metodologÍa six sigma para la mejora de la calidad en …

ISSN: (solicitado)

Año 2020 ● Volumen 1 ● Número 1 ● Páginas: 57-86

CASE STUDIES

METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA REPROIMAV, ECUADOR

SIX SIGMA METHODOLOGY FOR QUALITY IMPROVEMENT IN THE COMPANY

REPROIMAV, ECUADOR

Nashali Valeria GUEVARA-MOSQUERA Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad UTE. Santo Domingo. Ecuador E-mail: [email protected] Received: September, 2019; Accepted: November, 2019; Published: 31/03/2020.

Resumen: El presente artículo tiene como objetivo la aplicación de la metodología Six Sigma para la mejora de la calidad en el proceso de producción y con ello potenciar la productividad de la empresa REPROIMAV, en Santo Domingo de los Tsáchilas. Se aplica el método Six Sigma como estrategia metodológica central para conducir el estudio. A través de sus etapas: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar se intenta resolver el problema identificado con la utilización de sus herramientas básicas. Se parte de la evaluación del nivel de satisfacción de los clientes externos, enfocando el análisis en los atributos críticos “cumplimiento de las cantidades contratadas” y los “requisitos del producto”, que condujo a validar la existencia del problema principal: “Baja productividad en el proceso de incubación de pollos”. Se seleccionó como proyecto de mejora: “desarrollar el mantenimiento preventivo planificado de la maquinaria y equipos”, aportando los planes de acciones para llevarlo a cabo y los grupos de trabajo responsables. Todo lo cual proporciona una estructura idónea para monitorear las mejoras subsecuentes, con lo cual se logra perfeccionar la metodología Six Sigma implementada en la entidad objeto de estudio, que repercutirá en el incremento del potencial de la producción.

Palabras clave: Six Sigma; Gestión de calidad; Productividad.

Abstract: This article aims to apply the Six Sigma methodology to improve quality in the production process and thereby enhance the productivity of the REPROIMAV company, in Santo Domingo de los Tsáchilas. The Six Sigma method is applied as a central methodological strategy to conduct the study. Through its stages: Define, measure, analyze, improve and control attempts to solve the problem identified with the use of basic tools. It starts from the evaluation of the level of satisfaction of external customers, focusing the analysis on the critical attributes “compliance with the contracted quantities” and the “product requirements”, which led to validate the existence of the main problem: “Low productivity in the chicken incubation process”. The improvement project was selected: "develop the planned preventive maintenance of machinery and equipment", providing the action plans to carry it out and the responsible working groups. All of which provides an ideal structure to monitor subsequent improvements, thereby improving the Six Sigma methodology implemented in the entity under study, which will have an impact on increasing production potential.

Keywords: Six Sigma; Quality management; Productivity.

Guevara-Mosquera. Metodología Six Sigma para la Mejora de la Calidad

Revista de Estudios Empresariales 2020; 1(1): 57-86. 58

INTRODUCCIÓN

En el estudio de la metodología Six Sigma, destacan numerosos autores [1,2], quienes han realizado un uso efectivo del Six Sigma, creando una magnífica forma de emplear mejoras, que inagotablemente, los negocios suelen precisar en sus procesos. El propósito de Six Sigma es reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de los productos o servicios cumplan o excedan las expectativas de los clientes [1].

Six Sigma es un disciplinado proceso el cual ayuda a enfocar y poder llegar cerca de la excelencia en productos y servicios. La palabra Sigma es un término estadístico que permite medir que tanto se desvía el proceso de la perfección. La idea central detrás de este modelo es que se puede medir cuantos defectos se tiene en el proceso y estimar sistemáticamente como eliminarlos y llevarlos lo más cercano posible a cero defectos [3].

En la actualidad, uno de los mayores retos que enfrentan las empresas es la fuerte competencia dentro de los mercados a nivel local. Las organizaciones de producción y las instituciones de servicio, tienen que ser cada vez más eficientes, es decir, altamente productivas. De tal manera deben forjar una cadena de valor que logre satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes, con calidad, en el menor tiempo posible, y a un costo competitivo [4].

Uno de los retos que se plantea el gerente de una planta de incubación, como la seleccionada para el estudio, es obtener nacimientos uniformes, entendido por el intervalo de tiempo transcurrido entre el nacimiento del primer grupo y el momento en el que son retirados de las máquinas incubadoras. El trabajo para mejorar la producción no depende solamente del personal de la planta, esta actividad debe empezar desde la postura en los galpones de producción, pasando por la clasificación, almacenamiento en granja, transporte, almacenamiento en la incubadora y la incubación propiamente dicha. El estudio del área de producción es prioritario en toda organización porque abarca costos, calidad, confiabilidad del producto, rapidez y confiabilidad en la entrega.

Como resultado de lo analizado, la reducción de las ventas se da por la debilidad de la cadena de valor, que abarca tanto la logística de entrada y salida, operaciones, marketing, ventas y postventa; y la otra causa es el producto final por la inapropiada aplicación del proceso de producción.

La aplicación de la metodología Six Sigma es importante ya que al ser una herramienta que sirve para mejorar la calidad de los procesos, permitirá definir correctamente el problema principal de la producción, obtener y analizar la información seleccionada, resolver el problema y presentar resultados; los cuales podrán generar mayores niveles de rentabilidad para REPROIMAV.

La presente investigación permitirá estudiar las operaciones e inspecciones de los parámetros de calidad durante el proceso de producción, teniendo como resultado un producto de calidad. La puesta en marcha del proyecto influirá en el incremento de los niveles de rendimiento de la empresa y la mejora del producto final que mejorará la satisfacción de los clientes.



1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

1.1 La gestión de la calidad. Origen y evolución

Los principales aportes en esta temática tienen sus inicios en la visita de Edward Deming y Joseph Juran a Japón en 1950, quienes introdujeron con alta efectividad el cambio en la industria japonesa a partir del control estadístico de procesos. De esta forma se sientan las bases de la gestión de la calidad moderna [5].

En una fase siguiente aparecen las contribuciones de maestros japoneses, los cuales realizan propuestas de una serie de herramientas y metodologías sencillas, introducen el concepto de formación masiva a todos los niveles y el trabajo en equipo, como elementos de mayor reseña. En una tercera etapa de contribuciones, las propuestas se centran en establecer las pautas en la toma de conciencia de la importancia de la calidad en sus diversos enfoques como: el cero defectos, la orientación al cliente, la importancia de las personas, entre otros [6].

En este sentido, se manifiesta una evolución de la calidad, tanto conceptual como en la forma de obtenerla. Se identifican, desde su génesis, cuatro etapas consistentes en: la inspección para la separación de productos defectuosos, el control de la calidad, el aseguramiento y en términos más recientes la gestión de la calidad total [6-9].

En la actualidad existen tres términos que se manejan indistintamente en la mayor parte de la literatura relativa al desempeño organizacional: administración, gestión y dirección [9]. El uso del término gestión en calidad, está asociado a la traducción del vocablo de la lengua inglesa Management, para denotar una etapa superior a la de administración de la calidad, siendo compatibles con los considerados por el término administración [5,6].

Teniendo en cuenta los conceptos analizados anteriormente se prefiere entender, para la presente investigación, a la gestión de la calidad como un proceso dinámico e interactivo consistente en planear, organizar, liderar y controlar las acciones en la entidad, para lograr la adecuación al uso del valor creado por la organización para satisfacer a los clientes y todas las partes interesadas, como propósito de constitución de la organización.

La introducción de sistemas de Gestión de Calidad Total en las empresas ha permitido afrontar los retos de los mercados actuales [10,11]. Los sistemas de gestión de la calidad total, encuentran sustento en los principios gerenciales proporcionados por Deming. En ellos, se pone énfasis en la necesidad de administrar para el largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto plazo. De ahí que Deming entienda que se logra la calidad cuando existe una mejora continua de un sistema estable.

En la actualidad, el logro de la calidad total ha emergido de un grupo de modelos para su aplicación práctica; todos con una amplia similitud, debido a los orígenes teóricos de la organización y de la calidad. Existe, sin embargo, una diversificación de los mismos a diferentes ámbitos geográficos, sectores de actividad empresarial, eslabones de la cadena de suministro y en muchas ocasiones, en grupo de procesos empresariales [12]. La base teórica de los modelos de calidad total, conjuga la teoría de la empresa como sistema y de aseguramiento de calidad desde una visión de totalidad [13].

Las enseñanzas de Deming han sido cruciales para el establecimiento de los principios de gestión de la calidad y los conceptos de excelencia empresarial. La calidad total está regida a la forma en que se implantan en las organizaciones los modelos para su consecución y mantenimiento, las cuales apuestan al uso de normas internacionales de calidad o de



premios y modelos de excelencia empresarial. En definitiva, las organizaciones actuales utilizan como guía de implantación y logro de la Gestión de Calidad Total, por un lado, las normas internacionales ISO mientras que por otro los premios y modelos de excelencia empresarial, según la región en que estén ubicadas [12,14,15].

1.2 La metodología Six Sigma

En 1987, comienza en Motorola la historia de Six Sigma, siendo introducida por un equipo de directivos, liderados por Bob Galvin, presidente de la compañía. Su propósito fue el de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese momento Six Sigma ha sido empleada por varias compañías. Como General Electric (GE) que inició en 1995 ayudando a consolidar la estrategia Six Sigma. El propósito de este programa era mejorar la satisfacción del cliente, reduciendo al mínimo o eliminando los defectos y variaciones en los productos y procesos [2].

La metodología Six Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, representa una forma de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de productos y servicios. Como filosofía, significa el mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicación de la herramienta Six Sigma, la cual incluye el uso de herramientas estadísticas. Como meta, un proceso con nivel de calidad [16].

Sigma (σ) es la letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación estándar de una población. Sigma, o la desviación estándar, refleja cuanta variabilidad hay en un grupo de elementos. Cuanta más variación haya, mayor será la desviación estándar. Por tanto, el propósito de Six Sigma es reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de los productos o servicios cumplan, o excedan las expectativas de los clientes [2].

Six Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio, que tiene distintos significados para los grupos que forman la organización. A nivel de empresa es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa en el crecimiento del negocio, su capacidad y en la satisfacción de los clientes. En el nivel operacional, Six Sigma presenta una naturaleza táctica que se basa en mejorar métricas de eficiencia operacional, como tiempos de entrega y defectos por unidad. Mientras que a nivel proceso, Six Sigma es utilizada para reducir la variabilidad y con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores y retrasos en los procesos del negocio [2].

Six Sigma es una metodología sistemática que reduce defectos de forma proactiva, enfocándose en el mejoramiento de los procesos más que reaccionando, corrige errores una vez ocurridos. Se centra en mediciones más que en experiencias pasadas, por ello es una herramienta que se aplica en amplios campos de actividades empresariales [17].

La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas herramientas se integran en cada una de las etapas del método DMAMC para resolver problemas, desde la definición de los problemas en el área de producción, para investigar el porqué de los defectos hasta ejecutar los proyectos de mejora y darles seguimiento [18]. El análisis de los fallos y de sus correspondientes valores sigma darán una directriz sobre los procesos que tienen mayores potenciales de mejoramiento; una vez detectados los potenciales de mejora se ponen en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.

La estrategia Six Sigma, mide el grado en el cual el proceso se desvía de su meta. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes de los valores de sigma brindará una



orientación sobre los procesos que tienen mayores potenciales de mejora. Un nivel de calidad sigma, indica cuan frecuentemente se debe esperar que ocurran defectos. La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente [18].

2. MÉTODO

Una vez realizado el análisis de las concepciones y criterios sobre la metodología Six Sigma que plantean los diferentes autores estudiados, se tomó como base para el diagnóstico el procedimiento metodológico propuesto por Gutiérrez Pulido [5]; en cada etapa se señalan las tareas a realizar, así como una breve fundamentación de los mismos. Para tener mayor claridad acerca del modelo escogido se describen las etapas a continuación:

2.1 Caracterización del campo de acción

Como parte de la caracterización se aportará información sobre la actividad de la empresa, estructura organizativa, misión, visión, valores compartidos, productos y servicios clave, principales clientes, clasificados por grupos, proveedores, instalaciones, entre otros aspectos que se consideren pertinentes.

2.2 Descripción del proceso productivo

a) Procesos de gestión: Primero, se deberán identificar todos los procesos de gestión, en correspondencia con la estructura organizativa, se definirán procesos estratégicos, operativos o clave, de apoyo y de medición, análisis y mejora.

b) Mapa de procesos: Segundo, se graficará la información anterior en un Mapa, representando todas las interrelaciones entre dichos procesos.

c) Selección del (los) proceso (s) a estudiar, de acuerdo con su importancia o interés para la organización: Finalmente, se escogerá un producto o servicio clave para la empresa, describiendo detalladamente el proceso de producción o servicio y elaborando una ficha del proceso, con énfasis en el Diagrama de flujo.

Previo a su selección, es necesario que la entidad determine el rendimiento de los procesos que poseen una relación más directa con el cliente externo y que son esenciales de su satisfacción. Para esta selección pueden seguirse los criterios empleados por Nogueira Rivera [19].

2.3 Análisis del flujo de procesos

La utilidad de estudiar los flujos de procesos ha sido reconocida por varios autores [20,21]; los diagramas de flujo de proceso constituyen una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben realizar como parte del proceso de creación, realización y entrega de un producto o servicio. Para su elaboración, se parte del listado de actividades que componen el proceso estudiado.

2.4 Análisis de la satisfacción del cliente

Definición de los indicadores de satisfacción de los clientes. De la fase anterior y como resultado de la representación y estudio de los procesos, quedaron definidos los resultados fundamentales relacionados con la efectividad de la organización en su



conjunto y por cada área estratégica, se trata ahora de proponer los indicadores que reflejarán su estado.

Debido a que el fenómeno estudiado posee múltiples aristas, con un alto grado de subjetividad, se hace imprescindible enfocarlo teniendo en cuenta esa diversidad. En tal sentido, resulta importante su análisis en términos globales y específicos, así como desde el punto de vista externo e interno. El número de indicadores disminuye en la medida que se escalan peldaños en la organización y, al mismo tiempo, se hacen más generales e integradores.

Considerando las propuestas de varios autores [22,23], se propone el siguiente sistema de indicadores para estudiar la satisfacción de los clientes. En este caso solo se analizará la perspectiva externa, a través del Índice global de satisfacción (IGS). La etapa de definición de los indicadores parte de su modelación matemática, la definición y el peso de las dimensiones y atributos esenciales que los componen, así como la definición de los estados deseados en cada caso, como plantean Ramírez-Toala y Beltrán-Paucar [23,24].

Medición del estado actual de los indicadores. Luego de realizado el diseño de cada uno de los indicadores se debe proceder a su medición; esto permite obtener una magnitud de productividad y calidad que, conjuntamente con la información obtenida del diagnóstico y de la formulación de los objetivos, permiten determinar los factores que impiden el logro de la calidad esperada. En todos los casos, para la medición del estado actual de los indicadores se debe proceder de la manera siguiente:

Crear el instrumento de medición. Para ello pueden emplearse varios instrumentos, como: entrevistas, cuestionarios, grupos focales y encuestas, pero se recomienda el uso de la encuesta como principal técnica para la captación de los datos, aprovechando las facilidades de su aplicación [25,26]. Para preparar la encuesta deben tenerse en cuenta las recomendaciones que ofrece Noda Hernández [22], ya que es importante la inclusión de un item sobre la satisfacción general percibida, así como añadir una pregunta de selección de una alternativa relacionada con la vía por la cual conoció de la existencia de la instalación (amigos, internet, revista, televisión, etc.)

Comprobación del instrumento. El cuestionario debe ponerse a prueba para corregir posibles errores en su elaboración y dejarlo listo para aplicar, lo que incluye la verificación de su fiabilidad y de su validez. La fiabilidad [26,27] es el grado en que las mediciones están libres de la desviación producida por los errores casuales; puede analizarse a partir de tres métodos [28]: Coeficiente Alpha de Cronbach, análisis de varianza (Método Hoyt) y el método Text-Retext. La validez [29,30] es el grado en que la escala mide lo que estaba diseñada para medir; según algunos autores existen tres tipos de estrategias: la relacionada con el contenido (AERA), la relacionada con los criterios (correlación item-total) y la relacionada con la estructura (validez convergente y discriminatoria).

Aplicación del instrumento. Es muy importante la definición del marco muestral, se debe tener en cuenta la representatividad de la población; permitiendo la fidelidad y exactitud en la información recopilada, para ello son de gran utilidad los criterios de Cochran, De Veaux y Hernández Orallo [31-33]. Puesto que todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser seleccionados, el muestreo que se utiliza es el aleatorio simple, y en algunos casos se hace necesario estratificar la muestra.

Análisis de los resultados. En esta etapa se realiza el análisis de los resultados a partir de compararlos con sus estados deseados. Como todos los atributos esenciales no poseen igual peso, es conveniente realizar su comparación, atendiendo a los criterios de su



importancia y valoración recibida, conformándose con ese objetivo la matriz de atributos esenciales (Adecuación-Importancia) que se muestra en la Figura 1, donde la línea horizontal que divide los atributos muy importantes de los de menos importancia relativa se fija en 0,10 y la línea vertical se define a partir del estado deseado o nivel de referencia determinado con anterioridad. Con su análisis pueden clasificarse los atributos en:

Óptimos: están en un estado favorable, pues son de gran importancia y están valorados satisfactoriamente por los clientes. Indica un producto excelente por encima del estado deseado. Cualquier proceso de mejora que se introduzca debe mantener el estado de esos atributos y de ninguna manera dañarlos.

Figura 1. Matriz de atributos

Críticos: son aquellos atributos a los que se les concede gran importancia y, sin embargo, su situación es desfavorable; el cliente evalúa que existe un bajo desempeño. Constituyen señales de alerta y a su mejoramiento irán dirigidos, preferentemente, los procesos de mejora de la calidad que se implementen.

Indiferentes: son aquellos atributos que tienen relativamente poca importancia y una baja valoración. Hay que seguirlos de cerca, pues pueden aumentar su importancia en cualquier momento; además, una situación desfavorable en un conjunto de ellos puede provocar altos índices de insatisfacción.

Aceptables: estos poseen poca importancia y alta valoración; también denominados compensatorios, por lo que se deben tratar de mantener así. Se deben analizar los recursos que se están invirtiendo para mantener este atributo que tiene poca importancia para el cliente.

Comparación de los indicadores con sus estados deseados respectivos. En este paso se procederá a la comparación, de forma conjunta, de los estados actuales calculados para cada uno de los indicadores y sus respectivos estados deseados.

2.5 Metodología para solución de problemas de Sig Sigma

Fase I: Definición. El propósito de la fase de Definición es refinar la comprensión del problema que se va a tratar, se utilizará para saber quiénes son los clientes y definir sus necesidades y expectativas. En esta etapa se determinarán funciones y responsabilidades, se establecerán objetivos y metas intermedias y revisarán los pasos del proceso. La fase de definición está compuesta por cuatro pasos, los cuales son [34,35]:

Definir el problema: Comienza con una declaración del problema que ayuda a definir la verdadera naturaleza del problema al describir sus síntomas o características. La declaración del problema servirá como base de la asignación del proyecto.

Identificar al cliente: Se determinará a quién afecta directamente el problema. Para lo cual se enfocará en un grupo específico de clientes. Corregir el problema para este grupo

Críticos Óptimos

Aceptables Indiferentes

Grado de Importancia

Evaluación Actual

0,10

Estado deseado



generará los mayores beneficios y la mejora subsecuentemente puede elevarse a otros grupos de clientes.

Tabla 1. Tipos de clientes.

Internos Externos

Aquellos afectados por las operaciones diarias necesarias para producir un producto o proceso.

Aquellos afectados por el resultado del producto o proceso.

Como: Distribuidores, logística. Como: Compradores fijos y variables

Identificar las características críticas para la calidad (CTQ): Ayudará a comprender la apariencia que tiene la calidad para el cliente. Una vez que identifican las CTQs se desarrollarán las definiciones operativas para cada CTQ.

Para definir las CTQs se necesita determinar las características específicas del producto que tiene más importancia y establecer las diferencias entre los segmentos de clientes. Es necesario la opinión del cliente para identificar las características de calidad son en realidad CTQs. Para obtener respuesta a esto se utilizará la información llamada Voz del cliente (VOC).

La voz del cliente se refiere a una estrategia para aprender sobre los clientes a través de la recolección de datos de diferentes fuentes:

• Inteligencia interna: El conocimiento colectivo sobre el cliente, los competidores y/o el ambiente del mercado que existen dentro de la empresa.

• Comunicaciones externas: La empresa contacta a los clientes para obtener información o para ofrecer productos.

• Comunicaciones internas: Los clientes contactan a la empresa para obtener información o expresar quejas.

En este paso se creará una representación visual de los pasos actuales del proceso que llevan a la total identificación de los CTQs, para lo que se utilizará el mapa del proceso como una forma para identificar las entradas y salidas del proceso; identificar cuellos de botella y operaciones sin valor agregado. Dominar los conceptos de los mapas de proceso puede ser más sencillo si se dominan las iniciales SIPOC que representan proveedores, entradas, procesos, salidas y cliente [36-40].

Fase II: Medición. El propósito de la fase de medición es establecer técnicas para la recolección de información acerca del desempeño actual que destaque las oportunidades del proyecto y proporcione una estructura para monitorear las mejoras subsecuentes. Los pasos de la fase de medición son los siguientes:

a) Seleccionar los CTQs del proceso (Crítico para la calidad). Se utilizará un diagrama de Pareto para priorizar y centrar la atención en los efectos más importantes.

b) Definición de estándares de desempeño

o Definición Operacional: Descripción precisa acerca del proceso que aclara cualquier ambigüedad del mismo. Es un paso clave para el CTQ que está siendo medido.

o Meta de desempeño: La meta es reducir la variación al máximo. o Límite de especificación: La cantidad de variación que el cliente está dispuesto a

aceptar en un producto o proceso.



o Defecto: Cualquier característica del producto que sale de los límites de especificación o de los estándares de apariencia, color.

c) Establecer y validar el plan de recolección de datos. Para realizar el plan de recolección de datos se realizará el diagrama 5W/1H, el cual consiste en contestar las preguntas: Qué, Por qué, Quién, Dónde, Cuándo y Cómo).

Fase III: Análisis. El propósito de la Fase de Análisis es enfocarse mayormente a las oportunidades de mejora al observar más de cerca la información.

a) Determinar la capacidad del proceso. Mide la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos. Compara la variación del proceso contra la variación permitida por el cliente. Utilizando la herramienta mediciones para Seis Sigma se calcula:

o DPO: es la relación de la cantidad de defectos, entre el número total de oportunidades que existen para que un defecto ocurra.

o DPMO (PPM): es el producto de DPO por 1,000,000. o Sigma a corto plazo: es el nivel de desviaciones estándar (sigma) en el cual se

encuentra nuestro proceso. o Sigma a Largo plazo: es el sigma a corto plazo menos 1,5 por el desplazamiento

que tiene la media a lo largo del tiempo, si no se toma antes una medida preventiva.

b) Definir el objetivo de desempeño. En esta etapa se definirá la meta que se persigue, es decir el nivel de sigma esperado.

c) Identificar las fuentes de variación. Para comprobar se usará alguna de las herramientas de análisis, por ejemplo, el análisis Multivariado es una herramienta estadística que permitirá determinar cuáles fuentes presentan mayor variación, a través de la descomposición de los componentes de variabilidad del proceso.

Fase IV: Mejora. El propósito de la Fase de Mejora es generar ideas acerca de maneras de mejorar el proceso, diseñar pruebas e implementar mejoras [34-40].

a) Generar alternativas de mejora: Es una serie de actividades para generar alternativas con el objeto de probarlas como mejoras al producto/proceso. La generación de alternativas de mejora es un proceso de dos pasos:

o Desarrollar criterios de mejora: Se considerarán tres categorías generales de tiempo, costo y calidad según se relacionan con los resultados deseados, las restricciones y los recursos disponibles.

o Realizar criterios de mejora: Aclarar y refinar los criterios de mejora y establecer valores para los criterios deseables a fin de que reflejen su importancia.

Fase V: Control. Las etapas de esta fase son las siguientes.

a) Determinar la capacidad del proceso: Luego de implantadas las mejoras se vuelve a calcular el nivel de sigma del proceso.

b) Implementar el sistema de control: Para esto es necesario tener procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal que llevará a cabo esta actividad.



3. RESULTADOS

Para la aplicación de la metodología Six Sigma para la mejora de la calidad se seleccionó la empresa REPROIMAV, en Santo domingo. 3.1 Caracterización del campo de acción

REPROIMAV ha contado con un crecimiento sostenido desde su creación, es una de las empresas con mayor trayectoria en la producción y comercialización de pollitos bebés. Gestión por procesos. La empresa tiene identificado sus procesos y está dando los primeros pasos para su control, gestionando eficazmente sus operaciones. La interacción entre todos los procesos puede observarse en la Figura 2, detallándose los subprocesos operativos.

Figura 2. Mapa de Procesos.

3.2 Descripción del proceso productivo

Para profundizar en la problemática se comenzará detallando las diferentes actividades en la frecuencia que se ejecutan para obtener las salidas o productos esperados, en este caso, el pollo recién nacido. En el apéndice A se puede observar el flujograma correspondiente. Detallando las operaciones que se suceden en el proceso de producción mencionado, se comienza de la siguiente manera:

o Operación 1. Recepción del huevo incubable. El operario de turno recibe los huevos fértiles y los clasifica de acuerdo a los requisitos siguientes: a) Forma de huevo: Los deformes poseen incubabilidades mucho más reducidas. Entre las deformidades están las rugosidades y redondos; b) Peso: Peso mínimo a incubar 52 g. Menos peso, menos tamaño del pollito (peso equivalente al 68% del peso del huevo); c) Integridad: Basada



en la estructura de la cáscara evitando poner huevos con fisuras, cuarteados. El almacenamiento de los huevos a incubar no debe sobrepasar 7 días.

o Operación 2. Embandejado del huevo incubable. El operario de turno debe encender el aire acondicionado del cuarto frío, teniendo en cuenta los siguientes parámetros, en el registro de temperatura del cuarto frío (Tabla 2): 18 a 20 ºC Bulbo seco; 75-83% de humedad relativa (HR).

Tabla 2. Registro de temperatura del cuarto frío.

Fecha Temperatura Humedad

Un total de cuatro operarios realiza la labor del embandejado del huevo incubable de la siguiente manera:

a) Uno de los operarios saca los huevos de las cajas para colocarlo a un lado de la mesa para comenzar con el embandejado.

b) Luego uno de los operarios que se encuentra rellenando las bandejas porta huevos las levanta y coloca en los coches de las incubadoras.

c) Una vez terminado un lote específico un operario procede a marcar el huevo por lote identificado de acuerdo al proveedor.

d) Estos pasos serán repetidos por los operarios hasta terminar la etapa del embandejado e inmediatamente uno de los operarios contabiliza la materia prima (huevos fértiles) en unidades, detallando los huevos trizados y descartes en el registro de control de incubación (Tabla 3).

Tabla 3. Registro de control de incubación.

Fecha incubadora: Fecha transf. nacedora:

Carga: Fecha nacimiento:

Lote Saldo cuarto

frío Huevos

recibidos Total huevos

incubables Rotos Desechos

Huevos máquinas

Hora

Total

o Operación 3. Limpieza y desinfección del cuarto frío. La limpieza consiste en una barrida completa del área de cuarto de huevos y limpieza con detergente en pisos y paredes. Luego se procede a la desinfección, fumigando toda el área del interior del cuarto de huevos con la bomba de mochila, agua y una solución de diferentes desinfectantes requeridos.

o Operación 4. Carga y ovoscopía de huevos incubables. Se realizan las actividades

siguientes:

a) Carga: El operario supervisa en el registro de control de incubación (Tabla 4) la cantidad de huevos a cargar en cada máquina. Si la incubadora se encuentra apagada el operario la enciende y espera que adquiera la temperatura y humedad adecuada.



Tabla 4. Temperatura y humedad de incubadora.

Durante los primeros 15 días de incubación

Temperatura Humedad

°C °F 50% – 60%

37,5 – 37,8 99,5 - 100

Durante los días 16 a 18 de incubación

36,5 – 37 97,7 – 98,6 70% - 80%

Se cargará la máquina inmediatamente de la siguiente forma:

• Verificar que las temperaturas igualen a las programadas en las mismas. • Ingresar el coche con huevo a la máquina y cerrar la puerta. • Colocar los huevos en los casilleros correspondientes. • Retirar los coches vacíos de la máquina. • Presionar “AUTO TURN” para el volteo a automático.

b) El volteo se controlará cada dos horas durante los 15 primeros días de incubación en el registro control de condiciones incubadora (Tabla 5) y los días 16 a 18 se debe detendrá el volteo.

c) Una vez cargada la máquina el operario controlará la temperatura del bulbo seco y bulbo húmedo cada dos horas en el registro control de condiciones incubadora (Tabla 5).

Tabla 5. Registro control de condiciones incubadora.

Incubadora No. Fecha:

Hora Temperatura

Zona 1 Temperatura

Zona 2 Humedad Volteo

d) Ovoscopía: A los 12 días de incubado el huevo, el jefe de producción realizará la ovoscopía a dos bandejas como muestra por cada lote, la ovoscopía consiste en mirar cada huevo de las bandejas seleccionadas con una linterna, esto se hace dentro de la incubadora a oscuras; si se observa el embrión es un huevo fértil, caso contrario será transparente y será un huevo infértil, el cual se procede a desecharlo, anotando en el registro de control de incubación (tabla 3.2).

o Operación 5. Transferencia de embriones: La transferencia consiste en pasar a los 18 días los huevos embrionados desde la incubadora a la nacedora. Se controla la temperatura y humedad cada dos horas en este registro de control (Tabla 6).

Tabla 6. Temperatura y humedad en nacedora.

Temperatura Humedad

°C °F 75% - 80%

36,8 98,2

Si visiblemente se detecta algún huevo contaminado, un operario lo retirará y será colocado en el recipiente con agua y disolución de desinfectante (1ml de solución desinfectante por litro) para desecharlo inmediatamente. El operario encargado debe



identificar todos los coches con una etiqueta que indique el lote correspondiente y luego tapar el coche. Para desinfectar el ambiente de la nacedora se coloca en una bandeja cada ocho horas 100 cc. de formol.

o Operación 6. Limpieza y desinfección del interior de la máquina incubadora: Una vez

transferidos los huevos a la nacedora, se procederá a la limpieza y desinfección de la máquina incubadora se lo realizará con los bastidores en forma horizontal y apagada la máquina para proceder a barrer las incubadoras y desinfectarla con agua y solución desinfectante, verificando que no quede ningún residuo de cascarón, yema de huevo u otros elementos.

o Operación 7. Nacimiento y clasificación de Pollos BB.

a) Nacimiento: El operario de turno retirará los coches con pollos recién nacidos desde la nacedora según la secuencia del nacimiento, llevando el control en el registro de nacimientos (Tabla 7).

Tabla 7. Registro de nacimientos.

Nacimientos

Lote Huevos

incubados Pollos de Primera

% Pollos de Segunda

% Total

nacidos %

Total

b) Clasificación de Pollos BB: Los operarios escogerán los pollos de primera que se

entregarán a los clientes, que son ubicados en las cajas de cartón correspondientes. Los de segunda clase son los que tienen una deficiencia, una mala formación, están pequeños y manchados, estos deben ser ubicados en cajas plásticas y desechados.

o Operación 8. Vacunación, Sellado y Despacho del Pollo BB:

a) Vacunación: Vacunar los pollitos con 0,2 ml de Marek, vía subcutánea. b) Sellado de cajas: El operario sellará y grapará las cajas de los pollos ya vacunados. c) Despacho del producto terminado: El operario de despacho realizará el despacho

del producto terminado contra la Factura, en la cual se especifica la cantidad de pollos, el operario revisa que las cajas estén selladas e identificadas con el nombre del cliente a entregar y registrará el despacho de producto terminado a transportar.

3.3 Análisis de la satisfacción del cliente

En esta etapa se diagnostica el estado actual en que se encuentra la satisfacción del cliente externo en la organización, partiendo del análisis del entorno y tomando esta situación como punto de partida para la ejecución de las etapas que se procesan a continuación.

Caracterización de los clientes externos. Como clientes externos se puede caracterizar, un solo tipo de cliente mayorista, aquellos microempresarios residentes dentro y fuera de la provincia de Santo Domingo (Manabí, Esmeraldas, Los Ríos, Guayas, Pichincha, Tungurahua), quienes adquieren pollos BB de la raza COBB 500 para proceder a su crianza y comercialización.

Análisis del desempeño del servicio. Para cumplir con este objetivo, y como parte de la aplicación en la empresa REPROIMAV, se utilizó la técnica del criterio de expertos para



determinar dichas dimensiones esenciales. Siguiendo el procedimiento de Moreno-Pino [7] para la selección de los expertos, se seleccionaron 8 por tener un coeficiente de competencia superior a 0,8 (0,8 ≤ Kcomp ≤ 1), siendo categorizados como expertos altos. Otros tres por presentar el coeficiente de competencias mayor o igual que 0,5 (0,5 ≤ Kcomp < 0,8), clasificados como expertos medios. El coeficiente de competencia promedio de los expertos seleccionados resultó de 0,66.

Evaluación del desempeño del servicio. Para llevar a cabo la medición de la satisfacción de los clientes se propuso como indicador global: el Índice global de satisfacción (IGS), iniciando su modelación matemática, se partirá de determinar los atributos esenciales que lo componen y calcular sus pesos.

Definición de los atributos y su peso. Para cumplir con este objetivo se pasó a realizar la tercera ronda con los expertos seleccionados, preguntado su opinión sobre los atributos que deberían tenerse en cuenta para evaluar la satisfacción de los clientes.

Luego de conformar un listado inicial se les pidió que confirmaran los atributos con los que estaban de acuerdo. A partir de esta ronda se obtuvieron los resultados que se muestran en la Tabla 10. Se seleccionaron las dimensiones que alcanzaron un coeficiente de concordancia (Cc) mayor de 60%, calculándose la validez de la técnica utilizada a partir de la prueba Chi-cuadrado. El IGS se conformó a partir de los atributos esenciales para la calidad en la empresa REPROIMAV, obtenidos en los estudios empíricos realizados en el marco de esta investigación, cuyos resultados se muestran en la Tabla 10.

Tabla 10. Resultados de la aplicación del criterio de expertos para los clientes.

Atributos Expertos

Cc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

A. Cumplimiento plazos de entrega 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 82%

B. Cumplimiento de las cantidades contratadas

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100%

C. Cumplimiento con los requisitos del producto

1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 82%

D. Precio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100%

E. Embalaje 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 73%

F. Supervivencia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100%

G. Crecimiento y engorde 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 73%

H. Comunicación con el cliente 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 82%

I. Formas de pago 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 55%

J. Cubrimiento de necesidades 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 55%

K. Horario de atención 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 55%

L. Fácil adquisición 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 55%

M. Reconocimiento en el mercado 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 55%

N. Correcto estado del producto vendido

1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 55%

O. Orientación y respuesta oportuna 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 55%

P. Rapidez en el despacho del pedido 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 45%

Q. Rapidez del servicio 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 55%

R. Servicio postventa 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 55%



El peso se determinó a partir del método FES propuesto por Noda-Hernández [22]. A partir del procesamiento de los instrumentos aplicados se obtuvieron los resultados que se muestran en la Tabla 11, donde se destaca los pesos específicos de cada una se las variables para los clientes. Los directivos de REPROIMAV decidieron establecer el estado deseado de este indicador en 4,0 puntos, teniendo en cuenta datos estadísticos históricos de empresas competidoras y de la propia organización.

Tabla 11. Resultados de los pesos de los atributos para los clientes externos.

Atributos ∑ Wei

A B C D E F G H

A 1 0 0 5 6 5 6 5 28 0,201

B 3 1 1 6 5 5 5 6 32 0,230

C 7 1 1 6 6 5 5 5 36 0,259

D 0 0 0 1 4 0 0 4 9 0,065

E 0 0 0 0 1 0 0 1 2 0,014

F 0 0 0 5 5 1 1 5 17 0,122

G 0 0 0 3 4 1 1 4 13 0,094

H 0 0 0 0 1 0 0 1 2 0,014

Crear el instrumento de medición. Se decidió utilizar como instrumento de medición la encuesta, partiendo para su elaboración de los atributos seleccionados (Tabla 10), y agregando otras preguntas pertinentes para conocer información básica y relativa a la fidelidad de los clientes.

Aplicación del instrumento. Para el grupo de clientes se abarcará a toda la población en el estudio (55). Los instrumentos diseñados se aplicaron al grupo de clientes, como parte de la implementación del procedimiento. Los resultados de la evaluación cuantitativa y cualitativa del IGS realizada a los clientes se muestran en la Tabla 12.

Análisis de los resultados: En esta etapa se realiza el análisis de los resultados a partir de compararlos con sus estados deseados, proceso que se lleva a cabo en tres niveles: correspondencia de los atributos esenciales con lo deseado, correspondencia de los indicadores con los estados deseados, así como el grado de congruencia entre la perspectiva externa e interna.

Tabla 12. Resultados de la encuesta de satisfacción a clientes.

Atributos Vi Wi ISCatributos

A. Cumplimiento plazos de entrega 4,20 0,201 0,85

B, Cumplimiento de las cantidades contratadas 3,40 0,230 0,78

C, Cumplimiento con los requisitos del producto 3,60 0,259 0,93

D, Precio 4,60 0,065 0,30

E, Embalaje 4,60 0,014 0,07

F, Supervivencia 4,00 0,122 0,49

G, Crecimiento y engorde 4,00 0,094 0,37

H, Comunicación con el cliente 4,80 0,014 0,07

ISCsegmento 3,86



Tomando en cuenta estos resultados, se concluye que los clientes muestran un nivel de satisfacción bajo (3,86), y los atributos más afectados son (Figura 3): el cumplimiento de las cantidades contratadas y el cumplimiento con los requisitos del producto, atributos que mayor influyeron en este resultado negativo.

Figura 3. Resultados de las matrices de atributos.

La causa principal podría estar en el incumplimiento de las cantidades contratadas y de los requisitos del producto que llevarían a los problemas en la producción.

3.4 Metodología de solución de problemas

Fase I: Definir. En esta fase se pretende identificar la problemática dentro del proceso que se está comportando de forma deficiente y está generando mermas por el impacto de la fertilidad del huevo a incubar y a la vez determinar las características y variables críticas de los mismos. Para lo cual se detalla el proceso con base en la herramienta de análisis SIPOC, como se muestra la Tabla 13.

Tabla 13. Diagrama SIPOC.

MACRO PROCESO: INCUBACIÓN DE HUEVOS.

S I P O C

Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes

AVESCA Huevos

1. Recepción del huevo incubable. 2. Embandejado del huevo incubable. 3. Limpieza y desinfección del cuarto

frío. 4. Cargue de huevos incubables. 5. Ovoscopía. 6. Transferencia de embriones. 7. Limpieza de incubadora. 8. Nacimiento de pollos bebé. 9. Clasificación de pollos BB. 10. Vacunación de pollos BB. 11. Sellado de cajas. 12. Despacho.

Pollo BB Compradores

fijos y variables

A

B

C

D

E

F

G

H

0,000

0,050

0,100

0,150

0,200

0,250

0,300

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Críticos

Indiferentes

Óptimos

Aceptables



Para el desarrollo de esta investigación en la empresa REPROIMAV, fue necesario analizar los valores en el informe de producción mensual para poder identificar los puntos críticos a tomar para el proyecto, ayudados con la herramienta de análisis SIPOC.

Planteamiento del problema. De acuerdo a la metodología Six Sigma es necesario contar con al menos 50 datos para aplicar el análisis en cada fase, por tanto, el Apéndice B muestra los datos de producción del año 2018 específicamente de enero a agosto, en donde se detalla por orden de producción la cantidad de huevos fértiles cargados en las incubadoras, el nacimiento programado y el porcentaje de productividad de nacimientos de pollos BB de 77,67% de los días lunes y jueves y es donde se enfocará a medir, analizar, mejorar y controlar.

Por tanto, se puede formular el problema como: “Baja productividad en el proceso de incubación de los pollos BB con un 77,67% de nacimientos”.

Fase II: Medir. En esta fase se realizó el registro de mediciones y el análisis de los gráficos de control.

Registro de mediciones. Análisis del punto crítico “Capacidad de proceso de huevos no nacidos”, de esta fase los datos están sustentados en la Tabla 14 en donde cada valor representa un día de observación y cada día de observación son en promedio 26031 huevos y la unidad de medida para este gráfico es el % de disminución por huevos en incubadora.

Se tiene como objetivo demostrar estadísticamente la “Estabilidad” y “Capacidad” del punto crítico de control (PCC) “Capacidad de proceso de huevos no nacidos” de la Incubadora de huevos en REPROIMAV. Se aplica a la validación del Punto Promedio de Control (PPC), durante el período enero a agosto 2018. La metodología utilizada es la siguiente:

a) Estadística descriptiva:

o Medidas de tendencia central (media, mediana y moda) o Medidas de dispersión (rango, desviación estándar muestra, coeficiente de

variación, rango móvil y desviación estándar población) o Medidas de forma (coeficiente de curtosis y coeficiente de asimetría) o Límites reales de proceso (límite real superior y límite real inferior) o Distribución normal (porcentaje fuera y dentro de especificaciones) o Histograma de frecuencias.

b) Cartas de control:

o Carta de medias (X) o Carta de rangos (R) o Carta de tiempo.

Análisis de gráficas de control. Según el análisis encontrado en la gráfica I-MR (Figura 4) de no nacidos la mayor cantidad de pérdida se da en las incubaciones de los días lunes con 17928 con la orden de producción 1780. En base al análisis de la desviación estándar, existen dos puntos que no coinciden con la gráfica de control, los puntos para ajustar son 17928 y 11148 para tener una distribución de la pérdida normal.

En la gráfica (Figura 5) ajustada se han eliminado los dos puntos que sobresalen, reflejando una distribución de pérdida normal.



Figura 4. Observaciones individuales (gráfica I) y rangos móviles (gráfica MR).

Figura 5. Ajuste de la gráfica de control.

Fase III: Analizar. Tomando como base la Tabla 14, se elaboró el Diagrama de Pareto (Figura 6) de las causas del problema analizado, asumiendo como frecuencia los pollos no nacidos totales en relación a los procesos que generan una baja producción, se puede observar que el 22,8% del total de la frecuencia se encuentra direccionado a la mala calibración de las máquinas, mientras que el 18,3% corresponde a la falta de control en la bioseguridad de la planta.

Una vez realizadas las mediciones iniciales mediante la utilización de la estadística descriptiva e inferencial y análisis de capacidades de procesos seis sigma se procedió a seleccionar las principales causas que generan una baja producción y determinar las causas menores y subcausas del porqué se originan las mermas en el punto crítico “Baja productividad en nacimientos”, para esto se realizó una lluvia de ideas detallada más abajo, las cuales serán analizada mediante un diagrama de causa – efecto para encontrar la mejor alternativa en la propuesta.

645750433629221581

20000

15000

10000

5000

0

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=7301

LC S=15326

LC I=-724

645750433629221581

10000

7500

5000

2500

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=3017

LC S=9859

LC I=0

1

1

1

Gráfica I-MR de No nacidos

645750433629221581

16000

12000

8000

4000

0

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=7301

LC S=15326

LC I=-724

645750433629221581

10000

7500

5000

2500

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=3017

LC S=9859

LC I=0

Gráfica I-MR de No nacidos



Tabla 14. Tabla de frecuencias de las causas del problema.

Causas Frecuencia Porcentaje % Acumulado

A. Mala calibración de la máquina 5.945 22,8% 22,8%

B. Falta de control de bioseguridad planta 4.756 18,3% 41,1%

C. Mal control de temperatura y humedad 3.567 13,7% 54,8%

D. Incorrecta clasificación de huevos 2.816 10,8% 65,6%

E. Deficiente control en el cuarto frío 2.065 7,9% 73,6%

F. Exceso de tiempo de huevos en cuarto frío 1.752 6,7% 80,3%

G. Incorrecta realización de la ovoscopía 1.502 5,8% 86,1%

H. Inadecuado control del tamaño del huevo 1.189 4,6% 90,6%

I. Inadecuado control en la edad del huevo 1.126 4,3% 95,0%

J. Incorrecta transferencia de embriones 688 2,6% 97,6%

K. Incorrecta frecuencia de cargue 375 1,4% 99,0%

L. Deficiente desinfección de la máquina 250 1,0% 100,0%

Total 26.031 100%

Figura 6. Diagrama de Pareto para analizar la baja productividad en nacimientos.

Los resultados de la “Lluvia de ideas” para analizar la Baja productividad en nacimientos fueron los siguientes:

1. Falta de mantenimiento 2. Inexistencia de plan de control 3. Falta de capacitación de operarios 4. Inexistencia de plan de formación y desarrollo 5. Inexistencia de un plan de bioseguridad 6. Desconocimiento de la gerencia 7. Descuido en el ingreso a la planta 8. Incumplimiento de las normas de seguridad 9. Falta de control en horario nocturno 10. Deficiente inspección en los turnos 11. Retraso en la llegada de huevos fértiles 12. Desconocimiento de requisitos de huevos incubables 13. Falta de mantenimiento a equipo de enfriamiento 14. Mala gestión de mantenimiento 15. Irregularidad en la inspección del cuarto frío 16. Incumplimiento de los procedimientos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

5000

10000

15000

20000

25000

A B C D E F G H I J K L

Frecuencia % Acumulado Mejora



17. Incompetencia e indisciplina del operario 18. Falta de control de registros 19. Retraso en la producción

Figura 7. Diagrama Causa – Efecto.

Baja productividad

Falta de mantenimiento

Falta de capacitación de operarios

Inexistencia de un plan de bioseguridad

Descuido en el ingreso a la planta

Falta de capacitación a operarios

Falta de control en horario nocturno

Retraso en la llegada de huevos fértiles

Retraso en la producción

Falta de mantenimiento a equipo de enfriamiento

Con las causas diagramadas se utilizará una tabla de criterios para valorar las posibles soluciones y tomar la alternativa que ayude a minimizar el problema propuesto. Los criterios de evaluación van a ser los siguientes:

Impacto: ¿Es un factor que lleva al problema? Factibilidad: ¿Se puede plantear una solución factible? Medible: ¿Se puede medir si la solución funcionó? Costo: ¿La solución es de bajo o alto costo? Satisfacción Laboral: ¿La solución genera conformidad en los trabajadores?

Después de desarrollar varias sesiones de tormentas de ideas se plantearon las alternativas de solución siguientes:

A. Elaborar y ejecutar un plan capacitación a los operarios, según las necesidades identificadas

B. Desarrollar el mantenimiento preventivo planificado de la maquinaria y equipos C. Llevar a cabo el control de bioseguridad para la planta de producción D. Adquirir equipos de seguridad para operarios E. Aumentar los turnos de vigilancia para el control de la producción F. Control y seguimiento a las actividades de los operarios para una evaluación eficaz

del desempeño G. Implementar un sistema de estimulación vinculado a los resultados



Con los resultados obtenidos en la Tabla 15, se determina que la solución principal es la B: desarrollar el mantenimiento preventivo planificado de la maquinaria y equipos, por tal motivo en la propuesta se hará referencia a ello.

Tabla 15. Análisis y solución (criterios de evaluación).

Solu

cio

nes

Criterios

To

tal

Pri

ori

dad

Impacto (P=2)

Factibilidad (P=1)

Medible (P=1)

Costo (P=-1)

Satisfacción laboral (P=2)

V VxP V VxP V VxP V VxP V VxP

A. 4 8 5 5 4 4 6 -6 4 8 19 4

B. 7 14 7 7 7 7 2 -2 6 12 38 1

C. 6 12 6 6 6 6 3 -3 3 6 27 2

D. 1 2 2 2 1 1 4 -4 5 10 11 6

E. 3 6 3 3 3 3 7 -7 1 2 7 7

F. 5 10 4 4 5 5 1 -1 2 4 22 3

G. 2 4 1 1 2 2 5 -5 7 14 16 5

Leyenda: V= Valor genérico dado por los expertos a la alternativa de solución; P= Valor ponderado de cada criterio.

Fase IV: Mejorar. Aplicadas las tres primeras etapas de la metodología Six Sigma al proceso de producción de pollos BB de REPROIMAV, se logró identificar las causas potenciales por las que se origina la baja productividad en nacimientos, que es uno de los principales problemas que enfrenta actualmente la empresa, por lo que es importante generar proyectos de mejoras a partir de las estrategias seleccionadas en la tabla de criterios: Mantenimiento preventivo planificado de maquinaria y equipos y Control de bioseguridad para la planta de producción, según las implementaciones de acciones y medidas de control que la empresa tendría que asumir, obteniendo como resultado el plan de mejora.

Fase V: Controlar. En esta fase se diseñaron los controles necesarios (Tablas 16 a la 20) para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.

Tabla 16. Control 1 - Baterías de incubadoras.

Resultados esperados Indicador

Revisar dos veces a la semana: 1. La batería para la alarma de las incubadoras. 2. Nivel de agua. 3. Filtro de aire, nivel de aceite y combustible. 4. Domingos y miércoles a las 06h00 por 10 minutos.

�� Fiabilidad total batería �� Fiabilidad total agua �� Fiabilidad total aire �� Fiabilidad total aceite �� Fiabilidad total combustible � � Fallos integrales



Tabla 17. Control 2 - Conductos de refrigeración.


Revisar una vez a la semana (día miércoles a las 06h30 por 30 min): 1. Los conductos de refrigeración. 2. Limpieza del panel radiador de refrigeración y las

aspas del ventilador.

o Índice de conducto = lecturas de conductos / estándar requerido

o Índice de limpieza = limpieza de refrigeración por semana/limpiezas en el mes

Tabla 18. Control 3 - Limpieza de rociadores.


Revisar dos veces a la semana (días domingos y miércoles a las 07h00 por 30 min): 1. La limpieza de rociadores de humedad en

incubadoras. 2. La limpieza de rociadores de humedad en

nacedoras.

o Número de rociadores limpiados por semana/ total de rociadores en el mes.

o Registro de humedad en incubadoras en la semana/ registro de humedad en el mes.

o Registro de humedad en la semana/ registro de humedad en el mes.

Tabla 19. Control 4 - Calibración de sistemas de temperatura y humedad.


Revisar dos veces a la semana (días domingos y miércoles a las 07h30 por 30 minutos): 1. La calibración del sistema de temperatura de

incubadoras 37,5°C – 37,8°C. 2. Humedad de las incubadoras 50% – 60%. 3. La calibración del sistema de temperatura de

nacedoras en 36,8 °C. 4. Humedad de las nacedoras 75% - 80%

o Registro de calibración por semana/ calibración en el mes

o % de humedad por semana/ % de humedad en el mes

Tabla 20. Control 5 - Cables de volteo y control de aire.


Revisar dos veces a la semana (días domingos y miércoles a las 08h00 por 30 min): 1. Cables de volteo. 2. Motores de ingreso de aire a las máquinas. 3. La limpieza del tablero electrónico de

incubadoras y nacedoras.

o Cables revisados por semana / Cables defectuosos por mes

o Registro de control de aire por maquina/ control de aire de todas las maquinas

o Revisiones de tableros electrónicos / Fallas de los tableros por mes y semana

CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este trabajo se estudió el proceso productivo de la empresa REPROIMAV, para el análisis de datos y conocer que manejan un proceso eficiente pero que tiene mucho potencial de mejora, de los cuales se puede resaltar los resultados a nivel de producción con una productividad del 77,64% (enero a agosto 2018).

Con la utilización del informe de producción, diagrama de Pareto, diagrama SIPOC, se logró establecer en donde se tiene que mejorar la eficiencia en el proceso para lograr rentabilidad en la empresa, las mermas se establecieron que en la mala calibración de las máquinas está el 22,8% de la merma, mientras que el 18,3% corresponde a la falta de control en la bioseguridad de la planta.



Las causas de porqué se generan esas mermas se analizó con estadística descriptiva e inferencial, con metodología de lluvias de ideas, luego estas ideas fueron llevadas a un diagrama Ishikawa y al final a un diagrama de análisis y solución (criterios de evaluación), determinándose para el punto crítico de control baja productividad en nacimientos “Elaboración de un plan de mantenimiento” e “Implementación de un sistema de bioseguridad en la planta REPROIMAV”.

Por medio del análisis de los procesos de producción con resultados favorables para el punto crítico de baja productividad en nacimientos, se enfoca principalmente en el débil mantenimiento de los equipos de baterías de las incubadoras y falta de registros en la humedad de 60% y temperatura de 37,5°C que optimiza el nacimiento. Esta situación es debido a que no existe una persona designada a esta actividad, lo que provoca estar por debajo del porcentaje requerido por la empresa que es el 83%.

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Apéndice A. Flujograma del Proceso Productivo.



Apéndice A. Flujograma del Proceso Productivo. Continuación.



Apéndice B. Producción mensual REPROIMAV.

No. Orden Huevos

cargados Huevos nacidos

Pt (%)

No. Orden

Huevos cargados

Huevos nacidos

Pt (%)

1766 28,817 22,400 77.73 1801 26,039 20,900 80.26

1767 32,893 28,200 85.73 1802 37,256 28,700 77.03

1768 39,497 30,800 77.98 1803 25,900 20,000 77.22

1769 43,356 34,500 79.57 1804 37,020 29,200 78.88

1770 54,127 42,000 77.60 1805 25,557 20,800 81.39

1771 45,668 33,400 73.14 1806 36,333 28,400 78.17

1772 22,431 16,150 72.00 1807 24,902 20,000 80.31

1773 15,131 11,300 74.68 1808 37,115 28,300 76.25

1774 20,232 13,100 64.75 1809 27,941 21,300 76.23

1775 15,819 9,300 58.79 1810 41,870 31,500 75.23

1776 40,455 28,000 69.21 1811 30,861 23,200 75.18

1777 17,828 10,800 60.58 1812 42,326 33,600 79.38

1778 24,981 15,000 60.05 1813 27,235 20,400 74.90

1779 19,264 11,600 60.22 1814 39,704 32,800 82.61

1780 74,028 56,100 75.78 1815 23,121 18,000 77.85

1781 26,325 19,500 74.07 1816 43,361 34,900 80.49

1782 46,848 35,700 76.20 1817 24,914 19,900 79.87

1783 19,376 15,400 79.48 1818 43,696 35,900 82.16

1784 26,862 21,200 78.92 1819 30,594 24,200 79.10

1785 19,888 15,400 77.43 1820 42,978 35,000 81.44

1786 24,744 19,400 78.40 1821 31,120 23,900 76.80

1787 14,475 11,000 75.99 1822 43,909 34,000 77.43

1788 46,362 36,500 78.73 1823 31,969 24,600 76.95

1789 36,202 29,600 81.76 1824 36,724 27,300 74.34

1790 52,526 43,200 82.24 1825 31,587 24,100 76.30

1791 49,633 37,100 74.75 1826 36,627 28,700 78.36

1792 53,008 43,000 81.12 1827 31,201 26,500 84.93

1793 26,639 22,700 85.21 1828 36,170 28,300 78.24

1794 37,748 31,900 84.51 1829 31,723 25,800 81.33

1795 26,616 22,100 83.03 1830 36,614 28,300 77.29

1796 37,954 30,600 80.62 1831 30,687 24,800 80.82

1797 25,958 21,400 82.44 1832 36,400 29,300 80.49

1798 37,002 28,600 77.29 1833 30,812 29,300 95.09

1799 33,684 28,200 83.72 1834 35,915 28,000 77.96

1800 13,354 11,100 83.12 1835 24,954 20,700 79.87

Promedio 25,321 76.20 Promedio 26,589 79.15

metodologÍa six sigma para la mejora de la calidad en …

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