Constatări generale

1. Ministerul Finanțelor (MF) se luptă cu pregătirea bugetului în raport cu angajatul

costurile, deoarece în prezent nu dispune de un sistem informatic formal pentru procesarea bugetului anual

solicitări de alocare din partea instituțiilor bugetare (BI).

2. Ministerul Finanțelor utilizează în prezent un șablon de calcul tabelar pentru pregătirea bugetului, care este finalizat

de către BI-uri și depuse la MF. Acesta primește în prezent aproximativ 12 000 de lucrări finalizate

foi de calcul tabelar, care trebuie verificate și aprobate de aproximativ 5 persoane.

Cel mai mult timp este, prin urmare, cheltuite cereri de procesare, mai degrabă decât de calitate verificarea valabilității

înscrierile în sine.

3. Se poate vedea, prin urmare, că există o nevoie evidentă de afaceri pentru o metodă mai formală

procesarea și consolidarea cererilor de BI prin dezvoltarea unei informații

(IT) pentru pregătirea bugetului salariilor care acoperă toate BI-urile. Asta va

imbunatatirea automatizarii procesarii lasand mai mult timp pentru analiza si verificarea calitatii, de catre MF

personal.

4. Prelucrarea salariilor se bazează pe faptul de a avea detalii ale angajatului ca parte a sistemului, astfel încât

sistemul poate lua în considerare ratele de salarizare, concedii, boală, timp liber în loc, ani de serviciu

pentru a calcula remunerația corectă pentru fiecare salariat. Cele mai multe dintre aceste informații sunt

ținute manual sub formă de hârtie la BI-uri, deoarece din nou nu există nici un om computerizat complet

resursă (HR) disponibilă pentru integrarea în salarizare.

5. Cancelaria de Stat (SC) are un sistem de management al resurselor umane (HRM)

conține informații despre angajați, dar acest sistem este autonom și nu este integrat1 cu alte

nu interfeteaza cu alte sisteme. Problemele cu acest sistem sunt următoarele:

A. Acesta conține doar administrația publică centrală și nivelul 2 al publicului local

detaliile angajatului administrativ de aproximativ 12.000 de persoane, în timp ce

salariul în total este format din aproximativ 200.000 de persoane. Se înțelege totuși

decât sistemul poate înregistra alte tipuri de angajați.

b. Sistemul a fost dezvoltat de un furnizor terț care este acum în stare de faliment și nu există

prin urmare, nici o întreținere a sistemului.

c. Sistemul nu a fost actualizat pentru a ține seama de legea adoptată recent

sistemul unitar de salarizare în sectorul bugetar.

d. Instrumentele de dezvoltare a aplicațiilor și baza de date utilizează tehnologii și tehnologii mai vechi

experiența acestor tehnologii nu este în interiorul guvernării

dezvoltarea sistemului informatic al SC HRM este dificilă

e. Interfața cu utilizatorul nu este foarte prietenoasă, iar utilizatorii se plâng că sistemul se bazează

la completarea și introducerea formelor, dublând cantitatea de muncă necesară. Este

prin urmare nu foarte eficient.

1 Un sistem integrat este un sistem care realizează multe funcții, cum ar fi funcția salarizării sau funcția de salarizare

funcția HR. Nu există transferuri de date de la un sistem la altul, deoarece toate datele sunt stocate într-o singură bază de date.

Sistemele integrate tind să aibă multe module, fiecare corespunzând unei funcții de nivel înalt

2 Un sistem interfațat este unul în care datele de ieșire de la un sistem sunt transferate către un alt sistem și

utilizat în sistemul 2. Ambele sisteme sunt independente una de cealaltă

Nevoile sistemului salarial - MoF v 0-0-5 Sumar executiv

Proiect: Pagina de Motivare a Administrației Publice Page iii

f. Producția sistemului este orientată spre elaborarea unui raport pentru CS care analizează aspecte civile

numărul de servicii și pozițiile, mai degrabă decât să sprijine BI-urile. Sistemul nu este

de afaceri critice și cu ieșire care nu se referă la BI, există date discutabile

probleme de calitate

g. Sistemul este momentan indisponibil (nu a putut fi demonstrat) așa cum se întâmplă

ported de la o platformă de operare la alta, dar acest lucru ia timp datorită

probleme interne.

6. Pe baza constatărilor de mai sus pentru sistemul IT al SC HRM, este discutabil dacă sistemul

așa cum este prezentat, este potrivit pentru integrarea într-un sistem cuprinzător de salarizare / HRMIS care este

necesar. Este posibil ca costurile de integrare să depășească costurile de reluare a învățării

din funcționalitatea sa și încorporând această funcționalitate într-o nouă, modernă integrată

sistem, împreună cu un modul de pregătire a bugetului și un modul de salarizare. O recomandare

a fost făcut ca sistemul să fie evaluat extern pentru a oferi o imagine mai clară pentru viitorul său.

7. În ceea ce privește un modul de salarizare pentru BI-uri și MF, atunci există deja unul (cu trei

diferite configurații). Acesta este un sistem de calculare a salariilor, scris în 1C și utilizat de

aproximativ 10.000 BI-uri, fiecare fiind o entitate juridică și, prin urmare, necesită propriile sisteme de auto-contabilitate. Acesta este un mod ineficient de abordare a acestei probleme, deoarece aceasta necesită

menținerea a 10.000 de sisteme de salarizare diferite și lipsa oricăror facilități de consolidare necesare

în MF. Ar fi mult mai bine să avem un sistem cu 10.000 de subsisteme - unul pentru fiecare

BI.

Opțiunea 5 - Soluția preferată

8. Soluția recomandată pentru susținerea nevoilor de afaceri atât ale MF, cât și ale CS este de a

au o soluție centralizată, integrată, constând din trei module i) buget

pregătirea ii) HRM iii) calcularea salariilor și eliminarea sistemului informatic al SC HRM. Acesta va fi unul

sistem informatic, rulați pe un server central, unde cei 10 000 de utilizatori BI folosesc un portal web

accesați aplicația, care conține o securitate ridicată, pentru a vă asigura că datele BI sunt accesibile numai prin intermediul acesteia

BI. Utilizatorii centrali, precum MF și SC, vor avea acces la toate datele.

9. Beneficiile acestei abordări sunt: -

A. Cele trei module sunt integrate, astfel încât pentru utilizatori se va părea ca și cum ar fi numai

un sistem

b. MF va îmbunătăți modalitățile de lucru, așa cum vor fi multe dintre procesele sale

computerizat oferind mai mult timp pentru analiză și mai puțin timp pentru procesare

c. SC va avea un sistem de HRM funcțional. Informațiile consolidate devin ușor

disponibil pentru raportarea centralizată, conform cerințelor CS și MF

d. Calitatea informațiilor privind resursele umane se va îmbunătăți, pe măsură ce acea parte a sistemului devine

de afaceri critice, deoarece este necesar să fie corecte pentru calcularea salariilor.

e. Cerințele de afaceri ale SC sunt depășite deoarece datele actuale privind resursele umane sunt doar a

sub-set de date totale disponibile în noul sistem

10. Dacă cerințele funcționale suplimentare pentru HRM vor apărea ca urmare a continuării proiectului de motivare,

atunci acestea pot fi înregistrate într-o specificație și tratate ca o fază suplimentară în sistem

dezvoltare.

Factorii critici de succes

11. CS și MF trebuie să creeze un comitet mixt prin care să se adreseze cererile de modificare

sistemul este canalizat, deoarece nici o organizație nu va "deține" sistemul. Fiecare organizație

va fi responsabil pentru acuratețea datelor din sistem. Sistemul poate fi gândit

a unui sistem corporatist.

12. Pentru ca proiectul să aibă un impuls, acesta trebuie să fie sponsorizat și deținut de un senior

executiv care este responsabil pentru a asigura că proiectul rămâne pe drumul cel bun pentru livrarea

beneficii cuantificate la început, rămâne în limitele bugetului alocat și oferă toate

resursele necesare pentru planul proiectului (capital, persoane, materiale)

13. Pentru gestionarea proiectului ar trebui să se utilizeze o metodologie formală de gestionare a proiectelor (PMM)

pe toată durata acestuia

14. Orice activitate efectuată în cadrul sistemului informatic al SC HRM, cum ar fi evaluarea recomandată trebuie să fie

nu are impact asupra dezvoltării integrate a sistemului. Este esențial să nu existe nici o dublare

date în orice bază de date în orice sistem și în sisteme, deoarece acest lucru va cauza conflicte între

sisteme

15. Trebuie să existe o legătură creată între clasificarea bugetară / planul de conturi și bugetul de stat

noul HRMIS integrat, astfel încât cheltuielile lunare de salarizare să poată fi alocate corect corect

departamentele de taxare în conturi.

Rezumatul recomandărilor

Recomandarea 1: Se recomandă un singur buget centralizat de salarizare unificat

Modulul de pregătire este proiectat, programat și implementat pentru utilizare de către toate BI-urile

în guvern. .................................................. .................................................. ... 10

Recomandarea 2: Se recomandă ca sistemul de pregătire a bugetului salarial să fie

conectate direct la sistemul principal de pregătire a bugetului,

sistemul de pregătire bugetară pe termen mediu .............................................. ....................................... 10

Recomandarea 3: Se recomandă un singur buget centralizat de salarizare unificat

Modulul de pregătire oferă instrumente de analiză pentru a permite analiza tipului de tip "Ce se poate face"

întreaga bază de date consolidată .............................................. ..................................... 10

Recomandarea 4: Se recomandă guvernului să ia în considerare acumularea

bugetarea fiind inclusă ca o funcție în bugetul unic de salarizare centralizat

modul de pregătire ................................................ .................................................. ..... 10

Recomandarea 5: Se recomandă un singur buget centralizat de salarizare unificat

modulul de execuție este proiectat, programat și implementat pentru utilizare de către toate BI-urile

în guvern ................................................ .................................................. ...... 12

Recomandarea 6: Se recomandă ca toate BI să utilizeze un centru centralizat computerizat

modul unic de executare a bugetului în viitor pentru a reduce riscurile frauduloase ....................... 12

Recomandarea 7: Se recomandă includerea în unitatea completă a unei suită HRM completă

proiectul modulului unic de execuție a bugetului salarial unic ........................................... ........ 12

Recomandarea 8: Se recomandă ca MF să forțeze (prin statut dacă este necesar) BI-urile

utilizați HRMIS-ul recomandat .............................................. ............................................ 12

Recomandarea 9: Se recomandă includerea rapoartelor consolidate în

funcționalitatea HRMIS și pusă la dispoziția mai multor utilizatori ai ministerelor centrale,

prin tipurile de aplicații "Ce se întâmplă" .......................................... ................................ 12

Recomandarea 10: Se recomandă deducerea salariilor să se calculeze în cadrul sistemului

sistem de salarizare în loc să fie consolidat în afara sistemului .................................. 12

Recomandarea 11: Se recomandă ca toate plățile în numerar pentru salarii să fie întrerupte

imediately

Recomandarea 12: Se recomandă implementarea unei platforme de business intelligence pentru

soluția centralizată de calculare a salariilor și abandonarea practicii de primire

rapoarte lunare privind calculul și plata salariilor angajaților bugetari. ........ 15

Recomandarea 13: Se recomandă ca informațiile de business implementate

platforma va fi utilizată pentru procesul de luare a deciziilor, analiza datelor și

simularea diferitelor modele. .................................................. .................................... 15

Recomandarea 14: Se recomandă un protocol de schimb de date

dezvoltat între sistemul centralizat de calculare a salariilor pentru BI și

sistemele informatice de contabilitate ale BI-urilor. Toate datele contabile produse în cadrul

sistemul computerizat de salarizare trebuie transferat automat la contabilitate

sistemele informatice ale unităților bugetare. .................................................. ................. 15

Recomandarea 15: Se recomandă ca sistemul de salarizare din sectorul public să fie necesar

reforme semnificative suplimentare, pentru a consolida resursele umane orientate spre viitor

gestionarea, sprijinirea unei administrații publice orientate spre performanță și

consolidarea capacităților pentru o guvernare publică eficientă. .................................................. .. 22

Recomandarea 16: Se recomandă ca noile reforme să nu diminueze

controlul central necesar pentru coerență și transparență sau reintroducerea

slăbiciune care a caracterizat sistemul anterior. .................................................. ........ 22

Recomandarea 17: Se recomandă ca, pentru ca reformele să fie eficiente, mai largi

aspecte ale guvernării publice necesită atenții urgente: reforma performanței

evaluarea, motivarea, evaluarea nevoilor și dezvoltarea capacităților .............................. 22

Recomandarea 18: Se recomandă ca reformele să fie stabilite în acest cadru

a unei strategii de resurse umane convenite, coerente și complete - legate de gestionarea bugetului

procese - pentru a evita o serie de procese deconectate și sub-optimale. ............ 22

Recomandarea 19: Se recomandă ca pașii să fie luați în direcția

creșterea flexibilității și sporirea autonomiei manageriale. ............................... 22

Recomandarea 20: Se recomandă ca GoM să stabilească faptul că schimbul de BI

datele entității juridice sunt acceptabile și legale .......................................... ........................ 24

Recomandarea 21: Este recomandat ca GoM să împingă conceptul de "Corporate

Date "prin deschiderea sistemelor IT și prin punerea la dispoziție a datelor în toate sectoarele

printr-un tip de operațiune de tip Data Warehousing. .................................................. ................... 24

Recomandarea 22: Se recomandă evaluarea externă a sistemului informatic al SC HRM

pentru a stabili care este cea mai bună utilizare cea mai eficientă din punct de vedere al costului pentru sistem în mediul mediu

pe termen lung, inclusiv opțiunea de dezmembrare a sistemului ......................................... .......... 26

Recomandarea 23: Se recomandă ca, dacă se ia decizia de a păstra IT-ul SC HRM

sistem, apoi este pregătit un caz de afaceri pentru dezvoltarea sa și un sponsor / proprietar

în cadrul guvernului superior pentru a furniza resursele necesare pentru finanțare

orice evoluție viitoare, asigurați-vă că evoluțiile îndeplinesc nevoile afacerii și se asigură

că beneficiile identificate la început sunt livrate la timp. .............................................. 26

Recomandarea 24: Se recomandă ca, indiferent dacă SC HRM IT

sistemul este reținut (sub orice formă) sau nu, că doar o bază de date a detaliilor HR este

păstrate și utilizate în toate aplicațiile care necesită aceste date. ...................... 26

Recomandarea 25: Se recomandă ca sistemul unificat HRMIS să nu fie deținut de către acesta

orice sector special de guvernare, dar este sub auspiciile unui comitet

de către utilizatorii majori ai datelor și sistemului. .................................................. ............... 26

CUPRINS

1 Introducere și fundal .............................................. ............................................. 2

2 Declarația de problemă, Obiectivele, Domeniul de aplicare, Metodologia și serviciile ... 3

3 Fluxuri de procese pentru operațiuni și tehnologii "actuale" pentru procesarea salariilor

Plăți ................................................. .................................................. ...................... 5

4 Analiza operațiunilor și tehnologiilor "actuale" pentru procesarea plăților de salarizare

(Analiza decalaj) .............................................. .................................................. ................. 8

4.1 Analiza proceselor de pregătire a bugetului, a procedurilor și a modului de lucru (WoW)

pentru salarizare ................................................ .................................................. ................... 8

4.2 Analiza proceselor de pregătire a bugetului, a procedurilor și a modului de lucru (WoW)

pentru salarizare - recomandări .............................................. ..................................... 10

4.3 Analiza proceselor de execuție bugetară, a procedurilor și a modului de lucru (WoW) pentru

Salarizare ................................................. .................................................. ...................... 10

4.4 Analiza proceselor de execuție bugetară, a procedurilor și a modului de lucru (WoW) -

Recomandări ................................................. .................................................. ... 12

4.5 Analiza sistemelor de suport tehnic pentru procesele, procedurile și procedurile operaționale

Wow ................................................. .................................................. ........................ 12

4.6 Analiza sistemelor de suport tehnic pentru procesele, procedurile și procedurile operaționale

WoW - Recomandări ............................................... ........................................... 15

4.7 Analiza suportului legal pentru sistemele de suport operațional și tehnic pentru salarizare

Operațiuni ................................................. .................................................. ............... 16

4.8 Analiza suportului legal pentru sistemele de suport operațional și tehnic pentru salarizare

Operațiuni - Recomandări ............................................... .................................. 22

4.9 Analiza organizațională a cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare ................... 23

4.10 Analiza organizațională a cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare -

Recomandări ................................................. .................................................. ... 24

4.11 Alte domenii Analiza cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare ............ 24

4.12 Alte domenii Analiza cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare -

Recomandări ................................................. .................................................. ... 26

5 Evaluarea opțiunilor ............................................... .................................................. ......... 27

5.1 Opțiunea 1 - Nu faceți nimic ............................................ .................................................. ... 27

5.2 Opțiunea 2 - Adăugarea funcționalității HRM la sistemul de salarizare autonom ....................... 27

5.3 Opțiunea 3 - Adăugarea funcției de management al resurselor umane și pregătirea bugetului pentru salariul autonom

Sistem ................................................. .................................................. 28

5.4 Opțiunea 4 - Adăugarea funcționalității HRM și centralizarea sistemului (client-server) ............... 29

5.5 Opțiunea 5 - Adăugarea funcționalității și pregătirii bugetului și centralizarea sistemului

(Client-Server) și Cancelaria Cancelariei HRM ......................................... ....................... 29

5.6 Opțiunea 6 - Integrarea sistemului SC HRM în bugetul sistemului centralizat (client-server)

Sistem de pregătire și salarizare .............................................. .................................... 31

5.7 Opțiunea 7 - Re-Write SC HRM System și integrarea în sistem Centralizat (ClientServer) Sistemul de pregătire și salarizare a bugetului ........................... ............................... 32

5.8 Opțiunea 8 - Re-Write SC HRM, dar rețineți ca date separate de sistem și interfață ...... 33

ANEXA 1: Termenii de referință pentru salariații salariați pe termen scurt pentru servicii salariale pe termen scurt Expert ......... 35

ANEXA 2: Structura organizației Ministerului Finanțelor .......................................... ........................ 40

ANEXA 3: Structura organizației Cancelariei de Stat ........................................... ......................... 41

ANEXA 4: Documentele raportate în pregătirea raportului .......................................... 42

ANEXA 5: Persoanele consultate / reuniunile ținute .......................................... 43

TABELUL FIGURILOR

Figura 1 - Fluxul proceselor curente de salarizare și sistemul SC HRM ....................................... ....................... 5

LISTA DE MESE

Tabelul 1: Documentele raportate în pregătirea raportului .......................................... ................................ 42

Tabelul 2 Persoane consultate / întâlniri deținute ........................................... ................................................ 43

LISTA DE ABREVIERI

BI Instituțiile bugetare

COTS Commercial -Off-The-Shelf (sisteme)

Factorii critici de succes ai CSF

CTIF Centrul pentru Tehnologii Informaționale în Finanțe (MF TIC)

UE Uniunea Europeană

Sistemul de Informații Financiar al Sistemului de Management Financiar

GAP bun, mediu, slab

Guvernul Republicii Moldova

GL Cartea Mare

HR Resurse Umane

HRM Managementul resurselor umane

HRMIS Sistemul de informații privind managementul resurselor umane

Standardele internaționale de contabilitate ale sectorului public IPSAS

IT Tehnologia informației

MDA Minister, departamente și agenții

MF Ministerul Finanțelor

Deputat în Parlament

MTBF Prognoză pe termen mediu a bugetului

NKE Expert non-cheie

PMM Metodologia de management de proiect

RT Trezoreriile regionale

Cancelaria de Stat din SUA

ST Trezoreria de stat

Termeni de referință pentru Termenii de Referință

Trimiteți feedback

Istoric

Salvate

NFORMAȚII PRIVIND CONTROLUL DOCUMENTULUI

Rezumatul documentului

Programul de analiză tehnică și operațională a nevoilor de dezvoltare ale

Sistemul de salarizare bazat pe practicile internaționale standard

Titlul documentului Nevoi de dezvoltare a sistemului de salarizare pentru MF

Autor (i) Paul Crow, Ion Amarfii, Rodica Secrieru

Asigurarea calității de către liderul echipei, dezvoltarea capacității și

Motivația angajaților în republică

din Moldova

Referința documentului

Locul de amplasare a documentului birou de proiect

Versiunea de stare a documentului 0-0-3 - Proiectul 3

Istoricul documentelor

Versiune Data emiterii Motivul pentru amendament Pregătit

/ Modificat prin

0-0-1 Crearea documentului original Paul Crow

0-0-2 Actualizări la documentul original Paul Crow

0-0-3 Actualizări la documentul original Paul Crow

0-0-4 Actualizat cu analiza juridică Paul Crow

distribuire

Numele versiunii Funcția Titlu / Rolul Office / Locație

0-0-1 Ion Amarfii

Rodica Secrieru

Membrii echipei și Biroul de Proiect de Control al Calității, Chișinău

0-0-2a Ion Amarfii

Rodica Secrieru

Membrii echipei de proiect, Chișinău

1 Introducere și fundal

1. Sprijinul pentru dezvoltarea capacității și motivarea angajaților din administrația publică

în Republica Moldova este necesară realizarea unui proiect de analiză tehnică și tehnică

nevoile operaționale în ceea ce privește sistemele informatice pentru gestionarea salariilor.

2. Pe baza constatărilor, proiectul va defini aranjamente practice pentru dezvoltarea unui a

instrumentul IT pentru managementul salariilor, pe baza prevederilor legale naționale și din perspectiva

practicile internaționale standard.

3. În prezent, CS dispune de un sistem IT pentru managementul resurselor umane în sectorul public, cuprinzând

aproximativ 12.000 de angajați publici. Sistemul are funcționalitate limitată, nu este ușor de utilizat și

necesită modernizarea pentru a utiliza instrumente și metodologii moderne. Utilizarea majoră a acestui sistem este de a

să elaboreze un raport anual privind situația serviciului public și statutul civil

Funcționari "de către CS.

4. MF nu are un modul de gestionare a salariilor, deși integrarea unui astfel de modul

modulul a fost prevăzut în sistemul informatic actual al MF. MF are nevoie de o gestionare a salariilor

modul care va furniza informații exacte pentru planificarea și execuția bugetului care să acopere toate

angajați din sectorul public (număr estimat de 200.000 persoane).

5. Rezultatele din cesiune sunt împărțite în patru părți:

A. O analiză GAP3 care măsoară performanța actuală a activității sistemului de salarizare

zonă cu cele mai bune practici internaționale

b. Intervievarea părților interesate cheie ale proceselor și rezultatelor pentru identificarea blocajelor

și zonele de îngrijorare cu sistemul actual

c. Proiectarea unei soluții pentru o mai bună integrare între cerințele unui salariu

sistemului și a sistemului RMM existent al CS

d. Discutarea soluției cu CS și MF, precum și cu partenerii de dezvoltare

și finalizarea cerințelor de design funcțional

6. Termenii de referință (ToR) pentru această atribuire sunt atașați la ANEXA 1

7. Structura organizatorică a MF este anexată la ANEXA 2 care evidențiază departamentul

responsabil cu HRM în acea organizație.

8. Structura organizatorică a CS este atașată la sublinierea departamentului responsabil pentru

HRM în acea organizație.

2 Declarația de problemă, Obiectivele, Domeniul de aplicare, Metodologia și

Servicii

Declarație problemă

1. CS a creat o specificație pentru o gestiune a resurselor umane la nivel guvernamental (HRM)

sistem care urmează să fie dezvoltat de o terță parte. Acest sistem a fost implementat pe tot cuprinsul bugetului

Instituțiile (BI) și înregistrează datele HRM pentru toate tipurile de angajați. Baza de date este utilizată

în primul rând pentru a elabora un raport anual privind starea serviciului public extern

consum, mai degrabă decât pentru administrarea internă a serviciului public.

2. Guvernul are aproximativ 10.000 de BI care sunt entități juridice separate. Acestea sunt autoconsumabile și, prin urmare, necesită un sistem de producere a salariilor și, prin urmare, necesită un sistem pentru

menținând detalii despre toți angajații care sunt plătiți. Partea HRM a acestui lucru

cerința este îndeplinită prin înregistrări manuale, deoarece nu există un sistem informatic. Partea de salarizare este

întâlniți manual sau utilizând un simplu pachet de salarizare autonom, din care există

aproximativ trei versiuni diferite în uz. Acestea se bazează pe motorul de aplicație IC.

3. Există în vigoare aproximativ 10.000 de sisteme individuale de salarizare utilizate în întreaga

guvern, care trebuie să fie legate de sistemul IT unic SC HRM.

4. MF este însărcinat cu pregătirea bugetului pentru toate cheltuielile guvernamentale, care, de asemenea

implică crearea bugetului de salarii. Din păcate, MF nu are un sistem informatic bine definit pentru a întreprinde această sarcină și folosește o serie de foi de calcul pentru

scopul. Se estimează că sunt necesare până la 12.000 de foi de calcul pentru bugetul salarial

pregătirea exercițiului, făcând analiza critică a cerințelor bugetare aproape moribundă.

Procesul de pregătire a bugetului este cauza multă neliniște în MF.

5. Sistemul informatic al SC HRM suferă de următoarele aspecte operaționale:

A. Dezvoltatorul IT inițial al sistemului este acum în stare de faliment și, prin urmare, nu mai este

poate fi de așteptat dezvoltarea sistemului.

b. Guvernul deține codul sursă al sistemului, dar datorită dezvoltării

uneltele folosite în sistemul original, nu există experiența și cunoștințele din interior

să mențină sau să dezvolte sistemul în viitor.

c. Răspunsul utilizatorilor sugerează că sistemul este dificil și greu de operat, deoarece

formularele trebuie completate care sunt apoi introduse în sistem duplicând

efortul necesar pentru operarea și întreținerea sistemului.

d. Tehnologia utilizată în dezvoltarea inițială a sistemului devine în prezent depășită

standardele actuale, creșterea costurilor de întreținere și limitarea dezvoltării viitoare

funcționalitate

e. Rezultatele sistemului sunt limitate și orientate spre sprijinirea afacerilor

proces al CS. Sistemul nu acceptă cerințele de ieșire ale companiei

utilizatorilor. Acest lucru, la rândul său, duce la reticența în numele utilizatorilor de a intra corect

date sau chiar date.

f. Sistemul este capabil să înregistreze date despre toți angajații guvernamentali, dar

în prezent, conține doar detalii privind administrația publică centrală și nivelul 2 al administrației publice centrale

angajații administrației publice locale aproximativ 12.000 dintr-un salariu estimat de

aproximativ 200.000. Prin urmare, sistemul nu este potrivit pentru a fi utilizat cu un salariu

sistem care necesită detalii complete privind salarizarea tuturor angajaților

g. În prezent, sistemul nu este disponibil pentru a fi utilizat în migrarea către nor

cererile guvernului. Acest lucru se dovedește dificil de realizat, așa cum ar fise pare că sistemul nu a fost niciodată pe deplin adoptat de guvern în primul rând

și, prin urmare, primește rezistență.

h. Sistemul informatic SC HRM nu este disponibil pentru demonstrație în timpul intrărilor de atribuire

datorită căii sale de migrare.

Obiectivele cesiunii

6. Obiectivele analizei trebuie să ia în considerare deficiențele și blocajele în raport cu

toate elementele dezvoltării carierei în serviciul public, precum și planificarea și finanțarea

nevoilor de la bugetul național. Analiza trebuie să țină seama de aspectele legale

analiză, pregătită în cadrul activităților de proiect A.1 și A.2.

7. Obiectivul principal este de a proiecta o soluție pentru implementarea ulterioară, care să reunească toate

cerințele de afaceri ale MF și CS în ceea ce privește pregătirea bugetului și

executarea unui sistem de salarizare / management al resurselor umane, cunoscut sub numele de Managementul resurselor umane

Sistemul Informațional (HRMIS)

domeniu

8. Scopul acestei revizuiri este limitat la cerințele Ministerului Finanțelor și ale altor BI-uri în anul 2008

- relația cu un HRMIS computerizat care să cuprindă propriile dosare de personal ale angajaților în sprijinul unui

sistem informatic de plată salarial pentru acei angajați pe o bază lunară.

9. Domeniul de aplicare nu va acoperi datele HRM și cerințele funcționale ale sistemului informatic al SC HRM.

Metodologie

10. Va exista o revizuire scrisă a documentelor aliate cu privire la salarizare și managementul resurselor umane, precum și o analiză "GAP"

întreprinse cu chestiuni identificate prin interviuri și discuții cu părțile interesate cheie la

locațiile acestora și sintetizate într-un format de matrice comparativ cu practica internațională.

Servicii necesare

11. Se așteaptă ca următoarele servicii să fie livrate din cesiune:

A. Realizarea analizei sistemelor informatice existente și a nevoilor operaționale ale

MF pentru soluția informatică pentru managementul salariilor;

b. Să efectueze consultările necesare pentru a asigura o interfață adecvată cu HRM

Sistemul informatic al Cancelariei de Stat (analiza va trebui să se refere la existent și la

pentru a fi dezvoltat sistem). Această activitate se va desfășura în coordonare cu

NKE responsabilă de modernizarea sistemului de management al resurselor umane al Cancelariei de Stat;

c. Elaborarea unei specificații funcționale propuse a sistemului bazat pe

principiile și bunele practici internaționale;

12. În îndeplinirea sarcinilor menționate mai sus, expertul va fi asistat de către Junior NKEs.

analiza cu soluțiile recomandate va fi prezentată Guvernului Republicii Moldova

(MG) în calitate de principal beneficiar și Delegația UE pentru discuție și aprobare finală.

Sistemul de salarizare - MoF v0-0-5 Analiză și recomandări

Proiect: Motivația administrației publice Pagina 5

3 Fluxuri de procese pentru operațiuni și tehnologii "actuale" pentru procesarea plăților de salarizare

13. Următoarea diagramă "swimlane" și descrierile însoțitoare oferă procesele de salarizare actuale în formă schematică pentru a susține

înțelegerea sistemelor de analiză existente

Figura 1 - Fluxul proceselor curente de salarizare și sistemul HRM

14. Ref. 1 - Departamentul de resurse umane din cadrul BI este responsabil pentru menținerea tuturor datelor legate de angajați

iar acest lucru este efectuat în prezent manual din cauza lipsei unui sistem computerizat care funcționează.

Prima referință se referă la datele statice ale angajaților, uneori numite și metadate

date cum ar fi numele, adresa, data nașterii etc

15. Referința nr. 2 - Fiecare angajat este atașat unei structuri de salarizare, în funcție de personal

circumstanțele și, prin urmare, aceste structuri de remunerare și legăturile cu angajații trebuie să fie menținute,

deși acest lucru este manual

16. Referința nr. 3 - Informații privind salariații privind boala lor, promovarea sărbătorilor și

înregistrările disciplinare trebuie să fie menținute și utilizate la calculul remunerației datorate pentru

angajat pentru o anumită perioadă de plată. Aceste informații sunt înregistrate manual

hârtie.

17. Ref. 4 - Înregistrările antrenamentului și planurile de formare viitoare sunt importante pentru dezvoltarea personalului și

prin urmare, informații de către angajați cu privire la formarea pe care au primit-o și formarea viitoare

planurile trebuie menținute. Menținerea acestor înregistrări la zi este un proces manual

18. Referință # 5 - Pentru multe locuri de muncă, există o cerință minimă de calificare și, astfel, angajatul

calificările trebuie menținute la zi pentru a se asigura că sunt eligibile pentru promovare atunci când

timpul este corect. Aceste informații se păstrează pe hârtie

19. Ref # 6 - Această activitate reprezintă începutul procesului de calculare a salariilor prin care individul

foaia de parcurs a angajaților este pregătită cu detalii privind zilele lucrate, boală, concediu și timp

în loc. Informația este introdusă într-o foaie de calcul pre-pregătită și trimisă la

BI contabil.

20. Ref. 7 - În unele cazuri, cheltuielile angajaților sunt procesate prin procesul de calculare a salariilor

și plătite cu plata salariului. Aceste plăți suplimentare care acoperă cazarea și

de subzistență sunt pregătite manual și trimise la contabilul BI pentru prelucrare

21. Referința nr. 8 - În sistemul de salarizare local se introduc foi de pontaj și, unde este cazul, cheltuielile

de către un individ în pregătirea pentru funcționarea salarizării.

22. Ref. 9 - Acest proces se realizează odată cu prezentarea tuturor foilor de pontaj și, dacă este cazul, a cheltuielilor

au fost introduse în sistemul de salarizare și validate pe formularele de intrare. Acest proces

calculează persoanele plătitoare

23. Ref # 10 - Odată ce salariul a fost executat și au fost efectuate calcule individuale de salarizare, atunci BI

contabilul pregătește un ordin de plată pentru a solicita trezoreriei să plătească salariile

persoane fizice. În plus, contabilul va pregăti comenzile de plată pentru deducerile totale

cum ar fi impozitul etc. pentru întreaga salarizare

24. Ref # 11 - Contabilul BI intră în ordinele de plată create anterior

Sistem informatic pentru clienți de trezorerie. Alocările bugetare pentru salarizare nu sunt verificate în acest stadiu.

25. Ref # 12 - Ordinele de plată pentru salarizare (precum și alte cereri de plată) sunt verificate

și prelucrate de către Trezoreria regională la care a fost atașat BI (de obicei

cel mai apropiat). În acest stadiu se efectuează verificări împotriva alocărilor bugetare.

26. Ref. 13 - După ce a îndeplinit procedura de verificare a bugetului, Trezoreria de Stat (ST) eliberează

fondurile pentru plata salariilor care trebuie plătite. Plățile de plată au o prioritate ridicată și sunt

prin urmare, prelucrate mai repede decât plățile obișnuite sunt supuse unei examinări mai puțin atente

27. Ref. 14 - Trezoreriile regionale furnizează băncile comerciale pe care Trezoreria le are

contract cu detalii privind plățile individuale care urmează să fie efectuate către angajați prin intermediul

sistemul bancar. Plățile sunt apoi efectuate prin sistemul de compensare al băncii centrale.

28. Ref # 15 - ST după ce a lansat salarii de salarizare și cheltuieli fonduri pentru a înregistra costurile

din salariul din contul lor relevant în sistemul Trezoreriei centrale.

29. Ref # 16 - ST, odată ce toate salariile și cheltuielile au fost procesate, se asigură că toate

salariile pentru plata salariilor sunt plătite autorităților necesare.

30. Ref. 17 - Plățile efectuate prin sistemul Trezoreriei sunt trimise la sucursalele băncilor individuale

pentru creditarea conturilor individuale

31. Ref. 18 - Sucursalele băncii procesează detaliile și sumele primite de la Trezorerie

creditate la conturi bancare / carduri de debit individuale.

32. Ref. 18 - În unele cazuri, cum ar fi deputații și zonele îndepărtate, angajații sunt plătiți în numerar. In acest

caz, cu permisiunea Trezoreriei, BI are permisiunea specială de a atrage numerarul total

sumă, pe care apoi o plătește persoanelor fizice în numerar.

33. Ref # 19 - Contabilii care folosesc un sistem computerizat de calculare a salariilor trebuie să mențină

detalii ale angajatului în cadrul sistemului pentru a putea efectua plăți salariale.

34. Ref # 20 - Contabilii care folosesc un sistem computerizat de calculare a salariilor trebuie să mențină

plătiți cote și plătiți structuri în cadrul sistemului de salarizare pentru a putea fi corecte

plăți pentru salarii și salarii.

35. Ref # 21 - În timp ce Trezoreria este responsabilă pentru controlul execuției bugetului de numerar, BI este

responsabil pentru producerea conturilor de angajamente pentru anul și, prin urmare, costurile salariilor

iar deducerile trebuie înregistrate și în conturile financiare ale BI.

4 Analiza operațiunilor și tehnologiilor "actuale" pentru procesarea plăților de salarizare (GAP

Analiză)

36. Recomandările făcute în această secțiune a raportului se bazează pe o analiză între cele mai bune practici ale sistemelor de salarizare și cele actuale

practicile și sistemele realizate de GoM. "GAP" identificat între cele două trebuie să fie depășit și, prin urmare, devine

atinge obiectivul pe care GoM trebuie să-l stabilească. Acest lucru este în scopul de a opera un HRMIS integrat foarte eficient, eficient și eficient, care

sprijină administrarea lunară a sistemului de control al costurilor salariale și a sistemului de pregătire și executare bugetară aferentă. De asemenea, desigur

sprijină practicile de reformă a serviciului public prin furnizarea de informații personale la timp și exacte pentru luarea deciziilor de conducere în domeniul civil

strategii de dezvoltare a serviciilor.

37. Sistemul HRMIS nu trebuie să fie un sistem MF, ci un sistem guvernamental, operațional, care să ofere servicii tuturor BI-urilor în cadrul guvernului.

"GAP" identifică doar diferența dintre practicile curente și cele realizate în altă parte, care sunt considerate cele mai bune. Acest

identificarea nu înseamnă că "GAP" trebuie să fie împiedicată într-o singură etapă sau imediat, ci doar identifică ce trebuie făcut, ceea ce poate

să fie întreprinse în mai multe etape pe termen lung, dacă este necesar.

38. În ceea ce privește recomandările care decurg din analiza diferențelor, acestea nu sunt la fel de detaliate în care vor trebui în cele din urmă să devină. Ele sunt identificate

în acest raport, analizând discuțiile privind practicile, sistemele și procedurile actuale întreprinse de utilizatori și prin observații și studii de birou.

4.1 Analiza proceselor de pregătire a bugetului, a procedurilor și a modului de lucru (WoW) pentru salarizare

Comentariu / observații / Constatări

Pregătirea bugetară pe termen mediu și mediu este responsabilitatea secretarului de stat pentru politica bugetară din cadrul MF. Este necesar să se asigure

ca BI să pregătească atât o estimare a costurilor anuale, cât și să se asigure că prognoza bugetului pe termen mediu (MTBF) este, de asemenea, actualizată anual, conform cerințelor

să mențină o rulare 2 ani + prognoza curentă.

Actualul sistem de pregătire a bugetului utilizează o foaie de calcul Excel, care conține detalii necesare despre angajați (nu numele sau angajații

număr), cum ar fi plata, precum și anii de serviciu și plățile de prime datorate (împărțite în funcție de performanță și alte bonusuri). Aceste foi de calcul sunt

completate de BI-uri în aproximativ iunie / iulie în fiecare an și apoi trimise la MF pentru aprobare. MF primește aproximativ 12.000 de astfel de fonduri

foi de calcul. Acest lucru este puțin mai mare decât cel estimat la 10.000 de salarii individuale, deoarece, uneori, MF impune o defalcare suplimentară a angajaților

tip. Un astfel de exemplu ar fi salariul pentru o școală care are cadre didactice, dar are și un personal non-didactic, cum ar fi personalul de întreținere și cantină,

ambele necesită o foaie de calcul separată.

MF trebuie să aprobe alocarea bugetului pentru fiecare BI, însă, evident, cu aproximativ 12.000 de returnări și în prezent doar cu 5 angajați, acest lucru nu permite

mult timp pentru analiza salarizării. Odată ce bugetele sunt semnate de MF, BI pot executa bugetul convenit în anul următor lunar.

Cele mai bune practici ale sistemelor de pregătire a bugetului GAP Practici și sisteme de salarizare actuale

i. Un singur sistem de buget de salarizare

cu subdiviziuni de BI este

configurație obișnuită pentru acest tip de sistem.

Intrările în sistem sunt efectuate de personalul BI

ii. Un sistem unic asigură coerența

pregătire și calcul, reduce

timp de prelucrare, crește timpul de analiză

și permite cu ușurință consolidarea și

raportarea, precum și analiza "Ce este cazul"

iii. Bugetele sunt ținute individual de BI în cadrul

sistemul

iv. Bugetele sunt pregătite pe bază de numerar,

deși există presiuni internaționale

să se angajeze la bugetul de angajamente în conformitate cu

contabilitatea de angajamente și publicul internațional

Standardele sectoriale de contabilitate (IPSAS)

v. Bugetele de cost la nivel înalt conținute în

MTBF sunt de obicei utilizate ca resursă

plafon pentru bugetul anilor următori

vi. Sistemul de pregătire a bugetului salarial

interfețe direct cu sistemul financiar

Sistemul Informațional de Management (SIMF)

pentru cifrele de alocare a bugetului

i. Există o cerință de trecere de la

12.000 de sisteme de pregătire a bugetului pentru

unu.

ii. Este necesară consolidarea salariului

costurile și cerințele pentru toate BI-urile

atât pentru prognozele anuale, cât și pentru cele multianuale

iii. Există o cerință de a putea

să efectueze o analiză a sensibilității (ce ar fi dacă)

informațiile privind bugetul salarial solicitat

iv. Sistemul necesar poate fi solicitat

permite pregătirea pe o acumulare, precum și

o bază numai pentru numerar

v. Există o cerință de interfață

ieșiri din bugetul salarial

sistem de pregătire a bugetului principal

sistemul de preparare, precum și mediul

pe termen lung.

i. Nu există pregătire pentru bugetul central

sistem, deci nu există o consolidare

din bugetul salarial în detaliu la nivel central

guvern

ii. Nu există o pregătire oficială a bugetului

se utilizează numai foi de calcul pentru sistem

permite multiple erori care sunt dificile

pentru a identifica

iii. Există aproximativ 12.000

foile de calcul folosite, făcând date

manipulare extrem de dificil, timp

consumatoare și inexacte.

iv. Nu există linkuri din buget

sistem de pregătire în general

(GL) 4 sau bugetul principal

sistem de pregătire

v. În prezent, bugetarea se realizează pe bază de numerar

bază.

Pe măsură ce Moldova tinde să urmeze sistemul ex-sovietic de contabilitate, termenul "Registru general" se referă, de obicei, la sistemul de control al trezoreriei în acest context, deși acest lucru este

ușor diferite în practică

4.2 Analiza proceselor de pregătire a bugetului, a procedurilor și a modului de lucru (WoW) pentru salarizare -

recomandări

Recomandarea 1: Se recomandă elaborarea, programarea și implementarea unui singur modul centralizat de pregătire a bugetului unificat

utilizarea de către toate BI-urile în cadrul guvernului.

Recomandarea 2: Se recomandă ca sistemul de pregătire a bugetului salarial să fie conectat direct la sistemul principal de pregătire a bugetului

ca sistem de pregătire bugetară pe termen mediu

Recomandarea 3: Se recomandă ca modulul unic de pregătire bugetară unică centralizată a bugetului să furnizeze instrumente de analiză care să permită "Ce se întâmplă"

tip de analiză asupra întregii baze de date consolidate

Recomandarea 4: Se recomandă ca guvernul să țină seama de faptul că bugetarea pe bază de angajamente este inclusă ca funcție în cadrul centrului unic

modul unificat de pregătire a bugetului salarial

4.3 Analiza proceselor de execuție bugetară, a procedurilor și a modului de lucru (WoW) pentru salarizare

Comentariu / observații / Constatări

Există aproximativ 10.000 de persoane juridice individuale care fiecare operează un sistem de salarizare pentru procesarea plăților salariale lunare pentru toate acestea

personal. Unele BI utilizează un sistem manual pentru calcularea salariilor, dar multe BI utilizează una dintre cele 3 configurații ale platformei 1C care sunt disponibile fie

de la agentul IT al MF, sau alți furnizori independenți.

Sistemele computerizate de salarizare sunt independente una de cealaltă și rulează pe o mașină autonomă în fiecare BI. Nu există o consolidare a datelor

facilități pentru utilizarea cu 1C la MF și nu există niciun fel de facilități pentru transmiterea datelor către un server central. Sistemele computerizate de salarizare nu

au orice funcționalitate pentru a acoperi informațiile despre resursele umane, altele decât detaliile limitate ale angajaților, suficient pentru a efectua plăți salariale.

Toate cererile de plată a salariilor sunt introduse și procesate prin intermediul unui modul al trezoreriei Trezoreriei Statului, cu trezoreriile regionale care acționează ca

verificatorii datelor de salarizare prelucrate. Deducerile pentru impozite și alte deduceri sunt înregistrate separat în Clientul Trezoreriei și plătite către

autoritățile competente de către Trezoreria de Stat într-un format consolidat.

Angajații sunt în mare parte plătiți ca credite la un cont bancar, care are atașat un card de debit pentru a permite angajaților să efectueze plăți prin card sau

retrage numerar din conturile prin intermediul bancomatelor. În unele cazuri, cum ar fi zonele periferice sau deputații, plățile în numerar se efectuează de BI-ul relevant,

cu permisiunea expresă a Trezoreriei Statului. Trezoreria de Stat are acorduri cu băncile comerciale pentru plata salariilor folosind acest lucru

metodologie.

Cele mai bune practici ale sistemelor de salarizare GAP Practici și sisteme de salarizare actuale

i. Cele mai bune practici în ceea ce privește salarizarea sunt operarea a

sistem unic central cu captare de la distanță

de date cât mai aproape de sursa datelor ca

secțiuni posibile și sub-salarizare pentru lege

entitate.

ii. Cea mai recentă tehnologie bazată pe web

aplicații, utilizând un portal client final

direct la aplicațiile din spatele permite

chiar și utilizatorii mici pentru a avea acces la sisteme multifuncționale

iii. Datorită naturii funcției, și anume a plății

angajați, este universal să găsească HR

combinate cu salarii în toate sistemele decât

pot fi achiziționate (comercializarea raftului

- COTS)

iv. MF oferă de obicei un sistem de salarizare

și dictează subordonaților că numai ei

sistem va fi utilizat

v. Operarea unui singur sistem centralizat pentru

HRMIS permite raportarea consolidată

atât pentru costurile salariale, cât și pentru angajați

numere, note etc

vi. Deducerile de salarizare sunt de obicei

consolidat cu sistemul de salarizare și

decontate mai degrabă prin conturi de control

decât să ceară cecuri

vii. Nu se efectuează plăți în numerar pentru salarii,

cu excepția unor circumstanțe foarte excepționale.

i. Există o cerință de la un cost,

întreținere și punct de vedere operațional

să aibă un singur sistem centralizat unificat

ii. Toți operatorii unui sistem de salarizare au nevoie

accesul la un sistem HRMIS computerizat

pentru procesarea lunară a salariilor.

iii. Toate sistemele de salarizare existente în funcționare nu

nu au un modul HR separat și numai

acoperiți cele mai brute date HR pentru a permite salarizarea

plăți

iv. Orice BI poate folosi orice sistem pentru salarizare

alege independent de MF

v. Nu există facilități de consolidare

vi. Nu există o consolidare a deducerilor

guvernul este disponibil în salarizare

sistem

vii. Plățile în numerar se efectuează către deputați și

alți angajați depășiți

i. GoM operează aproximativ 10.000

plăți individuale care cauzează dificultăți

când legile sunt modificate / actualizate și sunt ridicate

întreținerea sistemului

ii. Nu toate BI-urile folosesc un sistem informatic pentru

calculul salariilor care introduce

potențial pentru erori, precum și pentru a fi

potențial ineficient

iii. Nu există niciun sistem informatic care să conțină

numele și alte detalii ale angajatului

sunt necesare pentru a rula lunar

sistemul de salarizare și costurile de taxare direct la

sistemele contabile.

iv. MF nu deține sistemele de salarizare

și, prin urmare, nu pot controla utilizarea lor

v. Nu există facilități pentru consolidare

informații de salarizare pentru utilizarea în buget

pregătirea pentru anii următori sau pentru costuri

control în anul curent.

vi. MF se bazează pe un sistem terț (Trezoreria)

pentru reconcilierea și plata

deduceri la departamentele necesare pentru

întreaga salarizare.

vii. Plățile în numerar sunt plătite angajaților pentru

cheltuielile de salarizare care fac sistemul deschis

să abuzeze

4.4 Analiza proceselor de execuție bugetară, a procedurilor și a modului de lucru (WoW) - Recomandări

Recomandarea 5: Se recomandă elaborarea, programarea și implementarea unui singur modul centralizat de executare a bugetului unificat

utilizarea de către toate BI-urile în cadrul guvernului

Recomandarea 6: Se recomandă ca toate BI să utilizeze în viitor un modul centralizat unic de execuție bugetară unificat, pentru a reduce

riscuri frauduloase

Recomandarea 7: Se recomandă includerea unei suită completă HRM în proiectarea modulului unic centralizat de executare a bugetului unificat

Recomandarea 8: Se recomandă ca IMM-urile să-și folosească HRMIS-ul recomandat (prin statut, dacă este necesar)

Recomandarea 9: Se recomandă ca raportarea consolidată să fie inclusă în funcționalitatea HRMIS și pusă la dispoziția mai multor centrați

utilizatorii ministerelor, prin tipurile de aplicații "Ce se întâmplă"

Recomandarea 10: Se recomandă deducerea salariilor să fie calculată în cadrul sistemului de salarizare, în loc să fie consolidată în afara sistemului de salarizare

sistem

Recomandarea 11: Se recomandă ca toate plățile în numerar pentru salarii să fie întrerupte imediat

4.5 Analiza sistemelor de suport tehnic pentru procesele operaționale, procedurile și WoW

Comentariu / observații / Constatări

Pentru procesele de calcul al salariilor din sectorul bugetar, se implementează o serie de soluții informatice, care sunt în principal gestionate de

contabili ai instituției bugetare. Cu toate acestea, nu toate procesele de afaceri sunt acoperite de aceste soluții software specializate (nu există resurse umane

Sistemul Informațional de Management (HRMIS) implementat acum în toate unitățile bugetare).

Deși un sistem de management al resurselor umane a fost implementat în perioada 2011-2013 în cadrul CS, sistemul de gestionare a resurselor umane nu funcționează în prezent. Această soluție IT acoperă numai

autoritățile publice centrale + al doilea nivel al APL (40% din totalul angajaților bugetari) și nu este operațional din cauza migrării de la hardware-ul actual

platformă către MCloud. Cu toate acestea, inconvenientele majore ale sistemului informatic SC HRM constau în faptul că sistemul IT dat a fost conceput ca un registru și

în mare măsură nu produce documente de resurse umane, ci înregistrează documentele HR făcute și înregistrate în sisteme terțe. Obiectivul principal al SC HRM IT

este de a produce rapoarte specifice către CS.

Datorită indisponibilității soluției IT SC HRM pentru toate instituțiile bugetare, aceste activități se desfășoară manual. În plus, ÎRinformațiile necesare pentru calculul salariilor sunt deja introduse ca parte a sistemului de evidență a salariilor. Astfel, aceeași categorie de informații

este înregistrat și păstrat de două ori în diferite sisteme.

Calculul și plata salariului este responsabilitatea instituțiilor bugetare. BI contabilii înregistrează datele HR și efectuează salariul

calcule în sistemul de informații contabile (cea mai mare parte este utilizată configurația contabilă CIC 1C). Calculul întreg și plata salariului

implică utilizarea mai multor soluții informatice:

1C Contabilitate - pentru introducerea datelor HR și efectuarea calculelor salariale (unele instituții utilizează sisteme de salarizare paralele pentru a verifica erorile

și omisiuni în contabilitatea 1C);

E-DocPlata - să creeze și să trimită ordinelor electronice ale Trezoreriei Statului plata salarială;

MS Excel - pentru întocmirea rapoartelor salariale lunare către MF;

Aplicații specifice băncii - pentru a transfera salariul la cardurile angajaților.

Procesele de calculare și agregare a datelor salariale sunt complexe și dificile, astfel încât informațiile primare necesare Ministerului Finanțelor în ceea ce privește

procesul de luare a deciziilor vine cu o anumită întârziere și necesită eforturi substanțiale pentru a fi centralizat, agregat și pregătit în format

necesare pentru controlul salarizării.

Cele mai bune practici ale sistemelor de salarizare GAP Practici și sisteme de salarizare actuale

i. Cele mai bune practici constau în utilizarea unui singur software

soluție pentru a exercita aceeași funcție

(exemplu: activitatea contabilului, activitatea HR

etc). Cu cât numărul sistemelor este mai mic

cu atât mai bine

ii. Implementarea unui salariu centralizat

soluție de calcul care va fi utilizată de toți

Instituțiile bugetare (la fel

mecanismele și standardele vor fi utilizate de către

toate BI). În acest caz, orice modificare legislativă

vor fi aplicate tuturor BI-urilor dintr-o dată și

MF va avea informații actualizate

despre calculul salariilor și plata

i. Managementul resurselor umane

se fac în majoritate manual.

ii. Există dublarea muncii. stat de plată

documentele întocmite de specialiștii în resurse umane sunt

în mod repetat, introduse de contabili.

iii. Sunt efectuate calcule salariale

independent în fiecare buget

instituție în informațiile contabile

sistem implementat de bugetar

Instituție. În aceste condiții, aceasta

nu poate fi stabilit cu nici o certitudine

că toate instituțiile bugetare utilizează

i. În perioada 2011-2013, un SC HRM IT

Sistemul a fost implementat de SC

care acoperă autoritățile publice centrale (CPA)

și autoritățile publice locale (APL) de nivelul 2.

ii. În prezent, sistemul IT HR HRM nu este

folosit și este în migrare de la curent

platformă hardware pentru Mcloud

(nor guvernamental). Sub acestea

circumstanțele, HRM se realizează utilizând

numai procedurile manuale.

iii. Sistemul informatic al SC HRM nu a fost

implementate în cadrul administrației locale

Sistemul de salarizare - MoF v0-0-5 Analiză și recomandări

Proiect: Motivația administrației publice Pagina 14

Cele mai bune practici ale sistemelor de salarizare GAP Practici și sisteme de salarizare actuale

prin guvern.

iii. Procesele de resurse umane ar trebui să fie

gestionate împreună cu contabilitatea

activităților, evitând manipularea dublă

(mai ales atunci când introduceți primar

date).

iv. Implementarea fluxului de lucru standardizat

pentru calcularea și plata salariului

strict bazate pe soluții IT. Acest

abordare va impune conformitatea

constrângeri și reguli privind calculul salariilor

și procesele de plată (pentru a evita erorile,

greșelile sau discrepanțele valorilor datelor) pentru

HR specialiști și contabili.

v. Implementarea BI centralizată

soluție pentru generarea de rapoarte și

diferite simulări de scenarii, adică "Ce

Ifs.“

aceleași mecanisme de calcul a salariilor.

iv. Deoarece managementul resurselor umane și

evidența contabilă se efectuează separat, HR

datele sunt centralizate la sfârșitul lunii

iar calculele salariale sunt o intensitate ridicată

proces.

v. Este greu de detectat orice eroare sau

omisiuni în calcule salariale.

vi. Modificările legislative sunt dificile și

costisitoare pentru a pune în aplicare, ca mii de

sistemele informatice contabile trebuie să

fi actualizat.

vii. Pentru a calcula și a plăti salariile,

contabilul trebuie să utilizeze mai multe programe software

soluții:

A. Sistem informatic contabil (pentru

introducerea de documente și resurse umane

calculul salariilor).

b. MS Excel pentru pregătirea operativă

raportul solicitat de MF.

c. E-DocPlata pentru a pregăti și a trimite la

Trezoreria de Stat plata

ordinele pentru salariu.

d. Aplicații specifice pentru trimitere

instituțiile de informare bancară privind

salarizare.

viii. inițiativele de guvernare electronică nu sunt

implementat pentru toate calculul salariilor și

procesele de plată.

autorități de nivelul 1. Astfel, 60% din personalul companiei

instituțiile bugetare nu au fost

acoperite de sistem.

iv. În momentul implementării SC

Sistemul informatic HRM, nu au existat

implementate inițiativele electronice

Agenția de guvernare (agenția a fost

creat în momentul finalizării SC HRM

Sistemul IT, și inițiativele sale au venit după

punerea în funcțiune a SCMM). Sub

aceste condiții servicii de platformă

(MSign, MPass, MNotify, MLog etc.) nu sunt

integrate în sistem. In plus

Sistemul informatic SC HRM nu este integrat în sistemul IT

MConnect platformă de interoperabilitate.

v. Sistemul informatic al SC HRM este conceput ca un

registru care nu produce MRU

proces documente, dar înregistrează HR

datele create în sistemele terților. Acest

descurajează specialiștii în resurse umane deoarece aceștia

trebuie să lucreze dublu pentru a ține sistemul în sus

la zi.

vi. Calculul salariilor se efectuează

independent de fiecare bugetar

prin contabilitate

Sistem informatic.

vii. De regulă, instituțiile bugetare utilizează a

salarizare sistem de informații contabile cu

o configurație de 1C Contabilitate elaborată

de Centrul pentru Tehnologii

Informatica in Finante (CTIF) - O TIC

4.6 Analiza sistemelor de suport tehnic pentru procese, proceduri și recomandări operaționale

Recomandarea 12: Se recomandă implementarea unei platforme de business intelligence pentru soluția centralizată de calcul a salariilor și abandonarea acesteia

practica de a primi rapoarte lunare privind calcularea și plata salariilor angajaților bugetari.

Recomandarea 13: Se recomandă ca platforma de business Intelligence implementată să fie utilizată pentru procesul de luare a deciziilor,

analiza datelor și simularea diferitelor modele.

Recomandarea 14: Se recomandă elaborarea unui protocol de schimb de date între sistemul centralizat de calculare a salariilor pentru

BI-urile și sistemele de informații contabile ale BI-urilor. Toate datele contabile produse în cadrul sistemului computerizat de salarii trebuie să fie

să fie transferate automat în sistemele informatice contabile ale unităților bugetare.

Sistemul de salarizare - MoF v0-0-5 Analiză și recomandări

Proiect: Motivația administrației publice Pagina 16

4.7 Analiza suportului legal pentru sistemele de suport operațional și tehnic pentru operațiunile de salarizare

Comentariu / observații / Constatări

Calculul salariului de bază - Bazat pe Legea 270/22018

La 1 decembrie 2018, Guvernul Moldovei a introdus un nou sistem unitar de salarizare în sectorul public.

Sistemul salarial din Moldova pentru serviciul public este centralizat și se aplică întregului sector public. Noua lege 270/2018 privind Unified

Sistemul de remunerare în sectorul bugetar se aplică întregului sector public (pentru toți utilizatorii bugetari), inclusiv publicului central și local

administrația, poliția, militarii, sectorul sănătății, sectorul asistenței sociale, educația, cultura etc.

Angajații din sectorul public, adică ale căror salarii sunt plătite din buget, sunt clasificate de 85 de "grupuri de salarizare ocupațională". Fiecare "salariu ocupațional

grup "cuprinde mai multe" grupuri de salarizare sub ocupație ", care la rândul lor au" subgrupuri de poziții ". Fiecare" subgrup de poziție "este codificat

conform literei "grupului de salarii ocupaționale" și are un număr de ordine corespunzător. În fiecare "subgrup de poziție" sunt definite

"Poziții" pentru acel subgrup, fiecare având un număr unic. Fiecare "poziție" pe întreaga structură are o "clasă salarială" atașată la ea.

O grilă salarială pentru salariații publici conține 12 clase de salarizare diferite și 130 de clase de salarizare la care se anexează 130 de "multiplicatori salariați"

din suma de bază, cunoscută și sub denumirea de "coeficienți de salarizare", cuprinsă între 1,00 și 15,00. Fiecare "poziție" are 6 "trepte salariale" incrementale corespunzătoare

(cu excepția persoanelor care exercită funcții publice responsabile, a personalului cabinetului, a funcționarilor publici de conducere și a șefilor de buget

unități, indiferent de statutul sau categoria angajaților). Fiecare "pas salarial" corespunzător duratei de activitate este un multiplicator al "clasei salariale"

în funcție de gradul de salarizare. Fiecare "grad de salarizare" permite 8 clase de salarizare "incrementale" din "clasa salarială" stabilită pentru începerea clasei.

Salariul de bază se calculează prin înmulțirea "valorii de referință de bază" cu coeficientul "coeficientul" de clasă salarială atribuit unei "clase salariale" datate

poziția relevantă ".

"Valoarea de referință de bază" corespunzătoare coeficientului de multiplicare (coeficient) de 1,00 este stabilită anual în legea bugetului de stat.

Pentru anul 2019, valoarea de referință este de 1500 MDL (aproximativ 76 EUR), dar există 11 excepții care stabilesc valoarea de referință pentru mai multe grupuri de la 1000

la 2600 MDL (aproximativ 51-132 EUR).

Adăugări la salariul de bază

Salariile totale sunt determinate pe baza salariului de bază, cu ajutorul unui multiplicator și al unor add-on-uri (increment pentru gradul profesional, rang academic,

premii onorifice, care constituie partea fixă, salariul garantat de bază și o parte variabilă care cuprinde bonusul de performanță și specificul

5 Grupul de Administrație Publică, Grupul de Justiție, Grupul Național de Apărare, Ordinea Publică și Securitate a Grupului de Stat, Grupul Educație și Cercetare, Cultură, Tineret și

Grupul sportiv, Grupul de asistență socială și sănătate și grupuri complexe de poziții.

Comentariu / observații / Constatări

bonusuri (creșteri specifice grupului ocupațional sau categoriei angajaților).

Persoanele care îndeplinesc funcții publice responsabile și personalul cabinetului au dreptul doar la partea fixă, salariul garantat de bază, partea variabilă

(bonus de performanță și bonusuri specifice) fiind excluse.

Angajații unităților bugetare pot beneficia de bonusuri în sumă forfetară cu ocazia zilelor profesionale și a sărbătorilor legale care vor fi plătite de la

economii în raport cu bugetul alocat pentru remunerarea muncii pentru acel an.

Legea prevede, de asemenea, creșteri pentru situații speciale: compensații pentru condiții dăunătoare de muncă, ore suplimentare, schimb de noapte sau muncă în timpul vieții

vacanțe sau zile libere, pentru ocuparea unor funcții de conducere interimare, locuri de muncă concurente sau combinarea unei funcții principale cu o poziție temporară vacantă.

Responsabilități pentru salarizare / HRM

Legea desemnează Ministerul Finanțelor pentru coordonarea implementării și evaluării politicii de stat în domeniul salarizării în buget

sector, atribuirea funcțiilor de coordonare și monitorizare a implementării uniforme a sistemului salarial unitar în sectorul bugetar;

redactarea / aprobarea proiectelor de acte normative referitoare la salariile personalului din unitățile bugetare; o analiză a propunerilor de modificare a Directivei

scara salarială, ierarhia grupurilor ocupaționale și alte elemente ale sistemului salarial unitar.

Este responsabilitatea fiecărei unități bugetare să păstreze registrul de posturi bugetare la nivelul unității bugetare, care reflectă categoriile de posturi bugetare

funcționează conform sistemului de codificare din registrul funcțiilor. Registrul se actualizează lunar și se utilizează la calcularea indicatorului

salariul lunar al angajaților, conține următoarele tipuri de informații pentru fiecare post:

a) elementele de identificare ale fiecărei persoane (nume, cod numeric personal);

b) data angajării / numirea la unitatea bugetară;

c) codul și titlul funcției în conformitate cu anexele la lege;

d) cod conform Clasificării Ocupațiilor Republicii Moldova;

e) gradul academic sau profesional, după caz;

f) vechimea și gradul salarial;

g) clasa salarială și coeficientul salarial;

h) salariul de bază;

i) creșterile și valoarea acestora;

Comentariu / observații / Constatări

j) salariul lunar;

k) timpul efectiv lucrat, perioada și motivele pentru schimbarea / suspendarea relațiilor de muncă

Formatul și modul de păstrare a Registrului vor fi aprobate de Guvern. Ministerul Finanțelor este autoritatea publică responsabilă pentru

gestionarea registrului de poziții în sectorul bugetar (articolul 7).

Cele mai bune practici ale sistemelor de salarizare GAP Practici și sisteme de salarizare actuale

i. Sistemul de clasificare a muncii este aplicat în

majoritatea țărilor.

ii. Plata în funcție de performanță se aplică în mare măsură

majoritatea țărilor.

iii. Evaluarea performanței (evaluarea)

în serviciul public este (aproape) o regulă.

iv. Fondul de salarii este, în principiu, alocat

v. Legarea remunerației la formală sau

puncte de referință informale pe care le pot avea

diverse forme este metoda cea mai importantă

pentru sistemul de salarizare în sectorul public.

vi. Se utilizează un salariu de bază definit de scări de salarizare,

completat cu un multiplicator și

piese variabile sau procentual

deviere.

vii. Remunerația serviciului public senior este

fixat și determinat de cântarele scalei

sistemul de plăți sau un plafon este introdus pentru

salariul executiv care este fixat la standard

nivelul salariilor unei anumite funcții.

viii. Instrumentele suplimentare stabilesc suma de

remunerarea birourilor politice la nivel înalt,

care conduce la o abordare mixtă a utilizării unui

i. Este necesar să se armonizeze codurile

poziții din clasificarea și salariul resurselor umane

sistemele de salarizare

ii. Este necesar să se alinieze remunerația

sistem cu condițiile economice - la

să revizuiască mărimea salariilor în fiecare an.

iii. Este necesară instituirea mecanismului,

care ar ajuta la îndeplinirea tuturor acestor aspecte

funcții: evaluarea celor existente

situația socială / economică și angajatul

are nevoie. În majoritatea cazurilor, MF

instituție alternativă - Ministerul

Economie) oferă evaluarea

starea socială și economică a statului

produce rapoarte anuale cu

prognoza unei posibile creșteri economice.

Pe baza acestui prognoză, instituția

responsabil pentru gestionarea serviciului public este

capabilă să propună o eventuală indexare

salariile pentru angajații publici.

iv. Este nevoie de această remunerație

oferă condiții rezonabile pentru

recrutare, motivare și reținere civilă

i. Bonusuri sumă forfetară cu ocazia

zile profesionale și sărbători legale

sunt plătite din economii la buget

alocat pentru remunerarea muncii pentru

acel an este limitat la nu mai mult de 5%

din fondul anual de salarii la nivelul anului 2009

unitate bugetară.

ii. Cuantumul bonusului forfetar, în EUR

fiecare caz individual, nu trebuie să depășească

salariul de bază al beneficiarului.

iii. Valoarea de referință este revizuită

anual conform indicatorului economic

situația din țară și posibilitățile

din bugetul public național, cel puțin la bugetul public național

nivelul previzionat al ratei inflației.

iv. Valoarea de referință aprobată anual poate

să nu fie mai mică decât valoarea de referință

stabilite în anul precedent.

v. Valoarea de referință corespunzătoare

multiplicatorul salariului (coeficientul) de 1,00 este

stabilită anual în legea privind statul

buget. Pentru 2019, valoarea de referință este

1500 lei (aproximativ 76 EUR), dar există

Cele mai bune practici ale sistemelor de salarizare GAP Practici și sisteme de salarizare actuale

set de puncte de referință la care este cuplat

salariile de bază ale scării salariale a

serviciul public și aplicarea decretelor.

ix. Punctele de referință cuplate în gol stabilesc

normele salariale pentru bonusuri de către

determinarea salariilor prin

înmulțire cu valori care pot fi

aleasă dintr-o anumită scară sau bandă de salarizare,

și / sau o gamă de multiplicatori.

X. Absența unei utilizări extinse a

performanță legate de salariu sau variabilă mare

bonusuri, adică un sistem fără brizoane.

xi. Un mecanism de control, cum ar fi un capac sau un capac

Comisia independentă de control este

important, în țările în care

performanțele legate de salariu, bonusuri sau

autonomia publicului neguvernamental

organisme precum agențiile este mare.

xii. Plata pentru performanță nu este utilizată pentru

salariile funcționarilor de rang înalt din

sectorul public, deși posibilitatea de a

introducerea unui astfel de sistem în combinație

cu o apreciere a performanței lor este

revizuite în prezent.

xiii. Recompensele sub forma unui garant garantat

salariul de bază este completat de bonusuri de performanță, mai degrabă decât fix și

recompense permanente, pentru a menține

recompense flexibile și competitive,

totuși, fiind încă legată (sau limitată) în

în cadrul benzilor / scărilor de remunerare.

xiv. Sistemul de remunerare ar trebui să fie

cu competențele necesare.

Remunerația funcționarilor publici este

preocuparea pentru atractivitatea

sectorul public ca angajator pentru persoane cu un nivel ridicat de calificare și cu o calificare înaltă

profesioniști. Niveluri prea scăzute ale salariilor

diminuarea competitivității publicului

sector în raport cu sectorul privat și vor

astfel, au un impact negativ asupra

flexibilitate și mobilitate în rândul publicului

precum și între public și

privat.

v. gradele diferite ale introducerii

performanțele legate de salariu descrie o

indicator pentru gradul de

competitivitatea unui salariu respectiv

sistem.

vi. Este necesară păstrarea

competitivitate pentru candidații calificați

a sectorului public într-o situație comparabilă

cu cel al sectorului privat.

vii. Este nevoie ca publicul să plătească

- sistem mai simplu, mai transparent și -

mai corecte.

viii. Este nevoie de un sistem mai eficient și mai eficient

structurat în cadrul calculului

"Salariu de performanță" în public

salariile salariaților și suma forfetară

bonusuri.

ix. Perioade de tranziție și tranzitorii

dispozițiile sunt de o importanță deosebită

pentru a permite tranziția de la vechiul regim la

11 excepții care stabilesc valoarea de referință

pentru mai multe grupe de la 1000 la 2600 MDL

(aproximativ 51-132 EUR).

vi. Ierarhia nu este respectată în funcție de gradul de

responsabilitate. Diferențele dintre

clasele de salarizare nu reflectă o ierarhie a

pozițiile și nivelul remunerației.

Diferența de plată este creată de

- aplicarea la anumite grupuri a grupului

excepții de la valoarea generală de referință.

Legea prevede că devierea de la

valoarea generală de referință poate fi utilizată pentru

anumite categorii de salariați "în timpul

primii ani de aplicare a acestei legi "

fără a preciza ce se înțelege prin "primul"

ani."

vii. Deși clasificarea publicului

pozițiile angajatului din lege

270/2018 privind sistemul unitar de salarizare în

sectorul bugetar este în concordanță cu

clasificare de la Legea 155/2011 privind

clasificarea unică a funcțiilor publice,

codurile de poziții nu sunt. De exemplu, poziția

al unui șef de secție cu o autoritate publică

din administrația publică centrală poartă

codul B24 din Legea nr. 155/2011 privind singura

clasificarea funcțiilor publice în timp ce

aceeași poziție în Legea 270/2018 privind

un sistem de remunerare unificat în

sectorul bugetar poartă codul A2075.

Aceste divergențe se aplică tuturor pozițiilor,

care împiedică stabilirea relațiilordinamic, evaluat periodic, adaptabil

la condițiile sociale și economice existente

și schimbarea în funcție de angajat

dar nu automat.

xv. Introducerea unei legi care fixează

procent din resursele dedicate

plățile legate de performanță.

noul regim are loc la fel de bine

și în mod eficient.

și verificarea încrucișată a datelor de la diferite

baze de date.

viii. Nivelul salarial al celor care se angajează în

un tip similar de lucru cu același nivel de

responsabilitatea diferă.

ix. Unele categorii de angajați nu au fost

luate în considerare, majorările nu sunt

uniformă.

X. Suma anuală a creșterilor incluse în

partea variabilă a salariului lunar

nu trebuie să depășească 20% din suma anuală de

salariile de bază stabilite pentru acest public

autoritate. Există două excepții majore:

(1) pentru autoritățile publice cu

responsabilități în apărarea națională, stat

securitatea și ordinea publică - 30%; (2) pentru

autoritățile fiscale și vamale

managementul veniturilor și cei responsabili

de certificare, supraveghere și control în

domeniul aviației civile - limita va fi

aprobat de Guvern.

xi. Mijloacele pentru bonusuri de performanță trebuie să

să fie alocată anual în limitele

10% din suma anuală a salariilor de bază

la nivelul unității bugetare.

xii. Deși se acordă bonusuri de performanță

lunar în același timp cu

salariu, în urma unei performanțe trimestriale

evaluare, nu există o formulă care să lege legătura

rezultatele evaluării performanței și

valoarea bonusului de performanță.

- limitarea bonusului de performanță la

nivelul angajaților este reglementat de nivelul intern

act normativ, ceea ce duce la o amploare

marja de apreciere pentru senior

gestionarea unității bugetare și lipsa acesteia

de transparență și corectitudine.

xiii. Lipsa de limitări pentru individ

angajații pot crea discrepanțe mari în

valoarea totală a salariilor (salariul de bază

+ bonusuri de performanță). Această diferență

creșteri bazate pe discreția din

acordarea de bonusuri sumă forfetară, de la

0 până la 100% din salariul de bază. Sunt

atribuit de obicei ca un premiu pentru un anumit

realizări în munca profesională, fără

orice criterii specifice suplimentare sau structurale

procedura de evaluare.

xiv. Domeniul excesiv al legislației secundare

punerea în aplicare a Legii 270/2018. De exemplu.

Deși legea (articolul 16) prevede numai

acea compensare a performanței nu este

să fie acordată persoanelor care au fost

sub rezerva unor măsuri disciplinare,

Decretul guvernamental nr. 1231/2018 privind

punerea în aplicare a Legii 270/2018

prevede că, în plus, angajații

care a primit "nesatisfăcător" sau

"satisfăcătoare" la performanță

evaluarea nu se califică pentru performanță

bonusuri. De aceea există un nivel ridicat

procentul de angajați care sunt

apreciate "bine" și "foarte bine", a

tendință care distorsionează performanța

sistem de evaluare.

xv. Perioade de tranziție și dispoziții tranzitorii

garantând menținerea aceluiași nivel

dacă salariul lunar este calculat

în conformitate cu noul regim este mai mic decât

salariul mediu lunar calculat

sub vechiul regim. Asta duce la

discriminare în plata ajutorului

salariile pentru angajații noi și bătrâni

efectuarea aceleiași funcții.

xvi. Plata bonusurilor forfetare a fost înghețată

până la 1 iulie 2019.

4.8 Analiza suportului legal pentru sistemele de suport operațional și tehnic pentru operațiunile de salarizare -

recomandări

Recomandarea 15: Se recomandă ca sistemul de salarizare din sectorul public să aibă nevoie de reforme suplimentare semnificative, pentru a consolida gestionarea resurselor umane în avans, pentru a sprijini o administrație publică orientată spre performanță și pentru a consolida capacitățile

o guvernare publică eficientă.

Recomandarea 16: Se recomandă ca noile reforme să nu diminueze controlul central necesar pentru coerență și transparență sau să reintroducă slăbiciunile care au caracterizat sistemul anterior.

Recomandarea 17: Este recomandat ca, pentru ca reformele să fie eficiente, aspectele mai largi ale guvernanței publice necesită atenții urgente: reforma

evaluarea performanțelor, motivația, evaluarea nevoilor și dezvoltarea capacităților.

Recomandarea 18: Se recomandă ca reformele să fie stabilite în cadrul unei strategii de resurse umane convenite, coerente și complete - legate de

procesele de gestionare a bugetului - pentru a evita o serie de procese deconectate și sub-optimale.

Recomandarea 19: Se recomandă ca pașii să fie luați în direcția unei flexibilități sporite și a îmbunătățirii autonomiei manageriale.

4.9 Analiza organizațională a cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare

Comentariu / observații / Constatări

Aproximativ 10.000 de persoane juridice din BI cauzează o problemă în teorie cu informațiile din conturile lor, care includ salarizarea

informații și date HR. Întrucât aceste unități sunt persoane juridice și auto-contabile și autonome, ele nu sunt obligate să le pună la dispoziție

conturile către o terță parte, ceea ce face dificilă consolidarea de către MF a datelor unei entități cu cea a altui și așa mai departe, pentru a da o

ceea ce este necesar, să spunem în cazul IPSAS. Acest lucru poate cauza probleme în cazul în care un sistem de salarizare unică este utilizat în viitor.

Sistemul RMM existent aparține Cancelariei de Stat și, deși nu este utilizat în prezent, se presupune că este o cerință de afaceri în

viitorul și conține unele date care sunt, de asemenea, necesare în sistemul de salarizare. Ultimul lucru pe care Guvernul îl va dori este să mențină mai mult de 1

sistem care conține date duplicate cu un alt sistem, ceea ce este destul de posibil dacă nu se ia o viziune holistică în ceea ce privește datele referitoare la resursele umane care vor fi utilizate de

atât Cancelaria de Stat, cât și Ministerul Finanțelor în viitor.

Toate datele trebuie privite ca "corporative" adică aparținând întregului guvern, și nu departamentelor individuale, care sunt, de fapt, numai

furnizorii de date sursă, mai degrabă decât proprietarii acestora. Dacă sistemele și datele conținute în ele sunt gestionate în acest fel, atunci ar trebui

să nu existe probleme cu schimbul de date privind resursele umane și de salarizare pe întregul guvern.

Cele mai bune practici ale sistemelor corporatiste Practici și sisteme corporatiste actuale GAP

i. Sistemele nu sunt deținute de persoane fizice sau juridice

departamente, chiar dacă acestea ar putea fi

utilizate de ei. Conceptul de "corporativă"

date "este predominant în luminat

corporații, prin care se furnizează toate datele / informațiile

este deținută de organizație și poate

prin urmare, să fie utilizat oriunde în

organizare.

ii. Depozitarea datelor ca concept este largă

practicat în întreprinderi mai bune

medii. Aceasta constă în separarea

sistemele de producție din informație

sisteme. Sistemele de producție transformă datele

i. Există facilități de producție pentru depozitarea datelor

care urmează să fie dezvoltate

ii. Există o tendință de a proteja și de a păzi

mai degrabă decât pe scară largă

distribuie informațiile ca date corporative

i. Sistemele par a fi inelate cu

creatorii sistemelor având o poziție fermă

peste sistemele însăși, fără

facilități pentru partajarea datelor.

ii. Sistemele de producție sunt destul de noi și

singura fiind dezvoltată la cerere

de la un anumit departament sau individ.

Nu există o viziune corporativă asupra datelor

cerințele la nivel corporativ. Aceasta este

obișnuit în tehnologia informatică în vârstă

evoluțiinu este util) în informații (utile)

prin validarea și prelucrarea primei

datele într-o ieșire care este raportată

pe, dar specifice datelor de intrare brute

de exemplu. un sistem de salarizare. Sisteme de informare

să ia și să combine producția

informații pentru a oferi o imagine corporativă

în multe aplicații, de ex. amestecare

cheltuielile de salarizare cu datele de vânzări sau cu oamenii

numere pentru a obține o bază de cost unitar.

4.10 Analiza organizațională a cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare - Recomandări

Recomandarea 20: Se recomandă ca Guvernul să stabilească faptul că partajarea datelor BI entității juridice este atât acceptabilă, cât și legală

Recomandarea 21: Este recomandat ca GoM să împingă conceptul de "date corporative" prin deschiderea sistemelor IT și prin realizarea de date

disponibilă în sectoare printr-un tip de operațiune de tip Data Warehousing.

4.11 Alte domenii Analiza cerințelor pentru un sistem lunar de salarizare

Comentariu / observații / Constatări

Cancelaria de Stat a dezvoltat un sistem de management al resurselor umane, care este în prezent în curs de a fi transferat la o operațiune iCloud special creată de

GoM să acționeze ca punct focal și centru de procesare pentru toate sistemele operaționale ale guvernului. Din păcate, la momentul acestui raport de analiză, a

versiunea operațională a sistemului nu era disponibilă pentru vizualizare sau testare. Obiectivul principal al acestui sistem pare a fi raportul anual privind serviciul public de către

SC.

Prin discuția cu operatorii sistemului și un analist de design anterior, se înțelege că, deși sistemul actual conține doar date

în ceea ce privește angajații de nivel 1 și de mai sus, funcționalitatea de proiectare permite, de fapt, ca toți angajații să fie incluși în sistem. În plus, HRM

funcționalitatea în ceea ce privește detaliile angajatului care acoperă notele și scările de plată, boala, disciplinarea, concediile, promoțiile, înregistrările de formare și

calificările sunt incluse în structurile bazei de date. Singurul element asociat cu resursele umane din afara sistemului este cel al locurilor de muncă vacante care au locComentariu / observații / Constatări

propriul computer.

Unul dintre principalele aspecte pe care trebuie să le analizăm este dacă sistemul de management al resurselor umane al Cancelariei este potrivit pentru a furniza o componentă de management a resurselor umane,

sistem de procesare. Poate fi o problemă dacă a) funcționalitatea sa este suficient de bună b) instrumentele sale de dezvoltare a aplicațiilor sunt depășite și inutile c) bazele sale de date sunt

depășite și costisitoare d) interfața cu utilizatorul și utilizarea aplicațiilor sunt prea greoaie pentru utilizatori să găsească acceptabil e )

CS va cere ca acesta să fie sistemul lor și, prin urmare, acestea sunt responsabile de funcționarea și menținerea sistemului, excluzând MF.

Sistemul actual a fost dezvoltat de o terță parte, care este acum în faliment. Guvernul nu utilizează în prezent sistemul. Aplicațiile

și baza de date utilizată pentru a dezvolta sistemul nu sunt cunoscute în cadrul guvernului, prin urmare, întreținerea, dar mai ales dezvoltarea

sistemul este grav restricționat. Este discutabil dacă ar trebui să fie reengineered sau doar dezmembrate și să înceapă din nou.

Cele mai bune practici ale sistemelor HRM GAP Current Practices and Systems

i. Prin natura sursei subiacente

datele, toate sistemele de salarizare necesită unele HR

pentru a putea opera. Cel mai bun

sistemele informatice dețin doar aceste date

o dată în toate sistemele lor, dar este folosit

de multe ori în diferite aplicații

ii. Baza de date trebuie menținută și

prin urmare, orice baze de date în uz trebuie să fie

întreținute intern de personalul IT

iii. Interfețele utilizator trebuie să fie slick pentru a ajuta utilizatorul

eficiență

iv. Rezultatele sunt concepute pentru a sprijini afacerea

și necesită, în mod normal, unelte pentru

analiza suplimentară în afara standardului

instrumente de raportare

i. Sistemul informatic al SC HRM nu este în prezent

folosit

ii. Sistemul informatic al SC HRM lipsește foarte mult

date despre angajați (doar 12.000 de înregistrări

comparativ cu un salariu de 200.000)

iii. Sistemul nu este ușor de utilizat și de utilizatori

își găsește operațiunea greoaie

iv. Nu există nici o integrare a SC HRM IT

sistem cu orice modul de salarizare

v. În prezent nu există expertiză în cadrul

să mențină sau să dezvolte

sistem

i. Sistemul informatic SC HRM a fost dezvoltat și dezvoltat

implementată în 2017, dar nu a fost plăcută

utilizatorii ca funcționarea sistemului

solicită duplicarea prelucrării formularelor și

apoi a intrat în sistem

ii. Sistemul informatic SC HRM nu este utilizat în prezent

iii. Platforma de dezvoltare și bazele de date

sunt vechi și de întreținere costisitoare, cu

nici o expertiză internă

iv. Baza de date conține numai date parțiale și

nu suficient pentru a opera un salariu de succes

sistem

v. Nu există niciun sponsor actual al sistemului

din interiorul guvernului

vi. Rezultatele din sistem sunt limitate

și concepute pentru ca SC să raporteze, mai degrabă

decât îndeplinirea nevoilor de afaceri ale BI-urilor

4.12 Alte domenii Analiza cerințelor unui sistem lunar de salarizare - Recomandări

Recomandarea 22: Se recomandă ca sistemul informatic al SC HRM să fie evaluat extern pentru a determina care este cea mai bună utilizare cea mai eficientă din punct de vedere al costurilor pentru

sistem pe termen mediu și lung, inclusiv opțiunea de dezmembrare a sistemului

Recomandarea 23: Se recomandă ca, dacă se ia decizia de a păstra sistemul informatic al SC HRM, se pregătește un caz de afaceri pentru dezvoltarea sa

și un sponsor / proprietar în guvernul superior care a găsit resursele necesare pentru a finanța orice viitor

, asigurați-vă că evoluțiile îndeplinesc nevoile afacerii și asigurați-vă că beneficiile identificate la început sunt respectate

timp.

Recomandarea 24: Se recomandă ca, indiferent dacă sistemul IT IT SC HRM este păstrat (sub orice formă) sau nu, că doar o bază de date

din detaliile HR sunt păstrate, întreținute și utilizate în toate aplicațiile care necesită aceste date.

Recomandarea 25: Se recomandă ca sistemul unificat HRMIS să nu fie deținut de un anumit sector de guvernare, ci să fie sub auspiciile

a unui comitet alcătuit din principalii utilizatori ai datelor și sistemului.

5 Evaluarea opțiunilor

39. Există multe modalități diferite de a rezolva probleme și de a atinge obiective. Mai jos este o listă cu

detalii scurte despre opțiunile care au fost luate în considerare de către echipă pentru a răspunde

nevoile de afaceri și obiectivele declarate. Cea mai dorită opțiune a fost identificată cu

justificare în secțiunea următoare.

5.1 Opțiunea 1 - Nu faceți nimic

Domeniul de acoperire

40. Aceasta este întotdeauna o opțiune și ar trebui întotdeauna luată în considerare.

Provocări / Probleme

41. Dacă nu facem nimic problemele existente de procesare a 12 000 de foi de calcul pentru a susține bugetul

pregătirea va continua să existe, iar calitatea rezultatului nu va fi îmbunătățită

Activități implicate

42. Nimic

Riscuri asociate

43. Moralul personalului va scădea încet din cauza volumului de muncă, comparativ cu resursele disponibile și cu

potențial pentru o calitate redusă a rezultatelor datorită acestui fapt.

Beneficiile asociate

44. Nu există niciun avantaj de a nu face altceva decât o posibilă economie de cost față de a face

ceva. În schimb, a face ceva va genera beneficii pentru afaceri pentru a justifica costul

Evaluat rezultatul și impactul

45. Dezvoltarea sistemelor țintă, procesele îmbunătățite, economiile și eficiența nu vor fi

realizat

Evaluare generală

46. Această opțiune este respinsă deoarece este evident că există un adevărat caz de afaceri pentru îmbunătățirea

crearea de bugete anuale și viitoare, precum și executarea bugetului de salarizare prin utilizarea

tehnologie și în beneficiul MG

5.2 Opțiunea 2 - Adăugarea funcționalității HRM la salariul stabil

Sistem

Domeniul de acoperire

47. Există trei configurații ale unui sistem de salarizare autonom, care se utilizează în peste 10.000 de BI-uri. Sub asta

opțiune vom pregăti o specificație funcțională pentru adăugarea de funcționalități HR pentru a elimina

sistemul manual actual operat de BI-uri

Provocări / Probleme

48. Cele două probleme principale ale acestei opțiuni sunt că nu există încă nici un buget

modul de pregătire, care este cerința principală a MF, iar actualizarea se face într-un sistem independent, care nu ajută MF la consolidarea informațiilor

Activități implicate

49. Activitățile implicate ar consta în dezvoltarea unui modul HRM pentru integrarea în fiecare dintre cele 3

configurarea sistemelor de salarizare IC și apoi distribuirea celor 10.000 BI

Riscuri asociate

50. Lucrarea care se desfășoară în cadrul proiectului de motivare ar putea crește funcționalitatea

cerințele unei MRU, care în acest stadiu nu ar fi acoperite. Cu toate acestea, orice suplimentare

funcționalitatea ar putea fi tratată ca o fază a proiectului.

Beneficiile asociate

51. Sistemul manual de gestionare a resurselor umane, care este operat de BI, devine computerizat și integrat

sistemul de salarizare pentru a îmbunătăți eficiența producției salariale

Evaluat rezultatul și impactul

52. Impactul la nivel de BI va fi vizibil, dar la MF este îndoielnic că orice beneficii vor fi

crește

Evaluare generală

53. Această opțiune este respinsă deoarece nu rezolvă cu adevărat problemele principale ale MF, acestea fiind

nevoia de automatizare în pregătirea bugetului și capacitatea de a consolida salarizarea și datele HR

pentru control și prognoză.

5.3 Opțiunea 3 - Adăugarea funcției de gestionare a resurselor umane și a pregătirii bugetului în cadrul programului

Stand-alone sistem de salarizare

Domeniul de acoperire

54. Această opțiune este similară opțiunii 2 de mai sus, dar cu avantajul suplimentar de a include și un modul

pentru a sprijini pregătirea bugetului.

Provocări / Probleme

55. În timp ce includ acum un modul pentru pregătirea bugetului, beneficiile acestui modul sunt la

BI, deoarece MF ar avea nevoie de alte facilități la nivel central pentru consolidarea bugetului BI

cerințe

Activități implicate

56. Activitățile implicate ar fi elaborarea unui modul de pregătire a bugetului și a unui modul HRM

pentru integrarea în fiecare dintre cele 3 sisteme de salarizare IC configurate și apoi distribuirea acestora către

10.000 BI-uri.

Riscuri asociate

57. Riscurile asociate acestei opțiuni sunt modeste, deoarece există doar 3 configurații ale sistemului

sistem de salarizare care trebuie schimbat. Alte riscuri sunt cerințele suplimentare care decurg din

nu a fost identificat în momentul în care a avut loc dezvoltarea. Cu toate acestea, acestea pot

să fie retrofitată, dacă este necesar.

Beneficiile asociate

58. La nivel de BI, sistemele manuale utilizate pentru pregătirea bugetului și HRM vor fi

îmbunătățirea computerizată a eficienței și acurateței. Aceste beneficii nu vor fi disponibile la

nivelul central al MF

Evaluat rezultatul și impactul

59. Va fi un impact limitat la MF, dar o prelucrare îmbunătățită la nivelul BI

Evaluare generală

60. Această opțiune este respinsă deoarece nu îmbunătățește procesarea centrală la MF pentru buget

pregătirea și execuția bugetară, care este într-adevăr în cazul în care toate avantajele ar trebui să fie. Da

cu toate acestea, oferă beneficii suplimentare la nivelul BI, dar există opțiuni mai bune care se vor rezolva

procesarea centrală, precum și la nivel de BI.

5.4 Opțiunea 4 - Adăugarea funcționalității HRM și centralizarea sistemului (ClientServer)

Domeniul de acoperire

61. În această opțiune, trecem de la operarea a 10.000 de sisteme individuale de salarizare (plus 3 diferite

configurațiile salarizării) către un sistem central, cu subseturi pentru fiecare BI. Pe lângă

centralizând procesarea înregistrărilor salariale, adăugăm, de asemenea, funcționalitatea HRM ca modul

sistemul de salarizare transformând sistemul într-un HRMIS.

Provocări / Probleme

62. Problema principală este volumul mare de utilizatori ai sistemului și va dura ceva

timp considerabil și planificarea înscrierii tuturor utilizatorilor în noul sistem, odată ce a fost făcut

disponibil. În plus, această opțiune nu include un modul de pregătire a bugetului.

Activități implicate

63. Există două activități principale care au implicat crearea acestei opțiuni i) actualizarea unei configurații de

salarizarea pentru a acționa ca un server client care poate fi accesat prin intermediul unui portal web de către utilizatori la

orice locație ii) specificarea, dezvoltarea, testarea și implementarea unui modul HRM pentru

utilizarea de către BI și de MF pentru a îndeplini cerințele de consolidare

Riscuri asociate

64. În prezent nu există aplicații server-server care rulează în GoM folosind IC, deși este

a înțeles că este în curs de testare a acestui tip de configurație. Există, prin urmare, unele

riscurile implicate în acest tip de desfășurare din cauza lipsei de experiență în cadrul organizației.

Cu toate acestea, riscul este considerat a fi mic.

Beneficiile asociate

65. Există numeroase beneficii asociate acestei opțiuni, inclusiv reducerea numărului de salarii

de la 10.000 la 1, cu reducerea consecventă a costurilor de întreținere, precum și prin introducerea unei metode

noul sistem de HRM computerizat pentru BI, care se poate consolida cu ușurință la nivel central pentru utilizare

de către ministerele centrale, cum ar fi MF, precum și Cancelaria

Evaluat rezultatul și impactul

66. Acest lucru ar putea avea un efect semnificativ asupra capacității MF de a controla costurile de salarizare.

Evaluare generală

67. Această opțiune este respinsă deoarece nu îndeplinește pe deplin toate cerințele alocării

(cu toate că respectă termenii de referință), deoarece lipsește un modul de pregătire a bugetului, care este a

cerință esențială de afaceri pentru MF.

5.5 Opțiunea 5 - Adăugarea funcționalității privind gestionarea resurselor umane și pregătirea bugetului și

Centralizați sistemul (Client-Server) și dezmembrați Cancelaria HRM

Domeniul de acoperire

68. Această opțiune este similară opțiunii 4 de mai sus, dar include, de asemenea, furnizarea unui buget

modul de pregătire. Dezvoltarea unui modul de pregătire a bugetului nu este dependentă

la crearea unui modul HRM sau la crearea unui sistem central de salarizare. Poate fi

programate și funcționează independent de acestea, cu toate acestea pentru a avea o integrare

sistem este mai bine să fie programat în același timp, utilizând aceeași aplicație

instrumente de dezvoltare ca HRM și salarizarea centralizată. De asemenea, va folosi aceeași bază de date

pentru facilitarea transferului și consolidării datelor. Este ceva, care nu este disponibil dacă

folosim sistemul informatic SC HRM, deoarece acest sistem utilizează tehnologii mai vechi mai sofisticate.

Provocări / Probleme

69. Nu ar trebui să existe probleme sau probleme majore din punct de vedere tehnic în acest sens

nici din perspectivă operațională. Pot apărea probleme de la SC sau de la

MF în privința proprietății sistemului și a datelor, însă aceste probleme nu trebuie să apară dacă sistemul este

văzută ca un sistem corporativ critic6 în beneficiul întregului guvern

70. Punerea în aplicare a unui astfel de sistem cuprinzător va necesita o planificare detaliată și,

din necesitate implică o abordare de implementare pe etape, cuplată cu intensivitate și în timp util

instruirea BI-urilor selectate pentru difuzarea live.

Activități implicate

71. Activitățile implicate constau în conversia uneia dintre aplicațiile de salarizare existente (deja în baza de date)

controlul agenției IT din cadrul MF), configurat în 1C pe o platformă client-server și adăugând un nivel ridicat

pentru a permite BI-urilor să utilizeze sistemul de la distanță, dar să protejeze BI-urile

datele pot fi vizualizate / actualizate de către persoane din afară. În plus, vor trebui să fie două module noi

programate, bazate pe specificații funcționale, care vor fi create ca parte a acestui lucru

cesiune pentru a acoperi un modul HRM și un modul de pregătire a bugetului.

72. Odată programate, toate cele trei elemente ale sistemului vor trebui testate de utilizatori,

a semnat sponsorii respectivi și mi-a implementat în mod progresiv în BI-uri.

Riscuri asociate

73. Pe lângă riscurile deja identificate în opțiunea 4 de mai sus privind aspectele tehnice ale

funcționarea sistemului, există riscuri ca specificațiile funcționale ale MRU

nu îndeplinesc cerințele viitoare, care pot fi identificate de proiectul de motivare. Aceste riscuri

sunt într-o oarecare măsură atenuate de faptul că funcționalitatea conținută în sistemul informatic al SC HRM are

au fost deja definite și, prin urmare, ca o bază poate fi reprodusă în noul sistem HRMIS

în curs de dezvoltare. Orice funcționalitate suplimentară identificată în perioadele ulterioare inițial

dezvoltarea poate fi tratată ca o fază II la proiectul inițial (cerințele nu vor fi

fundamental diferă de sistemul principal).

Beneficiile asociate

74. Această opțiune maximizează beneficiile oferite. În primul rând, elimină orice costuri de upgrade asociate

prin aducerea la zi a Sistemului Informatic al SC HRM, care ar putea fi costisitoare din punct de vedere al aplicării

rescrierea și costurile licenței bazei de date.

75. Nefolosirea sistemului informatic SC HRM înseamnă că dezvoltarea soluției poate fi realizată

continuați fără a fi nevoie să așteptați actualizarea sistemului informatic al SC HRM

76. Soluția oferă toate cerințele MF, SC și BI într-un singur pachet

77. Oferă un nou impuls cerințelor CSM din partea CS în ceea ce privește datele pe care le solicită

acum obligatorii pentru a fi introduse de către BI-uri pentru scopuri de salarizare. Anterior au fost introduse datele

opțional și poate că nu a fost introdus deloc ca rezultat al sistemului informatic al SC HRM

utilizate de BI.

78. Timpul de dezvoltare ar trebui să fie relativ scurt, deoarece cerințele suplimentare sub forma

un modul de pregătire a bugetului și un modul HRM nu sunt foarte complicate.

Sistemele critice din punct de vedere operațional sunt sisteme fără de care organizația nu poate funcționa și eșecul lor

va produce un impact catastrofal asupra activităților zilnice și a rezultatelor din partea organizației.

Evaluat rezultatul și impactul

79. Impactul acestei opțiuni va fi ridicat. Odată implementat, MF va reduce foarte mult

timpul de prelucrare la pregătirea bugetului, care ar trebui să permită mult mai mult timp pentru analiză și

interpretarea cerințelor bugetare ale BI-urilor care să conducă la îmbunătățirea controlului asupra costurilor

costurile angajaților și sprijinirea obiectivelor FMI.

80. SC va beneficia de un sistem care să conțină atât date cât mai complete și mai exacte și

care este mult mai ușor de utilizat decât sistemul actual. Sistemul va oferi o imagine mai plină

și ar trebui să fie capabil să întreprindă analiza "Ce este cazul", ducând la

proces decizional luminat.

Evaluare generală

81. Această opțiune este recomandată pentru acceptare deoarece îndeplinește toate cerințele MF și

în plus, are capacitatea de a susține cerințele identificate în prezent de CS. E scoruri

mai mult ca acele opțiuni care implică integrarea sistemului SC HRM datorită

incertitudinea care înconjoară acest sistem cu privire la necesitatea actualizării sau a posibilității acestui sistem

îndeplinesc chiar și cerințele HRM ale MF și BI. Această opțiune permite o completare

sistem integrat care urmează să fie creat rapid pentru a îndeplini toate cerințele IMM și BI în afaceri și

adăugarea va conține toate datele solicitate de Cancelaria de Stat pentru zona sa de afaceri.

Din acest motiv, această opțiune este inclusă în dezmembrarea sistemului informatic al SC HRM, deoarece nu este

mai mult necesar pentru a satisface nevoile afacerii SC Opțiunea beneficiază de faptul că nu necesită finanțare interministerială / luare de decizii interne.

5.6 Opțiunea 6 - Integrarea sistemului SC HRM în sistem centralizat

(Client-Server) Pregătirea bugetului și sistemul de salarizare

Domeniul de acoperire

82. În această opțiune, în loc să se precizeze și să se creeze un nou sistem de management al resurselor umane ca parte a unui sistem integrat

HRMIS, sistemul IT existent SC HRM este integrat într-o salarizare centralizată care include și ea

un modul de pregătire a bugetului.

Provocări / Probleme

83. În prezent există doar aproximativ 12.000 de înregistrări pe acest sistem și nu pe cele 200.000

înregistrările necesare pentru un HRMIS integrat, inclusiv pentru salarizare. Înțelegerea este aceea

sistemul IT HR HRM este capabil să înregistreze toți angajații din sistem și, prin urmare,

sistemul ar trebui să fie actualizat cu toate detaliile angajaților, după cum este necesar pentru salarizare

modulul sistemului

84. O problemă suplimentară care va afecta integrarea sistemului informatic al SC HRM cu un sistem de salarizare

este că bazele de date utilizate de sisteme sunt diferite, cu SQL utilizat de salarizare și DB2

utilizat de sistemul informatic al SC HRM

Activități implicate

85. Soluția necesită ca cele două sisteme să fie îmbinate pentru a deveni un sistem și date

conținută în diferitele baze de date, este împărțită de ambele module (salarizare și HRM)

Riscuri asociate

86. Cele două sisteme de sistem de salarizare și sistemul informatic al SC HRM au fost scrise la momente diferite

și de diferite companii și utilizând diferite pachete de dezvoltare software și

baze de date. De fapt, ei nu au multe în comun. Acesta este un risc mare dacă încercați și combinați

sistemele într-un singur sistem.

Beneficiile asociate

87. Teoretic avantajele sunt că nu este nevoie să se creeze un modul HRM așa cum există deja

sistemul informatic SC HRM. Realitatea este că în acest moment sistemul este morbil și necesită

o cantitate substanțială de muncă pentru a face această opțiune viabilă

Evaluat rezultatul și impactul

88. Această opțiune ar putea fi o soluție rapidă pentru sistemul IT computerizat, cu toate acestea nu este.

sistemul nu este în prezent operațional, este dificil să se folosească și să nu-i placă utilizatorii și utilizatorii săi

ieșirile sunt concepute pentru a sprijini nevoile de afaceri ale SC, și nu cele ale MF și BI.

În plus, tehnologia aplicației este veche și nesuportată local, la fel ca și baza de date

Evaluare generală

89. Această opțiune este respinsă ca fiind suma estimată a efortului necesar pentru aducerea SC HRM IT

sistem de până la standard pentru integrarea într-o salarizare, precum și un sistem de pregătire a bugetului

pare să depășească mult începutul din nou. Cu toate acestea, ar putea fi utilă o evaluare externă a

dacă există suficientă cerere pentru a păstra sistemul mai degrabă decât pentru a crea funcționalitatea

din nou într-un HRMIS integrat.

5.7 Opțiunea 7 - Re-Write System SC HRM și integrarea în centralizată

Sistemul (Client-Server) Pregătirea bugetului și sistemul de salarizare

Domeniul de acoperire

90. Similar cu opțiunea 6 de mai sus, dar în această opțiune sistemul informatic al SC HRM a fost rescris pentru ao aduce la zi

și să fie mai ușor de utilizat înainte de a fi integrat în sistemul de salarizare și în sistemul de salarizare

sistemul de pregătire a bugetului. De asemenea, este foarte similar cu opțiunea 5, care este recomandată

soluție. Diferența dintre opțiunea 5 și această soluție 7 este că în opțiunea 5 se preconizează

un sistem complet de 37 de module scrise de la zero și această opțiune ia un salariu existent

sistem și încearcă să includă un sistem existent deja rescris, precum și un nou modul, care este

mai dificil de realizat dintr-o perspectivă de programare

Provocări / Probleme

91. Structurile existente ale bazelor de date, precum și modul în care a fost interfața cu utilizatorul

programate face ca integrarea sistemului IT IT SCM să fie o operațiune mai dificilă decât pur și simplu

începând de la zero, cu un design integrat.

Activități implicate

92. În rescrierea sistemului informatic al SC HRM, trebuie să se dezvolte noi interfețe utilizator ca

sistemul existent nu este deloc ușor de utilizat, reducând atractivitatea și utilitatea utilizatorilor.

93. Este posibil ca structurile bazei de date să fie modificate pentru a se conforma cerințelor

salarizare și pregătire bugetară

94. În cele din urmă, sistemul IT actualizat SC HRM va trebui încorporat într-un singur sistem cu

salarizare și pregătire bugetară

Riscuri asociate

95. Cantitatea de timp necesară pentru actualizarea și rescrierea porțiunilor din sistemul informatic al SC HRM poate

depășesc timpul și costul implicat de a începe pur și simplu și de a proiecta un sistem integrat

sistem de la zero

7 Salarizare lunară, pregătirea bugetului de salarizare și HRM

Beneficiile asociate

96. Costurile de dezvoltare ale sistemului informatic al SC HRM nu vor fi pierdute dacă sistemul este refolosit,

dar acest lucru, deoarece în această opțiune suntem rescrierea sistemului, atunci aceste costuri sunt deja pierdute.

Reutilizarea funcționalității create în sistemul informatic al SC HRM este un avantaj distinct, dar acestea

va fi creat în opțiunea 5 în orice caz și, prin urmare, aceasta este încă opțiunea preferată

Evaluat rezultatul și impactul

97. Această opțiune oferă soluția corectă, dar nu într-un mod foarte eficient. Este întotdeauna mai mult

este dificil de integrat sistemele decât de a proiecta integrarea la început. Opțiunea poate

să lucreze și să ofere facilități pentru pregătirea bugetului, resursele umane și salariile lunare, dar nu poate

să fie cel mai bun design și, prin urmare, nu este cel mai ușor de utilizat.

Evaluare generală

98. Această opțiune este respinsă deoarece este foarte asemănătoare cu opțiunea 5, dar probabil cu un cost mai mare, mai mult

o cale dificilă de dezvoltare și un risc mai mare de eșec decât această opțiune. Cheia la un nivel ridicat

aplicația standard pentru computer este să vă asigurați că datele nu sunt duplicate între sisteme, cum ar fi

acest fapt conduce la tot felul de probleme de reconciliere și cauzează frecare între ministere,

Departamentelor și agențiilor (MDA), din cauza inexactităților

5.8 Opțiunea 8 - Re-Write SC HRM dar păstrați ca sistem separat și

Datele interfeței

Domeniul de acoperire

99. În această opțiune, sistemul IT al SC HRM este rescris, dar este păstrat ca un sistem informatic separat sub

controlul CS (cum este cazul acum). O interfață este creată între SC HRM IT

sistem și sistemul de salarizare / resurse umane, prin care se afirmă lunar informații despre resursele umane

transferate de la un sistem la altul

Provocări / Probleme

100. Această soluție provoacă probleme proprii datorită faptului că sistemul informatic al SC HRM rămâne

autonomă și nu o parte integrantă a HRMIS. În primul rând, sunt stocate date duplicate în

diferite baze de date, ceea ce reprezintă o practică IT neadecvată și cu siguranță nu este recomandată. În al doilea rând,

oamenii vor produce aceleași informații din ambele sisteme și nu se vor potrivi.

efectul de-a lungul timpului este de a petrece mai mult timp reconcilierea datelor decât de fapt pentru a le folosi

analiză.

101. Sistemul va trebui să se actualizeze cu restul salariaților și apoi să fie menținut

până la data lunară pentru interfața salarizării.

Activități implicate

102. Sistemul informatic SC HRM este rescris pentru a îmbunătăți funcționarea acestuia și, în plus, este o interfață

create între sistem și sistemul de salarizare / HRM operat la nivel central pentru transfer

datele lunare ale angajaților.

Riscuri asociate

103. Cel mai important risc din această opțiune este faptul că sistemul informatic al SC HRM nu este menținut până în prezent

(cum este cazul în prezent). Aceste două sisteme vor fi independente unele de altele și

prin urmare, trebuie să existe o facilitate pentru a introduce / modifica manual angajații în baza de date de salarizare.

Această metodă va deveni metoda preferată de către utilizatori și sistemul informatic al SC HRM va

începeți să nu fiți de acord cu informațiile din sistemul de salarizare / buget.

Beneficiile asociate

104. Nu există niciun beneficiu real în ceea ce privește funcționarea sistemelor în mod independent, ca și în cazul acestui sistem

să rămână în controlul sistemului informatic al SC HRM.

Evaluat rezultatul și impactul

105. Există pericole cu această abordare datorită creării acelorași date în două

diferite sisteme. Impactul acestei abordări ar putea fi distrugerea credibilității rezultatelor

din ambele sisteme.

Evaluare generală

106. Această opțiune este respinsă deoarece este o practică foarte proastă și nu corespunde standardelor internaționale. Acolo

nu sunt beneficii ale funcționării sistemelor în acest mod, destul de invers, în ceea ce o va provoca

din ce în ce mai mult și mai multă fricțiune și neîncredere în informație pe măsură ce trece timpul

cercetările spun că datele nu se sincronizează de-a lungul timpului, ducând la întrebări cu privire la ce raport

din ce sistem este de fapt corect.

ANEXA 1: Termeni de referință pentru persoanele cu funcții de conducere pe termen scurt, altele decât cele cheie

Serviciul Salariile Expert

Identificarea proiectului nr. EuropeAid / 138182 / DH / SER / MD

Contractul de servicii nr. ENI / 2018 / 398-932

Termenul de referință nr.7

Expertiza necesară pentru aprobare: Expert senior pe termen scurt

Senior Expert pe salarii pe termen scurt, non-cheie pe bază de servicii publice

1. Descrierea misiunii:

1.1 Titlul lucrării B.1. Analiza tehnică și operațională a nevoilor de dezvoltare ale

sistemul de salarizare bazat pe practicile internaționale standard;

1.2 Activitate Numărul și titlul activității în funcție de numărul de activitate din ToR

din proiect:

Componenta B: Legarea sistemului de management al resurselor umane cu

sistemul salarial

Activitati:

B.1.1 Analiza nevoilor tehnice și operaționale și lipsurile de IT

soluții și între sistemul HRM și sistemul de salarizare -

Martie 2019

B.1.2 Realizarea interviurilor individuale - aprilie 2019

B.1.3 Proiectarea unei soluții pentru o mai bună integrare între IT

precum și o utilizare adecvată a sistemului integrat - mai

2019

B.1.4 Discutarea soluției cu Cancelaria de Stat și cu Ministerul

de Finanțe și proiectarea versiunii finale a acestuia după obținerea feedback-ului

pe versiunea prezentată - mai 2019

1.3 Context Proiectul Motivation va efectua analiza tehnică și

nevoile operaționale în ceea ce privește sistemul informatic pentru gestionarea salariilor.

Pe baza rezultatelor, proiectul va defini aranjamente practice

pentru dezvoltarea instrumentului IT pentru managementul salariilor bazat pe

dispozițiile legale naționale și din perspectiva standardului

practicile internaționale.

În prezent, Cancelaria de Stat are un sistem IT pentru managementul resurselor umane

în sectorul public care cuprinde aproximativ 12.000 de angajați publici.

sistemul are funcționalități limitate și trebuie să fie modernizat.

Ministerul Finanțelor (MF) nu are un modul de gestionare a salariilor

deși integrarea unui astfel de modul a fost prevăzută în

sistemul informatic actual al MF. MF are nevoie de o gestionare a salariilor

modul care va furniza informații exacte pentru planificarea bugetului

și execuție care acoperă toți angajații din sectorul public (estimat

număr 200.000 persoane).

Analiza va lua în considerare deficiențele și blocajele în raport cu

toate elementele dezvoltării carierei serviciului public, precum și

planificarea și finanțarea de la bugetul național. Analiza

ar trebui să ia în considerare analiza juridică, pregătită în temeiul

activitățile proiectului A.1 și A.2.

Se va prezenta analiza cu soluțiile recomandate

beneficiarul și delegația UE pentru discuții și finale

aprobare.

1.4 Ministerul Finanțelor și Cancelaria de Stat a Beneficiarului

2. Obiective și rezultate

2.1. Obiective specifice În cadrul activităților descrise în componenta B, se cere expertul

să analizeze legea recent adoptată privind remunerația unificată

în sectorul public și a modalităților de punere în aplicare a acestuia

prin consolidarea tehnologiilor IT existente sau prin dezvoltarea noilor tehnologii

Sistem (e) IT.

Această sarcină va fi realizată cu sprijinul și asistența Junior

Expert IT NK. În plus, expert juridic Junior juridic LT NK va oferi

sprijin privind problemele juridice în curs de analiză.

2.2. Serviciile solicitate NK Expert Senior Short-Term este de așteptat să furnizeze următoarele

Servicii:

107. Realizarea unei analize a sistemelor informatice existente și operaționale

nevoile Ministerului de Finanțe pentru gestionarea salariilor IT

soluție;

108. Să efectueze consultările necesare pentru a se asigura că este adecvat

interfață cu sistemul informatic al HRM al Cancelariei de Stat (

analiza va trebui să se refere la existentă și să fie dezvoltată

sistem). Această activitate se va desfășura în colaborare cu

CNE responsabilă de modernizarea sistemului de gestionare a resurselor umane din cadrul

Cancelaria de Stat;

109. Elaborarea unei propuneri de dezvoltare (specificații funcționale)

a sistemului bazat pe principii și bunuri internaționale

practici;

Atunci când îndeplinește sarcinile menționate mai sus, va fi expert

asistat de Junior NKEs.

2.3. Sarcini principale / Rezultate / Timeline

B.1.1 Analiza necesităților tehnice și operaționale și a lacunelor din soluțiile IT și între HRM

sistem și sistemul de salarizare

Sarcini principale

SNKE propusă este necesară pentru a analiza nevoile tehnice și operaționale și lacunele

sistem informatic salarial existent din perspectiva noii Legi privind sistemul unitar de salarizare din România

sectorul bugetar (nr. 270 din 23.11.2018 - vigoare 01.12.2018) 8. Se va lua în considerare analiza

deficiențe și blocaje în raport cu toate elementele dezvoltării carierei în serviciul public

precum și nevoile de planificare și finanțare de la bugetul național. Deoarece această sarcină necesită și ea

expertiză din punct de vedere IT și juridic, expertul propus va fi susținut de către departamentul IT și Junior

Junior juriști experți. Echipa proiectului va iniția și organiza întâlnirile necesare cu MF în anul 2004

pentru a discuta despre sistemul existent și practica salariilor funcționarilor publici.

Analiza trebuie să fie propusă și discutată cu EUD și cu beneficiarii.

Puterea principal (e):

Analiza nevoilor tehnice și operaționale și a lacunelor existente în sistemul IT salarial existent

Raport privind observațiile, problemele și obstacolele

Cronologie:

Martie-aprilie 2019

B.1.2 Efectuarea de interviuri individuale

Sarcini principale

Pentru a dispune de informații complete cu privire la implementarea sistemului de salarizare,

expertul propus va efectua serii de interviuri cu părțile interesate relevante (alte ministere și

instituțiile care aplică sistemul). Lista interviurilor propuse va fi discutată și

a convenit cu MF. Principalele constatări și observații vor fi incluse în propunerea de directivă

dezvoltarea sistemului.

Puterea principal (e):

Raport privind interviurile cu principalele constatări și observații

Cronologie:

Aprilie 2019

B.1.3 Proiectarea unei soluții pentru o mai bună integrare între cele două sisteme IT, precum și o soluție adecvată

utilizarea sistemului integrat

Sarcini principale

Pe baza analizei nevoilor tehnice și operaționale și a decalajelor din salariul IT existent

sistem, o soluție tehnică (specificație funcțională) pentru dezvoltarea noului sistem

fi elaborat. Soluția va fi pregătită de către expertul propus în strânsă cooperare cu

beneficiar și susținut de expertul Junior IT NK.

Puterea principal (e):

Proiect de propunere de specificație funcțională

Cronologie:

Mai 2019

B.1.4 Discutarea soluției cu Cancelaria de Stat și Ministerul Finanțelor și cu proiectarea

versiunea finală a acestuia după ce a primit feedback cu privire la versiunea prezentată

Sarcini principale

Atunci când proiectul de propunere este prezentat beneficiarului de către echipa proiectului, expertul propus

va prezenta soluția la întâlnirile cu Cancelaria de Stat și Ministerul Finanțelor. El vade asemenea, să fie responsabil pentru redactarea modificărilor necesare și pregătirea finalei

versiune.

Puterea principal (e):

Propunere finală de dezvoltare a sistemului

Cronologie:

Mai 2019

2.4. Specificul Expertul va lucra îndeaproape cu TL, cu alți membri PT și

reprezentanți ai MF și ai Cancelariei de Stat și ai altor persoane cheie

Părțile interesate

3. Intrări de experți

3.1. Total zile lucrătoare Maximum 30 de zile lucrătoare pentru serviciile solicitate

3.2. Cesiune / misiuni În acord cu beneficiarul și cu TL, expertul va furniza acestuia

servicii în funcție de nevoi și în acord cu

beneficiari

Pot fi prevăzute cel mult 3 misiuni în Republica Moldova.

3.3. Perioada de repartizare După aprobarea EUD; mai devreme până pe 15 martie 2019 până la sfârșitul lunii mai

2019

3.4. Locația Chișinău, Moldova

4. Calificările solicitate

Profil de Expert Necesar Da / Nu

4.1. Calificare și abilități: O diplomă universitară într-o disciplină relevantă pentru această funcție

pentru care se propune expertul (sau 6 ani de relevanță

experiență în absența unei astfel de diplome universitare)

Y

Cunoașterea excelentă a limbii engleze, ambele scrise

și vorbit, cunoașterea limbii locale este un

avantaj

Y

Abilități excelente de scris și analitice Y

Cunoștințe de calculator (comandă de Microsoft Office (Word,

Excel, Power point etc.) și calificare în SSADM -

Analiza și metodologia sistemelor structurate

Y

4.2. General Professional

Experiență

Cel puțin zece (10) ani de experiență într-un domeniu de expertiză

relevante pentru poziția pentru care se propune expertul

(punerea în aplicare a sistemelor de remunerare a serviciilor publice

și sistemele informatice adecvate de sprijin)

Y

1.3. Tehnician specific

Experiență

Minim 5 ani de experiență profesională specifică în

sarcinile necesare

Y

Nevoile sistemului salarial - MoF v0-0-5 Anexa 1

Proiect: Motivația administrației publice Pagina 39

4.4. Valoare adăugată Experiența de a lucra direct cu instituțiile responsabile pentru public

salariile și implementarea politicilor publice

5. Raportarea

5.1. Limba: engleză

5.2. Tipul de raport / conținut Raportarea la TL cu privire la aspectele relevante din cadrul reuniunilor interne ale personalului și

raportarea în scris (care va fi inclusă în raportul final al proiectului)

5.3. Data transmiterii Misiunea raportează în scris nu mai târziu de 3 (trei) zile după fiecare misiune.