metrics & strategy métricas que agregan valor a la toma de ... · la gestión del capital...

Ivana Thornton

Mercer México

Sebastián Vazquez Sangiorgio

Mercer México

Metrics & Strategy Métricas que agregan valor a la toma de decisiones

Abril 2014

MERCER 1

Ivana Thornton

Senior Associate

Líder del Centro de Excelencia Metrics & Strategy para Latinoamérica

[email protected]

+52 55 5999 1900 ext. 2484


Associate

[email protected]

+52 55 5999 1985

Presentadores del día de hoy

¿Preguntas?

Por favor escriba sus preguntas en la sección Q&A de la barra de herramientas y haremos lo posible por responderlas a la brevedad.

Mientras esté en modo de pantalla completa, simplemente use el botón de Q&A en el extremo inferior derecho de su pantalla.

Mientras esté en modo de pantalla partida, use el panel Q&A en el extremo inferior derecho de su pantalla.

MERCER

• Las métricas de Capital Humano facilitan la toma de decisiones

• Resultados del Workforce Metrics: Benchmark Report de Latinoamérica

• Caso de Estudio: Diferencias entre empresas de mayor y menor

productividad

• Síntesis y preguntas

Agenda

2

Las métricas de Capital Humano facilitan la toma de decisiones

MERCER

Cuantificar el impacto del

talento

Gestionar la movilidad de la

fuerza de trabajo

Comprometer a los empleados

Acelerar el desarrollo de

nuevos productos

Impulsar los mercados

emergentes

Optimizar los costos de la

fuerza de trabajo

Los negocios necesitan métricas para…

4

MERCER

Las organizaciones cada vez más buscan migrar de un modelo de “yo creo” a uno de “yo sé”

5

Progreso de las métricas

Revisión reactiva

Anécdotas

Reactivo

I

Proactivo

Benchmarks Reporte continuo

II

Correlaciones

Causas

Estratégico

III

Simulaciones y previsiones

Predictivo

IV

5

Más poderoso

Menos poderoso

MERCER

Cuanto más uno sabe, más inteligentemente trabaja

Como profesional de RRHH, uno se centra en ayudar a su organización a optimizar su capital

humano, pero ¿cómo conseguir ese objetivo? ¿Cómo tener una conversación con otros miembros del C-

Suite e influenciarlos para promover ese fin?

Al tomar decisiones basándose en datos y evidencia, puede ayudar a su organización

a medir de mejor manera el éxito de sus programas para empleados y procesos de

RRHH. Contar con datos exhaustivos de carácter local, regional y global le permite:

• Tener una idea sobre la composición del personal, la retención y la

productividad de los empleados en relación al mercado.

• Proporcionarle una nueva herramienta de apoyo para sus conversaciones con

los accionistas de la empresa.

• Apoyar el desarrollo de las estrategias de Capital Humano diseñadas para atraer

y retener a los mejores trabajadores, asignando de manera óptima los recursos.

En concreto, contar con esta información le permitirá:

• Responder preguntas tales como, ¿Cómo se estructura la organización en

comparación con la competencia? O bien, ¿es nuestro nivel de retención en un

determinado nivel de carrera más alto o más bajo en relación con el mercado?

• Optimizar la estructura de su fuerza de trabajo actual, con datos del mercado

externo.

• Tener una actitud proactiva para evitar el aumento de los costos causados por

una mayor rotación que los competidores.

6

MERCER

Eficiencia de la función de RRHH

Administrador operativo

1

Ro

l d

e R

RH

H

Fo

co

de R

RH

H Costo de la mano de

obra/ productividad

Excelencia operacional/ Efectividad

organizacional

2

Superioridad del Talento

Gestor del Talento/ Marca empleadora

3

Administrador del cambio y de la cultura

Transformación organizacional

4

Arquitecto estratégico

Socio Estratégico

5

Esto les permitirá convertirse en un Socio Estratégico del negocio y brindar mayor valor agregado

7

MERCER

Tableros de control Estadísticas en profundidad

Resultado Ratios, tablas

Inferencias probadas sobre relaciones

causa - efecto

Información QUÉ está pasando:

– ¿Cuál es la tasa de rotación?

– ¿Cuántas promociones hubieron?

– ¿Cuál es el span de control?

CÓMO responder:

– ¿Por qué los empleados renuncian?

– ¿Los movimientos laterales hacen a los

empleados más “promovibles”?

– ¿Qué experiencias impulsan la motivación

de los empleados?

Usos – Reporting (interno y externo)

– Monitorear el progreso frente a objetivos

– Analizar tendencias

– Definición de estrategias

– Predicción

– Solución de problemas

Herramientas Herramientas de análisis Modelos estadísticos

La gestión del capital humano requiere acceso a información y a distintos niveles de análisis

8

Comprender qué necesita medir es clave

MERCER

Cuándo usar el benchmark

• Como una herramienta de diagnóstico

adicional.

• Para construir un caso de negocio.

• Para comprender en términos

generales cómo te comparas frente a

otros.

• Para comparar métricas propias con

aquellas de sus pares – particularmente

para costos de funciones como pago de

nómina, tasas de pago, etc.

Cuándo no usar el benchmark

• Para determinar el número de personas

que deben trabajar en un sector (ej:

RRHH, Finanzas, TI).

• Como la única fuente de información

para tomar decisiones.

• Como una forma de ser más

estratégico.

Una vez que se cuenta con esa información, es más sencillo tomar decisiones…

9

MERCER

…Y sustentar las mismas con información relevante y cuantificable

Información del

benchmark

Análisis de tiempos

Input de los involucrados

Estructura organizacional

Modelo operativo

10

Resultados del Workforce Metrics: Benchmark Report 2013 de Latinoamérica

MERCER

Contenido del Workforce Metrics: Benchmark Report 2013

Workforce Metrics: Benchmark Report 2013

Métricas Financieras:

• Nivel de productividad general

• Gastos de operación

• Ingreso por su empleado equivalente de

tiempo completo (FTE)

Métricas de composición de la fuerza laboral:

• Porcentaje de empleados por tipo de

contrato (Ej: part-time y full-time)

• Porcentaje de empleados por nivel de

carrera

• Número de FTEs soportados por cada FTE

en una función

• Porcentaje de empleados por función

• Span of control

Métricas de retención de la fuerza laboral:

• Rotación por país

• Despidos voluntarios e involuntarios por nivel

de carrera y función

• Rotación por nivel de carrera y función

12

MERCER

De las opciones listadas debajo, ¿cuál de las siguientes métricas mide en

su organización?

a) Porcentaje de empleados por nivel de carrera

b) Porcentaje de empleados por función

c) Número de FTEs soportados por cada FTE en una función

d) Span of control

e) Despidos voluntarios e involuntarios por nivel de carrera y función

f) Rotación por nivel de carrera y función

g) No medimos ninguna métrica de Capital Humano

Pregunta 1

VOTE AHORA

13

MERCER

Cómo participar de la encuesta de Workforce Metrics de Mercer

14

Complete la hoja 3-Workforce Metrics de su formulario de relevamiento de TRS

2014 ¡y obtenga los reportes a 1/3 del precio fijado para no participantes!

MERCER

9%

13%

32%

46%

De 2012 a 2013, la muestra aumentó a nivel global de 4,000 a 6,358 organizaciones y en LATAM de 400 a 832

15

• Una base de datos sin precedentes.

• 66 países.

• 6,358 organizaciones a nivel global.

• 832 organizaciones

en Latinoamérica, la muestra se ha duplicado en el último año.

Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013

MERCER

Distribución de la muestra en LATAM de las 832 organizaciones según industria y geografía

16

Bienes de

Consumo

Manufactura

Durables Life Sciences

Manufactura

no-durables

Tecnología Energía Servicios

Profesionales

Servicios

Financieros

Comercio Seguros Otros

26% 19% 9% 9%

8% 5% 5% 2%

1% 1% 15% 19% 5% 14% 5%

Argentina Brasil

Chile Colombia Costa Rica Ecuador

México Panamá Perú Venezuela

8% 9% 6% 4%

11% 19%

Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013

MERCER

Colombia, México y Brasil presentan el mayor nivel de productividad en la región

17

Productividad/ gastos por geografía (en millones de USD)

Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado

MERCER

Cuando lo analizamos por industria, la manufactura de bienes no durables es la de mayor productividad

18

Productividad/ gastos por industria (en millones de USD)


MERCER

Si bien la distribución del tipo de personal es homogénea en toda la región…

19 Fuente: Mercer Workforce Metrics Benchmark Report 2013 // Nota: todos los números representan mediana de mercado

Porcentaje de empleados de cada nivel jerárquico por geografía

MERCER

… presenta diferencias significativas y lógicas en relación a la industria


Porcentaje de empleados de cada nivel jerárquico por industria

MERCER

La relación del span of control ejecutivo y gerencial se mantiene salvo para los casos de Ecuador y Perú donde la brecha es significativa

21

Span of control por geografía


MERCER

También se observan diferencias marcadas según el tipo de industria, donde Bienes de Consumo presenta el mayor span of control


Span of control por industria

MERCER

Las funciones Marketing y Ventas y Operaciones aglomeran la mayor cantidad de personal en toda la región por igual

23

Función Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador México Panamá Perú Venezuela

Atención al cliente y servicio

post-venta 8% 6% 6% 7% 6% 20% 3% 19% 5% 9%

Logística y distribución 6% 6% 9% 7% 7% 7% 6% 10% 6% 12%

Marketing y ventas 20% 16% 26% 29% 16% 25% 13% 18% 21% 16%

Operaciones 33% 46% 39% 40% 42% 35% 48% 35% 33% 35%

Desarrollo de productos o

servicios 8% 5% 6% 4% 6% 6% 6% 5% 3% 2%

Calidad 4% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 1% 3%

Gestión estratégica 2% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1%

Comunicaciones 1% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1%

Finanzas 9% 6% 6% 6% 11% 8% 7% 10% 7% 7%

Recursos humanos 2% 2% 2% 2% 3% 2% 2% 2% 2% 2%

Tecnología de la información 2% 2% 1% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 2%

Legales 1% 1% 1% 0% 2% 0% 1% 1% 1% 1%

Compras y soporte

administrativo 3% 2% 4% 4% 2% 5% 4% 3% 4% 5%

Porcentaje de empleados de cada función por geografía

MERCER

Mientras que Comunicaciones y Legales son las funciones en donde 1 FTE debe brindar mayor soporte a otras áreas

24

FTEs soportados por cada FTE en una función por geografía



post-venta 12 17 16 15 17 11 34 7 21 11

Logística y distribución 16 16 11 14 15 17 17 10 16 9

Marketing y ventas 5 6 4 3 6 4 7 7 4 6

Operaciones 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3


servicios 13 19 18 27 16 18 16 20 38 64

Calidad 28 45 55 33 24 45 25 19 67 38

Gestión estratégica 45 82 50 46 60 45 48 55 60 73

Comunicaciones 195 327 224 213 407 246 263 80 172 152

Finanzas 11 16 17 16 9 12 14 10 16 14

Recursos humanos 41 43 51 46 38 47 44 41 49 46

Tecnología de la información 42 65 76 58 56 51 60 76 58 63

Legales 132 178 149 220 121 375 172 89 162 120

Compras y soporte

administrativo 33 41 23 24 50 22 27 31 29 19

MERCER

En 2013, la mayor rotación voluntaria fue en Panamá, mientras que la involuntaria fue en Brasil


Tasas de Rotación Voluntaria e Involuntaria y de Retiros por geografía

MERCER

¿Cuál fue el índice de rotación involuntaria en su organización durante

2013?

a) Entre 0.00 y 5.00%.

b) Entre 5.01% y 10.00%.

c) Entre 10.01% y 15.00%.

d) Entre 15.01 y 20.00%.

e) Más de 20.00%.

Pregunta 2

26

VOTE AHORA

MERCER

La mayor rotación voluntaria se da en las funciones de Marketing y ventas, Recursos humanos y Tecnología de la información…

27



post-venta 5% 4% 0% 0% 11% 5.3% 4% 19% 10% 0%

Logística y distribución 0% 0% 1% 7% 4% 1.8% 4% 1% 9% 9%

Marketing y ventas 6% 4% 6% 6% 9% 8.6% 7% 7% 19% 9%

Operaciones 2% 3% 7% 4% 10% 6.2% 7% 7% 12% 3%


servicios 4% 4% - 5% - 1.7% 3% - 7% -

Calidad 0% 0% 0% 0% 9% - 4% - 9% -

Gestión estratégica 0% 0% 0% 0% - - 0% - 0% 0%

Comunicaciones 1% - 2% 12% 0% 2% 4% 5% 0%

Finanzas - 0% 0% 0% - 12.2% 0% - 0% -

Recursos humanos 7% 7% 7% 10% 7% - 8% 6% 13% 9%

Tecnología de la

información 10% - 0% 9% 0% 12.7% 0% 7% 20% 7%

Legales 0% 0% 0% 0% 0% 18.2% 0% 5% 0% 15%

Compras y soporte

administrativo 0% 0% 0% 0% - 11.1% 0% - 10% -

Rotación Voluntaria en cada función por geografía

MERCER

… mientras que la mayor rotación involuntaria en Marketing y ventas, Operaciones, Comunicaciones y Recursos humanos

28



post-venta 0% 7% 0% 0% 0% 1% 0% - 0% 0%

Logística y distribución 3% 6% 4% 7% 8% 4% 0% 0% 1% 0%

Marketing y ventas 3% 7% 4% 6% 19% 4% 5% 6% 2% 0%

Operaciones 3% 11% 5% 6% 14% 1% 6% 5% 1% 0%


servicios 0% 3% 1% 0% - 0% 4% - 0% -

Calidad 3% 0% 0% 0% 2% - 0% - 0% -

Gestión estratégica 0% 0% 0% 0% 0% - 0% - 0% -

Comunicaciones 0% - 0% 8% 3% 10% 3% 12% 2% 0%

Finanzas 0% - 0% 0% - - 0% - 0% -

Recursos humanos 4% 5% 2% 4% 0% 4% 3% 9% 7% 0%

Tecnología de la información 0% - 0% 0% 0% 7% 0% - 1% 0%

Legales 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% - 0% -

Compras y soporte

administrativo - 0% 0% - - - 0% - 0% -

Rotación Involuntaria en cada función por geografía

Caso de Estudio: Diferencias entre empresas de mayor y menor productividad

MERCER

• La Productividad por FTE, conocida como el factor de ingreso de capital humano, mide la productividad financiera de una organización según sus ingresos y cuantifica el valor de la fuerza de trabajo como generador de los mismos.

Es posible también, generar cortes a medida sobre la base de los datos como por ejemplo empresas de alta y baja productividad

30

Organizaciones de baja productividad

Ingresos menores a USD 400,000 por

FTE

Organizaciones de alta productividad

Ingresos entre USD 700,000 and USD

1,000,000 por FTE Vs.

MERCER

A nivel global, las empresas más productivas son aquellas que tienen un menor span of control…

31

Bienes de

Consumo Energía Tecnología Compras Life Sciences

14

12

10

8

6

4

2

0

BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD

MERCER

… y aquellas que cuentan con menor cantidad de personal en Operaciones y mayor cantidad en Marketing y ventas

32

BAJA PRODUCTIVIDAD ALTA PRODUCTIVIDAD

Síntesis y Preguntas

MERCER 34

Síntesis

Contar con información sobre métricas ayuda a la organización a medir de mejor manera el éxito de los programas para empleados

y posiciona a RRHH como Socio Estratégico.

Al analizar los resultados por industria, se observan diferencias en las métricas de composición de la fuerza laboral, las cuales siempre es importante considerar en el análisis de los datos.

La rotación voluntaria e involuntaria varía significativamente por función, por lo que es necesario generar PVEs atractivas

a distintas subpoblaciones de la organización.

Los cortes a medida, tal como el de las empresas de alta productividad, permiten a la organización generar

benchmark de mercado de gran valor.

MERCER

Preguntas Por favor escriba sus preguntas en la sección de P&R

ubicada en la barra de herramientas y haremos lo posible

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que le haremos al finalizar este evento, de esta forma

podremos continuar mejorando. Esta encuesta se

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35

Preguntas


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