modelo conductual - lily barra

7/27/2019 Modelo Conductual - Lily Barra

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Gestin por CompetenciasModelo Conductual Diploma Desarrollo Organizacional

PUC

[email protected]

2012

Lily Barra


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Modelo de Competencias Distintiv(David McClelland)

1.AnlisisEstratgico:

-Determinacinde la brecha

2. Identificarpersonas dedesempeo

superior

3. Determinarcriterios paradiferenciarel desempeosuperior

4. EEC paraidentificarconductas dedesempeosuperior

7. Elaborarel perfil de

competenciasdeseables

8. Comparacinde

competenciascon el perfildeseable

6. Formular

competencias:Caractersticasasociadas acomportamientosy resultadossobresalientes

5. Anlisis decaractersticasque permitenrealizarconductasque llevan aldesempeosuperior

9. Entrenar

para eldesarrollode

caractersticasy

comportamientos(Competencias)


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Enfoque Conductual de lasCompetencias

(Spencer & Spencer, 1993) Una competencia es una caracterstica Subyacente

de un individuo, que esta relacionada causalmentea un Criterio de Referencia de Desempeo

Superior en un trabajo o situacin.

CaractersticasPersonales Conducta

Rendimiento en elPuesto de Trabajo

MotivoRasgoAutoconcepto

DestrezaConocimiento Desempeo

Sobresaliente

Intencin Accin Resultado


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Dimensiones de las competencia

Motivos: Impulsan y dirigen la conducta. EjempMotivacin de logro.

Rasgos: Caractersticas Biofsicas. Ejemplo:Tiempo de procesamiento mental de lainformacin.

Autoconcepto: Creencias respecto a las propiasactitudes y valores. Ej. Autoconfianza.

Conocimientos: Saber aplicado a situacionesespecficas. Ej: Mercadotecnia.

Destrezas: Habilidades. Ejemplo: Manejo de

grupos.


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Visible

Oculto

DestrezasConocimientos

Autoconcepto

Rasgos

Motivos


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Rasgos Motivos

Autoconcepto

Destrezas

Conocimientos

Actitudes, Valores

Superficie:

Ms fcilmente desarrollado

Personalidad de Base:

Ms difcil para desarrollar

Personalidad de base y competenci


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Construccin de competencias

Es posible disear un diccionario decompetencias que se adecue al negocio de mi

organizacin. Existen diccionarios genricos de competencia

que pueden ser aplicables a diferentesorganizaciones.


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Criterios de construccin deCompetencias Identificar competencias transversales de la

organizacin. (transversales, por familias de cargospara cargos especficos)

Definir cada competencia (definicin clara e inequvoccon indicadores conductuales).

Nivelar cada competencia (presentar, corregir y validaescalas). Zapata (2001) propone hacerlo en 5 niveles yasignar indicadores conductuales a cada nivel.


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Tipologa de significados y propsitosdel trmino Competencia (Hoffman, 1999)

Rendimiento

Objetivos Bsicos

Mejores prcticas

(Benchmark)

Rendimiento,

EstndaresE. Funcional

Tema centralContenido

FortalezasDistintivas

Conocimientos,Destrezas yHabilidades

E. ConductualInsumos(Input)

Resultados(Output)

Individual Corporativo Propsito


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Perfil por Competencias


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Desarrollo de Perfil por Competenc

PANEL EXPERTOO ENTREVISTA :

DEFINIR CRITERIOS DE

DESEMPEO

ID. OCUPANTESSOBRESALIENTES Y

PROMEDIOS

VALIDAR SISTEMA

DE SELECCINVALIDACIN DELPERFIL

DEF. DEL PERFILDE COMPETENCIAS

DEL CARGOANLISIS DEINFORMACIN

REALIZAR ENTREVISTADE EVENTOS

CONDUCTUALESA SOBRESAL.Y PROMEDIOS

CRITERIOS DEDESEMPEO:Objetivo del cargoResultados esperados

Tareas esperadas


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Definir Criterios de Desempeo

Recopilar datos vigentes del desempeo del cargo requerid(datos cuantificables, duros).

Realizar una entrevista con Panel Experto para: Definir el objetivo del cargo Definir el desempeo esperado (resultados esperados),

sealando indicadores (duros y blandos) Revisar descripcin del cargo y/o definir tareas y funciones

claves para lograr el desempeo esperado Identificar ocupantes sobresalientes y promedios


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Definir Criterios de Desempeo (2 Cuando el cargo se esta creando, o no hay tiempo de hacer

evaluaciones a muestras para definir el perfil: Conformar entrevista con panel de expertos e identificar:

Objetivo del cargo Resultados esperados Principales tareas

Revisar un modelo de competencias genricas: Definir competencias necesarias en funcin de objetivos, resultados y

tareas previamente definidos (para alcanzar desempeo excelente) Escoger entre 6 y nueve competencias Nivelar cada competencia sealando:

Mnimo aceptable Nivel que coincide con el desempeo esperado.


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Identificar Ocupantes Sobresalientes yPromedios

En funcin del Criterio de desempeo, se establecun Ranking de ocupantes del cargo.

Se identifica una muestra de ocupantes superiorey promedios

Los evaluadores no deben saber el rankingocupado por los miembros de la muestra


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Evaluar Muestra a travs de EEC Se realiza ECC a cada miembro de la muestra

seleccionada.La EEC apunta a:

Conocer resultados esperados del cargo.Conocer tareas y responsabilidades asumidas.

A travs de anlisis restrospectivo de situaciones crticas de xito yfracaso vividos por el entrevistado en el ltimo ao conocer:

Las competencias de la persona entrevistada.Determinar el nivel de desarrollo de dichas competencias.

Si se desea tambin se puede realizar Assessment para evaluar las competencias dela muestra.


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Diseo EEC

Indagacin: Recuerda alguna situacin en que se haya sentidoparticularmente exitoso porque obtuvo resultadossuperiores a los inicialmente esperados? (tres veces)Recuerda alguna situacin en que se haya sentidofrustrado porque No alcanz los resultados esperados?(tres)Para cada evento seguir la secuencia de preguntascmo comenz la situacin?

quines estaban involucrados?qu pens y sinti?qu hizo?qu resultados obtuvo?


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Validar el perfil

Seleccionar o entrenar ocupantes con lascompetencias identificadas y verificar grado deprediccin (validez predictiva).

Evaluar ciegamente una muestra, hacerpredicciones y luego verificar grado de acierto(Validez emprica concurrente).

Presentar ante directivos que validen el perfil(Validez de Constructo)


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Evaluacin de Potencial

Plan de Sucesin

PERFIL DE COMPETENCIAS

Reclutamiento y SeleccinInduccin

Entrenamiento y Capacitacin

Coaching

Sistema de Informacin basado

en Competencias

Ajuste entre Cargo y Ocupantes

Posibilidades de Aplicacin delPerfil de Competencias Desarrollado


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Por qu Trabajar conCompetencias en Desarrollo?

Permite decidir si las personas valoradas son:Promocionables (actualmente y/o a futuro)No Promocionables (competente en el actual puesto

y/o con potencial cambio lateral)No Competente para el puesto que ocupa

Focaliza los esfuerzos de formacin hacia lascompetencias ligadas a un desempeo superior

Permite identificar las competencias ms rentables adesarrollar o incorporar en los empleados


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Reclutar por Competencias


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RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS Permite atraer del mercado laboral, a aquellas

personas cuyos perfiles se acercan al perfil decompetencias deseado.

La relacin con las fuentes de reclutamientodebe ser especialmente orientada a captar lascompetencias requeridas ms escasas y/o

difciles de desarrollar a corto plazo. Implica diseos nuevos.


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AVISO POR COMPETENCIAS:REQUISITOS

TRANSMITIR UN MENSAJE CLARO: Expresar claramente las expectativas de la organizacin Mencionar logros esperados, funciones principales, algunas

competencias y caractersticas del nivel de compromiso exigido Especificar beneficios y proyecciones que pueden obtener lo

postulantes al interior de la organizacin ENTENDER A LOS POSTULANTES:

Considerar que las personas funcionan en base a sistemas de valores,intereses, motivaciones y necesidades (importancia que asigna alentorno, oportunidades de desarrollo, promociones, compensacioneslocalizacin, horario, etc.)

DEJAR FUERA A LOS POSTULANTES INADECUADOS Ajustar las expectativas de las personas con las de la organizacin Entregar informacin precisa y detallada, para que el candidato

evale y determine si es lo que busca y, por lo tanto, decida o nopostular.


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FORMULARIOS DE POSTULAC Instrumento que ayuda a establecer un primer filtro y categorizar

los postulantes.

Busca que los postulantes otorguen evidencia precisa y concretacerca de las competencias que han demostrado en su desempeoprevio.

Se construye un cuestionario breve a partir de preguntas semi-estructuradas que tienen el propsito de abarcar las competencias(relativas al perfil) de los postulantes.

Normalmente se envan por correo electrnico y con plazoacotados y definidos de respuesta.

Una vez que se reciben las respuestas, se otorga puntuacin a cadacompetencia.


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EJEMPLO: Describa una dificultad que haya enfrentado com

lder de equipo de profesionales y la estrategia quutiliz para resolverla. Describa la situacin lo mas detalladamente posible Cules eran las consecuencias de no superar la dificulta Describa detalladamente su estrategia de resolucin Describa los resultados finales de la situacin


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EJERCICIO

Para el perfil de cargo propuesto,determine fuentes de reclutamiento a

utilizar. Disee un aviso de reclutamiento porcompetencias, a ser publicado en el Artes

y Letras de El Mercurio del prximdomingo


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Seleccionar por Competencias


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ETAPAS DEL PROCESO DESELECCIN x COMPETENCI

NECESIDAD DECONTRATACIN

PROCESO DERECLUTAMIENTO

POR COMPETENCIAS

SELECCIN DEMTODOS DEEVALUACIN.

ENTRENAR

EVALUADORES

DESARROLLO DEBASE DE DATOS

ELABORACINDE INFORMES POR

COMPETENCIAS

DESARROLLO DEPERFILES DE

COMPETENCIAS

EVALUACINDE COMPETENCIAS

DE CANDIDATOS

VALIDAR SISTEMADE SELECCIN

TOMAR DECISIONESDE AJUSTE ENTRECANDIDATOS Y

CARGOS


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SELECCIN POR COMPETENCIAS:METODOLOGAS DE EVALUACIN

Entrevista de Incidentes crticos (EFC, entrevist

por competencias). Centros de Evaluacin o Assessment Center.

SELECCIN DEMTODOS DEEVALUACIN.

(ENTRENAR EVALUADORES )


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EFCPretenden indagar la presencia de lascompetenciasdefinidas en el perfil .De detectar la presencia de lacompetencia, es preciso definir su nivelde desarrollo.Para poder realizarse, se requiere:

Contar con el perfil del cargo Definir qu competencias del perfil sern indagadas a travs de esta instancia.


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ETAPAS DE LA EFCPreparacin del candidato e Introduccin: Explicarle el tipo deentrevista a realizar. Explicar la necesidad del uso de lagrabadora.

Bsqueda de Informacin General(antecedentes educacionalesy laborales)Indagacin retrospectiva de conductas:Es preciso pedirle a lapersona que recuerde situaciones que den cuenta de las

competencias del perfil. (Previa decisin de qu competenciasdel perfil es preciso indagar mediante entrevista)Cierre (agradecer el tiempo y disposicin, brindarle breveresumen de entrevista)


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EJERCICIO

Para el perfil de cargo propuesto,identifique qu competencias evaluar po

AC y qu competencias evaluar por EFC

Proponga el diseo de la EntrevistaFocalizada Conductual


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Centros de Evaluacin Elconcepto de evaluacin tomado como base de unaprediccin o diagnstico de conductas futuras que s

darn dentro del rea de trabajo. Una serie de elementos a los que se expone al evaluado

para extraer ciertas pautas de conducta que deseanevaluarse.

Simulaciones de trabajo real que pueden ser

individuales, de grupo o ambos. La observacin directa que se realiza durante el

ejercicio y la evaluacin mediante un acuerdo o consensde todos los observadores.


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CENTRO DE EVALUACIN

DEFINICIN

Es la serie de simulaciones de ejecucin individual o

grupal a las que se someten una serie de individuos para ser observados por otros, previamente

entrenados y, mediante un acuerdo entre ellos,

sealarn los ms adecuados en funcin a las dimensiones previamente establecidas para el xito en

el desempeo de un puesto . (Grados, 2000)


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CMO FUNCIONA UNCENTRO DE EVALUACIN? Se crean una serie de ejercicios de simulacin en u

ambiente parecido al del trabajo, que permitanobservar las reacciones de los individuos puestos ahcon este fin.

Se requiere: Contar con expertos para realizar la evaluacin. Contar con un grupo de candidatos para promover los puesto

o que cubran una vacante. Formar grupos de seis candidatos por cada CE. Tener claro el objetivo del puesto a cubrir. Contar con el perfil actualizado del puesto.

Emitir un juicio final de evaluacin y dar seguimiento.


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Evaluar el desempeo (por competencias)

PROCESO INTEGRADO DE


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PROCESO INTEGRADO DEGESTIN DEL DESEMPEO

PLANIFICACIN

DEL DESEMPEO

ENTRENAMIENTOPARA ELDESEMPEO

EVALUACINDEL DESEMPEO

Diseo y descripcin del cargo o roles Establecimiento de Metas Desafiantes(dialogado)

Conocimiento de lo esperado y de su aporte

Comprensin del sistema Resultados y comparacin

contra estndar Aplicaciones y decisiones de

Personal

Control delprogreso

Entrenamiento yapoyo Informacin sobre

desempeo

Capacitacin Desarrollo Procedimientos

disciplinarios


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Porque contribuye al Mejoramiento Continuo de los

Procesos de toda organizacin, es relevante e

influyente tanto para la definicin de una estrategiaorganizacional, como para optimizar los resultados de

los diversos equipos de trabajo y los individuos que

pertenecen a ellos.

Por qu evaluar el desempeo?


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Objetivos de la EDMejoramiento

delDesempeo

Deteccinde

Potencialidades

Oportunidad deCrecimiento yParticipacin

Distribucinde

Recompensas

RRHH comoventaja

competitiva

PERFECCIONAMIENTO

DE LAS PERSONAS Y DELA ORGANIZACIN

Fuente: Morales y Velandia, 1999, Pg. 275.


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Mejorar el desempeo:

Capacitacin y desarrollo decompetencias


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OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN

Para el Desarrollo de la empresa: Solucionar problemas productivos, administrativos

otros

Adaptar la empresa a los avances o cambiostecnolgicos Preparar a los trabajadores conforme el plan de

desarrollo de RRHH de la empresa Prever oportunamente la existencia de problemas po

falta de capacitacin Apoyar al proceso de reclutamiento, seleccin

contratacin de personal


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OBJETIVOS DE LA CAPACITACI Para el desarrollo del Trabajador:

Contribuir la ubicacin y adaptacin del trabajador a puesto de trabajo y a la organizacin

Regularizar y complementar la educacin escolar Nivelar los conocimientos tcnicos y las destrezas bsica Actualizar conocimientos tericos y tcnicos Orientar y Motivar a los trabajadores para que por med

de la capacitacin logren su desarrollo personal Mantener a los trabajadores informados acerca de l

realidad de la capacitacin en la empresa y en el contexque la rodea

Contribuir a la existencia de un clima laboral sano


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Aplicacin en Desarrollo: Pasos

1. Fuentes para la identificacin de las Competencias Requeridas2. Desarrollar un Perfil de Competencias.3. Evaluar a los ocupantes del cargo.4. Definir la Brecha de Competencias

5. Identificar qu competencias son convenientes (en cuanto relacin costo/efectividad) entrenar v/s seleccionar.6. Seleccionar opciones de desarrollo con la mejor relaci

costo/efectividad.7. Desarrollar mtodos de evaluacin y curriculum

entrenamiento (cuando es aplicable).8. Entrenar a los Relatores (cuando es aplicable).9. Entrenar a los Aprendices. Realizar las actividades diseadas.10. Evaluar los resultados del Entrenamiento.

D fi i i d B h


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Definicin de Brecha yPlan de Formacin Accin

CompetenciasRequeridas

CompetenciasExistentes

Proyectosy Procesos

Empleosy Oficios

Problemascorrientes

Proyecciny carrera

Diseo de Programas deAprendizaje

Implementacin

Evaluacin y Seguimiento

Necesidades de CompetenciasDemandadas de Desarrollo


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Brechas de Competencias:Retroalimentacin Individual

O .

a l

L o g r o

I n i c i a t i v a

I m p a

c t o

e i n

f l .

D e s .

d e

o t r o

s .

P e n s .

C o

n c .

Competencia

Propio

Pers. con

DesempeoSuperior

P d D ll d


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Proceso de Desarrollo deCompetencias

1. Reconocimiento

2. Comprensin

3. Auto-Evaluacin

4. Prctica

5. Aplicacin6. Retroalimentacin


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Opciones de Desarrollo

1. Talleres de Entrenamiento basados en Competencias.2. Centros de Desarrollo.3. Guas de Autodesarrollo.4. Entrenamiento interactivo y computacional.

5. Asignaciones laborales de desarrollo.6. Mentores y Coaching.7. Actividades de Desarrollo Externo.8. Intervenciones Organizacionales en Estructuras, Procesos,

Clima o Cultura9. Otros medios para el Desarrollo de CompetenciasCuestionariosListas de Evaluacin de SituacionesEvaluaciones en 360


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EJERCICIO

Para el perfil de cargo propuesto,proponga un diseo de Evaluacin de

Desempeo y Plan de Capacitacin.

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