michael rosemann – o valor de bpm

O Valor deBusiness Process ManagementProfessor Michael Rosemann, PhD, MBA

Business Process Management GroupInformation Systems Discipline

Faculty of Science and Technology

Queensland University of TechnologyBrisbane Australia

O que é BPM?

… a disciplina que é responsável por tornar processos um ponto-chave no

projeto e gestão de um sistema.

As três faces de BPM:

BPM = TI

-Valor da automação de processos:- racionalização

- consistência

- redução do índice de erro

- redução no tempo do processo

- modelo para execução

- BPMS; Workflow; EAI; SOA….


BPM = Projeto

-Valor da gestão do ciclo de vida de um processo

- análise do processo

- melhoria no processo

- implantação do processo

- mudança na gestão do processo

- Seis Sigma; Lean Management


BPM = Capacidade da Empresa

-Valor a partir da mentalidade de processos da empresa

- alinhamento estratégico

- ownership de processos / BPM CoE

- educação em BPM

- mudança cultural

- Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia

Mas: Análise do Processo ComumFoco em problemas, não em valor

• Análise SWOT de processos

• Identificação interativa de problemas

• Análise do ponto de vista processual

• Análise de interação com o cliente

• Análise das 7 perdas

• Análise de cenários

• Análise de Pareto

• Análise de gargalos

• Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo

• Simulação de processos

O que é Valor de BPM?

… o impacto positivo da Gestão por Processos no sistema.

Problemas Típicos com o Valor de BPM

• Foco em atividades ou impactos, não em valores

• Falta de acompanhamento dos esforços de BPM devido ao modelo de financiamento

• Acreditar que o BPM é a única fonte de valor

• Falta de acompanhamento ou de habilidade para acompanhar o valor de BPM

• Falta de comunicação do valor de BPM

Onde está nossa confiança?

BPM Valor de BPM

O que vem primeiro?

Valor Esperadode BPM

BPM

www.human-synergistics.com.au

Valores -> Iniciativas de BPM(Caso: Utility Company)

Fatores no Modelo de Sinergia Humana

• 11 Realização

• 12 Auto-atualização

• 1 Incentivo

• 2 Afiliativo

• 3 Aprovação

• 4 Convencional

• 5 Dependente

• 6 Revogação

• 7 Oposicionista

• 8 Superioridade

• 9 Competitivo

• 10 Perfeccionista

Estilos Construtivos(interação, orientado a qualidade, produtivo)

Estilos Passivos/Defensivos(seguros-centrados)

Estilos Agressivos/Defensivos(enérgico, manutenção do status-quo)

www.human-synergistics.com.au

Valores -> Iniciativas de BPM(Caso: Utility Company)

Eliminar aprovações

Reduzir benchmarkings corporativos

Ter processos menos detalhados

Incentivar inovação em processos

Delegar responsabilidadepelos processos

Incluir pontos de interação humana

Reduzir mentalidade de‘dependência de processos’

Simplificar processos

Encorajar melhoras locais em processos

Reduzir controles e checagens

Tolerar falhaDesenhar processos de inovação

Qual você espera que seja o impacto de BPM na SUAorganização?

� Um modelo de processos

� Um treinamento Six Sigma

� A descrição de uma função para o dono do processo

� Uma solução de BPM implantada

� Uma proposta para um novo processo de negócios

Impacto?

A quebra na Cadeia de Valor de BPM

Tipos de Impacto de BPM

• Mudanças de mentalidade– ‘todo gestor tem consciência de processos’

• Mudanças na transparência organizacional– ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’

• Aumento do foco de processos em projetos de TI– ‘Nós automatizamos processos de negócios’

• Mudanças no desempenho corporativo– ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’

Gestão de Valor de BPM

Atividade de BPM

ValorLeva a Impacto leads toÉ colhido Benefícios É gerado

Valor Positivo = Sucesso

Quais são as diferenças?

• Atividade de BPM– Tarefa dentro do ciclo de vida do processo

– EX: modelagem de processo, melhora no processo

• Impacto– Mudança no sistema devido à atividade de BPM

– Ex: Processos são documentados, funcionários estão cientes da abordagem de melhoria de processos

Quais são as diferenças?

• Benefícios– Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema

– Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto

• Valor– Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados

são justificados

– Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor financeiro é maior do que o esforço de uma semana

Seis Medalhas de Valor

• Ouro: valores humanos

• Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade)

• Aço: valores da qualidade

• Vidro: inovação, simplicidade, criatividade

• Madeira: Valores ambientais

• Bronze: Valores perceptíveis

Exemplo de Valor de Prata

Tazbaz (2010)

Tsunami na

Indonésia

100.000

famílias

Terremoto no

Paquistão

95.000

famílias

Terremoto de

Yogyakarta

65.000

famílias

assistência parcial em

até 2 meses28.021 29.229 53.112

assistência total em

até 2 meses0 0 42.911

número de familias

assistidas diariamente445 555 613

% bens provenientes

dessa região13% 68% 100%

Mapa de Valor de BPM

Valores Diretos de BPM- Influência direta no desempenho corporativo

- BPM como um direcionador (excelência de processos = vantagem competitiva)

- Orientar os negócios

- ‘BPM na superficie’

Valores Indiretos de BPM- BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos,

Programas)

- BPM como um facilitador

- Guiado pelo negócio

- ‘BPM embaixo da superficie’

Identificar Valor de BPM

• Valor Direto

– Satisfação dos clientes no tratamento dos pedidos está em cerca de 81%.

– Somos capazes de proporcionar um desempenho de chegada a bordo de 45min

• Valor Indireto

– Todos os novos funcionários recebem treinamento de processos

Benefícios Interligados

BPMAtividade 2

Impacto 2 Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado

BPMAtividade 1

Impacto 1Leva a

Atividades de Gestão da Mudança

Impacto BenefíciosLeva a leads toSão colhidos

Potenciais Obstáculos na Gestão de Valor de BPM

AtividadeBPM

Impacto Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado

Inconsciente Ineficaz Ineficiente

Modelagem de Processos

Consciência de Processos

Ímpeto para a mudança do processo

Percepção dobenefício gerado

Nem toda iniciativa de BPM levará a valores que mudam a natureza da organização

- seja realista

- não prometa demais

- mantenha-se proximo ao seu caráter

Caso:Australian Fortune 100 Company

“Acredito que agora temos métodos,

ferramentas, técnicas e treinamentos de

BPM sob controle. Com objetivo de obter

valor corporativo a partir do BPM,

precisamos de diferentes competências. Aí

já não sou mais eu…’

BPM Manager, Sydney

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Como saber se em um ano vocêfoi bem sucedido e não apenas

teve impacto com BPM?

” A gerência estratégica usa os

processos fim-a-fim em seu domínio e

está informando as decisões de

negócio baseadas na melhoria de

processo.”

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Impacto, benefício, valor?- Caso 1 -


“A maturidade, compreensão e

aceitação de nossa arquitetura de

processos de negócios melhorou

visivelmente.”

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“Ser capaz de medir o desempenho

dos processos definidos como base

para melhoria contínua.”


“Quando houver uma melhoria na

rentabilidade diretamente atribuível à

atividade de BPM dentro da

organização.”


“A alta gestão rotineiramente

fala/pergunta sobre o desempenho

dos processos.”


“Um ROI real e previsto em BPM foi

conseguido e demonstrado.”

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Definir valores “SMART" de BPM

• S – Específicos (specific)

• M- Mensuráveis

• A - Alcançáveis

• R - Realistas

• T - Atrelados ao prazo (timely)

Gestão do Valor de BPM

• Identificar valores de BPM– Indiretos, diretos

• Identificar donos dos valores– Quais stakeholders demandam /detêm quais valores?

• Definir tipo e medida dos valores– SMART

• Selecione o valor adequado de BPM– Empresa, projeto, TI

• Foco no valor de condução de atividades de BPM

• Monitorar e divulgar valores de BPM– Evidência, não prepotência

Identificar Donos dos Valores

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Valor 1 Valor 2 Valor 3

Stakeholder 1

Stakeholder 2

Stakeholder 3

Stakeholder n

Identificar tipo de valor de BPM

Insatisfação

Satisfação

Expectativassuperadas

Expectativasnão atendidas

Atividades de BPM direcionadas pelo valor

• Identificação de processos

• Modelagem de processos

• Análise de processos

• Melhoria de processos

• Implementação de processos

• Execução de processos

• Monitoramento de processos

• Gestão da mudança de processos

Identificação de Processos direcionada por valor- Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC

Dimensão Definição Pesos(a partir da data)

Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a boa reputação de QIC.

16%

Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao risco.

22%

Processos de

Negócios

O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos de investimentos realizados.

12%

OportunidadeFinanceira

Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22%

Regulamento &Conformidade

Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de gestão de investimentos

16%

Recursos Humanos

A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de que as pessoas são a base para o sucesso da QIC.

12%

Bandara, Guillemain, Coogans (2010)

Modelagem de Processos direcionada por valor- Caso: Provedor de Serviços Compartilhados

Krause (2009)

Análise de Processos direcionada por valor

Seu cliente pagaria por isso?

Técnicas de Análise de Valor de Processos

• Análise de valor-agregado– Classificar cada tarefa do processo em:

• Valor adicionado a atividade(VA)

• Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA)

• Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU)

– Avaliar todos NVAUs para a eliminação

Tarefa do Processo VA NVA NVAU

Chamar o help desk

NVA

Registrar NVA

Verificar o pedido conhecido

VA

Enviar e-mail para NVAU

Avaliar o pedido VA

Conger (2010)

Técnicas de Análise de Valor de Processos

• Método Hedonista– Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores

envolvidos antes e depois do re-desing de processos

– O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos menos burocráticos)

Trabalho executivo

Trabalho especialista

Trabalho técnico

Trabalho administrativo

Valor da taxa hora

Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100

Especialista 10 % 60% 20% 10% $80

Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50

Responsável por serviços administrativos

0% 0% 5.26% 94.74% $30

Valor Hedonista

$101.51 $94.07 $52.66 $28.74

Valor do negócio

TempoDados de latência

Análise de latência

Decisõe de latência

Tempo de reação

Infra-estrutura de latência

Ocorrência de processos relevantes

Processar dados recebidos

Análise de processos concluída

Medidas tomadas

Aceleração do processo por meio do monitoramento

Inspired by Hackathorn, 2002

Valor perdido pela

latência

Valor do monitoramento de processos

Monitoramento de Processos direcionado por valor

Sumário

• Apontar para “valor agregado”, não para as curiosidades de BPM

• Foco nos valores de BPM, não só para as atividades de impacto ou benefícios de BPM

• Identificar as iniciativas corretas de BPM

• Incluir como foco o valor em todas as fases da metodologia do processo

• Modelar e relacionar valores de BPM

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Prof. Michael Rosemann, PhD

Information Systems Discipline

Faculty of Science and Technology

Queensland University of Technology

126 Margaret Street

Brisbane Qld 4000, Australia

E-mail: [email protected]

Twitter:ismiro

Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

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