériques, l’électronique de consommation et les appareils électroménagers.

Samsung est le plus grand fabricant au monde d’écrans en couleur, de télévisions couleur, de puces

de mémoire et d’écrans TFT-LCD.



Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ★

+: Samsung accorde une très grande importance au sens de l’entreprise et à la liberté de ses collabo-

rateurs. Ceux-ci doivent beaucoup s’impliquer, mais ils sont récompensés en conséquence. Comme le

groupe fabrique un vaste éventail de produits, une pollinisation croisée s’effectue en continu.

!: Pour 2020, Samsung veut quadrupler son chiffre d’affaires mondial, pour atteindre 400 milliards

de dollars. Le groupe souhaite faire partie des meilleurs employeurs et briller sur le plan des

nouvelles technologies et de l’innovation.

Faits et chiffres- Société créée en 1938, 164.000 collaborateurs à l’échelon mondial, 240 au Benelux

- 93 milliards de dollars de chiffre d’affaires au niveau international, 1 milliard d’euros au Benelux

- 185 filiales dans 65 pays

Conditions de travail - Salaires concurrentiels, offre étendue d’assurances, sales incentives et autres bonus

- Réductions sur les produits Samsung, social events

samsung electronics Belgium

Medialaan 50

1800 Vilvoorde

Téléphone: 02/256 91 00

Site web: www.samsung.be


samsung a une hiérarchie

horizontale et une structure

ouverte: chacun sait parfaitement

qui fait quoi et où se trouve qui.

Comme le groupe offre de

nombreuses possibilités de

croissance (aux nivaux natio-

nal et international) et a une

gamme comportant de nombreux

produits, elle a cultivé de très

nombreux ‘high potentials’.

Présentation de Samsung Samsung a une culture d’entreprise très particulière. Les collaborateurs doivent tout donner pour leur carrière. Pas question d’avoir une mentalité nine-to-five. Le travail à domi-cile n’est pas encouragé pour les fonctions non sales. “Nous préférons que les gens soient sur place. Cela nous permet de réagir plus rapidement en cas de besoin”, explique Inge Onsea, manager ressources humaines pour la Belgique.

"Ici, on travaille généralement plus de 40 heures par semaine. Nous demandons beaucoup à nos collaborateurs, mais nous les récompensons pour cela. Nos salaires font partie des plus élevés du secteur.”

“Notre culture d’entreprise est assez unique”, ajoute Lukas Schmeink, directeur des ressources humaines Benelux. “La force de Samsung, c’est une organisation bien agencée. Cha-cun sait quelle est sa tâche dans l’entreprise et en assume la totale responsabilité. Nous ne passons pas des heures en réunion : ce serait une perte de temps pour nous et pour le client. Des prises de décisions rapides et un excellent travail d’équipe forment la base de la culture Samsung. Quand vous avez une bonne idée, on vous donne la liberté et la respon-sabilité nécessaires pour la réaliser. Mais il s’agit de bien ex-pliquer son idée, car la direction n’accepte pas aveuglément tout et n’importe quoi. Mais il est possible de commettre des erreurs ici.

samsung est certifié top employer Belgique, 2011


saM

sun

g


»

ADN Pour affiner sa stratégie de recrutement, l’or-ganisation a étudié le profil de ses high poten-tials. “Nous avons ainsi défini l’ADN des col-laborateurs qui conviennent le mieux à cette entreprise”, explique Inge Onsea.

“En moyenne, il s’agit d’une personne de moins de 35 ans, titulaire d’un bac ou d’une maîtrise, venant de chez un concurrent direct, où elle a remporté beaucoup de succès. Cette personne connaît le marché et les produits, est proactive et a l’esprit pratique, est très énergique et peut travailler de manière très concentrée. Le fait d’oser et de pouvoir prendre très rapidement des décisions est très important également.

Nos collaborateurs doivent être des généraux et des soldats en même temps.”

“Nous avons encore affiné notre modèle et avons identifié une série de 100 caractéristi-ques pour les collaborateurs idéaux. Il en sort parfois des choses très intéressantes, comme d’avoir fait le tour du monde ou d’avoir des frè-res et des sœurs qui ont fait des hautes étu-des.”

“Nous ne recrutons pas dans n’importe quel contexte d’entreprise”, poursuit Lukas Sch-meink. “Nous préférons ne pas embaucher des personnes provenant d’une organisation ayant une vision à très long terme et peu de respon-

sabilités décentralisées. Celui qui n’a pas vrai-ment été entreprenant dans son job précédent et qui doit prendre chez nous des décisions en toute indépendance risque de paniquer. Et c’est ce que nous voulons éviter.” Chaque année, Samsung organise une enquête de satisfaction online parmi son personnel. Le score remporté est excellent chaque année. Cette fois encore, un score très élevé de 77 pour cent a été at-teint. “Un plan stratégique est alors établi sur base des résultats et des remarques”, explique Inge Onsea.

Développement de carrière L’enquête de satisfaction de 2009 a révélé que les collaborateurs accordent énormément d’importance à la formation et au développe-ment de carrière. C’est pourquoi l’entreprise a décidé de continuer à investir dans la forma-tion et l’éducation, malgré la crise économique. “Le développement de carrière et la formation sont des points prioritaires", explique Lukas Schmeink. “Samsung offre toute la marge né-cessaire à cet effet, par le biais de différents cours et d’échanges avec des entreprises inter-nationales. De nombreux collaborateurs chan-gent de fonction dans l’entreprise, plus de 80 pour cent changent de fonction dans les quatre ans. Impossible d’aller plus haut. Les collabo-rateurs qui changent de job offrent de nou-velles chances à d’autres. L’étape logique sui-

vante est d’encourager les gens à changer de région. Nous allons y œuvrer à l’avenir. Plus de 82 pour cent des managers et membres de la direction sont issus de leurs propres cercles. Ils connaissent bien l’entreprise et savent où sont ses points forts et ses points faibles. Samsung connaît bien l’industrie électronique et met cette connaissance à profit quand c’est pos-sible. Nous participons à la révolution. Nous préférons avoir une longueur d’avance et être les premiers à offrir un produit unique.”

Samsung propose une offre large d’e-learning sous forme de cyber university. Les formations plus opérationnelles sont souvent sous-trai-tées, mais il y a également des formations où les compétences interpersonnelles des colla-borateurs sont renforcées. “Parce qu’au sein d’une entreprise internationale comme celle-ci, des malentendus peuvent se produire, nous invitons tous les six mois un cross cultural trai-ner”, explique Inge Onsea.

Technologie C’est en période de crise que Samsung a réalisé l’une de ses meilleures années. Si d’autres en-treprises en sont restées au stade de la concer-tation, Samsung est passée immédiatement à l’attaque en vendant, pour déterminer ensuite ce qui pouvait encore être amélioré. Quel est le secret de ce succès? “Quand la télévision est

Vincent Vanderbeken (31), key account manager home appliances

“Ce qui me plaît chez Samsung, c’est que c’est

une entreprise très dynamique, avec d’excellents

collaborateurs. Je suis du secteur et j’ai vu pas

mal de choses bouger chez Samsung. C’est ce qui

m’attirait. C’est une entreprise exigeante, c’est

vrai, mais on se sent très impliqué dans tout ce

qui se passe. Et je réussis à maintenir l’équilibre

entre mon travail et ma vie privée. J’accorde éga-

lement beaucoup d’importance aux nombreuses

possibilités de formation offertes par Samsung à

ses collaborateurs.”

“La force de samsung, c’est une organisation

bien agencée. Chacun sait quelle est sa tâche

dans l’entreprise et en assume la totale

responsabilité.”

Lukas Schmeink, HR director Benelux

"nous demandons beaucoup à nos

collaborateurs, mais nous les récompensons

pour cela. nos salaires font partie des plus

élevés du secteur.”

Inge Onsea, HR manager Belgique


saM

sun

g


cassée, les gens veulent immédiatement une nouvelle. Crise ou pas”, explique Lukas Sch-meink. “Comme nous impliquons activement les clients dans chaque développement, ceux-ci sont bien informés et font de plus en plus confiance à la marque. Cela a commencé avec le téléphone mobile, puis il y a eu le premier portable avec un appareil photo, puis un GSM avec un appareil photo et internet. Les clients nous accompagnent ainsi pas à pas dans le dé-veloppement.”

Les derniers développements résultent des frustrations du public, selon Lukas Schmeink. “Ils sont frustrés et notre travail est d’imaginer des solutions pour eux. Un petit exemple: vous avez un très grand meuble de télévision, avec une énorme TV dedans. Cette armoire déran-ge les occupants de l’habitation, parce qu’elle prend trop de place. Nous développons donc une télévision ultra-plate pouvant être fixée au mur. Ainsi, vous avez davantage de place et une meilleure qualité.”

Samsung fabrique depuis peu aussi des ‘pro-duits verts’, portant le label PlanetFirst. Un produit qui porte ce label est conçu et fabriqué de manière durable. Notre mode de vie ac-tuel déterminera la façon dont nous vivrons à l’avenir. C’est l’idée de base de PlanetFirst. “De cette façon, les gens peuvent faire des choix

plus malins, plus verts lorsqu’ils achètent l’un de nos produits. Nous estimons que nous de-vons prendre soin de notre planète, mais aussi profiter de la vie. Nous prenons soin de nos collaborateurs, mais sans perdre le reste de vue. Nous proposons des télévisions avec un mode stand-by économique, un mode veille économique pour le téléphone et un réfrigéra-teur avec un compartiment d’économie d’éner-gie, de manière à ne pas devoir ouvrir chaque fois toute la porte”, explique Lukas Schmeink. A l’avenir, nous produirons d’autres produits ‘verts’.

NumérisationSamsung poursuit la transition de l’analogique vers le numérique. Non seulement les produits de l’entreprise deviennent numériques. “Nos collaborateurs doivent l’être aussi”, explique Lukas Schmeink. “D’où l’accent mis sur l’ADN des titulaires de diplômes supérieurs. En 2010, nous avons continué à dorloter nos high poten-tials et high performers. Un plan de dévelop-pement personnel peut toujours être élaboré pour les collaborateurs motivés fournissant de bonnes prestations. Nous leur demandons où ils veulent aller, déterminons comment nous pouvons les guider au mieux et leur donnons ensuite les moyens dont ils ont besoin.”

Marco Di Giorgio (39), sales manager telecom

“Après dix ans passés chez mon employeur pré-

cédent, je voulais relever de nouveaux défis. De

préférence dans une entreprise offrant une large

gamme de produits. Lorsque j’ai vu que Samsung

recherchait un key account manager, j’ai envoyé

mon cv. Et tout est allé très vite. Maintenant je

suis devenu sales manager. Ce qui me plaît, entre

autres, chez Samsung, c’est la capacité du groupe

à réagir très vite aux changements des besoins

du marché. C’est une entreprise très dynamique,

où il est agréable de travailler.”

“plus de 80 pour cent de collabo-

rateurs changent de fonction dans

les quatre ans. Les collaborateurs

qui changent de job offrent de

nouvelles chances à d’autres.”


saM

sun

g


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

SAS comme employeurSAS est active dans la business & analytics intelligence (logiciels et services). C’est la plus grande

société informatique non cotée en bourse au monde. SAS aide ses clients à améliorer la performance

de leurs activités, à créer de la plus-value et à prendre des décisions plus efficacement et plus rapide-

ment, et ceci dans plus de 45.000 sites de par le monde.


Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: SAS offre à ses collaborateurs un environnement où ils peuvent mettre en oeuvre et développer

leurs connaissances et leur créativité en toute indépendance. Les collaborateurs bénéficient d’une

liberté maximale à cet effet.

!: SAS doit sans cesse s’adapter aux conditions du marché en perpétuelle évolution, notamment

suite à la consolidation des sociétés de logiciels, qui a mis SAS face à de plus gros concurrents et

la contraint à travailler et à s’organiser d’une autre manière.

Faits et chiffres- 11.000 collaborateurs à l’échelon international, dont 108 en Belgique

- 2,31 milliards de dollars de chiffre d’affaires au niveau mondial, 33 millions d’euros en Belgique

Conditions de travail - Salaire conforme au marché, assurance groupe et assurance hospitalisation

- Voiture de société pour tout le monde

- Environnement de travail unique, équilibre travail – vie privée, culture de respect et de confiance

- Programme de formation mettant l’accent sur la réduction du stress et sur le bien-être mental

sas

Hertenbergstraat 6, 3080 Tervuren

Téléphone: 02/766.07.00

Site web: www.sas.com/offices/europe/

belux/index.html


sas est la plus grande entreprise

informatique non cotée en bourse

au monde. elle mise sur la stabi-

lité et le long terme.

Comme l’entreprise a une struc-

ture territoriale, la compétence

décisionnelle est du ressort du

management local. La filiale

BeLux profite des avantages

d’une pMe et de ceux d’un groupe

international. Chaque collabora-

teur occupe une place centrale et

bénéficie de toutes les possibilités

de développement. Les collabora-

teurs jouissent d’une grande flexi-

bilité et autonomie pour organiser

leur travail.

Présentation de SASSAS est connue comme une entreprise ayant une culture très particulière, une originalité dans le secteur informatique. Et cela ne se remarque pas seulement quand on pénètre sur le campus SAS, aux Etats-Unis, où Jim Goodnight, le fondateur de SAS, a créé un second foyer pour ses collaborateurs. Cet-te réalité se vérifie également dans les filiales des autres pays, ne fût-ce que parce qu’elles se situent toujours dans des en-droits agréables et uniques, en dehors des villes. En Belgique, c’est le Château de Robiano à Tervuren. “Je voudrais que nos collaborateurs reviennent chaque jour travailler avec enthou-siasme”, voilà le principe de Jim Goodnight. “Nous accordons beaucoup d’importance à la personne derrière le travailleur”, explique Els Brusselmans, Human Resources manager. “Cet-te attention commence dès la sélection. Les connaissances et les compétences des collaborateurs sont importantes, mais aussi leur capacité à s'intégrer dans la culture de l’entreprise. Nous voulons des collaborateurs heureux qui donnent tou-jours le meilleur d’eux-mêmes, et un environnement de tra-vail agréable est l’un des éléments qui favorise ce bien-être.”La culture d’entreprise de SAS repose sur trois valeurs: drive, professionnalisme et respect. “Nous entendons par drive la passion que les collaborateurs ont en eux pour continuelle-ment améliorer leurs prestations. Le professionnalisme ré-fère aux relations avec les clients et les partenaires. Quant au respect, il fait partie des objectifs permanents du mana-gement.Les collaborateurs ne sont pas des concurrents les uns des autres. “Nous aidons toujours là où nous le pouvons. Les col-

sas est certifié top employer Belgique, 2011


sas


»

laborateurs ne sont pas pénalisés lorsqu'ils de-mandent de l'aide à un collègue. Personne ne voit d'objection à partager ses connaissances et ses compétences avec d'autres. Nous en-courageons ce partage avec nos ‘know more lunches’. Ce n’est qu’ ainsi que nous pouvons renforcer notre esprit d’équipe." Afin que ses collaborateurs adoptent la culture d'entreprise dès le début de leur carrière, SAS a concocté un programme d'introduction. “Nous vou-lons que nos collaborateurs se sentent chez eux dès le premier jour”, explique le directeur Professional Services Philippe Gras. “Le pro-gramme d’introduction est conçu sur mesure, autant que faire se peut, pour le nouveau col-laborateur. Nous l’améliorons et l’affinons en

continu.” SAS accorde également une grande attention au développement de ses collabora-teurs en cours de carrière. “Nous avons lancé un parcours de formation pour tout le monde, management et employés: ‘Drive your talent’. Ce parcours a pour objectif de mieux faire connaître à toutes les personnes leur propre profil, afin qu’elles sachent parfaitement ce qui les motive, ce qui leur donne de l’énergie et ce qui les démotive. Le résultat de cet exercice est discuté lors de l’entretien d’évaluation annuel. Le but n’étant pas tellement de mesurer ce qui donne de l’énergie ou non aux collaborateurs, mais de les pousser à prendre action”, explique Els Brusselmans. Développement et rétention

‘Drive your talent’ a en plus un successeur: le Corporate Athlete Program, organisé par l’en-treprise Mentally Fit. Il s’agit d’un programme de formation individuel qui met l’accent sur la façon dont un collaborateur peut augmenter son énergie, se sentir mieux dans sa peau et mieux gérer le stress. “Le programme possè-de trois dimensions”, explique Philippe Gras. “Emotions (EQ), intelligence (IQ) et éléments physiques comme un sommeil de qualité en suffisance, de la détente et une alimentation saine. Quand l’une des dimensions n’est pas adéquate, le niveau énergétique général baisse. Personne n’est obligé de suivre ce programme, mais depuis que nous l’avons lancé, en mai dernier, 79 des 108 collaborateurs y ont déjà participé, ce qui prouve bien l’enthousiasme qu’il suscite.” SAS pousse ses collaborateurs à se développer en permanence, en vue de se préparer à l’avenir. Chez SAS, le développe-ment et la rétention vont de pair. “Le fonction-nement de chaque collaborateur est discuté en détail au cours d’une réunion annuelle avec tous les responsables d’équipe. Nous exami-nons où se situe la personne dans sa carrière, nous déterminons si elle a besoin de nouveaux défis à court ou à moyen terme. Le résultat est un plan d’action, discuté lors de l’entretien de fonctionnement annuel avec le collaborateur”, explique Els Brusselmans.

ConsolidationCes dernières années, une consolidation s’est opérée dans le secteur. Et cette consolidation a eu des conséquences pour SAS. “Nous avons dû nous repositionner sur le marché par rap-port à d’autres grands acteurs. Le département des ressources humaines a pour tâche de pré-parer nos collaborateurs à leur nouveau rôle. Pour ce faire, nous adaptons notre structure hiérarchique et les encourageons à travailler davantage en équipes interfonctionnelles, par exemple via des shared offices. Nous devons également prévoir la formation et le dévelop-pement nécessaires à cet effet, et continuer à reconnaître et à stimuler la créativité existante”, poursuit Els Brusselmans. Mais le fait que SAS soit le seul acteur indépendant non coté en bourse qui n’ait pas fusionné avec un concur-rent offre des avantages, selon Philippe Gras. “Pour les clients c’est moins déroutant et ils ont la garantie de continuité des produits et ser-vices. De telles fusions entraînent également des coûts gigantesques. Comme nous ne som-mes pas cotés en bourse, nous ne pouvons pas donner d’options d’achat de nos actions aux collaborateurs. Mais nos conditions de travail sont suffisamment intéressantes.”

Possibilités d’évolution “SAS est une petite organisation qui gère les possibilités d’évolution avec créativité”, expli-

Joline Jammaers (23), consultante Professional Services

“J’ai terminé mes études d’ingénieur commercial

en juin, j’ai été aussitôt engagée par SAS et ai

démarré ma carrière par un mois de formation

dans le cadre du Summer of SAS. J’ai choisi SAS

parce que c’est le leader du marché en analytics,

et c’est ce qui m’intéresse surtout. La culture

d’entreprise est très chouette, très ouverte. Les

nouveaux sont immédiatement intégrés dans

le groupe. Tout le monde est prêt à vous aider

en cas de problème, je trouve ça vraiment très

bien. L’entreprise offre également la possibilité

de continuer à étudier et d’améliorer ses com-

pétences. SAS accorde beaucoup d’importance

à l’équilibre entre le travail et la vie privée. Les

collaborateurs peuvent travailler chez eux s’ils le

souhaitent.’’

nous encourageons les collaborateurs à

élargir leur terrain d’action en participant à

des projets stratégiques indépendants de leur

fonction actuelle.”

Els Brusselmans, human resources manager

“nous voulons que nos collaborateurs se

sentent chez eux dès le premier jour.”

Philippe Gras, PS director


sas


que Els Brusselmans. “Outre le trajet de car-rière classique de consultant junior à senior, nous encourageons les collaborateurs à élargir leur terrain d’action en participant à des projets stratégiques indépendants de leur fonction ac-tuelle. Ainsi, nous les poussons à explorer et à développer d’autres compétences. Ces projets peuvent être très divers, de la participation à la ‘green team’ pour réduire l’empreinte écologi-que, au parrainage d’un projet articulé autour de la gestion des connaissances.” Pratiquement tous les mouvements interfonctionnels sont possibles. Les collaborateurs peuvent passer d’une fonction pre-sales à une fonction sales ou consultance. Toutes les offres d’emploi sont publiées en interne. Pour encourager les colla-borateurs à faire encore davantage usage de ces possibilités d’évolution, nous intensifions notre communication à ce sujet. Nous avons égale-ment dressé une liste précise des compétences nécessaires pour chaque fonction, afin que nos collaborateurs puissent organiser le dévelop-pement de leurs compétences selon la fonc-tion qu’ils ambitionnent”, explique Els Brussel-mans. "Rien que cette année, nous avons eu 7 mutations (fonction totalement différente) et 9 repositionnements du contenu du job, avec da-vantage de responsabilité et le développement d’autres compétences en conséquence. Sur un groupe de 108, cela fait 15 pour cent de chan-gement.” En outre, les possibilités de carrière

internationale sont légion. Philippe Gras sou-ligne toutefois que personne n’est obligé d’en faire usage. Le collaborateur est libre de son choix. “Nous disposons en interne de collabo-rateurs locaux qui s’occupent régulièrement des services et du consulting à l’échelon inter-national. De plus en plus de clients prennent la décision d’acheter notre produit au niveau de leur quartier général, ce qui nous oblige à une plus grande collaboration internationale pour conclure un deal”.

Summer of SASSAS recherche en permanence des collabora-teurs hautement qualifiés. Ayant de préféren-ce, outre la passion de la technologie, un bon réflexe business. Le diplôme obtenu n’est pas tellement important, c’est l’entrain qui doit être présent. “Lorsque l’économie était en berne, nous avons continué à investir dans de nou-veaux talents. Ceci est important pour conti-nuer à garantir notre croissance ”, souligne Els Brusselmans. SAS embauche des bacheliers et des maîtres ayant un diplôme technique comme l’informatique. Mais aussi des candi-dats avec par exemple un diplôme en mathé-matique, en sciences ou en économie. “Nous écumons régulièrement les universités et les écoles supérieures pour y trouver de nou-veaux talents ”, explique Philippe Gras. Pour combler le manque de connaissance en SAS

sur le marché, l’entreprise propose aux jeunes diplômés un job de vacances: ils sont payés un mois pour découvrir SAS et acquérir une première expérience pratique, avec des jobs concrets à la clé chez des clients et partenaires qui sponsorisent l’initiative. “Durant ce ‘Sum-mer of SAS’, les jeunes diplômés ont l’opportu-nité d’acquérir une expertise actuellement très demandée sur le marché. Les étudiants sont payés comme jobistes pendant leur formation. La procédure de sélection est stricte, mais elle augmente les chances de réussite. Environ 95 pour cent des participants réussissent la for-mation. Nous donnons également aux partici-pants des conseils pour solliciter un emploi. La plupart des étudiants trouvent un job dans le

mois chez nos clients ou partenaires ”, explique Els Brusselmans.

Equilibre entre travail et vie privéeSAS paie un salaire conforme au marché. Les collaborateurs reçoivent également une voiture de société, une assurance groupe et hospitali-sation. L’équilibre entre le travail et la vie privée est aussi un point d’attention important. “Nous travaillons avec des horaires flexibles. Nous ne refusons presque jamais à un collaborateur la possibilité de travailler à temps partiel, ainsi notre règlement du travail prévoit treize horai-res différents. Et le télétravail est possible de-puis longtemps", affirme Els Brusselmans.

Gracy Poelman (45), Communications manager

“Je travaillais chez un concurrent direct de SAS.

Un ancien collègue qui travaillait ici avait donné

mon nom au département des ressources hu-

maines, qui m’a contacté. C’est comme ça que je

suis arrivée ici. SAS est une entreprise qui accor-

de vraiment beaucoup d’importance aux problè-

mes du client. Chaque client est traité avec le plus

grand sérieux ici. Ce qui me plaît surtout chez

SAS, c’est qu’une telle entreprise accorde tant

d’attention à l’individu, à la formation, à l’équili-

bre entre travail et vie privée. Les collaborateurs

ont beaucoup de possibilités de se perfectionner,

également dans les soft skills. Pour moi c’est très

important, étant donné ma fonction de Commu-

nications manager.”

“sas pousse ses collaborateurs

à se développer en permanence,

en vue de se préparer à l’avenir.

Chez sas, le développement et

la rétention vont de pair.”


sas


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Sibelga comme employeurSibelga est le gestionnaire unique des réseaux de distribution d’électricité et de gaz naturel pour les

19 communes de la Région de Bruxelles-Capitale. L’entretien et le développement du réseau de

câbles et de conduites font partie des tâches de Sibelga. L’entreprise est également responsable

du relevé des compteurs et de la validation des données de consommation.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: Les collaborateurs bénéficient d’une rémunération intéressante et de nombreuses formations

leur permettant de se développer.

!: Lier à l’entreprise les collaborateurs occupant des fonctions critiques. Surtout pour la génération Y,

qui a une autre approche du travail.

Faits et chiffres- Gestionnaire des réseaux de distribution pour la Région de Bruxelles-Capitale

- 1050 collaborateurs

Conditions de travail - Salaire attrayant

- 33 jours de congé

- Chèques repas

- Large couverture sociale: assurance soins de santé et assurance hospitalisation, fonds social

sibelga

Quai des Usines 16

1000 Bruxelles

Téléphone: 0800/ 12 008

Site web: www.sibelga.be


sibelga ne propose pas

seulement un emploi à ses

collaborateurs, mais une carrière.

ses collaborateurs bénéficient

de nombreuses possibilités de

formation pour élargir leurs

capacités et leurs compétences.

Ils évoluent avec l’entreprise et les

défis permanents du secteur de

l’énergie.

Présentation de Sibelga Sibelga gère le réseau d’énergie dans les 19 communes de la Région de Bruxelles-Capitale et veille à ce que l’énergie (gaz et/ou électricité) des fournisseurs arrive chez le client. Au total, Sibelga occupe un millier de collaborateurs qui en-tretiennent les réseaux de gaz naturel et d’électricité et qui gèrent les données relatives aux compteurs et à la consom-mation des clients. Les 50 collaborateurs de la filiale Metrix, quant à eux, relèvent les compteurs. Sibelga est également en charge de missions de service public à Bruxelles, comme l’éclairage public, l’attribution des primes pour une utilisation rationnelle de l’énergie ainsi que la gestion des clients proté-gés, c’est-à-dire les personnes en difficulté de paiement chez leur fournisseur commercial. Le secteur de l’énergie évolue en permanence. Avec le dé-veloppement de nouvelles applications dites 'intelligentes', Sibelga veut préparer Bruxelles à un réseau d’énergie qui ré-ponde aux exigences de son temps. Un réseau qui intègre de nouvelles sources d’énergie et qui offre au client une meilleu-re vue sur sa consommation d’énergie. L’entreprise peut ainsi non seulement être fière de ses années d’expertise, mais elle est également ouverte aux défis de demain.En tant que gestionnaire des réseaux de distribution, Sibelga recherche en permanence de nouveaux collaborateurs qui s’occupent du développement, de l’entretien et de la gestion de ses réseaux de distribution d’énergie. Hormis la techni-que, Sibelga a plusieurs facettes: accueil des clients, relevé des compteurs, gestion des informations, administration et communication. L’entreprise peut offrir des jobs passion-

sibelga est certifié top employerBelgique, 2011


sIBeLg

a


»

nants dans pratiquement tous les domaines aux titulaires de diplômes en électricité ou en électromécanique (niveau humanités jusqu’à ingéniorat), A2 et A1, mais également aux per-sonnes qui ont suivi des études orientées vers l’administration. L’entreprise recrute via les canaux classiques comme les publications dans la presse, les campus et les salons. “De nombreux collabo-rateurs apportent aussi spontanément les CV d’amis ou de connaissances”, explique Kate-lijne Van Overwalle, directrice des ressources humaines chez Sibelga. L’entreprise imagine également des solutions alternatives pour re-cruter des collaborateurs, comme des journées portes ouvertes pour les écoles, des salons de

l’emploi en soirée, la distribution de prospec-tus pendant les festivals et les canaux de re-crutement en ligne, comme les sites d’emploi. Grâce à ses contacts étroits avec les écoles, Sibelga peut proposer des stages et organiser des visites d’entreprise.La directrice des ressources humaines accor-de beaucoup d’importance à un équilibre sain entre le travail et la vie privée de ses collabo-rateurs. “Par nos conditions de travail, nous essayons de préserver cet équilibre et de pro-poser des solutions adéquates pour les tech-niciens comme pour les collaborateurs admi-nistratifs et les cadres, par exemple un horaire flottant ou un horaire fixe de sept heures et demie à quinze heures quarante-cinq, pour

éviter les embouteillages. Les collaborateurs qui ont des enfants apprécient.”Tout cela explique que les employés sont fiers de travailler pour une entreprise comme Si-belga. Une entreprise qui sait valoriser le pro-fessionnalisme et qui se soucie de la sécurité de son personnel. L’électricité et le gaz sont des fluides qui requièrent en effet beaucoup de prudence. En appliquant des méthodes de travail strictes et en imposant l’utilisation d’équipements de protection individuelle, Si-belga met la sécurité en tête de ses priorités. Des campagnes annuelles de sensibilisation étayent cette politique.

ADN de SibelgaDes collaborateurs motivés, qui travaillent avec plaisir, avec de nombreuses possibilités de dé-veloppement professionnel et personnel, voilà ce que veut Sibelga. Ainsi, chaque collabora-teur peut réaliser ses ambitions. L’entreprise dispose par exemple de son propre centre de formation pour les formations techniques. Les formations non techniques font également partie de l’offre en la matière.Les releveurs de compteurs de Metrix qui ont une formation technique de base et qui vou-draient occuper une fonction technique béné-ficient d’un programme de formation spécifi-que pour les préparer à postuler. “Pendant les heures de travail et à nos frais, des formateurs

externes et internes donnent des cours sur me-sure, donc adaptés à la demande du service en question”, explique Katelijne van Overwalle. Il en va de même pour les ingénieurs fraîchement engagés. Ils sont intégrés dans un programme de stage et passent par différents services, ce qui leur permet, ainsi qu’à Sibelga, de déter-miner quel service correspond le mieux à leurs intérêts et ambitions. L’entreprise met sur pied un système similaire pour les bacheliers tech-niques.“Nous avons besoin de polyvalence. On de-mande de plus en plus aux collaborateurs ad-ministratifs d’avoir un niveau graduat. Notre en-treprise essaye en effet d’embaucher les gens pour une carrière. Le contenu des fonctions administratives change de plus en plus vite, notamment suite à la libéralisation du marché de l’énergie. Les processus sont devenus plus complexes. Quel que soit le niveau scolaire, nous nous assurons que les gens sont prêts à apprendre. Cette capacité d’apprentissage est importante. Les collaborateurs doivent évoluer avec l’entreprise. D’ailleurs, ceux-ci demandent à s’investir dans différentes fonctions au cours de leur carrière.”

Gestion des talents et politique de rétentionChaque année, Sibelga embauche quelque 200 personnes, environ un par jour ouvrable.

Joël Penka, collaborateurau bureau d’étude, bachelor électromécanique (en cours)

“J’ai commencé à travailler pour le service 'Ex-

ploitation électricité'. Sibelga m’avait invité à faire

des tests. Au départ, je manquais un peu d’ex-

périence pratique, mais j’avais les connaissances

théoriques pour exercer la fonction. Finalement,

on m’a quand même proposé le poste. Comme

les écoles ne fournissent que les connaissances

de base, Sibelga nous propose de nombreuses

formations sur mesure. J’aime beaucoup la cultu-

re d’entreprise. Depuis peu, j’occupe une fonc-

tion au bureau d’étude. Cela me plaît beaucoup.

Pour l’instant, je suis des cours de néerlandais,

pour faciliter encore le contact avec mes collè-

gues.”

“des collaborateurs motivés, qui travaillent

avec plaisir, avec de nombreuses possibilités

de développement professionnel et personnel,

voilà ce que veut sibelga.”

Katelijne Van Overwalle,

directrice des ressources humaines


sIBeLg

a


C’est pourquoi l’entreprise a mis en œuvre un système d’accueil. Dans chaque grand service, une personne est désignée pour accueillir le nouveau collaborateur. Ce 'Sibelguide' - le plus souvent l’assistante du service - veille aussi à ce que toutes les applications informatiques fonc-tionnent et que les équipements de protection individuelle soient en ordre. Le Sibelguide est le point de contact pour tous les collaborateurs du service. Sibelga applique également un système de parrains et marraines. “Un colla-borateur expérimenté d’un service encadre le nouveau collaborateur jusqu’à ce qu’il puisse travailler de manière autonome, compte tenu des prescriptions de sécurité.” L’évolution de la rémunération de la plupart des collaborateurs est partiellement liée aux prestations. Chaque année, les collaborateurs se voient fixer des objectifs de prestation et de développement, afin qu’ils puissent travailler de manière ciblée et développer leurs compé-tences dans le bon sens. De cette façon, ils bé-néficient d’un précieux coaching pour la suite de leur carrière.Il y a deux façons d’évoluer. Sibelga applique une politique d’emploi en interne : les colla-borateurs peuvent s’inscrire pour pourvoir aux postes vacants. “Le manager peut également proposer des candidats et donner ainsi un coup de pouce aux collaborateurs qui peuvent prétendre au poste. La mobilité interne est une

réalité chez Sibelga. Nous essayons également d’élaborer davantage de trajets de carrière pour les fonctions techniques supérieures qui demandent une grande expérience du ter-rain.”

Sibelga, une entreprise par et pour ses collaborateursSibelga est une entreprise bruxelloise qui veut entreprendre de manière socialement respon-sable. Ce qui suppose différents volets. “Sur le site principal de notre entreprise située à Bruxelles, nous avons deux installations de co-génération. La chaleur et l’électricité produites par l’une des deux installations sont entière-ment utilisées dans les bâtiments de l’entre-prise. Grâce aux différentes installations de cogénération dont nous sommes propriétaires, nous avons reçu le plus grand nombre de certi-ficats verts de la région : pas moins de 22347, ce qui correspond à 4849 tonnes de CO2 évi-tées. Nous prévoyons aussi l’année prochaine de construire un bâtiment passif sur notre site. Nous avons même reçu un label écologique pour tous ces efforts en matière d’utilisation rationnelle de l’énergie et d’environnement de travail écologique.” L’entreprise incite également son personnel à consommer moins en ne proposant plus de gobelets en carton aux distributeurs à café. “A la place, nous vendons des tasses et des verres

Sibelga. Ce que paient les collaborateurs, nous l’épargnons pendant toute une année et le re-versons ensuite à des écoles bruxelloises, qui l’utilisent pour créer des espaces verts." Sibelga met également son savoir-faire au ser-vice d’Energy Assistance depuis quelques an-nées, une organisation sans but lucratif qui or-ganise des projets humanitaires dans le monde entier dans le secteur énergétique. Des tech-niciens de l’entreprise, bénévoles, se rendent ainsi régulièrement sur d’autres continents pour y installer des panneaux solaires pour des hôpitaux et s’occuper de l’installation électri-que des écoles.“Mais la plus grande preuve de notre engage-ment dans l’entreprise socialement responsa-

ble, c’est que notre personnel reflète parfaite-ment la population bruxelloise. Nous n’avons pas besoin de charte à cet effet, c’est ancré en nous. Pour resserrer encore les liens entre les collaborateurs, chaque service peut régulière-ment organiser une activité d’équipe. Avec les événements annuels destinés au personnel, ils sont les ingrédients d’une culture d’entreprise agréable.”

Benoît Schellekens, trainee, master en engineering, électricité “J’ai commencé voici un an comme trainee. Le

traineeship consiste à travailler 15 mois dans

différents départements et à voir comment les

collègues font leur travail. Nous pouvons éga-

lement travailler avec d’autres collaborateurs

sur des projets. De cette façon, nous apprenons

très vite à travailler en toute autonomie. Mon di-

plôme universitaire ouvre beaucoup de portes,

mais ce qui m’intéressait surtout, c’est le fait que

Sibelga combine le gaz et l’électricité. Ce sont

deux mondes différents. Le lieu est parfait pour

moi. Bien que ce soit ma première expérience de

travail et que je ne puisse pas comparer, je trouve

que la culture d’entreprise est très bonne. On ac-

corde beaucoup d’importance à la sécurité, car

notre job implique des risques. Presque tout le

monde est bilingue. Les collaborateurs sont vrai-

ment prêts à partager leurs expériences et leurs

connaissances. Cela apporte beaucoup. Grâce

aux projets, mais aussi grâce à l’offre importante

de formations, notre expertise reste à niveau.”

“avec des méthodes de travail

strictes et des équipements de

protection individuelle, sibelga

met la sécurité en tête de ses

priorités.”


sIBeLg

a


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Smals comme employeurSmals est une entreprise ICT qui remplit une importante tâche sociale avec ses projets révolutionnaires

dans les secteurs de la sécurité sociale et des soins de santé. L’entreprise compte près de 1700 colla-

borateurs et figure parmi les plus grandes entreprises informatiques de Belgique.



Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+: Smals accorde beaucoup d’importance à l’équilibre entre le travail et la vie privée de ses

collaborateurs. L’entreprise offre de nombreuses possibilités de formation et est très

impliquée dans l’évolution de la carrière de ses collaborateurs.

!: Pour encourager ses collaborateurs à faire usage des transports en commun, l’entreprise

s’est installée à proximité des gares. Dans cette approche, seuls les cadres supérieurs

disposent de voitures de société.

Faits et chiffres- Smals occupe 1664 personnes en Belgique, dont environ 1200 informaticiens.

- En 2009, Smals a réalisé un chiffre d’affaires de 170.267.049 euros.

Conditions de travail - Sécurité de l’emploi dans un environnement de travail stable

- Grande attention accordée à l’équilibre entre le travail et la vie privée

- Assurance hospitalisation, fonds de pension propre et chèques-repas

- Prime de scolarité et prime de Saint-Nicolas pour les jeunes enfants

- Bureaux à proximité des gares, remboursement intégral des frais de transport en commun

smals

Avenue Fonsny 20

1060 Bruxelles

Téléphone : 02/787 53 00

Site web: www.smals.be


Bien que le secteur de l’infor-

matique soit traditionnellement

dominé par les hommes, smals

emploie de nombreuses colla-

boratrices en comparaison des

entreprises concurrentes. Ceci

s’explique probablement par la

politique en faveur des familles

que revendique l’entreprise, dont

l’horaire variable est le principal

atout. L’équilibre entre le travail

et la vie privée est garanti par un

système où les heures supplé-

mentaires peuvent être converties

en jours de congé supplémen-

taires. L’entreprise prévoit aussi

quatre jours de congé social par

an. Contrairement à ce qui se

passe habituellement, smals paie

ces journées à ses collaborateurs.

Présentation de SmalsSmals est une entreprise privée qui réalise de grands pro-jets informatiques pour des clients des secteurs de la sécurité sociale et des soins de santé. Elle héberge les serveurs de l’Office National de la Sécurité Sociale (ONSS) contenant les données salariales des travailleurs de Belgique.

Comme l’activité de l’entreprise ne dépend pas de la conjonc-ture, Smals offre à ses collaborateurs une sécurité d’emploi même en temps de crise. “À une époque où tout le monde fait des économies, il y a souvent un surcroît de travail chez nous”, explique Fanny Taildeman, directrice RH chez Smals. “Nos collaborateurs détachés sont très étroitement impliqués dans les services publics où ils réalisent des projets. Les in-formaticiens des concurrents ne prennent souvent en charge que de petites parties de grands projets, de sorte qu’ils sont moins concernés par le résultat final. La nature des projets en cours procure beaucoup de satisfaction professionnelle à nos collaborateurs. Ils voient dans la vie quotidienne les effets im-portants de leur travail.”

Smals a joué un rôle pionnier dans le développement de Dimona, le système de déclaration électronique à l’emploi entre les employeurs et l’ONSS. La plateforme eHealth est un projet public encore plus important dans lequel l’entre-prise est fortement impliquée. La plateforme virtuelle de la sécurité sociale relie les institutions et les services du secteur et prévoit un large éventail de possibilités et de crosslinks qui n’existaient pas auparavant. À l’avenir, un médecin gé-

smals est certifié top employer Belgique, 2011


sMa

Ls


»

néraliste pourra charger une prescription pour un patient sur sa carte d’identité électronique. Le pharmacien pourra consulter la prescription et envoyer automatiquement les données à la mutuelle. À terme, ce carrefour électronique de bases de données éliminera les tracasseries administratives et rationalisera les processus dans le secteur médical. “L’impact de ce projet est gigantesque”, poursuit Fanny Taildeman.

“L’objectif est que l’historique médical d’un patient le suive quand il passe d’un médecin à l’autre. La gestion informatisée des données dans le secteur médical constitue un défi de taille pour les collaborateurs de Smals qui ont la chance de participer à ces projets.”

Recrutement par les médias sociauxSmals a une structure organisationnelle hori-zontale. Ceux qui veulent parvenir au plus vite au sommet ne sont pas à la bonne adresse ici, selon Fanny Taildeman. “Chez nous, les gens se développent d’abord selon un axe horizontal: ils acquièrent des connaissances et des spécia-lisations. Ils peuvent évoluer en changeant de projet et d’équipe. Les férus d’indépendance qui ne supportent pas les procédures et les ac-cords ne s’attardent pas ici. Smals est et reste une grande entreprise où les tâches sont assez réparties.”

Bien que la plupart des nouveaux collabora-teurs arrivent chez Smals à la recommandation de collaborateurs de l’entreprise, celle-ci re-crute aussi par le biais des canaux d’embauche traditionnels et des médias sociaux. Smals est constamment à la recherche d’experts dans les différentes spécialisations de l’entreprise. “Pour le développement, nous avons surtout besoin d’experts en Java, d’architectes d’appli-cations et de développeurs Java. Par ailleurs, nous recherchons également des analystes fonctionnels, des analystes datawarehouse et des ingénieurs système. Au niveau de l’infras-tructure, les professionnels connaissant bien les réseaux et le middleware sont toujours les bienvenus. Les postes qui se libèrent typique-ment chez Smals sont liés aux technologies de l’information et de la communication et à la sé-curité informatique.”

Comme les spécialistes ICT hautement quali-fiés se feront de plus en plus rares, Smals met tout en œuvre pour retenir ses talents, jeunes et moins jeunes, et pour favoriser leur dévelop-pement. L’enquête de satisfaction du person-nel, organisée tous les deux ans, démontre que Smals y parvient très bien. “À chaque fois, il s’avère que nos collaborateurs apprécient l’en-vironnement de travail ainsi que les bonnes re-lations avec les collègues et les dirigeants. Nous suivons étroitement les évolutions des enquê-tes de satisfaction successives. Les signaux de

l’enquête sont intégrés dans les objectifs RH, rapportés au comité de direction par le biais de différents indicateurs. L’être humain derrière le collaborateur est une importante préoccu-pation chez Smals. Nous n’avons par exemple pas de culture de prépension. Personne ne s’en va avant ses soixante ans. Au lieu de remercier les collaborateurs plus âgés, nous recherchons activement des fonctions où ces talents seniors peuvent mettre à profit leur expérience et ap-porter une plus-value. On observe que de plus en plus de personnes restent actives dans l’en-treprise après leur soixantième anniversaire. Tant que Smals peut faire appel aux services d’un collaborateur motivé, c’est possible. Étant donné les évolutions du marché de l’emploi, cela arrivera de plus en plus souvent.”

e-Learning Au vu de l’évolution de la population active, la gestion des talents et des compétences constituera pour Smals le défi des prochaines années. En 2010, learning&development est même devenu un mot d’ordre pour les RH dans l’entreprise. “Nos informaticiens bénéficient en moyenne de six à huit jours de formation par an”, précise Fanny Taildeman. “Nous libérons à cet effet un budget de formation considérable. Nous prévoyons également des possibilités de formation informelle, proposons des cours en e-learning et organisons des trajets de coa-

Cédric Bralion (33), chef de projet

“Le matin, je sors de la gare du Midi pour en-

trer directement chez Smals. L’un des avanta-

ges de cette entreprise, c’est qu’elle permet de

bien équilibrer son travail et sa vie privée. Je vois

mes enfants tous les matins et tous les soirs. De

temps en temps, nous devons prester des heu-

res supplémentaires, que nous pouvons ensuite

convertir en jours de congé supplémentaires.”

“smals est une entreprise sociale qui

tient compte de l’être humain derrière

le collaborateur.”

Fanny Taildeman,

directrice RH


sMa

Ls


ching. Pour certaines spécialisations, nous formons nous-mêmes nos collaborateurs. Ces prochaines années, nous recenserons constam-ment les talents dont nous disposons ainsi que les compétences qui seront nécessaires à l’ave-nir. Le défi consistera à découvrir la brèche à temps et à la combler avec des formations ci-blées. Car nos clients avancent. Ils sont infor-més des évolutions technologiques et veulent travailler avec les dernières innovations. Pour pouvoir offrir ce service, nos collaborateurs doivent sans cesse se perfectionner. Grâce à un inventaire de toutes les compétences dont nous disposons, nous pouvons pratiquer une gestion ciblée de celles-ci et les adapter si be-soin est. De cette façon, nous conserverons le savoir-faire technique et humain pour pouvoir réaliser également à l’avenir des projets haute-ment technologiques chez nos clients.”

Équilibre entre travail et vie privéeL’année dernière, la Ligue des familles a de-mandé à Smals d’être la première entreprise à signer la charte engageant l’organisation à appliquer des mesures en faveur des familles. “Ceux qui le souhaitent peuvent travailler à temps partiel. Tous les systèmes légaux de congé parental, de crédit-temps ou de congé sans solde font partie des possibilités. Un tel choix n’hypothèque d’ailleurs d’aucune façon la carrière du collaborateur concerné. Néan-

moins, nous pouvons demander à un dirigeant qui sera moins disponible pendant un certain temps de quitter temporairement sa fonction. Il va de soi que ceux qui dirigent des projets ne peuvent pas travailler à temps partiel. Quand un collaborateur revient, il peut reprendre la même fonction, mais pas nécessairement dans la même équipe. Une personne qui souhaite prendre un mois complet de congé parental peut le faire sans problème. Nous pouvons prendre des mesures pendant ce temps, exac-tement comme nous le faisons quand une per-sonne est malade pendant un mois.”

L’année dernière, Smals a également introduit le télétravail. Le système est instauré progres-sivement, car il entraîne des répercussions or-ganisationnelles. Fanny Taildeman: “Nos colla-borateurs doivent également être équipés de la technologie nécessaire. Actuellement, nous autorisons un jour de télétravail par semaine. Nous avons dressé une liste de critères objec-tifs, ce qui nous a permis de déterminer quelles fonctions entrent en ligne de compte pour le télétravail.”

Développement durableLes différents sites de Smals sont des modèles d’accessibilité en transports en commun. Les bâtiments à proximité des grandes gares sont également équipés de vélos, de sorte que les

collaborateurs puissent facilement se déplacer d’un site à l’autre dans le respect de l’environ-nement. “Le développement durable n’est pas un vain mot chez nous. Une récente rénova-tion de notre centre de données nous permet à présent d’utiliser l’eau de la Senne pour refroi-dir nos serveurs. Nous prenons des mesures très concrètes sur le plan de l’efficacité énergé-tique. À petite échelle, nous demandons à nos collaborateurs d’éteindre les lumières quand ils quittent leur bureau. Un film spécial qui garde la chaleur à l’extérieur en été et à l’intérieur en hiver est appliqué sur les fenêtres. Nous éco-nomisons aussi beaucoup d’argent en virtuali-sant nos serveurs.”

Les propositions créatives visant à réaliser des économies, présentées par le personnel, sont récompensées par un VIA, une sorte de remer-ciement de la part de Smals. “Nous choisissons les plus belles initiatives et les récompensons par un budget destiné à une activité d’équipe. L’équipe gagnante peut aller dîner ou passer une soirée au bowling aux frais de l’entrepri-se.”

Joris Michiels (22), développeur Java

“Lorsque j’ai terminé mes études, ma plus gran-

de crainte était de devoir faire la même chose

jusqu’à la fin de ma vie. Cela ne risque absolu-

ment pas d’arriver chez Smals. L’entreprise pro-

pose des projets très variés et utilise de nom-

breuses technologies différentes. Chaque mois,

nous recevons en outre un e-mail avec les postes

à pourvoir en interne.”

“nos gens se développent d’abord

selon un axe horizontal: ils acquiè-

rent des connaissances et des spé-

cialisations. Ils peuvent évoluer en

changeant de projet et d’équipe.”


sMa

Ls


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Sogeti comme employeurSogeti est une société spécialisée dans les services IT et qui fait appel à des consultants hautement

qualifiés pour offrir à ses clients des solutions informatiques sur mesure. L’entreprise travaille tant

pour des clients du secteur public que pour des grosses et moyennes entreprises privées.

Résultats de la recherche sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★ ½Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+: Les programmes de formation, le suivi et les possibilités de carrière que Sogeti propose à ses

employés constituent les principaux atouts de l’entreprise en tant qu’employeur. Tout est mis en

oeuvre pour aider les consultants à fournir aux clients un service de qualité.

!: Sogeti ne dispose pas de programme de diversité formellement établi. Néanmoins, les efforts

pour promouvoir un mix multiculturel d’hommes et de femmes, de jeunes et de moins jeunes

talents au sein des équipes, font partie intégrante de la culture de l’entreprise, qu’elle souhaiterait

communiquer davantage à l’avenir.

Faits et chiffres- Le groupe Sogeti dispose au total d’un effectif de plus de 20.000 collaborateurs professionnels

répartis dans 15 pays. Sogeti emploie 1.100 personnes en Belgique et au Luxembourg

- Le chiffre d’affaires réalisé par Sogeti Belux en 2009 s’élève à plus de 97 millions d’euros

Conditions de travail - Salaire compétitif sur le marché, assurance groupe, assurance hospitalisation

- Voiture de société, remboursement des frais de repas de midi

- GSM et laptop (en fonction des tâches et responsabilités)

sogeti

Avenue Jules Bordet, 160

1140 Bruxelles

Téléphone: 02/538.92.92

Site web: www.sogeti.be


sogeti travaille avec les plus gros-

ses entreprises – tant du secteur

privé que du secteur public – et

est ainsi en mesure de proposer

à ses consultants des projets très

attrayants. Cette possibilité est

encore renforcée par les partena-

riats solides établis entre sogeti,

Microsoft et IBM. un autre aspect

qui différencie sogeti de ses

concurrents est l’évaluation des

collaborateurs faite par les clients

eux-mêmes. une importante

équipe de ressources humaines

effectue un suivi des consultants

et demande régulièrement l’ap-

préciation des clients au sujet du

travail des collaborateurs.

Présentation de Sogeti Sogeti est une figure importante sur le marché belge et le numéro 1 des fournisseurs de services IT au Luxembourg. L’entreprise fait partie d’un groupe d’envergure internatio-nale représenté dans 15 pays en Europe, aux USA et en Inde. Ces dernières années ont vu la notoriété de l’organisation augmenter sensiblement, tant au niveau des clients qu’au niveau des collaborateurs potentiels. Sogeti Belux est mul-ti-spécialiste dans 7 domaines de savoir-faire stratégique: Business Intelligence, Enterprise Content Management, Ap-plication Management & Modernisation, Cloud Computing, Desktop & Unified Communication, Mainframe (Destination z) et Testing. En cette année 2011, Sogeti fait face à un grand défi. La compagnie est en phase de transition visant à transformer son statut de généraliste en statut de multi-spécialiste. Cette transition s’appuie sur un renouvellement de la structure de l’entreprise. Frédéric Du Jardin, directeur des ressources hu-maines chez Sogeti, souligne: “Nous nous efforçons d’aug-menter notre notoriété de spécialiste des domaines IT où se situe notre savoir-faire”. ‘Passionate about IT’ est un slogan certainement de mise dans cette entreprise. La maîtrise de cette évolution pose, au sein du département des ressources humaines, le grand défi à la fois d’étendre la spécialisation de nos collaborateurs et d’attirer toutes sortes de nouveaux talents. Nos nouveaux collaborateurs reçoivent chez Sogeti tous les outils nécessaires afin qu’ils puissent être au mieux préparés à entreprendre les projets soumis par nos clients. Suzy Bruyninckx, coordinatrice des ressources humaines

sogeti est certifié top employer Belgique, 2011


sog

etI


»

chez Sogeti explique: “Nos clients attendent de la part des consultants de l’expérience et du savoir-faire. Un nouveau collaborateur ayant tout juste terminé ses études n’est pour cette raison pas directement impliqué dans les dé-marches chez les clients. En revanche, nous disposons d’importantes possibilités de forma-tion afin d’assurer que les jeunes diplômés se sentent à l’aise avant de travailler sur un projet. Un des outils que nous utilisons pour préparer ces nouveaux arrivants sont nos Académies Sogeti, comme récemment la BI Academy et la Test Academy.”Les consultants IT de Sogeti représentent le potentiel de l’entreprise. Il n’est donc pas éton-nant que l’organisation investisse le plus possi-

ble dans le développement des talents qui s’y trouvent. Frédéric Du Jardin ajoute: “La gestion des talents est un processus continuel du déve-loppement de carrière de nos spécialistes. Nous évaluons à long terme les trajets de formation que nous pouvons proposer à notre personnel. Bien évidemment ceci s’effectue de commun accord avec nos collaborateurs et nous réé-valuons régulièrement si nous sommes sur la bonne voie. Les employés peuvent dans ce ca-dre suivre des cours de nature professionnelle ou autre (compétences inter-relationnelles ou langues étrangères) qui ne sont pas en rela-tion directe avec leurs projets professionnels du moment. C’est une des manières que nous utilisons pour récompenser les collaborateurs

qui font du bon travail.”

Du travail fait sur mesureSuzy Bruyninckx détaille la politique de gestion de carrière de Sogeti: “Nous avons au préa-lable défini au sein de l’entreprise un certain nombre de compétences utiles pour la gestion de carrière et de talent. Par la suite nous avons traduit ces compétences dans les différents do-maines IT où se concentrent nos activités. Les différents profils et les possibilités de crois-sance qui y sont rattachées ont non seulement été décrits mais également présentés sur des supports visuels. Il est important de savoir que nous nous appuyons sur une politique du tra-vail fait sur mesure. Nous examinons les capa-cités et compétences de chaque individu ainsi que l’évolution des besoins de nos clients. En-suite nous décidons de la direction commune la plus opportune. Evidemment le choix de cette direction devra tenir compte des projets disponibles dans les entreprises où travaillent nos consultants. Nous faisons de notre mieux pour répondre aux souhaits de nos collabora-teurs. Mais nous devons également considérer les préférences de nos clients. Un atout sup-plémentaire de Sogeti est que nous discutons ouvertement et honnêtement avec nos consul-tants de leurs possibilités de carrière. Il est important de savoir que nous anticipons régulièrement les besoins futurs du marché.

Il peut arriver que, en dépit de l’absence mo-mentanée de demande pour un certain type de profil, nous nous impliquions malgré cela dans la formation de personnel répondant à cette demande délaissée. Ainsi nous som-mes toujours prêts à faire face aux éventuelles demandes du marché et nous préparons nos consultants pour leurs prochaines étapes de carrière.”Les plans de carrière orientés à l’international comptent aussi parmi les possibilités ouvertes aux consultants Sogeti. Suzy Bruyninckx pour-suit: “En tant que société BeLux, notre portée est avant tout locale et nous travaillons pour des clients de notre région. Mais nous nous in-sérons en tant que société au sein d’un groupe international. Lorsqu’un collaborateur souhaite travailler à l’étranger, nous recherchons un poste adéquat à pourvoir dans les autres en-tités du groupe.”Les collaborateurs potentiels accordent de plus en plus d’importance aux crédits-temps, aux horaires flexibles et au travail à distance (télé-travail). Etant donné la nature de nos presta-tions, Sogeti applique sur ce plan une politique particulière, selon Suzy Bruyninckx: “Une par-ticularité du travail de consultant est qu’il reste en permanence prêt à s’adapter à la politique de l’entreprise où il remplit sa mission. Avant toute chose, nous exigeons de la part de nos employés qu’ils soient mobiles. Et nous de-

Chiel Elen (25), consultant en mesures, quatre mois de service

“Durant ma courte période de travail chez Soge-

ti, j’ai déjà bénéficié de davantage de formation

professionnelle que durant toute la durée de tra-

vail chez mon employeur précédent. En outre, la

formation est très intéressante de par son conte-

nu et est donnée de manière très structurée par

un enseignant particulièrement motivé.”

“Il est impossible de décrire en quelques mots

à quel point les personnes sont importantes au

sein de notre organisation.”

Frédéric Du Jardin, (34), HR manager

“Les personnes enthousiastes et passionnées par

le monde It et qui de plus partagent une attitude

positive, au service de la clientèle et sensibles à

la qualité, se sentent chez eux chez sogeti.”

Suzy Bruyninckx, (49), HR coordinator


sog

etI


mandons également qu’ils fassent preuve de flexibilité. Mais s’il apparaît que nos employés peuvent s’intégrer sur une plate-forme clientèle par le biais d’initiatives du type télé-travail ou à horaire flexible, cela ne nous pose aucun pro-blème. Les collaborateurs qui travaillent dans les services internes de Sogeti peuvent recourir à tous les régimes légaux, comme par exemple le crédit-temps ou le congé parental.”

Recrutement et politique derétention du personnel Le profil de l’employé Sogeti idéal peut selon Frédéric Du Jardin se résumer en quelques mots-clés: flexible, impliqué, trilingue, mobile, doté d’esprit d’équipe et communicateur effi-cace. “Le Sogétiste idéal est un vrai profession-nel mais dispose aussi d’une certaine dose de saine modestie. Sogeti est à la base une so-ciété no-nonsense et nous préférons garder les pieds sur terre.”La stratégie de rétention du personnel de So-geti s’appuie largement sur la politique maintes fois avérée de gestion et développement des compétences. En plus de cela, l’organisation recherche activement les profils intéressants sur le marché du travail des informaticiens, qui se trouve d’ailleurs être particulièrement compétitif. Suzy Bruyninckx: “Nous recrutons en permanence des talents IT, qui se font très rares. Mais cela ne nous empêche pas de ten-

ter de recruter des jeunes talents et même des personnes sans acquis dans le secteur IT. Nous prenons également, au sein de l’organisation sectorielle Agoria, une part active aux initiati-ves visant à motiver les jeunes à s’orienter vers l’informatique. Plus il y a de jeunes qui choisis-sent de telles études, plus il y aura de collabo-rateurs potentiels qui nous solliciteront par la suite. Nous proposons d’ailleurs aux étudiants en informatique de l’Ecole Supérieure Karel De Grote à Anvers la possibilité de suivre une formation avec certificat de Microsoft à la clé. Ils peuvent suivre cette formation en parallèle avec leur trajectoire académique. Nous propo-sons ce sponsoring dans le but d’accroître no-tre notoriété auprès des employés potentiels.” A côté des canaux de recrutement traditionnels comme notre site web, les conférences embau-che et les sites de recrutement en ligne, Sogeti recherche intensivement les personnes talen-tueuses au moyen du réseau professionnel Lin-kedIn. Un important canal interne que Sogeti sonde actuellement pour attirer de nouvelles forces vives est constitué par l’ensemble de ses employés. Frédéric Du Jardin: “Cette initiative fournit de très bons résultats. Les employés qui amènent de nouveaux collègues reçoivent un bonus en récompense.” Sogeti est une société de consultance à struc-ture organisationnelle horizontale. Etant donné que les consultants de la société exécutent sou-

vent des missions de longue durée auprès des clients, l’entreprise organise régulièrement des initiatives spéciales pour créer des liens solides en son sein. Suzy Bruyninckx: “Les personnes sont cruciales dans notre métier. Ce que nous faisons est toujours en liaison étroite avec des individus. Nos clients autant que nos collabo-rateurs sont essentiels pour notre réussite. Vu que presque tous nos collaborateurs travaillent chez nos clients, nous compensons cela en or-ganisant pour eux beaucoup de conférences, centres de compétence, réunions conviviales ou encore activités familiales. Nous tenons ab-solument à mettre tout en oeuvre pour former une véritable équipe. Ce n’est pas pour rien que nous appelons nos collaborateurs les Sogétis-

tes. Sogeti est une entreprise qui fournit un tra-vail à très haute compétence professionnelle, mais où les relations en interne se déroulent de manière très informelle et chaleureuse.”

TeamParkSuivant la tendance des médias sociaux, un réseau social propre a récemment été créé au sein du groupe Sogeti. TeamPark est destiné à devenir un réseau social interne et mondial pour tous les collaborateurs de Sogeti. Frédéric Du Jardin: “C’est une manière pour les Sogé-tistes d’échanger connaissances et expériences avec des collègues au niveau international.”

Piet Olivier (40), leader en solutions ‘business analytics’, deux ans et demi de service

“Sogeti offre un environnement de travail stable,

en compagnie de personnes expérimentées, et

organisé de manière efficace. Nous disposons ici

de toute la liberté d’action nécessaire pour mener

à bien les projets auxquels nous nous attelons.”

“nos consultants jouent le rôle

d’ambassadeur, et cela en dit

beaucoup sur l’attitude que nous

pouvons, voulons et devons

adopter avec chacun d’entre eux.”


sog

etI


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

SPIE Belgium comme employeurSpécialiste du génie électrique, mécanique et climatique, de l'énergie, des réseaux de

communications et des infrastructures, SPIE Belgium s'associe à ses clients pour concevoir

et réaliser leurs équipements et les assister dans leur exploitation et leur maintenance.

Résultats de l'enquête sur l'emploiConditions de travail primaires ★ ★ ★


Formations et développement ★ ★ ★

Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ½+ : L'activité de SPIE s'articule principalement autour de projets auxquels il faut ajouter la maintenance

des installations. Avantages: la variété des environnements et la diversité des responsabilités et des

tâches. Et la grande liberté d’action accordée à ses collaborateurs pour atteindre les objectifs.

!: Opérant dans un secteur qui souffre de pénurie de main-d'œuvre, l'entreprise multiplie les efforts

pour motiver et fidéliser ses meilleurs éléments, tout en préparant la succession de ceux qui s'en vont.

Faits et chiffres- 1.100 salariés dont 750 ouvriers. Chiffre d'affaires 2009: 155 millions d'euros.

- Programmes de soutien au personnel: de nombreuses formations ainsi que des plans d’intégration

et de développement des compétences sont organisés

Conditions de travail - Salaire dans la moyenne du marché, avec de nombreux avantages extralégaux

- Assurance groupe, assurance hospitalisation

- Chèques-repas, écochèques

- Rémunération variable et voiture de société pour certaines fonctions

- Plan d'intéressement aux bénéfices pour tout le personnel

spIe Belgium

Digue du Canal, 112

1070 Bruxelles

Téléphone.: 02 529 73 00

Site web: www.spie.be


À cause de la crise, spIe Belgium

a connu une diminution de ses

effectifs d’environ 10%.

L'entreprise souhaite aujourd'hui

reconstituer progressivement ses

forces en cherchant des collabo-

rateurs qualifiés, tout en mettant

l'accent sur le développement du

personnel en place. par ailleurs,

elle entend également orienter

ses activités vers l'économie ver-

te. un engagement qui se traduit

aussi dans son fonctionnement

interne et sa culture.

Présentation de SPIE BelgiumSPIE Belgium est une entreprise spécialisée dans le domaine de l'énergie, l’électricité, la mécanique, l’instrumentation, la tuyauterie industrielle, les techniques de climatisation, la ges-tion de trafic… . “Nous accompagnons les installations de nos clients tout au long de leur cycle de vie en leur offrant un service sur mesure”, explique Philippe Brulard, Directeur des Ressources humaines.

Les clients se recrutent dans trois grands secteurs: l’Indus-trie, le Tertiaire et l’Infrastructure. Dans l'Industrie, SPIE est présent dans la pétrochimie, la sidérurgie, la distribution, le nucléaire, l’énergie… Dans le secteur de l’Infrastructure, l'en-treprise s'adresse plutôt aux collectivités et services publics dans le transport, les télécommunications, l’environnement. Enfin, dans le secteur très vaste du tertiaire (Building sys-tems), l’expertise se décline dans les domaines de l’électricité générale, du chauffage, de la climatisation, du contrôle d’ac-cès, de l’installation et la maintenance des ascenseurs.

Économie verteAujourd'hui, SPIE entend investir de manière encore plus ci-blée dans l'économie verte. “C'est devenu un principe moteur de la stratégie du groupe”, explique Philippe Brulard. “Les enjeux de ce marché sont importants. Nous comptons fer-mement nous développer dans ce secteur, comme, par exem-ple, dans l'énergie éolienne, les panneaux photovoltaïques, le traitement des eaux et des déchets, les biocarburants… Nous venons d'ailleurs d'engager un expert à cet effet.”

spIe Belgium est certifié top employer Belgique, 2011


spIe


»

Mais SPIE ne veut pas se limiter à recueillir les fruits économiques de ce marché. L'attention portée à l'environnement est également une priorité interne. “Nous encourageons les com-portements respectueux de notre environne-ment, qu'il s'agisse du tri de nos déchets, de la conduite de nos véhicules ou du bilan carbone de nos activités qui fait l’objet d’une évaluation et d’un suivi périodiques. Nous avons égale-ment déployé une formation qui vise à sensi-biliser notre personnel à cette matière et l’en-courage à l’intégrer dans ses comportements au quotidien.”

“La grande particularité de SPIE est de pouvoir évoluer dans le cadre de projets et des servi-

ces”, continue Philippe Brulard. “Nous interve-nons chez des clients différents, à des endroits et dans des environnements différents et nous sommes confrontés à des cultures et des exi-gences chaque fois nouvelles pour nous. La capacité à être autonome et flexible est fonda-mentale pour la réussite de nos projets. Notre environnement de travail réclame de grandes qualités d'adaptation.”

En même temps, cette variété est source de satisfaction professionnelle. “Même si les contraintes techniques sont parfois identiques, aucun projet ne ressemble à un autre. Il y a toujours des surprises, des imprévus et donc de nouveaux défis à relever.”

Plans de carrièreSPIE apporte un soin particulier à l'évolution de ses collaborateurs. Cette attention va en-core s’intensifier dans le futur “Nous opérons dans un secteur qui souffre d'une pénurie de main-d'œuvre malgré la crise”, continue Phi-lippe Brulard. “Dans nos métiers, les talents sont une denrée rare, de plus en plus difficile à recruter. Notre politique est donc davantage focalisée sur le développement interne de nos talents pour réussir à les former, les faire évo-luer et les fidéliser. Notre réflexion se concen-tre principalement sur le développement des plans de carrière. Nous souhaitons par ce biais motiver et conserver nos éléments de valeur. Ainsi, en cas de vacance de postes, nous es-sayons toujours de promouvoir des candidats internes.”

SPIE a mis en place un outil à cet effet, le CE-DRE (Comité d'évaluation et de développe-ment des ressources humaines de l'entrepri-se). Chaque année, un screening complet des employés, des cadres et de l’organisation est effectué. Cet exercice approfondi est réalisé par la DRH en collaboration avec les directions opérationnelles. “Nous appliquons une mé-thodologie précise qui nous permet de dresser la cartographie des compétences et des lacu-nes présentes et de les mettre en perspective par rapport aux besoins requis, en termes de

potentiel et de structure, et cela à tous les ni-veaux de l’entreprise. De cette manière, nous avons une vision précise des points forts et de la marge de progrès en fonction de nos objec-tifs. Vient s’y greffer un bilan individuel qui doit déboucher sur la mise en place des plans de développement individuel de carrière pour les meilleurs éléments.

Gérer les successionsSPIE n’échappe pas au phénomène du vieillis-sement de la population, comme en atteste sa pyramide des âges. “Nous savons que des col-laborateurs plus âgés vont quitter l'entreprise dans quelques années, emportant avec eux leur expertise et leur expérience. Nous som-mes donc très attentifs à la planification de leur succession. C'est une priorité pour nous.”

Dans ce contexte, SPIE vient de mettre au point un programme spécial à l’attention des jeunes diplômés. “Nous comptons en engager quel-ques-uns chaque année dans le cadre de ce programme. Ils seront immergés dans tous les départements de l'entreprise pour se familiari-ser avec les différentes techniques et facettes de nos activités, du devis à la finance en pas-sant par les achats, etc. Ils auront donc une vue d'ensemble concrète avant de se plonger dans notre métier de base, la gestion de projets.”

Alice Houlliot (29), responsable d'affaires en infrastructure

“Je gère des projets en phase d'exécution, je suis

donc en contact avec beaucoup d'intervenants.

Ce qui, en soi, est intéressant. En plus, mes pro-

jets sont très variés et concernent des domaines

toujours différents. Cette diversité est très enri-

chissante.”

“nous avons lancé un programme spécial

pour les jeunes diplômés. Ils passeront par

tous les départements de l'entreprise pour

se familiariser avec les différentes facettes

de nos activités. Ils auront donc une vue

d'ensemble concrète avant de se plonger dans

notre métier de base, la gestion de projets.”

Philippe Brulard, HR Manager


spIe


Désireux de reconstituer progressivement ses effectifs après la crise, SPIE cherche de nou-veaux collaborateurs. “Parmi les profils que nous visons, il y a avant tout les ingénieurs, mais aussi le personnel qualifié expérimenté ou non, principalement dans une orientation technique. Pour encadrer les 750 ouvriers qui travaillent pour nous, nous avons également besoin de chefs de chantier ou de responsa-bles de site. Et nous recrutons également dans les fonctions de support telles que la finance, les achats… ”

Quelle est la personnalité qui s'accorde le mieux à l'entreprise? “Des professionnels mo-tivés qui ont le sens du contact humain, qui ont envie de progresser et d'apprendre et qui sont orientés vers le résultat.”

FormationsPour une entreprise comme SPIE qui évolue dans un environnement technologique, la for-mation continue est bien sûr une autre priorité. “En plus du volet sécurité qui nous tient à cœur, nous prévoyons tout un éventail de formations techniques ainsi que des modules axés sur l'ac-quisition de compétences interpersonnelles en leadership et en management mais aussi en communication et négociation. Ces qualités nous sont indispensables. Dans la gestion de projets, la relation avec les clients, l’encadre-

ment, les rapports avec le personnel et la ges-tion financière notamment sont des éléments fondamentaux en plus de la maîtrise purement technique. Les profils recherchés sont donc très complets et polyvalents.”

La rémunération offerte par SPIE se situe dans la moyenne du marché. Elle comprend un sa-laire de base, une voiture de société et une rémunération variable pour les cadres en gé-néral. S'y ajoutent les compléments habituels: assurance groupe, chèques-repas, écochè-ques, assurance hospitalisation… Enfin, tout le personnel bénéficie d'un plan d'intéressement au bénéfice en fonction des résultats de l’en-treprise. De plus, une certaine flexibilité dans les horaires est mise en place.

SPIE Belgium fait partie d'un groupe français qui possède près de 400 implantations dans 30 pays et emploie 29.000 personnes. Les op-portunités de carrière à l'étranger sont donc réelles. “Cette mobilité internationale est coor-donnée au niveau du groupe. Un mouvement d'internationalisation plus prononcée est en cours. Cependant, SPIE Belgium se veut avant tout proche de ses clients et de ses chantiers. Cette proximité ne s'applique pas seulement aux clients: elle trouve une concrétisation dans les rapports entre les responsables et le per-sonnel. “Le management veille à rester tou-

jours accessible et disponible vis-à-vis de ses équipes. Une attitude qui se traduit par une ambiance de travail collégiale et conviviale”, conclut Philippe Brulard.

Michiel Vermassen (27), junior project engineer

“Je suis spécialisé en piping et dans les projets

mécaniques. Le piping est une matière peu ensei-

gnée à l'université. J'apprécie donc l'opportunité

offerte par SPIE de me former dans ce domaine.

Par ailleurs, j'apprécie beaucoup l'autonomie

dont nous disposons dans notre travail.”

“La relation avec les clients,

les rapports avec le personnel

et la maîtrise financière sont

fondamentaux.”


spIe


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

Umicore comme employeurUmicore est une entreprise spécialisée en technologie des matériaux. Le domaine de connaissance et

de travail de ce leader mondial se situe à l’intersection des matériaux, de la chimie et de la métallurgie.

Les solutions qu’Umicore offre à ses clients concernent le cycle de vie complet des métaux rares.




Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★

+: Umicore développe des technologies d’avenir cadrant parfaitement dans l’air du temps: une

vision de l’entreprise qui veut faire de la planète un meilleur endroit, avec un projet derrière

lequel les collaborateurs peuvent se ranger.

!: Comme Umicore compte différentes unités commerciales indépendantes, tous les collabo-

rateurs ne sont pas de manière égale informés de l’ampleur des activités de l’entreprise. Des sessions

d’information ont été récemment organisées à l’échelon international pour informer tous les

collaborateurs de la vision d’avenir 2015 de l’entreprise.

Faits et chiffresUmicore occupe à l’échelon mondial près de 15.000 personnes dans 80 filiales, dont 3000 dans les 8 sites

belges. En 2009, Umicore a réalisé à l’échelon international un chiffre d’affaires de 6,9 milliards d’euros.

Conditions de travail - Rémunération compétitive, composée d’un salaire fixe et d’une partie variable, chèques repas

- Budget auto pour les cadres, prime de fin d’année, pouvant être convertie en jours de congé

supplémentaires, assurance groupe et assurance hospitalisation, assurance décès et invalidité,

abonnement internet privé, télétravail et travail satellite

umicore

31 rue du marais, 1000 Bruxelles

Téléphone: 02/227 71 11

Site web: www.umicore.com,www.jobs.umicore.be


umicore est une entreprise

internationale dont le centre de

décision est basé en Belgique.

La direction travaille depuis

Bruxelles et connait bien toutes

les finesses du marché de

l’emploi belge. pour le marché

de l’emploi local, il est important

que la direction de l’entreprise

ait un visage. Le fait qu’umicore

opère au niveau international

garantit également des opportu-

nités de carrière internationale.

Les travailleurs, qui doivent être

flexibles et mobiles, se voient

proposer des opportunités s’ils

le souhaitent.

Présentation d’Umicore La vision d’avenir d’Umicore est basée sur un monde où les matières premières se font rares. “Nous devons faire un usa-ge durable des matières premières que la planète nous offre. La durabilité est un facteur qui va devenir important à tous les niveaux de l’entreprise à l’avenir,” explique Daniël Motton, HR director Belgium & Northern Europe. “Quand on sait que 90 pour cent de nos investissements vont à la recherche et au développement de technologies propres, on comprend que notre vision de l’avenir n’est pas un exercice de style. Notre centre de R&D principal se trouve à Olen. Non moins de sept pour cent de nos revenus sont réinjectés dans le développe-ment de différentes technologies et solutions innovantes.”

Bien qu’Umicore soit une entreprise assez décentralisée, qui délègue de nombreuses décisions à ses quatorze business units réparties dans le monde, le centre nerveux de l’entrepri-se se situe en Belgique. “Nous avons développé ici une vision qui va nous guider ces cinq prochaines années. Les première mégatendance qu’Umicore voit est l’évolution vers l’énergie renouvelable. Peut-être que dans trente ans, nous roulerons tous avec des voitures électriques. Mais entre-temps, il y aura une période de transition avec des voitures hybrides, fonctionnant avec un moteur à combustion et un petit moteur électrique. En tant qu’entreprise, nous voulons développer des solutions qui répondent aux conditions de plus en plus strictes posées en matière d’environnement. Une voiture sur trois roule déjà avec un catalyseur d’Umicore. 'Clean air is our business' n’est pas un vain slogan.”

umicore est certifié top employer Belgique, 2011


uM

ICo

Re


»

La seconde grande tendance de la vision d’ave-nir d’Umicore concerne l’utilisation de l’énergie solaire. “Umicore est surtout spécialisée dans la production de matériaux pour les panneaux solaires hautement technologiques pour les satellites. Notre connaissance des substrats en germanium, nous allons la mettre en œu-vre également pour la production d’énergie in-dustrielle sur terre. Cette technologie existe et nous allons la commercialiser.

Une dernière grande tendance concerne le re-cyclage. La force du métal, c’est qu’il ne perd jamais ses caractéristiques. On peut le recy-cler à l’infini. En notre qualité de leader mon-dial du recyclage de métaux nobles, provenant

des déchets électroniques par exemple, nous voulons réutiliser au maximum les métaux, les composants recyclables des produits ayant un cycle de vie limité. Notre usine de Hoboken recycle dix-sept métaux. A la mi-2011, nous mettrons en service à Hoboken une usine Ultra High Temperature. Grâce à cet investissement, nous pourrons refondre et réutiliser les batte-ries rechargeables et les métaux.”

Développement de carrièrePour Umicore, le développement de technolo-gies vertes n’est pas la seule priorité. L’entre-prise investit également beaucoup de moyens dans le développement des ses talents pro-fessionnels, jeunes et plus matures. “Un outil

important est le management potential review program (MPRP), un programme de deux ans où nous demandons aux managers de formu-ler leurs attentes de carrière à court et à moyen terme. Dans le panel de carrière, nous détermi-nons ensuite avec le dirigeant ses points forts et ses points faibles et quel plan de développe-ment peut lui permettre de franchir le pas.”

Umicore a développé aussi toute une série d’outils pour soutenir le développement des talents professionnels dont elle dispose. “Nous disposons de toute une palette de formations internes axées sur le développement des com-pétences techniques et personnelles. Nous avons également élaboré des trajets de carriè-re qui permettent à un junior project manager qui entre dans l’entreprise de voir via quelles étapes il peut se développer.”

Mais chez Umicore, l’évolution ne s’effectue pas nécessairement en montant à la verticale sur l’échelle professionnelle. “Grâce à l’exercice MPRP, nos collaborateurs sont distribués en fonction de leur potentiel. Nous utilisons ces informations pour pourvoir aux postes vacants en interne. Ces précédentes années, nous avons pourvu en moyenne quatre-vingt postes vacants en interne. La plupart des gens veulent changer de job quand cela représente un avan-cement. Ceux qui font une carrière horizontale

et déménagent dans une autre business unit, ont souvent des craintes. Nous stimulons les collaborateurs qui acceptent de quitter leur zone de confort et d’élargir leur expérience avec une prime de mobilité.”

Télétravail et travail satelliteLes grands talents sont rares. Umicore est constamment à la recherche d’ingénieurs en chimie, physique et électromécanique. “Les gens ayant un contexte technique et le sens commercial sont toujours les bienvenus, tout comme les économistes et les ingénieurs com-merciaux. Nous recherchons également des informaticiens, pour développer des logiciels au siège principal en Belgique et gérer des pla-tes-formes mondiales.”

Umicore demande à tous ceux qui veulent tra-vailler pour elle de défendre cinq valeurs: com-munication, ouverture, transparence, respect et innovation. Lors des interviews d’embauche, nous déterminons si les valeurs du candidat correspondent à celles de l’entreprise. En se-cond lieu, nous sélectionnons pour chaque job des candidats sur base de huit compétences liées à la fonction concernée. Avant que la per-sonne n’entre en service, nous vérifions qu’elle possède bien les compétences en question.

Les entretiens avec les candidats permettent

Kurt Blaton (31), expertise center manager

“En tant que management trainee, j’ai immédia-

tement eu l’occasion d’acquérir une expérience

professionnelle à l'étranger. On ne nous jette

pas les responsabilités à la tête, mais quand on

prouve qu’on peut et veut les assumer, toutes les

opportunités s’ouvrent à nous.”

“plusieurs de nos business units sont en

début d’existence. Ces possibilités de

croissance offrent des opportunités

professionnelles exceptionnelles aux

collaborateurs qui osent relever des défis.”

Daniël Motton,

HR director Belgium & Northern Europe


uM

ICo

Re


à Umicore de suivre de près les tendances du marché. Si nécessaire, l’entreprise les traduit en politique HR. “Umicore propose à ses col-laborateurs différentes possibilités pour ga-rantir l’équilibre entre le travail et la vie privée. Nous appliquons une politique de télétravail et laissons nos collaborateurs, selon leur fonc-tion, travailler en satellite dans l’une de nos huit filiales belges. De nombreuses personnes travaillent à temps partiel dans l’entreprise. Certains managers ayant de jeunes enfants prennent un mois complet de congé parental pendant l’été. A ma connaissance, Umicore est la seule entreprise à offrir à ses collaborateurs la possibilité d’échanger leur treizième mois contre des jours de congé supplémentaires. A certains moments de la vie, cela peut être inté-ressant. Chaque année, ils peuvent décider de faire usage ou non de cette possibilité. Les col-laborateurs de moins de cinquante ans peuvent convertir la moitié de leur prime de fin d’année en neuf jours de congé supplémentaires. Les plus de cinquante ans peuvent prendre jusqu’à dix-huit jours, soit la valeur de toute la prime de fin d’année.”

Employer brandingBien que la rotation naturelle chez Umicore soit de deux pour cent à peine, l’organisation prend constamment des initiatives pour que les talents trouvent leur chemin vers l’entreprise.

“Sur le plan du recrutement, nous mettrons l’accent sur notre renommée ces prochaines années. Notre employer branding va être axé notamment sur les étudiants des écoles d’in-génieur. Notre collaboration avec le Groupe T de Louvain en est un exemple. Tous les deux ans, nous participons à une course de voitures solaires en Australie. Le panneau solaire sur le toit de la voiture sera sponsorisé par Umi-core cette année encore. Mais nous n’oublions pas notre collaborateur interne. Par le biais d’un programme d’ambassadeur, le person-nel peut amener de nouveaux collaborateurs. Lorsqu’un candidat est embauché, la personne qui l’a amené reçoit un chèque cadeau de qua-tre cents euros à titre de remerciement.”

Politique d’entreprise verteD’après Daniël Motton, l’entreprise durable est intégrée dans la politique d’entreprise d’Umi-core. Il donne quelques exemples à petite et à grande échelle. “Sur le toit du siège central de Bruxelles sont installés des panneaux solaires. L’eau de pluie est recueillie et réutilisée pour les sanitaires. Mais comment fait l’entreprise pour que les gens roulent dans de belles voi-tures d’entreprise tout en promouvant le dé-veloppement durable ? Nous donnons à nos collaborateurs un budget pour acheter une voiture. Ce budget comporte également le montant de la taxe CO2. Ceux qui optent pour

une voiture fiscalement plus verte qu’ils ne l’auraient fait habituellement peuvent utiliser le reste du budget pour des options. De cette façon, nous essayons de stimuler la conscience verte de nos collaborateurs. Mais ce n’est pas tout. Quand des collaborateurs veulent vrai-ment protéger l’environnement et choisissent une petite voiture, nous investissons le reste de la somme dans le projet Ibi Bateke au Congo. Dans ce projet, des arbres à croissance rapi-de sont plantés, qui absorbent le CO2, ce qui compense les émissions. La population locale utilise le bois comme carburant pour ses be-soins quotidiens une fois que les arbres sont abattus. Nous pensons que le projet crée une situation win-win pour tout le monde.”

Mieke Campforts (28), chef de projet R&D

“Chez Umicore, je collabore à la conception et

à l’optimisation des processus de recyclage. Je

trouve très importante la dimension sociale asso-

ciée à mon job. Je suis fière de l’entreprise parce

qu’elle offre une réponse à de réels problèmes

avec la technologie propre.”

“umicore propose à ses

collaborateurs différentes

possibilités pour garantir

l’équilibre entre le travail

et la vie privée.”


uM

ICo

Re


RECHERCHE

»»

INTERVIEW

USG People Belgium comme employeurUSG People est l’organisation qui coordonne plusieurs entreprises et peut s’enorgueillir du plus long

état de service dans le domaine de l’intérim et du project sourcing en général. USG People s’occupe

également du recrutement et de la sélection, et du project sourcing, de collaborateurs plus spécialisés,

souvent hautement qualifiés.


Conditions de travail secondaires ★ ★ ★ ★ ½Formations et développement ★ ★ ★ ★ ½Possibilités de promotion interne ★ ★ ★ ★ ½Culture d'entreprise ★ ★ ★ ★ ½+: USG People est une entreprise passionnée qui valorise ses collaborateurs. Non seulement sous forme

financière, mais également en leur donnant des responsabilités et des opportunités de développement.

!: L’entreprise veut adapter davantage sa politique salariale à ses objectifs.

Faits et chiffres- 1.015 collaborateurs en Belgique, 217 agences

- Entreprise active dans dix pays européens: Belgique, Allemagne, France, Italie, Luxembourg,

Pays-Bas, Autriche, Pologne, Espagne et Suisse

Conditions de travail - Le salaire se situe au-dessus de la moyenne du marché

- Plan cafétéria: voiture, prime ou temps

- Assurance hospitalisation

- Assurance groupe

- Ordinateur portable, connexion internet, GSM

- Système de bonus

usg people Belgium

Frankrijklei 101

2000 Anvers

Téléphone: 03/800.64.00

www.usgpeople.com


usg people ne choisit pas seu-

lement des high potentials, mais

pratique également la gestion des

talents. L’entreprise est convain-

cue que chaque personne possède

des talents. usg people veut et

doit créer un cadre pour les col-

laborateurs. Lorsque ces derniers

quittent l’entreprise, le but est

que leur sac à dos contienne plus

de talents qu’à leur arrivée.

Présentation d'USG People USG People est l’organisation qui coordonne plusieurs en-treprises, à savoir Start People, Express Medical, Receptel, Secretary Plus, Unique, Legal Forces, USG Financial Forces, USG HR Forces et USG Innotiv (Engineering & ICT), IKKI et USG People Belgium.

USG People peut s’enorgueillir du plus long état de service dans le domaine de l’intérim et du project sourcing en géné-ral. USG People s’occupe également du recrutement et de la sélection, et du project sourcing, de collaborateurs plus spécialisés, hautement qualifiés. L’entreprise propose des solutions RH sur mesure pour le client, notamment pour le recrutement et la sélection, les assessment & development centres, l’encadrement de carrière, la consultance RH et l’outplacement. “Notre activité principale est le développe-ment des talents. Nous recherchons et plaçons des talents et voyons comment nous pouvons faire évoluer les personnes de manière optimale dans l’entreprise. Certaines organisa-tions se consacrent davantage aux missions de consultance, d’autres aux projets, à l’outsourcing, aux activités d’intérim, au recrutement et à la sélection et à l’outplacement.

USG People recrute ‘très large’. Les collaborateurs propres constituent l’un des principaux canaux. “Nous avons un ex-cellent programme de recommandation”, explique Hilde Haems, HR Director. “Les amis et les membres de la famille deviennent souvent des collègues, et pas seulement dans nos propres bureaux, mais aussi chez nos clients. Nos collabora-

usg people Belgium est certifié top employer Belgique, 2011


usg

peo

pLe


»

teurs dans les bureaux ont une vue large sur le marché de l’emploi. Les personnes qui s’inscri-vent entrent régulièrement en ligne de compte pour notre entreprise. Ces recommandations constituent notre canal le pus proactif. Il ne faut pas nécessairement qu’un poste soit vacant.

USG People travaille aussi avec les sites d’em-ploi classiques. Les sites des réseaux sociaux sont également utilisés depuis peu pour trou-ver de nouveaux collaborateurs. “Nous entre-tenons des contacts avec les écoles et les ré-seaux d’alumni. Parfois nous recourons aussi à des entreprises de recrutement.”

ADN de l’organisationBien qu’USG People se compose de dix en-treprises différentes, elle connaît pourtant une seule culture d’entreprise. “Nous voulons avancer ensemble et voir ce qui nous lie”, ex-plique Hilde Haems. “Nous embauchons beau-coup de jeunes, qui évoluent en interne au fil du temps. Plus les collaborateurs travaillent longtemps chez nous, plus cela renforce la culture d’entreprise et l’implication. La culture d’entreprise est comme un fil rouge qui passe par les différentes organisations dans tous les mouvements internes.”

Cette culture d’entreprise uniforme est le fruit des compétences que possède chaque colla-

borateur. “C’est l’ADN de notre organisation”, explique Hilde Haems. “Nos collaborateurs sont très impliqués. Ils sont fiers de leur entre-prise et travaillent avec passion. L’orientation sur l’humain est une seconde compétence. Les collaborateurs occupent une place centrale. Le développement des talents n’est pas seu-lement important pour ceux qui travaillent en interne, mais aussi pour les collaborateurs que nous envoyons chez nos clients. L’orientation sur le résultat est une caractéristique que tous les collaborateurs possèdent. Nous sommes une organisation commerciale, nous cherchons à atteindre un objectif. Ce sont là les trois axes sur base desquels nous évaluons les talents de gens.” Hilde Haems ne cache pas que les collaborateurs doivent travailler dur. Mais cela signifie aussi qu’ils ont absolument le droit de s’éclater. “Passez une demi-journée ici et vous verrez qu’on s’amuse beaucoup. Il faut de l’hu-mour et la capacité de relativiser.”

Gestion des talents La gestion des talents repose sur quatre pi-liers. Le premier est la motion interne. “Vous aurez remarqué que je n’ai pas dit promotion”, explique Hilde Haems. Le mouvement interne se compose d’une part des promotions : 60 pour cent des évolutions s’effectuent en effet en interne. Nous assumons une responsabilité commune dans le développement des talents,

mais les collaborateurs ne sont pas obligés d’évoluer verticalement. C’est leur choix. Tout le monde ne peut ou ne veut pas évoluer vers une autre fonction. Nous prêtons donc égale-ment beaucoup d’attention à ceux qui veulent garder leur fonction actuelle. Savoir comment cette personne souhaite continuer à exercer sa fonction avec enthousiasme nous intéresse. Les collaborateurs peuvent également évoluer ho-rizontalement, c’est ce qu’on appelle la motion interne. Ils évoluent entre différentes fonctions et rôles ou partent dans une autre entreprise du groupe.”

Les formations constituent le second pilier. USG People détermine quelles compétences sont nécessaires, quels sont les besoins individuels, et essaye d’harmoniser tout cela. La gestion des talents implique aussi de faire intervenir les collaborateurs dans les projets internes. “Nous avons beaucoup d’expertise et limitons ainsi l'intervention de consultants externes. Dans le cas d’un projet interne, nous constituons des équipes très diverses: des gens experts dans leur métier, qui maîtrisent leur domaine et des collaborateurs qui veulent évoluer.” Le dernier pilier est l’entreprise socialement responsable. USG est impliquée dans différents partenariats externes ayant eux-mêmes pour mission de développer les talents et qui donnent à leurs collaborateurs l’opportunité de se développer.

Joelle Van Roy, field coach Start People

“J’ai commencé fin 1999 chez Unique, après mes

études. Ensuite, je suis passée du statut de consul-

tante commerciale à celui d’office manager chez

Unique, jusqu’à ce que je débute chez Start Peo-

ple. J’étais responsable d’un groupe d’agences et

depuis cette année, je donne des formations en

tant que field coach. Je me sens bien dans cette

entreprise. C’est une chouette organisation et on

m’a toujours donné la possibilité d’évoluer. Lors

des entretiens d’évaluation, on prête attention au

développement personnel. Outre les formations,

on bénéficie aussi de l’encadrement personnel

de l’office manager. L’ambiance de travail me

convient aussi. Les portes des 'chefs' sont tou-

jours ouvertes. Il ne faut pas s’adresser à eux de

manière formelle et ils connaissent les noms des

collaborateurs, ce qui témoigne d’une approche

personnelle.”

"nous voulons avancer ensemble et voir ce qui

nous lie. nous embauchons beaucoup de jeunes,

qui évoluent en interne au fil du temps. "

Hilde Haems,

HR Director


usg

peo

pLe


“Nous voulons relier les talents, dans le cadre de USG Talents United”, explique Hilde Haems. Cela se passe sous différentes formes. L’un des partenaires est Vlajo, qui veut donner le sens de l’entreprise aux jeunes. “Les collaborateurs de trois de nos entreprises donnent des for-mations commerciales aux universités, nous faisons partie du jury de mini-entreprises ou donnons des formations à la sollicitation.” Un autre exemple d’entreprise socialement res-ponsable est la collaboration avec YAR (Youth at Risk), qui amène les jeunes délinquants sur le marché de l’emploi.

Plan cafétériaUSG People offre à ses collaborateurs un sa-laire au-dessus de la moyenne du marché. En comparaison avec les benchmarks, la rému-nération variable et les avantages extralégaux sont bien au-dessus de la moyenne. “Nous pouvons donc offrir un ensemble attrayant à nos collaborateurs”, explique Hilde Haems. “Nous essayons de faire preuve de créativité, pour éviter de tomber dans la monotonie. Nous mettons depuis plusieurs années notre plan cafétéria en oeuvre, qui plaît beaucoup aux collaborateurs. Ils peuvent choisir entre davantage de temps, d’argent ou de mobilité.” Contre toute attente, les collaborateurs optent surtout pour la mobilité et l’argent. Pourtant, de plus en plus de collaborateurs accordent de

l’importance à l’équilibre entre le travail et la vie privée. Une fois par an, les collaborateurs peuvent revoir leurs choix, selon le stade où ils se trouvent dans leur vie.

USG People applique des systèmes flexibles de travail à temps partiel. “Tout est possible, même où c'est moins évident. Nos consultants peuvent également travailler à temps partiel. En revanche, les horaires flexibles et le travail à domicile ne sont pas possibles pour eux, en raison des heures d'ouverture de nos bureaux.” Les collaborateurs du shared services centre peuvent profiter d’autres avantages comme un service de repassage et un programme santé avec sessions de yoga. “Dans notre réseau d’agences, c’est plus difficile à organiser.” USG People offre également une assistance aux col-laborateurs. La pression est parfois très forte, surtout dans les bureaux. “Les gens peuvent également vivre des expériences traumatisan-tes dans leur vie privée. C’est pourquoi nous travaillons avec un partenaire indépendant ex-terne qui reçoit les collaborateurs qui rencon-trent des problèmes.”

La rétention est une pierre d’achoppement dans le secteur de l’intérim. USG People s’attaque à la cause pour réduire la rotation. “La condition de base, c’est que le salaire et les avantages extralégaux soient corrects”, explique Hilde

Haems. “L’entreprise doit aussi reconnaître et valoriser ses collaborateurs, ce qui est en rap-port direct avec la façon dont elle est dirigée. Le développement des talents vient en troisiè-me lieu. Notre point de départ est que si l’on se trouve dans un environnement amusant, si l’on est correctement rémunéré et si l’on peut évoluer et grandir, on n’a pas de raison de s’en aller. Le rôle du dirigeant et le département des ressources humaines est important pour ce qui concerne l’implication et les prestations.”

Elise Carabin, office manager Express Medical

“J’ai commencé comme consultante en 2008

chez USG Financial Forces. A cause de la crise,

j’ai dû partir à Bruxelles. Au bout d’un an et demi,

j’ai quitté l’entreprise, mais pour une courte pé-

riode. Grâce à Hilde Haems, je suis revenue.

Depuis mars 2010, je suis office manager chez

Express Medical et responsable de l’agence de

Liège. L’entreprise demande beaucoup d’impli-

cation, mais elle donne beaucoup de responsa-

bilités. La manière de communiquer avec le chef

direct et les collaborateurs me plaît également.

Ils leur font confiance et le montrent. Les forma-

tions sont adaptées aux besoins de l’entreprise et

aux souhaits des collaborateurs.”

"nous mettons depuis plusieurs

années notre plan cafétéria en

oeuvre. nos collaborateurs peu-

vent choisir entre davantage de

temps, d’argent ou de mobilité.”


usg

peo

pLe


meer info over top employers 2011

Documents