microsoft powerpoint - confiabilidad mant riesgos i

8/18/2019 Microsoft PowerPoint - Confiabilidad Mant Riesgos I

1/96

RCM ingenieria, www.rcmingenieria.com Analisis de Causa Raiz de fallas

Confiabilidad Mantenibilidad yRiesgos I - MSc. Jesús Granda

1

MSc MSc . Jes . Jes ú ú s Granda Romero s Granda Romero


Romero

2

Introducción


2/96



3

proceso Aprendizaje Gestión

• Implementar mejores prácticas en producción y

mantenimiento • Mejores practicas en gestión

• Implantación de equipos de mejora continua ymedidas de desempeño.

Estabilización

de

procesos

RCM

Nuestra Visión


Romero

4

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD EN

PROCESOS

CONFIABILIDAD DEPROCESOS

Ltda.Ltda.

CONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONALCONFIABILIDADOPERACIONAL

MANTENIBILIDADEQUIPOS

Fases de diseñoConfiabilidad InternaEquipos de trabajoDisminuir MTTR.


Fases de DiseñoConfiabilidad InternaEquipos deTrabajoDisminuir MTTR.











MANTENIMIENTO DEEQUIPOS

CONFIABILIDAD HUMANA

InvolucramientoPropiedadInterfaces


InvolucramientoPropiedadInterfaces.









CONFIABILIDAD HUMANACONFIABILIDAD HUMANA

CONFIABILIDAD EQUIPOS

Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.


Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.


Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.


Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.


Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.


Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.


Estrategias

Efectividad Global

Extender MTBF.

CONFIABILIDAD DEEQUIPOS

• Lograr la Confiabilidad Operacional para nuestras plantasy equipos.

Nuestra Misión


3/96



5

Mantenimiento

“ Cuando todo va bien,nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal,dicen que no existe.Cuando es para gastar,se dice que “ no es necesario “Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir “

( A. Suter )


Romero

6

Definiciones de Mantenimiento

• “ Es la función empresarial a la que se leencomienda el conjunto de trabajos deinspección, reparación y monitoreonecesarios para garantizar elfuncionamiento regular de instalacionesproductivas, equipos, servicios einstrumentos de las organizacionesempresariales “

( Organización Europea de Mantenimiento )


4/96



7


• “ El primer objetivo del mantenimiento, es lareparación y conservación del equipoproductivo para obtener condiciones deoperación seguras y efectivas a fin de que lasmetas de producción sean conseguidasoportunamente al menor costo posible“

( Mine Maintenance Management – Paul D. Tomlingson )


Romero

8


• “ La excelencia en mantenimiento, resulta delbalance de la performance, riesgos y costospara finalizar en una óptima solución. Ello escomplicado porque mucho de lo que pasa enel desarrollo industrial depende de lasoportunidades de que se tengan. La meta esuna performance excepcional “

( Maintenance Excellence – John D. Campbell )


5/96



9


Romero

10

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"


6/96



11

Proveedor Mantenimiento Operaciones

•Lead times Altos.

•Reprogramación

•Altos Costos

Operacionales

•Nivel de Stock Altos

•Multas y recargos

•Alto Tiempo de

Gestión Ordenes

•Generación de

Obsoletos

•Baja flexibilidad

•Baja Alternativas.

•Planificación

Inestable

•Falta de visión

Situación Actual

•Baja flexibilidad

•Minimo Manejo de

Alternativas

Administración de

Recursos ycapacidad

Deficiente

•Minima Flexibilidad.

•Minimo Manejo de

Alternativas

•Minima Disponibili-

dad de entrega de

equipos

•Minima gestión de

Negociación

•Baja Disponibilidad y

Producción

La Problemática del día a día…

Abastecimiento


Romero

12

Enfoque de Gestión deEquipos

La industria requiere: Uso eficiente de todos los recursos

para enfrentar la competencies global Procesos transparentes de gestión y

niveles más exigentes de desempeño Gestión de planta y equipos más

compleja con menos recursos pero demayores habilidades

Aumentar el valor a accionistas comométrica clave de éxito, con enfoque nosólo a ingresos y costos sino también ala base instalada de capital.


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13

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE

EQUIPOS • Minimizar las fallas imprevistas para incrementar ladisponibilidad y productividad de las instalaciones

• Lograr el más óptimo mantenimiento con el menorcosto para la empresa

• Optima utilización de los recursos de mantenimientomejorando la planificación, programación ycoordinación.

• Realizar los trabajos en el menor tiempo deutilización de planta

• Reducir el costo unitario por reparaciones


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EQUIPOS Y COMPONENTES !


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Plantas


10/96


Sistemas y Componentes


Romero

20

Excelencia del Mantenimiento

Mejoras continuas

Estrategia

Manejo de datos

ProcesoRe - diseño

TPM, RCM, RCFA

Confiabilidad

Tácticas

Manejo de materialesPlanificación yProgramación

Métricas

ManagementLiderazgo

Control

Pasos Cuánticos


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21

Costos40 %

ProducciónMantenimiento

Incidencia de los Costos deMantenimiento en los Costos

Operacionales • El Mantenimiento de Plantas, Flotas, Instalaciones yEquipos, representa un gran porcentaje de los costostotales de operación:

( )


Romero

22

• Los costos de mantenimiento

representan un porcentaje importante

de los costos operacionales, 20 a 40%.

Incidencia del Costo de Mantenimiento

10

1520

25

30354045

%

Electromecánica Metal-mecánica Siderúrgica CementoIndustria

Mantenimiento

Operación

INCIDENCIA DE LOS COSTOS


12/96



23

¡Los costos ocultos de unmantenimiento son mayores de lo que

creemos! • Esto se debe a que no se incluyen los costosde la interrupción de los procesos, bajas develocidad o desechos - resultando en perdidade utilidades. – La mayoría de las operaciones productivas

corren a una efectividad de operación menor al70% debido a fallas, tiempos ociosos, reciclajes,etc.

– Incurrimos en mayores costos mientrasgeneramos menores ingresos

– Definitivamente, la parada de un equipo implica laperdida de producción.


Romero

24

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El Mantenimiento a Través del Tiempo El Mantenimiento a Través del Tiempo

Mtto.

Correctivo

(I Generación)


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Ingeniería de MantenimientoMSc. Jesùs Granda Romero

25

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26

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

• “ Monitoreo regular de los síntomas de losequipos para determinar sus condicionesde operación, interviniendo sólo cuandoes necesario y eliminando las fallaspotenciales. “


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27

Técnicas del Mant. Predictivo

• Análisis Espectográfico de Aceites• Análisis de Temperatura• Análisis Vibracional• Termografía• Ultrasonido• Análisis Ferrográfico• Ensayos No Destructivos


28

ANALISIS DE ACEITES:

- ESPECTROMETRO DE GASES- EQUIPO INFRARROJO- VISCOSIDAD A 60 Y 100°C- DILUCION DE COMBUSTIBLE- CONTENIDO DE AGUA- CONTENIDO DE METALES- CONTEO DE PARTICULAS

ANALISIS DE ACEITE


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29

DETECTOR DE FALLAS PORULTRASONIDO

PARAMETROS MEDIBLES:

- ESPESOR DE MATERIALES- INSPECCION DE CORDONES

DE SOLDADURA- DETECCION DE FALLAS

INTERNAS

ANALISIS DE ULTRASONIDO


30

VIBROMETROPORTATIL

PARAMETROS

MEDIBLES:

- VIBRACION GLOBAL

- ESTADO DE RODAMIENTOS

- TEMPERATURA

- VELOCIDAD DE ROTACION

- CAVITACION

ANALISIS VIBRACIONAL


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31

CAMARA TERMOGRAFICA

PARAMETROS MEDIBLES:

- TEMPERATURA- DISPERCION CALORIFICA

ANALISIS TERMOGRAFICO


Romero

32

• Gerencia de Activos (AM)

• Confiabilidad Integral de Activos

• Mantenimiento Basado en Negocios (BBM)

• Optimización del Mantenimiento Preventivo

(PMO)

• Análisis de Incertidumbre (RBI)

• Optimización Costo-Riesgo-Beneficio

• Análisis de Costo de Ciclo de Vida (LCC)

• Modelos Mixtos de Confiabilidad (RMM)• Optimización Integral del Mantenimiento (MIO)

Cuarta Generación de Mantenimiento


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33

Diez Mejores Prácticas de Mantenimiento

1. Organización Basada en Equiposde Trabajo

2. Contratistas Enfocados en laProductividad

3. Integración con Proveedores4. Apoyo y Visión Gerencial5. Planificación Y Programación

Proactiva6. Mejoramiento Continuo7. Gestión de Materiales8. Integración de Sistemas

9. Gerencia de Paradas de Equipo10. Producción Basada en la

Confiabilidad

Mantenimiento Clase Mundial(M.C.M.)


18/96


!

Mantenimiento Clase Mundial(M.C.M.)

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Excelencia en los procesosmedulares.

Calidad y rentabilidad de losproductos.

Motivación y satisfacciónpersonal y de los clientes.

Máxima confiabilidad

Logro de la producciónrequerida.

Máxima seguridad personal

Máxima protección ambiental


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#

Fundamentos

1. Organización centrada enequipos de trabajo

2. Contratistas orientados a laproductividad

3. Integración con proveedoresde materiales y servicios

4. Apoyo y visión de la gerencia

5. Planificación y Programación

Proactiva

$

6. Procesos orientados almejoramiento continuo

7. Gestión disciplinada deprocura de materiales

8. Integración de sistemas

9. Gerencia disciplinadade paradas de plantas

10.Producción basada enconfiabilidad


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Postulados Just-in-time

• Gestión empresarial muy importante • Las líneas de producción tienen muy poco

tiempo para paralizaciones • Mantenimiento debe interactuar con las

operaciones de planta • Los técnicos de mantenimiento deben poseer

especial habilidad y entrenamiento

• Óptima gestión logística de materiales

%

Modelo de Mantenimiento

World Class

Requisitos Básicos :

• Sistema de Registro de Equipos• Sistema de Ordenes de Trabajo• Sistema de Control de Performance• Sistema de Planeamiento y Programación• Programas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo• Programas de Entrenamiento y Capacitación

• Sistema Computarizado de Administración deMantenimiento


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41

ISO 9001 vs. Mantenimiento

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Romero

42

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22/96



43

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Romero

44

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Distribución de Actividades de Mantenimiento


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45

ADMINISTRACIÓN GENERAL DEEQUIPOS

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PROGRAMACIONPROGRAMACIONPROGRAMACION

PLANIFICACIONPLANIFICACIONPLANIFICACION

MEDICION YANALISIS

MEDICION YMEDICION YANALISISANALISIS

EJECUCIONEJECUCIONEJECUCION

MáquinaOperativa

Reportes deProducción

Disponibilidad

UtilizaciónInformación DiariaOperaciones

Actualización

Historia Equipos

Orden Trabajo

Inspección

OperadorProducción

Hrs Operacionales

DetenciónImprevista

Inspección DiariaMantenimiento

Inspección

Campo

Resultado

ReparaCampo

Resultado

Planeación

Producción

Reportes

AdministraciónEquipos

DetienelaMáquina

Partes

Disponibilidad,

Entrega

Reuniones

Coordinación

Semanales

Prod./Mant.

Realiza ReparacionesProgramadas y NoProgramadas

Control

CalidadCierra OT

Diagrama Lógico de Operación Sistema Mantenimiento

Backlog ProgramaciónTendencias,PruebasRendimiento

Identificación deProblemas & Plan deAcción

AnalizaInformación

Crítico

No Crítico

Campo

TallerOK

Cumple

No Cumple

Administración de Problemas Centros Reparación

Control Componentes


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La experiencia ha mostrado la necesidad deciertas funciones en todo Sistema deAdministración del Mantenimiento

• Mantenimiento Preventivo• Monitoreo de Condiciones• Administración de backlogs• Administración de Componentes• Administración de Repuestos• Talleres de Mantenimiento,Campo

• Sistema de Información / CMMS• Análisis de Rendimiento del Sistema,Kpi• Administración de Problemas o Analisis RCM


Romero

48

Herramientas del Planeamiento

• Secuencia de Actividades

• Diagramas CPM

• Diagramas PERT

• Diagramas GANTT

• Microsoft Project

ID Task Name Min Dur Duration MaxDur

1 Proyecto AB 0 days 130 days 0 days

2 A101 40 days 50 days 100 days

3 A102 70 days 80 days 100 days

4 B101 40 days 50 days 100 days

5 B102 70 days 80 days 100 days

6 Total 0 days 0 days 0 days 1

Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov D ec

Qt r2 ,1 99 9 Q tr 3, 19 99 Q tr 4, 19 99


25/96



49

( ) "CH-II

UNIT B ASE CHANGE OUT ULTIM O PROX.

PRICE FRECUENCY CAMBIO CAMBIO

HR 133189 133394 134009 134624 135239 135854 136469 137084 137699 138314 138929 139544

MTN 14377 14497 14847 15197 15547 15897 16247 16597 16947 17297 17647 17997

Chancadora 7Std 1

Trompo 17.0 450 MTM 14267 14717 17 17 17 17 17 17 102

Bowl 15.0 900 MTM 14267 15167 15 15 15 45

MFr.Liner 6.0 900 MTM 14267 15167 3 3 3 9

Socket 8.0 1350 MTM 14267 15617 8 8 16

Eccentrica 8.0 3600 MTM 13200 16800 8 8

Feed tube 2.0 1800 MTM 13386 15186 2 2 4

C/eje 18.0 12600 MTM 1994 0 12600 18 Predictivo 18

Trasmision 2.5 12600 MTM Nov-00 14250 26850 0

Motor 5.0 15000 HR 120705 135705 5 5

Lubricación (Sistema) 1.5 1.5 1.5 1.5 6.0

ConsolaHidráulica 25 25

Refrigeración (Sistema) 0.1 0.1 0.1 0.3

238.3

HR 83771 83976 84591 85206 85821 86436 87051 87666 88281 88896 89511 90126

MTN 12118 12238 12588 12938 13288 13638 13988 14338 14688 15038 15388 15738

Chancadora 7Std 2

Trompo 17.0 450 MTM 12118 12568 17 17 17 17 17 85

Bowl 15.0 900 MTM 12118 13018 15 15 30

MFr.Liner 6.0 900 MTM 11730 12630 6 6 6 18

Socket 8.0 1350 MTM 11388 12738 8 8 8 24

Eccentrica 8.0 3600 MTM 12000 15600 8 8

Feed tube 2.0 1800 MTM 10795 12595 2 2 4

C/eje 18.0 12600 MTM Oct-00 11494 24094 0Trasmision 2.5 12600 MTM 0 12600 2.5 2.5

Motor 5 15000 HR 74033 89033 5 5

Lubricación (Sistema) 1.5 1.5 1.5 1.5 6

ConsolaHidráulica 25 25

Refrigeración (Sistema) 0.1 0.1 0.1 0.3

OTROS 5 RECTIFICA CION FRAME 5

F EB M AR ABREquipos Críticos QTY UNIT ENEUFC MAY JUN JUL AGO TOTALSET OCT NOV DI C


Romero

50

Es una relación de Ordenes de Trabajo (OT’s)que deberán ser ejecutadas por cada grupo detrabajo durante un turno.


26/96



51

Se elabora en función de:

1. Prioridades de Mantenimiento y Producción

2. Backlog y Frontlog de Ordenes de Trabajo

3. Recursos disponibles ( equipos, repuestos,personal, herramientas, consumibles, etc. )


Romero

52

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27/96



53

La Orden de Trabajo, es un documento que permite laejecución de un trabajo de mantenimiento, su costeo y elregistro del historial del equipo.

El sistema de Ordenes de Trabajo provee informaciónsignificativa a ser usada para propósitos de presupuesto,requerimientos y utilización de mano de obra, seguimientode costos y desempeño de equipos, historia de equipoprecisa, planificación: de corto plazo, de largo plazo y deparadas.


Romero

54

ALMACENES

COMPRAS


28/96



55

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Descripción de una tarea o trabajo de mantenimiento

Asignación y seguimiento de costos de mantenimiento por equipo

Administrar la carga de trabajo y asignación de recursos

Historial del Equipo:

– Síntomas iniciales de un desperfecto

– Actividades realizadas al equipo

– Repuestos utilizados en la reparación

– Participantes en el trabajo

– Fechas y tiempos de ejecución


Romero

56

Los Costos de Mantenimiento en laOrganización

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29/96



57

Ciclo de crecimiento de laConfiabilidad del Mantenimiento

Costos Totales

Nivel de Inversión

Costos de Mantención

Costo

ConfiabilidadNivel de ConfiabilidadOptimo

CostoMínimo


Romero

58

Costo de Intervenciones deMantenimiento (CIM)

• Mano de obra internao externa,

• Repuestos dealmacén, ocomprados para unaintervención;

• Material fungiblerequerido para la

intervención;

• Servicio de terceros


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59

Costos de Mantenimiento por Equipo

Suma de 3 elementos :1.Costo de Intervenciones de Mantenimiento

(Mano de Obra )

2.Costo de Repuestos y Materiales3.Costo de Servicios de Terceros

( Contratistas )

+ +=

(

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Romero

60

Confiabilidad


31/96



61

Objetivo General

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Romero

62

CONFIABILIDAD Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funcionesrequeridas, bajo las condiciones especificadas y dentro de un periodo detiempo.

La pérdida de confiabilidad, o sea la “Falla de la Funcionalidad” puedeocurrir bajos dos posibilidades: consecuencia de las pérdidas crónicas yconsecuencia de las pérdidas mayores.

La Confiabilidad Operacional lleva implícita la capacidad de una instalación

( Procesos, Tecnología, Gente ), para cumplir su función o el propósito quese espera de ella , dentro de sus limites de diseño y bajo un específicocontexto operacional.


32/96



63


33/96


Confiabilidad Operacional

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Romero

66


CONFIABILIDADOPERACIONAL

CONFIABILIDAD HUMANAInvolucramiento

PropiedadInterface

CONFIABILIDAD DEPROCESOS

Operación entreParámetros

Procedimientos

MANTENIMIENTO DEEQUIPOS

DiseñoDisponibilidadMantenibilidad

Disminución del MTTR

CONFIABILIDAD DEEQUIPOS

Estrategias de MantenimientoEfectividad del Mantenimiento

Extender el MTBF


34/96



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35/96


Aplicación de la Confiabilidad

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Cultura de la Confiabilidad

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36/96


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37/96



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Metodologías de Confiabilidad

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38/96



75

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Ejemplo:Explotó un transformador (Falla Funcional)¿Por qué?Efectos electromecánicos en el enrolamiento y núcleo¿Por qué?Pérdida de rigidez dieléctrica del aceite¿Por qué?Contaminación del aceite aislante

¿Por qué?

Rompimiento del sello =


Romero

76

Key Performance Indicators

KPI’s

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"

# $# "


39/96



77

PARAMETROS DE

MANTENIMIENTO • Disponibilidad

• Eficiencia de Activos

• Confiabilidad

• Mantenibilidad • MTBF ( Main Time Between Failure )

• MTTR ( Main Time To Repair )

• MTBS ( Main Time Between Stopage )


Romero

78

Parámetros de medición ……


40/96



79

Parámetros de medición ……


Romero

80

Tiempos Relacionados con elMantenimiento y Performance de

Equipos

TIEMPO TOTAL ( 365 DÍas )

TIEMPO PROGRAMADO TIEMPO NOPROGRAMADO

TIEMPO NOCONTROLABLE

TIEMPOMANTENIMIENTO

DEMORAS DEOPERACION

TIEMPO CONTROLABLE

TIEMPO DISPONIBLE

TIEMPO DEOPERACION


41/96



81

Parámetros de Mantenimiento

DISPONIBILIDAD FISICA

Disponibilidad = Tiempo Total - Tiempo de Mantenimiento X 100

Tiempo Total

Eficiencia Activos = Tiempo de Operación X 100

Tiempo Total

EFICIENCIA DE ACTIVOS

Disponibilidad x Utilización = Eficiencia de Activo


Romero

82

Parámetros de Mantenimiento;!&1 "! '$ ** 2.

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42/96



83

MTBF

MTBF =Hrs. de Operación

Cantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

Leemos el Horómetro


Romero

84

MTTR

MTTR = Hrs. de ReparaciónCantidad de Correctivos

Contamos las OT Correctivas

Sumamos las horas de pa-rada en las OT Correctivas


43/96



85

Disp =Hrs. Período - Hrs. Mtto

Hrs. Período

Calculamos las horas entrelas fechas seleccionadas

Sumamos las horas de

parada en todas las OT


Romero

86

Disponibilidad =MTBF

MTBF + MTTR

Ya disponemos deestos Indicadores

Ya disponemos deestos Indicadores


44/96



87

TIEMPO MEDIO ENTRE PREVENTIVOS

TMEP =Hrs. de Operación

Cantidad de Preventivos

Contamos las OT Preventivas

Leemos el Horómetro


Romero

88

TIEMPO MMEDIO PARA PREVENTIVOS

TMPP = Hrs. de Preventivos

Cantidad de Preventivos

Contamos las OT Preventivas

Sumamos las horas de paradaen las OT Preventivas


45/96



89

Tiempo Medio entre PM y

la Primera Falla

FORMULA:

UNIDAD: Horas

[ ][ ]FALLAPM Nro

FALLAPM HORAS TOTAL MTBPMF

−

−=

.

..

• MTBPMF


Romero

90

Parámetros de Mantenimiento• Confiabilidad

“ La confiabilidad se define como la probabilidad que tiene un equipo

de operar satisfactoriamente durante un tiempo especificado y bajocondiciones de operación completamente definidas “

La FRECUENCIA con que ocurren las fallas se usan comoparámetro para la formulación matemática :

\ = Tasa de Fallas = # FALLASHRS OPERACION

- \ tCONFIABILIDAD R ( t ) = e


46/96



91

Parámetros de Mantenimiento

• Mantenibilidad “ La mantenibilidad se define como la probabilidad que tiene un equipo

que presentó una falla, sea devuelto en condición operativa dentro de

un tiempo predeterminado “

t

-MTTRM (t ) = 1 - e


Romero

92

Efectividad Global de Equipo (OEE)

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$! " *!"" / "##!4' #$* "'$ 1#!+!##!'"##!4' $* #$*

OEE = Disponibilidad % x Ratio de Producción x %Ratio de Calidad %


47/96



93

Eficacia del Equipo

) - 8 ;

1


48/96



95

La confiabilidad final de un conjunto de equiposen serie es el producto de la confiabilidad de cada

uno de ellos tomada en forma individual

Cf. A Cf. B Cf. C Cf. D

Confiabilidad del Sistema = Cf. A*Cf. B*Cf. C*Cf. D

Confiabilidad en Serie

o


Romero

96

EjemploConfiabilidad de un sistema en Serie

0,90 0,85 0,80 0,95

Confiabilidad = 0,90*0,85*0,80*0,95 = 0,58


49/96



97

Confiabilidad en Serie

La confiabilidad total de un sistema en Serie esmenor que la confiabilidad de cualquiera de sus

componentes

Confiabilidad del sistema = Conf.4


Romero

98

La confiabilidad final de un conjunto de equiposen paralelo es la participación de cada uno de

ellos en la producción

Confiabilidad en Paralelo

Cf.B

Cf.A

Cf.C

Pr.A

Pr.B

Pr.C

Confiabilidad del Sistema =(Cf.A*Pr.A)+(Cf.B*Pr.B)+(Cf.C*Pr.C)

Pr.A + Pr.B + Pr.C


50/96



99

La confiabilidad final de un conjunto de equiposen paralelo es la participación de cada uno de

ellos en la producción

Confiabilidad en Paralelo

Cf.B=0,8

Cf.A=0,9

Cf.C=0,7

Pr.A = 80

Pr.B = 95

Pr.C = 90

(0,9*0,8)+(0,8*0,95)+(0,7*0,9)0,8 + 0,95 + 0,9

0,72 + 0,76+ 0,632,65

= = 79,62%


Romero

100

Confiabilidad en ParaleloConfiabilidad total de un sistema en Paralelo es

el promedio de la confiabilidad de suscomponentes

Confiabilidad del sistema = Conf.(n)


51/96



101

El incremento de la cantidad de elementospropensos a fallar hace variar notablementela confiabilidad final del conjunto, de acuerdoa su configuración

Confiabilidad de sistemas complejos


Romero

102

Confiabilidad de sistemas serie

Confiabilidad individual de cada equipo

90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 100%

0%

10%20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%1 Equipo

5 Equipos

10 Equipos

20 Equipos

50 Equipos 100 Equipos


52/96



103

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

99,0% 99,1% 99,2% 99,3% 99,4% 99,5% 99,6% 99,7% 99,8% 99,9% 100,0%

10 Equipos

20 Equipos

50 Equipos

100 Equipos

1 Equipo

5 Equipos

Confiabilidad de sistemas paralelo

Confiabilidad individual de cada equipo


Romero

104

RIESGOS


53/96



105

RIESGO

Es un término de naturaleza probabilística que sedefine como egresos o pérdidas probables comoconsecuencia de la probable ocurrencia de un eventono deseado o falla .El término RIESGO se refiere a una situación en la cualel resultado es incierto y las consecuenciasimpredecibles.El Riesgo involucra tres requisitos : • La frecuencia de la pérdida • La consecuencia y magnitud de la pérdida

• La percepción de la pérdida a la parte interesada enúltima instancia


Romero

106

RIESGOSLos Riesgos pueden ocurrir cuando se toman malas decisionesde mantenimiento dirigidas a un equipo.

Las consecuencias pueden ser :

• Pérdida de Disponibilidad y Confiabilidad de Planta

• Pérdida de Producción

• Incremento del Costo Total de Operación

• Impactos en Mantenimiento : Fallas de equipo, salud y seguridad , medio ambiente.


54/96



107

RIESGOS

La Ingeniería de Confiabilidad para un cuidadoso proceso dediagnóstico de equipos y sistemas hace uso del diagnóstico

basado en el “riesgo”.

Este se entiende como un proceso que busca caracterizar elestado actual o predecir el comportamiento futuro de equipos y

sistemas.

Para el logro de un diagnóstico integrado, el riesgo debe

calcularse usando toda la información disponible :

Historial de fallas

Datos de condiciónData técnica


Romero

108

Proceso de Diagnóstico Integrado :


55/96



109

Descomposición del Indicador “ Riesgo “ :


Romero

110

Matríz de Riegos


56/96



111

RIESGO

Expresión matemática :

Riesgo(t) = Probabilidad de Falla (t) * Consecuencias

Donde : Probabilidad : Frecuencia de fallas, No. fallas / tiempo.Consecuencias : Costo($)/ falla


Romero

112

RIESGO

Expresión matemática :


57/96



113

Técnicas Modernas Aplicadas alMantenimiento

TPM

PMO

RCM


Romero

114

RCM

Reliability Centered Maintenance


58/96



115

Mantenimiento Centrado enConfiabilidad ( RCM )

%&) + -

& +

. /

( -

( *

%&)

. + +*


Romero

116

• Reliability CenteredMaintenance (MantenimientoCentrado en la Confiabilidad)

“Es un proceso lógico paradesarrollar los requerimientosde mantenimiento de losequipos en su ambiente

operativo para llegar a suconfiabilidad deseada."

RCM

Confiabilidad Recursos deMantenimiento

"Balanceando confiabilidad y

Recursos de Mantenimiento."

RCM - Definición


59/96



117

• Servicios – Reducción de costos de mantenimiento de 30 - 40 % – Aumento del factor de capacidad en 2 % – Reducción de la rutina de mantenimiento en 50 % en los

transformadores de 11 kV• Minería

– Ahorros considerables al año en los costos de reemplazo defiltros en las flotas de camiones de carga

– Reducción de paradas en los caminones de carga en 50 %• Manufactura

– Reducción de la rutina de MP en 50 % en plantas de confección – Aumento de la disponibilidad de las líneas de empaque de

cerveza en 10 % en un año

• Defensa – Aumento de la disponibilidad de naves desde 60 a 70 % – Reducción en los requerimientos de mantención de naves en 50

%

RCM - Ejemplos en la Industria


Romero

118


60/96



119

, > !

B C , D

E C 1 D

F C ,% D

G C H D

? C ,% D

I CH! ' D

J CH! ' D


Romero

120

!= !+ + :" /% ,1 (


61/96



121

%

,

!

8

8

8

8

8

+"=$

Resumen del Proceso RCM

, => 4 @ A

+B A +

+B A

B AC

B

A B

A B

AC ? B

&

>

! - "?)

$ "

D$ !% - /

-

+

%

'

Mantenimiento por Confiabilidad (Reliability Centered Maintenance RCM)


Romero

122

Tácticas de Mantenimiento...

=$>?$" $#9!% 9" $

>"$

>>9!%

=$>?$" %>>9!%

#

@@A#"A#" "!"! $$ "" 9!!9!!

Condition Based Monitoring


62/96



123

Worst Old

Bathtub

Slow Aging

Best New

Constant

Worst New

Mas

Probable

Menos

Probable

2%

4%

5%

7%

14%

68%

Probabilidad de Falla


Romero

124

Confiabilidad

P r o b a b i l i d a d d e F a l l a

Tiempo

Tiempo

Patrón de Fallas con Mantención Sintomática

Patrón de Fallas con Mantenimiento Periódica

3 m

o

Tiempo después de Paro Programado

0

500

1,000

1,500

2,000

Número de

Interrupciones

Forzadas

Fallas Post-Mantenimiento

PM Tradicional

Por Confiabilidad


63/96


Ejemplo Pareto


Romero

126

Visión General del Proceso RCM

%

!

, !

8

8

8

8

8

+"=$

1 2 3 4 5 6 7


64/96



127

Visión General del Proceso RCM

%

!

, !

8

8

8

8

8

+"=$

FMEA


Romero

128

Seleccionar y Priorizar Equipos

Evaluar el valor de cada recurso físico para la empresa

Evaluar producción y procesos de soporte para identificar los recursos físicos

claves.

Criticidad de la operación

Costo del tiempo de detención

Costo de reparación

Definir los límites entre recursos físicos

Determinar el nivel de análisis a ser usado

Recolectar información y datos de background

%

, !

8

8

8

8

8

+"=$


65/96



129

Definir Funciones y Estándares deDesempeño

Definir funciones primarias, secundarias y protectoras.

Primarias: generalmente obvias

Secundarias: evidentes, a menudo no tan obvias

Protectoras: a menudo escondidas

Establecer el nivel esperado de desempeño para cada función.

Cuantificar los límites de desempeño Límites de control Max y Min

Condiciones para el desempeño especificado debiera ser

conocido

%

, !

8

8

8

8

8

+

"=$


Romero

130

Fallas Funcionales La relación entre falla y desempeño.

Falla Total

Falla Parcial

Fallas Intermitentes

Los tipos de fallas posibles.

Tolerancias técnicas, de seguridad, mantención y operación.

Reconocer la diferencia entre una falla y un componente cumpliendo su tarea.

La importancia del entorno operacional en la definición de falla.

T i m e

S t a n d a r d o f P e r f o r m a n c e

En gin ee rin g S tan dar d

Safety or Environmental S tandard

Ma inte na nce Sta nd ard

Product ion S tandard

Physical Failure

%

, !

8

8

8

8

8

+

"=$


66/96



131

Definir Fallas Funcionales

Hacer la interpretación entre falla y desempeño.

Falla total

Falla parcial

Fallas intermitentes

Los tipos posibles de fallas.

Técnica, seguridad, tolerancias de mantenimiento y

operación.

Reconocer la diferencia entre fallas La importancia del ambiente operativo en la definición de

falla.

%

, !

8

8

88

8

+"=$


Romero

132

Falla

Materiales

Equipo

Procesos

Gente

El modo de falla y la causa-raíz.

El defecto físico que originó la cadena de eventos

Las condiciones y eventos originaron la falla

Las características de la falla ?

Modos de Falla / Causa-Raiz

%

, !

8

8

8

8

8

+"=$


67/96



133

Utilización y

Disponibilidad

de equiposPerdidas

Procedimiento

Control y

monitoreo

Estructuras de Mtto.

Utilización

Involucramiento

Aviso v/s

Ordenes

Esquema deNegocios

Aprobación

Gasto Estimado

Materiales

Imputación de

Cargos Directos

Gastos demtto.

Compras de

Materiales

Personas

Típicamente: Diagrama de Causa - Efecto

Análisis de Control de Pérdidas


Romero

134

Efecto de Fallas &

Consecuencias

Describir que sucede cuando...

Las consecuencias del impacto de falla sobre las acciones por defecto que se

necesiten tomar si no se encuentra una táctica de mantenimiento conveniente.

Fallas ocultas?

Consecuencias en la seguridad?

Consecuencias en el ambiente?

Consecuencias en la producción? o

Consecuencias en el mantenimiento?

Entender la severidad de las consecuencias Qué puede pasar si la falla permanece no detectada?

Alguien ha muerto o están en riesgo de algún percance?

Es el ambiente actualmente dañino o simplemente representa un riesgo?

Cuanta capacidad de producción está dañada?

Va a ser costosa la reparación o no?

%

, !

8

8

8

8

8

+"=$


68/96



135

Seleccionar tácticas demantenimiento

Tipos de tácticas de mantenimiento.

Condición basada en monitoreo

Continuo, periodico o censado por el operador

Tiempo basado en acciones de mantenimiento

Defectos si todo lo otro falla

Pruebas para encontrar falla

Rediseño (ej.: incorporar redundancia, uso de diferentes

materiales, cambio de procesos, etc.)

Correr a la falla

Selección de criterio y uso de árbol lógico. Especificación de frecuencia inicial (o la mejor suposición?)

Tasas de falla estándares para equipos industriales

Registros propios de mantenimiento...

%

, !

8

8

88

8

+

"=$


Romero

136

Implementar/Ajuste Entendimiento de amenazas

comunes en la implementación.

Desarrollo apropiado de

agendas de mantenimiento.

Implementación de

planificación efetiva.

Entendimiento de las

necesidades para una revisión

sobre la marcha, feedback y

actualización de procesos.

Implementación sobre la

marcha de los procesos

revisados.

Tamaño del equipo

Composición del equipo

Entrenamiento del equipo

Capacidad CMMS

Disponibilidad

Disciplina

Disponibilidad de condiciones

de monitoreo de equipos Entrenamiento a la gente

Disponibilidad de datos

Conocimiento de planta y

equipos

%

, !

8

8

88

8

+"=$


69/96



137

La Implantación comprende tres fases :

Evaluar el estado actual de

capacidades y desempeño de

mantenimiento, y desarrollar

organización y planes para guiar

implantación

Desarrollar pilotos RCM para

demostrar beneficios de RCM y

prepara equipo de faciloitadores

RCM

Expandir los pilotos RCM a

otras áreas críticas de planta e

implantar programa “continuo”

Implantar programa

”continuo".

Entrenar equipos adicionales

de análisis RCM.

Analizar areas adicionales.

Implantar resultados en programa MP.

Monitorear progreso proyecto

RCM.

Monitorear Resultados -

Métricas de Desempeño

Evaluar programa actual de

mantenimiento y disponibilidad

de información

Conducir familiarización con

RCM

Desarrollar plan de trabajo Identifcar Area / Equipo Piloto

Fijar Métricas de Desempeño

FASE III

IMPLANTAR

FASE II

DEMOSTRAR

FASE I

PREPARAR F A S E S

O B J E T I V o S

T

A R E A S

C

L A V E S

Entrenar y desarrollar Facilitadores

Establecer equipo de trabajo piloto

Revisar area piloto usando

Evaluación RCM de Criticidad

Desarrollar Análisis de Area Piloto

Implantar resultados en CMMS oSistema de Planificación / MP / MPd

Evaluar resultados - métricas de

desempeño

Revisar objetivos y planificar

implantación global

%

, !

8

8

8

8

8

+"=$


Romero

138

Diagrama Lógico RCM: Ejemplo

Funciones Evidentes

Yes No

Yes No

Es la falla generada por la

causa simple de detectar

H

¿La falla que se genera de esta

causa afecta la seguridad de

trabajadores o medioambiente o

el daño concecuente? S

La falla o el daño generado poresta CAUSA afecta directamente

la producción? P

Córralo hasta que falle o

rediseñe si es crítico

¿Puede usted detectar

facilmenteuna advertencia

de perdida gradual de la

función? P1

¿Puede ustedreparary

restaurar el desempeñodel

item, y reducir la taza de

fallas? P2

¿Puede usted reemplazar

facilmenteel item, y con

esto reducir la taza de

fallas? P3

no

no

no

Consecuencias

Productivas

Mantenimiento programado es usualmente

necesariosi loscostosasociadosa esteson

menoresquelas de pérdidasde producción

no

si

Fuga

si


70/96


Etapas de implementación enRCM

Capacitar Implementar

Implementación de RCM II

EtapasEtapas

FASESFASES

GestiGestióónn dede laslas ActividadesActividades dede TransiciTransicióónnComunicacionesComunicaciones,, compromisocompromiso con elcon el cambiocambio,, construcciconstruccióónn dede equiposequipos yy transferenciatransferencia dede

competenciascompetencias

1

2.2. EvaluaciEvaluacióónnde RCMde RCM

4.4. CapacitaciCapacitacióónnen RCMen RCM

5.An5.Anáálisis dellisis delTrabajoTrabajo enenRCMRCM

6.Planificaci6.Planificacióónn ProyectosProyectosdedeampliaciampliacióónn(Roll(Roll--out)out)

77.Evaluaci.EvaluacióónnPostPostImplementaciImplementacióónn

Evaluar & Planificar

1.1. EvaluaciEvaluacióónnAltoAlto nivelnivelMantenimientoMantenimiento

3.Planificaci3.Planificacióónndeldel ProyectoProyecto((PilotoPiloto))


Romero

140

, - E- '

1 K

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1 ;

1 β 5

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0Ttexp1F(t)η


71/96



141

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6 @ B L 0

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β M3N @ % ! β O = P MN @ % P ≥ 5 5 @ % " "

5 ≥ =

−−=

0TtexpR(t)η


Romero

142

!

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72/96



143

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i

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Romero

144

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73/96



145

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Romero

146

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74/96



147

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Romero

148

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(

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, *


75/96



149

TPM

Total Productive Maintenance


Romero

150

Definición del TPM

$ R

$ 5(

R2


76/96



151

Definición de TPM

9 !


Romero

152

Definición del JIPM de TPM

5( " %

' !


77/96



153

Significados de Total

) , 1 , ;

+ (

, ; 0

( /

; + &


Romero

154

TPM es una herramienta para Identificar y Eliminar Causas deCostospor Todo el Ciclo de Vida del Equipo:

DiseDiseññooConstrucciConstruccióónn

y Pruebasy PruebasInstalar,Instalar,arrancararrancar

Operar, utilizar (VidaOperar, utilizar (Vida ÚÚtil)til)Retirar, desecharRetirar, desechar

Etapa que sedebe optimizar

y prolongar

Ciclo de Vida del Equipo


78/96



155

Promediode fallas

Ciclo Típico de Vida del Equipo sinT.P.M.

100%

0%

Uso Inicial Uso Diario Desgastado

Vidaproductiva

útilcorta

Elevado costode operación

Tiempo


Romero

156

Ciclo de Vida del Equipo con T.P.M.

100%100%

0%0%

UsoUso InicialInicial UsoUso DiarioDiario

La vida productiva delequipo se extiende en

forma considerablePromediode fallas

Tiempo


79/96



157

Elementos del TPM

*& 9S

5( L /( ( /5( L ( ( L 5( L ( / 5( L 5+ 5


Romero

158

Elementos del TPM

-" 1

( L &

+

+ "

0


80/96



159

Principios del TPM

, 1, /, +/ 6 5( 5

)5( ) 5


Romero

160

Estructura Moderna del TPM

Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de RecursosFilosofía de Las 5 –S’s - Organización y Control del Área de Trabajo

Proyectos deMantenimiento

MantenimientoAutónomo

MantenimientoCentrado enConfiabilidad

MantenimientoPlaneado

MantenimientoPreventivo

TPM

Fuente: TPMonline.com


81/96



161

Las cinco ESES

*+6+ -" Clasificar

*+5-9 - Organizar

*+*- " Estandarizar

*+T5*U )" Cuidar*2+5*UT 1 Sostener.

5

S


Romero

162

Mantenimiento Autónomo (MA)

5

5

*

,

5


82/96



163

Implementación del MA

)"

% "

+

+

-"

+


Romero

164

Metas del TPM

, (

U (/

+ 52 "

+

8


83/96



165

Eficacia del Equipo

) - 8 ;

(


84/96



167

Pérdidas Crónicas

) !

2 ' ' % % '


Romero

168

Implementación del TPM

2 V(% 0%

(% *

(%

, ;

, 0, 1

, /


85/96



169


B /

5(

E )"

F , "

G 5(

? 0

I 1 5(


Romero

170


J (

A ( /


86/96



171

PMO

Preventive Maintenance Optimization


Romero

172

!

-" ( (- ! '

!


87/96



173

!@

*

*

*

*

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Romero

174

' = -

,'1 "

1

-" '

,

("


88/96



175

Bearing Failure Distribution

0

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

1 3 5 7 9 1 1 13 1 5 17 1 9 21 2 3 2 5 27 2 9 31 3 3 3 5Time

Histogramof failures ages

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Jan Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep OctTime of failure

N u m b e r o f f a i l u r e s

$B % $ C


89/96



177

Disperción Logarítmica


Romero

178

RCFA

Root Cause Failure Analisys


90/96



179

¿Qué es el RCFA?

El RCFA “Root Cause Failure Analysis” es unriguroso método de solución de problemas, paracualquier tipo de falla, que utiliza la lógicasistemática y un árbol de causas raíz de fallas.Usando la deducción y la verificación de loshechos que conducen a las causas originales.

Es una técnica de análisis que permite aprenderde las fallas y eliminar las causas, en lugar de

corregir los síntomas.


Romero

180

¿Por qué Utilizar el RCFA?Ayuda a reconocer un patrónde falla.

Reduce las frustraciones delpersonal de mantenimiento yoperaciones.

Mejora las condiciones deseguridad industrial, ambiental, y evita tiemposimproductivos innecesarios.


91/96



181

FALLA ESPORADICAEs una falla repentina ,

dramática e inesperada quepuede a veces lleva todo elproceso a detenerse.

FALLA CRONICA Es una falla típica repetitiva

que puede afectar lasoperaciones en el cortoplazo o las actividades demantenimiento.


Romero

182

Creación del

check list

Creación del

check list

Estructura del RCFA

Archivar enun modelo

jerárquico defalla

Archivar enun modelo

jerárquico defalla

Falla

Falla

Esporadica

Falla

Esporadica

Falla

cronica

Falla

cronica

Respondiendo

al incidente.

Método 5 p’s

Respondiendo

al incidente.

Método 5 p’s

Comunicación

y resultados

Comunicación

y resultadosDiseño del

arbol de falla

Diseño del

arbol de falla

Seguimiento a

las fallas

Seguimiento a

las fallas


92/96



183

Diagrama de flujo del Análisis de Falla de Causa Raíz - RCFA

Falla o

incidente

Qué sucedió?

Quélo hizo?

Dónde sucedió?

Cómo sucedió?

Porqué sucedió?

COLECTAR INFORMACION

Escribirla

definición de lafalla o incidente

ListarlosEfectosPrimarios

Preparar undiagrama decausa - efecto

Identificar lascausas raíz

Escribirdefinicionresumida dela causa raiz

IdentificarSoluciones

Nota 1

La solución

previenelarecurrencia?

La solución

estádentrodel controldepartamental?

La solución

cumple con lasmetasde RCM ?

La solución

causaotrosproblemas?

Nota 2 Nota 3 Nota 4 Prepare Report

si si si si

no no no no

Nota 1: Si una solución válida no puede ser identificada, el análisis de falla causa raíz está incompleto. Se recomienda reiniciar el proceso ycolectar más evidencia.Nota 2: Si la solución no previene la recurrencia, la falla podría no ser evitable en la actual configuración de planta. Se recomienda re-evaluar elactivo para aplicar criterio de “correr a la falla” o rediseñando el área de planta afectada.Nota 3: Algunas veces la solución está fuera del control de los miembros del equipo. Si éste es el caso, presentar la solución a la autoridadapropiada para que tome acción.Nota 4: Si la solución, por si misma, no protege completamente la función del sistema de fallas similares, soluciones adicionales deben serimplementadas hasta que la función íntegra sea asegurada.


Romero

184

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

%

Frecuen 25.41 22.13 16.39 11.48 8.20 7.38 6.56 2.46

Horas 3.44 14.90 6.30 4.58 14.04 7.74 47.28 1.72

Eléctrico (4)MotorDiesel /3)

Hidráulico (1) Accesorios (8) Estructura (5) R odad o (7) Transmisión (2) Frenos (6)

ANÁLISIS DE AVERÍA PALAS - ST 1000. Frecuencia descendente

St-1000

678 25 F


93/96



185

ANÁLISIS DE AVERÍA

0.0

%

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

Frecuencia 26.49 20.53 19.21 15.89 6.62 5.30 4.64 1.32

Hora 40.37 25.47 8.26 6.94 11.60 5.53 0.45 1.36

Mot or Di esel (3) Transmi sión (2) Hi dráuli co (1) Rodado (7) Estr uct ura (5) Frenos (6) El éct ri co (4) Accesori o (8)

678 25 F


Romero

186

RCFA : Análisis de Causa Raíz


94/96



187

) 8 ( % K ,

( & ,

/% , "


Romero

188

( 5( 6,( (- 6,0/ '

,%

-" &


95/96



189

CONCLUSIONES

6,0/ !

) % U


Romero

190

! " ! " ! " ! "


96/96


191

########

microsoft powerpoint - confiabilidad mant riesgos i

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