mendayung di antara karang
TRANSCRIPT
« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS
TIPE-TIPE STRATEGI
January 12, 2009 by mustamu
“Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency.
But they shouldn’t be able to copy your strategic positioning –
what distiguishes your company from all the rest.”
Michael A. Porter, 1996.PENGANTAR
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik
untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai
pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan,
yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik
(generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang
secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu
perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s
generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter,
(2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi
Kompetitif.
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi
generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).
Porter Generic Strategies
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin
pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang
tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan
biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya
adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang
terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran
dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik
terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi
integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya
rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David,
1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini
hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya
perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan
dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,
tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara
nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan, featurestambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya
yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa
ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada
produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan
produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi,
maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang
organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan
ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar,
1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai
ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi
ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik,excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam
empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion),
penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-
fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka
meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin
diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-
fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi
ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan
tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan
1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-
strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai
hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan)
lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu
bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak
perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang
maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa
model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak
pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk
strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia
Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola
dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli
perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen
maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi
menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat
diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap
kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos
yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan
bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri
besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas
yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup
kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke
hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin
membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk
melakukan outsourcingkemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan
Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai
koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling
signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan
integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan
pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala
ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan
kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap
bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu
kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct
competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih
efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika
toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa
bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran
yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi
dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga
penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara
ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan
promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya
merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan
berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan
jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan
yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim
perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan
karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan
pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak
tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain
baru yang besar akan menimbulkan pergesaranequilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh
karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal
sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai
perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami
tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya,
membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.
Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan
farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan
sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi
kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk
menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan
berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi
ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan
perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru
karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang
bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan
1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal
mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran
tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut
dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis
kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.
Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi
perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline),
seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah
perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin
menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan
baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian
Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang
tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen
yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways
yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau
menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk
bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua
contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
1. STRATEGI DIVERSIFIKASI (DIVERSIFICATION STRATEGY) Ada 3 bentuk strategi diversifikasi yakni : strategi diversifikasi konsentris, horizontal, dan konglomerat.
a. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah :
- Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya- Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan
penjualan produk yang ada- Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif- Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk Memiliki
tim manajemen yang kuat.
Contoh diversifikasi konsentris (Concentric Diversification Strategy) :- Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor.- Kelompok usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis penerbitan (Elexmedia
Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7).-
b. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah :
- Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.
- Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah.- Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.
Contoh diversifikasi horizontal (Horizontal Diversification Strategy) :- PT. Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT.
Aerowisata.- Kelompok Usaha Kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan (travel biro)
yang khusus ditujukan bagi pelanggan Koran dan Majalah Kelompok Kompas – Gramedia.
c. Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:
- Terjadi penurunan penjualan dan profit.- Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru- Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang
mengakuisisi pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.- Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang
memiliki peluang investasi yang menarik.- Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.
Contoh diversifikasi konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy) :- PT. Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal Group Lippo memutuskan untuk bergerak
di sektor properti seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, dan Lippo Development.- PT. Maspion Indonesia memiliki PT. Bank Maspion Indonesia, Maspion Securities,
dan Maspion Money Changer. at 10:23 PM
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari
semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang
tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival
strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul
ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori
strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/
mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama
tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang
dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran
bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta
untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang
bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan
jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu
teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital)
dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi
Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media
adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya
dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi
ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi
ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang
dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan
sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari
berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai,
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau
yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah
pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi
berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh.
Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga
keberlangsungan bisnis selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai
salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan
antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok
usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan
baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan,
properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis
melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya
secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai
pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun
demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami
kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan
secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak
ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya
ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan
karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas
sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya
penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga
mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan
ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang
sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya
menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang
(biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang
relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau
merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai
strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai
industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan,
penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang
perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan
pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi
(economies of scale); untuk memperkecil pengaruhtrend musiman dalam penjualan; untuk
memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk
memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh
pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman.
Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai
keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau
unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang
memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi
(private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena
perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian
per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga
premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagaimerchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus
lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali
perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi
perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai
kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan
(delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif.
Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas
tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah
– daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan
ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-
cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang
dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai
dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya,
tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan
oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen
terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat
yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas
operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin
banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif
(competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu
perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut.
Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas
yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan
kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A.
Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic
positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta
melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk
memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya
(incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi
pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi
strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja
membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun
Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan.
Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume
(penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag
untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh
kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang
pemasukan hanyalah hasil dari pengorbananreturn on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan
berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group
mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini
mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan
meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif
maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling
memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika
pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite
mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem
yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah
kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai
membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik
dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan
perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk
menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani
mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara
terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi
individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi
perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali
bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.
Surabaya, 11 Maret 2001
r.h.m
1. Bagaimana proses untuk mendapatkan suatu peluang dan ancaman, sehingga
sampai didapatkan faktor-faktor kunci sukses (KFS) di bidang peluang dan ancaman?
Jelaskan dan jika perlu disertai contoh?
2. Bagaimana proses untuk mendapatkan suatu kekuatan dan kelemahan,
sehingga sampai didapatkan faktor-faktor kunci sukses (KFS) di bidang kekuatan dan
kelemahan? Jelaskan dan jika perlu disertai contoh?
Setelah kita mengetahui langkah – langkah penyusunan matriks IFE & EFE, adabeberapa pertanyaan yang sering ditanyakan yaitu , bagaimana caranya menentukan jumlah bobot dengan mudah dan terukur agar menghasilkan bobot yang sesuai dengan ketentuan pada matriks IFE & EFE. Untuk menjawab pertanyaan tersebut berikut ini langkah-langkah sederhana menyusun matriks EFE & IFE yang mudah dan terukur dengan jelas.Dalam pembobotan baik untuk analisa internal maupun analisa eskternal, jumlah pembobotan di dalam matriks harus sama dengan 1. Oleh karena itu proses pembobotan dilakukan melalui langkah – langkah berikut :
1. Berikan bobot terlebih dahulu ( bobot awal ) dengan skala yang terukur , adapun skala bobot tersebut yaitu ; bobot 1 ( tidak penting ) , bobot 2 ( kurang penting ) ,bobot 3 ( penting ), bobot 4 ( sangat penting ).
1. Bobot yang ditulis ke dalam matriks disebut bobot relatif, yang merupakan hasildari hasil pembagian antara bobot ( awal ) dengan jumlah bobot ( awal ) keseluruhan pada langkah 1 diatas.
Bobot ditentukan berdasarkan industri ( industry based ), sedangkan rating ditentukan didasarkan
kepada perusahaan ( company based ). Pada Matriks IFE Faktor kekuatan dapat diartikan sebagai
atribut internal yang membantu dalam pencapaian tujuan perusahaan, sedangkan kekuatan utama
merupakan kompetensi unik yang dimiliki oleh perusahaan yang tidak dapat dengan mudah
disamakan atau ditiru oleh pesaing. Sebaliknya faktor kelemahan merupakan atribut internal
yang berbahaya bagi perusahaan dalam mencapai tujuan, sedangkan kelemahan utama
merupakan atribut yang menjadi focus perbaikan terbesar perusahaan agar tidak mengalami
banyak kerugian.
Audit (penilaian) internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Sama seperti audit eksternal, proses ini juga memerlukan daftar terbatas dari faktor-faktor utama yang diprioritaskan.
Proses audit internal memberikan kesempatan luas bagi partisipan untuk memahamibagaimana pekerjaan, departemen dan divisimereka dapat berfungsi dengan tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
Manajemen Strategis membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Kegagalan dalam memahami hubungan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis.
Pandangan Berbasis Sumber Daya
Pendekatan pandangan berbasis biaya (resource-based view -RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa
sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal karena sumberdayalah yang
sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.
Penganut RBV percaya bahwa kinerja organisasional sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang
dapat dikategorikan menjadi:
Sumberdaya fisik (pabrik, perlengkapan, teknologi, bahan mentag, mesin)
Sumberdaya manusia (karyawan, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, skill)
Sumberdaya organisasional (struktur peusahaan, perencanaan, paten, merk dagang)
Menyatukan Strategi dan Budaya
Budaya organisasi adalah pola perilaku yang dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi persoalan
internal dan eksternal yang kemudin diajarkan sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasa.
Budaya organisasi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan bisnis. Budaya perusahaan harus dapat
membangkitkan antusiasme individu untuk menerapkan strategi. Dalam konteks persaingan di pasar dunia dituntut
perlunya pemahaman dan pengetahuan tentang sejarah, budaya dan religiusitas negara lain.
Kekuatan-kekuatan Internal Utama
Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang harus dicermati kekuatan dan
kelemahannya. Area-area tersebut adalah:
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:
Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait persiapan masa depan khususnya
peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, dll.
Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan
otoritas, misalnya: deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando dan analisis kerja. Fungsi
pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2) departementalisasi; (3) pendelegasian otoritas
Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia, contohnya: kepemimpinan, komunikasi,
modifikasi perilaku, semangat kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan sebagai proses memengaruhi
orang untuk meraih tujuan tertentu.
Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan, pengevaluasian, pendisiplinan dan
pengembangan karir.
Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan rencana. Areanya adalah: pengendalian
kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.
2. Pemasaran
Fungsi pemasaran terdiri dari:
Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan konsumen melalui survey, analisis informasi,
evaluasi strategi, market positioning dan profiling.
Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer relation
Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing
Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor, kompetitor dan pemerintah
Distribusi, mencakup: warehousing, retail location, persediaan dan transportasi
Riset pemasaran, yaitu pengumpulan, pencatatan dan analisa sistematis terhadap persoalan pemasaran
barang/jasa untuk mengungkap kekuatan/kelemahan penting
Analisis peluang, meliputi penilaian atas biaya, manfaat dan risiko terkait keputusan pemasaran. Langkah
dalam analisis biaya-manfaat adalah: (1) menghitung total biaya terkait keputusan; (2) memperkirakan total
manfaat; (3) membandingkan total biaya vs total manfaat.
3. Keuangan/Akuntansi
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:
Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi dan realokasi modal/sumber daya untuk
berbagai proyek, produk, aset dan divisi organisasi.
Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik perusahaan.
Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang dibayarkan kepada pemegang saham.
Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar adalah:
Rasio likuiditas, mengukur kemampuan pemenuhan kewajiban jangka pendek
Rasio pengungkit, mengukur sejauh mana perusahaan didanai oleh utang
Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya perusahaan
Rasio profitabilitas, mengukur efektifitas manajemen dalam pengembalian investasi (laba kotor, laba
operasi, laba bersih, dll)
Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di
tengah pertumbuhan industri.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, diantaranya :
Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi, pengendalian, dll
Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal
Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses pengolahan
Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja, dll
Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan kualitas.
5. Research and Development
Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, peningkatan
kualitas produk dan perbaikan proses produksi sehingga dapat menekan biaya dan menaikkan efisiensi.
6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan eksternal utama yang kemudian
diintegrasikan untuk mendukung keputusan manajerial.
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan.
Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.
2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif
karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
5. Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
Saya melihat kelompok strategi integrasi (3, depan, belakang, horizontal) merupakan dasar dari seluruh strategi di Bab 5. Strategi-strategi lain berkembang dari pengertian ketiga strategi tsb, yakni bagaimana menguasai rantai produksi, rantai pemasaran, dan menghandle pesaing.
Ketiga strategi integrasi tsb tidak dapat dipisahkan satu dengan lainnya. Perusahaan sebaiknya tidak memilih di antara ketiganya, melainkan harus melakukannya secara simultan, mengintegrasikan semuanya. Sehingga nanti tidak ada lagi cerita produk yang berkualitas tapi kalah dalam pemasaran, yang pada akhirnya akan merugikan konsumen juga karena gagal mendapatkan opsi yang lebih baik. Demikian, terimakasih.
Salam magis (manajemen srategis)!
Balas
Renni Ekaputri16 Maret 2013 10.24
Compiled by : 3rd Team
-Errie Kusriadie (ME)
-Harun Al-Rasyid (ME)
-Rinaldy Resinanda (MT)
-Renni Ekaputri (MT)
Dear Friends,
Kami ingin sedikit menambahkan beberapa contoh perusahaan yang mempunyai strategi yang telah disebut diatas:
INTEGRATION STRATEGIES
----------------------
a. Forward Integration
Contoh : Astra menguasai distribusi sampai hilir, mempunyai outlet Shop & Drive, memberikan pelayanan service, dan menjual suku cadang.
b. Backward Integration
Contoh : PT. Gudang Garam International dengan pabrik kertas rokok (Afrika), pabrik kertas rkok (Kediri).
c. Horizontal Integration
Contoh : PT. Coca Cola Bottling Indonesia melakukan akuisisi Ades.
INTENSIVE STRATEGIES
--------------------
a. Market Penetration
Contoh : KFC, Mc donald yang memberikan cinderamata dalam meningkatakan penjualan dan menarik konsumen.
b. Market Development
Contoh : METRO, MATAHARI, yang membuka oulet di berbagai lokasi.
c. Product Development
Contoh : Sunsilk, Rinso yg mengelurkan berbagai varian produk.
DIVERSIFICATION STRATEGIES
--------------------------
a. Concentric Diversification
Contoh : SINDO, KOMPAS, menerbitkan surat kabar, tabloid, majalah.
b. Horizontal Diversification
Contoh : Pertamina, Garuda Indonesia, dengan beberapa jaringn hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Contoh : Maspion yg bergerak di elektronik (home appliance) , kini mendirikan Bank.
DEFENSIVE STRATEGIES
--------------------
a. Joint Venture
Contoh : Harian Surabaya di Surabaya, hasil Joint Venture antara Kompas-Pos Kota.
b. Retrenchment
Contoh : PTDI (dulu IPTN) PT. Dirgantara Indonesia mengurangi jumlah karyawannya, akibat krisis moneter, serta masalah politik, dan persaingan kemunculan pesawat di Amerika yang setipe.
c. Divestiture
Contoh : PT. HM Sampoerna mengembangkan bisnisnya di perbankan, property, transportasi dalam rangka kembali ke inti usahanya (rokok).
d. Liquidation
Contoh : Likuidasinya bank-bank di Indonesia, dengan alasan menghindari kerugian besar.
Strategi lainnya dalam praktek nyata yang juga bisa kita lihat di Indonesia adalah:
- Overall low cost : Produk Motor Cina, India.
- Broad differentiation in quality : Singapore Airlines, BMW.
- Broad differentiation in delivery : Federal Express, X-Press Print.
- Broad differentiation in flexibility : Bank Rakyat Indonesia.
- Broad differentiation in innovation : Microsoft.
- Focused differentiation in quality : Bisnis Indonesia, Body Shop.
- Focused differentiation in innovation : Hard Rock Café, MTV.
- Best cost : Restoran Sari Ratu, Indovision.
- Best Combination of quality dan flexibility : Accenture.
Wassalamu`alaykum wr.wb