mintzberg h. _management - voyage au centre des organ is at ions

Mintzberg H. "Management - Voyage au centre des organisations"

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Henry MINTZBERG "Le Management Voyage au Centre des Organisations"Traduit par Jean-Michel BEHAR Deuxime tirage 1999 - Editions dOrganisation

PRAMBULE Biographie de Henry Mintzberg Bibliographie de Henry Minzberg Rsum RSUME : Le management (voyage au centre des organisations) :

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- L'idologie et lorganisation missionnaire * - Le dveloppement dune idologie organisationnelle * - Lorganisation missionnaire * - Les formes de lorganisation missionnaire * - Lidologie comme un vernis sur des organisations conventionnelles * - Les systmes politiques et lorganisation politique * - La politique dans les organisations * - Les jeux politiques dans les organisations * - Les formes de lorganisation politique * - Les cycles de vie des organisations politiques * - La politique dans les configurations traditionnelles * - Le rle fonctionnel de la politique dans les organisations * - Au-del des configurations : les forces et les formes des organisations du monde rel * CRITIQUE

- Association et dissociation * - Puzzle et Lego * - Les formes et les forces * - La configuration * - La combinaison * - La conversion * - La comptence * - Annexe : un modle du cycle de vie des organisations * - Qui devrait contrler les grandes entreprises ? * - Nationalisation * - "Dmocratisation" * - "Rglementation" * - Pression * - Confiance * - Indiffrence * - Incitation * - Restauration * - Conclusion * - Remarque sur un bien vilain mot : "efficience" * - Une socit devenue ingrable, comme rsultat du management *

PrambuleLa biographie et la bibliographie de Henry Minzberg sont sur le site web de lUniversit Mc Gill de Montral (adresse : http://www.management.mcgill.ca/ research/publish/byprof/mintzber.htm)

Biographie de Henry MintzbergBEnghttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (2 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


McGill University BA Sir George Williams University SM Massachusetts Institute of Technology PhD Massachusetts Institute of Technology

Dr. Henry Mintzberg joined McGill's Faculty of Management in 1968. Awarded the Bronfman Chair in 1982, Dr. Mintzberg is among the most distinguished contemporary management authors and is recognized for his expertise, innovation and dynamism worldwide. Dr. Mintzberg was the first Fellow to be elected to the Royal Society of Canada from the field of Management and has received many awards and honors for his work in Canada and abroad, including honorary doctorates from the University of Venice, University of Lund, Universit de Lausanne and Universit de Montral. He recently completed a term as President of the Strategic Management Society. He was among the founding members of this society which unites 1800 Management academics and practitioners in 44 countries. Within the Faculty, Dr. Mintzberg focuses on doctoral education. He is also active in the area of executive development. In addition to teaching at McGill, he has been a Visiting Professor at the Universit d'Aix Marseille (France), Carnegie-Mellon University, cole des Hautes tudes Commerciales (Montreal), the London Business School (England) and INSEAD (France). General management and organization (including the process of strategy formation, the design of organizations and the impact of design on organizations), are Dr. Mintzberg's current research interests. His well-known books include The Nature of Managerial Work (1973), The Structuring of Organizations (1979), Power In and Around Organizations (1983), The Strategy Process (1988, 2nd ed. 1991), and Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), several of which have been translated into many languages. His book, Thehttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (3 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


Rise and Fall of Strategic Planning, won the best book award of the Academy of Management in 1995. Dr. Mintzberg has contributed to most of the major journals in his field, including Harvard Business Review, California Management Review and Academy of Management Review.Dr. Mintzberg's work has also received wide dissemination through conferences and seminars throughout the world.

Bibliographie de Henry MintzbergBooks

The Rise and Fall of Strategic Planning , New York, The Free Press; London, Prentice Hall International, 1994. (Mintzberg, H. and Quinn, J.B.) The Strategy Process , 2nd edition, Englewood Cliffs, N.J., PrenticeHall, 1991. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations , New York, Free Press, 1989. (Quinn, J.B., Mintzberg, H. and James, R.M.) Strategy Process , Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1988

Articles in Refereed Journals

(Lampel, J.) "Customizing Customization", Sloan Management Review , v. 38, no. 1, Fall, 1996, pp. 21-30. "Musings on Management", Harvard Business Review , July-August, 1996, pp. 5-11. (Dougherty, D., Jorgensen, J. and Westley, F.) "Some Surprising Things About Collaboration", Organizational Dynamics , Summer, 1996, pp. 60-72.



(Pascale, R.T., Goold, M. and Rumelt, R.) "The Honda Effect Revisited", California Management Review , v. 38, no. 4, Summer, 1996, pp. 78-117. "Managing Government, Governing Management", Harvard Business Review , May-June, 1996, pp. 75-83. (Austin, B.) "Mirroring Canadian Industrial Policy: Strategy Formation at Dominion Textile from 1873 to 1990", Canadian Journal of Administrative Sciences , v. 13, no. 1, 1996, pp. 46-64. "Rethinking Strategic Planning: Part 1: Pitfalls and Fallacies, Part 2: New Roles for Planners" Long Range Planning , v. 27, no. 3 (1994), pp. 12-30. "The Fall and Rise of Strategic Planning", Harvard Business Review , Jan-Feb 1994, pp. 107-114. "Managing as Blended Care", The Journal of Nursing Administration , v. 24, no.9 (September 1994), pp. 29-36. "Rounding Out the Manager's Job", Sloan Management Review , v.36, no.1 (Fall 1994), pp. 11-26. "That's not 'Turburlence', Chicken Little, It's Real Opportunity", Planning Review (Nov-Dec 1994), pp. 7-9. (Ghoshal, S.), "Diversifiction and Diversifact", California , v. 37, Management Reivew no. 1 (Fall 1994), pp. 8-27. "The Pitfalls of Strategic Planning", California Management Review , v. 36, no.1 (1993), pp. 32-47. "Commentary on MBA, Is the traditional model doomed?", Harvard Business Review (Nov/Dec 1992), pp. 129. "Learning In and From Eastern Europe", Scandinavian Journal of Management , v. 18, no. 4 (1992), pp. 335-338. (and Westley, F.), "Cycles of Organizational Change", Strategic Management Journal , v. 13 (1992), pp. 39-59. "Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff",



Strategic Management , v. 12 (1991), pp. 463-466. "The Design School: Reconsidering the basic premises of strategic management", Strategic Management Journal , v. 11, no. 3 (1990), pp. 171-195. "The Effective Organization: Forces & Forms", Sloan Management Review , v. 32, no. 2 (Winter 1991), pp. 54-67. (and Dumas, A.), "Managing the Form, Function, and Fit of Design", Design Management v. 2, no. 3 (Summer 1991), pp. 26-31. (and Gonzalez, M.), "Strategies in the Financial Service Industry", McKinsey Quarterly , no. 2 (1991), pp. 125-133. "The Design school: Reconsidering the basic premises of strategic management", Strategic Management Journal , v. 11 (1990), pp. 171-195. (and Waters, J.), "Studying Deciding: An exchange of views between Mintzberg and Waters Pettigrew and Butler", (Does decision get in the way?, Organizational Studies , v. 11, no.1 (1990), pp. 1-16. (and Dumas, A.), "Managing Design, Designing Management", Design Management Journal , v. 1 (Fall 1989), pp. 37-43. (and Westley, F.), "Visionary Leadership and Strategic Management", Strategic Management Journal , v. 10, (1989), pp. 17-32.

Contributed Chapters and Essays

"Twenty Five Years Later...The Illusive Strategy", in Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays Volume II , A. Bedeian, ed., Greenwich, Ct., JAI Press, 1993, pp. 323-374. ---"Globalization: Separating the Fad from the Fact", in International Management Research: Looking to the Future , D. WongReiger and R. Reiger, eds., Berlin, New York, Walter de Gruyter, 1993, pp. 99-103. "Strategic Thinking as "Seeing"", in Arenas of Strategic Thinking , J.



Nasi, ed., Helsinki, Foundation for Economic Education, 1991, pp. 2125. "Strategy Formation: Schools of Thought", in Perspectives on Strategic Management , J. Frederickson, ed., New York, Harper & Row, 1990, pp. 105-235. ---"Managerial Work: Forty Years Later", in Executive Behavior , S. Carlson, ed., Uppsala, Sweden, Textgruppen i Uppsala AB, 1991. (Westley, F.), "Strategic Vision: Lvesque and Iacocca, in Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness , J. Conger and R.N. Kanungo, eds., San Francisco, Jossey-Bass, 1988, pp. 161-212. ---"Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework", in Advances in Strategic Management , R.B. Lamb and P. Shrivistava, eds., Greenwich, Ct., JAI, 1988, pp. 1-67. ---(H., Otis, S., Shamsie, J., and Waters, J.), "Strategy of Design: A study of "Architects in Co-Partnership" in Significant Developments in Strategic Management , J. Grant, ed., Greenwich, Ct., JAI Press, 1988, pp. 311-359.

Papers

"Opening up Decision Making: The View From the Black Stool" (with Ann Langley, Pat Pitcher, Elizabeth Posada, and Jan Saint-Macary Organization Science, Vol. 6, No. 3, May-June 1995, pp. 260-279. "Thats not `Turbulence, Chicken Little, Its Real Opportunity", Planning Review , NovemberDecember 1994, pp. 7-9. "Managing as Blended Care", The Journal of Nursing Administration , Vol. 24, No. 9, September 1994, pp. 29-36. "Rounding Out the Managers Job", Sloan Management Review , Vol. 36, No. 1, Fall 1994, pp. 11-26. (Ghoshal, S. and Mintzberg, H.) "Diversifiction and Diversifact", California Management Review , Vol. 37,



No. 1, Fall 1994, pp. 8-27. "The Fall and Rise of Strategic Planning" Harvard Business Review , Jan-Feb 1994, pp. 107-114 "Rethinking Strategic Planning: Part 1: Pitfalls and Fallacies, Part 2: New Roles for Planners", Long Range Planning , 1994, Vol. 27, No. 3, pp. 12-30.

Books

The Rise and Fall of Strategic Planning, New York : The Free Press; London: Prentice Hall International) 1994.Henry MINTZBERG, diplm en gnie mcanique (McGill, 1961), a appliqu ses connaissances dingnieur au Canadian national, avant de revenir aux tudes pour obtenir un doctorat de la Sloan School of Management , du MIT (USA). Il enseigne la gestion depuis 30 ans lUniversit Mc Gill, o il vient dtre nomm titulaire de la prestigieuse chaire Cleghorn, la Facult dadministration. Il est galement professeur dorganisation lInstitut europen dadministration des affaires (INSEAD), Fontainebleau. Il a t dsign laurat du prix Lon-Grin 1996, la plus haute distinction du gouvernement du Qubec dans le domaine des sciences humaines. Les tudes actuelles dHenry Mintzberg portent sur des secteurs nvralgiques : lorganisation des soins de sant, les modes de gestion du gouvernement et la refonte de lenseignement de la gestion. Henry Mintzberg a contribu lavancement de lenseignement de la gestion au Qubec et ltranger. Son premier livre, The Nature of Managerial Work (1973), a marqu lhistoire de la gestion. Depuis, pour comprendre intimement les



ressorts qui font agir les stratgies des organisations, Henry Mintzberg privilgie une approche qualitative. Par-l, il scrute autant les modalits qui conditionnent les actions et les dcisions que le contenu des oprations. Il est reconnu comme le chef de file dune nouvelle cole de pense en management : lcole dite perspective, par opposition lcole normative.

Jai trouv louvrage de Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations , relativement difficile lire, et ce notamment cause de sa forme. En effet, tant lorthographe dfaillante que la ponctuation souvent "dlirante" nont pas facilit une comprhension dj ardue par le style particulier de lauteur et que na pas d arranger la traduction. Question pose par lauteur : Comment apprhender les organisations et leur fonctionnement ? Dmonstration : La majeure partie de son ouvrage dcrit les types dorganisations. Son hypothse se trouve relgue la fin et, mon sens, nest pas taye par une dmonstration ou alors, il faut voir comme dmonstration, le chapitre 4 concernant le couplage de lintuition et du management. La comprhension conceptuelle des organisations est fonde six critres : la faon de travailler des managers ; la faon dont les organisations fonctionnent ; la prise de dcision dans les organisations ; llaboration des stratgies dans les organisations ; Les relations entre les organisations et le pouvoir ; Les relations entre les organisations et les socits. sur ltude de

Hypothse 1 : Selon Mintzberg, en cherchant lefficience tout prix et court terme, les organisations risquent de perdre lessentiel, savoir lengagement des individus. Le management professionnel est une des causes de cette perte dengagement, alors que des mthodes simples, telles que lemploi de lintuition, seraient garantes de lengagement. On ne peut donc pas prescrire une mthode de fonctionnement pour les organisations.http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (9 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


Dmonstration : Les caractristiques des attributs de base dune organisation et leurs combinaisons permettent de classer les organisations en sept types de configurations. Hypothse 2 : Il nexiste pas dapproche complte du phnomne des organisations sans une prise en compte rigoureuse des procdures de Management. Dmonstration : La comprhension des procdures de management passe par la dfinition : - de la vritable nature du travail du manager ; - du processus dlaboration de la stratgie ; - du processus de lintuition - du rle des processus coupls, de lanalyse et de lintuition, dans le cadre des organisations complexes ; - de la formation des diplms de MBA et des managers. Postulats : Les lments de base sur lesquels une organisation est structure sont la division du travail et les moyens de trouver une forme de coordination entre les diffrentes tches. Cest partir de ce postulat que Mintzberg a construit ses sept modles dorganisations. - Notre monde est devenu pour le meilleur et pour le pire, une socit faite dorganisations. - Lorganisation se dfinit comme une action collective la poursuite de la ralisation dune mission commune. - Notre plus grande erreur dans lapproche des organisations est de prtendre quil nexiste quune "one best way" pour grer chaque organisation. - On doit comprendre que partout ou il y a un dveloppement conomique, il y a attention soutenue pour les procdures de management. - Les managers ont linformation et lautorit ; les analystes ont le temps et les techniques.



RSUMDe nombreuses thories sur les organisations sappuient sur des disciplines telles que les sciences conomiques, la psychologie, les sciences politiques, la sociologie et l'anthropologie; mais aucune dentre elles na su aborder de manire complte le fonctionnement des organisations. La thorie des organisations dveloppe par Henry Mintzberg utilise lensemble de ces disciplines mais elle intgre un concept supplmentaire essentiel, lorganisation elle-mme. Selon lui, il existe un rel besoin dune meilleure comprhension des organisations et ce autant dans la socit, prise dans son ensemble, que parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces organisations. Afin dapprhender au mieux les organisations, il est ncessaire de dfinir, dune part, les processus qui permettent, ceux qui ont une responsabilit formelle dans lorganisation, de diriger et guider lorganisation dans ses activits ; dautre part, de dfinir les formes des organisations ; et enfin, de dterminer linfluence des socits sur les organisations et celle des organisations sur les socits. Notre attention se porte bien plus sur les organisations que sur les managers et les systmes de gestion quils ont cres. Mais ce qui distingue avant tout chaque organisation, cest la prsence dun systme dautorit et dadministration personnifi par un ou plusieurs managers dans une hirarchie plus ou moins structure et dont la tche est dunir les efforts de tous dans un but donn. Par consquent il manquait aux managers une base conceptuelle pour apprhender la ralit de leur travail, llaboration des stratgies, les rles de lintuition et de lanalyse et les particularits des formations des jeunes diplms. Pour les managers, leur travail consiste planifier, organiser, coordonner et contrler (Fayol). Mais selon les observations faites, leurs activits peuvent difficilement tre dcrites au moyen de ces quatre mots. Lobjectif est dintroduire une version plus utile du travail de manager en dfinissant : - Les contrastes entre les ides reues du travail du manager et la ralit des observations et des recherches systmatiques effectues. - Les dix rles du manager. - Les implications de cette conceptualisation dans lapproche dune gestion plus efficace.http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (11 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


Il existe quatre ides reues sur la profession de manager : 1. Le manager est un planificateur systmatique rflchi. Les managers sont soumis un rythme implacable, et leurs activits sont caractrises par la brivet, la varit et la discontinuit ; et presque exclusivement oriente vers laction et trs peu vers la rflexion. 2. Le manager na pas de tches rptitives accomplir. Il recouvre un certain nombre de tches rptitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de lorganisation, des crmonies, des ngociations et linformation informelle qui rattache ainsi lorganisation son environnement. 3. Le manager suprieur a besoin dinformations agrges, ce que seul une systme formalis dinformations de gestion peut lui fournir. Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, cest dire le tlphone et les runions. 4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession. Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accs linformation, pour prendre des dcisions, restent totalement "boucls" lintrieur de leur cerveau. La profession de manager est trs complexe et trs difficile. Le manager est cras par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement dlguer ses tches. Cest pourquoi il devient rapidement surcharg de travail et quil est oblig daccomplir ses tches de faon superficielle. La brivet, la fragmentation et la communication verbale caractrisent ainsi son travail. Les rles du manager peuvent tre regroups en trois grandes catgories : A - Les rles interpersonnels 1. Le rle de symbole De par la vertu de sa position la tte dune organisation, chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature crmonielle. 2. Le rle de leader Parce quil est charg dune organisation, le manager est responsable du travail des employs de cette organisation. 3. Le rle dagent de liaison Ce rle a pour but principal de construire le propre rseau extrieur dinformation du manager, informel, priv et verbal mais nanmoins trs efficace.http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (12 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


B - Les rles lis linformation Le processus dinformation est une des clefs de la profession de manager, car il est la base du processus de prise de dcision. 1. Le rle dobservateur actif Le manager est constamment en train de scruter son environnement la recherche dinformations en interrogeant ses contacts et ses subordonns. 2. Le rle de diffuseur Les managers doivent rpartir et diffuser une grande partie des informations obtenues grce leurs contacts personnels extrieurs utiles pour leur organisation. Iles peuvent parfois tre contraints de faire circuler linformation au sein mme de leur organisation. 3. Le rle de porte-parole Les managers doivent communiquer des informations propres leur organisation lextrieur de celle-ci. C - Les rles dcisionnels 1. Le rle dentrepreneur Il cherche amliorer lorganisation dont il a la charge, l adapter tout type de changement dans les conditions de son environnement. 2. Le rle de rgulateur Ici le changement se fait en dehors du contrle du manager qui rpond involontairement aux pressions. 3. Le rle de rpartiteur des ressources Il a la responsabilit de ce qui doit tre attribu, et qui, dans lorganisation. 4. Le rle de ngociateur Il consacre une partie considrable de son temps aux ngociations qui peuvent tre quelquefois routinires mais en aucun cas esquives. Les dix rles du manager ne sont pas dissociables mais suivant lautorit formelle dont il est investi, le manager accordera un intrt variable chacunhttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (13 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


de ses rles. Quoiquil en soit les rles interpersonnels, lis linformation, et dcisionnels demeurent totalement insparables. Il existe trois domaines spcifiques sur lesquels le manager doit progresser :

le manager doit rpondre au dfi de trouver des moyens systmatiques de partage des informations privilgies. le manager est mis au dfi dagir sous la pression de la superficialit en accordant srieusement son attention aux sujets qui lexigent et en se reportant aux lments tangibles dinformations afin den avoir une vision plus large grce lutilisation de donnes analytiques. le cadre est mis au dfi davoir un meilleur contrle sur son temps, pour transformer ses obligations en avantages et, contrario, transformer les objectifs quil dsire atteindre en obligations.

Une des tches les plus importantes qui est dvolue au manager consiste en la dtermination de la stratgie de son organisation. Il faut connatre suffisamment bien les capacits de lorganisation, afin de rflchir, en profondeur, ses orientations stratgiques.

- Les stratgies sont la fois des plans pour lavenir et les modles daction issus du pass. - Les stratgies nont pas besoin dtre dlibres, elles peuvent aussi merger, plus ou moins, des actions entreprises. Tous les processus dlaboration de la stratgie sont la fois dlibrs et mergents car lapprentissage doit tre coupl au contrle. - La stratgie impose la stabilit dune organisation. - Le processus dlaboration de la stratgie est plus li une certaine vision des choses et sa participation dans un choix daction qu une quelconque technique analytique. - Les stratgies relles peuvent se manifester dans les endroits les plus tranges et se dvelopper travers les moyens les plus inattendus. Il nexiste pas " une seule bonne faon " pour laborer une stratgie : - La stratgie personnelle dlibre chez le manager mais pas pour lorganisation, - La stratgie de consensus, rsultat de beaucoup de dcisions indpendantes prises, - La stratgie du parapluie, la gestion suprieure sinstalle sur ses rails et laisse les dtails particuliers aux autres niveaux infrieurs de lorganisation. Cette stratgie nest pas seulement dlibre et mergente, mais elle est aussi dlibrment mergente en ce sens que le processus est gr pour permettre aux



stratgies dvoluer en cours de route. - La stratgie du processus : la gestion contrle le processus de formation de la stratgie, qui elle mme dtermine la conception de la structure, avec son quipe dirigeante, le dveloppement des procdures, etc., laissant le contenu concret, l encore, dautres niveaux infrieurs de lorganisation. Quant aux rorientations stratgiques, elles surviennent de faon discontinue par de petits bonds quantiques. Le dilemme fondamental de llaboration de la stratgie rside dans le besoin de rconcilier les forces de la stabilit et celles du changement. On peut gnralement mettre en vidence, dans la vie des organisations, des priodes distinctes de stabilit et de changement. Les variations importantes, dans les orientations stratgiques , se produisent trs rarement. Pour grer une stratgie, il faut donc savoir modeler ensemble, pense et action, contrle et apprentissage, stabilit et changement. Les planifications nont aucun rle jouer dans la formation de la stratgie. Le planificateur permet :

Dtablir lavance des analyses ad hoc afin dtre srs que toutes les donnes difficiles seront prises en considration, De stimuler les autres afin quil pensent en termes de stratgie.

Les managers doivent savoir accorder de limportance au pass, sils veulent esprer grer le futur. Simplement en cherchant comprendre les modes daction qui forment leur propre dmarche, ils ont apprhender ainsi les capacits et le potentiel des organisations. Cest ainsi que le processus dlaboration de la stratgie ncessite une synthse naturelle du futur, du prsent et du pass. Il y a une diffrence fondamentale entre la planification formelle et le manager informel, qui tient beaucoup de la diffrence entre les deux hmisphres du cerveau humain. Les techniques de la planification et de lanalyse sont squentielles et systmatiques, et surtout il y a toujours une articulation entre les tapes de processus. La planification formalise semble, alors, tre caractrise par des processus de pense qui sont trs proches de ceux que lon associe lhmisphre gauche du cerveau.



Les processus importants de management dune organisation semblent tre relis jusqu un point considrable aux facults de lhmisphre droit du cerveau. Ces processus paraissent plus relationnels et holistiques quordonns et squentiels, plus intuitifs quintellectuels. Les vrais managers semblent ainsi voluer dans un systme ambigu, complexe et quelque peu mystrieux dans lequel il y a relativement peu dordre : - Les moyens de communication verbale sont favoriss, en particulier les runions. - Besoin dun grand nombre dinformations de type informel et spculatif ( impressions, sentiments, bavardages) puis une synthse est faite ( et non une analyse). - Le manager peut tre incapable de diffuser les informations utiles ses subordonns parce quelles sont inaccessibles son conscient. - Le manager est un homme concern, le monde opratoire est relationnel, simultan, exprimental. - Les rles de leader, dagent de liaison et de rgulateur sont incontestablement parmi les plus importants. Ces activits demeurent en dehors du domaine de la gestions scientifique, elles font partie des domaines de lintuition et de lexprience. - Le diagnostic semble tre le point crucial du processus de prise de dcision stratgique. Selon toute apparence, le diagnostic intervient dans lobscurit du jugement et de lintuition. - Les processus de prise de dcisions stratgiques sont bloqus par les interruptions, retards et acclrs suivant les rponses apportes par le temps et sont forces de se rpter en divisons et cycles. Les techniques ordonnes et squentielles nont aucune connaissance de ces facteurs dynamiques. - Les managers prennent des dcisions en fonction de trois modes fondamentaux de slection : analyse, jugement et marchandage. Le premier mode complique une valuation systmatique des options en termes de consquences sur les buts clairement affichs de lorganisation ; le second est un processus qui se droule dans lesprit dun preneur de dcisions unique, et le troisime implique des ngociations entre diffrentes parties. - Llaboration de la stratgie dans les organisations = processus irrgulier et discontinu dont le mode daction est par coups. Opposition la planification qui se veut rgulire, continue ethttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (16 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


systmatique. - Les nouvelles stratgies : les processus formaliss et analytiques ( planification) ne sont pas les mmes pour mettre en vidence des stratgies innovatrices que celles ncessaires ltablissement des grandes lignes dune stratgie pour une industrie donne. Les stratgies innovatrices semblent tre le rsultat dun processus informel, vague, interactif et surtout orient vers la synthse dlments disparates. Les managers exceptionnels sont ceux qui sont capables de coupler les processus effectifs de lhmisphre droit (impression, intuition, synthse) avec les processus effectifs de lhmisphre gauche (raisonnement articul, logique, analyse). Lefficacit organisationnelle repose dans un mlange fait base de logique clairement pense et de la puissance de lintuition. Il y a un besoin dun nouvel quilibre dans les coles de gestion, un quilibre pour atteindre le meilleur de ce que peut produire le cerveau humain, entre lesprit danalyse et lintuition. Une utilisation excessive de lintuition peut mener les organisations vers des comportements particuliers et arbitraires. Mais un recours excessif lanalyse peut conduire des comportements indiffrents et amorphes. Lanalyse et lintuition diffrent non seulement dans leur fonctionnement respectif mais aussi dans leurs forces et leurs faiblesses : - Cot : lanalyse a un cot oprationnel lev, mais son cot dinvestissement est relativement bas. Lintuition dautre part, na presque pas de cot oprationnel mais son cot dinvestissement est lev, il sagit dun apprentissage en profondeur dun sujet donn, dune exprience longue et intime avec ce dernier afin dtre capable de le traiter efficacement travers lintuition. - Erreur : lanalyse apparat comme systmatique, lintuition comme fortuite. Mais lanalyse, lorsquelle est correcte, tend tre prcisment correcte, lorsquelle fait des erreurs, elle peut produire dtranges rsultats. Lintuition a contrario , si elle nest pas habituellement prcise, est gnralement assez proche de certains types de sujets. Lorsque les organisations ont besoin de prcision, elles doivent se fier lanalyse, mais si elles nen ont pas besoin, il est alors parfois plus facile, et mme plus sur de se fier lintuition.



- Facilit : lintuition est sujette aux biais qui peuvent natre de lmotion et de lexprience, lanalyse peut se rvler terriblement pesante pour des tches qui paraissent simples pour lintuition. - Complexit : les interventions intuitives dans des systmes sociaux complexes ont souvent conduit une aggravation des problmes plutt qu leur solution, parce que notre cerveau nest pas capable dapprhender des boucles compltes de "feedback" sans laide de modles formaliss. La comprhension de tels systmes passe, galement, par lutilisation de donnes informelles inaccessibles lordinateur, et en vrit, parfois, mme lanalyse sous quelque forme quelle se prsente. - Crativit : tandis que lanalyse ne peut fournir que des changements et une crativit limits, lintuition semblerait soit une force de crativit sans pareil, soit au contraire un nant total et mme quelquefois une puissante rsistance au changement. Cet examen des forces et des faiblesses de lanalyse et de lintuition claire dsormais la raison pour laquelle les organisations ont le plus grand intrt coupler ces deux processus. Les rles de lanalyse et de lintuition dans le cadre, de la prise de dcision, de la conception des systmes dinformation et de llaboration de la stratgie : 1. lanalyse dans la prise de dcision stratgique les managers, qui ont une vision plutt ngative des donnes formalises, peuvent tre aids par les analystes pour construire des analyses informelles dans le cadre de la prise de dcision (des quipes interdisciplinaires danalystes font se rejoindre une certaine intuition avec leurs processus plus systmatiques de pense). Lanalyse informelle peut : Suggrer de nouveaux moyens pour considrer le march ou les forces conomiques, ou encore, de nouvelles conceptions de fonctionnement de leur propre organisation. Mettre jour des erreurs de la pense intuitive et des hypothses longtemps tenues pour des questions. Etre une analyse rapide et grossire dans le cadre de problmes complexes et urgents, de sorte, quun dirigeant qui doit prendre une dcision pendant une semaine surcharge, peut bnficier du travail dune quipe



danalystes qui remplace ainsi plusieurs semaines defforts. 2. le rle des systmes dinformations de gestion dans le traitement de linformation Inadquation des informations formalises qui sont souvent soit trop limites, soit trop gnrales pour les besoins du manager. La plupart arrivent trop tard et il nest pas possible davoir confiance dans certaines dentre elles. Les problmes de fonctionnement des organisations lis des objectifs rigides et dysfonctionnels peuvent encourager lemploi dinformations inappropries. Les politiques peuvent causer des distorsions de linformation. La nature du travail de gestionnaire introduit un biais en faveur des canaux de communication verbales aux dpens des sources crites. Les limitations du processus cognitif apportent une restriction la quantit dinformations quun tre humain peut considrer dans un mcanisme de dcision complexe. Le cerveau filtre systmatiquement les informations linaires aux moyens de schmas de pense cres par son exprience. Les checs psychologiques et les stress peuvent gner de faon importante laccessibilit du cerveau aux informations. 3. Le rle de la planification dans llaboration de la stratgie La planification nest pas un moyen pour crer des stratgies, mais cen est un pour avoir une action oprationnelle sur des stratgies dj cres par dautres moyens. La programmation stratgique entrane la ralisation de calculs pour prsenter les consquences des stratgies en termes de budgets, de programmes et de plans daction. Les organisations devraient donc sengager dans la planification lorsquelles ont dj fix des stratgies viables et quelles ont besoin de les formaliser dans un avenir qui apparat soit stable, soit suffisamment stable pour tre lobjet de projection. Nous avons dune part, le planificateur au grand talent analytique, le programmateur stratgique qui apporte de lordre dans les stratgies des managers afin de faciliter leur mise en uvre et qui ralise galement des analyses pour fournir les donnes formalises la tte du processus dlaboration de la stratgie. Et il y a dautre part, le planificateur de linformel, il est plus cratif, suit un raisonnement divergent, plus proche de lintuition bien quil utilise en complment du processus analytique et quil cherche panouir le processus de llaboration de la stratgie au moyen dtudes rapides et grossires, en dcouvrant des stratgies mergentes dans dtranges contextes et en stimulant les autres pour quils pensent plus stratgiquement, peut- tre, quelquefois, en le faisant lui-mme.http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (19 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


Le besoin dun quilibre entre lanalyse et lintuition dans le cadre du management des organisations est contradictoire avec le fait que trop dcoles de gestion ayant impos les mthodes analytiques dans leur enseignement sont, en partie, responsables dune mauvaise utilisation des techniques et de lanalyse. Il existe plusieurs inquitudes sur les programmes actuels denseignement dans les coles de gestion en ce qui concerne la faon dont les tudiants entrent dans ce cycle dtudes, suivent ces cours et quittent les coles avec leur diplme. Deux ensembles de critres poussent les tudiants se porter candidats suivre des enseignements de gestion, leur propre choix et une slection particulirement rigoureuse. Lintelligence dborde largement sur la crativit et donc galement dans laptitude la gestion. Il y a une rel besoin de talents intuitifs et de bon sens parmi ces jeunes diplms et pas seulement de prouesses universitaires. Cest un problme de supposer de lintuition chez les candidats un diplme de gestion, car il y a peu de chance pour que lintuition se manifeste chez un tre jeune. En effet, il nest pas possible dtre intuitif propos de choses dont on na quune connaissance superficielle. De plus, mme si ce potentiel dintuition existe, son absence de forme dveloppe signifie quil ne peut tre employ dans le processus de lenseignement. La slection de ceux qui veulent suivre des cours de gestion doit se faire par la preuve dune exprience professionnelle de gestionnaire russie. Les candidats doivent avoir une relle exprience pratique. Les capacits au leadership et la gestion des candidats doivent tre dmontres. La thorie de la gestion, comme toute autre thorie, est conceptuelle et abstraite. Ceux qui nont aucune exprience ne peuvent lapprcier. Par contre, des managers expriments ont une base ce connaissances pour y raccrocher les concepts qui leur sont transmis par lenseignement. Lexprience permet de poser la question de la validit de la thorie. Lensemble des tudiants ayant peu dexprience, laccent ne peut tre mis sur les subtilits de lintuition. Ils sont submergs de mthodes et de techniques, plus elles seront quantitatives et mieux cela sera. On leur enseigne alors les statistiques, les mathmatiques ( finances) et les comportements psychologiques ( marketing). Un enseignement idal de la gestion changerait les priorits. Il contiendraithttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (20 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


moins danalyse et de prescription et plus de substance informelle et de perspicacit dans le contexte de la faon dont le monde des organisations fonctionne rellement et non celle dont il serait supposer fonctionner. Le programme denseignement idal insisterait sur un enseignement du talent, une formation " lexprience" et un enseignement la perspicacit descriptive pour informer les managers de la faon dont le monde, dans lequel ils travaillent, fonctionne. Lennui avec les recommandations, cest quelles ne peuvent jamais tre appliques dans toutes les situations. Il nexiste pas une approche unique pour rsoudre tous les problmes des managers venant dorganisations trs diverses. Les recommandations appartiennent au contexte, elles doivent tre utilises suivant des situations spcifiques, tailles sur mesure aux besoins qui apparaissent en un temps donn. Cest pourquoi, la description est un des outils de diagnostic les plus puissants que nous ayons notre disposition, dans notre main droite, celle de praticien inform. Le programme concret de cet enseignement descriptif devrait couvrir deux domaines. En premier lieu, les mcanismes fondamentaux de fonctionnement des organisations, de quelle faon elles prennent leurs dcisions et forment leurs stratgies , de quelle faon elles traitent linformation et comment leurs managers travaillent. En second lieu, le savoir de base sur lenvironnement des organisations, les contextes conomiques, politique, social financier etc. Mais ce type de programme ne doit pas tre conu dans lide dempcher le recours lintuition, comme cest trop souvent la cas aujourdhui, mais au contraire den dmontrer lutilisation aux cts dun savoir formalis. Un enseignement la technique mais uniquement dans loptique de mieux comprendre les spcialistes avec lesquels ils sont appels travailler. Les organisations ne font gnralement que deux choses dimportance gale, elles produisent des biens et les vendent. il suffit simplement de considrer la liste des fonctions les plus demandes par les jeunes diplms : Finance, ou labstraction du concept de la monnaie, si compatible avec toutes les ides matresses quils ont reues pendant leurs cours de gestion, les protge de la pagaille du monde et de la production. Consultant, ou le systme des tudes de cas survit dans lanalyse rapide que fait un expert dtach de toute responsabilit de gestion.http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (21 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


La planification, ou les spcialistes rvent dun avenir pour les organisations, quelles ont peu de chance de ne jamais connatre. Le marketing, ou la manipulation des concepts et des nombres sous forme dagrgat remplace la vente face face avec le client. Le programme idal, dun enseignement de gestion sappliquerait ainsi des leaders incontests de grande exprience dans la production et la vente pour une industrie donne et auxquels on surimposerait alors leur savoir implicite et leur intuition inne, les meilleures mthodes pour dvelopper le talent de la gestion, les connaissances conceptuelles et les techniques pratiques de sorte quils puissent reconsidrer dans une nouvelle perspective toutes les choses quils savent dj trs bien. Aprs avoir dfini les paramtres qui permettent dapprhender au mieux les organisations, il est ncessaire de prsenter et de classer les diffrents types de configurations. Lobjectif est ici de dmontrer que des attributs peuvent se combiner de diffrentes faons entre eux pour donner naissance diffrents types de configurations. Lorganisation se dcompose en sept lments de base : - Le centre oprationnel est constitu par les oprateurs que lon trouve la base de toute organisation et qui effectuent le travail de base de produire les biens et de dlivrer les services. - Le sommet stratgique est reprsent par le manager qui a la possibilit davoir une vue densemble de systme. - Une ligne hirarchique dautorit entre le centre oprationnel et le sommet stratgique - Une technostructure compose danalystes qui remplissent les tches administratives (planifier et contrler le travail des autres) mais dune nature diffrente. - La fonction de support logistique est reprsente par des units qui fournissent diffrents services internes qui peuvent aller dune caftria ou dun service postal un conseil juridique ou un dpartement de relations publiques. - Lidologie : culture qui se nourrit de traditions et des croyances dune organisation et cest ce qui la distingue dune autre et cest ce qui insuffle une certaine existence travers le squelette de sahttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (22 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


structure. - Lensemble des hommes qui travaillent lintrieur de lorganisation peuvent tre envisags comme des dtenteurs dinfluence qui forment tous ensemble une coalition interne = systme lintrieur duquel ses membres sont en lutte entre eux pour dterminer la rpartition de pouvoir. De plus, il existe diverses personnes extrieures lorganisation qui cherchent, aussi, exercer une influence sur celle-ci afin daffecter les dcisions et les actions envisages lintrieur de cette dernire. Ces dtenteurs dinfluence externe crent un champ de forces autour de lorganisation (la coalition externe qui peut apparatre comme passive, domine ou divise). Toute organisation donne naissance deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre diverses tches effectuer et la coordination de ces tches afin daccomplir cette activit. Les mcanismes de coordination sont caractriss par : - Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. - La supervision directe ralise la coordination du travail par le biais dune seule personne qui donne les ordres et les instructions plusieurs autres qui travaillent en interrelations. - La standardisation des procds de travail ralise la coordination en spcifiant les procds de travail de ceux qui doivent raliser des tches interdpendantes. - La standardisation des rsultats ralise la coordination du travail en spcifiant les rsultats des diffrents types de travail. - La standardisation des qualifications et du savoir ralise la coordination de diffrents types de travail par le biais de la formation spcifique de celui qui excute le travail. - La standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrls, et, en rgle gnrale, elles sont tablies pour lorganisation dans sa globalit, de sorte que chacun de ses membres travaille partir dun mme ensemble de donnes. Ces mcanismes de coordination peuvent tre considrs comme les lments les plus fondamentaux de la structure. Beaucoup dorganisations favorisent trs nettement un mcanisme aux dpens des autres, du moins un certain stadehttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (23 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


de leur vie. Lorigine de la conception organisationnelle se trouve dans une srie de paramtres qui dtermine la division du travail et la ralisation de la coordination. Certains de ces paramtres concernent la conception des postes, dautres la conception de la superstructure, dautres encore la conception des liens latraux pour toffer cette structure, enfin un dernier groupe qui concerne la conception du systme de prise de dcision de lorganisation : La spcialisation du travail, La formalisation du comportement, La formation, Lendoctrinement, Le regroupement en units, La taille des units, Les systmes de planification et de contrle, Les mcanismes de liaison, La dcentralisation. Un certain nombre de facteurs de contingence et de situation influence le choix de ces paramtres de conception : Lge et la taille Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalis. Plus lorganisation est grande, plus son comportement est formalis. Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore = plus les tches y sont spcialises, plus les units sont diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe. La structure de lorganisation reflte lge de la fondation de son activit. Le systme technique Le systme technique sintresse aux procds dvelopps au niveau du centre oprationnel pour produire les biens et services. Plus le systme technique est rgul, cest dire plus le contrle du travail des oprateurs est grand, plus le travail oprationnel est formalis et plus la structure du centre oprationnel est bureaucratique. Plus le systme technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont labores et qualifies. Lautomation du centre oprationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique. Lenvironnementhttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (24 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


Lenvironnement reprsente les diverses caractristiques du contexte extrieur de lorganisation = les marchs, le climat politique, les conditions conomiques Plus lenvironnement est dynamique et plus la structure est organique. Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise. Plus lorganisation a des marchs diversifis, plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs, en divisons, dans la mesure ou les conomies dchelle le permettent. Une hostilit extrme de son environnement amne toute organisation centraliser sa structure de faon temporaire. Le pouvoir Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de lorganisation est centralise et formalise. Une coalition externe divise tendra crer une coalition interne politise et vice versa. Il existe en matire de structure une mode qui pousse les organisations se mettre au got du jour, mme si cela nest pas appropri pour lorganisation. Aprs avoir dfini lensemble des attributs dune organisation, il est utile de voir la manire dont ils se combinent et donnent naissance sept types de configurations. Lorganisation entrepreneuriale (configuration centralise) Le sommet stratgique exerce une force en faveur de la direction, par laquelle il conserve le contrle sur la prise de dcision et il ralise la coordination par la supervision directe. Structure : Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne hirarchique peu dvelopps. Activits ralise autour du chef dentreprise, qui exerce le contrle personnellement travers la supervision directe. Contexte :



Environnement simple et dynamique. Leadership trs fort, parfois de type charismatique et autocritique Cration, crise, retournement de tendance Petites organisations, "producteurs locaux". Stratgie : Processus souvent de type visionnaire, en grande partie dlibre mais mergente et flexible pour les dtails. Organisation mallable aux positions du leader dans des crneaux protgs. Avantages : Rponse rapide, sens de la mission. Inconvnients : Vulnrable, limite Danger de dsquilibre de la stratgie ou des oprations La configuration mcaniste La technostructure exerce une force en faveur de la rationalisation qui est recherche de faon idale travers la standardisation des procds de travail, elle ne favorise quune dcentralisation horizontale limite ( puisque cest la paramtre de conception qui renforce son pouvoir). Structure : Bureaucratie centralise Procdures formalises, travail spcialis, division du travail pousse lextrme, regroupements en units faits gnralement par fonction, hirarchie importante. La technostructure est la clef, elle est charge de standardiser les procds de travail mais clairement spare de la ligne hirarchique, cette dernire tant elle-mme hautement dveloppe. Fonctionnels de support logistique trs importants pour rduire lincertitude.



Contexte : Environnement simple et stable En gnral, organisation de grande taille et ge. Travail rationalis , rationalisation du systme technique ( mais non automatisation) Contrle externe, forme de linstrument Contrle interne peut donner la forme du systme clos Structure commune dans la production de biens et services de masse, administration, les entreprises de contrle et de scurit Stratgie : Ostensiblement = le processus de planification, en fait programmation stratgique Rsistance aux changements stratgiques, ncessit de revtir la forme dune organisation innovatrice pour se revitaliser et celle de lorganisation entrepreunariale en cas de besoin de redressement En consquence, changement quantique des modes daction Longues priodes de stabilit interrompues par de violents crises de rvolution stratgique. Avantages : Efficace, sre, prcise et cohrente Inconvnients : Lobsession du contrle peut mener des problmes : Humains dans le centre oprationnel qui mne des problmes De coordination dans le centre administratif qui mne des problmes = Dadaptation au niveau du sommet stratgique La configuration divisionnalise Dans leur recherche dautonomie, les managers de la ligne hirarchique exercent une force en faveur de la balkanisation de la structure pour concentrer le pouvoir dans leurs propres units et cela, seulement travers une dcentralisation verticale limite. Structure : Divisions fondes sur le march, couples de faon trs souple sous le contrlehttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (27 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


du centre administratif du sige Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activits (ce qui implique une dcentralisation limite en faveur des directeurs de division) mais soumises au systme de contrle des performances qui entrane la standardisation des rsultats. Tendance crer des structures de type configuration conomiste dans les divisions, comme instruments de sige (mais tendance de lensemble au systme clos). Contexte : Marchs diversifis, particulirement en ce qui concerne les produits et les services (par opposition aux clients et aux rgions) ; les sous-produits et les produits lis encouragent des formes intermdiaires, la diversification du conglomrat tant la forme la forme la plus pure de cette configuration. Structure typique des organisations de grande taille, non des plus anciennes, trs courantes dans le monde des affaires mais en dveloppement dans dautres sphres comme les administrations et autres services Stratgie : La sige dfinit la stratgie du groupe sous la forme de la gestion dun portefeuille daffaires, les divisions dfinissent leurs propres stratgies. Avantages : Solutions certains problmes des structures fonctionnelles (mcanistes) intgres (rpartissant le risque, capital mobile, addition ou suppression des activits, etc.) Inconvnients : La diversification du conglomrat rend coteuse et dcourage linnovation ; une amlioration du fonctionnement du march des capitaux et des conseils dadministration peut faire que des entreprises indpendantes soient plus rentables que des divisons. La systme de contrle des performances risque de conduire lorganisation un comportement social insensible et irresponsable. Malgr sa tendance au dveloppement dans les services publics, le danger est encore plus grande du fait notamment de limpossibilit de mesurer beaucoup des objectifs sociaux.



La configuration professionnelle Les membres du centre oprationnel exercent une pousse vers le professionnalisme, afin de diminuer linfluence que les autres (collgues, hirarchie, administrateur) ont sur leur travail. Structure : Bureaucratique bien que dcentralise, dpendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses oprateurs professionnels. Clef de fonctionnement cration de systmes de classement lintrieur desquels les professionnels peuvent travailler de faon autonome, en tant sujets au contrle de la profession. Technostructure et ligne hirarchique dun niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de contrle particulirement large sur le travail professionnel, support logistique important, plus semblable la configuration mcaniste, pour apporter un soutien aux professionnels. Contexte : Complexe et cependant stable Systme technique simple Bien souvent mais pas ncessairement, secteur de services Stratgie : Plusieurs stratgies largement fragmentes mais obligation, galement, dune certaine cohsion. La plupart sont adoptes par un jugement professionnel et un choix collectif (collgialit et politique), certaines par une autorisation administrative. La stratgie densemble est trs stable mais, en dtail, elle se rvle continuellement changeante. Avantages : Dmocratie et autonomie. Inconvnients : Problmes de coordination entre les diffrents classements, de mauvais emploi des disponibilits professionnelles, de rpugnance innover.



Rponses publiques ces problmes souvent dysfonctionnelles (type organisation mcaniste). La syndicalisation exacerbe ces problmes. La configuration innovatrice Les spcialistes des fonctions de support logistique exercent pour leur part une force en faveur de la collaboration afin de simpliquer eux-mmes dans lactivit centrale de lorganisation. Structure : "adhocratie" fluide, organique, dcentralisation limite. Experts fonctionnels rpartis en des quipes pluridisciplinaires de spcialistes de fonctions de support logistique, doprateurs et de managers pour raliser des projets innovateurs. Coordination par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers " intgrateurs " et une structure matricielle. Contexte : Environnement complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les changements frquents de produits ( dus une concurrence svre), les projets "mastodontes" temporaires. Typiquement jeune du fait des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec lge. Frquente dans les industries jeunes Deux types de base : ladhocratie oprationnelle pour travaux sur contrats de projets ; ladhocratie administrative pour travaux sur ses propres projets ; cette dernire se rencontre souvent avec un centre oprationnel tronqu et automatis. Stratgie : Essentiellement mergente, elle volue travers une grande diversit de processus partant de la base vers le sommet, elle est mise en forme par le management plutt quinitie directement par ce dernier. Cycles caractristiques de convergence ou de divergence sur des objectifs stratgiques.http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (30 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


Avantages : Combine plus de dmocratie avec moins de bureaucratie, elle est ainsi une structure la mode. Trs efficace pour linnovation. Inconvnients : Lefficacit est atteinte au prix de linefficience. Problmes humains provenant de lambigut et des dangers dune transition inadquate vers une autre configuration. La configuration missionnaire Lidologie existe dabord comme une force dans les organisations des autres types, encourageant leurs membres tirer tous ensemble. Mais il peut se faire quelle puisse galement dominer lorsque la standardisation des normes devient le mcanisme de coordination majeur. La configuration politise La politique existe aussi dans les organisations des autres types, cest la force des conflits qui rsultent de ce que chacun tire de son ct. Mais, ici aussi, elle arrive quelle peut dominer, en particulier lorsquil ny a aucune partie de lorganisation ou aucun mcanisme de coordination dominant. Prise ainsi individuellement, chacune de ces coordinations reflte les tendances dominantes des organisations, tandis que prises collectivement elles semblent dfinir les frontires dun espace dans lequel les vritables organisations peuvent tre considres comme voluant. En gnral, il ny a pas de structure optimale ; en particulier il peut y en avoir au cot de certains renoncements, cest dire aussi longtemps que les diffrents paramtres de conception se combinent de faon former une configuration cohrente qui corresponde elle-mme la situation.

RESUME : LE MANAGEMENT (Voyage au centres des organisations)



H. MINTZBERG, Paris, Editions dOrganisation, 1998 Lidologie et lorganisation missionnaire Grce aux Japonais, nous avons appris comment grer nos entreprises par lidologie. Par idologie, il faut comprendre "un systme riche dvelopp et profondment enracin de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulire de toutes les autres". La caractristique principale dune telle idologie est son pouvoir unificateur de lorganisation et des individus, travers un sens de la mission. Lorsque la structure dune organisation est tout entire btie autour de lidologie, il apparat alors une sixime configuration, "lorganisation missionnaire". Mais lidologie peut galement faire partie de structures organisationnelles plus traditionnelles. Nous tudierons tout dabord le dveloppement de lidologie organisationnelle puis examinerons le cas de lorganisation missionnaire, dans laquelle lidologie est prdominante. Enfin, nous verrons comment lidologie peut se camoufler dans dautres organisations.

Le dveloppement dune idologie organisationnelle Trois stades de dveloppement peuvent tre distingus :

Premier stade : le sens dune mission Par sens de la mission, il faut comprendre le fait que le groupe, constitu autour du leader en raison du partage dun certain nombre de valeurs, cherche aussi crer quelque chose de nouveau et de passionnant et ce, pour plusieurs raisons : une nouvelle organisation bnficie tout dabord dune plus grande marge de manuvre quune organisation dj tablie car elle nest pas freine par les procdures et les traditions. Ensuite, la taille de cette nouvelle organisation permet ses membres de nouer entre eux des relations personnelles. Un troisime facteur concerne les croyances communes fortes que ces membres partagent. Enfin, la personnalit du leader joue un rle non ngligeable, en ce sens que son charisme, plus que sa position, rallie les membres. Toutes ces raisons font que de telles idologies peuvent plus difficilement apparatre dans des structures existantes.

Deuxime stade : le dveloppement de lidologie travers les traditions et les sagas



Les dcisions et actions prises par cette nouvelle organisation vont petit petit permettre lmergence de lidologie. Cette idologie va se trouver renforce par les mythes, cest--dire les histoires qui se dveloppent autour de lhistoire de lorganisation, que partagent les membres de lorganisation. Pour reprendre les termes de Selznick, lorganisation passe dun "instrument" en plein dveloppement en une "institution", cest--dire un systme dont la vie est autonome.

Troisime stade : le renforcement de lidologie par les processus de lidentification. Il sagit l de lidentification de lindividu lorganisation et la loyaut dont il fait preuve son gard. On peut en distinguer plusieurs formes :

Lidentification naturelle : le systme de croyances de lorganisation attire le nouveau membre. Lidentification slective : les nouveaux membres sont choisis suivant leur adquation au systme de croyances existant et les postes reprsentant lautorit sont de la mme faon attribus aux membres qui peuvent prouver une loyaut particulirement forte et marque cet ensemble de croyances. Lidentification suscite : lorsque le besoin de loyaut envers lorganisation est particulirement grand, celle-ci peut avoir recours des processus informels de socialisation et dendoctrinement au moyen de programmes formaliss pour renforcer lengagement naturel ou slectif de ses membres son systme de croyances. Lidentification calcule : Lindividu peut se conformer aux croyances de lorganisation parce quil est payant pour lui de sidentifier avec ces croyances. Ce type didentification est fragile et disparat ds quune opportunit plus rentable apparat.

En conclusion, plus lidentification est forte, plus lidologie est forte. Lorganisation missionnaire Lorsque lidentification est la fois suffisamment forte et naturelle pour jouer le rle dun mcanisme ncessaire de coordination, lorganisation tend adopter la configuration missionnaire. Lidologie est extrmement forte : ce qui compte avant tout, cest la mission, cest--dire "un ensemble defforts qui doit trehttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (33 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


typique, clair et bien cibl, de sorte que ses membres soient capables aisment de sidentifier avec celui-ci, de sorte que ses membres puissent facilement dvelopper une telle identification et spcifique, pour que lorganisation et ses membres puissent agir dans un crneau bien prcis et unique dans lequel lidologie pourra spanouir". Lendoctrinement est ici le paramtre clef qui permet de dvelopper et renforcer lidentification des membres avec lidologie. Une fois "slectionn, socialis et endoctrin", le membre devient lgal des autres et peut mme, dans la forme la plus pure de la dcentralisation, partager le pouvoir. Dans lorganisation missionnaire, pour aussi subtil quil soit, le contrle existe et est mme trs puissant. Il porte non seulement sur le comportement de ses membres mais galement sur leur me. Cela dit, ce type dorganisation nest pas si loign de lorganisation mcaniste : en reposant sur la standardisation comme mcanisme de coordination, elle est une bureaucratie (certes plus souple car la standardisation concerne les normes et non les procds de travail). Il faut par ailleurs noter que ses "standards idologiques" restent sensiblement les mmes : en effet, cette organisation est "plus encline changer le monde qu se changer elle-mme". La standardisation des normes tant le mcanisme de coordination par excellence de ce type dorganisation, on ne trouve pas ncessaire den utiliser dautres. Lendoctrinement permet encore une fois de rendre relativement autonome le travail de chacun. Le travail du leader lui-mme nest pas de changer la mission mais de protger et de mettre en valeur lidologie commune. Il est noter que les qualifications professionnelles peuvent tre un frein si elles se rvlent incompatibles avec lidologie : en effet, lorganisation missionnaire veut viter entre autres les diffrences de statut entre ses membres. Enfin, la dernire caractristique de lorganisation missionnaire est sa taille rduite : seule cette taille permet des contacts personnels, dont dpend lidologie forte. Lorsque la taille de lorganisation ne permet plus ce contact personnel entre ses membres, lorganisation missionnaire tend se diviser en "rpliques de lunit initiale et sui sont fondes sur la mme idologie". Les formes de lorganisation missionnaire On distingue trois formes drives de la configuration missionnaire dite pure, savoir :

Les organisations missionnaires rformatrices : leur but est de "changer le monde directement".



Les organisations missionnaires de conversion : leur but est de "changer le monde indirectement en attirant des membres et en transformant leur comportement". Ces organisations ont souvent la forme d "institutions totales" pour reprendre le terme employ par Erving Goffman, cest-dire quelles dirigent "tous les aspects de la vie de leurs membres", de manire pouvoir entirement les contrler. Les organisations missionnaires clotres : leur but est de "permettre ses membres de poursuivre un style de vie particulier et unique". Elles ne cherchent pas contrler autre chose que le comportement de leurs membres, notamment en sisolant "du reste du monde par tous les moyens".

Les organisations missionnaires ont faire face deux pressions : la premire est la menace de lisolement, certes ncessaire pour protger leur idologie des pressions du monde extrieur mais comment dans ce cas l assurer le renouveau ncessaire ? La deuxime est la menace de lassimilation, risque encouru en raison des contacts avec le monde extrieur quelles veulent changer. Lidologie comme un vernis sur des organisations conventionnelles Certaines organisations reposent sur des idologies trs fortes mais, en raison dun besoin en centralisation de lautorit par exemple, adoptent une configuration plus traditionnelle. En voici quelques unes :

Lidologie dans la configuration entrepreneuriale : en raison de la prsence dun sens de la mission et du charisme de son dirigeant, cest dans la configuration entrepreneuriale que se trouve frquemment le premier stade de dveloppement de lidologie. Lidologie dans la configuration mcaniste : lidologie y est soumise des forces de destructions (formalisme par exemple) et est donc peu rpandue. Lidologie dans la configuration divisionnalise : la situation est la mme que pour la prcdente configuration, en raison du formalisme, du grand nombre des missions et de la quantification qui reprsentent de srieux obstacles lidologie. Lidologie dans les configurations professionnelles et innovatrices : la comptence et lexpertise ayant ont pour effet dintroduire des diffrences de statuts entre les mmes membres dune organisation, ce qui soppose la nature galitaire de lidologie organisationnelle. Cependant, lidologie peut tre prsente en raison des missions souvent nobles et motivantes de ces organisations.



Les tendances du monde des affaires en Amrique depuis plusieurs dcennies ont certainement beaucoup contribu lutter contre le dveloppement didologie organisationnelle. Il est certain que la configuration missionnaire nest pas la mode lOuest et en particulier aux USA. Mais lidologie peut avoir un rle important jouer ici, compte tenu de lnorme succs dun certain nombre dentreprises japonaises. Les systmes politiques et lorganisation politique De par sa nature proche du pouvoir et non des structures, la politique va lencontre de la coordination. On peut la voir comme une "maladie de lorganisation", en ce sens quen introduisant le dsordre, elle mine et peut aller jusqu dtruire les lments sains de lorganisation ; mais, comme la fivre, elle permet un renforcement des systmes dadaptation de lorganisation. Dans la mesure o chaque organisation possde une activit politique, on doit lapprhender comme une force. Aprs avoir examin le rle de la politique dans les organisations, nous tudierons certains des jeux politiques en uvre dans ces organisations. Nous verrons ensuite comment la politique peut aller jusqu dominer une organisation et ainsi former une septime forme dorganisation, lorganisation politique, dont il existe quatre formes drives. Enfin, nous examinerons lapport fonctionnel de la politique dans les organisations.

La politique dans les organisations Parmi les systmes dinfluence des organisations tels que lautorit, lidologie, la comptence ou la politique, seul ce dernier systme est considr comme illgitime, la fois par les moyens quil utilise que par les fins quil poursuit. Cette illgitimit provoque les conflits, oppose les individus et les groupes contre les autres systmes plus lgitimes, voire mme les uns contre les autres.

Les jeux politiques dans les organisations Lactivit politique est parfois dcrite en termes de jeux, soumis des rgles plus ou moins explicites. En voici quelques uns :

Le jeu de linsoumission : son but est de rsister lautorit, la comptence ou lidologie, ou deffectuer des changements dans lorganisation. Ses acteurs sont gnralement situs au plus bas niveau de lorganisation et son champ daction va de la contestation la rvolte. Ce jeu sexerce contre des configurations telles que la configuration mcaniste.



Le jeu pour contrer linsoumission : ses acteurs sont, linverse du prcdent jeu, ceux qui disposent du pouvoir lgitime. Le jeu du parrainage : il est "jou pour construire la base du pouvoir", en "utilisant le pouvoir des suprieurs". Il peut coexister avec des systmes plus forts et lgitimes dinfluence, "comme dans les configurations mcanistes et missionnaires". Le jeu de la construction dalliances : il est "jou entre pairs" qui se soutiennent "afin de construire les bases du pouvoir pour avancer ensemble dans lorganisation". Le jeu de la construction dempires : il est "jou par les managers" pour " btir les bases du pouvoir "de manire individuelle" avec laide des subordonns. Le jeu de la budgtisation : il est proche du prcdent jeu mais est "jou ouvertement". Le jeu de la comptence spcialise : la comptence, feinte ou relle, est utilise pour "construire la base du pouvoir", les vrais experts cherchant se rendre irremplaables, les faux experts cherchant tre reconnus comme professionnels. Le jeu de lautoritarisme : il sagit l de "lexercice de lautorit", cest-dire de lutilisation dun pouvoir lgitime de faon illgitime. Il peut coexister avec des systmes plus forts et lgitimes dinfluence, "comme dans les configurations mcanistes et missionnaires". Le jeu de la bataille entre la ligne hirarchique et les fonctionnels de soutien logistique : "Cest un jeu de type rivalit fraternelle", chaque camp essayant dutiliser un pouvoir lgitime par des moyens illgitimes pour "vaincre un rival". Le jeu de la rivalit entre deux camps : il sagit l aussi de vaincre un adversaire. Cest peut-tre le jeu le plus conflictuel. Il apparat notamment dans les configurations professionnelles et innovatrices. Le jeu des candidats des postes stratgiques : il est jou "pour effectuer des changements dans lorganisation" et combine souvent des lments des autres jeux : le jeu de la construction dempire (comme but du jeu), le jeu de la construction dalliance (pour gagner le jeu) Le jeu du coup de sifflet : il sagit de la transmission dinformations privilgies de la part dun collaborateur une personne extrieure, au sujet dun comportement illgal ou sujet caution. Ce jeu a pour but de



provoquer des changements dans lorganisation.

Le jeu des jeunes turcs : il est jou pour remettre en question le pouvoir lgitime, voire mme le renverser et "instituer un changement majeur". Ses acteurs sont proches du pouvoir, sans en tre au centre. Ce jeu sexerce contre des configurations telles que la configuration mcaniste.

La politique et les conflits peuvent donc exister au sein des organisations, comme "cinquime colonne", cest--dire quils sont prsents mais pas dominants. Par contre, si la politique devient le systme principal dinfluence et les conflits savrent nombreux, lorganisation devient politique. Les formes de lorganisation politique Lorganisation politique doit tre dcrite, non plus en termes de structures, mais de pouvoir. Selon la dimension du conflit (modre ou intense / limite ou envahissante / persistante ou brve), on peut distinguer plusieurs formes dorganisations politiques.

La confrontation : elle est caractrise par un conflit intense, limit et bref. Cest le cas typique de lOPA. Lalliance bancale : elle se caractrise par un conflit modr, limit et persistant. Cest le cas de lorchestre symphonique. Lorganisation politise : le conflit y est modr, envahissant et persistant. Cest le cas des grandes entreprises publiques o les mandats sont "apparents et controverss". Larne politique complte : le conflit y est intense, envahissant et bref. Tous les autres systmes dinfluence (autorit, comptence et idologie) sont subordonns au jeu du pouvoir politique. Aucun but ne peut tre poursuivi avec cohrence. Cest la forme la moins rpandue.

Les cycles de vie des organisations politiques On peut distinguer trois tapes :

Limpulsion : pour quune organisation politique apparaisse, il faut quil sexerce sur elle une pression importante de la part de "dtenteurs dinfluence" pour "raligner le systme de base de pouvoir", combler un vide du pouvoir, etc Le dveloppement : la rsolution rapide du conflit peut permettre dviter la politisation. Mais lorsque le conflit sinstalle progressivement, il mne



la forme la plus stable dorganisation politique (lorganisation politise).

Le dnouement : il existe trois dnouements possibles : il peut y avoir un vainqueur et dans ce cas, lorganisation retrouve une certaine tranquillit. Le conflit peut galement tuer lorganisation. La troisime issue peut tre que le conflit persiste sous une forme plus modre et permette ainsi lorganisation de survivre. Un conflit peut clater dans nimporte quelle organisation. Tout dpend de la capacit de lorganisation grer son quilibre dynamique.

La politique dans les configurations traditionnelles

La configuration entrepreneuriale : la prsence dun pouvoir individuel unique limite lexistence de jeux politiques qui ne sont dailleurs pas encourags. La configuration mcaniste et la configuration divisonnalise : le systme dautorit trs fort devrait dcourager toute activit politique mais dans la pratique, permet lmergence de conflits et donc de jeux politiques frquents (construction dempires, budgtisation, parrainage). Les configurations professionnelles et innovatrices : le systme dautorit trs faible favorise lmergence de jeux politiques, notamment ceux qui opposent des groupes de dtenteurs dinfluence intrieure les uns aux autres. La configuration missionnaire : elle est la moins rceptive lgard de lactivit politique. Mais lautoritarisme est trs rpandu quand ses membres veulent diffuser leur idologie lextrieur de lorganisation. Les conflits peuvent survenir "lors de linterprtation de la parole" mais demeurent lintrieur de lorganisation, celle-ci ayant soin de "prsenter un front uni face au monde extrieur".

Le rle fonctionnel de la politique dans les organisations Bien que ruineuse et conflictuelle, la politique peut cependant jouer un rle fonctionnel dans les organisations. Elle peut tout dabord "agir de faon darwinienne pour assurer que les membres les plus forts dune organisations seront ports la position de leadership". Elle peut ensuite permettre le dbat de toutes les facettes dun problme, alors que les autres systmes dinfluence nenhttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (39 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


apprhenderont quun. Elle est galement ncessaire pour permettre des changements bloqus par les autres systmes dinfluence. Enfin, elle facilite la "cration dune mthode pour lexcution des dcisions". Au-del des configurations : les forces et les formes des organisations du monde rel Lanalyse qui suit sattache dcrire ce qui se passe avant lentreprise entrepreneuriale (en traitant tant les formes que les forces) et aprs la configuration politique, en suggrant que les vraies configurations cratives sont celles qui ont pour but de rpondre aux besoins rels de lorganisation.

Association et dissociation Par association, il faut comprendre lassociation dlments permettant dassurer la cohrence de lorganisation, cest--dire genre de stratgie, type de structure et style de management. La dissociation concerne les lments qui apportent les nuances au sein de lorganisation.

Puzzle et Lego Jouer au puzzle signifie lassemblage des diffrents lments sur les organisations selon un ensemble de possibilits "pour crer des images connues". Jouer aux Lego signifie lutilisation de ces lments "pour construire de faon crative de nouvelles perspectives". Le Lego organisationnel permet une rflexion sur les "anomalies", cest--dire ces organisations qui fonctionnent bien mais qui ne rentrent pas dans lune ou lautre des configurations prcdemment dcrites. Les formes et les forces Les formes sont les configurations des organisations. Beaucoup dorganisations correspondent ces configurations, mais dautres se rvlent atypiques (cest le cas par exemple de certaines bureaucraties mcanistes qui se montrent innovatrices). Pour cette raison, il est ncessaire de reprsenter chaque forme comme tant galement une force. Cest ainsi que la forme entrepreneuriale reprsente la force de direction, la formehttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (40 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


mcaniste reprsente la force de lefficience, la forme professionnelle reprsente la force de la comptence, la forme divisionnalise reprsente la force de concentration et la forme innovatrice reprsente la force de lapprentissage. Les organisations de type missionnaire et politique tant relativement rares compares aux cinq autres, elles apparaissent en tant que forces, savoir : lidologie comme force de la coopration et la politique comme force de comptition. Lorsquune de ces forces domine le comportement dune organisation, "nous obtenons alors une configuration, cest--dire une forme". Le risque est alors de voir la force dominante contaminer les autres forces et ainsi de voir la configuration chapper tout contrle. L interviennent les lments de dissociation pour contrer les effets de lassociation. Inversement, quand aucune force ne domine, on obtient un quilibre appel combinaison. Mais le risque du clivage existe alors. La configuration Pouvoir classer les organisations dans telle ou telle catgorie est satisfaisant : "on peut ainsi comprendre facilement et rapidement les organisations", que ce soit de lintrieur ou de lextrieur de cette organisation. Mais cela a aussi certains effets pervers :

La contamination : ce qui fait la force de la configuration, savoir son "harmonie interne et externe" et sa "cohrence", reprsente aussi sa faiblesse : la configuration "contamine". La contamination est une manire de dire que "la configuration nest pas juste une structure, pas mme simplement un systme de pouvoir : elle est la culture". La contamination de linnovation est ainsi le prix payer par la configuration mcaniste pour tre efficace, la contamination de lefficience est le prix payer par la configuration innovatrice pour se concentrer sur lapprentissage. Lendiguement : sans cet endiguement, lorganisation peut dysfonctionner. La force dominante doit "parfois tre tempre par des forces secondaires", sous peine de cder que Danny Miller et Manfred Kets de Vries ont rpertori comme tant des nvroses et crer ainsi des organisations de type dramatique, paranoaque, schizophrne, maniaque ou dpressive.

La combinaison Certaines organisations sont donc des combinaisons de diffrenteshttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html (41 sur 50) [14/04/2010 12:11:03]


forces en jeu ou parfois des hybrides de formes. "Les combinaisons peuvent ne pas tre en contamination puisquune force importante peut en tenir une autre en chec et elles peuvent alors tre plutt clivage", cest--dire "quelles tendent un conflit au long de leur ligne naturelle de dfaut, l o les forces fondamentales se rencontrent". Il faut prendre le clivage comme un "mal ncessaire", "un cot prvisible de la faon de sorganiser dans les combinaisons". La conversion Quand les forces agissant au sein des organisations changent, les organisations doivent parfois se convertir ou combiner une autre forme de configuration. Le changement peut venir de manire arbitraire de lextrieur, de manire inattendue, ou tenir la nature mme de lorganisation et tre ainsi le reflet de son dveloppement interne. La conversion peut se faire rapidement ou lentement. Le plus frquemment, on observe des transitions qui sont des combinaisons hybrides et qui aboutissent un clivage. La contradiction Pour tre efficace, une organisation doit savoir grer la contradiction. Cest ici quentrent en jeu les deux forces que sont lidologie et la politique : ce sont des forces "catalytiques".

La coopration : "Lidologie reprsente la force de coopration dans une organisation : elle tend la collgialit et au consensus". Cela a pour effet de rduire le clivage (dans le cas dune combinaison) et la contamination (dans le cas dune configuration). Les forces contradictoires sont respectes. Par contre, en labsence dautres forces pour stabiliser la structure, le risque existe de voir lorganisation imploser. La comptition : "La politique reprsente la force de comptition dans une organisation, celle des conflits et des confrontations. Chacun tire dans son propre sens ou pour son propre bnfice". En pntrant dans les organisations, elle exacerbe la contamination et le clivage. Elle peut provoquer lexplosion de lorganisation. La coopration allie la comptition : ces deux forces "catalytiques", pour pouvoir contrer leurs effets propres (limplosion pour lidologie et lexplosion pour la politique), doivent se contrer lune lautre. Elles doivent "former leur propre combinaison, elles doivent exister dans une sorte de tension dynamique", sans pour autant avoir besoin dtre constamment



en interaction.

La comptence Quest-ce qui fait quune organisation est efficace ? Voici, rsums, quelques points de vue sur lefficacit organisationnelle.

La convergence : elle est souvent associe la forme mcaniste : " il y a une faon particulire de voir et ainsi de concevoir une organisation". Cest le "One best way". La congruence : sa devise est le "It all depends", o lefficacit organisationnelle devient "une question de rencontre dun ensemble dattributs internes, trait comme une sorte de portefeuille avec diffrents facteurs de situations". Cest une amlioration par rapport au "One best way". La configuration : sa devise est le "Getting it all together", o il faut concevoir son organisation comme un jeu de puzzle. Elle a elle aussi ses limites. La contradiction : les partisans du principe dissociatif ont pour devise "To each his own". Ils utilisent la dialectique, les tensions dynamiques. La cration : la vritable organisation ralise quelque chose de plus. "Understand your inner nature" est sa devise et le Lego est son image. Son efficacit dpend dune comprhension du monde des organisations et de la "propension jouer avec ce savoir de faon crative".

Annexe : un modle du cycle de vie des organisations

La formation : la forme entrepreneuriale est la forme choisie pour la cration dune organisation. Cette forme est conserve tant que son fondateur reste sa tte. Le dveloppement : la configuration entrepreneuriale est assez vulnrable, engendrant soit la mort de lorganisation soit une transition vers une autre configuration. La transition la plus naturelle pour elle est la configuration missionnaire aprs le dpart de son fondateur ou, en labsence de pressions idologiques, la configuration mcaniste. Les organisations dpendantes de la comptence transitent vers la configuration innovatrice ou professionnelle. Quand elles doivent choisir entre ces deux dernires formes, elles optent de prfrence pour la



premire.

La maturit : les configurations missionnaires et les configurations mcanistes de type instrument tendent transiter vers la configuration mcaniste de type systme clos, qui encourage ensuite la transition vers la configuration divisionnalise. Toutes les transitions vues jusqu prsent sont conduites ou sont gnes par les formes de la configuration politique "dans le cadre de confrontations gnralement brves bien que parfois prolonges par lalliance bancale". Le dclin : en labsence de contrle externe, les configurations mcanistes de type systme clos et la configuration professionnelle peuvent voluer vers la forme de la configuration politique. Sauf cas de renouveau ou dun soutien artificiel, une configuration politique qui perdure peut mener la mort de lorganisation. Le renouveau : il peut avoir lieu sous la forme dune "revitalisation progressive" ou de brutales "volte-face".

Qui devrait contrler les grandes entreprises ? Historiquement, ces grandes entreprises taient contrles par leur(s) fondateur (s) "pour la poursuite de buts conomiques". Ils ont peu peu perdu ce contrle au profit dun actionnariat plus diversifi et ce faisant, les consquences sociales de leurs actions conomiques, inities par des managers, devinrent plus importantes. Certains acceptrent cette situation en dcidant de faire confiance aux managers pour "raliser un quilibre adquat entre les buts sociaux et les buts conomiques". Dautres refusrent que les grandes entreprises soient indpendantes de toute influence "directe et concerte de lextrieur" (nationalisation vs restauration). Dautres adoptrent des positions intermdiaires (dmocratisation, rglementation, pression, incitation). Enfin, dautres trouvrent le dbat sans intrt (indiffrence). Nationalisation Concernant la question de la responsabilit sociale, il semble vident que la nationalisation nest pas la bonne rponse. Les difficults sociales sont plus dues la taille des entreprises et leur niveau de bureauc

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