modelos de negocio - joan e. ricart - iese business school

University of Navarra

MODELOS DE NEGOCIO

Prof. Joan E. RicartIESE Business School

Abril, 2008

University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart

2Agenda

Modelo de negocio

De la Cadena de Valor al Modelo de Negocio

Evaluacin del Modelo de Negocio

Conclusiones


3Qu es un modelo de negocio?

Intuitivamente un modelo de negocio es CMO la empresa compite en su camino hacia la creacin y captura de valor.

Ejemplos Irizar Wal-Mart Cirque du Soleil


4Modelo de creacin de valor

DaP

Coste

Valor Creado

Precio

Valor Captura

do


5Qu es un modelo de negocio?

Un modelo de negocio consta de tres ELECCIONES fundamentales (conjunto de decisiones):

Polticas

Activos

Estructura de gobierno (de polticas y activos)

pero tambin de la CONSECUENCIAS de estas elecciones:

Flujos (Flexibles)

Stocks (Rgidas)

2005 Ramon Casadesus-Masanell

University of Navarra 2005 Ramon Casadesus-Masanell


7

Alta DaP

Sentido de realizacin

Reparto de beneficios

Innovacin

Servicio

Sentido de propiedad

Precio alto

Gran volmen

Mrgenessaludables

Costesrazonables

Calidad


8

Scale

Confianza

Presin social

Motivacin

Equipos auto gestionados

Ormaiztegi

Comunicacin

Toma de desicionesdescentralizada

Trabajadores-propietarios

Sin pagas extras

Un slo productopara todos los

mercasos

Flat pay scale

Sin despidos

erarquas

Open plant

Sin horarios

Pensamientoestratgico

Outsourcing

Sentido de realizacin

Reparto de beneficios

Innovacin

Servicio Precio alto

Gran volmen

Mrgenessaludables

Costesrazonables

Calidad Alta DaP

Dispuestos a tomar riesgos

Confianza

Sentimiento de propiedad


10Wal-Mart

Es la mayor empresa en trminos de ingresos por ventas Es la mayor empleadora del mundo con ms de 1.5 millones de

empleados Mayor que Kmart, Sears, JC Penney, y Target juntas! Atiende a ms de 100 millones de clientes a la semana En solo seis aos llego a ser la mayor tienda de venta de

alimentacin al detalle de USA Para soporte logstico de sus operaciones tiene la segunda mayor

red informtica del pas (despus del Pentgono) Emite ms programas en directo que ninguna red de televisin en

USA El 24 de noviembre de 2001 generaron ventas por $1.25 billones

el ingreso por da ms elevado de la historia para un minorista 1000 invertidos hace justo 30 aos seran hoy da ms de 2

millones!


11Elementos del modelo de negocio de Wal-Mart

Precios bajos (EDLP) No rebajas Fuertes incentivos para los

responsables de las tiendas Inversiones en tecnologa

(satlite) Centros de distribucin propios Partenariados con proveedores Llamadas a cobro revertido No taxis Compartir habitaciones de hotel Poca publicidad No oficinas regionales


Reuniones del sbado por la maana No sindicalizada Investigacin de mercado en tiempo real Centros de distribucin automatizados Grandes tiendas en pequeas

poblaciones Facilidad para los retornos de

mercancas EDI Marcas nacionales Formacin descentralizada en los

centros de distribucin


12Wal-Mart

Est bien, pero



13Proposicin de Valor de Wal-Mart

1 2 3 4 5

Wal-Mart

Mom & Pop

Sears

Precios bajos

Seleccin entre categoras

Conveniencia rural

Precios fiables

Calidad del producto

Convenienciasuburbana

Seleccin dentrode la categora

Ayuda en ventas

Ambiente


14

InboundLogistics

(e.g. Incoming Material Storage, Data Collection,

Service, Customer Access)

Operations

(e.g. Assembly, Component Fabrication,

Branch Operations)

OutboundLogistics

(e.g. Order Processing,

Warehousing, Report Preparation)

Marketing& Sales

(e.g. Sales Force, Promotion, Advertising,

Trade Shows, Proposal Writing)

After-Sales Service

(e.g. Installation, Customer Support,

Complaint Resolution, Repair)

Ma

rg

in

Primary Activities

SupportActivities

Firm Infrastructure(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)

Procurement(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)

Technology Development(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)

Human Resource Management(e.g. Recruiting, Training, Compensation System)

Value

What buyers are willing to pay minus cost

Cadena de valor

2002 Jan W. Rivkin


15Cadena de Valor de Wal-Mart

2002 Jan W. Rivkin

Primary Activities

SupportActivities

InboundLogistics

Operations OutboundLogistics

Marketing& Sales

After-Sales Service

Ma

rg

in

FirmInfrastructure

Human ResourceManagement

Technology Development

Procurement

Big stores in small towns => local monopolies, low rental costs

Pricing that reflects local monopoly

Concentric expansion Brand-name merchandise Private labels Little space for inventory Suggestion program Store within a store

Traiting: tailoring merchandise to locale

EDLP Low prices Store manager latitude

on pricing Little advertising Merchandise meeting

Frequent replenishment

Automated DCs, cross docking, pick-to-light

EDI Hub and spoke

system

Easy returns

POS Satellite system

Associates, not employees Not unionized Store manager autonomy

Frugal culture (sharing hotel rooms, calling collect

No regional offices Lots of management visits

Store performance tracking UPC

Hard-nosed negotiating Centralized buying

No-frills meeting rooms Partnerships with some vendors

EFT, electronic invoicing Planning packets

Manager compensation tied to store

Stock ownership plan Decentralized training in DC

Real-time market research

Saturday meetings Fun working environment

Promotion from within Associate compensation tied to

company Shrink incentive plan


16 con conexiones

2002 Jan W. Rivkin

InboundLogistics

Operations OutboundLogistics

Marketing& Sales

After-Sales Service

Ma

rg

in

Primary Activities

SupportActivities

FirmInfrastructure

Human ResourceManagement

Technology Development

Procurement

Big stores in small towns => local monopolies, low rental costs

Pricing that reflects local monopoly

Concentric expansion Brand-name merchandise Private labels Little space for inventory Suggestion program Store within a store

Traiting: tailoring merchandise to locale

EDLP Low prices Store manager latitude

on pricing Little advertising Merchandise meeting

Frequent replenishment

Automated DCs, cross docking, pick-to-light

EDI Hub and spoke

system

Easy returns

POS Satellite system

Associates, not employees Not unionized Store manager autonomy

Frugal culture (sharing hotel rooms, calling collect

No regional offices Lots of management visits

Store performance tracking UPC

Hard-nosed negotiating Centralized buying

No-frills meeting rooms Partnerships with some vendors

EFT, electronic invoicing Planning packets

Manager compensation tied to store

Stock ownership plan Decentralized training in DC

Real-time market research

Saturday meetings Fun working environment

Promotion from within Associate compensation tied to

company Shrink incentive plan


17Resumen

Hasta ahora


18Qu es un modelo de negocios?

Un modelo de negocio consiste en elecciones y consecuencias

Tres tipos de decisiones: Polticas Activos Estructura de gobierno de los activos y polticas

Dos tipos de consecuencias: Flujos (flexibles) Stocks (rgidas)



19

Bajos precios

Inversiones en tecnologa (satlite)

No rebajas

Poca publicidad

Partnershipscon proveedores

Bajo inventario

Fuertes incentivos

Llamadas a cobro revertido

No taxis

Compartir habitaciones de hotel

Centros de ditrib. propios

Ejemplo: Wal-Mart 2005 Ramon Casadesus-Masanell


20Ejemplo: Wal-Mart

Gran volumen

Bajos precios


Buenas previsiones de

ventas

Buena informacin sobre la marcha de

las tiendas

Fuertes incentivos




21Ejemplo: Wal-Mart

Gran volumen

Bajos precios



ventas

No rebajas

Poca publicidad

Pocos robos

Bajo inventario


las tiendas

Fuertes incentivosReputacin de bajos precios

Llamadas a cobro

revertido

No taxis

Compartir habitaciones

de hotel

Cultura frugal

Centros de ditrib. propios Bajo coste




22Ejemplo: Wal-Mart

Gran volumen

Economas de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios



ventas

No rebajas

Poca publicidadPartnerships

con proveedores

Pocos robos

Bajo inventario


las tiendas


Llamadas a cobro

revertido

No taxis


de hotel

Cultura frugal




23Ejemplo: Wal-Mart

Gran volumen

Economas de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios



ventas

No rebajas


con proveedores

Pocos robos

Bajo inventario


las tiendas


Llamadas a cobro

revertido

No taxis


de hotel

Cultura frugal

Centros de distrib. propios Bajo coste




24Ejemplo: Wal-Mart

Gran volumen

Economas de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios



ventas

No rebajas


con proveedores

Pocos robos

Bajo inventario


las tiendas


Llamadas a cobro

revertido

No taxis


de hotel

Cultura frugal




25Ejemplo: Wal-Mart

Gran volumen

Economas de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios


Buenas previsiones de ventas

No rebajas


con proveedores

Pocos robos

Bajo inventario


las tiendas

Fuertes incentivos

Reputacin de bajos precios

Llamadas a cobro

revertido

No taxis


de hotel

Cultura frugal


Bajo coste



26

Gran volumen

Economas de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios


Bajo coste

Crculos Virtuosos 2005 Ramon Casadesus-Masanell


27

Gran volumen

Bajos precios


Buenasprevisiones de ventas

No rebajas

Partnerships con proveedores

Pocos robos

Bajo inventarioBuena informacinsobre la marcha de las tiendas

Fuertes incentivos

Bajo coste

Wal-Mart: crculos virtuosos 2005 Ramon Casadesus-Masanell


28

Poca publicidad

Reputacin de bajos precios

Bajo coste

Bajos precios

Wal-Mart: crculos virtuosos 2005 Ramon Casadesus-Masanell


29Evaluacin de modelos de negocio


Todas las organizaciones tienen algn modelo de negocio

pero no todos los modelos de negocio son buenos Cmo evaluamos la bondad de un modelo de negocio?

Cuatro Tests de EFECTIVIDAD Test 1: Alineamiento a los objetivos Test 2: Refuerzo Test 3: Virtuosidad Test 4: Robustez


30

Gran volumen

Economas. de escala

Fuerza Fuerza negociadoranegociadora

Bajos precios



No rebajas

Poca publicidad


Pocos robosPocos robos

Bajo inventarioBuena informacin sobre la marcha de las tiendas

Fuertes incentivos ReputaciReputacin n

de bajos de bajos preciosprecios


No taxis


Cultura Cultura frugalfrugal


Bajo costeBajo coste

Ejemplo: Wal Mart


31Consistencia dinmica: Robustez

Es sostenible la ventaja competitiva asociada al modelo de negocio? Existen ciclos de retroalimentacin que incrementan la robustez del modelo de negocio en el tiempo?

Dinmica en modelos de negocio Ejemplo: Wal*Mart

Objetivo: Neutralizar (en la medida de lo posible) las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva Imitacin Sustitucin Hold up Complacencia organizacional


32Amenazas a la sostenibilidad de la ventaja

Un buen modelo de negocio las neutraliza

Imitacin

Complacenciaorganizacional

Hold up

Sustitucin


33Amenazas a la sostenibilidad de la ventaja

Un buen modelo de negocio las neutraliza

Muy difcil de evitar

Imitacin


Hold up

Sustitucin


34Imitacin

La imitacin incrementa la oferta de lo que la empresa hace Los beneficios atraen a la multitud

La imitacin es muy comn y puede ser mortal


35

Stocks Economas de experiencia Reputacin Cultura Capacidad de aprender Contactos y relaciones

Complementariedad Inconsistencias en imagen/reputacin Modelos de negocio incompatible

Complejidad del modelo de negocio Ambigedad causal

Barreras a la imitacin


36

Gran volumen

Economas. de escala

Fuerza Fuerza negociadoranegociadora

Bajos precios



No rebajas

Poca publicidad


Pocos robosPocos robos

Bajo inventarioBuena informacin sobre la marcha de las tiendas

Fuertes incentivos ReputaciReputacin n

de bajos de bajos preciosprecios


No taxis


Cultura Cultura frugalfrugal


Bajo costeBajo coste

Ejemplo: Wal Mart


37Hold up

El holdup transfiere valor a los clientes, proveedores o complementadores que tienen fuerza negociadora

Quin se lleva el valor creado por los PCs?

El holdup es especialmente amenazador cuando las partes han invertido en activos especficos a la relacin

Ejemplo: Embotelladores de Coca-Cola


38Respuestas al hold up

Mecanismos de gobierno

Contratos pero la imposibilidad de escribir contratos

completos limita esta opcin Integracin vertical Hacer dispensables a los dems

Tener varios proveedores pero las inversiones en activos especficos a la

relacin pueden ser importantes


39Complacencia organizacional

La complacencia organizacional destruye valor Muchas veces es difcil de identificar...

Unos cuadros o esculturas caras por tenerlos son complacencia organizacional

pero cuadros caros para adquirir clientes o contratar talento pueden ser una inversin aconsejable

pero se piensa que hay mucha Tpicamente un 10-40% de los ingresos

La complacencia organizacional es generalmente alta en monopolios y en situaciones donde los directivos tienen gran discrecin sobre los procesos productivos


40Respuestas a la complacencia organizacional

Supervisin Hacer un buen seguimiento del desempeo Benchmarking Tener directores independientes en el consejo

Incentivos Un gran problema de los sistemas de incentivos es que los solo pueden

medirse algunas dimensiones de esfuerzo

Apelar a un sentido de misin Cultura de trabajo Presin social


41Sustitucin

Imitacin


Hold up

Sustitucin


42Sustitucin

Sustitucin de producto: La sustitucin reduce la demandapara lo que la empresa hace

Se da por cambios en la tecnologa, preferencias, etc. La amenaza de la sustitucin puede ser sutil e inesperada Por esta razn, la sustitucin es una forma especialmente efectiva

para atacar a grandes empresas establecidas

Sustitucin de modelo de negocio: Las barreras a la imitacin pueden convertirse en impedimentos para

responder a la sustitucin


43Respuestas a la sustitucin

Luchar contra la amenaza Incorporar las ventajas en WTP (e.g., zumo de naranja con

calcio) Incorporar las ventajas de coste Reconocer la prdida de exclusividad y reducir el precio antes

que el sustituto se afiance en el mercado Diferenciarse ms

Si no puede acabar con l, nete Tendrs ventaja competitiva? Vas a acelerar la canibalizacin? Tendrs problemas al tratar de jugar en dos campos a la vez?

Si no hay nada que hacer


44

Competencia en modelos de negocio: Sustitucin en modelos de negocio

Cuando la sustitucin no es en producto (o no es solo en producto) si no en modelo de negocio, hablamos de competencia en modelos de negocio

El ltimo test nos permite analizar la capacidad ofensiva del modelo de negocio.


45


46Curvas de valor del circo tradicional

Bajo

High

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Elementos Clave

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Big League Circus (BLC)(e.g., Ringling Brothers & Co.)

Little League Circus (LLC)

BLC

TN4

LLC

INSEAD EURO-ASIA CENTRE


47Cirque du Soleil desafi las suposiciones establecidas en el sector

Circo tradicional Cirque du Soleil

3 pistas Un escenarioEstrellas y famosos Sin estrellasEstacional AnualUn espectculo Mltiples produccionesAudiencia de nios Audiencia de adultosAnimales No animalesActos sin relacin Historia - TemaSin Msica/Danza Msica Danza individualizadaPrecio bajo Precio altoImportancia de las concesiones Beneficio asociado a entradasnfasis en la diversin/emociones nfasis en el arteAsientos funcionales Cuidado a la visibilidad del espectculo

TN7INSEAD EURO-ASIA CENTRE


48Curva de valor para el Cirque du Soleil

Bajo

Alto

N

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Elementos clave

Big Leagure Circus (BLC): Differentiators

Cirque du Soleil (CdS): Innovador en valor

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Little League Circus(LLC): Cost leaders

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INSEAD EURO-ASIA CENTRE

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49Curva de valor para la pera y el teatro

Bajo

Alto

N

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Elementos clave

Big League Circus (BLC)(Competing Traditional Circus)

Cirque du Soleil (CdS) Opera o teatro (O/T)

BLC O/T

CdS


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Aisl

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50Carpa del Cirque du Soleil



51Mltiples producciones del Cirque du Soleil



52

Audiencia del Cirque du SoleilEstimaciones basadas en la informacin disponible de la compaa

AU

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1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

1

2

3

4

5

6 DralionLa Nouba

OQuidam

Mystere

Alegria

Saltimbanco



53In

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Mill

ones

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Ingresos anuales: Feld Entertainment Inc.(Ringling Brothers & Co is a major division of Feld Entertainment Inc.)


0

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


54Ingresos anuales: Feld Entertainment vs. Cirque du Soleil


Ingr

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


55

Una pista

Entorno de actuacin muy refinado

Ejemplo: Cirque du Soleil


nfasis en la parte artstica

Msica y danza muy individualizada

Una historia y un tema

No hay primeras figuras

Diseo centralizado

Mltiples producciones

Sin animales

Sin nfasis en

concesionesPRECIOS ALTOS

Reputacin de arte para pblico adulto y serio

Economas de escala y alcance

BAJO COSTE

Mejor asignacin de costes fijos

Efecto multiplicador

ALTOS BENEFICIOS

Publico adulto


56El Cirque du Soleil

Define una nueva industria: es realmente un circo?

Redefine un mbito de negocio: productos, clientes, geografa

Define una gama completamente nueva de actividades

Aumenta la disponibilidad a pagar y disminuye los costes: nueva creacin de valor


57

What factors should beeliminated that ourindustry takes for granted?

What factors should bereduced well below the industry standard?

Differentiation by raising & creating

What factors should beraised well above the industry standard?

What factors should becreated that the industryhas never offered?

Costs

ValueInnovation

Buyer utilities

Cost savings fromeliminating & reducing

Value Innovation: The Simultaneous Pursuit of Differentiation and Low Cost


58

Desde compitiendo

desde dentroA creando a travs

Cambiando el enfoque de la estrategia

Grupo comprador

mbito de producto y oferta de servicio

Grupo estratgico

Tiempo

Industria

Orientacin funcional-emocional de un negocio

TS3INSEAD EURO-ASIA CENTRE

Los lmites convencionales de la competencia


59Seis Path Framework

Se adapta a los desafos externos a medida que aparecen

Tiempo / Tendencias

Mejora el precio-rendimiento

Orientacin funcional-emocional

Maximiza el valor de la oferta en el sector

mbito

Mejor servicio hacia el grupo comprador

Grupo comprador

Enfocado en una posicin competitiva dentro del grupo estratgico

Grupo estratgico

Enfocado en los rivales del sector

Industria

Lmites de lacompetencia

Competencia head to head

CNNCisco

Crea una nueva tendencia en el tiempo

Swatch cambia la idea de reloj por idea de modaBody Shop

Repiensa la orientacin emocional-funcional

Kinpolis aade canguros y parking

Incorpora productos complementarios

Bloomberg se enfoc a inversores y analistas no expertos de IT

Redefine el grupo comprador

Sony WalkmanPolo Ralph LaurenZara

Cruza grupos estratgicos

Cirque du SoleilNTT DoCoMo i-Mode

Cruza industrias sustitutivas

Creando un nuevo espacio de mercado Ejemplos


Conclusiones


61

Volvamos al principio. La ventaja competitiva la definimos como:

Detrs de esto hay modelos de negocio

Conclusiones (I)


Valor generado para el cliente (Disponibilidad a Pagar)

Costes Incurridos (coste de capital incluido)

Competidor medio en el

sector

Competidordiferenciador

Competidorde bajo coste

Competidor con ventaja dual

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62Conclusiones (II)

Un modelo de negocio consta de Decisiones: polticas, activos y estructuras de gobierno Consecuencias: flexibles (flujos) y rgidas (stocks)

Un buen modelo de negocio debe pasar los cuatro tests: Alineamiento a objetivos Refuerzo Virtuosidad Robustez

La competencia tradicional tiene que ver, sobre todo, con la imitacin, el hold up, y la complacencia organizativa.



63Conclusiones (III)

La competencia en modelos de negocio es sobretodo una competencia en sustitucin de modelo de negocio

Las barreras a la imitacin se convierten en muchos casos impedimentos a responder a esta amenaza

Una buena comprensin del modelo de negocio de nuestros competidores puede generar oportunidades que sin tal anlisis quedara ocultas. Ello permite entender la capacidad ofensiva de nuestro modelo de negocio.

Dos herramientas: Anlisis del valor creado y modelo de negocio.


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