modulo tga

Teora General de laAdministracin

PROESADPrograma de Educacin Superior a Distancia

Lic. Rosa Cuadros Zvietcovich

Ttulo : TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

Autora: Lic. Rosa Cuadros Zvietcovich

Diseo interior: Eduardo Fernando Grados SotoDiseo de tapa: Eduardo Fernando Grados Soto

Responsables de edicin: Edwin Sucapuca Sucapuca, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vsquez Villanueva, Mariela Malsquez Marn

Segunda edicin, noviembre 2011

El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo), no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn medio mecnico, fotogrfico, electrnico (escner y/o fotocopia) sin la autorizacin escrita de la autora.

Universidad PerUana Unin - Facultad de Ciencias EmpresarialesPrograma de Educacin Superior a Distancia PrOesadCentro de Produccin de Materiales Acadmicos CePMaSede Central - UPeUCarretera Central km. 19 aa, Lima / Telf. (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084www.upeu.edu.pee-mail [email protected]://proesad.upeu.edu.pe

Este libro se termin de imprimir en los talleres grficos del Centro deAplicacin Editorial Imprenta Unin de la Universidad Peruana Unin,Km. 19 Carretera Central, aa, Lima-PerTelf.: 618-6301, Telefax: 618-6354JOB 13876-12 UNINE-mail: [email protected]

Hecho el depsito legalen la Biblioteca Nacional del Per N 2012-02814

IMPRESO EN EL PERPRINTED IN PERU

Presentacin

El presente mdulo constituye una herramienta de estudio que el participante deber in-vestigar durante el desarrollo de la asignatura Teora General de la Administracin. Presenta lo esencial de la administracin como: concepto, historia, etapas, caractersticas. Se inicia el recorrido que ha tenido el pensamiento administrativo desde sus inicios hasta siglo XXI. Es as que cada unidad se podra considerar como una leccin de administracin sintetizada.

La metodologa en esta fase del proceso enseanza-aprendizaje a travs de los mdulos, en la cual el alumno se forma en la disciplina de estudiar e investigar por cuenta propia; de tal manera que pueden adquirir conocimientos, resolver dudas y afianzar lo aprendido con la ayuda del docente. Este modelo se enmarca en el uso de las herramientas que la educacin moderna utiliza, por tal motivo los estudiantes, gracias al uso de este material de especiali-dad, tienen a su alcance la flexibilidad en cuanto al desarrollo de la materia.

Este curso pretende, con los temas propuestos, profundizar los conocimientos bsicos del pensamiento administrativo, mejorando las propuestas para la toma de decisiones, las capa-cidades de aprendizaje, cuyas exigencias son fundamentales y muy valiosas que responden al mercado altamente competitivo

nDice

UniDaD i: INTRODUCIN A LA ADMINISTRACINsesin n 1: LA ADMINISTRACIN

1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y LAS ORGANIZACIONES .............................. 112. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN ............................................................................... 113. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................ 124. ORGENES DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................... 12

sesin n 2: ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN 1. INFLUENCIAS HISTRICAS DE LA ADMINISTRACIN .................................................... 152. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA ...................................................... 163. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR ............................................................... 174. INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL .............................................................. 175. INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES ............................................................ 176. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS .................... 19AUTOEVALUACIN ...................................................................................................................................................... 20

UniDaD ii: TEORAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

sesin n 3: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN1. LA ESCUELA CLSICA ................................................................................................... 262. EL ENFOQUE HUMANSTICO Y EL ENFOQUE BEHAVIORISTA DEL COMPORTAMIENTO ................ 333. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO .......................................................................... 34

sesin n 4: ENFOQUE ESTRUCTURALISTA Y TEORA BUROCRTICA1. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA ........................................................................................ 432. TEORA BUROCRTICA ................................................................................................. 46

sesin n 5: TEORA NEOCLSICA Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL1. TEORA NEOCLASICA .................................................................................................... 512. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO ..................................................................... 54

sesin n 6: ENFOQUE DE SISTEMAS1. CONCEPTOS BSICOS ................................................................................................... 572. ORGENES .................................................................................................................... 583.TIPOS DE SISTEMAS ...................................................................................................... 584.SUBSISTEMA ................................................................................................................. 585. SINERGIA ..................................................................................................................... 596. LMITE DE LOS SISTEMAS ............................................................................................. 597. FLUJO ........................................................................................................................... 598. RETROALIMENTACIN .................................................................................................. 59

sesin n 7: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL1. ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................................................... 622. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................. 633. ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................. 634. EL ANLISIS TRANSACCIONAL ..................................................................................... 64

sesin n 8: EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL1. ORGENES .................................................................................................................... 672. FUNDAMENTACIN DE LA TEORA DE CONTINGENCIA ................................................ 68AUTOEVALUACIN ...................................................................................................................................................... 69

UniDaD iii: LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD

sesin n 9: ADMINISTRACIN POSMODERNA Y COMTEMPORANEA1. INTRODUCCIN ............................................................................................................ 752. PLANIFICACIN ESTRATEGICA ...................................................................................... 763. OUTPLACEMENT ........................................................................................................... 774. REINGENIERA .............................................................................................................. 78

sesin 10: BENCHMARKING Y CALIDAD TOTAL1. BENCHMARKING .......................................................................................................... 812. CALIDAD TOTAL ............................................................................................................ 83AUTOEVALUACIN ...................................................................................................................................................... 86

reFerencias BiBLiOGrFicas ..................................................................... 88

sUMiLLaLa asignatura da un enfoque del surgi-miento y desarrollo de la administracin, destacando distintas visiones de escuelas del pensamiento y teoras administrativas, analizando el desarrollo histrico de la ad-ministracin, las principales escuelas, sus aportaciones, tcnicas, funcionamiento y su relacin con el contexto social. Todo ello ayudar a tener mejor informacin para la toma de decisiones.

Dur

ante

la le

ctur

a

CMO ESTUDIARLOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS

AnTES DE lA lECTURA

DURAnTE lA lECTURA

DESpUS DE lA lECTURA

El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-rales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual ser ms rpido y eficaz.A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que se propone para la lectura de un mdulo didctico o cualquier otro texto.

Consiste en la exploracin preliminar y se debe:

Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo unidades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico.

Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclarecerlos durante la lectura o despus de ella.

Adoptar una actitud psicolgica positiva.

sta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:

Mantn la actitud psicolgica positiva. Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando,

resumiendo y esquematizando.

Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor tutor o un diccionario.

Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu comprensin lectora, para ello debes tener en cuenta lo siguiente:

Repasa los apuntes tomados durante la lectura. Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que

sea siempre a la misma hora.

Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas. Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias. Al final de cada captulo, haz tu cuadro sinptico o mapa conceptual. Elabora tu propio resumen.

Antes de la lectura

Durante la lectura

Despus de la lecturaA2D

Enriquece tu vocabulario para entender mejor las prximas lecturas.

MTODO A2D

ORIEnTACIOnES METODOlGICAS

sesin n 1: La administracin

sesin n 2: Antecedentes histricos de la administracin

Un

iDa

D i

UniDaD i

cOMPetencias

cOncePtUaL PrOceDiMentaL actitUDinaL

Define la Administracin; reconociendo su naturaleza y

evolucin histrica.

Describe el origen de la Administracin, basndose en los registros bblicos y

otras referencias.

Interpreta, a travs de la informacin leda, la relevancia de la

Administracin para la vida del ser humano.

teora general de la administracin

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La aDMinistracin

1Sesin

1. intrODUccin a La aDMinistracin Y Las OrGaniZaciOnes

Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones que les permita existir y crecer.

En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias, comercio, hospitales, universidades, instituciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes, depende directamente de la capacidad de quienes las administran.

El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no producen efectos si la calidad de la administracin sobre los grupos organizados de personas no permite la aplicacin efectiva del capital humano y los recursos materiales.

La administracin es la clave para la solucin de los problemas ms graves que afligen al mundo actual. Toda organizacin, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor eficacia, economa de accin y de recursos y, adems, ser competitiva.

2.DeFinicin De aDMinistracin

La palabra administracin viene de latn Ad (hacia), y de Ministratio (subordinacin en obendecia). en tal sentido, se refiere a la labor de aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, esto es aquel que presta un servicio a otro.

U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i n

Unidad i

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Teniendo en cuenta un concepto ms amplio, tcnico y acadmico podramos indicar que administracin es una Ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

En realidad existen muchas definiciones como autores en la materia, sin embargo, la idea fundamental radica en la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros.

Por lo anteriormente explicado, es indiscutible afirmar que quien realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega determinadas funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo, coordinando lo que los dems realicen comienza a recibir el nombre de administrador.

El Trabajo del administrador en una organizacin cualquiera, sea ste un supervisor de primera lnea o el dirigente mximo de la organizacin, es esencialmente el mismo. No hay en este sentido distincin bsica entre directores, gerentes, jefes o supervisores, como administradores. Cualquiera que sea la posicin o nivel que ocupe, el administrador, cuando tiene responsabilidad por la cooperacin de los subordinados, solo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva cooperacin de stos.

3. natUraLeZa De La aDMinistracin

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia todos pertenecemos a alguna organizacin, ya sea una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, social o religioso, un cuerpo de las fuerzas armadas o una empresa.

Algunas organizaciones, tales como el ejrcito y las grandes corporaciones, tienen una estructura formal. Otras como un equipo de ftbol de barrio tienen una ms informal. Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales e informales, estn compuestas por personas que buscan trabajar juntas y unidas a veces para lograr un propsito comn. Entonces podemos decir que, por consiguiente, un elemento bsico en toda organizacin es su meta o propsito.

Esa meta puede cambiar ganar el campeonato de liga o vender un producto, pero sin una meta, ninguna organizacin, tendra razn de ser.

4. OrGenes De La aDMinistracin

En la Biblia se registra que, desde el inicio de la historia humana, el Creador dio autoridad al hombre y los bendijo con estas palabras:

Sean fructferos y multiplquense; llenen la tierra y somtanla; dominen a los peces del mar y a las aves del cielo, y a todos los reptiles que se arrastran por el suelo. (Gnesis 1:28). Existen algunos otros registros, como la historia de Jos como gobernador de Egipto (Gnesis


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41:37-57). Los consejos de Jetro, suegro de Moiss y sacerdote de Madin; (xodo 18:13-27); nos muestran que, durante la historia, el hombre ha trabajado para subsistir, tratando de lo-grar en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administracin.

En realidad, la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su campo de actividad. Por tanto, la administracin moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologa, Sociologa, Biologa, Educacin, etctera), en las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qumica, etctera), as como en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin, etctera.

Ciertas referencias histricas acerca de las magnficas construcciones durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia, en pocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todava, como las pirmides de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la poca de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organizacin y de la administracin de la burocracia pblica en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.

No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Administracin,solo apareci a comienzos del siglo XX. La TGA es un rea nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparacin y antecedentes histricos que permitan hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin.

aOs aUtOres eVentOs

4000 a. C. Egipcios Necesidad de planear, organizar y controlar.

2600 a. C. Egipcios Descentralizacin en la organizacin.

2000 a. C. EgipciosNecesidad de rdenes escritas. Uso de con-sultora.

1800 a. C. Hamurabi (Babilonia)Empleo de control escrito y testimonial; es-tablecimiento del salario mnimo.

1491 a. C. Hebreos Concepto de organizacin, principio escalar.

600 a. C. Nabucodonosor (Babilonia)Control de la produccin e incentivos sala-riales.

500 a. C. Mencio (China) Necesidad de sistemas y estndares.

400 a. C.Scrates (Grecia)

Platn (Grecia)

Enunciado de la universalidad de la admi-nistracin.

Distribucin fsica y manejo de materiales

Principio de especializacin.

cronologa de los principales eventos de los orgenes de la administracin


Unidad i

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175 a. C. Catn (Roma) Descripcin de funciones.

284 Diocleciano (Roma) Delegacin de autoridad.

1436 Arsenal de VeneciaContabilidad de costos; balances contables; control de inventarios.

1525 Nicols de Maquiavelo (Italia)Principio de consenso en la organizacin; liderazgo; tcticas polticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra)Teora de la fuente de autoridad; especia-lizacin.

1776 Adam Smith (Inglaterra)Principio de especializacin de los opera-rios; concepto de control.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos)Mtodo cientfico; contabilidad de costos y control de la calidad.

1800 Mathew Boulton (Inglaterra)Estandarizacin de operaciones; mtodos de trabajo; aguinaldos; auditora.

1810 Robert Owen (Inglaterra)Prcticas de personal; capacitacin de los operarios; planes de vivienda para stos.

1832 Charles Babbage (Inglaterra)Enfoque cientfico; divisin del trabajo; es-tudio de tiempos y movimientos; contabili-dad de costos.

1856Daniel C. McCallum

(Estados Unidos)Organigrama; administracin ferroviaria.

1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos) Arte y ciencia de la Administracin.

1900Frederick W. Taylor

(Estados Unidos)

Administracin cientfica; estudio de tiem-pos y movimientos; racionalizacin del tra-bajo; nfasis en planeacin y el control.


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2Sesin

anteceDentes HistricOs De La aDMinistracin

1. inFLUencias Histricas De La aDMinistracin

scrates (470 - 399 a. c.) filsofo griego, en su conversacin con Nicmano expone su punto de vista sobre la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.

Platn (429 - 347 a. c.) filsofo griego y discpulo de Scrates, analiz los problemas polticos y sociales derivados del desarrollo socio cultural del pueblo griego. En su obra La Repblica expone la forma democrtica de gobierno y de administracin de los negocios pblicos.

aristteles (384 - 322 a. c.) discpulo de Platn, dio el primer impulso a la Filosofa, la Cosmologa, la Matemtica, la Lgica, las Ciencias Naturales, abriendo horizontes al conocimiento humano. En el libro Poltica que versa sobre la organizacin del Estado, distingue las tres formas de administracin pblica:

1. Monarqua o gobierno de uno solo.2. Aristocracia o gobierno de una lite.3. Democracia o gobierno del pueblo.

Francis Bacon (1561 - 1626) filsofo y estadista ingls, fundador de la Lgica Moderna, basada en el mtodo instrumental inductivo, muestra la preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacn se anticip al principio de Administracin, conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

ren Descartes (1596 - 1650) filsofo, matemtico y fsico Francs, considerado el fundador de la Filosofa Moderna, cre las coordenadas cartesianas y dio impulso a las Matemticas y Geometra de la poca. En Filosofa se hizo clebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe su mtodo filosfico denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son:

1. Principio de la duda sistemtica o de la evidencia. consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia aquello que es realmente verdadero.


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2. Principio del anlisis o descomposicin. consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuacin y solucin, y resolverlas por separado.

3. Principio de la sntesis o de la composicin. consiste en conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer para pasar gradualmente a los ms difciles.

4. Principio de la enumeracin o de la verificacin. consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido o dejado nada de lado.

Influyeron de manera decisiva en la administracin cientfica, las teoras clsicas y neoclsicas; ya que basaron muchos de sus principios en esta metodologa.

thomas Hobbes (1588-1679) poltico y filsofo ingls, defiende el gobierno absoluto en funcin de su visin pesimista de la humanidad. En su libro Leviatn, seala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz.

Jean Jacques rousseau (1712-1778) cre la Teora del Contrato Social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe.

Karl Marx (1818-1883) y Friedrich engels (1820-1895) proponen una teora del origen econmico del Estado. El poder poltico y del Estado es el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre. Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres.

La Administracin recibi dos profundas y notorias influencias. Una de stas lleg de la fsica tradicional de Isaac Newton: la tendencia a la exactitud y al determinismo matemtico; la otra, de Ren Descartes y su mtodo cartesiano: tendencia al anlisis y la divisin del trabajo.

Con la Filosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e influencias, puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja de los asuntos organizacionales.

2. inFLUencia De La OrGaniZacin De La iGLesia

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etctera) a las instituciones de la iglesia catlica y de la organizacin militar.

En el curso de los siglos la iglesia catlica estructur su organizacin con base en una jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una coordinacin funcional para asegurar la integracin. La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a las dems organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas utilizados en la iglesia catlica.


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3. inFLUencia De La OrGaniZacin MiLitar

La organizacin militar tambin influy en el desarrollo de las teoras de la Administracin. Hace 2500 aos Sun Tzu, general y filsofo chino, escribi un libro sobre el arte de la guerra, en el que trata de la preparacin de planes, variacin de tcticas, fortalezas y debilidades del enemigo, y de la organizacin del ejrcito.

La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior, es el ncleo de las organizaciones militares.

La escala Jerrquica (niveles jerrquicos de mando, con grado de autoridad y responsabilidad) es un elemento tpico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones.

A medida que aumentaba el volumen de operaciones militares, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos de la organizacin militar. Con las guerras de mayor alcance, se exigi nuevos principios de organizacin, planeacin y control centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pas a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer.

El general prusiano Karl von Clausewitz (1780-1831), es considerado el padre del pensamiento estratgico. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito bsico para la buena organizacin.

4. inFLUencia De La reVOLUcin inDUstriaL

Con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de la poca, y origin rpidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolucin Industrial que se inici en Inglaterra, puede dividirse en dos pocas distintas:

De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y el hierro. De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y la electricidad.

Fases de la Primera revolucin industrial Primera fase: Mecanizacin de la industria y la agricultura. Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. Cuarta fase: Una espectacular aceleracin de los transportes y comunicaciones.


Unidad i

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caractersticas de la segunda revolucin industrial Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico. Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales

fuentes de energa. Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador. Creciente dominio de la industria por la ciencia. Transformaciones radicales en los transportes y comunicaciones. Se amplan las vas frreas.

En 1880 Daimler y Benz fabrican automviles en Alemania, Dunlop perfeccion el neumtico en 1888 y Henry Ford inici la produccin de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont experiment con un avin por primera vez.

Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo oriente. La organizacin

y las empresas modernas nacieron con la Revolucin Industrial gracias a diversos factores, como:1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media.2. El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientfico a la produccin, al

descubrimiento de nuevas fuentes de energa y a la enorme ampliacin de mercados.3. La sustitucin de la produccin artesanal por la industria.

El inicio de la historia de la Administracin fue una historia de ciudades, pases, gobernantes, ejrcitos y de la iglesia. La Revolucin Industrial provoc el surgimiento de las fbricas y la aparicin de la empresa industrial, lo que caus los siguientes cambios en la poca:

Surgimiento de fbricas y empresarios industriales Sustitucin del artesano por el operario especializado. Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de

la administracin pblica. Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio del siglo XIX.

Algunos de ellos se legalizaron solo a partir de 1890. Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista. Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre

capital y trabajo. Primeras experiencias sobre administracin de empresas. Consolidacin de la administracin como rea del conocimiento. Comienzo de la Era Industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del siglo XX.

5. inFLUencia De LOs ecOnOMistas LiBeraLes

A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teoras econmicas centradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos) y basadas en datos empricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII los economistas clsicos liberales obtuvieron la aceptacin de sus teoras. Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los operarios, sin embargo, estn a merced de los patrones, que son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico.


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Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. Adam Smith (1723-1790), es el fundador de la economa clsica, cuya idea central es la competencia. En el libro La riqueza de las naciones publicado en 1776, aparecen referidos el principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo. Reforz la importancia de la planeacin y de la organizacin dentro de las funciones de la Administracin.

6. inFLUencia De LOs PiOnerOs inDUstriaLes Y De LOs eMPresariOs

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las empresas tambin. Las condiciones para que surgiera la Teora Administrativa estaban consolidndose. En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fue la va frrea, iniciativa privada que constitua un gran ncleo de inversiones para una clase de inversionistas.

En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937), fund Standard Oil (empresa petrolera

estadounidense); en 1890, Carnegie fund el consorcio del acero, que sobrepas rpidamente la produccin en Inglaterra; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. As surgieron los primeros emporios industriales, conjunto de empresas demasiado grandes que no podan ser dirigidos por pequeos grupos familiares.

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???

GLOsariO De trMinOs

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________

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aUtOeVaLUacinreFUerZa Las cOMPetencias a LOGrar

t decides ser el mejor o el peor

1. Concepto de la administracin

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2. La historia de la administracin empieza

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3. defina la administracin por su objeto de estudio y desde su punto de de vista del estudio:

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4. Cul es el contenido del estudio de la administracin?

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5. Menciona las caractersticas de la administracin

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6. Cules son las caractersticas bsicas que todo buen administrador debe poseer?

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7. Por qu considera que la administracin es importante y til?

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8. Comente en cuanto a la influencia de la iglesia en la administracin

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9. Comente la influencia de la revolucin industrial en la administracin

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10. Cul es la situacin actual de la administracin Moderna en el siglo XXi?

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11. Qu tipo de habilidades nos permite desarrollar la administracin?

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Vuelve a leer este captulo si no puedes responder a tu autoevaluacin.

t eres el resultado de tus pensamientos

sesin n 3: Teora general de la administracin

sesin n 4: Enfoque estructuralista y teora burocrtica

sesin n 5: Teora neoclsica y el desarrollo organizacional

sesin n 6: Enfoque de sistemas

sesin n 7: El desarrollo organizacional

sesin n 8: El enfoque de contingencia o situacional

Un

iDa

D ii

UniDaD ii

cOMPetencias

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

Indica aspectos importantes de las

escuelas y enfoques de la administracin.

Compara las distintas teoras y los diversos

enfoques que han consolidado la Teora de la Administracin.

Valora los diversos aportes en la historia de la Administracin,

estimando la relevancia de stos en la actividad humana.

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teOra GeneraL De La aDMinistracin

3Sesin

La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensin, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen de asuntos diferentes.

La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las organizaciones y empresas desde un punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales:

Tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad

La (TGA) comenz como el nfasis en las tareas segn la Administracin Cientfica de Taylor. Posteriormente, la preocupacin bsica pas al nfasis en la estructura, como la Teora Clsica de Fayol y como la Teora Burocrtica de Weber; luego apareci la Teora Estructuralista. La reaccin humanstica surgi como el nfasis en las personas, a travs de la Teora de las Relaciones Humanas, desarrollada ms tarde por la Teora Conductual y por la Teora del Desarrollo Organizacional. El nfasis en el ambiente se inici con

la Teora de los Sistemas, completada con la Teora de la Contingencia, que posteriormente desarroll el nfasis en la tecnologa. Cada uno de estos seis enfoques (tarea, estructura, personas, ambiente, tecnologa y competitividad) origin en su momento una teora administrativa diferente y marcaron un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teora administrativa privilegia o enfatiza una o ms de estas seis variables.

La adecuacin e integracin de esas seis variables son los principales desafos de la Administracin. A medida que la Administracin enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse tiles y aplicables.


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1. La escUeLa cLsica

1.1 taYLOr: Padre de la administracin cientfica

La principal preocupacin de Taylor durante gran parte de su vida fue incrementar la eficacia y la eficiencia, no solo reducir costos y aumentar utilidades, sino tambin hacer posible un pago mayor a los trabajadores, que se originase en el incremento y en la productividad. Era muy joven cuando trabajaba en los talleres de maquinaria y le impresion el grado de tortuguismo en el trabajo, debido al temor de los trabajadores a perder su empleo si aumentaban la produccin (el tortuguismo como sistema). Por experiencia propia saba que era posible obtener una productividad ms alta sin necesidad de exigir un gran esfuerzo a los trabajadores.

Taylor dedujo que el problema de la productividad era cuestin de ignorancia tanto por parte de la direccin como de los trabajadores. Ello se deba a que unos y otros no saban lo que era un da justo de trabajo ni la paga justa por la jornada diaria de trabajo. Adems crea que tanto los administradores como los trabajadores se ocupaban demasiado en cmo repartir el excedente que resultara de la productividad desacuerdo entre remuneraciones y utilidades y no se preocupaban, lo suficiente, por aumentar la plusvala para que ambas partes pudiesen obtener mejores salarios y mejores utilidades. En suma, Taylor identific la productividad como resultado en dos conclusiones: mayores salarios y mayores utilidades, y pens que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de convicciones y criterios empricos, podra orientarla sin necesidad de gastar tanta energa y esfuerzos humanos.

En 1911 se public la famosa investigacin de Taylor titulada The Principles of Scientific Management. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofa se encuentra en el testimonio que rindi ante un comit de la Cmara de Representantes, en donde tuvo que defender sus ideas; la mayora de los miembros del comit fue hostil porque crea, junto con lderes laborales, que las ideas de Taylor conduciran a una sobrecarga de trabajo y al desplazamiento de los trabajadores.

Tal vez no haya forma de entender el pensamiento de Taylor leyendo sus propias palabras en el testimonio que rindi ante el comit de la Cmara de Representantes en 1912: la administracin Cientfica no es un instrumento de la efectividad. Ni un conjunto o grupos de instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos; no es un programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago a destajo; no es un plan de bonificaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones: no consiste en estar observando cronmetros en mano el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un anlisis de los movimientos humanos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones y descargarlas sobre un grupo de hombres dicindoles Aqu est su sistema; aplquenlo! No consiste en una divisin del trabajo del capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identifica normalmente cuando se habla de la Administracin Cientfica.

En esencia, la Administracin Cientfica exige una revolucin mental de parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier fbrica, en cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compaeros y sus patrones. Supone una revolucin mental en quienes pertenecen a la administracin, el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio, respecto a sus problemas diarios.

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La gran revolucin mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la Administracin Cientfica consiste en que ambos lados dejen de considerar a la divisin de las utilidades como el punto ms importante y que dirijan simultneamente su atencin hacia el aumento de la magnitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre cmo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir esfuerzos y encauzarlo hacia la misma direccin, ser cuantiosa la magnitud de las utilidades creadas por sus esfuerzos conjuntos.

Ambas partes advertirn que el sustituir el antagonismo y la porfa por la cooperacin amigable y la ayuda mutua, sern capaces de incrementar ese excedente, lo que har posible un fuerte aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.

Tenemos un resumen de los principios bsicos que propuso Taylor y que fundamentan el enfoque cientfico de la Administracin:

1. Reemplazar las reglas y convencionalismo empricos por la ciencia (conocimiento organizado).

2. Obtener armona en la accin de grupo, en lugar de la discordia.

3. Lograr la cooperacin entre los hombres, en vez de un individualismo catico.

4. Trabajar para alcanzar mxima produccin, y no una produccin restringida.

desarrollar la perspectiva de los trabajadores y de la empresa al mximo posibleEl lector notar que estos preceptos bsicos de Taylor y sus seguidores se desarrollaron para llevar a la prctica su filosofa y principios. Tenan ciertos aspectos mecanicistas, para determinar en qu consiste el trabajo justo de un da, y para contribuir al descubrimiento de la nica mejor forma de realizar un trabajo determinado, se aplic ampliamente el cuidadoso estudio de tiempos y movimientos.

Tambin es cierto que estas tcnicas las podan usar los propietarios de fbricas en todo el mundo que quisieran mejorar la productividad sin necesidad de proporcionar una mayor recompensa, un adecuado entrenamiento ni ayuda administrativa. Pero esto no era lo que Frederick Taylor tena en mente. Al contrario a lo largo de todos sus trabajos escritos, en lo que parece estar preocupado en solamente por la productividad a nivel de fbrica, persistiendo una fuerte orientacin humanstica. Pensaba que haba que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los individuos y asignar el trabajo que pudieran desempear mejor. Quizs era algo idealista en el sentido de que pensaba que se podan armonizar los intereses de obreros, administradores y propietarios. Por otra parte, Taylor subray la importancia de que los administradores realizasen una atenta planeacin anticipada y la responsabilidad de stos, en cuanto a la elaboracin de sistemas de trabajo, que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor manera posible. Sin embargo, al hablar de Administracin, nunca ignor el hecho de que las relaciones entre los empresarios y los hombres forman, sin lugar a duda, el aspecto ms importante de ese arte.

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el desempeo medio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe llamar demasiado la atencin del administrador, sino que ste debe preocuparse por los hechos que estn fuera de los estndares (las excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, debe identificarse y localizarse los desvos positivos o negativos de los estndares normales para tomar las medidas pertinentes.


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Las principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el da de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperacin ptima de la fatiga fisiolgica. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivacin, fueron concebidos en relacin con el modelo del hombre econmico. Se supone que los empleados son en esencia, instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significativa.

Se comprob que la velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operacin. El mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo.

Entre los discpulos inmediatos a de Taylor se cuentan sobresalientes pioneros, como Carl George Barth, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Edward A Filene, por mencionar tan solo algunos. Durante varios aos Barth fue cercano colaborador de Taylor, trabaj para l en la Bethlehem Steel Company, aunque gran parte de su vida oper como consultor independiente, especializado en el rea de ingeniera administrativa. Matemtico brillante, Barth desarroll muchas tcnicas y frmulas matemticas que hicieron posible llevar a la prctica las ideas de Taylor. Era considerado el seguidor ms fiel y ortodoxo de Taylor.

Gantt, ingeniero mecnico, como Taylor se uni a Barth y Taylor en la Midvale Steel Company en 1887. Trabaj con este ltimo en su diversas asignaciones hasta 1901, fecha en que fund su propia empresa de ingenieros consultores. Si bien apoy las ideas de Taylor y realiz trabajos de consultora basndose en la seleccin cientfica de trabajadores y en el desarrollo de sistemas de bonificaciones e incentivos, fue ms cauto que l en cuanto a la venta e instalacin de sus mtodos de Administracin cientfica. Del mismo modo que Taylor subray la necesidad de desarrollar intereses mutuos entre administracin y trabajadores, una cooperacin armoniosa. Al hacerlo, remarc la importancia de la enseanza, desarrollo y entendimiento de los sistemas por parte de los trabajadores y de la administracin, y de apreciar que en todos los problemas administrativos el elemento humano es el ms importante.

Gantt es quizs ms conocido por sus mtodos grficos para descripcin de planes y muestra un mejor control administrativo. Acentu la importancia del tiempo, as como del costo, al planear y controlar el trabajo. Esto condujo a la famosa Grfica de Gantt, que, como se observa es usado ampliamente en nuestros das y es la precursora de varias tcnicas modernas como el PERT (Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas), considera por algunos historiadores sociales como el invento ms importante del siglo XX.

El famoso matrimonio de Frank y Lillian Gilbreth apoy y desarroll tambin las ideas de Taylor. Frank Gilbreth abandon la universidad para dedicarse a la albailera a la edad de 17 aos en 1885; diez aos ms tarde ascendi al puesto de superintendente en jefe de una empresa contratista de construccin, y poco despus organiz su propia empresa constructora. Durante este perodo, e independientemente del trabajo de Taylor, se interes por los movimientos intiles al realizar un trabajo y redujo de 18 a 5 el nmero de movimientos para la colocacin de ladrillos; hizo posible duplicar la productividad del albail sin incurrir en mayores esfuerzos. Sus trabajos como contratista le brindaron la oportunidad de obtener numerosas consultas para el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor, en 1907, intercambi con l sus ideas para llevar a la prctica la Administracin cientfica.

En este trabajo, Frank Gilbreth recibi la ayuda de su esposa. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y obtuvo el grado el grado de doctora en 1915, nueve aos despus de su matrimonio, perodo en el que dio a luz a su clebre docena de hijos (ms tarde famosos por el

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libro y la pelcula Ms barato por docena). Despus de la muerte de su esposo en 1924, continu impulsando la empresa consultora; en vida la llamaron Primera dama de la administracin, y muri en 1972 a los 93 aos de edad.

El inters de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo, y el de su esposo por la eficacia, la bsqueda de la mejor manera de hacer las cosas, produjo una extraordinaria combinacin de talentos. No sorprende, por tanto, que Frank Gilbreth sealara durante mucho tiempo que al aplicar los principios de la Administracin Cientficas debe observarse antes que nada a los trabajadores y entender sus personalidades y necesidades. Es interesante sealar tambin que los Gilbreth llegaron a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que causa tanta insatisfaccin al trabajador, sino ms bien la falta de inters que por ellos muestra la administracin.

Otro de los seguidores de Taylor fue Esward A. Filene, quien contr a Gilbreth para que le ayudase a aplicar mtodos de Administracin Cientfica en la tienda de departamentos de su familia en Boston. El inters fundamental de Filene consista en la introduccin de dispositivos para la evaluacin y entrenamiento de empleados, como una preocupacin por el elemento humano de su empresa. El resultado de esta eficiencia y de la imaginacin para administrar su negocio fue que una empresa alcanz un gran xito y emple parte de su fortuna para crear el Twentieth Century Fund, famosa organizacin de investigacin que todava existe.

Hubo muchos otros pioneros de la Administracin que elaboraron parte de su pensamiento y prctica basndose en las ideas y descubrimientos de Frederick Taylor. Pero los cuatro mencionados bastan para dar una idea al estudiante acerca de la influencia de Taylor y de la naturaleza del pensamiento desarrollado por sus discpulos.

Fuente:Leandrycc.wordpress.com


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2. FaYOL: PaDre De La teOra MODerna De La aDMinistracin OPeratiVa

Quizs el verdadero padre de la Administracin Moderna sea el industrial francs Henri Fayol. Sus agudas observaciones sobre los principios generales de la administracin apareci publicados por primera vez en Francia en 1916, bajo el ttulo Administracin Industrielle et Gnerale, reimpresas varias veces en francs. La primera traduccin al ingls se hizo en 1929 por parte del Instituto Internacional de Administracin Ginebra, y solo unas copias circularon fuera de Gran Bretaa. Los trabajos de Fayol se conocieron por primera vez en Estados Unidos en 1923, por medio de la traduccin que hizo Sarah Greer de uno de sus artculos, que luego form parte de la recopilacin de artculos sobre administracin, realizada por Gulick y Urwick en 1937. En esta misma obra, el britnico Lyndall Urwick, consultor e investigador en administracin, se refiri a aspectos ms generales de la teora de Fayol.

La primera traduccin completa de la obra de Fayol realizada en Estados Unidos apareci en 1949. Como se observa, transcurrieron ms de 20 aos desde la publicacin inicial de los trabajos de Fayol y ms de 10 aos desde su muerte antes de que unas pocas personas (en 1937) en Estados Unidos se tuvieran noticias de esta notable obra. En ella se aprecia una visin extraordinariamente precisa de los problemas bsicos de la moderna administracin de empresas, sobre todo por el enfoque claro y prctico que hizo Fayol del papel del administrador de empresas, sobre todo por el enfoque claro y prctico que hizo Fayol del administrador y su comprensin de la universidad de los principios de la administracin. Es lamentable que muy pocos de quienes se preocuparon sobre estos temas de administracin, en Estados Unidos, hayan tenido acceso a los trabajos de Fayol, pues antes de 1949, cuando su obra se puso al alcance del pblico en general, apenas una pequea minora tuvo oportunidad de conocerla. Parece que muchos de los que han hecho aportes a los principios de la administracin, como Sheldon, Dennison, Mooney y Barnand, no estuvieron familiarizados con la obra de Fayol.

Fayol escribi desde el punto de vista del hombre de negocios prcticos, que contempla su larga carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular una teora o una filosofa de la administracin completa o perfectamente estructurada. Sus observaciones, sin embargo, concuerdan muy bien con el pensamiento contemporneo sobre la teora de la administracin.

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Fayol clasific todas las actividades de una empresa industrial en seis categoras: (1) tcnicas (produccin): (2) comerciales (compras, ventas e intercambio): (3) financieras (obtencin y empleo ptimo del capital); seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas); (5) contables (incluyendo estadsticas); (6) administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control). Observ que estas actividades existen en empresas de cualquier tamao y que las cinco primeras se hallaban estudiando, por lo que dedic la mayor parte de su libro al anlisis de las sexta categora.

A menudo se har referencia al trabajo de Fayol, por ello es conveniente hacer aqu un breve resumen del contenido de su obra. sta se puede dividir en: observaciones sobre las cualidades del administrador y su entrenamiento, principios generales de administracin y los elementos de administracin. Llama principios de administracin a las reglas o preceptos generales y elementos a las funciones.

Fayol clasifica las cualidades necesarias del administrador en fsicas (salud, vigor, trato); mentales (habilidad para aprender y entender, cierto, vigor mental y adaptabilidad); morales (energa, firmeza, disposicin de asumir responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad); educativa (conocimiento generales que no son los de la funcin desempeada); tcnicas (propias de las funciones desempeadas); y de experiencia (obtenidas en el trabajo).

Observ, con clara visin confirmada por estudios posteriores, que la habilidad ms importante para el trabajador es la de carcter tcnico, y que a medida que se asciende en la pirmide organizacional adquieren ms importancia relativa las habilidades administrativas, que son de mxima importancia en los ejecutivos de algn nivel. Con base en estas observaciones, reconoci la necesidad de contar con principios de administracin y de capacitar a los administradores. Lament, al mismo tiempo, la carencia de este tipo de enseanza en las escuelas tcnicas de su tiempo. Sostena que los conocimientos administrativos, al igual que los tcnicos, se deban obtener en primer lugar en la escuela y luego en el trabajo. Consciente de que no exista un ateora de administracin bien desarrollada y generalmente aceptada, se dedic a cubrir esta necesidad en forma tal que si esta labor se hubiese continuado con la misma perseverancia por parte de los estudiosos que le siguieron, se hubiera llenado un vaco que an en nuestros das se observa.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aun en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumer 14 principios basados en la experiencia.


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1.3 Los 14 principios de administracin de fayol

1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

2. autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular, solamente de una persona.

6. subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

7. remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final ,pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado y en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

11. equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.12. estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para

el eficiente funcionamiento de una organizacin.13. iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,

aun cuando a veces se cometan errores.14. espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido

de unidad. Recomendaba, por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Al terminar de exponer estos principios Fayol observ que no trat de hacer unas enumeraciones ultilizadas, sino solo de describir aquellas que haban tenido mayor oportunidad de ser utilizado, en vista de que en todo tipo de empresa es indispensable contar con alguna forma de codificacin de principios.

Fayol designa como funciones de la Administracin: La planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Gran parte de su obra se dedica al estudio de estas funciones; y sus observaciones, despus de ms de 50 aos de estudio y experiencia de otros interesados en este campo, son an vlidas, en trminos generales. En sus escritos se encuentra una concepcin clara de la universalidad de los principios. En forma reiterada, seala que los principios son aplicables no solo a las empresas comerciales sino tambin a las de carcter poltico, religioso,

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filantrpico, militar entre otros y puesto que todas las empresas necesitan de la administracin, ya quepara preparar en forma adecuada a los administradores, es necesario contar con una Teora de la administracin para su enseanza.

2. eL enFOQUe HUMansticO Y eL enFOQUe BeHaViOrista DeL cOMPOrtaMientO

2.1 enfoque humanstico

La teora de las relaciones humanas surge en los EEUU, como consecuencia de los resultados que arrojo la experiencia de Hawthorne desarrollada por Elton Mayo. Est teora, denominada tambin Escuela Humanstica de la Administracin, surge como una oposicin a las teoras clsicas de los clsicos como Taylor y Fayol, que hablaban, ms que todo, de una especie de autorizacin o mecanizacin del hombre.

Definitivamente, las teoras clsicas pretendieron un mejor aprovechamiento de los recursos humanos mediante un desarrollo cientfico del trabajo, pero este concepto empez a ser mal visto por los empleados y sindicatos que lo empezaron a considerar como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los inters patronales; es as como la escuela humanstica nace como una necesidad de contrastar los efectos de deshumanizar el trabajo debido a la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores tenan que someterse forzadamente.

2.2 Orgenes de la teora de las relaciones humanas

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin que se encontraba sometida a los conceptos un tanto rgido y mecanicista de las teoras clsicas, fue el ms importante de los factores que contribuyeron a la aparicin de esta teora. Por otro lado, el desarrollo de las llamadas ciencias humanas crea un ambiente humano en el mundo, sobre todo en los Estado Unidos como cua de muchas de ellas.

En los EEUU, entre los aos 1927 y 1932, se desarroll una serie de estudios que luego de la experiencia de Hawthone, mediante la cual se pudo poner en tela de juicio la teora clsica de la administracin.

2.3 Los estudios en Hawthorne

Lo que Mayo y sus colegas encontraron, basndose en parte en los antecedentes de Pareto, tuvo un efecto dramtico sobre el pensamiento administrativo. No pareca explicar los cambios en productividad el hecho de cambiar la iluminacin para el grupo de prueba, modificar los perodos de descanso, reducir los das de trabajo ni variar los sistemas de incentivos. Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin, entonces, de que otros factores eran los responsables, stos eran las actitudes y relaciones sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo, un sentido de pertenencia, y la administracin efectiva: un tipo de administracin que entiende el comportamiento humano, en especial el del grupo, y lo gua por medio de habilidades interpersonales como la motivacin, orientacin, liderazgo comunicacin. Este fenmeno, que surgi del hecho de que las personas sienten que son observadas, se denomina efecto Hawthorne.


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Los estudios de Hawthorne demostraron que la persona es un ser social, que las operaciones de las empresas no son cuestin solo de maquinarias y mtodos, sino que tambin incluyen la compaginacin de stos con el sistema social para desarrollar un sistema completo. Estos experimentos produjeron un aumento en la importancia dada a las ciencias del comportamiento, en cuanto a su aplicacin a la Administracin y el reconocimiento de que los administradores operan en un sistema social. No se debe inferir que antes de estos experimentos, los administradores de xito no hayan ignorado. El Trabajo de Mayo y sus colegas puso de relieve la necesidad de una comprensin ms profunda de los aspectos sociales y conductuales de la Administracin.

Los empleados estn motivados por necesidades sociales y obtienen un sentido de identidad por medio de su asociacin entre s.

Los empleados son ms sensibles a las fuerzas sociales ejercidas por sus compaeros que a los incentivos financieros y regalas de la administracin.

Los empleados tienen ms probabilidad de responder a los gerentes que pueden ayudarlos a satisfacer sus necesidades.

Los gerentes necesitan incluir a los subordinados en la coordinacin del trabajo para mejorar la eficiencia.

Fuente fadmon-1-unillanos.over-blog.com

3. el enFOQUe DeL cOMPOrtaMientO

Una nueva escuela pasa a dominar la teora administrativa a partir de los trabajos de dinmica desarrollados por Kurt Lewis (todava en su fase de divulgador de la teora de las relaciones humanas), por Chester I. Barnard y posteriormente George Tomas y Herbert Simn. Obviamente, las races profundas de este enfoque pueden ser localizadas mucho ms adelante. Sin embargo, solo a partir de los 50 se desarrolla inicialmente en los EE.UU. un nuevo concepto de la administracin, con nuevas ideas, nuevas variables y, sobre todo, una nueva versin de la teora administrativa basada en el comportamiento humano dentro de la organizacin.

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3.1 teora Behaviorista de la administracin

La teora behaviorista, de la conducta o del comportamiento de la administracin, vino a significar una nueva direccin y un enfoque dentro de la teora administrativa. Esta teora buscaba:

El estudio de las ciencias del comportamiento. El abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores.

Es importante mencionar que la teora behaviorista de la administracin no debe confundirse con la escuela behaviorista desarrollada en la psicologa, a partir de los trabajos de Watson. Aunque ambas se basan en el comportamiento, el behaviorismo de Watson trajo a la psicologa, una metodologa, objetiva y cientfica basada en la comprobacin experimental, centrada en el individuo, estudiando su comportamiento en una forma concreta y real en el laboratorio.

Pero el behaviorismo de la psicologa es inadecuado e insuficiente para el tratamiento de la situacin estructural y organizacional con la que se enfrentaba el behaviorismo en la teora de las organizaciones. Se trata aqu ms del comportamiento organizacional, en el amplio sentido de la palabra, que del comportamiento humano propiamente dicho, aunque ste no se haya dejado de lado.

Los orgenes de la Teora Conductista de la administracin son aproximadamente los siguientes:

La oposicin de la Teora de las Relaciones Humanas a la teora clsica, cambi lentamente hacia una segunda etapa: el behaviorismo. La teora del comportamiento pas a representar el primer intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.

Tambin hay quienes no ven al behaviorismo como una anttesis a la teora de organizacin formal. El behaviorismo critica severamente la teora clsica: los principios generales de la administracin, el concepto de autoridad y de organizacin formal.

La teora del comportamiento es, en el fondo, el desdoblamiento de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica. Si bien, comparte algunos de sus conceptos fundamentales, utilizndolos como punto de partida y los reformula severamente.

Algunos autores sealan que con el behaviorismo se dio incorporacin a la sociologa de la burocracia, ampliando el campo de la teora administrativa.

As, la teora del comportamiento es una redefinicin de conceptos:

Critica las teoras anteriores. Reubica los enfoques. Ampla su contenido y diversifica su naturaleza.

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia). La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.


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3.2 Orgenes de la teora del comportamiento

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:

La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.

La Teora del Comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

La Teora del Comportamiento crtica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal.

La Teora del Comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa.

En 1947 se publica un libro, en Estados Unidos, que marca el inicio de la Teora del Comportamiento en la administracin: El comportamiento Administrativo de Herbert A. Simon.

3.3 nuevas propuestas sobre motivacin humana

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento organizacional se fundamenta en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.

JerarQUa De Las necesiDaDes, seGn MasLOW

Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.

1. necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, pero de vital importancia. En ese nivel estn la necesidades de alimentacin (hambre y sed), de sueo y reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor) o deseo sexual, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las ms preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando algunas de estas necesidades no se satisface, sta domina la direccin de la conducta. Cuando todas las necesidades humanas estn insatisfechas, la mayor motivacin ser la de las necesidades fisiolgicas y la conducta del individuo tendr la finalidad de encontrar alivio de la presin que estas necesidades producen sobre el organismo.

2. necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o privacin y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiolgicas se encuentran relativamente satisfecha. Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad,

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el organismo en su totalidad acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad y las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en relacin de dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes puedes provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el empleo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminacin o favoritismo o alguna poltica administrativa imprevisible, pueden transformarse en poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerrquicos de la empresa.

3. necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales estn la necesidad de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no estn lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagnico y hostil en relacin con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana.

4. necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma de frustracin por el cual el individuo se ve y se evala. Involucra la autoapreciacin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideracin. Incluyen adems el deseo de fuerza y de adecuacin, de confianza frente al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Se puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar el desnimo o a actividades compensatorias.

5. necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas y que estn en la cima de la jerarqua. Se relacionan con la realizacin del propio potencial y superacin continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer ms de lo que es y de ser todo lo que puede ser.

Fuente slipknot2127.blogspot.com


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Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo. La intensidad de las necesidades y su manifestacin varan y obedecen a las diferencias individuales entre las personas.

teOra De LOs DOs FactOres De HerZBerG

Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.

Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.

Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, dependiendo de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

La Teora del Comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas sino la forma cmo se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera cmo se comportan las personas en las organizaciones.

teOria X Y teOria Y

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtico (teora X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y).

teora X Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.

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teora YEs la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.

sistemas de administracinLikert, un exponente de la Teora del Comportamiento, considera a la administracin un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes.A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relacin interpersonal y sistema de recompensas y sanciones.

a sisteMa 1 aUtOritariO cOercitiVO". Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus caractersticas son:

1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a ser bien decididas nicamente por la cpula empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.

2. sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en el sentido descendiente, cargando rdenes de arriba hacia abajo. No existen comunicaciones laterales.

Las personas no son solicitadas para generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la cpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o errneas.

3. relacin interpersonal. La relacin entre las personas se considera perjudicial al buen funcionamiento de los trabajos. La cpula empresarial ve con extrema desconfianza las plticas informales entre las personas y busca reducirlas al mnimo.

La organizacin informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se disean para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen.


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4. sistema de recompensas y sanciones. Existe un nfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas segn los mtodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen ms que su obligacin. Por esa razn es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.

B. sisteMa 2: aUtOritariO BeneVOLente. Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variacin atenuada del Sistema. En esencia es un sistema ms condescendiente y menos estricto. Sus principales caractersticas Son:

1. Proceso decisorio Se centra en la cpula administrativa, lo que permite muy poca delegacin con respecto a

decisiones pequeas y de carcter rutinario y repetitivo, basadas en rutinas y prescripciones y sujetas a la aprobacin posterior prevaleciendo an ms el aspecto centralizador.

2. sistema de comunicaciones Es relativamente precario, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendientes,

a pesar de que la cpula se oriente en comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones ms bajos, con retroaccin de sus decisiones.

3. relaciones interpersonales La organizacin tolera que las personas se relacionen entre s, en un clima de condescendencia.

La interaccin humana es pequea y la organizacin informal es incipiente. A pesar de poder desarrollarse, la organizacin informal an es considerada como una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.

4. sistema de recompensas y puniciones Todava existen nfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es

menor arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales y raras recompensas simblicas o sociales.

c. sisteMas 3: cOnsULtiVO. Se trata de un sistema que tienen ms para el lado participativo que para el lado autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas son las siguientes:

1. Proceso decisorio Es del tipo participativo y consultor. Participativo porque las decisiones especficas se delegan

a los diversos niveles jerrquicos y deben ser orientadas por las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para sealar todas las decisiones y acciones de los dems niveles. Consultivos porque la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran en la definicin de las polticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobacin de la cpula empresarial.

2. sistema de comunicaciones Prev comunicaciones verticales en el sentido descendente (ms enfocadas hacia la

orientacin amplia que hacia rdenes especficas) y ascendentes, como comunicaciones

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laterales entre las partes. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo. Relacin interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho ms elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables a una organizacin informal sana y positiva.

3. sistema de recompensa y sanciones Existe nfasis en las recompensas materiales (con incentivos de sueldo, atractivas

promociones y oportunidades profesionales) y simblicas (como prestigio y estatus), a pesar de que ocurran sanciones y castigos.

D. sisteMa 4: ParticiPatiVO. Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas son.

1. Proceso decisorio Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. A pesar de que el

nivel institucional defina las polticas y directrices, l nicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Solamente en ocasiones de emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetndose a la ratificacin explcita de los grupos involucrados.

2. sistema de comunicaciones Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas

de informacin, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.

3. relacin interpersonal El trabajo se hace en equipos. La formacin de grupos espontneos permite mayor relacin

entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participacin y la participacin grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.

4. sistema de recompensas y sanciones Existe un nfasis en las recompensas simblicas y sociales, a pesar de que no se omiten las

recompensas materiales y salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y definen por los grupos involucrados.

Likert constat que, en cuanto ms el estilo administrativo de la empresa se aproxima al sistema 4, tanto mayor ser la productividad, las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad.

3.4 el hombre administrativo

El behaviorismo pone nfasis en el hombre administrativo en lugar del homo economicus (teora clsica) o del hombre social (teora de relaciones humanas). El hombre administrativo busca la la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio y no ptimo, pues el hombre toma decisiones: no busca el mximo lucro, sino lucro adecuado, no el precio ptimo, sino el precio razonable.


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El trmino satisfacer fue introducido por Simon para significar que el hombre siempre considera sus satisfacciones objetivas y subjetivas, contentndose con lo que est a su alcance.

3.5 comportamiento organizacional

Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, es necesario que se conozcan los motivos de impulsar a los individuos a la cooperacin. Para Simon, los individuos estn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente a sus propios objetivos personales. Fue as como la organizacin desarroll una variedad de incentivos para la cooperacin.

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4Sesin

enFOQUe estrUctUraLista Y teOra BUrOcrtica

1. enFOQUe estrUctUraLista

1.1 Origen de la teora estructuralista

La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas incompatibles entre s, hizo necesaria una posicin ms amplia y ms comprensiva, que incluyera los aspectos que, considerados por una, eran omitidos por la otra y viceversa. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.

La necesidad de enfocar la organizacin como unaunidad social grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales que son compatibles con algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que son incompatibles con otros.

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