MODE & DIGITAL

Guide pratiqueà destination des dirigeantsdes PME-ETI de la mode

Numéro spécial #Mai2018

CULTIVEZ VOTRE DIFFERENCE !Singularité et authenticité à l'ère du digital

SE TRANSFORMERau service de l'expérience client

CONSTRUIRE SA PLATEFORME DE MARQUETémoignages et bonnes pratiques

LE DIGITAL :MENACE OU OPPORTUNITEpour le secteur de la mode ?

Sommaire

EDITO3 Digital: menace ou opportunité?

Les acteurs de la mode5 face au digital

Le client au coeur de la9 transformation digitale

Cultiver sa différence15 à l'ère du digital

Se transformer en cohérence19 avec son identité de marque

Comment construire23 sa plateforme de marque

Quelques bonnes pratiques27 et témoignages

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EditoA qui s'adressece magazine ?

Nous nousadressons à vous,dirigeants demarques de mode.L’objectif est devous aider à y voirplus clair dans lafaçon de menervotretransformationdigitale, en tenantcompte desspécificités devotre secteurd’activité.

Le digital : menace ou opportunité pourle secteur de la mode ?

Les entreprises de la modetraditionnelles font face à de nombreuxdéfis : concurrence des pays à bascoûts de production, montée enpuissance du low cost et de la fastfashion, développement des pureplayers, etc. Ces différentesdynamiques ont contribuéà profondément modifier l’universconcurrentiel de ce secteur et à redéfinirles attentes des consommateurs. Dansun tel contexte, les acteurs de la modene peuvent plus conduire leur activitécomme ils le faisaient jusqu’àmaintenant. Le digital les confronte àune question fondamentale : commentse différencier, au servicede l’expérience client ?

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LES ACTEURS DE LA MODEFACE

AU DIGITAL

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Les acteurs de la mode prennentconscience de l'urgence à setransformer...

Les entreprises de la mode ont aujourd’huiconscience du potentiel que représente larévolution digitale pour leur activité, neserait-ce qu’en termes de visibilité et d’accèsau plus grand nombre…

« Pour nous, le digital représente l’opportunité de présenterl’ensemble de nos 14 000 références, ce qu’aucun de nosdistributeurs n’est capable de faire. » (Dominique Seau,Président du Groupe Eminence).

« Auparavant, nos campagnes sur les panneauxpublicitaires avaient une audience très parisienne.Aujourd’hui, le digital nous permet de toucher une audienceglobale. » (Rachel Chicheportiche, Présidente de JérômeDreyfuss).

…mais reconnaissent également le retard qu’elles ont pris dansleur transformation.

« Il était temps que nous nous lancions dans le e-commerce.On voit aujourd’hui certaines PME qui ne le font toujours pas; le jour où elles vont commencer, elles vont devoir investirplus, pour faire face à la multiplication des acteurs et dela concurrence sur internet ». (Philibert Carminati et ThomasGueguen, Directeur financier et Directeur e-commerced’Armor-Lux).

« Il n’est peut être pas trop tard, mais à un moment ce lesera. Il y a une urgence vitale pour beaucoup d’entreprisesde la mode à rattraper le retard ». (Dominique Seau,Président du Groupe Eminence).

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...mais le secteur présente de fortesrésistances à la transformation

Deux difficultés principales viennent entraverla capacité des acteurs de la mode àconduire leur transformation digitale.

Premièrement, le fait d’avoir pendant longtemps confonducréation et innovation, les faisant passer à côté de certainsvirages technologiques.

« La mode a un piège. Elle est un champ privilégié de lacréation, ce qui peut l’amener à s’imaginer qu’elle n’a pas àse préoccuper de l’innovation »1. (Pascal Morand, Présidentexécutif de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode).

« Dans la mode, les process sont encore très artisanaux, quece soit dans la définition des plans de collection, des prix,ou encore dans la gestion de la logistique ». (Claire Bretton,Co-fondatrice de Daco)

En second lieu, le digital peut apparaître comme un simple outil,qui peut sembler moins noble et moins fondamental que l’actecréatif.

« L’une des principales difficultés dans la conduite de latransformation digitale, c’est de faire adhérer le créatif àquelque chose de nouveau, dont on ne connaît pas lestenants et les aboutissants. C’est un long cheminement pourune boîte créative ». (Rachel Chicheportiche, Présidente deJérôme Dreyfuss).

1-Source : Fédération, Le magazine des marques de mode françaises, numéro 01 septembre 17.

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LE CLIENT AU COEUR DELA TRANSFORMATION

DIGITALE

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L'émergence d'un nouveau consommateur,devenu plus actif et exigeant

Le contexte digital a favorisél’apparition d’un nouveauconsommateur,l’homo numericus.

C’est sans doute la perturbation laplus importante à laquelle doiventfaire face les acteurs de la mode :mieux informé et ayant accès à uneoffre de plus en plus riche grâce auxoutils digitaux, le client est devenuplus exigeant et plus impatient dansses relations avec les marques. Safaçon de raisonner, d’acheter ou decommuniquer est transformée par lenumérique.

L'homo numericus :

- se lasse plus vite et désiretoujours plus de nouveautés,- conteste les produits standardiséset attend davantage depersonnalisation,- exige davantage de transparence,sur les processus de fabricationcomme sur les prix pratiqués,- n’est plus silencieux : il exprime sasatisfaction comme sonmécontentement,- souhaite être impliqué dans leprocessus créatif de l’entreprise,- privilégie l’usage à l’acquisition(même si cette tendance est encoreminoritaire dans le secteur de lamode).

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Mettre le client au cœur de latransformation

L es marques les plus performantes sont celles qui ont sus’adapter à ce nouveau consommateur, en concevantleur offre en termes d’usage et non plus seulement entermes de produit.

« Le digital, c’est avant tout l’expérience client. 80 % des réflexions doiventse concentrer sur l’expérience client : comment je livre en un jour, commentj’organise un retour… Le reste, ce n’est que de la tuyauterie ».(Joël Sraer, Directeur Général Adjoint d'A.P.C Holding).

Conduire sa transformation digitale ne se réduit donc pas à lasimple digitalisation du processus de vente ; c’est une réflexionplus globale sur l’expérience que ses clients vivent au contact desa marque.

C’est un changement considérable : traditionnellement, lesmarques de mode se focalisaient sur l’avant-vente, dans l’objectifde séduire le consommateur et de l’amener à acheter.Aujourd’hui, elles doivent non seulement capter son attentiondans un contexte d’offre pléthorique, mais s’assurer égalementde la qualité de son expérience à chaque étape de la relation,y compris dans la phase après-vente: livraison, SAV, retour,etc. Pour que cela soit possible, il faut remettre la satisfactiondes besoins clients au cœur de la stratégie de l’entreprise. Latransformation digitale est une révolution au moins autantculturelle et organisationnelle que technologique.

Sources : The most successful brands focus on users – not buyers, Mark Bonchek, Vivek Bapat, Harvard

Business Review, 7 février 2018 ; La transformation digitale : le défi ultime de l’industrie de la mode, Roger

Lay, Deloitte Digital Suisse, 2018.

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L’expérience client au centre dela chaîne de valeur de la mode

Les opportunités de digitalisationsont très nombreuses dans lesecteur de la mode. Comme lemontre le schéma de la pagesuivante, c’est l’ensemble de lachaîne de valeur qui est touchée parla révolution digitale : de la créationà la distribution, en passant par lafabrication et la communication.Chacune de ces étapes peut êtreoptimisée et enrichie à travers ledigital. Mais le digital n’est pas unefin en soi ; il n’est qu’un moyen auservice d’une problématiquebusiness. Si demain, toutes les PMEet ETI de la mode ont un ERP, unsite de e-commerce et un communitymanager, ce n’est pas pour autantqu’elles auront adapté

leur positionnement au contextedigital. C’est l’expérience client quidoit guider les marques de modedans leur transformation digitale.

« Le digital doit permettre degagner du temps sur dessegments peu visibles par leclient, pour se reconcentrer surdes étapes à haute valeur ajoutéepour lui » (Claire Bretton, Co-fondatrice de Daco)

C’est en s’interrogeant sur cequ’elles veulent faire vivre à leursclients que les marques de modepourront faire du digital un levier dedifférenciation.

Claire Bretton,Co-fondatrice de Daco.

Créée en 2016, Dacopropose un outil qui permetde comparer l’offre, les prixet les stratégies depromotion de sesconcurrents dans l’universde la mode et du retail.

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Le digital permet d’optimiserchacun des maillons de la chaîne de

valeur de la mode, au service del’expérience client.

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CULTIVER SA DIFFERENCEA

L'ERE DU DIGITAL

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Le contexte digital pousse à lasingularité…

« Le digital conduit à revoir son univers de marque, celarevient donc à toucher à la création même, à revenir à lagenèse : c’est un prétexte pour s’interroger sur sonpositionnement. » (Rachel Chicheportiche, Présidente deJérôme Dreyfuss).

Parce qu’il modifie profondément l’univers business de la mode,le digital constitue pour tout dirigeant l’opportunité de se reposerdes questions en termes de positionnement de marché.

La différenciation est un impératif à l’ère du digital, pour pouvoircapter l’attention parmi une offre surabondante, et créer del’engagement. Le contexte digital oblige donc à (re)poser savision en tant que dirigeant, c’est-à-dire à formaliser ce que l’onveut que sa marque soit dans 5 ans et à redonner du sens. Lesmarques de mode françaises jouissent de ce point de vue d’unatout considérable : elles sont par nature « inspirationnelles »,elles véhiculent un ensemble de valeurs et une symbolique quidépassent la simple utilité du produit (le glamour, la performance,l’éthique, etc.).

Aujourd’hui, entrer dans une guerre des prix avec des marquescomme Zara, H&M ou Primark serait suicidaire pour uneentreprise de mode française. Il faut donc se singulariserautrement : par les valeurs que l’on porte, par la qualité etl’esthétique de ses produits, par la proximité que l’on entretientavec ses clients.

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…et à l’authenticité

Dans un monde digital, où tout est plustransparent, plus rapide et plus intense, ilfaut faire des choses auxquelles on croitprofondément.

Toutes les marques de mode n’ont pas vocation à faire du« Made in France » ou à créer une relation d’intimité avec leurcommunauté. Cela dépend de ce qu’elles veulent et peuventporter sur le long terme. Se singulariser, c’est égalementreconnaître et assumer que l’on a des « non-clients ».

« A.P.C. a une base de clients très exigeante qui nousimpose de cultiver notre différence et de ne pas céder auxeffets de mode. Conserver cette exigence requiert unecollaboration très forte entre le digital et l’image : c’est uneffort de coordination très important. »(Joël Sraer, Directeur Général Adjoint d’A.P.C. Holding).

Avoir un territoire de marque distinctif est une force pour uneentreprise de la mode ; mais cela comporte également desengagements vis-à-vis de ses clients et plus largement de sacommunauté, sur ce que la marque peut et ne peut pas faire.D’où l’importance, avant de se lancer dans une démarche detransformation digitale, d’avoir clarifié et formalisé son territoirede marque.

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SE TRANSFORMEREN COHERENCE AVEC

SON IDENTITE DE MARQUE

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Reposer sa plateforme de marque...

L'actif le plus stratégique d’une entreprise demode, c’est sa marque, et ce qu’elle véhiculeen termes de valeurs, de promesses etd’imaginaire.

Elle doit donc être au cœur du projet de transformation digitale,car c’est dans sa marque que l’on définit qui l’on est, à quil’on s’adresse et ce que l’on veut faire vivre à ses clients. Sansterritoire de marque clairement identifié, le risque est de multiplierles petites actions de transformation, mais sans lien entre elles,sans projet cohérent.

La stratégie de transformation doit être construite en conformitéavec ce qu’est sa marque aujourd’hui et ce que l’on veut qu’ellesoit demain. Le contexte digital est donc une invitation à (re)posersa plateforme de marque. La plateforme de marque est undocument synthétique qui permet de définir et de formaliserl’identité de sa marque et de la partager. C’est à la fois unephotographie de l’existant et un fil conducteur pour déterminer ceque sera sa marque dans le futur.

Sources : Qu’est-ce qu’une plateforme de marque ? - Agence du patrimoine immatériel de l’Etat ; La marque,

Chantal Lai, Isabelle Aimé, Dunod, 3ème édition, 2017.

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...et en faire un outil de pilotagestratégique pour satransformation

La plateforme de marque :

- permet de tangibiliser ce qu’estsa marque, afin de pouvoir lepartager à la fois en interne,auprès de ses collaborateurs, eten externe. C’est un levierd’engagement.

- permet de déterminer à quellecible sa marque s’adresse, etquels sont les meilleurs moyenspour l’atteindre.

- invite à s’interroger sur lajustesse de son positionnement,dans un monde en profondbouleversement.

« Dans un monde idéal, j'aimerais bieninternaliser le communitymanagement. Mais aujourd'hui lesréseaux sociaux ne sont pas unchantier stratégique pour nous :Eminence est une marque quis'adresse aux gens de 50 ans et pluset la fréquence de posts n'est pas lamême que pour Etam par exemple, quivise une cible plus jeune » (DominiqueSeau, Président du Groupe Eminence).

« Aujourd’hui, il y a de plus en plusde consommateurs qui ont un besoincroissant de transparence, de qualité,de comprendre ce qu’ils achètent […].Les marques qui ne jouent pas le jeusont vouées à disparaître. »(Geoffrey Bruyère, Co-fondateur deBonneGueule).

Dominique Seau,Président duGroupe Eminence

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COMMENT CONSTRUIRESA PLATEFORME

DE MARQUE

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Rôle que la marque se donne surson marché. C’est sa raisond’être.

Le Chemiseur : amener les hommesdu prêt-à-porter vers le sur-mesure.

Sources : Qu'est-ce qu'une plateforme de marque ? Agence

du patrimoine immatériel : La marque, Chantal Lai, Isabelle

Aimé, Dunot, 3ème édition 2017.

Les différentes composantesd’une plateforme de marqueExemple avec Le Chemiseur, marque en ligne de

chemise sur-mesure, créée en 2014.

Mission :

Manière dont la marque considèreson marché, et plus généralementson environnement.

Le Chemiseur : la logique desurproduction et de gaspillage quicaractérise l’industrie du prêt-à-porterest aujourd’hui dépassée.

Vision :

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Ce sont les principes cardinaux de lamarque, qui vont fonder sa culture etses actions.

Le Chemiseur : simplicité,personnalisation, qualité, durabilité.

Les composantes de la plateforme de marque de Le Chemiseur

que nous présentons ici sont issues de notre propre analyse, à

partir d'un entretien réalisé avec son fondateur, Jan Schutte.

Valeurs :

Public(s) que la marque souhaiteatteindre et auprès duquel ellesouhaite réaliser sa mission.

Le Chemiseur : les hommes qui ontenvie de sur-mesure, mais sans êtredes experts de la mode et qui ontbesoin d’être guidés dans cettedémarche.

Ce que la marque prometd’apporter en termes de bénéfices.C’est un engagement auprès deses cibles.

Le Chemiseur : rendre accessible lesur-mesure au plus grand nombre etle simplifier, en prenant les mesuressur la chemise et non sur le corps.

Cible(s) :

Promesse :

La plateforme de marque doit êtreconstruite en conformité avec savision

Construire sa plateforme de marque n’est pasun exercice abstrait : il ne faut pas donnerl’impression de simplement jouer sur lesmots.

Ce sont des engagements forts et tangibles auprès de sesclients. Ce qui doit apparaître dans sa plateforme de marque,c’est l’expérience que l’on souhaite faire vivre à ses clients. Pourdéfinir sa plateforme de marque, c’est-à-dire pour formaliser cequ’est sa marque aujourd’hui et ce qu’elle sera demain, il fautdonc s’appuyer sur sa vision stratégique.

Plusieurs questions permettent de poser sa vision :

- A quoi ressemblera mon secteur d’activité dans 5 ans ?- Le segment que j’occupe sera-t-il toujours porteur devaleur dans 5 ans ?- Comment mon offre se différencie-t-elle de celle de mesconcurrents et comment maintenir cette différence ?- Mes concurrents seront-ils toujours les mêmes dans5 ans ?

C’est en posant sa vision et sa plateforme de marque que l’onpourra décider des grands axes de sa transformation à l’ère dudigital. On le voit, ce n’est pas qu’une question d’outils : c’estune question de positionnement, au service de l’expérienceclient.

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MARQUES DE MODE ETDIGITAL : QUELQUES BONNES

PRATIQUES A AVOIR AL'ESPRIT

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1- Trouver le bon équilibre entre internalisation etexternalisation des compétences

Joël Sraer, Directeur GénéralAdjoint d’A.P.C. Holding.

« Si la solution digitale quenous souhaitons développerest une fonction clé pourl’entreprise, je préfèrel’internaliser, c’est-à-direrecruter et former descollaborateurs pour conduirece projet en interne. Celadevient alors un actif pournotre entreprise […]. Enrevanche, les activités dedéveloppement web et de backoffice ne sont pas internalisées: les outils évoluent très vitedans ce domaine ».

Geoffrey Bruyère, Co-fondateurde BonneGueule.

« La gestion du développementweb était une brique troplourde à porter en interne audébut ; nous l’avons doncexternalisée […]. Maintenant,on commence petit à petit àréintégrer certainescompétences, pour gagner enagilité sur de petitsdéveloppements. »

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2- Assurer un mix dans la composition de seséquipes digitales

Dominique Seau, Président duGroupe Eminence.

« C’est très important quel’équipe e-commerce ne soitpas une verrue, composée degens totalement extérieurs, quiont tous 25 ans de moins que lamoyenne de la société et quel’on pourrait considérer commeun corps étranger […]. Nousavons réalisé un maillage entreles compétences descollaborateurs qui connaissentle métier et l’organisation, etdes spécialistes dewebmarketing, recrutés àl’extérieur […].

Et cette structure est dirigéepar quelqu’un de l’interne, qui apris des risques et a fait l’effortde se reconvertir, appuyé parun spécialiste du e-commerceaux 4/5e, qui amène lescompétences techniquesnécessaires. »

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3- Prendre en compte les craintes exprimées par sonréseau de distributeurs traditionnels

Philibert Carminati et ThomasGueguen, Directeur financier etDirecteur e-commerce d’Armor-Lux.

« La conduite du changementn’est pas à négliger parce qu’ilpeut y avoir de nombreusesrésistances du côté desréseaux de distributiontraditionnels […]. Il estnécessaire d’avoir une visionde groupe, afin que ledéveloppement du Digital ait uneffet d’entraînement sur lesautres réseaux de distributiontraditionnels plutôt que d’être

perçu comme une concurrenceinterne […]. Afin de lever cesfreins, nous veillons àappliquer la même politique deprix sur internet et dans notreréseau de boutiques : lesmêmes animationscommerciales, les mêmesoffres promotionnelles ».

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4- Penser sa stratégie online / offlinede manière globale

Dominique Seau, Président duGroupe Eminence.

« Il est très important de ne pasregarder la rentabilité de sastratégie e-commerceuniquement en vase clos […]. Ilfaut le voir comme uninvestissement global : à l’èredes smartphones, le e-commerce n’est pas un canalde distribution séparé desautres. Si vous n’êtes pasvisible et bien référencé surinternet, cela peut vous mettreen péril sur le offline […].

[Nous être lancés dans le e-commerce] nouspermet également de mieuxrépondre aux besoins de nospartenaires […]. Les grandsdistributeurs sont eux-mêmesen pleine mutation, et ils ontbesoin d’interlocuteurs qui lesaident à réfléchir à leurstratégie digitale. Si vousn’êtes pas capable d’échangeravec eux sur leur projet digital,vous êtes un fournisseur nonprioritaire. »

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Bpifrance Le Lab remercie lesmarques qui ont partagé leursphotos pour la publication de ceguide :

©A.P.C. page 2;©Armor-Lux/Andia pages 5,15;©BonneGueule page 2;©Claire Bretton/Daco page 13;©Dominique Seau/GroupeEminence page 22;©Jérôme Dreyfuss page 28;©Le Chemiseur pages 24,25, 27;©Make My Limonade/LaurenceRevol pages 4,8,18, 34;

Les auteurs tiennent à remercier lesdirigeants et experts qui ontaccepté de partager leur vision del’impact du digital dans le secteurde la mode, et notamment :

Eléonore Baudry, Directrice Associéechez Experienced Capital; BenjaminBeaussant, Creative Manager de Pomd’Api; Claire Bretton, Co-fondatrice deDaco; Geoffrey Bruyère, Co-fondateurde BonneGueule; EmmanuelleButaud-Stubbs, Délégué Général del’Union des IndustriesTextiles; Philibert Carminati etThomas Gueguen, Directeur Financieret Directeur E-commerce d’Armor-Lux; Rachel Chicheportiche,Présidente de Jérôme Dreyfuss;Maxime Coupez, Directeur de laStratégie de Fabernovel Innovate;Lucas Delattre, Professeur permanentà l’Institut Français de la Mode;Julien Etienne, Consultant Digital etCommunication chez ValuegoConsulting; Lisa Gachet, Fondatricede Make My Lemonade et WearLemonade; William Hauvette,Fondateur d’Asphalte; BenjaminLegourd, Directeur de Projet Stratégieet Développement chez Bpifrance;Pierre-François Le Louët, Président dela Fédération Française du Prêt-à-Porter Féminin; Delphine Le Mintieret Laëtitia Zemiro, Directriced’investissement et Chargéed’investissement, Pôle des IndustriesCréatives de Bpifrance; PascalMorand, Président Exécutif de laFédération de la Haute Couture etde la Mode; Eric Pestel, Co-fondateurde Lookadok; Jan Schutte, Fondateurde Le Chemiseur; Dominique Seau,Président du Groupe Eminence;Didier Simon de Bessac, DirecteurGénéral Adjoint de l’Alliance duCommerce; Joël Sraer, DirecteurGénéral Adjoint d’A.P.C. Holding.

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Bpifrance Le Lab, dérouteurd'idées reçues

À propos de Bpifrance Le Lab :

Bpifrance Le Lab est un laboratoired’idées lancé en mars 2014 pour «faire le pont » entre le monde dela recherche et celui de l’entreprise.Le Lab est un « dérouteur » d’idéesreçues pour Bpifrance et lesdirigeants d’entreprise, de la start-upà l’ETI.

Bpifrance Le Lab décrypte lesdéterminants de la croissance etéclaire les chefs d’entreprise dansun monde de ruptures à la foiséconomiques, sociétales etenvironnementales,

Deux finalités :

- participer à l’amélioration despratiques de financement etd’accompagnement de Bpifrance ;

- stimuler la réflexion stratégique desdirigeants et favoriser la croissancede leur entreprise.

Bpifrance Le Lab s’est doté de sapropre gouvernance, avec unConseil d’orientation composé depersonnalités interdisciplinaires etprésidé par Nicolas Dufourcq,directeur général de Bpifrance.

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