ninth editionninth edition

STEPHEN P. ROBBINSSTEPHEN P. ROBBINS MARY COULTERMARY COULTER

Motivating Motivating EmployeesEmployees

Part Part

1515

What Is Motivation?What Is Motivation?

• MotivationMotivation Is the result of an interaction between the person and Is the result of an interaction between the person and

a situation; it is not a personal trait.a situation; it is not a personal trait.

Is the process by which a person’s efforts are Is the process by which a person’s efforts are energized, directed, and sustained towards attaining energized, directed, and sustained towards attaining a goal.a goal. Energy:Energy: a measure of intensity or drive. a measure of intensity or drive.

Direction:Direction: toward organizational goals toward organizational goals

Persistence:Persistence: exerting effort to achieve goals. exerting effort to achieve goals.

Motivation works best when individual needs are Motivation works best when individual needs are compatible with organizational goals.compatible with organizational goals.

• motivasi motivasi Apakah hasil dari interaksi antara orang dan situasi; Apakah hasil dari interaksi antara orang dan situasi;

itu bukan sifat pribadi. itu bukan sifat pribadi. Adalah proses dimana upaya seseorang diberi Adalah proses dimana upaya seseorang diberi

energi, terarah, dan berkelanjutan dalam mencapai energi, terarah, dan berkelanjutan dalam mencapai tujuan. tujuan. Energi: ukuran intensitas atau drive. Energi: ukuran intensitas atau drive. Arah: menuju tujuan organisasi Arah: menuju tujuan organisasi Kegigihan: mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan. Kegigihan: mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan.

Motivasi bekerja paling baik bila kebutuhan individu Motivasi bekerja paling baik bila kebutuhan individu yang kompatibel dengan tujuan organisasi.yang kompatibel dengan tujuan organisasi.

Early Theories of MotivationEarly Theories of Motivation

• Maslow’s Hierarchy of Needs TheoryMaslow’s Hierarchy of Needs Theory Needs were categorized as five levels of lower- to Needs were categorized as five levels of lower- to

higher-order needs.higher-order needs. Individuals must satisfy lower-order needs before they can Individuals must satisfy lower-order needs before they can

satisfy higher order needs.satisfy higher order needs. Satisfied needs will no longer motivate.Satisfied needs will no longer motivate. Motivating a person depends on knowing at what level that Motivating a person depends on knowing at what level that

person is on the hierarchy.person is on the hierarchy.

Hierarchy of needsHierarchy of needs Lower-order (external): physiological, safetyLower-order (external): physiological, safety Higher-order (internal): social, esteem, self-actualizationHigher-order (internal): social, esteem, self-actualization

• Hirarki Kebutuhan Maslow Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Teori Kebutuhan dikategorikan sebagai lima tingkat rendah Kebutuhan dikategorikan sebagai lima tingkat rendah

dengan kebutuhan tingkat tinggi. dengan kebutuhan tingkat tinggi. Individu harus memenuhi kebutuhan yang lebih rendah-order Individu harus memenuhi kebutuhan yang lebih rendah-order

sebelum mereka dapat memenuhi kebutuhan yang lebih sebelum mereka dapat memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. tinggi.

Puas kebutuhan akan lagi memotivasi. Puas kebutuhan akan lagi memotivasi. Memotivasi seseorang tergantung pada mengetahui pada Memotivasi seseorang tergantung pada mengetahui pada

tingkat apa orang yang ada di hirarki. tingkat apa orang yang ada di hirarki.

Hierarki kebutuhan Hierarki kebutuhan Lebih rendah-order (eksternal): fisiologis, keselamatan Lebih rendah-order (eksternal): fisiologis, keselamatan -Order Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri-Order Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri

Exhibit 16–1Exhibit 16–1 Maslow’s Hierarchy of NeedsMaslow’s Hierarchy of Needs

Early Theories of Motivation (cont’d)Early Theories of Motivation (cont’d)

• McGregor’s Theory X and Theory YMcGregor’s Theory X and Theory Y Theory XTheory X

Assumes that workers have little ambition, dislike work, avoid Assumes that workers have little ambition, dislike work, avoid responsibility, and require close supervision.responsibility, and require close supervision.

Theory YTheory Y Assumes that workers can exercise self-direction, desire Assumes that workers can exercise self-direction, desire

responsibility, and like to work.responsibility, and like to work.

Assumption:Assumption: Motivation is maximized by participative decision making, Motivation is maximized by participative decision making,

interesting jobs, and good group relations.interesting jobs, and good group relations.

• McGregor Teori X dan Teori Y McGregor Teori X dan Teori Y teori X teori X

Mengasumsikan bahwa pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak Mengasumsikan bahwa pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, menghindari tanggung jawab, dan menyukai pekerjaan, menghindari tanggung jawab, dan memerlukan pengawasan yang ketat. memerlukan pengawasan yang ketat.

teori Y teori Y Mengasumsikan bahwa pekerja dapat melakukan self-Mengasumsikan bahwa pekerja dapat melakukan self-

direction, keinginan tanggung jawab, dan suka bekerja. direction, keinginan tanggung jawab, dan suka bekerja.

asumsi: asumsi: Motivasi dimaksimalkan oleh pengambilan keputusan Motivasi dimaksimalkan oleh pengambilan keputusan

partisipatif, pekerjaan yang menarik, dan hubungan partisipatif, pekerjaan yang menarik, dan hubungan kelompok yang baik.kelompok yang baik.

Early Theories of Motivation (cont’d)Early Theories of Motivation (cont’d)

• Herzberg’s Motivation-Hygiene TheoryHerzberg’s Motivation-Hygiene Theory Job satisfaction and job dissatisfaction are created by Job satisfaction and job dissatisfaction are created by

different factors.different factors. Hygiene factors:Hygiene factors: extrinsic (environmental) factors that extrinsic (environmental) factors that

create job dissatisfaction.create job dissatisfaction.

Motivators:Motivators: intrinsic (psychological) factors that create job intrinsic (psychological) factors that create job satisfaction.satisfaction.

Attempted to explain why job satisfaction does not Attempted to explain why job satisfaction does not result in increased performance.result in increased performance. The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather

no satisfaction.no satisfaction.

• Herzberg Teori Motivasi-Anak Herzberg Teori Motivasi-Anak Kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja Kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja

diciptakan oleh faktor yang berbedadiciptakan oleh faktor yang berbeda. . Faktor higienis: ekstrinsik (lingkungan) faktor-faktor yang Faktor higienis: ekstrinsik (lingkungan) faktor-faktor yang

membuat ketidakpuasan kerja. membuat ketidakpuasan kerja. Motivator: intrinsik (psikologis) faktor-faktor yang Motivator: intrinsik (psikologis) faktor-faktor yang

menciptakan kepuasan kerja. menciptakan kepuasan kerja.

Berusaha untuk menjelaskan mengapa kepuasan Berusaha untuk menjelaskan mengapa kepuasan kerja tidak menghasilkan peningkatan kinerja. kerja tidak menghasilkan peningkatan kinerja.

Kebalikan dari kepuasan adalah tidak Kebalikan dari kepuasan adalah tidak ketidakpuasan, melainkan ada kepuasan.ketidakpuasan, melainkan ada kepuasan.

Exhibit 16–2Exhibit 16–2 Herzberg’s Motivation-Hygiene TheoryHerzberg’s Motivation-Hygiene Theory

Motivation and BehaviorMotivation and Behavior

• Reinforcement TheoryReinforcement Theory Assumes that a desired behavior is a function of its Assumes that a desired behavior is a function of its

consequences, is externally caused, and if reinforced, consequences, is externally caused, and if reinforced, is likely to be repeated.is likely to be repeated. Positive reinforcement is preferred for its long-term effects on Positive reinforcement is preferred for its long-term effects on

performanceperformance

Ignoring undesired behavior is better than punishment which Ignoring undesired behavior is better than punishment which may create additional dysfunctional behaviors.may create additional dysfunctional behaviors.

Motivasi dan PerilakuMotivasi dan Perilaku

• Teori penguatan Teori penguatan Mengasumsikan bahwa perilaku yang diinginkan Mengasumsikan bahwa perilaku yang diinginkan

merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya, merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya, secara eksternal disebabkan, dan jika diperkuat, secara eksternal disebabkan, dan jika diperkuat, kemungkinan akan diulang. kemungkinan akan diulang. Penguatan positif lebih disukai untuk efek jangka panjang Penguatan positif lebih disukai untuk efek jangka panjang

terhadap kinerja terhadap kinerja Mengabaikan perilaku yang tidak diinginkan lebih baik dari Mengabaikan perilaku yang tidak diinginkan lebih baik dari

hukuman yang dapat menciptakan perilaku disfungsional hukuman yang dapat menciptakan perilaku disfungsional tambahan.tambahan.

Designing Motivating JobsDesigning Motivating Jobs

• Job DesignJob Design The way into which tasks can be combined to form The way into which tasks can be combined to form

complete jobs.complete jobs. Factors influencing job design:Factors influencing job design:

Changing organizational environment/structureChanging organizational environment/structure The organization’s technologyThe organization’s technology Employees’ skill, abilities, and preferencesEmployees’ skill, abilities, and preferences

Job enlargementJob enlargement Increasing the job’s scope (number and frequency of tasks)Increasing the job’s scope (number and frequency of tasks)

Job enrichmentJob enrichment Increasing responsibility and autonomy (depth) in a job.Increasing responsibility and autonomy (depth) in a job.

• Desain pekerjaan Desain pekerjaan Cara di mana tugas dapat dikombinasikan untuk Cara di mana tugas dapat dikombinasikan untuk

membentuk pekerjaan selesai. membentuk pekerjaan selesai. Faktor-faktor yang mempengaruhi desain pekerjaan: Faktor-faktor yang mempengaruhi desain pekerjaan:

Mengubah organisasi lingkungan / struktur Mengubah organisasi lingkungan / struktur Teknologi organisasi Teknologi organisasi Keterampilan, kemampuan, dan preferensi Karyawan Keterampilan, kemampuan, dan preferensi Karyawan

perluasan kerja perluasan kerja Meningkatnya cakupan pekerjaan itu (jumlah dan frekuensi Meningkatnya cakupan pekerjaan itu (jumlah dan frekuensi

tugas) tugas)

pengayaan pekerjaan pengayaan pekerjaan Meningkatkan tanggung jawab dan otonomi (kedalaman) Meningkatkan tanggung jawab dan otonomi (kedalaman)

dalam pekerjaan.dalam pekerjaan.

Exhibit 16–7Exhibit 16–7 Guidelines for Job RedesignGuidelines for Job Redesign

Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors.

Motivation and PerceptionMotivation and Perception

• Equity TheoryEquity Theory Proposes that employees perceive what they get from Proposes that employees perceive what they get from

a job situation (outcomes) in relation to what they put a job situation (outcomes) in relation to what they put in (inputs) and then compare their inputs-outcomes in (inputs) and then compare their inputs-outcomes ratio with the inputs-outcomes ratios of relevant ratio with the inputs-outcomes ratios of relevant others.others. If the ratios are perceived as equal then a state of equity If the ratios are perceived as equal then a state of equity

(fairness) exists.(fairness) exists.

If the ratios are perceived as unequal, inequity exists and the If the ratios are perceived as unequal, inequity exists and the person feels under- or over-rewarded.person feels under- or over-rewarded.

When inequities occur, employees will attempt to do When inequities occur, employees will attempt to do something to rebalance the ratios (seek justice).something to rebalance the ratios (seek justice).

• Teori ekuitas Teori ekuitas Mengusulkan bahwa karyawan merasa apa yang Mengusulkan bahwa karyawan merasa apa yang

mereka dapatkan dari situasi pekerjaan (outcome) mereka dapatkan dari situasi pekerjaan (outcome) dalam kaitannya dengan apa yang mereka dalam kaitannya dengan apa yang mereka dimasukkan ke dalam (input) dan kemudian dimasukkan ke dalam (input) dan kemudian membandingkan rasio input-hasil mereka dengan membandingkan rasio input-hasil mereka dengan masukan-hasil rasio lain yang relevan. masukan-hasil rasio lain yang relevan. Jika rasio dianggap sebagai sama maka keadaan ekuitas Jika rasio dianggap sebagai sama maka keadaan ekuitas

(keadilan) ada. (keadilan) ada. Jika rasio dianggap sebagai tidak seimbang, ketidakadilan Jika rasio dianggap sebagai tidak seimbang, ketidakadilan

ada dan orang merasa kurang atau over-dihargai. ada dan orang merasa kurang atau over-dihargai. Ketika ketidakadilan terjadi, karyawan akan mencoba untuk Ketika ketidakadilan terjadi, karyawan akan mencoba untuk

melakukan sesuatu untuk menyeimbangkan rasio (mencari melakukan sesuatu untuk menyeimbangkan rasio (mencari keadilan).keadilan).

Motivation and Perception (cont’d)Motivation and Perception (cont’d)

• Equity Theory (cont’d)Equity Theory (cont’d) Employee responses to perceived inequities:Employee responses to perceived inequities:

Distort own or others’ ratios.Distort own or others’ ratios.

Induce others to change their own inputs or outcomes.Induce others to change their own inputs or outcomes.

Change own inputs (increase or decrease efforts) or Change own inputs (increase or decrease efforts) or outcomes (seek greater rewards).outcomes (seek greater rewards).

Choose a different comparison (referent) other (person, Choose a different comparison (referent) other (person, systems, or self).systems, or self).

Quit their job.Quit their job.

Employees are concerned with both the absolute and Employees are concerned with both the absolute and relative nature of organizational rewards.relative nature of organizational rewards.

• Teori Ekuitas (Lanjutan) Teori Ekuitas (Lanjutan) Tanggapan karyawan terhadap ketidakadilan yang Tanggapan karyawan terhadap ketidakadilan yang

dirasakan: dirasakan: Mendistorsi rasio sendiri atau orang lain. Mendistorsi rasio sendiri atau orang lain. Membujuk orang lain untuk mengubah masukan mereka Membujuk orang lain untuk mengubah masukan mereka

sendiri atau hasil. sendiri atau hasil. Mengubah masukan sendiri (kenaikan atau penurunan Mengubah masukan sendiri (kenaikan atau penurunan

usaha) atau hasil (mencari keuntungan yang lebih besar). usaha) atau hasil (mencari keuntungan yang lebih besar). Pilih perbandingan yang berbeda (referent) lain (orang, Pilih perbandingan yang berbeda (referent) lain (orang,

sistem, atau diri). sistem, atau diri). Keluar dari pekerjaan mereka. Keluar dari pekerjaan mereka.

Karyawan prihatin dengan kedua sifat absolut dan Karyawan prihatin dengan kedua sifat absolut dan relatif penghargaan organisasi.relatif penghargaan organisasi.

Exhibit 16–8Exhibit 16–8 Equity TheoryEquity Theory

Motivation and Perception (cont’d)Motivation and Perception (cont’d)

• Equity Theory (cont’d)Equity Theory (cont’d) Distributive justiceDistributive justice

The perceived fairness of the amount and allocation of The perceived fairness of the amount and allocation of rewards among individuals (i.e., who received what).rewards among individuals (i.e., who received what).

– Influences an employee’s satisfaction.Influences an employee’s satisfaction.

Procedural justiceProcedural justice The perceived fairness of the process use to determine the The perceived fairness of the process use to determine the

distribution of rewards (i.e., how who received what).distribution of rewards (i.e., how who received what).

– Affects an employee’s organizational commitment.Affects an employee’s organizational commitment.

• Teori Ekuitas (Lanjutan) Teori Ekuitas (Lanjutan) keadilan distributif keadilan distributif

Keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi Keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi penghargaan antara individu-individu (yaitu, yang menerima penghargaan antara individu-individu (yaitu, yang menerima apa). apa). – Pengaruh suatu kepuasan karyawan. Pengaruh suatu kepuasan karyawan.

keadilan prosedural keadilan prosedural Keadilan yang dirasakan dari penggunaan proses untuk Keadilan yang dirasakan dari penggunaan proses untuk

menentukan pembagian hadiah (yaitu, bagaimana yang menentukan pembagian hadiah (yaitu, bagaimana yang menerima apa). menerima apa). – Mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.Mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.

Motivation and BehaviorMotivation and Behavior

• Expectancy Theory (Vroom)Expectancy Theory (Vroom) States that an individual tends to act in a certain way States that an individual tends to act in a certain way

based on the expectation that the act will be followed based on the expectation that the act will be followed by a given outcome and on the attractiveness of that by a given outcome and on the attractiveness of that outcome to the individual.outcome to the individual.

Key to the theory is understanding and managing Key to the theory is understanding and managing employee goals and the linkages among and between employee goals and the linkages among and between effort, performance and rewards.effort, performance and rewards. Effort:Effort: employee abilities and training/development employee abilities and training/development

Performance:Performance: valid appraisal systems valid appraisal systems

Rewards (goals):Rewards (goals): understanding employee needs understanding employee needs

• Teori Harapan (Vroom) Teori Harapan (Vroom) Menyatakan bahwa seorang individu cenderung Menyatakan bahwa seorang individu cenderung

untuk bertindak dengan cara tertentu yang untuk bertindak dengan cara tertentu yang didasarkan pada harapan bahwa tindakan akan diikuti didasarkan pada harapan bahwa tindakan akan diikuti oleh hasil yang diberikan dan daya tarik hasil bahwa oleh hasil yang diberikan dan daya tarik hasil bahwa untuk individu. untuk individu.

Kunci teori adalah memahami dan mengelola tujuan Kunci teori adalah memahami dan mengelola tujuan karyawan dan hubungan antara dan di antara usaha, karyawan dan hubungan antara dan di antara usaha, kinerja dan penghargaan. kinerja dan penghargaan. Upaya: kemampuan karyawan dan pelatihan / Upaya: kemampuan karyawan dan pelatihan /

pengembangan pengembangan Kinerja: sistem penilaian yang valid Kinerja: sistem penilaian yang valid Hadiah (tujuan): kebutuhan karyawan pemahamanHadiah (tujuan): kebutuhan karyawan pemahaman

Exhibit 16–9Exhibit 16–9 Simplified Expectancy ModelSimplified Expectancy Model

Motivation and Behavior (cont’d)Motivation and Behavior (cont’d)

• Expectancy RelationshipsExpectancy Relationships Expectancy (effort-performance linkage)Expectancy (effort-performance linkage)

The perceived probability that an individual’s effort will result The perceived probability that an individual’s effort will result in a certain level of performance.in a certain level of performance.

InstrumentalityInstrumentality The perception that a particular level of performance will The perception that a particular level of performance will

result in the attaining a desired outcome (reward).result in the attaining a desired outcome (reward).

ValenceValence The attractiveness/importance of the performance reward The attractiveness/importance of the performance reward

(outcome) to the individual.(outcome) to the individual.

• Hubungan harapan Hubungan harapan Harapan (linkage upaya-kinerja) Harapan (linkage upaya-kinerja)

Probabilitas dirasakan bahwa upaya individu akan Probabilitas dirasakan bahwa upaya individu akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu. menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

perantaraan perantaraan Persepsi bahwa tingkat tertentu kinerja akan menghasilkan Persepsi bahwa tingkat tertentu kinerja akan menghasilkan

mencapai hasil yang diinginkan (reward). mencapai hasil yang diinginkan (reward).

valensi valensi Daya tarik / pentingnya reward kinerja (hasil) kepada Daya tarik / pentingnya reward kinerja (hasil) kepada

individu.individu.