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_________________________________________________________________________________________________ DOC/DER/011 Esquema de Memoria 400+ Página 1 de 52

Memoria de Solicitud

del

Sello de Excelencia Europea

400+

Sello de Excelencia Europea400+

Memoria de Solicitud (máx. 51 páginas):

� Introducción ...............�2 págs

� Por cada Criterio............ 6 págs

(5 para Agentes Facilitadores y 1 para Resultados)

� Por Subcriterio .............. 32 págs

� Organigrama y Apénd.... 5 págs

� Acciones de Mejora��. 6 pág. (2 por cada acción)

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INTRODUCCION: PASADO Y PRESENTE DE LA ORGANIZACION

NOMBRE DE LA ORGANIZACION: Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana, (FEMEVAL).

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION: (véase apéndice 1) Institucionalmente la Federación está estructurada de la siguiente manera: El Presidente representa a la Federación ante

el Estado, el Gobierno y su Administración, así como cualquier ente privado o público. El Comité Ejecutivo (CE) está

compuesto por un número de miembros entre 17 y 21 que representan a todos los sectores de FEMEVAL. La

Secretaría General lo es a su vez de todas las asociaciones, órganos colegiados y comisiones de trabajo de

FEMEVAL. La Asamblea General de Delegados está formada por los Comités Ejecutivos de las distintas asociaciones

que integran FEMEVAL, así como un representante por cada 25 empresas o fracción, de cada Asociación y las

empresas directamente asociadas. Las comisiones de trabajo son internas, se crearon en 1999 con el objetivo principal de vertebrar las funciones de supervisión del Comité Ejecutivo en las actuaciones que con carácter general desarrollan

los servicios técnicos de FEMEVAL, están formadas por miembros del CE de FEMEVAL y un responsable técnico de

la organización.

En el ámbito de organización interna, el equipo directivo de FEMEVAL está integrado por el Secretario General y

los directores de las seis áreas siguientes: Atención al Asociado, Relaciones Institucionales y Recursos Humanos,

Jurídica, Financiera, Calidad y Medio Ambiente y el área de Formación, Innovación-Cooperación, Nuevas Tecnologías

y Coordinación de Asociaciones (véase organigrama en página 48).

INFORMACION SOBRE LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZACION:

Instalaciones Dpto./Area Nº empleados Localidad Sede Principal Todos los Servicios 47 Valencia

Centro Formación Formación 1 Alaquás Oficina Comarcal de Sueca Atención al Asociado 1 Sueca

Oficina Comarcal de Tabernes Atención al Asociado 1 Tabernes de Valldigna

TOTAL DE EMPLEADOS:

2004 2005 2006 2007 mujeres varones mujeres varones mujeres varones mujeres varones Directores 3 4 3 3 3 3 3 3 Técnicos 10 7 8 7 10 7 9 7 Administrativos 20 7 22 7 22 7 21 7 TOTAL 33 18 33 17 35 17 33 17

INFORMACION GENERAL SOBRE LA ORGANIZACION:

HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN

1977 Constitución y de aprobación de los estatutos de la FEMV, con la presencia de 216 delegados de las asociaciones y cerca de mil empresarios firmantes

1980 Se inauguraron los locales de la Federación en el mismo lugar donde hoy se encuentra su sede remodelada en 1992 y 1996 con sucesivas ampliaciones para aulas y despachos.

1995 En 1995 se cambia la denominación de FEMV a FEMEVAL y se adopta una nueva imagen corporativa. Creación de la Fundación FEMEVAL para la formación empresarial de la Comunidad Valenciana

1997 Se inauguró un centro de Formación en Alaquás, dotado con unas optimas instalaciones para la formación teórica

y práctica que requieren las empresas del sector.

1998 Se constituyó Gestión y Tramitación Empresariales Metal 2000, S.L. para facilitar el servicio de tramitaciones con la administración y para la adecuada gestión de las actividades mercantiles de la organización.

EL VIAJE HACIA LA EXCELENCIA (incluida la Autoevaluación)

1999 Se realiza un primer diagnostico de necesidades y se realiza un análisis comparativo con organizaciones similares

de nuestro entorno económico. Proyectos de Vigilancia y Prospectiva y de Benchmarking Cooperativo

2000 Se implanta una Dirección por Valores, elaborándose el primer Plan Estratégico, un Plan de actuación por Área, el

Plan de Comunicación y el Plan Retributivo.

2001

Se realiza un Diagnostico sobre adecuación al modelo EFQM realizado por Bureau Veritas.. En consecuencia se realiza una revisión de los Planes de Área, se inicia el enfoque a Procesos y se establece un Sistema de Indicadores.

2005

Se elabora la primera Memoria EFQM y se realiza una Evaluación por la FVQ obteniendo 319 puntos y como

consecuencia el Nivel Bronce del Reconocimiento de Calidad de la FVQ. De esta evaluación se extrae la

necesidad de elaborar un nuevo Plan Estratégico, de documentar las Políticas y desarrollar un Cuadro de Mando. 2007 Se elabora una segunda Memoria EFQM y se realiza una Autoevaluación tutorizada por Bureau Veritas.


ENTORNO DE LA ORGANIZACION

PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA ORGANIZACION Negociación de tres Convenios Colectivos: Industria, Comercio y Garajes. Asesoramiento y asistencia letrada en materia

Laboral y en Prevención de Riesgos Laborales. Asesoramiento y gestión en materia de Innovación y Cooperación

empresarial, en materia de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), Tramitaciones en el Servicio

Territorial de Industria, Asesoramiento en la aplicación Reglamentación Industrial, Implantación de Sistemas de

Gestión, Asesoramiento e información sobre legislación Medioambiental. Asesoramiento Comercial y Representación

en la Junta Arbitral de Consumo. Evaluación de las necesidades formativas en las empresas, organización de acciones

formativas, realización de seminarios, jornadas, foros, conferencias. Desarrollo de Programas Europeos. Información de

ayudas y subvenciones, negociación de acuerdos y ventajas, así como convenios de colaboración para la prestación de

servicios. Gestión de nóminas y seguridad social. Tramitación de ofertas de trabajo, búsqueda de candidatos óptimos al

puesto ofertado.

VISION, MISION Y VALORES DE LA ORGANIZACION Visión: Ser la federación empresarial de referencia, a la que toda empresa quiera estar asociada, con la que todo proveedor pretenda colaborar, toda institución desee relacionarse, sea plataforma de desarrollo profesional de su

personal y que ejerza una influencia positiva y reconocida en la sociedad.

Misión: Nuestra principal finalidad es la defensa y representación de los intereses particulares y colectivos de las

empresas asociadas en sus múltiples actuaciones con la Administración, los agentes sociales y demás organismos e

instituciones. Así como: Ofrecer a las empresas asociadas el mejor asesoramiento en el desarrollo de su actividad

Mejorar la formación profesional de Empresarios y Trabajadores

Ampliar el flujo de información de interés para las empresas, prestando especial atención a los programas

dirigidos a las PYMES

Dinamizar el Sector metalmecánico mediante la realización de un amplio abanico de actividades

Objetivo Central: Organización que, desde un esquema federal, eficiente, autofinanciado, exigente y comprometido con la ética, es la representación del sector y el instrumento para la prestación de servicios; lo que persigue constituyéndose en un referente de opinión empresarial consistente, voz de un potente y cohesionado colectivo, orientado al mismo de forma intensa, con el que establece una relación personalizada y en profundidad y que actúa

como dinamizador de oportunidades de futuro para el mismo.

BASE DE CLIENTES DE LA ORGANIZACION La Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana, (FEMEVAL) es una organización empresarial independiente y sin

ánimo de lucro que aglutina, representa y presta sus servicios a las empresas del sector metalmecánico tanto de industria

y comercio como servicios. Su ámbito territorial es la provincia de Valencia. Se encuentran libremente asociadas en

torno a las 4.200 empresas. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ORGANIZACION Establecimiento del mapa de representaciones ideales y programas para su logro. Incidencia de contenidos reivindicativos en la comunicación. �Taller de prospectiva�. Desarrollo de Proyectos. Intensificación del proceso de

incorporación de TICs a la gestión y prestación de servicios. Propuesta piloto para formación continuada en las pymes.

Desarrollo y aplicación del resultado para formación de pymes. Implantación del Contrato Programa Autonómico.

Profundización en la investigación de mercados. Ampliación de la batería de indicadores de adecuación, utilización y

satisfacción. Reforzamiento de los mecanismos de comunicación de la oferta. Identificación, contacto y explotación de

interlocutores europeos para Benchmarking. Logro de la excelencia como central de servicios. Remodelación de los

Órganos de Gobierno y reajuste de los Estatutos de la Federación y de las asociaciones. Puesta en marcha de acciones

orientadas a incrementar el nivel de cohesión en la Federación. Acentuamiento de la percepción por el asociado del

esfuerzo de clienteorientación de las asociaciones. Ampliación y mejora de la información de control. Adecuación de los

contenidos a los receptores. Enriquecimiento de la batería de indicadores para priorizar las actividades en función de

criterios selectivos. Elaboración de los argumentarios para la comunicación. Confección del plan de comunicación.

Formación de los comunicadores. Análisis y replanteamiento de todos los soportes de información y comunicación.

ENTORNO EXTERNO EN QUE ESTA INMERSA LA ORGANIZACION FEMEVAL participa activamente en los principales foros de representación empresarial, formando parte de los órganos

de gobierno de CEV, CEPYMEV, CIERVAL, CAMARA DE COMERCIO, CONFEMETAL y CEOE entre otras instituciones.


CRITERIO 1 : LIDERAZGO INFORMACION GENERAL

Definición: Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los

valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante

sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando

resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de

las personas.

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una

cultura de Excelencia.

Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del

sistema de gestión de la organización.

Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.

Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.

Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

¿A quiénes considera la organización líderes (formal e informalmente) y qué cantidad de líderes hay en los

distintos niveles de la organización?

La alta dirección corresponde a los órganos de gobierno compuestos por los legítimos representantes institucionales,

elegidos por los asociados en el proceso de las elecciones a Presidencia y Comité Ejecutivo que tienen lugar cada cuatro años. La dirección de la gestión corresponde al Secretario General y los diferentes Directores de Área.

El liderazgo institucional, aunque no es objeto de evaluación en esta memoria, es el que marca las directrices y

orientaciones fundamentales para el funcionamiento y desarrollo de la organización, incluido el proceso de avance hacia

la excelencia en la gestión.

El compromiso de los representantes institucionales ha hecho posible este desarrollo del sistema de gestión mediante la

aprobación y respaldo de todas las propuestas encaminadas a potenciar y mejorar la gestión de la organización, así como

mediante la participación personal y directa en diferentes foros y organismos como la Fundación Valenciana de la

Calidad con la que se tiene firmado un acuerdo de colaboración.

En FEMEVAL consideramos que el liderazgo en la gestión es ejercido por todas aquellas personas que tienen

responsabilidad en dirigir a otras en la organización, aunque lo hagan desde diferentes niveles de responsabilidad y

ámbitos funcionales. También consideramos como líderes a aquellos técnicos cualificados cuya influencia en el conjunto

de la organización es notable.

¿Cómo se implican los líderes en el sistema de gestión de la organización?

Tal y como se expresa en el Proceso Elaboración del Plan Estratégico recogido en el subcriterio 2c, los líderes participan de forma activa en el proceso de reflexión estratégica en la que se formulan y/o revisan la misión, visión,

valores, líneas estratégicas y políticas de gestión de la organización. Esta participación se estructura a través de los

cauces habituales de comunicación y coordinación de los líderes: reuniones del Comité Ejecutivo, reuniones del equipo directivo, reuniones Secretario General-director de Área, reuniones de área, reuniones con el equipo técnico y, en su

caso, reuniones con el resto del personal.

No obstante, el papel que desempeñan los líderes y su grado de participación se diferencia atendiendo a la misión,

finalidad y responsabilidad del puesto de trabajo que cada cual desempeña y a las características de los diferentes

procesos y actividades en las que los líderes están implicados. Así, por ejemplo, es diferente la función y el grado de intervención de cada colectivo de líderes en el proceso de elaboración del Plan Estratégico o en la definición y

establecimiento del Sistema de Gestión.

Valores y comportamientos de la organización que crean su cultura y permiten evaluar a los líderes

La actitud esperada de cada líder se caracteriza por tener una visión a largo plazo, estar abierto al cambio y adaptarse al

mismo, estar comprometido personalmente con la organización, realizando un esfuerzo continuo para que el personal se

implique en la organización y ser un ejemplo constante en sus hábitos de aprendizaje, trabajo y accesibilidad.


CRITERIO 1 : LIDERAZGO Subcriterio 1A

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia

de una cultura de Excelencia.

Título: Los líderes desarrollan la misión, visión y cultura de la organización

ENFOQUE - Descripción de un enfoque clave. Nuestro Sistema de Gestión parte de definir previamente quienes somos y a que nos dedicamos (La Misión), en segundo

lugar se ha establecido como queremos ser y como queremos que nos vean (La Visión).

Nuestra misión y visión las desarrollamos en dos vertientes (véase apéndice 2):

Institucional: Con su Objetivo Central y el establecimiento de Líneas Estratégicas.

Funcional (Gestión Interna): Basada en la aplicación de los principios de gestión que distinguen a

organizaciones líderes del momento. Estos Principios son llevados a la práctica mediante el desarrollo de un

conjunto de Políticas, que a su vez, deben contemplar y estar en consonancia con las Líneas Estratégicas

establecidas en la vertiente institucional.,

Lógicamente, nuestra Misión, Visión y Valores constituyen la base de nuestra Política y Estrategia, pero han de ser desplegados y concretados de manera objetiva para poder implementar nuestra Cultura de la Excelencia en el día a día

de la Organización (véase criterio 2).

DESPLIEGUE

La Misión, Visión y valores de FEMEVAL fueron definidas formalmente por primera vez en el año 2000, como parte del Plan Estratégico (2000-2004) derivado de nuestra implantación del Sistema de Dirección por Valores. (vease subcriterio 2c)

Desde entonces, estos enunciados globales de nuestra Política y Estrategia han sido revisados periódicamente y

modificados para asegurar la adecuación de los mismos a la situación actual, reflejar la necesidad de satisfacer, continuamente y de manera equilibrada, las necesidades y expectativas de nuestros Grupos de Interés, como única

manera de conseguir el éxito a largo plazo de nuestra Organización, y difundidos a todas las personas de la

Organización para conseguir la unidad en los objetivos de las mismas (Organización y Personas).

Los enunciados actuales se reproducen en la página 3 en la manera en que han sido recientemente redefinidos y difundidos (véase 2e).

Estos fundamentos de nuestra Política y Estrategia, son comunicados a todas nuestras personas a través a través de

nuestras actividades de comunicación interna y personalmente por nuestro Secretario General en la reunión de

presentación de la memoria anual, con la asistencia de la totalidad de la plantilla. (Véase subcriterio 3d).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN En la evaluación realizada en 2001 por BVQI, se nos indicó que no quedaba claro que metodología se había seguido en

la DPV para el desarrollo de la Misión, Visión y Valores, por lo que se procedió a plasmar documentalmente el Proceso

de Elaboración del Plan estratégico de la empresa. Así mismo, se indico que la visión de la DPV por parte de los

directores no era uniforme ni disponían de información homogénea para difundirla al resto de la organización. Por lo

que se decidió incluir permanentemente como un punto más del orden del día de las reuniones de dirección la puesta en común de la DPV.

Así mismo, durante el proceso de reflexión estratégica desarrollado en los años 2004-2005, se determino la necesidad de adecuar las definiciones de Misión y Visión, de forma que su contenido y redacción fueran parejos con los principios y

fines establecidos en los Estatutos. En consecuencia, una vez finalizado el Plan Estratégico 2005-2008, se realizó la actual definición de Misión y Visión, y se inició un proceso de revisión y actualización de los estatutos, cuya

modificación fue aprobada, en la Asamblea General de Delegados celebrada en diciembre de 2007, junto con un Código

de Buen Gobierno que dicta los Principios Institucionales y de Gestión por los que se rige FEMEVAL.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Despliegue Medidas de la eficacia/

referencias a resultados Implicación de los líderes en actividades de mejora

Priorización de las actividades de mejora Sistema de

Gestión Ítem Liderazgo Encuesta satisfacción personal


CRITERIO 1 : LIDERAZGO Subcriterio 1B

Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del

sistema de gestión de la organización.

Título: Implicar a todos los líderes para guiar a la organización hacia la excelencia en la gestión.

ENFOQUE - Descripción de un enfoque clave.

Los directores deben ser los impulsores del Sistema de Gestión y del despliegue del Plan Estratégico. Para asegurar el desarrollo e implantación de estos Procesos, nuestros líderes han impulsado la implantación y mejora de nuestro Sistema

de Gestión mediante su implicación directa en el mismo y estableciendo la adopción de los principios de gestión

emanados del Modelo EFQM (véase 2d).

Varios hechos evidencian la implicación de los líderes en la mejora: En el Proceso de Elaboración del Plan Estratégico de la empresa definimos las responsabilidades de los

líderes para desplegar la mejora (véase subcriterio 2c). Los Directores tienen responsabilidades sobre el desarrollo, despliegue y mejora del sistema de gestión. Todos los líderes han sido formados en el Modelo EFQM. (Véase subcriterio 1d) Los líderes han participado en el proceso de elaboración y evaluación de la presente memoria.

DESPLIEGUE

El impulso de nuestros líderes a nuestro Sistema de Gestión puede comprobarse en la siguiente relación donde

reflejamos los principales hitos alcanzados por FEMEVAL al respecto:

Cada Director es responsable del desarrollo e implementación de aquellos subcriterios de EFQM que

en función de su responsabilidad le han sido designados.

Siguiendo este criterio, han sido los responsables de la redacción (dentro de su campo de actuación) de las

diversas Políticas de Gestión desarrolladas en la

organización con el fin de recoger y dar cumplimiento de los principios de gestión emanados del Modelo EFQM.

Para la gestión sistemática de nuestros procesos, nuestros líderes propiciaron, en 2002, la documentación de todos

los Procesos, asumiendo directamente la propiedad de aquellos relacionados con su área de actividad, y la utilización del Modelo EFQM de Excelencia. .

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

La implicación de los Directores está constatada y se evalúa por dos vías:

A través de la encuesta de satisfacción del personal

Evaluaciones de la Secretaría General, realizada junto a la revisión de cumplimiento de objetivos

En los primeros años nos fue difícil evaluar el grado de implicación de los Directores de forma objetiva, por lo que

finalmente, para el año 2003 se definieron unos parámetros que aportaran información cuantificable. Los factores que

actualmente se tienen en cuenta son: aportación de propuestas de mejora, definición y aplicación de procesos, medición

de la satisfacción del cliente en servicios específicos, establecimiento y seguimiento de indicadores, comunicación y retroalimentación con los asociados y aportaciones sobre la aplicación del modelo EFQM. Estos Factores se incluyeron como entradas en la evaluación de los objetivos individuales de los Directores (véase 3b). Recientemente, fruto de la última revisión del sistema retributivo variable y de aplicación a partir del ejercicio 2008, se ha sustituido la parte de los objetivos individuales por unos objetivos ligados a los resultados de satisfacción de los asociados. (Véase 3e).


referencias a resultados Garantizar una adecuada comunicación interna y externa Plan Comunica. Indicadores comunicación

Revisión periódica de la estructura organizativa Plan Estratégico Análisis y seguimiento resultados clave Batería Indicadores Resultados Indicadores Despliegue de la política y estrategia Desarrollo Estratégico Definición y revisión del concepto y estilo de liderazgo Política Ítem Liderazgo Encuesta

HITOS EN LA REVISIÓN APRENDIZAJE Y MEJORA

2001 Elaboración de la Guía Gestión por Procesos.

2002

Plan de Formación para la Excelencia Desarrollo de la Gestión de procesos

Establecimiento del Sistema de Indicadores.

2003 Evaluación de Procesos y propuestas de mejora.

2004 Certificación del Departamento de Calidad y Medio

Ambiente en ISO 9001 por BVQI.

2005 Ampliación y adecuación de la Batería de Indicadores

2006

Certificación del Área de Intermediación Laboral en ISO

9001 por AENOR. Revisión de la Guía Gestión por Procesos. Definición de documento �Gestión FEMEVAL:


CRITERIO 1 : LIDERAZGO Subcriterio 1C

Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.

Título: Las empresas asociadas deben sentir a FEMEVAL como una organización próxima, que les escucha,

atiende sus necesidades y favorece su participación en la misma.


El Proceso de Elaboración del Plan Estratégico de la empresa incluye instrumentos para analizar las necesidades y

expectativas de los Asociados y otros grupos de interés e incorporar las respuestas a la estrategia de la organización.

(véase 2a y 5e)

En nuestro deseo de mejorar los métodos para conocer la opinión de los distintos grupos de interés, se han establecido unos mecanismos más próximos y directos hacia las empresas asociadas como son: Encuestas de Satisfacción en la Prestación de Servicios, Formularios de Sugerencias, Página Web proactiva, desarrollo de un Plan de Atención al

Cliente, desarrollo de un Procedimiento de Atención de Consultas y desarrollo de un Procedimiento de Atención de

Reclamaciones. (véase subcriterio 5e)

Los resultados de estos contactos y las sugerencias aportadas permiten estudiar la adopción de mejoras en la prestación

de los servicios y en la información que se proporciona a los clientes.

Los líderes mantienen reuniones periódicas con los principales clientes y asisten periódicamente a reuniones con las

asociaciones, recabando la información necesaria, al mismo tiempo que, transmiten, implícitamente, el esfuerzo

realizado por la organización en este campo. (véase subcriterio 5c)

De forma indirecta, los líderes muestran su implicación, animando y facilitando que sus colaboradores formen parte de este proceso mediante los contactos directos que tienen con los asociados durante el proceso de prestación de los

servicios. En este sentido destacamos también la labor de nuestros Secretarios Técnicos de Asociaciones que, por su permanente contacto con las empresas y órganos de gobierno de las asociaciones, son los que detectan y atienden más

directamente a las necesidades y expectativas de nuestras asociaciones y asociados.

DESPLIEGUE

Con objeto de evaluar la satisfacción de nuestros asociados y conocer y comprender sus necesidades y expectativas, impulsada por los Directores de Departamento, desde al año 2003 realizamos una encuesta de satisfacción a los usuarios de los distintos servicios (Véase subcriterio 6b). Asimismo, desde 2002, bienalmente e impulsada por la Dirección de

Atención al Asociado, se realiza una encuesta de uso y satisfacción de general a todos los Asociados. (Véase subcriterio

6a).

En las reuniones de dirección, se analiza el resultado de la encuesta anual y se contrasta la información procedente de los indicadores de rendimiento relacionados con objeto de aclarar la correlación entre nivel de percepción y rendimiento y establecer las acciones necesarias para mejorar su nivel de satisfacción respecto la actividad y organización de

FEMEVAL.

Adicionalmente, y a través del Departamento de Atención al Asociado, disponemos de información adicional de la

satisfacción de nuestros Clientes a través del Proceso de Gestión de Quejas y Reclamaciones (véase subcriterio 5e) y del Buzón de Sugerencias.

En el caso de asociados potenciales, sus necesidades y expectativas se extraen de la información procedente de los

contactos establecidos por el equipo comercial. (véase subcriterio 5d)


La encuesta de satisfacción general ha sido revisada y mejorada en 2006 como consecuencia de la revisión estratégica

2004-2005 con el fin de incorporar cuestiones para conocer la opinión de las empresas respecto de la representatividad

institucional de FEMEVAL, la facilidad de contacto y el cumplimiento de expectativas, haciendo hincapié en la

orientación dada por la organización tras la definición de su Plan estratégico 2005-2008 (véase subcriterio 5e).

Desde octubre de 2007 se ha colgado el buzón de sugerencias en la Web para aumentar su empleo por parte de las empresas, habiéndose recibido ya 10 sugerencias por esta vía.


referencias a resultados Relación con proveedores y alianzas Política de Alianzas Ver 4A Relaciones con la Administración y otros grupos de interés Participación de los líderes en jornadas y seminarios

Política

Institucional Ver resultados clave

Actividades de patrocinio y mecenazgo Código de Buen Gobierno

Política RSC Ver 8A y 8B


CRITERIO 1 : LIDERAZGO Subcriterio 1D

Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.

Título: Los líderes comunican personalmente la misión, visión y valores


Tenemos instituido un sistema de reuniones en cascada (véase subcriterios 1b y 3d), su misión principal es la de

comunicar nuestra Misión, Visión, Valores, Políticas, Planes y Estrategias a todas las personas de la Organización.

Las Políticas de Gestión se aprobaron por el Comité Ejecutivo en septiembre de 2007 y se difunden al personal

mediante la Intranet Corporativa y los mecanismos establecidos en el Plan de Comunicación (véase subcriterio 3d).

DESPLIEGUE

El punto de partida está en las Reuniones de Dirección, posteriormente se despliega de manera descendente a todos los Departamentos y Áreas. En estas reuniones el carácter de la comunicación es bidireccional, y en todas ellas está prevista

la realización de aportaciones individuales con el fin de fomentar el trabajo en equipo y la participación en la toma de

decisiones y solución de problemas, con lo que se logra mayor implicación del personal. Así mismo, los líderes analizan las sugerencias y propuestas de mejora realizadas por las personas en las reuniones de Dirección. De las reuniones de Dirección y de Área se levantan las correspondientes actas, siendo las Actas de las reuniones de Dirección comunicadas a toda la Plantilla mediante el �Tablón de Anuncios�.

Adicionalmente, en el acto de presentación de la memoria anual, el Secretario General, comunica a toda la plantilla

nuestra Misión, Visión y Valores, así como las líneas principales de nuestra Política y Estrategia.

Del mismo modo, la pagina Web, el Catálogo de Servicios y el Manual de Bienvenida integran la misión, visón y

valores.

Es también frecuente que nuestros líderes se dirijan a todas nuestras personas a través de los distintos canales de comunicación interna (véase subcriterio 3d) que tenemos establecidos para informar sobre algún tema específico o para

felicitar a la plantilla por la consecución de algún logro especial.

El mejor vehículo de comunicación y de consenso de los objetivos estratégicos se realiza con el establecimiento, despliegue y seguimiento de los mismos con todas las personas de la Organización (véanse subcriterios 2c, 2e y 3a). Ésto se lleva a cabo en todos los casos de manera consensuada, y es sin duda la mejor manera de transmitir lo que la Organización espera de sus Personas. Algunos de los diversos tipos de objetivos que tenemos establecidos van ligados a un sistema de retribución variable (véase subcriterio 3a).

Siguiendo el modelo de dirección por valores, además de la definición de unos objetivos de área, la dirección de la

empresa ha establecido unos objetivos individuales que tienden a potenciar la actitud positiva del personal y su compromiso con los valores y estrategia de la organización.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN El resultado efectivo del conjunto de actuaciones descritas para involucrar al personal en la misión, visión y valores es revisado sistemáticamente a través de los resultados obtenidos en los ítems correspondientes de la Encuesta de Satisfacción del personal (véase subcriterio 7a).

A partir de los resultados de la encuesta de satisfacción del Personal de 2002, se abordó un proyecto de mejora en el reconocimiento a las personas. En el marco del proyecto se adopto el actual sistema de reconocimiento mediante cartas públicas de felicitación, se creó la comisión de actividades lúdicas para fomentar la realización de actividades fuera del

ambiente de trabajo que cohesionara al equipo humano de la organización, y se estableció el tablón de anuncios

telemático, como vía de comunicación de los acuerdos adoptados en las reuniones de dirección y demás noticias

relevantes sobre FEMEVAL.

El criterio en la definición de los objetivos individuales ha variado con el fin de ajustarlos a parámetros que inicialmente

motivaran un mayor compromiso del personal para finalmente ligarlos a la obtención de resultados como indicador

inequívoco de dicho compromiso. Inicialmente los objetivos individuales fueron comunes a toda la organización. El

primero de ellos ligado a la implicación en el proceso de mejora continúa según el modelo EFQM y el segundo incidía

en mantener una actitud positiva en el desarrollo personal y profesional dentro de la empresa.

Enfoques adicionales aplicables a este

subcriterio

Despliegue Medidas de la eficacia/

referencias a resultados Fomentar el desarrollo profesional del personal Plan de Formación Indicadores Formación (7B) Disponer de una política retributiva clara y justa Política retributiva Ítem Salario Encuesta Accesibilidad de los líderes y equipo directivo Política de RR.HH Ítem Liderazgo Encuesta


CRITERIO 1 : LIDERAZGO Subcriterio 1E

Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

Título:


Para determinar los factores impulsores del cambio partimos del Sistema de gestión y del Plan estratégico. De un análisis conjunto de ambos se identifican como impulsores del cambio: el entorno socio-económico, la adecuación a las

necesidades de nuestros clientes, el desarrollo del sistema de gestión y la introducción de las tecnologías de la

información y la comunicación.

Los miembros del Comité de Dirección se responsabilizan de liderar el cambio a través de:

Cada proyecto tiene al menos un responsable del Comité de Dirección.

La participación en la detección de las necesidades formativas de las personas.

Cada proceso tiene como responsable a un miembro del Comité de Dirección.

La implantación, revisión y mejora del sistema de gestión y del despliegue del Plan Estratégico.

Una vez estudiado el cambio, la coordinación de su introducción corresponde siempre al director del área implicada de esta forma, los líderes participan directamente en la introducción de cambios en la organización. De igual modo, como impulsores del cambio que son, comunican los mismos al resto de personas haciéndolas participar en dichos cambios, a través de las reuniones de área y la gestión de los procesos. Así pues la comunicación de los cambios se hace en

cascada. (véase subcriterios 1b y 3d)

Estos cambios suponen para los líderes un esfuerzo extra de formación y de adaptación a los nuevos sistemas organizativos y a las nuevas tecnologías.

DESPLIEGUE

En lo referente a la gestión del riesgo, para cada cambio los líderes involucrados evalúan los riesgos (especialmente las

posibles resistencias al cambio) y en caso necesario diseñan e implantan las medidas de comunicación necesarias para

ese cambio. Una vez comunicado se facilitan los recursos necesarios, realizando seguimientos de la implantación y

evaluando y difundiendo los resultados.

Cuando se producen cambios en los programas de gestión de la organización o de prestación de servicios, tras la previa

valoración de ventajas y costes que ello pudiera ocasionar, se forma al personal y se establecen periodos de prueba para que su cambio no afecte a la calidad del servicio prestado por la organización. Estos cambios de programas vienen

respaldados por las aportaciones del personal que los maneja, según su experiencia sobre el manejo de la información y

necesidades del cliente. A modo de ejemplo, en el año 2003 se cambio el programa de Gestión de Nóminas y Seguros

Sociales lo que ha permitido que muchas de las gestiones se realicen por vía telemática, acortando los plazos de entrega. Tras una fase preliminar de prospección se selecciono la opción ofrecida por A3. En este proceso participaron tanto el personal del Área de Nominas como del Área de Nuevas Tecnologías. Seguidamente se inició un periodo de formación

sobre el uso y manejo de la nueva aplicación informática y se estableció un periodo de prueba durante el que se trabajo

en paralelo con las dos aplicaciones. Finalizada esta fase de testeo, en enero de 2003 se realizó el cambio de aplicación.

Uno de los aspectos que ha supuesto un mayor cambio es el desarrollo de nuestro Sistema de Gestión, iniciado con el cambio cultural que supuso todo el proceso de desarrollo e implementación del primer Plan Estratégico y que tiene su

continuación en el actual Plan Estratégico y su proceso previo de reflexión estrategia.

La comunicación de los cambios a introducir en un proceso se hace a los afectados mediante reuniones de departamento y la más formal y general se realiza siguiendo los mecanismos arbitrados en el Plan de Comunicación y utilizando la red

interna. Los documentos relevantes de la organización se revisan siempre que resulta necesario.


Los directores evalúan la efectividad de los cambios implantados y aseguran que se consigue una mejora en los

procedimientos de trabajo, en los servicios, en las infraestructuras o en las condiciones de trabajo. El seguimiento de los indicadores, de las líneas estratégicas y de las acciones de mejora por parte de los líderes asegura el cumplimiento de los

cambios en plazos y resultados.

Finalmente, nuestro seguimiento del plan estratégico y del sistema de gestión nos permite tener un claro control sobre los cambios efectuados y su repercusión sobre los resultados.


CRITERIO 2 : POLÍTICA Y ESTRATEGIA INFORMACIÓN GENERAL

Definición: Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus

grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y

despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de

interés.

La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas.

La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

¿Cuáles son los grupos de interés clave de la Organización?

Grupos de interés identificados son:

Asociados: empresas que actúan en beneficio de sus propios intereses (cuando participan en asambleas, comités, etc., lo que podríamos llamar accionistas)

Clientes: empresas que utilizan un servicio de los que presta FEMEVAL

Personal

Colaboradores y Proveedores

Sociedad

No asociados: Empresas del sector metal no asociadas

Administración.

Otras instituciones

¿Cuáles son las estrategias clave de la Organización y cómo utiliza el aprendizaje continuo /

benchmarking para orientar el desarrollo de la estrategia?

En el Plan estratégico de FEMEVAL se definen cinco líneas estratégicas:

1.- Potenciar y enriquecer el papel de defensa y representación de intereses de los empresarios.

2.- Garantizar la constante adecuación de los servicios de la Federación a las necesidades de las empresas

componentes.

3.- Profundizar en el modelo federal de la organización potenciando el papel de la Federación y el de las

Asociaciones.

4.- Impulsar la excelencia de la organización institucional y de gestión sobre la base de criterios de agilidad,

integración exigencia y orientación al usuario.

5.- Aumentar la eficacia de la comunicación para alcanzar una presencia influyente social y empresarialmente.

El Sistema de Gestión desarrollado se fundamenta en tres pilares básicos: 1. Por una parte debe dar respuesta a la estrategia establecida por el Comité Ejecutivo, por ello el Sistema de

Gestión debe ser capaz alinear la actividad diaria con la Estrategia. 2. A su vez debe establecer un marco de mejora continuada mediante la aplicación sistemática del Ciclo PDCA. 3. Y estar fundamentado, en los principios de gestión que distinguen a las organizaciones líderes (principios y

criterios emanados del Modelo EFQM de Excelencia).

¿Cuáles son los procesos clave y cómo se decide la propiedad de los procesos?

La determinación de un proceso como �proceso clave� viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción

de los grupos de interés y, como consecuencia, en la competitividad de la organización).

El Comité de Directores realiza la Selección de los procesos Clave, a través de una matriz de doble impacto de las líneas

estratégicas y las políticas de gestión sobre los procesos del Mapa de procesos. Resultando como procesos clave los siguientes: Comunicación Institucional, Diseño de Servicios, Gestión de Asociados, Atención de Consultas, Prestación

de Servicios, Gestión de Proyectos, Gestión Financiera y Contable, y Satisfacción de los asociados

El Comité de Directores clasifica los procesos en función de su tipología, estableciendo el propietario de cada uno de

ellos en función de su afectación horizontal sobre las distintas funciones de la organización.


CRITERIO 2 : POLÍTICA Y ESTRATEGIA Subcriterio 2A

La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de

interés.

Título: Identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés


La formulación de nuestra Política y Estrategia se fundamenta en el conocimiento de las necesidades y expectativas de nuestros Grupos de Interés, con el propósito de satisfacerlas de manera

equilibrada y continúa para todos ellos.

Mediante el Proceso documentado de �Elaboración del Plan

Estratégico de la empresa� se dispone de un método sistematizado

de captación y análisis de información que sirve para ayudar a

definir, dentro de la metodología de elaboración del Plan

Estratégico, el mercado y el segmento de mercado actual y futuro,

de esta manera nos aseguramos que los objetivos estratégicos se

fundamentan en las necesidades actuales y futuras de nuestro sector y otros grupos de interés.

En su elaboración se tiene en cuenta la percepción de los grupos

de interés definidos por la organización. Para lo cual se realizan encuestas, un estudio de benchmarking y/o informes internos según el análisis de indicadores, así como entrevistas de personal

y/o representantes empresariales.

DESPLIEGUE El Primer Plan Estratégico de FEMEVAL, se definió, como resultado de la ejecución de los proyectos de Benchmarking

y VIP, así como de la implantación de la Dirección por Valores. En el proyecto de Benchmarking se estudió el estado

de FEMEVAL a través de reuniones con grupos de trabajo del personal directivo y técnico de la Federación, para determinar las fortalezas, debilidades, las oportunidades y las amenazas (Análisis DAFO).

En el último Desarrollo Estratégico para el análisis del entorno y de la propia organización se han utilizado, mediante la ayuda de un asesor externo, diversas herramientas de estudio y valoración que se describen a continuación y que

constituyen práctica habitual de la Planificación Estratégica.

Evaluación de los rasgos relevantes del entorno atendiendo las características de la organización.

Fenómenos que significan constancias o cambios estructurales profundos. Se trata de tendencias estables o

rupturas de procesos inerciales.

Opiniones y valoraciones próximas a la organización, recogidas de diversas fuentes no sistematizables.

Datos y documentos reveladores de los aspectos cuantitativos y mensurables de la organización y facilitados por la misma u obtenidos de fuentes públicas.

Juicio de las personas protagonistas del quehacer de la organización, tanto desde el gobierno de la misma

como de los técnicos.

Este conjunto de instrumentos de análisis y diagnóstico que proporcionan los datos disponibles, los juicios detectados y las valoraciones obtenidas, son ponderados por su trascendencia, bien en los escenarios en los que la organización tiene que desarrollar su actividad, bien en los modelos de funcionamiento de la propia Federación.


En el Informe de Evaluación la Fundación Valenciana de la Calidad, se nos indicó que el análisis DAFO no había tenido

en cuenta la percepción de todos los grupos de interés, ello derivó en una modificación del documento de Elaboración

del Plan estratégico para incluir los mecanismos utilizados para recabar y analizar la percepción de los distintos grupos

de interés, que se ha seguido durante la última reflexión estratégica que nos ha llevado hasta el actual Plan Estratégico.

La evaluación de la validez de la sistemática de captación de necesidades y expectativas de los grupos de interés, se

lleva a cabo a través del seguimiento de los indicadores ligados a la encuesta de Satisfacción de los Asociados y de la

Encuesta de Satisfacción del Personal.


referencias a resultados Definir segmentos de mercado donde operamos. Análisis estratégico Resultados Clientes 6 (a y b)

INFORMACIÓN

REALTIVA A FUENTES DE INFORMACIÓN OBTENIDAS

CLIENTES

Encuesta General de Satisfacción de asociados Encuesta de Satisfacción de Servicios. Formulario de Sugerencias Prestación de servicios. Altas y bajas de asociados Reuniones con asociados Reuniones Comité Ejecutivo y Comisiones Reuniones Órganos de Gobierno de las

Asociaciones. Celebración de Foros, Jornadas y Seminarios.

PERSONAS

Encuesta de satisfacción Laboral Reuniones de Área. Reuniones con Personal Técnico Reuniones de Personal. Reuniones de Evaluación de Objetivos.

SOCIEDAD

Reuniones con Instituciones Públicas Reuniones con Partidos Políticos Reuniones con Entidades no lucrativas,

Agrupaciones, etc. Participación en los Órganos de Gobierno de

otras Entidades.

PROVEEDORES Informe semestral de Servicios Reuniones con Proveedores


CRITERIO 2 : POLÍTICA Y ESTRATEGIA Subcriterio 2B

La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas.

Título: Análisis de los indicadores de rendimiento para la formulación del Plan Estratégico


El análisis de datos internos es una de las informaciones más relevantes para fundamentar nuestra Política y Estrategia, aprendiendo de lo sucedido en el pasado. Tanto la información que utilizamos como su foro de análisis para la mejora

se estructuran fundamentalmente a tres niveles: Al nivel de FEMEVAL disponemos de indicadores de gestión globales que representan resultados de la

aplicación de nuestras políticas o bien son parte constituyente o influyen significativamente en las mismas. Al nivel de departamento: disponemos de indicadores de gestión parciales que son analizados en las

reuniones departamentales. Al nivel de los procesos: disponemos del registro de todos los datos de proceso, que son analizados por los

distintos directores y, principalmente, son la base de datos para la mejora de los mismos.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos que desarrollan la Política y Estrategia se utiliza un Sistema de Indicadores

Internos que abarcan todas y cada una de las Políticas de Gestión y Líneas Estratégicas.

DESPLIEGUE

El sistema está formado por 88 indicadores, y organizado de forma que cada Línea Estratégica y Política de Gestión

tiene como mínimo un indicador de medición.

Así mismo, en los documentos descriptivos de cada uno de los procesos están reflejados los indicadores de eficacia y eficiencia asociados al mismo. Si el proceso se refiere a la prestación de servicios, se incorpora como mínimo un

indicador sobre el grado de utilización de dicho servicio y otro sobre la satisfacción.

Cada indicador debe llevar asociada a su vez, la meta perseguida para el cuatrienio. El grado de consecución de los objetivos marca el grado de uso, eficacia y/o eficiencia de cada uno de los procesos y, en su caso, las adecuaciones y mejoras a incorporar.

El conjunto de indicadores incluidos en los procesos clave, con indicación de las metas perseguidas para el cuatrienio conforman el verdadero �Cuadro de Mando de Gestión�, el cual es revisado periódicamente por el Equipo Directivo, conformando el instrumento fundamental para la Gestión de FEMEVAL.

La revisión de los indicadores de procesos y las evaluaciones de los objetivos definidos, aportan una información que

permite verificar tendencias, necesidades y expectativas, al igual que las reuniones periódicas de los distintos órganos

de gobierno de las asociaciones que integran FEMEVAL. En el seno de las reuniones de área y de Dirección se

analizan dichos datos y se decide incidir en determinados servicios o acciones de difusión concretas, así como en la

mejora de algún determinado proceso

EVALUACIÓN Y REVISIÓN Tras la primera evaluación realizada por BVQI en 2001, se nos indicó como área de mejora que no teníamos

establecidos los indicadores y parámetros a controlar, ni realizábamos un seguimiento sistemático de las tendencias de

nuestros resultados ni estos eran comparados con otras entidades similares. Por ello, en el plan de mejora consiguiente se determinó como acción de mejora el establecer un sistema de medición de nuestros resultados que diera respuesta a

las cuestiones planteadas en el informe de evaluación. Así en 2002 se define y estable el primer Sistema de Indicadores ligado al Sistema de Gestión por Procesos, establecido también como consecuencia de esta primera evaluación EFQM.

Con la aprobación de las políticas, nos encontramos ante una situación de dualidad de los indicadores y objetivos, por

una parte tenemos definidos en nuestros procesos unos indicadores de eficacia y eficiencia ligados a los mismos, y por otra parte tenemos un Plan Estratégico con unos objetivos operativos derivados. Por ello debimos realizar una revisión

del sistema de indicadores para darle coherencia y uniformidad al mismo. Dicha revisión se ha plasmado en el Cuadro

general de Indicadores, donde se establece una correlación entre las políticas y sus procesos asociados, los indicadores

derivados y sus objetivos.


referencias a resultados Seguimiento imagen externa de FEMEVAL Actuaciones RR.II. Seguimiento de la competencia y las mejores practicas Análisis Federaciones Informe comparativo Análisis de cuestiones legales y medioambientales Análisis impacto nuevas tecnologías

Departamentos especializados

Informes actuaciones Departamentos

Seguimiento de indicadores socioeconómicos del sector. Informes CONFEMETAL


CRITERIO 2 : POLÍTICA Y ESTRATEGIA Subcriterio 2C

La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

Título:


Cuando se elige a un nuevo Comité Ejecutivo, este puede considerar la posibilidad de modificar el Plan Estratégico de la organización, elaborar uno nuevo o ratificar el existente. En el caso de desear establecer un nuevo plan o unas modificaciones del mismo, se plasman en el acta de dicho Comité Ejecutivo las directrices a seguir por el nuevo plan, en función de las necesidades internas, las inquietudes del propio Comité Ejecutivo y el debate interno que recoge el parecer de los distintos sectores representados. Una vez finalizada la definición del nuevo Plan Estratégico, esta es nuevamente aprobada por el Comité Ejecutivo y reflejado en el acta correspondiente.

En caso de elaborar un nuevo plan o modificar el existente y una vez definidas las directrices por el Comité Ejecutivo, el proceso documentado �Elaboración del Plan Estratégico de la empresa� establece los siguientes pasos a seguir:

1.- A propuesta del Presidente, el Comité Ejecutivo debe diseñar un Plan de Actuación para la realización del Plan Estratégico, seleccionar a los miembros que integrarán el grupo de trabajo constituido �ad hoc� y decidir si se cuenta con ayuda externa en su definición. Este plan definirá los objetivos a alcanzar y la metodología a seguir, las

herramientas utilizadas para elaborar el Diagnóstico de Situación, así como las fuentes de información para captar la

percepción de los distintos grupos de interés.

2.- El Diagnóstico de Situación se plasma en un análisis DAFO, identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.

3.- Una vez aprobado el Diagnóstico de Situación, el grupo de trabajo formula la misión, visión y objetivos estratégicos

de la organización .Como hemos indicado, la propuesta elaborada por este grupo de trabajo es aprobada finalmente por el Comité Ejecutivo.

DESPLIEGUE

En 2004, para el desarrollo del nuevo Plan Estratégico, y siguiendo con la metodología establecida en el proceso de

�Elaboración del Plan estratégico de la empresa� se constituyó un grupo de trabajo de composición mixta En primer lugar se realizó una sesión de �Brainstorming� en el parador Luis Vives del Saler, de la que se obtuvieron 55 propuestas iniciales, de ahí se seleccionaron 6 líneas de trabajo, se aplicó una metodología participativa y viva al examen de las

ideas recogidas y se estableció un borrador de objetivo central.

En las siguientes reuniones, mediante la técnica de los Seis Sombreros para pensar, de Eduard de Bono, se debatió cada línea de trabajo, realizando un análisis de alternativas y su valoración, evaluado los posibles objetivos.

Finalmente se plasmó en el documento de Desarrollo del Plan Estratégico el objetivo central, las Líneas Estratégicas, con la consiguiente justificación y reflexión doctrinal de cada una de ellas, y los Objetivos Estratégicos derivados. Documento que, una vez consensuado por el grupo de trabajo, fue elevado al Comité Ejecutivo y aprobado por el mismo.

El encargo se efectuó individualizando los objetivos en función de los cometidos de los que cada uno es responsable en

su Área y se estableció que cada Línea Estratégica tuviera un coordinador que unificara el tratamiento de los objetivos que iban realizando los distintos técnicos.

El Grupo Mixto de Trabajo ratificó las propuestas presentadas, realizando diversas correcciones a la redacción en

algunos de sus puntos y trasladando al Comité Ejecutivo dichos contenidos para su ratificación.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN En la evaluación realizada por BVQI en 2001, se evidenció que no todos los desarrollos de Área del Plan Estratégico

definían las acciones a realizar, recursos necesarios y plazos previstos y que no quedaba claro que metodología se había

seguido en el análisis y elaboración del Plan Estratégico por lo que al inicio del año 2002 se estableció un formato uniforme y se procedió a revisar los desarrollos de los Planes Estratégicos de Área, adaptándolos al formato

preestablecido e incorporando en todos ellos las acciones a realizar, recursos necesarios y plazos previstos, estableciendo a su vez plazos de vigencia y revisión así como a plasmar documentalmente el Proceso de Elaboración del

Plan Estratégico


CRITERIO 2 : POLÍTICA Y ESTRATEGIA Subcriterio 2D

La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

Título: Desplegar en cascada los planes y objetivos y seguimiento de los resultados


Una vez aprobado un nuevo Plan Estratégico por el Comité Ejecutivo de la Federación, debe ser conocido y asumido

por toda la organización. Las Líneas Estratégicas y las Políticas se plasman en un conjunto de objetivos operativos, cuya

consecución y resultado nos indicará el grado de ejecución de ambas. El conjunto de objetivos operativos, y por ende de

nuestra política y estrategia, se despliega a través de la Gestión por Procesos.

En FEMEVAL se dispone de un Sistema de Gestión por Procesos que describe como se diseñan los procesos de la

organización para llevar a efecto su estrategia y su política y que se establezca un sistema de medición de los mismos,

fijándose objetivos de eficacia y eficiencia. Véase subcriterio 5a.

DESPLIEGUE

La Comunicación de la Política y Estrategia a todos los niveles de la organización la aseguramos mediante la realización

de las siguientes actividades:

Los objetivos y políticas de Empresa se explican, desde de Recursos Humanos, en una reunión al inicio de

ejercicio, se publican en el Tablón y en la Intranet (en carpetas habilitadas e estos efectos) y son transmitidos personalmente en las diversas reuniones estructuradas que tenemos establecidas (véase 1b).

Los objetivos de Área incluidos en el sistema de retribución variable (véase subcriterio 3e) se consensúan

entre cada persona y su inmediato superior. La Directora de Recursos Humanos y los Directores de Departamento mantienen entrevistas personales para la fijación y seguimiento de los objetivos del personal.

La Directora de RRHH circula los objetivos de satisfacción que afectan a todo el personal.

En las reuniones del comité de Directores, se hace el seguimiento trimestral de los objetivos generales, cuyos resultados

son distribuidos y comentados, para lo que se elabora un Informe Trimestral con los resultados de los Indicadores de Gestión, que así mismo se eleva al Comité Ejecutivo.

Pretendemos que los indicadores de proceso evidencien la consecución o no de las Políticas de Gestión a través de sus

Objetivos y que estas a su vez reflejen los criterios Resultado del Modelo EFQM y sean la base para el establecimiento de objetivos en toda la Organización.

Para ello, cada proceso tiene definidos unos indicadores a fin de medir su eficacia y eficiencia, el resultado de dichos indicadores determina el grado de consecución de los objetivos operativos con los que se vincula a través de las

políticas asociadas. Como hemos indicado, existe una tabla con la correlación ente políticas, procesos, indicadores y

objetivos. Así mismo, el grado de consecución de los principales objetivos operativos asignados a cada área, como de

los objetivos de satisfacción de los usuarios de los servicios/satisfacción general, son los elementos de entrada que

determinan la obtención o no, y en que medida, de la parte variable del sistema retributivo.

Nuestra Política y Estrategia es empleada como base para la Planificación de nuestras actividades (véanse 2c y 5d) y el

establecimiento y despliegue de objetivos para FEMEVAL y para sus personas (véanse 2c y 3a).


Mensualmente, en las reuniones de Directores, se realiza un seguimiento del desarrollo del Plan Estratégico,

cumplimentándose las fichas de seguimiento de cada una de las actuaciones previstas en el mismo. Semestralmente

dicha información se traslada al Comité Ejecutivo.

En la revisión de 2004-2005 se reformularon las orientaciones referidas al propio sistema de gestión desapareciendo el despliegue vertical a través de los Planes de Área, por un despliegue más horizontal, a través de la Tabla de Desarrollo Operativo del Plan Estratégico y de las Políticas de Gestión, que como se ha indicado en el subcriterio 2b se

establecieron a raíz de una propuesta de mejora derivada de la Evaluación realizada por la FVQ.


referencias a resultados Comunicación interna del Plan Estratégico Comunicación externa del Plan Estratégico

Plan de Comunicación

Indicadores de comunicación Ítem Encuesta Satisfacción

Despliegue del Plan Estratégico en Políticas y procesos clave Gestión Procesos Indicadores de Proceso


CRITERIO 3 : PERSONAS INFORMACIÓN GENERAL

Definición: Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas

que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e

igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las

personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus

capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la

organización.

Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. ¿Cómo está compuesto el personal de la Organización? Incluya cifras globales y desgloses relevantes, por

ejemplo, por niveles, centros de trabajo, a tiempo parcial o total, personal de plantilla, temporal, etc.

En los últimos 5 años el crecimiento de la plantilla es moderado, produciéndose nuevas contrataciones para el desarrollo

de proyectos que causan baja a la finalización de los mismos

La organización de las personas en FEMEVAL es compleja por nuestra diversidad de actividades y servicios. Por ello, en el 2000 decidimos iniciar un proyecto de simplificación del organigrama que nos iba ayudar a clarificar y definir

criterios de ubicación de las personas en la organización. El organigrama pasó a disponer de tan solo cuatro niveles funcionales: Personal Administrativo, Técnicos, Directores y Secretaría General, conllevando una estructura más plana

y accesible.

Actualmente la composición de la plantilla (como puede apreciarse en la tabla de la introducción) es de 33 mujeres (3 directoras, 8 técnicas y 22 administrativas) y de 17 hombres (4 Directores incluyendo al Secretario General, 6 técnicos y

7 administrativos)

De todos ellos 50 están contratados de forma indefinida (46 a tiempo completo y 3 a tiempo parcial) y solo una persona lo está, por motivos de producción, con un contrato por obra o servicio.

FEMEVAL apuesta por la estabilidad en el empleo, prueba de ello es que el 99% de la plantilla tiene un contrato de carácter indefinido. La contratación temporal se utiliza al inicio de la relación laboral y para la ejecución de proyectos.

La composición de la plantilla se distribuye en los siguientes Departamentos y Áreas funcionales:

Departamento Área Nº empleados

Sede 3 Atención al Asociado

Comarcales 2 Formación 5

Innovación y Cooperación 3 Nuevas Tecnologías 3

Formación, Innovación y Cooperación,

Nuevas Tecnologías y Coordinación

Asociaciones Asociaciones 9

Gestión Nominas y Seguridad Social 5 Intermediación Laboral 1

R.R.I.I. 2 Relaciones Institucionales y Recursos

Humanos

Recepción 3 Jurídico 4

Financiero 4 Calidad y Medio Ambiente 6

Así mismo se distribuye geográficamente de la siguiente manera:

Delegación Dpto./Area Nº empleados Localidad

Sede Central Todas 47 Valencia Centro Formación Formación 1 Alacuas

Oficina Comarcal de Sueca Atención al Asociado 1 Sueca Oficina Comarcal de Tabernes Atención al Asociado 1 Tabernes de Valldigna

¿Aplica la Organización alguna norma de certificación o de reconocimiento externo a la gestión de Personas,

por ejemplo, �Investors in People� (R.U.), Excelencia a través de las Personas, etc.?

NO.


CRITERIO 3 : PERSONAS Subcriterio 3A

Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

Título: Desarrollo de las políticas, estrategias y planes de Recursos Humanos


Como consecuencia de la definición del Plan Estratégico basado en la Dirección por Valores y la reestructuración del

organigrama se establecieron las líneas a seguir en la política de recursos humanos y se creó el Departamento de

Recursos Humanos.

A partir de ahí se elaboran los diferentes documentos que conforman la estrategia de recursos humanos de la empresa,

que a propuesta de la Secretaría General y la Dirección de Recursos Humanos son aprobados en el Comité de Dirección

para su difusión posterior entre el personal de la organización. Estos son la Política de Recursos Humanos que enmarca el plan de formación, la política de contratación y selección de personal, la política retributiva y la política de prevención de riesgos laborales.

DESPLIEGUE

La gestión de los RR.HH. necesarios en FEMEVAL está dirigida a potenciar a las personas que trabajan en la

organización, dotándoles de los medios adecuados y garantizando la formación necesaria y el reconocimiento por su esfuerzo. Con ello se pretende, 1º implicar a los líderes para que dirijan su esfuerzo a conseguir la excelencia de la gestión, 2º integrar en la empresa al candidato que mejor se adecue al puesto ofertado, 3º cumplir con los requisitos

legales que emanan de la relación contractual, 4º garantizar una comunicación interna y externa fluida que facilite la

participación e implicación de todo el personal, 5º establecer una política retributiva justa, acorde a los niveles de

mercado, 6º fomentar el desarrollo profesional del personal mediante formación continua, 7º asegurar la salud y

seguridad de todos los trabajadores y por último promover el reconocimiento de las personas que trabajan en

FEMEVAL.

Para alcanzar los objetivos arriba relacionados, el departamento de RR.HH. ha desarrollado unos documentos que conforman la política de RR.HH. de FEMEVAL


Para obtener un enfoque completo del grado de satisfacción laboral, desde el 2002, y como parte de nuestro Programa de Mejora EFQM, hemos realizado una encuesta de satisfacción laboral, para la detección y conocimiento de las

percepciones de nuestras personas en cuanto a su satisfacción. La encuesta es realizada en colaboración con una empresa consultora especializada, sobre la base de un cuestionario anónimo de 35 preguntas. Siendo el grado de respuesta del 90 % de la plantilla.

Una vez analizados los resultados (véase 7a) se han establecido determinadas líneas de actuación con el fin de mejorar

los resultados de aquellos ítems peor valorados:

Conocer y mejorar la percepción sobre el sistema retributivo.

Mejorar el sistema de Comunicación.

Mejorar la labor de motivación y reconocimiento por parte de los líderes.

Otras actuaciones para el fomento de la cohesión del equipo humano.

Anualmente se realiza una revisión de toda la política de RR.HH, contemplando los siguientes aspectos: Fuentes de

información, los resultados obtenidos de las actividades de seguimiento y medición, las encuestas de Satisfacción de

personal, las reclamaciones y quejas recibidas y las sugerencias propuestas, comparando los resultados obtenidos con los valores de referencia y/u objetivos establecidos.

A título de ejemplo se han realizado las siguientes modificaciones: En la política retributiva se han ligado los objetivos individuales al grado de satisfacción que el asociado tiene del departamento en cuestión, hemos introducido modificaciones en el Manual de bienvenida en el que se han incorporado unas normas de convivencia y se ha reorganizado el manual de comunicación haciéndolo más ágil y eficaz.

En la encuesta de 2004, se incorporaron nuevos parámetros (Ítems) a valorar como la retribución salarial y las

relaciones interpersonales.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Despliegue Medidas de la eficacia/ referencias a resultados

Plan de formación Política de contratación y selección de personal Política retributiva Política de prevención de riesgos.

Acciones Política

RR.HH Resultados 7a y 7b


CRITERIO 3 : PERSONAS Subcriterio 3B

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la

organización.

Título: Plan de formación anual


FEMEVAL identifica las competencias necesarias para ocupar un determinado puesto en la organización al inicio de la

relación contractual, para ello en el proceso de selección se definen las competencias del puesto y de las personas y se

realizan las pruebas necesarias para verificar la adecuación del candidato.

Además poseemos un sistema de gestión de RR.HH. que nos permite conocer el histórico de cada trabajador, las

acciones formativas que ha realizado y las que podría realizar.

El desarrollo y mantenimiento del conocimiento de las personas que trabajan en FEMEVAL se realiza por tres vías:

- Plan anual de formación

- Trabajo en equipo

- El propio contenido del trabajo

Además se cuenta con la visión que el inmediato superior tiene de cada trabajador, los resultados de los indicadores de

rendimiento por cada departamento y los indicadores de percepción de las encuestas.

DESPLIEGUE

FEMEVAL, consciente de la necesidad de invertir en la formación de sus trabajadores, establece un plan de formación

anual, en base a las necesidades reales de cada departamento, siendo el responsable de departamento el que solicita la formación necesaria para su equipo. Además RR.HH. organiza la formación transversal necesaria para todo el personal

en temas de Prevención, Calidad, Medio Ambiente, Informática etc.

En el último trimestre del año, cada Director de departamento presenta a RR.HH. una solicitud de formación específica

para el personal del departamento, en función de las necesidades detectadas para el mismo.

Estas solicitudes, deberán estar valoradas económicamente siempre que sea posible, debiéndose adjuntar a la misma el

mayor número de datos posibles: nombre del curso, centro de impartición, número de horas, días de impartición y

horario, importe del mismo, posibilidad de subvención

La Dirección de FEMEVAL junto con RR.HH. estudiará las solicitudes de formación, haciendo una valoración de

necesidades en cada departamento, aprobando el plan de formación para el año siguiente.

No obstante, siempre que a lo largo del año se detecta una necesidad formativa, el director de departamento solicita acciones concretas aunque no estén programadas, a través del impreso de solicitud de formación desarrollado para tal fin.

Así mismo, FEMEVAL presenta como mínimo dos acciones formativas de carácter general y para todo el personal,

sobre temas que afectan a toda la plantilla, y que sin ser taxativos pueden ser: Sistemas Informáticos, EFQM, Calidad de

Servicios, Riesgos Laborales / Prevención de Riesgos y Concienciación Medioambiental.

Por el propio desarrollo del trabajo que realizamos, el personal de FEMEVAL está en constante aprendizaje, para ello

participa en jornadas, seminarios, se facilita toda la normativa vigente, y participa en comisiones de trabajo de organismos tanto públicos como privados.


Periódicamente se realiza un seguimiento de las acciones de formación realizadas, comparándolas con las previstas, mediante una tabla donde se indican las acciones de formación realizadas

Anualmente se realiza una revisión de la formación realizada contemplando los siguientes aspectos: resultados de las encuestas de satisfacción de personal referente a la formación interna, evolución de los indicadores de formación, comparando los resultados obtenidos con los valores de referencia y/u objetivos establecidos.


subcriterio


referencias a resultados Fomento del trabajo en equipo

Sistema de Reuniones Ítem Encuesta de satisfacción

Plan de retribución individual Acciones Gestión RRHH

Resultados % objetivos anuales alcanzados


CRITERIO 3 : PERSONAS Subcriterio 3C

Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

Título: Promover la implicación y participación de las personas que trabajan en FEMEVAL.


La organización ha implantado diversos mecanismos que permiten motivar y promover la implicación y participación

del personal: una Política retributiva que en su vertiente variable contempla la actitud individual en cuanto a desafíos,

motivación, liderazgo e iniciativa, un sistema de reconocimiento formal de las personas, la promoción de actividades de cohesión, potenciación de la autonomía en el puesto de trabajo, un plan de comunicación interna que facilite la

participación e implicación de todo el personal en los procesos de gestión, el establecimiento de un procedimiento de

sugerencias y propuestas de mejora y realización de encuestas de clima laboral

Desde finales del año 2001 en que la Organización se ha comprometido con la implantación de un sistema de mejora

continua basado en el modelo EFQM, se ha arbitrado un sistema de comunicación interna basado en este principio de mejora continua y que afecta a todas las personas de la organización, instaurándose un modelo de propuesta de mejora para que todo el personal pueda trasladar estas propuestas al comité de dirección una vez comentadas en su reunión de

área correspondiente, siendo en estas reuniones de área desde donde se fomenta la realización de propuestas de mejora.

Entre los objetivos del plan de comunicación destacamos el de gestionar la motivación e integración de las personas y

generar métodos de trabajo comunes a toda la organización

DESPLIEGUE

Desde FEMEVAL, se utilizan distintos instrumentos como elementos impulsores para implicar y responsabilizar al personal de la organización. Por ejemplo la implantación en 2001 de un sistema de retribución variable con objetivos de empresa, de área y personales, ha tenido como consecuencia que cada trabajador se implique en diferentes niveles de la organización con un fin común, alcanzar todos los objetivos (ver subcriterio 3e). Así mismo, la creación de una Comisión de Actividades Lúdicas, a la que se dota presupuestariamente para que organice actividades socio-culturales, tine la finalidad de cohesionar al equipo humano de la organización.

La implicación del personal en la empresa se ve recompensada a través de nuestro sistema de reconocimiento, siempre

que se obtienen felicitaciones para un trabajador o departamento, desde RR.HH. se envía un correo a toda la

organización felicitando a los implicados y animando al resto a seguir con su ejemplo.

Como principal cauce de participación interna se establece el sistema de reuniones internas, primero las de área donde cada director se reúne con todo su equipo y se tratan temas internos del departamento y externos de la organización,

aquí se recogen las sugerencias y las mejoras que se proponen para posteriormente trasladarse al Comité de Dirección, donde se debaten y se arbitran los medios para su resolución, pasando a formar parte de los procesos de trabajo de la

organización.

También existen reuniones interdepartamentales en las que se tratan temas de interés compartido por varias áreas y

finalmente encuentros de toda la organización que son principalmente de exposición de resultados. Otra de las herramientas utilizadas por todo el personal es la intranet ya que permite compartir todo tipo de información interna. (ver subcriterio 3d)

Así mismo el personal tiene a su disposición herramientas para hacer llegar a la dirección sugerencias, si bien por la estructura de la empresa, éstas se presentan en las reuniones de área y el director las traslada en las reuniones de dirección (ver subcriterio 1d).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN Anualmente se realiza una revisión contemplando los siguientes aspectos: resultados de las encuestas de Satisfacción de

personal referente a implicación, reconocimiento, comunicación, etc., además se analiza la evolución de los indicadores

relacionados, comparando los resultados obtenidos con los valores de referencia y/u objetivos establecidos.

Del resultado de esta revisión se introducen las correspondientes propuestas de mejora modificándose, si procede, la

política de RR.HH.

En el año 2006 se revisó y modificó el sistema de comunicación para hacerlo más participativo.

En el año 2007, también se ha revisado el plan retributivo relacionando los objetivos individuales con la satisfacción de

nuestros asociados.


referencias a resultados Mecanismo de Reconocimiento del Personal Acciones RR.HH Ítem Encuesta satisfacción


CRITERIO 3 : PERSONAS Subcriterio 3D

Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

Título: Plan de Comunicación Interna

ENFOQUE -

Para lograr el cumplimiento de los objetivos de cada área se requiere la colaboración y participación de todas las áreas

en la adquisición y desarrollo de información. El sistema de comunicación nos facilita un modelo para tratar adecuadamente la comunicación entre todo el equipo humano de la empresa.

En principio debe existir una comunicación interna y externa fluida, fiable y adaptada a cada caso, nosotros nos

centraremos en el sistema de comunicación interna para FEMEVAL.

El sistema de comunicación formal de FEMEVAL, debe utilizar los cauces adecuados para conseguir: La transmisión de

conocimientos dentro de los equipos de trabajo, compartir información, fomentar la cultura empresarial y los objetivos, gestionar la motivación e integración de las personas, documentar a la organización, seguimiento de los planes estratégicos, informar del progreso, generar métodos de trabajo y procedimientos comunes a toda la organización,

agilizar el trabajo y mejorar el rendimiento, así como una adecuada gestión y organización del tiempo.

DESPLIEGUE

La necesidad de comunicación de aspectos relevantes de la actividad de FEMEVAL a nuestro capital humano en general, ha sido resultado de las revisiones de la gestión de las diferentes áreas de responsabilidad. Conscientes de la importancia de la comunicación, en 2001 se elabora el Primer Plan de Comunicación Interno, el cual ha venido siendo

revisado y actualizado constantemente con el fin de adecuarlo a las necesidades reales de comunicación de nuestra Organización.

El Plan de Comunicación de FEMEVAL se estructura en 1º) Principios en los que se basa , 2º) Objetivos a conseguir,

3º) Herramientas, esta es la parte mas importante del plan ya que contempla todas las posibilidades de comunicación

interna que tenemos, reuniones, manuales de procedimiento, avisos, revista, notas interiores, informes de resultado, teléfono, intranet, pagina Web, y boletín de noticias.

La comunicación interna es continuamente promovida por los líderes (véanse 1b y 1d). Ésta se establece mediante el trato individualizado Líder - Colaborador y entre compañeros, y es analizada mediante la encuesta de clima, evaluaciones y entrevistas (véanse 3a y 3b), donde una vez realizadas se promuevan acciones de mejora.

Otras vías de comunicación son:

Reuniones de Coordinación de Departamento. El responsable de área se reúne con su equipo, y que además de tratar sobre el reparto de tareas se persigue también: comunicar demandas por parte de la organización, los

resultados obtenidos respecto al plan estratégico, tomar decisiones sobre los procedimientos, desarrollar planes de mejora sobre la calidad del servicio, establecer requerimientos y métodos de trabajo, recoger sugerencias o aportaciones, conseguir la motivación e integración de los miembros del equipo, valoración de las impresiones

que sobre FEMEVAL recibe el personal en su trato con el asociado.

Encuentros FEMEVAL. Anualmente se establecen al menos dos encuentros entre todos los miembros de la organización. El primero coincide con la presentación de la memoria de actividades del año anterior, y el segundo con la cena anual de Navidad. En las mismas se trata de informar al personal sobre los resultados obtenidos, haciéndoles partícipes de los logros conseguidos, dar a conocer la memoria de la empresa y comunicar nuevos planes estratégicos o líneas a seguir. Se pretende con ello la integración y motivación de

toda la organización y proporcionar retroalimentación sobre los resultados obtenidos.

Pero sin duda la comunicación más motivante es la que personalmente realizan nuestros líderes en el día a día de su

trabajo. En este sentido, señalar que la orientación hacia una estructura más horizontal y la formalización del plan de

comunicación han favorecido la accesibilidad y el diálogo entre el equipo de dirección y el resto de personas, que permite que cualquier persona en cualquier momento tenga acceso a cualquier integrante de la Dirección de FEMEVAL. Tal como se refleja en los resultados del ítem �Acceso a la Dirección� reflejado en la encuesta de satisfacción del

personal (véase subcriterio 7a).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN El Sistema de Comunicación se implantó en el año 2001, siendo revisado y actualizado constantemente en función de

los resultados obtenidos en los ítems correspondientes de la Encuesta de Satisfacción Laboral, sobre todo el apartado de reuniones que ha venido adecuándose continuamente a la realidad de la organización. En el año 2008 se va a implantar un sistema informático de gestión del conocimiento con el objetivo de que todas las áreas compartan la misma información. El proyecto se implantará primero en unos departamentos que serán los pilotos, para posteriormente extenderse en toda la organización (véase subcriterio 4e).


CRITERIO 3 : PERSONAS Subcriterio 3E

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Título: Plan Retributivo


La Gestión de RR.HH. en FEMEVAL, se enmarca dentro de la política estratégica de la empresa, orientada a potenciar

al grupo de personas que trabajan en la empresa, formándoles y reconociendo su esfuerzo. Con todo ello se pretende:

Disponer de una política retributiva clara y justa, que sea acorde a los niveles de mercado, a la evolución de

la organización y reconozca las aportaciones individuales

Fomentar el desarrollo profesional del personal de la organización mediante la formación continua de los

mismos.

Asegurar la salud y seguridad de todos y cada uno de sus trabajadores.

Promover el reconocimiento de las personas que trabajan en FEMEVAL.

FEMEVAL alinea los objetivos de la organización con los individuales para ello se establece un plan retributivo variable en el que se miden los objetivos de empresa, que siempre está ligado al principio de rentabilidad financiera, los de área que están alineados con el plan estratégico y con las políticas de gestión y los objetivos individuales que

medimos a través de las encuestas de satisfacción de nuestros asociados, en las que valoran nuestra capacidad,

profesionalizad, trato etc.

DESPLIEGUE

Los esfuerzos y logros se evalúan anualmente según establece el Plan Retributivo. La evaluación del rendimiento de las

personas que trabajan en FEMEVAL se lleva a cabo en diferentes momentos, por un lado cuando en las reuniones del Comité de Dirección se revisan los objetivos estratégicos y su cumplimiento a través de las políticas de gestión, cada

director de departamento realiza una valoración de los objetivos alcanzados y propone medidas para alcanzar los

pendientes. Por otro lado a principios de año se realiza la valoración de los objetivos alcanzados del año anterior.

También existe una valoración del rendimiento en las encuestas de servicios que pasamos a nuestros asociados y por

último, es el inmediato superior quien realiza una evaluación continuada de su equipo.

En cuanto a los objetivos ligados a la retribución variable, durante el primer trimestre del año cada director realiza un

informe sobre el grado de consecución de los objetivos de área y satisfacción del ejercicio anterior, con su correspondiente justificación, que remite a la Directora de recursos humanos. Finalmente y de acuerdo con el contenido de dicho informe, el director de cada área y la Directora de recursos humanos consensuan el grado de consecución del

Bono Variable del personal de dicho departamento. En el caso de los directores, son la directora de recursos humanos y el Secretario general quienes determinan el grado de consecución del Bono Variable.

La política retributiva parte de respetar la parte fija que se corresponde con el puesto ocupado en la organización, los

conocimientos y el grado de responsabilidad y añadimos una variable en el que se tienen en cuenta si se han alcanzado

los objetivos establecidos según el plan estratégico y el sistema de gestión, teniéndose en cuenta el grado de satisfacción

que muestra nuestro asociado con el servicio prestado por cada departamento. En los últimos tres años el porcentaje de

objetivos alcanzados ha sido del 100%. (Véase subcriterio 7b).


Todos los años se revisa el Plan Retributivo y se actualizan las cantidades y los objetivos a alcanzar. Así mismo desde el año 2001 en el que se implantó, el documento original ha tenido dos modificaciones importantes que afectan al propio contenido.

En enero de 2008, viendo que en los últimos tres años los objetivos establecidos eran ampliamente superados, se ha modificado sustancialmente el documento del Plan Retributivo, introduciendo 5 tramos de variable en los objetivos, elevando el valor del objetivo de empresa y quedando bajo la responsabilidad de la Comisión Económica su revisiones

posteriores, con el fin de que estos objetivos sean más ambiciosos y vuelvan a suponer un reto para el conjunto de la organización.


referencias a resultados Sistemas de reconocimiento del personal Encuesta satisfacción Plan de prevención de Riesgos Laborales Indicador accidentes y bajas

Plan de beneficios sociales

Acciones de la Política

de RR.HH Resultados inversión

Beneficios sociales Encuesta satisfacción

Eliminado:

Eliminado: .


CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS INFORMACIÓN GENERAL

Definición: Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos

internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al

tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la

organización, la comunidad y el medio ambiente.

Gestión de las alianzas externas.

Gestión de los recursos económicos y financieros.

Gestión de los edificios, equipos y materiales.

Gestión de la tecnología.

Gestión de la información y del conocimiento.

¿Cómo contribuyen a la Política y Estrategia de la organización las alianzas externas y la gestión de los diversos

recursos (mencionados en los subcriterios 4a-4e)?

Considerando el carácter de asociación empresarial que tiene FEMEVAL y que nuestra principal finalidad es la defensa y representación de los intereses particulares y colectivos de las empresas asociadas en sus múltiples actuaciones con la

Administración, los agentes sociales y demás organismos e instituciones, se comprende la consideración de esenciales

que tienen las relaciones de colaboración que debemos de mantener con otras instituciones, organizaciones y empresas

del ámbito en el que se desenvuelve nuestra organización. En definitiva, en muchos casos nuestros colaboradores y/o aliados se tornan imprescindibles para un adecuado desarrollo de nuestra Política y Estrategia y la obtención de los

objetivos derivados.


CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4A

Gestión de las alianzas externas.

Título: Estructurar la relaciones con Colaboradores y Aliados.


La identificación de nuestros colaboradores es realizada de manera sistemática a través de la información, conocimiento

y experiencia de los directores de departamento, y comentada y consensuada en las reuniones de dirección.

Esta identificación, sobre la base de la experiencia de nuestros líderes, se complementa y completa con la identificación

sistemática de todas las entradas y salidas de nuestros procesos (véase 5a), a partir de ellas identificamos a todos los Grupos de Interés que influyen en la consecución de nuestra Misión.

Desde estos planteamientos, en FEMEVAL con el fin de poder definir los principios a seguir en las relaciones con los aliados, colaboradores y proveedores, tenemos definido qué entendemos por cada uno de ellos. La sistemática de estas relaciones se describe en la Política de Alianzas Estratégicas. Dichas relaciones se realizan a través del interlocutor

adecuado, a saber: Proveedores a través del departamento financiero y en concreto de la persona encargada de gestionar las compras, Colaboradores a través del director del área con la que mantienen la relación de colaboración, Aliados

Estratégicos, a través del Comité Ejecutivo y/o de la Secretaria General.

Se mantienen reuniones periódicas de coordinación con proveedores, colaboradores y aliados para realizar un seguimiento y revisión de la relación de cooperación que nos une (véase subcriterio 1c).

El mayor exponente de la filosofía innovadora y creativa a través de las colaboraciones y alianzas lo encontramos en la definición y desarrollo de Proyectos orientados al desarrollo, transferencia y/o demostración en aplicación de nueva

tecnología, así como de nuevas técnicas y herramientas de gestión.

Finalmente se ha decidido incluir una medición del grado de �identificación� de los proveedores, colaboradores y

aliados con la Federación si la siente próxima o no, si comparte sus objetivos aparentes, si le parece acertada y eficaz en

sus planteamientos y acciones. Todo ello se articulará en una �encuesta ómnibus�, realizada cada dos o cuatro años con

una muestra representativa.

DESPLIEGUE

FEMEVAL participa de forma activa en CONFEMETAL, CEV y la Cámara de Comercio de Valencia en sus comisiones de trabajo, en las que se intercambia información y experiencia con otras organizaciones o se participa en trabajos y estudios globales de repercusión colectiva en Valencia o el sector metalmecánico. (Véase 1c y 2b).

Como ejemplo de esta colaboración, podemos citar el acuerdo con CONFEMETAL sobre el contrato programa de formación subscrito a través de la Fundación del Metal para la Formación, Cualificación y el Empleo.

Especialmente significativa es la consideración de nuestra relación con AIMME, encaminada a añadir valor a ambas

partes. Entre ellas podemos destacar la coordinación existente entre ambas instituciones a la hora de elaborar y ejecutar

el Plan de Competitividad del sector metalmecánico y la coordinación de grandes proyectos (el proyecto RECYCLE y posteriores proyectos derivados, el TPYME, el proyecto INFOMETAL, etc.).

En temas de prevención de riesgos, se tiene firmado un acuerdo de colaboración mutua con UNION DE MUTUAS que permitió lanzar el Foro de Prevención, y proyectos derivados de nuevos riesgos (proyecto AG Metal sobre adaptabilidad con enfoque de genero, y los proyectos WISE e INFOQUIM).

También es de destacar la existencia de colaboraciones con la Administración principalmente Autonómica. En este

sentido, FEMEVAL tiene subscrito con la Consellería de Economía, Hacienda y Empleo, el Contrato programa autonómico de formación, así mismo, somos centro asociado de intermediación laboral del SERVEF (Servicio Valenciano de Empleo y Formación), se dispone de un Convenio con la Consellería de Cultura y Educación para la gestión y desarrollo del Curso para la obtención del Título Oficial de Grado Medio �Técnico en Tratamientos Superficiales y Térmicos�.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN Una vez comienzan las actividades de colaboración, los líderes involucrados evalúan la evolución de dicho acuerdo en función de la consecución o no de los objetivos establecidos en cada colaboración.

Enfoques adicionales

aplicables a este subcriterio

Despliegue Medidas de la eficacia/ referencias a resultados

Relación con colaboradores Nivel de consecución objetivos de colaboración Gestión de proveedores

Reuniones periódicas Nivel de fidelidad de los proveedores

73

Eliminado: Política de alianzas


CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4B

Gestión de los recursos económicos y financieros.

Título: Gestión eficiente de los recursos económicos-financieros con el fin de obtener autonomía

financiera.


Para el buen funcionamiento de toda entidad es necesario contar con un sistema de gestión que permita analizar la

situación de la entidad en un momento determinado, su comparabilidad con el pasado y su proyección futura. Para ello

es necesario establecer unos procesos administrativos y financieros, que permitan en todo momento conocer el estado de la situación económica-financiera de la entidad.

El control financiero parte de la base de la capacidad de generar ingresos y el control del gasto, para ello a través de

estimaciones presupuestarias basadas en la evolución pasada, en la situación presente y la previsión futura, se realizan

las pertinentes estimaciones presupuestarias.

El control administrativo basado en un sistema informático apropiado, es la base para obtener la información de la

estructura económica y patrimonial de la entidad, de su situación actual y de su evolución en el tiempo.

El control tributario, al objeto de no sólo cumplir con las obligaciones legales, sino para establecer los mecanismos más

ventajosos que permitan minimizar el impacto tributario.

La Dirección Financiera es la encargada de realizar estos controles, con todas sus tareas definidas en documento interno, y sujetos al análisis y revisión por la Comisión Económica y el Comité Ejecutivo.

DESPLIEGUE

Se realiza a través de los procesos definidos en el área financiera (contabilidad, control de caja, gastos-pagos, gestión de

impagados, ingresos-cobros, nóminas y seguros sociales), lo que permite analizar las tareas en las distintas áreas a través

de los controles y herramientas establecidas, esto es:

Financiero, periodicidad trimestral: Presupuestos; Elaboración del presupuesto de ingresos y gastos. Análisis de su cumplimiento y desviaciones. Tesorería; Confección del Estado de Tesorería, con el fin de determinar su composición

y su situación con períodos anteriores. Indicadores: Confeccionar los indicadores adecuados para ver la situación actual

y su evolución en el tiempo. Informe cuotas; Confección del estado de los ingresos por cuotas.

Administrativos, periodicidad mensual: Realización de controles mensuales (cuadres, informes), y una auditoria anual por expertos independientes.

Tributarios: Confección de las autoliquidaciones y su presentación ante la administración tributaria.


Con los resultados obtenidos a través de los procesos definidos se realizan distintos tipos de informes mediante los cuales se analizan dichos resultados, tomando las medidas necesarias para corregir las posibles desviaciones. Así

tenemos: Balance comparativo, mediante el cual se analiza la estructura y composición del patrimonio, deudores y

acreedores; cuenta de resultados comparativa, mediante la cual se analiza la evolución de la estructura de ingresos y gastos en el propio ejercicio y entre ejercicios; informe de tesorería mensual, mediante el cual se presenta la situación

sobre la liquidez de la organización, su evolución en el ejercicio y su evolución respecto a ejercicios anteriores; informes, mediante los cuales se realizan proyecciones y previsiones sobre el resultado (ingresos y gastos), así como la

elaboración de indicadores y su evolución en el tiempo. Además se realiza una auditoría externa por expertos

independientes inscritos en el ROAC.

Enfoques adicionales aplicables a

este subcriterio Despliegue

Medidas de la eficacia/

referencias a resultados Proveer de información patrimonial,

económica y financiera. Diseño de formatos que proporcionen

información de forma estática y en el tiempo

de manera clara, fiable y sencilla.

Aceptación por parte de los

receptores

Búsqueda de nuevas fuentes de

financiación Información financiera, nuevos proyectos,

nuevos servicios % de ingresos proveniente de nuevos canales

Realización de inversiones que aporten

rentabilidad económico-social. Comité Ejecutivo Sesiones ordinarias

Código de gestión Reglamento de Régimen Económico Acción de mejora

Soportes informáticos Diseño de programas eficaces y sencillos Mayor información,

seguridad y transparencia


CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4C

Gestión de los edificios, equipos y materiales.

Título: Las Instalaciones, infraestructuras y equipamiento de FEMEVAL deben ser acordes a los Servicios prestados.


Con el fin de asegurar un buen funcionamiento de la organización, es imprescindible mantener en estado óptimo las instalaciones con el fin de proporcionar a los asociados una mayor calidad y por tanto un mayor valor añadido a las

empresas.

Para ello se han establecido una serie de mecanismos de control (mantenimientos, revisiones, etc.), que aseguren el buen estado de funcionamiento de las instalaciones, según lo establecido en la política de servicios.

La Secretaría General, en colaboración con el resto de Directores, realiza un análisis continuado para la adecuación de

nuestras instalaciones a las necesidades requeridas por los servicios prestados o servicios potenciales.

A través del Departamento de Administración se realiza el Mantenimiento de las Infraestructuras, en el que se contempla la eficacia y grado de cumplimiento de los distintos servicios de mantenimiento.

DESPLIEGUE

Se establecen dos tipos de evaluación/revisión:

Mantenimientos proveedores externos.

Diariamente se efectúan servicios de limpieza del edificio, sus dependencias y despachos.

Quincenalmente se efectúa recogida de papel, productos informáticos, baterías, pilas, etc.

Trimestralmente se efectúan los siguientes mantenimientos y revisiones: Instalaciones de acondicionamiento de aire Instalaciones eléctricas Vigilancia de la salud Sistema de Alarma. Sistemas de prevención contra incendios.

Anualmente: Estudio de las necesidades en infraestructuras, a través de la Secretaria general, Comisiones de trabajo,

ratificadas por el comité Ejecutivo. Desinfectación y desratización del edificio.

Mantenimientos internos:

Equipos informáticos Red informática Conservación mobiliario y enseres Red telefónica

Desde el Departamento de Atención al asociado se realizan evaluaciones periódicas del estado visual que presentan las

instalaciones. Una vez elaborado el informe de deficiencias, en el Comité de Directores se establece las correspondientes actuaciones de subsanación y se trasladan al departamento de administración para su ejecución.


Con el fin de dar respuesta a los requerimientos y necesidades detectadas se dispone de un Plan de Mejora de las Infraestructuras, dotado de un presupuesto anual para la correcta ejecución del mismo. Siendo revisado y actualizado

anualmente. Como ejemplo podríamos citar: reforma del salón de actos, adecuación de la sala de informática, nuevo aulario,

instalación planta de energía solar fotovoltaica en el centro de formación, sustitución mobiliario, nueva centralita

telefónica.

Enfoques adicionales aplicables a

este subcriterio


referencias a resultados

Plan de Mejora del Sistema Informático. Acciones del Plan % de cumplimiento

Encuesta de adecuación instalaciones Evaluación usuarios Acciones de mejora

Gestión de la seguridad Plan de Prevención Indicadores de seguridad

laboral

Control de consumos Manual Buenas practicas Indicadores Consumo

Política inversiones en infraestructuras Plan anual de mejora de infraestructuras 5% de Cumplimiento


CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4D

Gestión de la tecnología.

Título: Garantizar la constante adecuación del equipamiento tecnológico de FEMEVAL a las necesidades de las empresas asociadas.


FEMEVAL se ha caracterizado por liderar la aplicación de las nuevas tecnologías en los servicios de información tanto

propios como de sus empresas asociadas, poniendo los medios tecnológicos adecuados para satisfacer las necesidades

de servicios demandados por las pymes asociadas, y desarrollando o participando en proyectos que subvencionen equipamientos, formación, asesoramiento, etc. Además de ofrecer un asesoramiento integral en materia de nuevas tecnologías, se vienen realizando periódicamente jornadas en materia de NN.TT., de Protección de Datos, firma

electrónica, etc. El apoyo de la Dirección se manifiesta en la evaluación de las necesidades presupuestadas por el

departamento informático para la asignación de una dotación presupuestaria específica. El Dpto. de NN.TT., desde el año 2002 elabora anualmente el �PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA INFORMÁTICO�

con el objetivo de garantizar la operatividad tecnológica de todos las áreas de FEMEVAL. En este documento se identifican las tecnologías que empiezan a quedar obsoletas, las carencias o nuevas necesidades, y se proponen reajustes para el mejor aprovechamiento de la infraestructura existente.

DESPLIEGUE

Para liderar la aplicación de nuevas tecnologías, tanto propios como en las empresas asociadas, se ha participado en proyectos tecnológicos subvencionados por diferentes organismos públicos, Reto I, II, III e INFOMETAL (1997-99); Proyecto 3TPYME (2000-01); y más recientemente en los Proyectos SITEIF, FIECOV, Gestauto y Web Recambios.

A nivel interno la organización se ha ido dotando de una infraestructura informática (RED INFORMÁTICA FEMEVAL) con la última tecnología en materia de red interna, seguridad, comunicaciones, almacenamiento, disponibilidad, etc. realizando una revisión constante de las necesidades informáticas. Para su consecución práctica,

desde el 1er Plan Estratégico del año 2000 se elaboran y se utilizan los siguientes procedimientos que se revisan periódicamente: �PROTOCOLO DE GESTIÓN DEL DPTO.� que identifica los objetivos, organigrama funcional y

tarea del departamento; �MANUAL DE LA RED FEMEVAL�, documentación técnica sobre la estructura de la red,

configuraciones, seguridad, aplicaciones, etc.; �MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE LOS CLIENTES TIC EN FEMEVAL�, con información, instrucciones y obligaciones para el personal interno.(criterio 3. )

Todo ello fruto de la información recabada a través del personal, de los directores departamentales y de las directrices

de la organización, junto con el estudio de tendencias en materia de NN.TT. A este documento lo preceden otros

informes comparativos en la búsqueda de soluciones técnicas, presupuestos, etc.., más detallados sobre cada mejora

propuesta; este documento trata de ser la síntesis del resto de informes para dar una visión global de conjunto y a la que

se dota de una partida presupuestaria específica. Este Plan es aprobado cada año junto con el Director Financiero y

Secretario General.


Dicho Plan se revisa semestralmente, y al finalizar el año se plasma en el informe �Ejecutado durante el año�.

Para evaluar las necesidades de mejora en los sistemas o procedimientos informáticos, diariamente se revisan todos los distintos logs (seguridad, backup, sucesos de sistemas, de aplicaciones, de comunicaciones, correo, etc.), se realizan test de rendimiento, mediciones de velocidad de los distintos sistemas, se realizan simulacros para ver como responden los sistemas, ante ataques, ante pérdida de información, ante cortes de suministro eléctrico, etc. Se pide asesoramiento a los distintos proveedores externos tanto de comunicaciones como de software o hardware, se reciben distintas publicaciones especializadas y se realiza formación al personal del Dpto. Con estas medidas conseguimos evidencias cuantificables estrictamente de lo que son los sistemas informáticos en sí que nos permitan comparar su rendimiento Se

establecen Objetivos de Área anuales, periódicamente se mantienen reuniones departamentales de seguimiento y toma de decisiones para la planificación departamental. Al final de año se emiten dos documentos: --�Ejecutado durante el

año�, donde se evalúan todas las actuaciones llevadas a cabo dentro del Plan de �Mejora del Sistema Informático� que a

su vez nos ayudará a la elaboración del Plan de Mejora del siguiente año y --�Informe Justificativo de Objetivos de

Área�.


subcriterio


referencias a resultados Uso de las tecnologías en mejora de procesos Plan de mejora del Sistema

Informático Indicadores de procesos


CRITERIO 4 : ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4E

Gestión de la información y del conocimiento.

Título: Sistema Integral Gestión del Conocimiento


Para FEMEVAL uno de sus mayores activos es su información generada año a año (conocimiento), por lo que se

intensifican los procesos de incorporación de TICs a la gestión de la misma, para realizar la prestación de servicios a las

empresas asociadas de forma personalizada. Esta información está disponible a usuarios internos y externos de la forma

más óptima, con la máxima seguridad, disponibilidad, flexibilidad, eficiencia y rapidez. Para garantizar la continuidad futura de los servicios prestados a las empresas asociadas con la máxima calidad y adecuando oferta/demanda, ha sido

necesario el diseño de un sistema integral de gestión del conocimiento, que sienta las bases para el desarrollo de

aplicaciones informáticas para el tratamiento y comunicación de todo el conocimiento potencial que la organización y su

personal, consistente en una adecuada combinación personalizada de un ERP y un CRM.

DESPLIEGUE

La información FEMEVAL en soporte informático se almacena en bases de datos, en estructura de ficheros, y en Backup (ver procedimiento Backup). Toda la información alojada en el Sistema, está a disposición de sus usuarios

autorizados, su búsqueda es fácil, ágil, y se aplican las más modernas medidas de seguridad (ver sistema seguridad). Estas medidas garantizan la veracidad y disponibilidad de toda la información, a la vez que facilita el cumplimiento de

la Legislación de Protección de Datos de Carácter Personal (ver INFORME AUDITORIA LOPD de Bureau Veritas de 2003 y por la consultora Auren en 2006).

La manera de gestionar el conocimiento esta recogida en el �MANUAL DE LA RED FEMEVAL�, documentación

técnica sobre la estructura de la red, configuraciones, seguridad, aplicaciones y software para la gestión de servicios

internos ( facturación, contabilidad) y sobre todo de los servicios a los socios: Gestión Nominas y Seguridad Social, Gestión de Formación, Gestión de Seguros, etc.

En �PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA INFORMÁTICO�, que se elabora anualmente, se recogen las mejoras que se deben incorporar en la gestión del conocimiento, de la estructura y seguridad de la información, y de los diferentes

Software de gestión.

El plan de comunicación externo recoge los distintos medios TIC utilizados en la organización para difundir y/o acceder

a la información, para los asociados se emplea la web de FEMEVAL, www.femeval.es, Centro de Formación Virtual,

Boletín de noticias electrónico, Servidor de Encuestas vía Web, y uso el correo electrónico de forma masiva. Se fomenta el uso de los medios electrónicos de información � comunicación, y en general, para la prestación de servicios,

aumentando la calidad y cantidad de tecnologías TIC en la organización.


La revisión de la gestión de la información y del conocimiento, al apoyarse en un soporte informático, se realiza junto a la gestión de la tecnología (ver 4d). Iniciado en 2006, se ha diseñado de un nuevo sistema integral de gestión del

conocimiento, dada la envergadura del proyecto, en primer lugar se mantuvieron numerosas reuniones con todos los miembros de la organización responsables de las distintas áreas, así como con diferentes consultores especializados (ver

informes). Con el resumen de programas/información disponible y con el estudio de las mejoras necesarias en materia de gestión del conocimiento, se analizaron diferentes alternativas de actuación. Tras el diagnóstico se estudian las

propuestas presentadas (un total de 4, ver informe) presentando a la Secretaría General una propuesta de actuación,

aprobada por el Comité de FEMEVAL en enero de 2008. Ejecución del Plan en dos años.

En materia de Protección de Datos de Carácter Personal, FEMEVAL es auditada por una consultora externa (en 2003 y 2006), aplicando las revisiones establecidas y las medidas correctoras reflejadas en los informes de auditoría.

http://www.femeval.es


CRITERIO 5 : PROCESOS INFORMACIÓN GENERAL

Definición: Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a

sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer

plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los

clientes.

Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Señale los principales grupos de clientes y mercados de la Organización y los Procesos que tienen relación con

ellos.

Empresas de Servicios, Comercio e Industria del sector metalmecánico de la provincia de Valencia.

Los procesos con mayor interacción con los asociados son: Gestión de asociados, Atención de Consultas, Prestación de

Servicios, Gestión de Proyectos, Difusión de la Información, Gestión de Reclamaciones y Quejas, y Medición de la

Satisfacción.(Véase Mapa de Procesos en apéndice 2)

Haga constar los productos y servicios de la Organización.

ÁREA JURÍDICA: Negociación de tres Convenios Colectivos: Industria, Comercio y Garajes, Asesoramiento y

asistencia letrada en materia Laboral, Asesoramiento jurídico medioambiental, Asesoramiento y asistencia letrada en Prevención de Riesgos Laborales y Gestión de Nóminas y Seguridad Social.

ÁREA ECONÓMICA-FINANCIERA: Asesoramiento en materia de subvenciones, fiscal y contable.

ÁREA INDUSTRIAL-COMERCIAL: Asesoramiento en normativas técnicas, Asesoramiento y gestión en materia de

Innovación y Cooperación empresarial, Asesoramiento y gestión en materia de Tecnologías de la Información y

Comunicación (TIC), Tramitaciones en el Servicio Territorial de Industria, Asesoramiento Comercial, Representación

en la Junta Arbitral de Consumo.

ÁREA DE FORMACIÓN: Organización de acciones formativas, Evaluación de las necesidades formativas en las

empresas, Realización de Seminarios, Jornadas, Foros, Conferencias, Programas Europeos.

ÁREA DE CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL: Asesoramiento en materia de Calidad, Implantación de Sistemas de Gestión, Asesoramiento en la aplicación de las Directivas Europeas de Seguridad

(Marcado CE), Servicio medio ambiental personalizado de alerta legislativa, Asesoramiento e información sobre

legislación medioambiental, tramitación de autorizaciones medioambientales, Asesoramiento en materia de Transporte

de Mercancías Peligrosas, etc.

AREA DE ATENCIÓN AL ASOCIADO: Atención personal al asociado, Información de ayudas y subvenciones, Negociación de acuerdos y ventajas, así como convenios de colaboración para la prestación de servicios, Publicación de

la revista VALMETAL, Edición de Manuales, Biblioteca Técnica, Disponibilidad de aulas, Uso de los logos

FEMEVAL

SERVICIO DE INTERMEDIACIÓN LABORAL: Tramitación de ofertas de trabajo, Búsqueda de candidatos óptimos

al puesto ofertado.

Además, con el objetivo de ofrecer un servicio más específico, se han concertado con entidades externas los siguientes:

Asesoramiento y asistencia en materia mercantil con el despacho de abogados de José Hernández, Asesoramiento y

asistencia en materia fiscal con Sebastiá Abogados Tributarios S.L, Consultoría de seguros con la correduría Argente y

Carratalá S.L., RRHH � Equipo Humano

¿Aplica la Organización alguna norma de certificación o de reconocimiento externo a la gestión de Procesos

como, por ejemplo, ISO9000, ISO14000, etc.? ¿Cómo se establecen los objetivos para los Procesos?

Certificación Año Servicio

Sistema de Gestión

Implantado Año Entidad

2003 Calidad y medio ambiente ISO 9001:2000 2004 BVQI

2005 Intermediación laboral ISO 9001:2000 2006 AENOR

as

oc

ia

do

s


CRITERIO 5 : PROCESOS Subcriterio 5A

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Título: Implantar indicadores de Procesos de FEMEVAL y establecer objetivos de rendimiento


Los objetivos de nuestro sistema de gestión por procesos son:

Enfocar la Gestión de la Organización a Procesos, desplegando a través de los mismos las necesidades y expectativas de los distintos Grupos de Interés.

Enlazar las Políticas, Planes y Estrategias con la Gestión por Procesos, por medio de los indicadores de proceso establecidos.

Compatibilizar los indicadores resultantes de las etapas anteriores con los criterios Resultado del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.

Diseñar el sistema de recopilación, seguimiento y acceso a la información de gestión resultante, generando "cuadros de mando" a los directivos de la Organización.

Tenemos elaborado un documento donde se describe nuestro sistema de Gestión por Procesos y los principios en los que se fundamenta, con el fin de facilitar la labor a todas las personas de la organización.

DESPLIEGUE A través de los indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados) y se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones). De la implantación de estas decisiones se

espera a su vez, un cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. El conjunto de indicadores incluidos en los procesos Clave, con indicación de las metas perseguidas para el cuatrienio y la asignación de los

objetivos para cada ejercicio (que se realiza al inicio del mismo teniendo en cuenta los logros obtenidos y la metas perseguidas), conforman el verdadero �Cuadro de Mando de Gestión�. El grado de consecución de los objetivos marca

la eficacia del sistema y, en su caso, las adecuaciones y mejoras a incorporar.

Se han definido 88 indicadores que favorecen la medición y seguimiento de dichos procesos. Estos indicadores se

consensúan en comité de dirección según criterios que permiten identificar la variación en el uso de determinados

servicios y en el crecimiento de acciones. Las mediciones establecidas forman parte de los informes que los directores de área pasan periódicamente a la dirección y al menos cuatro veces al año se hace balance de situación en el Comité de

Dirección, mediante el Informe trimestral de resultados de los Indicadores de Gestión, que se eleva a su vez al Comité

Ejecutivo.

Adicionalmente, disponemos de indicadores y objetivos específicos de nuestros procesos que consideramos indicadores

de seguimiento que nos permiten pronosticar la evolución de nuestros objetivos como mediciones indirectas (o

predictivas).

El enlace con nuestra Política y Estrategia se garantiza en el Proceso de elaboración del Plan Estratégico (cuyo propietario es el Secretario General). Entre sus indicadores se encuentran los resultados de la Matriz de Despliegue

Estratégico, que nos indica el grado de despliegue de cada objetivo global a lo largo de nuestra estructura organizativa. (véase subcriterio 2d)

EVALUACIÓN Y REVISIÓN Las fuentes de datos para la revisión conforman los siguientes criterios: Resultados y tendencias de los indicadores establecidos en cada proceso, Análisis segmentado de los resultados, Comparación de los resultados con entidades de

referencia, Sugerencias y mejoras propuestas por los Grupos de Interés y Resultados de la evaluaciones de procesos.

El Comité de Directores es el Responsable del seguimiento de todos los procesos de FEMEVAL. Este seguimiento lo

realiza a través del informe de revisión que le presenta el propietario de cada proceso y que contiene la valoración de los

resultados a partir de los objetivos propuestos, las medidas adoptadas, como consecuencia de la valoración anterior y las

ventajas obtenidas con las mejoras introducidas.

La actuación del comité es la validación del informe o, en su caso, la sugerencia de adoptar medidas adicionales. En los procesos clave, el informe de revisión es elevado al Comité Ejecutivo.


subcriterio


referencias a resultados Diseño de los procesos Revisión periódica del sistema de gestión de procesos Revisiones anuales Identificar Grupos de Interés de los Procesos Descripción procesos Aplicar a la prestación de servicios sistemas de

gestión estandarizados.

Aplicación de las

acciones descritas en nuestro sistema de

gestión por procesos Certificación de algunas áreas


CRITERIO 5 : PROCESOS Subcriterio 5B

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer

plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Título: Identificar y priorizar oportunidades de mejora


La sistemática para la introducción de mejoras en nuestros procesos con el objetivo de mejorar nuestros resultados

clave, consta de las fases de:

identificación

análisis

implantación

valoración de resultados y

aprendizaje

Este proceso de mejora involucra a todas las personas de FEMEVAL, combinando una estructura vertical (organigrama) y una estructura horizontal (Reuniones interdepartamentales).

DESPLIEGUE

Fase de identificación

En FEMEVAL, el principal método utilizado para la mejora continua o drástica de los procesos es la propia revisión

realizada en el comité de Directores, apoyada especialmente en las evaluaciones EFQM.

Fase de análisis

Las ideas o proyectos surgidos de los elementos descritos en el apartado anterior son analizados para pasar a formar parte o bien del plan estratégico o bien a las políticas (véase 2c).

Los proyectos de mejora surgidos son analizados, dependiendo de su naturaleza, en FEMEVAL por:

Comité Ejecutivo.

Comité de Directores

Unidades organizativas afectadas (Departamentos/Áreas).

Para todas las acciones de mejora de los procesos se fija su responsable y plazo de implementación (véase subcriterio

1e). La fase de implantación implica la previa asignación de recursos a los proyectos analizados. Esta asignación, por

prioridad, se hace en el Presupuesto anual. Con independencia, pueden ser acometidas acciones de mejora de carácter

urgente mediante el mecanismo de asignación extraordinaria de recursos.

Fase de aprendizaje

Toda la información relativa a las mejoras introducidas en nuestros procesos, son documentadas y puestas a disposición

de la Secretaria General. Todas las personas pueden proponer mejoras tanto a los diferentes foros que establece el plan de Comunicación, como a través de la cumplimentación de las denominadas �Propuestas de mejora� (véase subcriterio

3d).


Durante el año 2003 se realizaron 9 Evaluaciones sobre la adecuación y aplicación de los procesos de trabajo de

FEMEVAL que permite verificar las posibles áreas de mejora y el efectivo seguimiento de los mismos. El objetivo es

satisfacer a los grupos de interés afectados y aportar mayor valor. Ello ha permitido la actualización de varios procesos como el de Atención de Consultas o el de Difusión de la Información, también se han revisado alguno de los indicadores

de medición de los procesos como es el caso del de Alta de Asociados y se introdujeron mejoras en el sistema de

realización de copias de seguridad.



Proceso de Diseño de nuevos Servicios

Comunicación de la oferta de servicios.

Consolidar el sistema de gestión por procesos de FEMEVAL.

Implantación de nuevos procesos y valoración de resultados

Implantar sistemas de seguimiento y control de la prestación de servicios, estableciendo objetivos de uso, eficacia y eficiencia

Políticas de

Servicio

Sistema Gestión

por Procesos

Indicadores de Uso (6a y 6b)

Batería de Indicadores


CRITERIO 5 : PROCESOS Subcriterio 5C

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los

clientes.

Título: Los servicios prestados deben estar acordes con las necesidades y expectativas de nuestros asociados.


Para que una organización pueda satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes el primer paso que debe

realizar es conocerlas. Esto se consigue definiendo y estableciendo, previamente, las fuentes y canales utilizados para recabar dicha información.

En FEMEVAL se establecen dos tipos de Fuentes de Información:

Las Externas: recabando información a través del contacto directo con los �principales clientes� y de reuniones

con las distintas asociaciones.

Las Internas: de la información proporcionada por los indicadores de uso de los distintos servicios, los

indicadores de satisfacción, el proceso de sugerencias, así como, el de quejas y reclamaciones.

La información de las necesidades de los clientes es gestionada por los distintos departamentos. Esta información es

recibida por medio de nuestro enfoque al cliente (véase subcriterio 5e) que incluye:

Identificación de nuestros Clientes.

Identificación de las necesidades y expectativas de nuestros Clientes.

Gestión de reclamaciones.

Medición de la satisfacción de nuestros Clientes.

El personal de la organización identifica las necesidades y expectativas de los clientes (Visión vertical), así como su

nivel de satisfacción mientras se le presta un servicio. Del mismo modo, toda la organización, a través de sus líderes (Visión horizontal de conjunto), recopila y analiza la información identificada por el personal. (Véase subcriterio 1c).

DESPLIEGUE

Finalmente, con la información proveniente de los clientes y con los resultados de aplicación de la matriz de impacto,

quedan perfectamente definidas las características y especificaciones del servicio a prestar, el cual se revisa periódicamente en las reuniones de Dirección, teniendo nuevamente en cuenta la información de los clientes y la matriz

de impacto, introduciéndose las mejoras necesarias para que permanezca alineado con las necesidades y expectativas de

los asociados.

En el 2000, ante el aumento del numero de tramitaciones que las empresas de instalaciones debían realizar ante los servicios de industria, FEMEVAL obtuvo la autorización como agente de intermediación en los sistemas de tramitaciones SAUCE y SAUCA, plataformas ofrecidas por la administración autonómica para facilitar la tramitación

por vía telemática de la puesta en servicio de instalaciones, ofreciendo a partir de entonces un nuevo servicio de tramitaciones, como consecuencia en los últimos años se ha experimentado un significativo incremento en el numero de tramitaciones realizadas (véase subcriterio 6b).

En el 2002 se envió a las empresas una encuesta sobre la conveniencia de implantar un servicio de apoyo en la gestión

de Recursos Humanos y dado el interés suscitado, durante el 2003 se realizaron numerosas acciones de difusión a través

de jornadas específicas, en 2007 se ha externalizado el servicio a través de un convenio con una consultora específica,

para intensificar su desarrollo y proporcionar un asesoramiento más amplio y específico.

El pasado año 2007, hemos definido un nuevo servicio, en colaboración con la Cámara de Comercio, sobre certificación

Digital, cuyo lanzamiento se ha realizado en febrero de 2008.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN En este sentido es útil el uso de una matriz de impacto que en función de la repercusión institucional, la demanda

existente y la rentabilidad económica prevista, establece no solo si se incorpora o no el servicio, sino que nos indica

además si debe ser un servicio gratuito y por tanto incluido en la cuota, o debe ser un servicio por el que se deba pagar, así como, si es un servicio directamente prestado por personal de FEMEVAL o debe ser un servicio cuya prestación se

difiera a un colaborador, etc. Y nos permite relacionar el servicio con las necesidades y expectativas definidas

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Despliegue Medidas de la eficacia/ referencias a

resultados Identificar futuras necesidades y expectativas Acciones de Atención

al Asociado Resultados 6a y 6b

Diseñar nuevos productos y servicios Actuaciones de Área Resultados nuevos servicios 99


CRITERIO 5 : PROCESOS Subcriterio 5D

Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

Título: Prestar servicios acordes con lo establecido previamente


Los Procesos de prestación de servicios, desarrollados para todos los servicios que prestamos, contienen toda la

información necesaria para la realización de los mismos, a fin de asegurar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Los Procesos, además de establecer la secuencia o diagrama de flujo del proceso de prestación, establecen las interfases y requisitos tales como:

Objeto del proceso

Responsable del proceso

Grupos de interés afectados

Recursos empleados

Límite inicial del proceso

Límite final del proceso

Responsabilidades

Indicadores

Para ello realizamos sistemáticamente un proceso de planificación y optimización .

Este proceso sistemático y permanente de adecuación de la planificación a las demandas expresadas por los clientes

asegura unas desviaciones mínimas de la prestación de servicios respecto de los objetivos y previsiones establecidas.

Por otro lado, a través de las encuestas y contactos habituales con nuestros clientes, (véase 5e) se establecen mejoras relacionadas con las características del servicio, mejora de la información facilitada, adaptación de horarios, tipos de jornadas, etcétera.

DESPLIEGUE

El contacto del asociado con la Asesoría de FEMEVAL se realiza generalmente a través del teléfono, fax, e-mail o por visita a las instalaciones de FEMEVAL, pudiendo derivar en una consulta o en la solicitud de prestación de un servicio.

La consulta puede indicarse en el �Registro de consultas� según los criterios establecidos en cada departamento. Si la consulta ha sido anotada en el �Registro de consultas�, se indica la fecha de contestación al asociado una vez resuelta

dicha consulta.

En el caso de la demanda de prestación de un servicio, si se requiere previamente realizar una oferta, esta se realiza de acuerdo con el subproceso de elaboración de ofertas para la prestación de los servicios de Asesoría. Si no se requiere

oferta o una vez aceptada la misma, el Director del Departamento designa al Técnico responsable de la prestación del

servicio, el cual procede a la apertura del expediente pertinente, en todos los casos, se actúa siguiendo la pauta que se describe en el proceso de Prestación de Servicio. Así mismo, hay determinados servicios que por sus características

particulares han requerido que se definiera un proceso de prestación de servicio especifico.


En el documento descriptivo de cada uno de los procesos quedan reflejados los indicadores de eficacia y eficiencia asociados al mismo. Si el proceso se refiere a la prestación de servicios, deberá incorporar como mínimo un indicador

sobre el grado de utilización de dicho servicio y otro sobre la satisfacción.

Cada indicador lleva asociada, a su vez, la meta perseguida para el cuatrienio y la asignación del valor objetivo para

cada ejercicio. El grado de consecución de los objetivos marca el grado de uso, eficacia y/o eficiencia de cada uno de

los procesos y, en su caso, las adecuaciones y mejoras a incorporar.

Todo ello se revisa anualmente en el Comité de Directores. Además en las áreas que cuentan con Certificados ISO 9001 se realizan las pertinentes Auditorías Internas, la revisión por la Dirección, así como las Auditorias de las Entidades de

Certificación, estableciéndose las acciones de mejora derivadas de las observaciones o posibles No Conformidades detectadas.


subcriterio



Comunicar productos y servicios a los asociados Procedimiento de Difusión de la

Información Control de la prestación del servicio Batería de Indicadores

Resultados en 6b, 9a y 9b


CRITERIO 5 : PROCESOS Subcriterio 5E

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Título: Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas


La política de clientes de FEMEVAL describe el esfuerzo de la organización por fortalecer la orientación hacia el

cliente, recabar y canalizar la información relativa a sus necesidades, expectativas, satisfacciones e insatisfacciones.

Desde FEMEVAL se han establecido los canales de comunicación que

permiten recoger sugerencias, quejas, felicitaciones, y peticiones relacionadas con los servicios o la propia organización. Así mismo, se

recuerda periódicamente a los asociados que tienen la posibilidad de

utilizarlos.

Se ha documentado el proceso para el tratamiento de las quejas y reclamaciones, mediante el cual conocemos y analizamos los distintos Tipos de reclamaciones.

Aunque las empresas pueden utilizar cualquier vehículo para trasladar

sus inquietudes o sugerencias, se ha establecido un formulario para ello disponible tanto a través de la página Web como físicamente en las

instalaciones de FEMEVAL.

Por ello, cuando la empresa traslada sus sugerencias o reclamaciones al personal de FEMEVAL a través de la prestación de un servicio, el

receptor es el responsable de cumplimentar el formulario creado al efecto para su traslación a la responsable del

departamento de Atención al Asociado y su posterior seguimiento y documentación.

La atención de las sugerencias puede favorecer el sentimiento de aceptación hacia la Federación y de fidelidad, así como

favorecer una mejora en las acciones y servicios de la misma.

DESPLIEGUE

Nuestro enfoque al cliente, sistematizado en los procesos del Sistema de Gestión, tiene como finalidad la gestión y

mejora de las relaciones con nuestros asociados y se apoya en:

Identificación de las necesidades y expectativas de nuestros asociados.

Gestión de reclamaciones y quejas.

Medición de la satisfacción de nuestros Asociados.

Información constante

En FEMEVAL disponemos de una sistemática normalizada de atención y gestión de quejas y reclamaciones de clientes,

establecida en el Proceso �Tratamiento de Reclamaciones y Quejas�. Todas las reclamaciones y/o quejas de los Asociados son atendidas y documentadas por el responsable del servicio prestado o la Directora de Atención al

Asociado si procede, utilizando el Informe de Reclamación de los Asociados.

Otra oportunidad para mejorar la relación con nuestros clientes e incluso nuestros procesos de trabajo viene proporcionada por el tratamiento de las reclamaciones y quejas, así como por la evacuación de consultas repetitivas que

determinan la adopción de otros métodos de formación como jornadas, publicación en web, artículos en Valmetal o

circulares explicativas generalizadas.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN En la elaboración del Plan estratégico 2005-2008 se determina la necesidad de reforzar los mecanismos de comunicación y marketing de la Federación y de los servicios que ofrece, de resaltar logros que potencien el sentimiento de colectivo fuerte y para ello se ha potenciado la difusión periódica de la representación institucional, de

las apariciones en prensa, políticas y compromisos de la organización



Identificación de necesidades y expectativas de los asociados Política de Atención al

Asociado

Comunicación externa Plan de Comunicación

institucional

Ver 6a y 6b

Determinar los niveles de satisfacción de los asociados Encuestas de Satisfacción Ver 6A

INFORMACIÓN

RELATIVA A FUENTES DE INFORMACIÓN

OBTENIDAS

CLIENTES

Encuesta General de Satisfacción de asociados

Encuesta de Satisfacción de

Servicios. Formulario de Sugerencias Prestación de servicios. Altas y bajas de asociados Reuniones con asociados Reuniones Comité Ejecutivo y

Comisiones Reuniones Órganos de Gobierno

de las Asociaciones. Celebración de Foros, Jornadas y

Seminarios.


Apéndice 1

Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana, (FEMEVAL) es una organización empresarial independiente y sin

ánimo de lucro constituida en 1977 que aglutina y representa a las empresas del sector metalmecánico tanto de industria

y comercio como servicios. Su ámbito territorial es provincial.

En la actualidad, FEMEVAL está compuesta por 40 asociaciones de empresarios, divididas en 3 áreas sectoriales:

industria, comercio y servicios, que a su vez están segmentadas de la siguiente manera: 15 de industria, 14 de comercio, 1 asociaciones de Servicios de Aparcamientos, 8 asociaciones de Servicios y 2 territoriales en Sueca y Tabernes de Valldigna.

A esta heterogeneidad asociativa hay que añadir la diversidad de tamaños de las empresas asociadas, es pues

FEMEVAL una organización compleja desde el punto de vista de la gestión y requiriere profesionales perfectamente identificados con la misión Institucional, de forma tal que permita adaptarse a la variabilidad del entorno.

FEMEVAL está asociada a diferentes organizaciones empresariales de ámbito superior, destacando: La Confederación

Empresarial Valenciana y la Confederación Empresarial de la Pequeña y Mediana Empresa Valenciana (CEV-CEPYMEV); La Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (CONFEMETAL), y a través de éstas en la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE-CEPYME).

Entre las iniciativas más importantes de FEMEVAL emprendidas en los últimos años destaca la creación de la

Fundación FEMEVAL para la formación empresarial de la Comunidad Valenciana que se aprobó en la Asamblea

General de diciembre de 1995. Las ventajas que ello podía reportar eran varias: realización de actividades de formación,

promoción, cooperación e investigación, bajo el manto de una figura jurídica que goza de un reconocimiento político y

social amplio, una mayor presencia y protagonismo en los distintos foros empresariales, políticos, económicos y

sociales, y una evidente mejora de la imagen de FEMEVAL en la sociedad.

En 1997 se inauguró un centro de Formación en Alaquás, dotado con unas óptimas instalaciones para la formación

teórica y práctica que requieren las empresas del sector.

En diciembre de 1998 desde FEMEVAL se constituyó una empresa: Gestión y Tramitación Empresariales Metal 2000,

S.L. sociedad unipersonal para facilitar el servicio de tramitaciones con la administración, servicio que ofrecen algunas

asociaciones de servicios y para la adecuada gestión de las actividades mercantiles de la organización.

Dada la vinculación jurídica y económica de FEMEVAL con la Fundación FEMEVAL y GESTRAM 2000 S.L, los

representantes de sus órganos de gobierno y parte de su personal interno es coincidente. Tanto el Patronato de la Fundación como el Consejo de Administración de la Sociedad están compuestos por el Presidente de FEMEVAL y

distintos miembros del Comité Ejecutivo de la Federación, así como el secretario general de FEMEVAL que es también

director de la Fundación y gerente de la Sociedad.

Esta memoria tiene el objeto de analizar las buenas prácticas de toda la organización. Por ello, dado el grado de

vertebración de FEMEVAL con la Fundación y Gestram, cuando a lo largo de la memoria hablamos de FEMEVAL nos

referimos al conjunto de las tres empresas:


Apéndice 2

Esquema Conceptual del Sistema de Gestión

Nuestro sistema de gestión lo desarrollamos desde dos vertientes:

1. Institucional: Cada Cuatro años se constituye un

Grupo de Trabajo, que partir de un análisis de situación y del entorno (análisis DAFO), define el

Plan Estratégico para el siguiente cuatrienio, en el

que se establece un objetivo Central, las Líneas

Estratégicas de la Organización y los objetivos

estratégicos a lograr en el marco de cada una de

dichas líneas estratégicas. A continuación el Comité

de Directores establece un Desarrollo Operativo del Plan Estratégico en el que figuran las líneas de

actuación a seguir para alcanzar cada uno de los

Objetivos Estratégicos. Así mismo, el Comité de

Directores coordina el despliegue operativo de las líneas de actuación apoyándose en la elaboración de

otros planes (plan de recursos humanos, plan de comunicación, etc.), políticas (política institucional,

política de servicios, política de alianzas, política

económico-financiera), etc.), los procesos y el panel de indicadores

2. Funcional (Gestión Interna): Basada en la aplicación de los principios éticos y de gestión que distinguen a organizaciones

líderes del momento. Estos principios, establecidos en el Código de Buen Gobierno de la organización aprobado por la

Asamblea General de Delegados, son llevados a la práctica mediante el desarrollo de un conjunto de políticas, que a su vez,

contemplan y están en consonancia con las Líneas estratégicas establecidas en la vertiente institucional. Para cada una de las políticas desarrolladas hemos establecido unas líneas directrices con lo que tenemos planificado realizar en la organización y

el objetivo que se pretende alcanzar, así como un Despliegue de Acciones que indica que se debe realizar, como, cuando y quien, para alcanzar los objetivos establecidos. Igualmente, el Comité de Directores coordina el despliegue de acciones

apoyándose en la elaboración de otros planes (plan de recursos humanos, plan de comunicación, etc.), en los procesos y en el panel de indicadores.

La identificación, desarrollo y descripción de nuestros procesos la hemos realizado a la luz de la definición de nuestra Misión y

Visión y considerando nuestras Políticas y Estrategia. Para ello, hemos reflexionado para identificar los conjuntos de actividades que comparten un propósito común, como consecuencia el modelo de agrupación elegido por FEMEVAL es el siguiente:

Procesos Estratégicos: como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de la responsabilidades del Comité Ejecutivo y, principalmente , al largo plazo.

Se refieren fundamentalmente a procesos que se consideren ligados a las líneas estratégicas.

Procesos de Planificación: Como aquellos Procesos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades del Comité de Directores y se

encuentran en consonancia con las Políticas de

Gestión.

Procesos Operativos: Como aquellos procesos ligados directamente con la prestación del servicio a

nuestros asociados.

Procesos de Gestión: como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos.

Procesos de medición, análisis y mejora: Como aquellos que permiten hacer un seguimiento de las

políticas y procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

Nuestros procesos estratégicos tienen como una de sus funciones el desplegar la Política y Estrategia a través del resto de nuestros

procesos. En este sentido, las líneas de actuación, tanto estratégicas como operativas, han sido desplegadas a todos nuestros procesos a través del establecimiento de Indicadores a todos los niveles de gestión, alineados con los objetivos de las estrategias y políticas

anteriormente citadas y difundidos a la totalidad de la plantilla. Existe, para ello, una tabla con la correlación entre políticas,

procesos, indicadores y objetivos

Es decir, los resultados de los indicadores de proceso evidencian la consecución o no de la estrategia y de las políticas de gestión a

través de sus objetivos, a la vez que reflejan los criterios Resultado del Modelo EFQM, siendo la base para el establecimiento y despliegue de objetivos en toda la Organización.

27/09/2007anterior siguiente

Transformando Estrategia en Gestión Excelente

Mapa de Procesos


Apéndice 3

AIMME El Instituto Tecnológico Metalmecánico es una asociación formada para impulsar la mejora

de la competitividad de las empresas del sector de transformados metálicos a través de la

I+D+I. Argumentario: Conjunto de documentos que recogen el posicionamiento de FEMEVAL ante los grandes

temas de interés para las empresas metalmecánicas. Cámara de Comercio Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valencia CEOE La Confederación Española de Organizaciones Empresariales es una institución que

representa a los empresarios españoles, integrando a empresas públicas y privadas de todos los

sectores de actividad. CEPYMEV La Confederación Empresarial de la Pequeña y Mediana Empresa Valenciana es la

institución que, en el seno de la CEV, representa a las pymes de la provincia de Valencia CEV La Confederación Empresarial Valenciana es la institución que representa a todos los

empresarios de la provincia de Valencia

CIERVAL La Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana es la institución que representa a todos los empresarios de la Comunidad Valenciana. Aglutina a las

tres confederaciones empresariales provinciales. Comisión de Actividades

Lúdicas/Cohesión

Comisión interna formada por un grupo de personas de la plantilla, dotada de una asignación

económico anual, cuya misión es la de promover la realización y participación en actividades

fuera del ambiente de trabajo con el fin de cohesionar al equipo humano de la organización CONFEMETAL La Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal es la organización

patronal del Sector del Metal en España formada por asociaciones representativas del sector a

nivel provincial y por las asociaciones nacionales representativas de las diversas ramas de actividad del Metal

Fundación FEMEVAL Fundación auspiciada por FEMEVAL para promover la formación empresarial de la

Comunidad Valenciana. Fundación Tripartita para la

Formación

Es la entidad estatal encargada de impulsar y coordinar la ejecución de las políticas públicas en materia de Formación Profesional, en el ámbito del empleo y las relaciones laborales

FVQ La Fundación Valenciana de la Calidad es una entidad de la Consellería de Industria,

Comercio e Innovación, que promueve la Cultura de la Calidad, la Excelencia y la Innovación,

con iniciativas dirigidas a la mejora continua en los distintos ámbitos de la sociedad y la

economía de la Comunidad Valenciana,

GESTRAM Sociedad unipersonal, constituida por FEMEVAL, para facilitar el servicio de tramitaciones con la administración y para realizar una adecuada gestión de las actividades mercantiles de la

organización. IMPIVA El Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana, es una entidad de la Consellería

de Industria, Comercio e Innovación, cuya función consiste en desarrollar la política de

promoción de la innovación del Gobierno Valenciano en el ámbito de las pequeñas y medianas

empresas, para lo cual cuenta con programas de apoyo a empresas. Manual de Bienvenida Documento que recoge información sobre el funcionamiento y gestión de la organización que

se entrega al personal de nueva incorporación. Mapa de Representaciones Conjunto de representantes que FEMEVAL dispone en los órganos de gobierno de otros

organismos y entidades. Plan de Competitividad Programa de ayudas de la Consellería de Industria, Innovación y Comercio dirigidas a los

sectores de la industria tradicional valenciana. Plan de Comunicación Documento que describe el sistema de comunicación interna de FEMEVAL, indicando y

describiendo los canales y herramientas utilizadas en función del Emisor, del mensaje que se

quiere transmitir y del colectivo receptor. Plan Estratégico Documento o conjunto de documentos que describen la Misión, Visón, Objetivo Central,

Líneas Estratégicas y Objetivos Estratégicos de la Organización. Plan Retributivo Políticas de Gestión Documentos que describen las líneas de actuación de FEMEVAL respecto a aspectos

relevantes de la gestión de la organización. Proceso Documentado: Documento que describe, entre otra información, el cómo, quien, cuando y la secuencia en la

que se desarrolla un proceso. Procesos: Toda actividad, o conjunto de actividades, que recibe una entrada y lo transforma en un

resultado

SERVEF El Servicio Valenciano de Empleo es una entidad de la Consellería de Hacienda, economía y

Empleo, que tiene a su cargo la ejecución de la política de Generalitat Valenciana en cuanto a

Intermediación en el mercado de trabajo, orientación laboral, Formación profesional

(ocupacional y en su caso continua) y el fomento del empleo.

Sistema Gestión FEMEVAL Conjunto de Planes. Políticas, Manuales, Procesos, Indicadores, etc. que describen y establecen

como se planifica, revisa, controla y se lleva a cabo, en el día a día, el conjunto de actividades de la Organización, con el fin de cumplir con nuestra misión y alcanzar nuestra visión y

objetivos. UNION de MUTUAS Es la primera mutua de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de la Comunidad

Valenciana


Apéndice 4

1977 Constitución y de aprobación de los estatutos de la FEVM, con la presencia de 216 delegados de las asociaciones y cerca de mil

empresarios firmantes

1980 Se inauguraron los locales de la Federación en el mismo lugar donde hoy se encuentra su sede remodelada en 1992 y 1996 con

sucesivas ampliaciones para aulas y despachos.

1995 se cambia la denominación de FEMV a FEMEVAL y se adopta una nueva imagen corporativa. Creación de la Fundación FEMEVAL para la formación empresarial de la Comunidad Valenciana

1997

Se inauguró un centro de Formación en Alaquás, dotado con unas optimas instalaciones para la formación teórica y práctica que

requieren las empresas del sector. Se crean la Dirección de Relaciones Institucionales y la Dirección Financiera. Se pasa de dos a cuatro direcciones

1998 Se constituyó Gestión y Tramitación Empresariales Metal 2000, S.L. para facilitar el servicio de tramitaciones con la

administración y para la adecuada gestión de las actividades mercantiles de la organización.

1999

Diciembre de 1998: Elección de nuevo Presidente y Comité Ejecutivo Se realiza un primer diagnostico de necesidades y se realiza un análisis comparativo con organizaciones similares de nuestro

entorno económico. Proyectos de Vigilancia y Prospectiva y de Benchmarking Cooperativo Se crea el Área de Nuevas Tecnologías enmarcada en el Departamento Técnico-Industrial

2000

Se implanta una Dirección por Valores, elaborándose el primer Plan Estratégico, un Plan de actuación por Área, el Plan de

Comunicación y el Plan Retributivo. Definición de la Misión, Visión y Valores entre toda la plantilla Definición del Plan Estratégico basado en la Dirección por Valores (DPV) Departamento de Recursos Humanos Programa de Formación para el Desarrollo de Habilidades Directivas y Liderazgo Establecimiento de un nuevo Organigrama. Creación de la Dirección de Atención al Asociado, de la Dirección de Calidad y

Medio Ambiente, y del Área de Recursos Humanos enmarcada en el Departamento de Relaciones institucionales y Recursos Humanos. Se pasa de 4 a seis Direcciones.

2001

1ª evaluación retributiva según la DPV. Medición del liderazgo de los Directores por el Secretario General Se realiza un Diagnóstico sobre adecuación al modelo EFQM realizado por BVQI. En consecuencia se efectúa una revisión de

los Planes de Área, se inicia el enfoque a Procesos y se establece un Sistema de Indicadores Elaboración de la Guía Gestión por Procesos.

2002

Plan de Formación para la Excelencia.( Curso de Evaluadores EFQM, Curso: Planificación de Objetivos e Indicadores de

Medida.) Desarrollo de la Gestión de procesos (Descripción documental de los Procesos) Establecimiento del Sistema de Indicadores. Revisión Planes de Área, Efectividad del liderazgo: medición del liderazgo de la Dirección en la encuesta general de satisfacción de personas, además de la

medición del liderazgo de los Directores por el Secretario General Se introducen mejoras en el Plan retributivo. 1ª Encuesta de Satisfacción Laboral Encuesta de Satisfacción de Clientes

2003

Revisión objetivos 2002. Se introducen mejoras en el Plan Retributivo. Aprendizaje: revisión del Sistema de objetivos de la DPV Elección de nuevo Presidente y Comité Ejecutivo. Ratificación de la Estrategia de la Organización Evaluación de Procesos y realización de propuestas de mejora. Incorporación de indicadores de procesos como fuentes de

información para la gestión. Redefinición de Procesos Mejores Prácticas: participación en distintos Foros sobre buenas prácticas con acciones de difusión sobre la Implantación de la

estrategia de FEMEVAL. Reorganización del Área de Gestión Laboral. Redefinición de tareas primando la polivalencia funcional del personal de dicha

Área. Cambio de la Aplicación Informática utilizada para la prestación del servicio de nominas y gestión laboral.

2004

Revisión objetivos 2002. Se introducen mejoras en el Plan Retributivo. Modificación del sistema de definición y despliegue de

objetivos personales Certificación del Departamento de Calidad y Medio Ambiente en ISO 9001 por BVQI. Rev. Gestión RR.HH. Nuevo Plan de RR.HH. Elaboración de la Memoria según el Modelo EFQM para evaluación externa. Análisis DAFO Creación del Área de Intermediación Laboral enmarcada en el Departamento de Relaciones institucionales y Recursos Humanos.

2005

Se elabora la primera Memoria EFQM y se realiza una Evaluación por la FVQ obteniendo 319 puntos y como consecuencia el

Nivel Bronce del Reconocimiento de Calidad de la FVQ. De esta evaluación se extrae la necesidad de elaborar un nuevo Plan Estratégico, de documentar las Políticas y desarrollar un Cuadro de Mando

Redefinición de Misión y Visión Definición del Segundo Plan Estratégico. Ampliación y adecuación de la Batería de Indicadores

2006

Certificación del Área de Intermediación Laboral en ISO 9001 por AENOR. Revisión de la Guía Gestión por Procesos. Definición de documento �Gestión FEMEVAL: Transformando Estrategia en Gestión Excelente� en el que se establece el marco

conceptual de nuestro sistema de gestión. Presentación del sistema de Gestión al Comité Ejecutivo

2007

Aprobación de los documentos que definen y describen las políticas. Realización de un Curso sobre Autoevaluación del Modelo EFQM. Se elabora una segunda Memoria EFQM y se realiza una Autoevaluación tutorizada por BVC. Elaboración de Código de Buen Gobierno.

HITOS EN LA REVISIÓN APRENDIZAJE Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN

memoria ver 4rev1.doc - pdfmachine from broadgun … · la asamblea general de delegados estÆ...

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