moten riise 20119084
TRANSCRIPT
HA 6. Semester (Supplering) Forfatter Morten Riise Jensen 20119084 Seminarvejleder Ann-‐Kristina Møller
Loyalitets opbygning på det finansielle marked
-‐ Danske Bank i centrum
Business and Social Science Aarhus Universitet
2013
2
Executive Summary The retail banking market in Denmark is affected by being in a highly
competitive state with many actors, intense price competition and strong buyer
power. The recently economy crisis has left those Banks that survived in an even
more fragile condition. It is now no longer enough to be offering the cheapest
prices. No, now words like honesty, understanding and reliability counts more
then ever before. Which has forced the banks to focus more on fulfilling their
customers’ needs and build loyalty among them in order to prevent customer
churn and thereby retain or improve their market position.
This project therefore aims to investigate, why it is crucial to understand
customers expected service and match it with customers perceived service in
order to create satisfied and loyal customers. Studies show that mainly reliability
and empathy have the highest influence when customers are asked to define
their perception of service quality in retail banking. This project also proclaims
that customers that do not believe that certain processes are conducted under
fair criteria will tend to show dissatisfaction and that it will have a negative
impact on loyalty intention which are greater than any other dimension. But the
dissatisfaction emerged from this can be detained by giving the customers an
instrumental voice. It will be examined how certain antecedents will be forming
the customers relative attitude towards at firm, this attitude can be affected by
social norms and situational influence which in the end lead to customers
intention to repurchase. This intention will be defining the customer’s loyalty
degree. Furthermore this project will illuminate the importance of focusing on
existing customers and winning old customers back rather attracting new
prospects when customer churn are higher then retention rate. This theoretical
approach will be used to investigate what the Danish bank Danske Bank should
do in order to raise satisfaction and loyalty among their small customers.
The Danish bank Danske Bank is Denmark’s biggest financial institution but has
recently suffered from a high customer defection rate and a bad image. Which
have been related to the Banks behaviour before, during and after the crisis and
to the way they conduct business. This project finds evidence that Danske Bank
3
at this moment are not capable of delivering service quality that fulfills their
customer’s needs. This is due to a number of gabs in Danske Banks service
design. Mainly Danske Banks new fee system and lack of communication skills
has spread dissatisfaction among their customers. It conclude that Danske Bank
need to understand the importance of reliability and empathy if they want to
increase loyalty and eventually maintain their current market position as market
leader. In other words they need to listen to their customers, understand their
needs and perform a service that are based on their clients' best interest and not
their own. There will also be delivered cold facts about how important it is to
talk honest and trustworthy when you talk in a public domain.
4
Table of Contents
1. Indledning ....................................................................................................................... 6 1.1 Problemformulering .......................................................................................................... 6 1.2 Afgrænsning .......................................................................................................................... 7
2. Metode .............................................................................................................................. 7 2.1 Figur 1 Disposition .............................................................................................................. 8
3. Kildekritik ....................................................................................................................... 8
4. Teori .................................................................................................................................. 9 4.1 Kundetilfredshed ................................................................................................................. 9 4.1.1 Service kvalitet ............................................................................................................................ 10
4.2 The Gab Model ................................................................................................................... 12 4.2.1 Gab 1: Consumer Expectation – Management Perception ....................................... 12 4.2.2 Gab 2: Management Perception – Service Quality Specification ........................... 12 4.2.3 Gab 3: Service Quality Specifications –Service Delivery Gap .................................. 12 4.2.4 Gab 4: Delivery – External Communications .................................................................. 12 4.2.5 Gab 5: Exspected Service – Perceived Service ............................................................... 13
4.3 The Justice Model ............................................................................................................. 14 4.4 Kundeloyalitet ................................................................................................................... 14 4.4.1 Customer Loyalty Model ......................................................................................................... 16
4.6 Win-‐back strategien ........................................................................................................ 17 4.6.1 Information ................................................................................................................................... 18 4.6.2 Termination Phase .................................................................................................................... 18 4.6.3 At-‐Risk Profil ................................................................................................................................ 19
5. Analyse af Danske Bank ........................................................................................... 19 5.1 Branche Analyse ............................................................................................................... 19 5.1.1 Købers Forhandlingskraft ...................................................................................................... 19
5.2 Danske Banks service kvalitet ..................................................................................... 20 5.2.1 Danske Bank forventning Gab 1 .......................................................................................... 20 5.2.2 Danske Bank Service design Gab 2 ..................................................................................... 21 5.2.3 Danske Bank service niveau Gab 3 ..................................................................................... 22 5.2.4 Danske Bank Kommunikations Gab 4 ............................................................................... 23 5.2.5 Danske Bank kunde Gab 5 ...................................................................................................... 26
5.3 Danske Bank Procedural Justice ................................................................................. 27 5.3 Danske Bank Kunde loyalitet ....................................................................................... 29 5.3.1 Social Norms ................................................................................................................................ 30 5.3.2 Situational Factoers .................................................................................................................. 30
5.4 Danske Bank Loyalitet .................................................................................................... 31 5.5 Danske Bank og Win-‐back Strategi ............................................................................ 32 5.5.1 Information ................................................................................................................................... 33 5.5.2 Termination Phase .................................................................................................................... 34 5.5.3 At-‐Risk profil ................................................................................................................................ 35
6. Konklusion ................................................................................................................... 35 7. Referencer: ................................................................................................................... 38
8. Bilag ................................................................................................................................ 42 Bilag 1: Kultur model ............................................................................................................. 42 Bilag 2: Customer Perceived Value .................................................................................... 43 Bilag 3: The Service Gab Model ........................................................................................... 44 Bilag 4: The Justice Model: .................................................................................................... 45 Bilag 5: Traditional vs Modern Organizational Chart ................................................. 46
5
Bilag 6: Customer Loyalty Model ........................................................................................ 47 Bilag 7: Porters Five Forces .................................................................................................. 48 Bilag 8: Undersøgelse Voxmeter ......................................................................................... 49 Bilag 9: Indlæg Danske Bank ............................................................................................... 50 Bilag 10: Loyalitetsgrader .................................................................................................... 51 Bilag 11: Påvirkning af sociale/situations bestemte faktorer ................................. 52 Bilag 12: Interview med Kasper Nielsen .......................................................................... 53
6
1. Indledning Den finansielle krise har i den grad sendt den finansielle sektor på lidt af en
karruseltur. Skandaler og hård kritik har været en daglig kost for mange
pengeinstitutter både i Danmark og udlandet. Enkle har set sig slået, mens de
resterende har pådraget sig dybe finansielle ar og imageforringelser under
krisen. Dette har sået stor fortvivlelse hos forbrugerne, og det er nu ikke længere
et spørgsmål om, hvor forbrugeren kan finde den laveste rente eller de mindste
omkostninger. Nu vægter ord som tillid og tryghed pludseligt meget mere, end
de førhen har gjort (http://www.forlagetcolumbus.dk).
En af de pengeinstitutter, som bestemt ikke har undgået mediernes søgelys, er
Danske Bank. Danske Bank er Danmarks største pengeinstitut med 228 filialer
fordelt rundt i Danmark. De agerer i alt i ni lande, men hvor Danmark står for 52
% af den samlede aktivitet (http://www.danskebank.dk 2013). Danske Bank har
eksisteret siden 1871, hvorfor det må siges, at banken besidder en bred vifte af
kompetencer og know how. De har i mange år været kendt som en kompetent
bank, og været anerkendt som markedsleder og first mover på det finansielle
marked. Men krisen ramte, og Danske Bank bliver på mange områder gjort til
syndebuk. Blandt andet pga. nogle tvivlsomme risikofyldte investeringer.
(http://www.business.dk 2011). Dette ramte Danske Banks image hårdt, hvilket
har resulteret i et kundetab i 2012 på 98.000 kunder, og hver tredje ud af Danske
Banks nuværende danske kunder ønsker nu at forlade banken,
(http://www.politiken.dk 2013). Et godt image tager år om at blive opbygget,
men kun én fejl for at ødelægge det (Kotler et al. 2006). Danske Bank står derfor
nu overfor en stor opgave, der hedder imageforbedring og damage control. Da
positiv omtale og ry i sidste ende er essentiel for enhver virksomhed.
1.1 Problemformulering
Hvordan kan Danske Bank, med fokus på kundeloyalitet, reducere deres
kundeafgang i fremtiden?
Herunder:
7
-‐ Hvilke faktorer bør Danske Bank fokusere på i forbindelse med
loyalitetsopbygning?
-‐ Kan kundernes egen indflydelse via ”voice” have en betydning?
-‐ Hvordan kan Danske Bank genvinde tabte kunder?
1.2 Afgrænsning
Kundeloyalitet er et lidt diffust og meget bredt begreb. Jeg vil derfor i dette
projekt udelukkende beskæftige mig med den loyalitetsgrad, som udspringer af
forbrugerens opfattelse af service kvalitet. Der vil primært blive fokuseret på
B2C markedet, hvor der er tale om Danske Banks almindelige danske små
kunder. Altså kunder med et samlet engagement på under 750.000 kr. Endvidere
vil der ikke blive fokuseret på en-‐til-‐en eller en-‐til-‐mange marketing, men der vil
blive set på kundeloyalitets opbygning som en helhed. Det skal siges, at der er
stor forskel på hvilken part man vil tilfredsstille, om det er kunder eller
investorer kan ofte være to modsætninger. Derfor vil der udelukkende blive
taget afsæt i kundetilfredsstillelse.
2. Metode Måden, hvorpå jeg vil finde frem til en besvarelse af den nævnte
problemformulering, vil tage udgangspunkt i Yins retorik. Hvor jeg vil benytte
mig af et single case studie. Der vil både blive anvendt primære og sekundære
data kilder. Sekundær data er dannet på kvantitative markedsundersøgelser og
er indhentet fra forskellige udførte studier. Den primære data er udledt på
baggrund af ét dybde interview med en tidligere privat rådgiver i Danske bank.
Dette gøres for at fylde de huller, som ellers ville have været umuligt at fylde
alene via sekundær data. Projektet vil bære præg af en primær objektiv vinkel,
men i forbindelse med løsningsforslag vil egne subjektive holdninger også
komme i spil. Indsamling af sekundær data er sket via desk research gennem
artikler, videnskabelige artikler, internet søgning og bøger. For at analysere
hvilke key factors Danske Bank bør fokusere på i forbindelse med
loyalitetsopbygning, vil jeg benytte mig at Parasuraman (1985) Service Gab
model. Denne vil blive suppleret med forskellige undersøgelser, som udpeger
8
hvilke dimensioner, man som finansiel service virksomhed bør fokusere på. Som
overbyggelse til The Gab Model vil jeg medtage Bejou (2005) Justice Model. Da
denne også medtager variablen ”voice” og presedural justice. Resultatet af disse
to teorier vil efter min mening danne det mest oprigtige billede af forbrugerens
relative attitude mod Danske Bank Brandet. Denne attitude videreføres til Dicks
(1994) Customer Loyalty Model, som linker forbrugerens relative attitude med
viljen til at genkøbe. Endvidere tager denne model også højde for sociale normer
og situationsbestemte kriterier. Styrkeforholdet mellem disse variabler vil
udlede og definere den loyalitetsgrad, en almindelig kunde har til Danske Bank,
samt fremhæve hvilke dimensioner der i en sådan given position burde
fokuseres mest på. Slutteligt vil Griffins (2001) Win-‐back strategi blive benyttet,
for at udlede hvad Danske Bank bør gøre for at genvinde tabte kunder. Det skal
nævnes, at ingen af modellerne er komplette, der vil udelukkende blive taget
afsæt i de dele af modellerne, som jeg finder relevante for en fyldestgørende
besvarelse af projektets problemformulering. Udvalgte teorier vil først blive
forklaret og derefter anvendt som analyseværktøj. Opgavens disposition vil være
følgende :
2.1 Figur 1 Disposition
3. Kildekritik Teorierne og visse anvendte studier er af ældre karakter. Men forskere i dag,
blandt andet Kotler (2006), bygger stadig i høj grad videre på Parasuraman´s
(1985) og Dick´s (1994) teorier. Hvorfor jeg stadig ser teorierne yderst aktuelle
den dag i dag. Navnlig tre studier bliver anvendt til udledning af key factors i
forbindelse med loyalitets opbygning. Disse tre er foretaget i tre forskellige lande
og på tre forskellige tidspunkter. Pakistan (Awan et al. 2011), USA (Teas 1991)
og Holland (Bloemer et al. 1991). Disse ligger alle ifølge Hofstedes
kulturdimensioner vidt forskellige fra hinanden og fra Danmark, se bilag 1. Jeg
9
mener dog stadig, at studierne er anvendelige, da de netop, trods deres
forskelligheder fremhæver de samme dimensioner og konklusioner. Dybde
interviewet er foretaget med en tidligere privat rådgiver, hvorfor udtalelserne
kan være præget af tavshedspligt og udtrykker respondentens egne holdninger,
hvorfor dette ikke endeligt kan konkluderes at gøre sig gældende for hele
Danske Bank koncernen. Dertil kan der herske tvivl om de interne ændringer,
der evt. måtte være sket siden respondentens ansættelsestid.
4. Teori
4.1 Kundetilfredshed For at skabe en bedre forståelse af begrebet kundeloyalitet vil jeg starte ud med
at definere og illustrere, hvordan kundetilfredshed opstår, og hvordan denne kan
håndteres. Jeg gør dette, da jeg er af den overbevisning, at man ikke kan
optimere noget, før man kender til det grundlæggende omkring, hvad der skal
optimeres. Et utal af forskere finder sig forenet med en forestilling om, at
kundetilfredshed ser sig direkte forbundet med kundeloyalitetsgrad (Martins et
al. 2012). Men at det skal siges, at forskning også har afvist sammenhæng mellem
disse (Jones et al. 1995). Jeg forbeholder mig dog stadig retten til at holde fast i
først nævnte postulat, da dette udsprang af en undersøgelse i den finansielle
sektor. Jeg ser derfor ingen yderligere grund til at stille spørgsmålstegn ved
postulatets egnethed i forbindelse med min videre behandling af emnerne.
Inden jeg bevæger mig videre med en klarlægning af kundetilfredshed, finder jeg
det nødvendigt først at definere begrebet, så der sikres en fælles forståelse.
Oliver (1995) Definer kundetilfredshed som:
”Satisfaction is the consumer’s fulfillment response. It is a judgment that a product
or service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a
pleasurable level of consumption-‐related fulfillment, including levels of under-‐ or
overfulfillment.” (Oliver 1995; 2376)
10
Oliver (1995) mener derfor, at kundetilfredshed opstår alt efter, om produktet
eller servicen lever op til forbrugerens forventning. En senere definition ses af
Kotler (2006):
“Satisfaction is a person´s feelings of pleasure or disappointment that result from
comparing a product´s perceived performance (or outcome) to their expectations”
(Kotler et al. 2006; 164)
Hermed menes der, at forbrugeren laver en sammenligning med produktets
forventede ydelse og deres forventning.
Ud fra disse betragtninger kan det konkluderes, at kundetilfredshed er en
funktion af kundernes forventning før købet, samt opfattelsen af produktet eller
servicen efter købet. Men hvad der så påvirker køberens forventning før og efter
købet kræver en yderligere klarlægning. Der hersker en bred enighed blandt
diverse forfattere om, at hvad der påvirker kundetilfredshed skal ses i lyset af,
om produktet er et fysisk produkt eller en service. (Kotler et al. 2006; Bejou et al.
2005; Parasuraman et al. 1985). Da denne afhandling behandler en finansiel
virksomhed, vil der derfor udelukkende blive taget afsæt i service marketing.
Inden for service marketing hersker der ligeledes enighed om, at service kvalitet
i høj grad er forbundet med både kundetilfredshed, loyalitet og profit
(Gummesson 2001; Parasuraman et al. 1985; Oliver 1995). Men at det skal siges,
at der også ligger en lang række andre faktorer, som kan påvirke tilfredsheds
graden hos en forbruger:
”Whats makes one person happy doesen´t necessarily makes another person happy”
Mennesker er forskellige, og vi har alle forskellige behov og præferencer. Når det
så er sagt, vil jeg stadig udelukkende fokusere på den tilfredshedsgrad, som
udspringer af service kvalitet, eftersom undersøgelser indikerer at denne
korrelerer i større grad med kundetilfredshed (Awan et al. 2011).
4.1.1 Service kvalitet Service kvalitet er gennem tiderne blevet defineret i litteraturen på flere
forskellige måder. Denne afhandling vil tage udgangspunkt i Kotlers (2006)
11
definition:
”Quality is the totality of features and characteristics of a product or service that
bear on its ability to satisfy stated or implied needs” (Kotler et al. 2006; 169)
Dermed kan det udledes, at sælgeren har leveret kvalitet, så snart servicen
opfylder eller overgår forbrugerens forventning. Hvad der så definerer
forbrugerens forventning til en virksomhed kan indrammes i tre kategorier.
Omtale, personlig behov og tidligere erfaringer. Ved de personlige behov tillader
jeg mig at relatere til de behov, Abraham Maslow forklarer i hans
behovspyramide. Jo bedre og jo flere behov virksomheden er i stand til at
opfylde, jo bedre er det, og jo større bliver chancen, for at kunden forbliver
kunde hos den pågældende virksomhed. Fx et af mine fysiske behov er motion,
hvilket jeg kan få opfyldt i flere forskellige fitnesscentre. Jeg har dog valgt at
benytte Fitness World, som ligger to km væk, på trods af, at blot 200 meter fra
min bopæl ligger et udmærket og billigere center. Grunden til dette ulogiske valg
er, at jeg ved at navnligt Fitness World, på baggrund af deres image og omtale,
tiltrækker mange jævnaldrende. Hvorfor Fitness World indirekte har formået,
ikke blot at dække mit fysiske behov, men også dele af mit sociale behov. Hvilket
må siges at have bidraget positivt til min loyalitets intention.
Hvorfor jeg anser at levere kvalitet til forbrugeren er essentiel, er fordi forskning
påpeger en stærk korrelation mellem kvalitet og image styrke (Chen 2011). Hvor
jeg videre ser, at navnlig image ifølge Kotler (2006) er en af de grundlæggende
byggesten, hvorfra forbrugeren opbygger sin opfattede værdi eller Customer
Perceived Value (CPV), og ud fra dette afgøres forbrugerens købsbeslutning
(Kotler et al. 2006). Med andre ord, et stærkt image er omkostnings
minimerende for forbrugeren, og eftersom den almene forbruger viser tendens
til at være værdi maksimerende, vil denne altid vælge der, hvor Total Customer
cost er mindre end Total Customer benefit. (Kotler et al. 2006) se bilag 2.
Endvidere har undersøgelser vist, at specielt et stærkt image inden for den
finansielle sektor er kritisk for at bevare dens markeds position (Bloemer et al.
1991).
For at anskueliggøre hvilke faktorer virksomheden kan regulere for at påvirke
12
CPV, vil jeg gøre brug af den anerkendte service kvalitets model -‐ eller ”the gab
model” (Parasuraman et al. 1985).
4.2 The Gab Model Se bilag 3. Modellen fremstiller forholdet mellem ledelsens opfattelse af kundens
forventning til service og kundens egen forventning. Omtale (Word of mouth),
personlige behov, medier og tidligere erfaring med virksomheden er byggesten,
som konstruerer kundens fremtidige forestilling om virksomhedens service. Hvis
den expected service (ES) er større end den perceived service (PS), så opstår
utilfredshed. Hvis ES = PS opstår tilfredshed, hvis ES < PS opstår yderst
tilfredshed (Parasuraman et al. 1985) Hvad virksomheden selv kan gøre, for at
kontrollere udfaldet af PS forklares med forskellige ”GABs”
4.2.1 Gab 1: Consumer Expectation – Management Perception Hvis ledelsen ikke deler samme billede af, hvad der forventes af virksomheden,
og på hvad kunden forventer, skaber dette GAP1. Fx en fokus undersøgelse
blandt 12 amerikanske banker viste, at fortrolighed gennem en transaktion blev
rated som værende kvalitetsgivende for kunden, men dette blev stort set ikke
nævnt blandt fokusgruppen. (Parasuraman et al. 1985) ES > PS
4.2.2 Gab 2: Management Perception – Service Quality Specification Hvis virksomheden ikke er i stand til at omsætte ES til realitet. Fx hvis
virksomheden ved, at kunden vægter hurtig respons højt, men er ikke i stand til
at gøre dette pga. manglede ansatte. ES > PS
4.2.3 Gab 3: Service Quality Specifications –Service Delivery Gap Selvom virksomheder har opstillet standarder for at opretholde et vist service
kvalitets niveau, kan dette være svært at overholde på grund af variation. Fx kan
medarbejder performance skabe et ikke standardiseret service niveau. ES > PS
4.2.4 Gab 4: Delivery – External Communications Medier og reklamer kan påvirke kundens forventninger. Lov aldrig mere end
man kan holde. Fx Helle Thorning og hendes politiske ambitioner
13
(http://www.jp.dk 2011) ES > PS. Endvidere kan visse interne informationer
vise sig at være kvalitetsgivende. Fx kan en investeringsrådgiver være under
restriktioner, som gør at denne ikke må gøre personlige køb før 48 timer efter, at
ny information er tilfaldet virksomheden. Kunden kan derfor gå med en falsk
forestilling om, at alle de gode handler bliver foretaget af rådgiveren selv. ES > PS
(Parasuraman et al. 1985)
4.2.5 Gab 5: Exspected Service – Perceived Service Er det vigtigste GAB. Det er her PS skal matche eller overgå ES. Virksomheden
skal her gå ind og finde de forskellige touch punkter hos kunden, som gør at de
skiller sig ud. Et studie udført hos en mindre amerikansk bank fandt en
korrelation på et touch punkt og tilfredshedsgrad. Banken havde observeret, at
størstedelen af dens kunder ejede hund, hvorfor de valgte at tilbyde deres
kunder gratis hundesnacks, hver gang de besøgte banken. (Kotler et al. 2006)
Generelt opstiller Parasuraman (1985) 10 punkter, som er bestemmende for om
PS overstiger ES. Acess, communication, cempetence, courtesy, credibility,
reliability, responsiveness, security, tangibles, understanding. Disse 10 punkter
koger Parasuraman (1988) dog senere ned til fem kritiske dimensioner.
Reliability, response, assurance, empathy og tangibles. (Parasuraman et al.
1988). Et studie udført af Teas & Wong (1991) indenfor amerikanske bankers
service system, fandt at kunder lagde høj vægt på 4 områder i forbindelse med
opfattelse af service kvalitet. 1. Generelt den personlige rådgivers evne til at
servicere. 2. Disk personale service. 3. Forståelse. 4. Bankens
placering/tilgængelighed.
Overordnet set dannede studiet et billede af, at det største GAB mellem PS og ES
lagde under empathy dimensionen, altså bankens evne til at forstå kunden. Mens
tangibles dimensionen viste det mindste gab imellem de fem dimensioner. Værd
at tilføje er, at der blev lagt højest vægt på bankens reliability ud af de fem
dimensioner, som indeholder troværdighed, ærlighed og pålidelighed. (Wong et
al. 1991) Et nyere studie blandt 250 pakistanske bankkunder viste, at både
empathy/kundeforståelse, virksomhedens kompetence, fortrolig transaktion,
konkurrence dygtig service og kunde fokus korrelerede med kundernes
14
opfattelse af service kvalitet, hvoraf empathy vægtede mest (Awan et al. 2011).
4.3 The Justice Model Jeg føler, at the gab model undlader et kritisk aspekt i forbindelse med
klarlægning af afhandlingens problemformulering. The Gab Model, grundet dens
alder, tager ikke højde for den teknologiske udvikling. Teknologien har gjort det
muligt for forbrugeren at kommunikere mere aktivt og involvere sig mere med
virksomheden se bilag 4.
Som det ses, medtager modellen også variablen ”Customers voice”. Som udleder
en enten positiv eller negativ virkning, procedural justice. Hvilket er
bestemmende på graden af tillid og tilfredshed, der begge indirekte bestemmer
kundens loyalitets grad. (Bejou et al 2005). Precedural justice er kundens
opfattelse af, hvor retfærdig den metode eller procedure er, hvorpå outcome
bliver fordelt. Kunden anser en proces for værende fair, når fordelingen sker
under fair kriterier, eller at kunden selv har en indflydelse på processen gennem
”voice”. (Bejou et al 2005) Customers voice kan opdeles i tre kategorier. 1. No
voice, kunden har ingen indflydelse. 2. Non-‐instrumental voice, kunden har en
mindre indflydelse. 3. Instrumental voice, kunden har en større indflydelse. Det
udledes, at jo mere indflydelse kunden har på processen, jo højere bliver
kundens incitament om at udvise loyalitet (Bejou et al. 2005).
Hvad jeg mere syntes er vigtig at medtage fra teorien er, at procedural justice er
bevist at have en større indflydelse på kundens loyalitets intention end
distributive justice (Bejou et al. 2005). Distributive justice kan sammenlignes
med ES = PS.
4.4 Kundeloyalitet Der er for nyligt sket et paradigme skift inden for customer relationship
management. Den stigende globalisering og konkurrence har gjort det dyrere at
anskaffe sig nye kunder (Benjou et al. 2005). Hvorfor virksomhederne har
bevæget sig væk fra enkle transaktions baseret tilgang til en længerevarende
seller-‐buyer relationships baseret tilgang. Det traditionelle organisations
diagram, hvor kunden lagde nederst og ledelsen øverst er vendt om, hvor det nu
15
er kunden der lægger øverst, og ledelsen må nu i større grad indrette sig herefter
(Kotler et al. 2006) se bilag 5. Kundeloyalitet er endvidere bevist at se sig
forbundet med profit, vilje til at genkøbe, pristolerance og mulighed for
krydssalg. Endvidere er det bevist, at loyale kunder viser tendens til i mindre
grad at udnytte rabatter og tilbud fra konkurrenter (Reichheld 1996), videre kan
tilfredshed og loyalitet resultere i positiv word of mouth. Kundeloyalitet anses
derfor for værende markedspladsen for det år 21-‐hundrede. En større
undersøgelse blandt 2.500 hollandske bankkunder viste at både tilfredshed,
reliability, effektivitet og image korrelerede direkte med kundernes
loyalitetsgrad. Hvoraf tilfredshed vægtede mest, efterfulgt af reliability, image og
effektivitet. Hvor det skal siges, at tilfredshed blev direkte påvirket af empathy
og reliability (Bloemer et al. 1991).
At loyale kunder kan betragtes som værende attraktive, kan der her henvises til
den velkendte 20-‐80-‐30 % regel, som siger, at 20 % af virksomhedens kunder
generer 80 % af profitten, mens halvdelen af profitten mistes ved at servicere 30
% af de dårligste kunder (Kotler et al. 2006). Problemet er, at 30 % af de
dårligste kunder kan være loyale, mens 20 % af de bedste kunder kan vise sig at
være illoyale. Det er derfor vigtigt at virksomheden er i stand til at adskille dens
kunder og allokere dens ressourcer rigtig, således de stærkeste bånd opstår
mellem de rigtige kunder.
Endvidere beretter Buttle (1998), at hvis modtageren bliver tilbudt en social
support, så har modtageren større tendens til at imødekomme dette. Supporten
vil øge modtagerens følelse af kontrol og reducere eventuelle uklarheder. Dette
vil forbedre modtagerens selvtillid eller fremme modtagerens sans for social
forbindelse med andre. Vi ser hverdag ”weak-‐tie” support i relation med
fremmede udbydere af support, fx yousee, det er upersonligt, tidskrævende og
man kommer oftest til at snakke med flere forskellige personer. Men ifølge Buttle
(1998) er en effektiv support specielt effektiv for opbyggelse af et ”strong-‐tie”
forhold. Social support og ”strong tie” forhold i det professionelle service miljø,
fx advokater og pengeinstitutter, er stærkt relateret med modtagerens
tilfredshedsgrad (Buttle 1998). Der findes beviser fra service sektoren af, at
sandsynligheden for at skabe en tilfreds kunde ved at ”get it right the first time”
16
er mindre end ved en god recorvery af fejlen (Buttle 1998). Hvilket for mig
virker meget beundringsværdig, da man ikke just forbinder en fejl med
kundetilfredshed.
Endvidere viser undersøgelsen, at en stigning af kundefastholdelse på 5 % kan
øge værdien af den gennemsnitlige kunde med 25-‐100 % (Kotler et al. 2006).
Flere virksomheder udviser dog tendens til at overse denne værdi og udviser
manglende forståelse for customer lifetime value. Mange virksomheder bruger
millioner på at tiltrække nye kunder, mens de ikke skænker kundefrafaldet en
tanke:
”Too many companies suffer from high customer churn or defection. Adding
customers here is like adding water to a leaking bucket (Kotler et al. 2006 ; 177)”
Det vil altså sige, at der ikke ses meget værdi i at bruge ressourcer på at tiltrække
nye kunder, hvis kundefrafaldet er lige så stort eller større end kundetilgangen.
For at reducere eller forhindre denne lækage bør der fokuseres på
kundeloyalitet, og som supplement til dette kan virksomheden med fordel gøre
brug af forskellige win-‐back strategier, dette vil blive behandlet i et senere afsnit.
4.4.1 Customer Loyalty Model
For yderligere at klarlægge loyalitet vil denne afhandling tage udgangspunkt i
Oliver (1997) definition:
“Customer loyalty is a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred
product or service consistently in the future, despite situational influences and
marketing efforts having the potential to cause switching behavior. (Oliver 1997 ;
392)”
Oliver (1997) ligger her vægt på en holdningsmæssig opfattelse hos forbrugeren,
og ekstern indflydelse kan ikke ændre deres holdning. Jeg vil benytte følgende
model til klarlæggelse af opbygning af loyalitet: Se bilag 6. Til venstre i modellen
ser vi alle de faktorer, som påvirker forbrugerens relative attitude mod et
brand/virksomhed. Hvad interessant er, at modellen fremhæver et styrkeforhold
17
mellem relativ attitude og repeat patronage, dvs. viljen til genkøb. Disse to kan
blive påvirket af ekstern indflydelse fra både sociale normer og situations
bestemte forhold. Tilsammen danner dette definitionen af loyalitetsgraden. Dick
(1994) skelner mellem fire grader af loyalitet. 1. Loyalitet, 2. Latent loyalitet, 3.
Spurious loyalitet, 4. Ingen loyalitet. Er der tale om en både stærk relativ attitude
og en stærk vilje til genkøb, skaber dette den stærkeste form for loyalitet. Latent
loyalitet udtrykker sig ved at have en stærk relativ attitude, men en svag vilje til
at genkøbe. Latent loyalitet kan fx opstå, hvis virksomheden ikke har mulighed
for at levere præcis det produkt, som kunden ønsker, derfor kan kunden se sig
nødsaget til at udvise illoyal adfærd. Spurious loyalitet karakteriseres ved at
have en svag relativ attitude, men stærk vilje til at genkøbe grundet ekstern
indflydelse. Forbrugeren er her indifferent mellem brands og situations
bestemte kriterier. Fx produkt tilgængelighed, dvs. der skal ikke meget til før
kunden er illoyal (Dick et al. 1994).
4.6 Win-‐back strategien At fokusere på at mindske kundefrafaldet og genvinde tabte kunder kan vise sig
at være en profitabel beslutning. Ikke mindst fordi en tabt kunde højest
sandsynligt betyder tabt indtjening. Det lyder basalt. Men en undersøgelse blandt
350 tilfældige virksomheder viste, at 50 % af de markedsføringsansvarlige og 16
% af de salgsansvarlige ikke kunne redegøre for deres kunde generhvervelses
rate (Griffin et al. 2001). Hvilket er foruroligende, da det er billigere at genvinde
tabte kunder end at erhverve sig nye. Undersøgelsen viser endvidere også, at en
genvundet kunde på sigt vil have tendens til at generere et større overskud end
en ny kunde (Griffin et al. 2001). Der er ingen tvivl om, at det at miste en kunde
er skidt. Griffin (2001) argumenterer for, at en tabt utilfreds kunde ikke kun
betyder tabt indtjening, men også en svækket mulighed for salg hos andre nye
potentielle kunder, som en effekt udledt af negativ word of mouth. En utilfreds
kunde fortæller dette i snit til 11 andre personer. Disse 11 fortæller det videre til
fem personer, hvilket giver et totalt tab af muligheder hos 16 personer plus den
utilfredse kunde (Griffin et al. 2001). Da en almindelig virksomhed årligt i snit
mister mellem 20 – 40 % af dens kunder, kan manglende fokus på dette område
blive en dyr affære (Griffin et al. 2001). Endvidere beretter Kotler (2006) at i en
18
sådan situation, hvor kundeafgangen er større end kundetilgangen, bør man ikke
prioritere at tiltrække nye kunder gennem nye reklamer eller kampagner, men i
stedet indse vigtigheden af at tilfredsstille og fastholde nuværende kunder.
Forskning viser, at en virksomhed i gennemsnit har 20 -‐ 40 % chance for at
genvinde en tabt kunde, mens der kun er 5 – 20 % chance for at erhverve sig en
ny kunde (Griffin et al. 2001).
”Firms have a much better chance of winning business from a lost customers than
from now prospects (Griffin et al. 2001 ; 10)
Hvad der så videre er interessant at klarlægge er, hvorledes man mest effektivt
kan genvinde en tabt kunde. Griffin (2001) opstiller en række initiativer, som
med fordel kan iværksættes.
4.6.1 Information Fordelen ved at forsøge at genvinde en tabt kunde frem for en ny er, at man
allerede besidder en del information omkring kunden og kundens
adfærdsmønster. Foretrækker kunden telefonisk henvendelse, eller skriftlig,
eller hvilke produkter foretrak kunden på forskellige tidpunkter osv. Disse
informationer omkring kundens adfærd og behov er særligt anvendelig for
generhvervelses processen (Griffin et al. 2001).
4.6.2 Termination Phase Ringer kunder ind for at opsige en service bør repræsentanten her spørge ind til,
hvorfor kunden træffer denne beslutning og agere herefter. Det er netop her
repræsentanten har mulighed for at påvirke kundens beslutning og efterfølgende
tilstand. Opdages det at kunden er utilfreds, kan høflig tone eller usete
kompensationer ændre kundens holdning drastisk og minimere efterfølgende
negativ word of mouth. En amerikansk bank Lukin beretter at otte ud af ti af
deres kunder, som forlod banken ikke blev spurgt om, hvorfor de valgte at
forlade banken. Dette opfattede kunderne som en slags ”fornærmelse” og tolkede
dette signal, som at banken ingen interesse havde i dem (Griffin et al. 2001).
19
4.6.3 At-‐Risk Profil Ved at analysere tabte kunder kan der med fordel udvikles ”at-‐risk” profiler, der
kan hjælpe med til at udpege hvilke kundesegment, som forlader virksomheden.
Hvad årsagen er, eller hvilket ”GAB” der er tale om, kan derved lettere
identificeres og lukkes.
Det skal siges, at teorien ikke fokuserer på at genvinde tabte kunder igennem
større tiltag, som fx at udvikle nye produkter , men tager mere udgangspunkt i et
her og nu billede af, hvad en virksomhed rent immaterielt kan gøre for at vinde
kunder tilbage.
5. Analyse af Danske Bank
5.1 Branche Analyse Indledningsvis vil jeg illustrere, hvorfor jeg i det hele taget mener, at Danske
Bank bør fokusere på at opbygge sig en loyal kundebase. Jeg vil belyse dette
aspekt ved hjælp af porters five forces, se bilag 7. Jeg vil dog kun fokusere på den
force, som beskriver kundernes forhandlings styrke, da denne afhandling
udelukkende tager afsæt i forholdet mellem køber og sælger.
5.1.1 Købers Forhandlingskraft Om kunden har en høj eller lav forhandlingskraft mod Danske Bank, skal ses lidt i
lyset af hvor attraktiv kunden er. Jo flere aktiviteter kunder medbringer, jo
højere bliver forhandlingskraften. Men eftersom den gennemsnitlige dansker
tjener 283.292 kr. om året (http://www.dst.dk (2013) anser jeg, at største delen
af Danmarks befolkning er attraktive kunder for Danske Bank. Jeg henlægger mig
den opfattelse, at banksektoren er homogent i sin natur, men heterogen af
karakter. Med det mener jeg, at kunne få lov at opbevare sine penge er en
homogen ydelse, men at nutidens mere politisk orienterede forbruger i højere
grad sammensætter egne værdier og politiske holdninger, og derfra danner
deres præferencer. Jeg tillader mig at relatere denne forestilling til bankens
image. Jo svagere image, jo stærkere forhandlingskraft får forbrugeren. Danske
Banks image er blevet kraftigt forringet over de seneste år. En ny image
20
undersøgelse fra Voxmeter viser, at Danske Bank kun scorer 4.649 point ud af
11.000, hvor de tre bedste banker scorer i snit 6.656 point
(http://www.voxmeter.dk 2013) En yderligere brandundersøgelse bekræfter
dette og beretter om, at siden 2012 er Danske Banks image gået fra 5,8 til -‐15,5
på det såkaldte brandindeks (http://www.borsen.dk 2013). Jeg mener derfor, at
dette bidrager til en højere forhandlingskraft hos forbrugeren. Derudover er
truslen for substitutter særdeles høj inden for banksektoren. Der findes et stort
antal udbydere, og skifteomkostningerne for forbrugeren er minimale. Nu til
dags tager det ikke mere end 15-‐30 min. at skifte bank, og det er lige så simpelt,
hvis ikke nemmere, som at skifte mobil abonnement. Ud fra de gennemgåede
aspekter mener jeg, at jeg med rette kan konstatere, at forhandlingsstyrken hos
den almene forbruger er høj overfor Danske Bank. Jeg ser derfor fokus på
kundeafgang, service kvalitet og kundeloyalitet som værende høj aktuelle emner,
hvis Danske bank vil genvinde noget af denne forhandlingsstyrke.
5.2 Danske Banks service kvalitet Jeg vil først starte ud med at gå Danske Banks service efter i sømmene, for at se
om Danske Bank formår at yde ES = PS eller ej. Jeg vil benytte den før forklarede
GAB model og relatere mine fund til denne.
5.2.1 Danske Bank forventning Gab 1 Når jeg som almindelig borger nærer et behov om at få en almindelig lønkonto,
opsparingskonto eller pensionskonto, så er min forventede opfattelse navnligt på
baggrund af tidligere erfaringer, at det kan jeg naturligvis få gratis. Men dette er
ikke tilfældet hos Danske Bank. Danske Bank har for nylig oprettet en ny
gebyrordning på 30 kr. i kvartalet for at have en almindelig konto hos dem. Dvs.
hvis jeg som 28 årig med et samlet egagement på under 60.000 kr. ønskede en
almindelig konto med dankort og netbank tilknyttet, ville dette koste mig mindst
380 kr. om året (http://www.danskebank.dk 2013), hvilket gør Danske Bank til
den dyreste bank i Danmark. Men hvis jeg derimod havde et samlet engagement
på over 750.000 kr., ville dette ikke koste mig noget. Gebyret rammer altså de
små og mellemstore private kunder. Jeg mener, at tiltaget uden tvivl er et forsøg
på at rydde ud i bankens dårlige kundegruppe og mindske de 30 % kunder, som
21
koster banken at servicere. Tænker man rent homo economicus er dette tiltag
naturligvis positivt. Men tager man de andre briller på, mener jeg, at denne
beslutning sender et meget aggressivt og egoistisk billede ud ad til. Det viser, at
Danske bank agerer som en slags omvendt Robin Hood, tager fra de fattige og
giver til de rige. Da den gennemsnitlige dansker besidder en nettoformue på
383.000 kr., anser jeg, at dette tiltag alt andet lige skader flere end det gavner
(http://www.dst.dk 2013). Det skal dog sættes i mente, at jo større dit
engagement hos Danske Bank bliver, jo mere udlignes gebyr spændet mellem de
andre banker, og i visse situationer er Danske Bank billigere end andre. Jeg
mener dog stadig, at komme ind under overskrifter som ”Danmarks dyreste
bank” og ”gebyrgribben” aldrig kan være positivt for en bank. Det er i mine øjne
en kortsigtet beslutning, og chokeffekten kan vise sig at skræmme endnu ikke
profitable kunder væk. Hvad jeg mener med dette er, at gennemsnitsalderen for
unge der blev færdig med en videregående uddannelse i 2011 var ca. 28 år.
(http://www.politiken.dk 2013). Jeg ser derfor fare for, at netop disse kunder
ikke vil vælge Danske Bank, da mennesket som individ ifølge Kotler (2006) er
værdi maksimerende, så hvorfor vælge noget, som man kan få gratis et andet
sted. Jeg mener derfor, at dette tiltag er utopi, da det immervæk er disse kunder,
som på sigt gerne skulle blive de mest profitable og værdifulde kunder.
På baggrund af dette mener jeg, at der her ligger et klart GAB mellem hvad den
almindelige forbruger forventer, kontra hvad Danske Bank tror den almindelige
forbruger forventer. ES > PS
5.2.2 Danske Bank Service design Gab 2 Danske Banks service design svigtede også deres gode kunder. Dansk Bank lod
selv deres gode kunder svæve i usikkerhed om, hvorvidt disse blev ramt af de
nye gebyrer eller ej. Hvad jeg finder kritisabel er, at kunderne først fik besked i
deres netbank dagen efter, det blev fremført for pressen (http://www.jv.dk
2013). Endvidere har dette nye gebyr design tydeligt kategoriseret bankens
kunder. Hvor man enten bliver markeret som en god eller dårlig kunde. Er du en
god kunde, skal du ikke betale, og du får oven i købet en bedre rente. Er du en
dårlig kunde, skal du nu punge ud. Jeg mener, at dette tydeligt frembringer et
22
Gab i Danske Banks service design, da det direkte modstrider Parasuramans
(1988) fremstilling af empathy dimensionen. Kunden har ikke været i centrum
for dette tiltag. Danske Bank bør finde en anden og mere human måde, hvorpå de
kan identificere de 30 % dårlige kunder og forhindre dem i at blive en del af
banken. Jyske Bank har i starten af det nye år også oprettet et lignende gebyr for
små kunder. Men forskellen er, at disse gebyrer er knyttet til valget af konto type.
Men hvilket i bund og grund rammer det samme kundesegment, da man
indirekte bliver tvunget til at vælge et kombineret lån –opsparing og lønkonto,
hvis man ønsker at gå helt fri fra gebyrerne. Den essentielle forskel er, at kunden
bliver givet et valg (http://www.politiken.dk 2013), hvilket også ifølge Benjou
(2005) giver kunden en form for kontrol over processen, og dette medvirker til
at minimere risikoen for at kundeutilfredshed opstår. Jyske Bank har derfor i
større grad undgået mediernes søgelys. Hvorfor jeg mener, at Danske Banks
forretningsmodel grundet kundernes manglende valgmulighed, sender et klart
uetisk signal om, at banken skelner mellem dens kunder.
Endvidere kritiseres Danske Bank for stadig at benytte sig af en forældet SSL-‐
protokol version 2.0 fra 1990 i forbindelse med deres netbank. Hvilket gør, at
deres netbank kun scorer 52 point ud af 100 mulige i Qualys sikkerhedstest.
(http://www.version2.dk 2012). På trods af, at dette ikke direkte skaber nogen
reel trussel mod netbankens sikkerhed, mener jeg stadig, at dette er uheldig
omtale, eftersom de ældre forbrugere i forvejen udviser meget stor skeptisk
omkring benyttelse af nem-‐id og netbank. (http://www.mags.datagraf.dk 2013).
Jeg ser her en konflikt med reliability dimensionen, hvor det er
sikkerhedsbehovet hos kunden, der bliver sat spørgsmålstegn til. Systemet bør
opdateres, så fremtidig negativ omtale forhindres.
5.2.3 Danske Bank service niveau Gab 3 At sikre sig en ensartet og standardiseret service er for alle banker en svær
mission. Der er altid forskel på menneskers kompetencer. I Danske Bank bliver
du tilknyttet én rådgiver, men et rådgiver team. Dette kan se sig positivt såvel
som negativt. Positivt i den forstand, at der er flere kompetencer at trække på.
Men negativt at kunden ofte kommer til at skulle bruge tid, på at sætte en ny
23
rådgiver ind i hans situation. Det kan virke frustrerende, og forbrugeren får
svært ved at opbygge et ”strong tie” forhold til én rådgiver, hvilket kan give et
ikke standardiseret service niveau. Endvidere beretter Kasper, at nyansatte eller
elever til tider får lidt for løse tøjler og svarer på kundespørgsmål, som de måske
ikke er helt sikre på er rigtige. Kasper mener endvidere, at han tydeligt, kan ane
forskel mellem de ansattes kompetencer, hvor han blandt andet nævner, at den
ældre generation ofte har problemer med de basale tekniske kompetencer og er
lidt langsommere end de yngre til at tilpasse sig nye arbejdsrutiner. Men at de til
gengæld er særdeles skarpe, når det kommer til bolig og pensions rådgivning.
Kasper tilføjer yderligere, at der er visse personer, som han ”hellere” ville
rådgives af end andre. Denne erkendelse viser blot, at der er forskel på service
kvaliteten blandt de ansatte hos Danske Bank. Det forekommer mig dog ikke
overraskende, fordi der altid vil være forskel på mennesker. Jeg mener dog, at
dette Gab mangler fokus, og at Danske Bank evt. med fordel kan inddrage en
form for mistery shopping, hvor en person kontakter forskellige Danske Bank
ansatte og udgiver sig for at være en kunde, for så efterfølgende at stille dem
forskellige spørgsmål. På den måde kan Danske Bank identificere de ansatte, som
måske kræver yderligere bearbejdelse og uddannelse. Dette kan hjælpe med til
at mindske dette Gab og sikre en mere ensartet rådgivning.
5.2.4 Danske Bank Kommunikations Gab 4 Danske Bank har i mange år kørt med sloganet ”Gør det du er bedst til –det gør
vi”. Banken bliver forbundet med en meget konservativ og kompetent bank.
Sloganet mistede dog sin pragt, da Danske Bank gennem finanskrisen mistede en
halv milliard på risikable investeringer i irske, islandske og finske banker og
sidenhen Stein Bagger sagen (http://www.videnskab.dk 2011). Dette affødte en
bredere rebranding strategi. Det gamle slogan blev afløst af en mening-‐
kampagne, hvor kunder kunne lægge online video bloks op og fortælle deres
mening om Danske Bank og finanskrisen. Kampagnen gav Danske Bank tørre
verbale tæsk og affødte ikke mindre end 3.400 meninger og 180.000 besøg. Af
denne kampagne kom sloganet i 2009 ”bedre bank”, hvor banken præsenterede
25 handlinger, som skulle demonstrere, at Danske Bank var blevet en bedre
Bank. I forlængelse af dette kom sloganet i 2011 ”stå stærkere”, hvilket sidenhen
24
er skrottet til fordel for det nye slogan ”new standarts”, som blev fremført i 2012.
Fælles for alle disse rebranding strategier ser jeg, at Danske Bank forsøger at
sætte kunden mere i fokus, være lydhør og komme ned i øjenhøjde med kunden.
Et af de nye værdier under ”new standart” er blandt andet ”interaktion med
kunderne” (http://www.danskebank.dk 2013). Det lader til, at Danske Bank har
fået øjnene op for vigtigheden af empathy dimensionen, hvilket jeg ser som
særdeles positivt, eftersom det blev bevist at empathy netop vægtede meget i
forbindelse med kundetilfredshed. Men ét er at forstå det, noget andet er at
praktisere det. Jeg mener ikke, at Danske Bank har formået at lave op til deres
”new standarts”. Søren Verup, Chefredaktør på penge og privat økonomi, spurgte
på Danske Banks nye hjemmeside, newstandards.dk, om Danske Bank fremover
alene vil tage udgangspunkt i kundens behov. Svaret tilbage lød :
”Banken tager udgangspunkt i kundens konkrete situation. Om det også altid er
sammenfaldende med kundens behov, er jo ikke nødvendigvis tilfældet”
(http://www.penge.dk 2013)
Det virker ikke til, at Danske Bank har set lyset. Danske Bank vil stadig fortsætte
med at rådgive ud fra deres eksisterende produkter, hvor rådgiverne er
indirekte provisions lønnede. Hvis kunden ønsker at investere, henvises der
udelukkende til fonde, som Danske Bank har aftaler med. Ønsker en kunde at
indsætte mere end 750.000 kr. på en konto, bliver kunden ikke rådet til at sætte
det overskydende beløb ind i en anden bank. Hvis kunden ønsker det billigst
mulige realkreditlån, bliver kunden ikke anbefalet andet end Realkredit
Danmark (http://www.penge.dk 2012) Danske Bank valgte endvidere at fyre
1.474 medarbejdere siden 2008 på trods af et overskud i 2011 på 1,7 mia.
(http://www.top1000.dk 2013). De gav et gyldent håndtryk til afgående direktør
Peter Staarup, der i øvrigt modtog en lønstigning i 2011 på 31 %, og der blev
givet en lønstigning på 18 % til den nye ordførende direktør Eivind Kolding i
2012. Med andre ord, deres kampagne omkring foranderlighed og ansvarlighed,
med kunden i centrum (http://www.dr.dk 2013) afspejler sig endnu ikke i
Danske Bank koncernen. Formand for bestyrelsen i Danske Bank Ole Andersen
udtaler endvidere :
25
”Det gælder om at tilfredsstille alle dem, der har interesser i Danske Bank. Og
mange af disse interesser er modstridende. Det er vores opgave at sørge for at få
balance med en rimelig grad af tilfredsstillelse for alle parter. Men der er ingen
tvivl om, at indtjeningen står meget højt på dagsordenen.
(http://www.m.business.dk 2013)
For mig virker det som om, at banken stadig forsøger at tilfredsstille investorer
og aktionærer, frem for den almindelige dansker. Jeg ser derfor et tydeligt GAB
mellem bankens fremstilling udadtil kontra den almindelige kundes ES. ES > PS.
At kunderne har formået at gennemskue Danske Banks kampagne understøttes
af en Voxmeter (2013) undersøgelse: Se bilag 8
Undersøgelsen er sket blandt 13.000 respondenter og viser, at 35 % af disse
aldrig ville vælge Danske Bank, hvis de skulle skifte bank. Vi ser, at siden
indførslen af ”new standards” kampagnen er dette steget med 15 %. Det må i den
grad konstateres, at kampagnen er skudt helt forbi målet. Danskerne mener i
grove træk ikke, at budskabet afspejler den bank, de i virkeligheden ser.
Kampagnen har derfor haft en modsat virkende effekt, og skabt kundevrede
blandt danskerne. Målingen fra Voxmeter (2013) viser endvidere, at siden
kampagnen blev indledt steg den andel af de kunder, som vil snakke negativt om
banken fra 54 % til 65 %, og kun 50 % af disse mener, at ledelsen optræder åben
og ærlig (Voxmeter 2013). Ud fra dette kan jeg konkludere, at mistilliden til
Danske Bank er stigende, hvilket også taler imod reliability dimensionen. Jeg
tillader mig her, at referere til John Powers citat :
”Be interesting, tell the truth, and live the truth” (John Powers 1890)
Danske Bank ramte de to første rigtige, men fejlede på den sidste. De bør derfor
tage deres kampagne op til revurdering. Det lader til, at Danske Bank mere har
sat ”nye standarter” for deres kunder, frem for dem selv. Oven i købet blev ”new
standart” reklamen kåret af 1.061 repræsentanter som årets dårligste og mest
misledende reklame i søndags avisen (http://www.sondagsavisen.dk 2012). Jeg
mener, at Danske Bank bør sætte ny vind i sejlene, og rent faktisk begynde at
rådgive efter kundernes behov frem for deres egne. Det kan godt være, det ikke
26
på kort sigt er fordelagtigt at henvise en kunde til konkurrenten, men
kundeoplevelsen gør, at kunden vender tilbage, fordi man netop tog
udgangspunkt i kundens behov og løste en opgave for dem. Det er netop det, som
både Parasuraman (1988) og Bejou (2005) fremhæver er kendetegnet ved
service kvalitet, og som ifølge Dick (1994) giver anledning til at PS overstiger ES,
hvilket i sidste ende forbedrer kundeloyalitets intentionen hos kunden.
5.2.5 Danske Bank kunde Gab 5 Det er nu blevet tid til at samle alle de fundne Gabs, og konkludere om EP = PS.
Jeg mener, at de fremførte GABs er så store, at EP > PS. Danske Bank er altså ikke
på nuværende tidpunkt i stand til at levere en vare, som måler sig med
forbrugerens forventning. En understøttelse af dette viser Voxmeters
undersøgelse, der peger på, at Danske Bank manglede forståelse for empathy og
reliability dimensionen, og at dette indtil videre har kostet koncernen 98.000
kunder, og 47 % af bankens nuværende kunder ønsker at komme væk fra
Danske Bank (Voxmeter 2013). De bør fokusere på at lukke de omtalte GABs.
Ikke love mere end de kan holde, og være ærlige og forklare hvorfor de gør, som
de gør. Eivind Koldings officielle undskyldning for Danske Banks opførsel i årene
op til finanskrisen, er et godt skridt på vejen til en ny selvopfattelse.
(http://www.nyhederne.tv2.dk 2012). De bør starte med at se indad og
revurdere deres værdikæde, hvor der i højere grad skal fokuseres på
behovsdækning, kundeforståelse og kundekommunikation.
De kunne eventuelt arrangere flere kunde møder, så medarbejderne i højere
grad bliver sat i spil. Fjerne den indirekte provisions løn, så interessekonflikter
mindskes. Give deres kunder én fast rådgiver, med et direkte nummer, som
blandt andet Jyske Bank benytter sig af. På den måde bliver det lettere at
opbygge ”strong tie” forhold mellem rådgiveren og kunden, eftersom dette så sig
ifølge Parasuraman (1988) forbundet med kundetilfredshed, og appellerer til
empathy dimensionen. Som Kotler (2006) beretter, kan selv små touch punkter
hos kunden frembringe tilfredshed. Danske Bank bør derfor undersøge, hvad de
kan gøre for at skille sig ud fra deres konkurrenter. Evt. undersøge lokalt i deres
afdelinger. Har størstedelen af deres kunder børn, bør den specifikke afdeling
27
måske tilbyde slik eller små tøjdyr, hver gang kunden kommer. Eller hvis vi
bevæger os længere vest på, hvor størstedelen sandsynligvis har husdyr, kan det
være i form af gratis godbidder osv. Som bank har de informationen tilgængeligt,
det handler bare om at bruge den. Danske Bank benytter sig lige nu kun af
mindre materielle goder til deres kunder. Til børnene bliver der kun sendt
fødselsdagskort og en lille sparegris. Rådgiveren har kun lov til at give bankens
særlige gode kunder en flaske vin i ny og næ. Endvidere kunne Danske Bank med
fordel forsøge at sætte fokus på det sociale behov hos kunden, da vi så, at også
dette var i ledtog med kundetilfredshed. De kunne evt. igangsætte forskellige
sociale arrangementer for bankens almindelige kunder, så de viser udad til, at de
faktisk bekymrer sig om alle deres kunder. Tag ved lære af Jyske Banks mere
kunde orienterede blue ocean strategi og ansæt en værtinde ude i filialerne, som
står for at byde kunderne velkommen i banken og tilbyder dem kaffe, mens de
venter på deres rådgiver. De har fornylig indført 24 timer support, hvilket for
mig er positivt, da det blev bevist at kunder, der blev tilbudt dette i højere grad
ville benytte sig af denne mulighed, og at det vil give forbrugeren en følelse af
kontrol og fjerne uvisheder. De bør derfor fortsætte med at effektivisere deres
support kvalitet, evt. indføre SMS funktioner. Der udover bør de fokusere på en
god recovery af fejl, da chancen for at skabe tilfredse kunder her, er større end
ved at ”get it right the first time”. De kunne også etablere deciderede
mødelokaler, som frit kan benyttes af erhvervskunder. På denne måde tilegner
Danske Bank sig en større kundeberøringsflade og appellerer mere til empathy
dimensionen, som vi fandt særdeles vigtig indenfor den finansielle sektor i
forbindelse med forbrugerens opfattelse af service kvalitet. På samme tid kan
nogle af forslagene bidrage til at dække også sociale behov hos deres kunder,
som ifølge Parasuraman (1988) kunne afføde kundetilfredshed og i sidste ende
udlede loyalitet og positiv word of mouth. Jeg mener derfor, at disse områder i
den grad kan optimeres, da en ekstra lille ting, som kunden ikke regner med kan
bevirke at ES < PS.
5.3 Danske Bank Procedural Justice Jeg vil i dette afsnit fremhæve, hvad Danske Bank gør eller har gjort for at lytte til
deres kunder. Hvilket vil ende ud i en konklusion, omkring hvad jeg mener
28
Danske Bank bør gøre, for at fremme deres kunders tilfredshedsgrad og i sidste
ende loyalitets intention. Jeg finder endvidere dette område særligt essentielt at
belyse, da det blev bevist at empathy dimensionen, altså kundeforståelse og
lydhørhed blev vægtet meget højt i alle de tre fremførte studier. Ligeledes skal
det siges, at den højteknologiske tid vi lever i i dag, har bevirket at kunden har
fået en meget kraftigere stemme end førhen. Her tænkes der på sociale medier,
såsom facebook og twetter. De fungerer som et direkte ufiltreret talerør mellem
kunden og banken.
Starter vi med at se tingene i det lidt bredere perspektiv, så forsøgte Danske
Bank at give deres kunder en Instrumental voice gennem deres mening-‐
kampagne i 2009. Det gav en direkte og åben debat omkring Danske Bank. Det
var i mine øjne et dristigt udspil, da en sådan mulighed for direkte konfrontation
ofte tiltrækker flere negative udtalelser end positive. Eftersom mennesker der
har oplevet en god service kun fortæller dette videre til 6 bekendte, mens en
person der har oplevet dårlig service fortæller dette til 11 bekendte. Derfor må
det alt andet lige betyde, at mennesker af natur mere har lyst til at debattere
negative episoder frem for positive. Hvilket også var tilfældet. Danske Bank
modtog en del verbale slag. hvorfor man kan sige, at Danske Bank indirekte bad
om problemer. Jeg mener dog, at der var flere ting, som gik galt. Siden er nu
blevet lukket ned. Hvorfor jeg derfor vil henvise til et speciale udarbejdet af
Christina Henriksen (2011), som kommenterer Danske Banks krisehåndtering.
Se bilag 9
Indlægget er skrevet på Danske Banks daværende menings-‐side. Indlægget er
det indlæg, som modtog flest stemmer, eller ”likes” fra andre personer, som ser
sig forenet med udtalelsen. (Henriksen 2011). Hvad jeg ser kritisabelt er, at
Danske Bank ikke formåede at besvare spørgsmålet, hvilket ikke virker
tillidsvækkende. I det hele taget fik Danske Bank kun besvaret 600 ud af de 3.400
indlæg. (http://www.finans.tv2.dk 2009). Jeg mener ikke, at de har prioriteret
deres svar rigtigt. Endvidere mener jeg ikke, at det var smart at åbne et forum,
hvor man bevidst samler utilfredse forbrugere og lader dem bekræfte hinanden
i, at Danske Bank er en ”bandit i habit”. De skal dog have credit for, at de turde.
Men at de lader spørgsmål med mange stemmer stå ubesvaret hen er stærkt
29
kritisabelt, da det på en måde bekræfter rigtigheden i udsagnet, indtil andet er
bevist. Hvad værre er, at på trods af at de forsøgte at lytte til kunderne og give
dem en instrumental voice, så formåede de alligevel ikke at levere varen med
”bedre bank” reformen. Hvilket understøttes af bilag 8. Efter kampagnen steg
andelen af kunder, der aldrig ville vælge Danske Bank fra 21% til 27%, og
kunder som ønskede at skifte fra Danske Bank steg fra 33 % til 38 %. (Voxmeter
2013). Hvorfra det må konkluderes, at Danske Bank alligevel ikke formåede at
give kunden en instrumental voice og efterleve kundernes ES. Hvilket jeg
bestemt ikke ser fordelagtigt, da procedural justice var bevist at have større
indflydelse på kundens loyalitets intention end distributive justice. Jeg begynder,
at ane et mønster hos Danske Bank. Da det jo nu er bevist, at det ikke er første
gang, deres kampagne har ramt forbi deres kunders behov. Hvad sørgeligt er, at
Danske Banks ordførende direktør Eivind Kolding udtaler, at ”new standart” er
kommet for at blive, og at de ikke vil ændre kurs, blot fordi de danske
bankkunder ikke tager godt imod den nye forretningsform.
(http://www.business.dk 2012) Om det er de danske bank kunder, der er
tungnemme, eller om det er Danske Bank, kan blive en uendelig diskussion. Men
man kan undre sig over, hvor mange flere fejlslåede kampagner der skal til, før
Danske Bank ser lyset. Indtil nu er Danske Banks privatkundemarked faldet fra
29,7 % til 27,5 %. (http://www.fianans.borsen.dk 2013) Herunder kan man sige,
at den nye gebyr ordning også har rørt negativt til kundernes procedural justice,
da de ikke har følt at processen sker under fair kriterier. Efter min mening, bør
Danske Bank i højere grad fokusere på at efterkomme kundernes ES, give dem en
istrumental voice, som der så også afføder en reel handling.
Hvad den enkelte rådgiver kan gøre for at fremme kundens procedural justice,
må siges at være begrænset, da de er underlagt en masse restriktioner fra
ledelsen. Men de kunne måske blive bedre til at forklare kunderne, hvorfor
processerne er, som de er, og hvorfor du ikke kan få en lige så lav rente som
naboen. Eftersom åbenhed og ærlighed går ind under reliability dimensionen,.
5.3 Danske Bank Kunde loyalitet Det er nu blevet tid til at samle trådene og udlede hvilken grad af loyalitet, den
30
almindelige bankkunde har mod Danske Bank brandet.. Men inden jeg gør dette,
vil jeg først inddrage to yderligere variabler, som der ifølge Dick (1994) også kan
spille en rolle hos forbrugerens loyalitets intention og vilje til at genkøbe. De to
variabler er social norms og situational factoers. Hvis forbrugerens relative
attitude mod et brand er stærk, vil dette ofte mindske chancen for, at de to
variabler vil have en nævneværdig indflydelse på viljen til at genkøbe. Hvorimod,
hvis den relative attitude mod et brand er svag, vil disse to variabler have
tendens til at have en større indflydelse hos forbrugeren.
5.3.1 Social Norms Jeg mener her, at den generelle attitude mod Danske Bank brandet er ved at
være så lav (http://www.cphpost.dk 2013), at den tangerer på randen til socialt
udstødelse. Med det mener jeg, at den almindelige forbruger decideret kan
risikere at fravælge Danske Bank, fordi den generelle holdning blandt samfundet
og medierne er, at Danske Bank er en ”bandit i habit”. Hvorfor dette kan gøre
Danske Bank til et tabu emne. Der er risiko for, at folk decideret bliver pinlige
over at sige, at de er kunder hos Danske Bank, da de så indirekte bliver stillet til
ansvar for Danske Banks handlinger. Forbrugeren som individ har tendens til at
være flok dyr, man bryder sig ikke om at skille sig ud fra andre eller være
anderledes (http://www.illvid.dk 2008). Danske Bank er i mine øjne og ifølge
statistikerne ved at udvikle sig til klassens bølle, som ingen vil snakke med, og
dem der gør det, vil der blive skulet til.
Om Danske Bank ikke kan være ligeglade med, at deres små kunder snakker
dårligt om banken, kan blive en uendelig diskussion. Men undersøgelse fra
Voxmeter (2013) viser, at kritikken mod bankerne bliver hårdere, jo højere
uddannede og jo mere velstillede kunderne er, og at det netop er disse grupper,
der går mest op i image (Voxmeter 2013). Hvorfor jeg ser stor fare for, at sociale
normer kan virke som drivkraft til, at også bankens gode kunder med tiden vil
forlade dem.
5.3.2 Situational Factoers
Forskellige situations bestemte kriterier kan også ifølge Dick (1994), såsom
31
tilgængelighed og top of mind awareness, spille ind. Netop på dette punkt mener
jeg, at Danske Bank er godt med. De har lige nu 228 filialer i Danmark, hvorfor
det må antages at banken er let tilgængelig, hvilket også var et aspekt, som
vægtede meget hos kundernes opfattelse af service kvalitet (Teas et al. 1991).
Undersøgelsen var dog lavet, inden netbank blev introduceret, hvorfor jeg må
antage, at bankens tilgængelighed nok ikke vægter lige så højt i disse tider.
Danske Bank er stadig Danmarks største pengeinstitut, hvorfor jeg mener, at
bankens image rangerer som top-‐of-‐mind awareness hos forbrugeren. Hvis en
person blev bedt om at nævne tre banker, ville Danske Bank højest sandsynligt
også blive nævnt. Denne placering bør bestemt ikke undervurderes. Da dette er
kraftigt forbundet med profit og kundetilgang (Dick et al. 1994).
5.4 Danske Bank Loyalitet Jeg vil nu samle mine fund, og udlede hvilken grad jeg mener, at den almindelige
bankkunde hos Danske Bank har til deres brand. Ser vi først på de Cognitive
afflective og conative faktorer, mener jeg ikke, at disse tilsammen skaber en svag
attitude mod brandet. Under de tre faktorer ligger de gennemgåede Gabs,
hvorfra det blev konkluderet, at Danske Bank ikke på nuværende tidpunkt
levede op til ES = PS. Denne svage relative attitude mod Danske Bank brandet
bliver styrket af sociale normer, som til en hvis grad bliver neutraliseret af
situations bestemte kriterier. Hvorfor jeg ender ud med at konstatere, at der på
nuværende tidpunkt er en svag relativ attitude mod brandet og svag vilje til at
fortage genkøb. Dette svage styrkeforhold ender derfor ud med at give et ifølge
Dick (1994) ingen loyalitet eller en tilnærmelsesvis spurious loyalitet. Se bilag 10
Det vil altså sige, at der ikke skal meget til, før forbrugeren skifter bank.
Endvidere betyder dette, at forbrugeren vil have en langt højere tendens til at
udlede negativ word of mouth, være sårbare overfor konkurrentens reklamer
osv. Det er med andre ord ikke en fordelagtig rubrik at ligge i for Danske Bank.
Se bilag 11.
Når man ligger i en sådan markedsposition, bør man ifølge Dick (1994) ikke
fokusere på at skabe mere opmærksomhed på sig selv via reklamer. Men bør i
32
stedet starte med at udvælge bestemte antecedents og optimere disse først. Når
så disse antecedents er tilpasset, så bør man reklamere for netop de ændringer,
der er sket. Jeg mener her, at Danske Bank bør fokusere på at forbedre de
affekter, der ligger under empathy og reliability dimensionerne, hvis de ønsker
at forbedre deres kunders nuværende loyalitetsgrad.
5.5 Danske Bank og Win-‐back Strategi Jeg vil nu forsøge at belyse, hvad Danske Bank ifølge teorierne kan gøre for at
vinde nogle af deres tabte kunder tilbage og reducere antallet af kunder, der vil
forlade banken. Hvorfor det er vigtigt at fokusere på at mindske kundeafgangen
er, som ifølge Kolter (2006) beretter, at det ikke giver nogen mening at forsøge
at tilføje kunder, hvis antallet af kunder der forlader virksomheden er
tilsvarende eller højere. Da det ifølge Griffin (2001) i teorien på sigt vil virke som
en negativ spiral, eftersom det er dyrere at tilegne sig en ny kunde frem for at
vinde en tabt kunde tilbage. Jeg er af den overbevisning, at Danske Bank på
nuværende tidspunkt har en langt større privatkundeafgang end tilgang. På
trods af, at Danske Banks pressechef Kenni Leth stærkt kritiserer Voxmeters
undersøgelse omkring, at 98.000 kunder er flyttet fra Danske Bank i hele 2012.
Han udtaler, at privatkundeafgangen rent faktisk kun var på 21.000, og at
kunden tilgangen var fra 01.01.12 til den 17.10.12 på 20.000
(http://www.finanswatch.dk 2012) . Jeg vil her forsøge at forholde mig til den
mindst farvede version, hvilket jeg antager at være Voxmerters undersøgelse.
Analysechef i Voxmeter Ann Midtgaard udtaler blandt andet, at grunden til
afvigelsen er, at Danske Bank ikke medregner de personer, som ligger i
transaktionsfasen, altså som stadig er kunde hos Danske Bank, men venter på at
blive overflyttet til et andet pengeinstitut. Ligeledes er personer, som ikke
benytter Danske Bank som deres primære bank, også talt med i Bankens egen
analyse (http://www.finans.borsen.dk 2013). Jeg mener derfor, at det mest
retvisende billede af Danske Banks kundeafgang er Voxmeters undersøgelse.
Som Griffin (2001) forelægger, så skal man i en sådan situation, hvor
kundeafgangen er større end kundetilgangen se indad, og tætne disse gabs først.
Danske Bank har som sagt for nyligt brugt flere millioner kroner på deres ”new
standart” kampagne, hvilket direkte strider mod, hvad teoretikerne mener, man
33
burde have gjort. Det skal selvfølgelig siges, at navnligt deres kampagne affødte
den største utilfredshed siden 2009, men at der allerede inden kampagnen sås
en tendens til, at den generelle holdning mod Danske Bank brandet var
nedadgående. Så det kan diskuteres, om hvorvidt de burde have udviklet en
kampagne eller ej. Men fremadrettet bør de ikke i første omgang fokusere på at
tiltrække nye kunder via flere kampagner, men i stedet fokusere på at
tilfredsstille og fastholde nuværende kunder. Naturligvis er en del af de tabte
kunder de dårlige kunder, men om denne andel opvejer den negative omtale og
den forværrede loyalitet hos bankens nuværende kunder, er i følge min mening
for tidligt at konstatere. Men at Danske Bank med fordel kan iværksætte
forskellige initiativer for at forhindre eller genvinde profitable kunder, som vil
eller har forladt banken. Som griffin (2001) angiver, så er andelen af tabte
forretningsmuligheder ikke kun de 98.000, men vil grundet negativ word of
mouth være 11 * 98.000 = 1.078.000 personer, disse personer fortæller det
videre til i gennemsnit 5 andre personer, så 5 * 1.078.000 = 5.390.000. Nu er vi
oppe i summer, som vil kunne mærkes i fremtiden hos Danske Bank, da det vil
svare til at hele Danmarks befolkning, på en eller anden måde, vil høre noget
negativt om Danske Bank. Det er naturligvis ikke alle, der har forladt banken i
vrede, men worst case scenario er denne.
Derfor handler det om damage control, reducering af customer churn og
minimering af negativ word of mouth som konsekvens af bankens strategivalg
5.5.1 Information Da Danske Bank er en finansiel service virksomhed, har de derfor også mange
flere informationer tilgængelige end andre service virksomheder. Disse
informationer kan ifølge Griffin (2001) være vitale ingredienser, for at forsøget
på at genvinde en tabt kunde bliver en succes. Banken har alle informationer
omkring forbrugerens købsadfærd og værdier tilgængeligt. Hvis de ved, at
kunder fortrækker at blive kontaktet på mail, frem for telefonisk kan dette ønske
efterkommes. Hvis Danske Bank opretter et system, der kan analysere
forbrugerens købsadfærd og behov, fx på forskellige tidspunkter af året, kan
dette også have en positiv effekt. Hvis systemet fx viser, at kunden på et bestemt
34
tidspunkt hvert år havde brug for et mastercard med stor trækningsret, kan der
sendes et favorabelt tilbud på dette, såfremt kunden vil vende tilbage.
5.5.2 Termination Phase Der er her en utilfreds kunde, eller en kunde der ønsker at forlade banken, der
ringer eller møder rådgiveren. Kunden har en klar forestilling omkring deres
beslutning om at skifte bank. Det er ofte noget, kunden enten har taget tilløb til at
sige eller i frustration siger. Det er netop i denne situation, at rådgiveren ifølge
Griffin (2001) har den største mulighed for at påvirke forbrugerens beslutning.
En god krisehåndtering er essentiel. Kunden vil måske i første omgang ikke sige
hvorfor, han vælger at skifte. Men hvis rådgiveren er udrustet med en god
situationsfornemmelse, og er i stand til at grave dybere med simple spørgsmål
som, hvorfor kunden vil skifte, kan dette åbne op for en debat med kunden, og
det er her, vi gerne vil hen, da dette giver rådgiveren mulighed for at forklare,
hvorfor det er, som det er, og måske tilbyde en kompensation som kunden ikke
forventede. Denne forståelse eller godtgørelse kan gøre, at kunden føler, at
banken faktisk bryder sig om dem og interesserer sig for dem. Dette kunne
minimere eller forhindre risikoen for, at kunden flytter (Griffin 2001). Kasper
beretter, at han som sådan ikke er en aktiv del af at forsøge at vinde tabte kunder
tilbage. Når han blev mødt af en kunde, der ønskede at skifte bank, spurgte han
kunden, hvorfor og hvorledes. Hvis kunden var en god kunde, forsøgte han, om
han fx kunne matche tilbuddet, kunden måske havde fået et andet sted fra. Han
fortæller videre, at han som rådgiver ikke stod for at ringe gamle kunder op, men
at dette skete fra et call center. Endvidere forklarer Kasper, at han ikke decideret
er blevet instrueret i, hvordan han skal håndtere en kunde, der ønsker at skifte
bank. Men han er af den opfattelse, at størstedelen af de kunder, der vil skifte
bank, gør det ved at henvende sig i et andet pengeinstitut, og får dem til at lave
en overførselsanmodning. Jeg mener, at der er flere ting i denne proces, der kan
optimeres. Der burde i højere grad fokuseres på at uddanne rådgiverne, og give
dem værktøjer som gør, at de i højere grad bliver i stand til at behandle
utilfredse kunder, eller kunder som ønsker at skifte bank. Endvidere mener jeg,
at det burde være rådgiverne selv, der står for at ringe gamle kunder, der har
forladt banken op, da det kan være svært for en ekstern partner, at sætte sig ind i
35
den pågældende kundes situation og omstændigheder. Her kommer vi igen ind
på vigtigheden af et strong tie forhold mellem kunde og rådgiver, da man herved
ifølge Griffin (2001), vil have nemmere ved at overtale kunden til at komme
tilbage igen.
5.5.3 At-‐Risk profil Her kunne Danske Bank med fordel integrere et system, som analyserer
grundlaget for, hvorfor visse kundesegmenter vælger at forlade banken. Hvis
deres adfærdsmønster matcher nogle nuværende kunder, kan disse blive
mærket som at-‐risk, hvorfor man videre kan forsøge at undersøge grundlaget.
Måske er omkostninger for etablering af netop et bestemt lån dyrere end
konkurrentens. Dette kunne måske have været et overset aspekt, såfremt man
ikke havde udviklet et sådant system. Om Danske Bank på nuværende tidspunkt
allerede er indehaver af et sådant system, kan jeg desværre hverken be-‐ eller
afkræfte. Men jeg vil stadig fremhæve, at det ifølge Griffins (2001) teori kan være
et essentielt aspekt at fokusere på, hvis man ønsker at reducere kundeafgangen.
6. Konklusion Jeg vil nu samle alle mine fund, og udlede hvad jeg mener, Danske Bank bør gøre
af fremtidige overvejelser, såfremt de ønsker at reducere kundeafgangen og
opbygge et stærkere bånd med deres nuværende kunder.
For det første fandt jeg et Gab, mellem hvad den almindelige forbruger
forventede af Danske Banks service, kontra hvad Danske Banks ledelse tror, den
almindelig forbruger forventer af dem. De burde derfor fjerne deres gebyr
system, eller i det mindste ændre det, så det ikke rammer deres fremtidige
potentielle bedste kunder hårdest. Evt. give deres kunder en slags ”falsk” følelse
af, at de bliver givet et valg.
Også Danske Banks service design indeholdt nogle GABs. Blandt andet bør de
blive hurtigere til at kommunikere med deres gode kunde, næste gang de
indfører nye tiltag. At kunderne først bliver informeret efter pressen er
kritisabelt og dårlig service. Den klare opsplitning mellem god og dårlig kunde
36
burde ligeledes fjernes, da den direkte strider imod Parasuramans (1988)
fremstilling af emphaty dimensionen.
Endvidere kunne Danske Bank fokusere mere på at oplære og uddanne deres
rådgivere, så et mere ensartet service niveau opnås. De kunne med fordel
identificere Gabs hos medarbejderne gennem mistery shopping.
Det største Gab jeg fandt, var i Danske Banks kommunikation udadtil. Hvor det i
den grad må siges, at forbrugerne ikke har set sig forenet med det billede,
Danske Bank forsøger at male af dem selv, kontra hvordan forbrugeren faktisk
ser Danske Bank. Banken bør derfor krybe til korset, og i fremtiden ikke love
mere end de kan holde, da dette ellers modstrider Parasuramans (1988)
fremstilling af reliability dimensionen omkring åbenhed og ærlighed.
Det må konkluderes, at Danske Bank på nuværende tidspunkt ikke lever op til ES
= PS. De nævnte Gabs er for store, hvorfor Danske Bank bør fokusere på at lukke
disse. De skal se indad og revurdere deres værdikæde, hvor der fokuseres på
kundebehovsdækning, kundeforståelse, ærlighed og kundekommunikation. De
bør altså navnligt rette deres ressourcer mod empathy og reliability
dimensionerne og indse vigtigheden af disse i forbindelse med
loyalitetsopbygning. De kunne med fordel identificere forskellige touch punkter
hos kunden, som gør at de skiller sig ud fra andre. Fokusere på opbyggelse af
strong tie forhold mellem kunde og rådgiver, blandt andet ved hjælp af et direkte
nummer. Forsætte med at effektivisere og udvikle deres support muligheder, evt.
SMS funktioner. Sørge for optimal fejlhåndtering, som sikrer en god recovery af
fejl, da også dette så sig stærkt forbundet med kundetilfredshed inden for service
sektoren. Derudover kunne de med fordel også fokusere mere på at dække de
sociale behov hos deres kunder gennem forskellige arrangementer, som på
samme tid også viser omverdenen, at banken også bekymrer sig om de små
kunder.
Det kan konkluderes, at der hersker en svag relativ attitude mod Danske Bank
brandet, og at viljen til at genkøbe bliver trukket i en negativ retning af sociale
normer, men at situations bestemte kriterier til et vist punkt neutraliserer denne
effekt. Hvorfor det udledes, at den almindelige bankkundes loyalitet mod Danske
37
Bank brandet er spurious loyalitet eller ingen loyalitet. For at ændre på dette bør
der altså ses indad og fokuseres på de nævnte antecedents, hvorefter
forbrugerne bør gøres opmærksomme på netop de ændringer, der er sket.
Det kan også konkluderes, at Danske Bank med fordel kan forsøge at give deres
kunder en instrumental voice, og lade dem få en større indflydelse på
processerne. Eller også burde de lave om på deres gebyr system, så kunden tror,
at processerne sker under fair kriterier, da dette påvirker kundens procedural
justice i en positiv retning.
Vi så også, at det ikke er nu, at Danske Bank skal bevæge sig med store fagter og
reklamere med en masse nye kampagner for at tiltrække nye kunder. Men at de i
deres nuværende markedssituation, hvor kundeafgangen er større end
kundetilgangen, i stedet bør fokusere på at mindske kundeafgangen og vinde
gamle kunder tilbage. Det kunne gøres ved at analysere gamle kunde
informationer og udsende tilbud, som netop passer til kundens behov på dette
tidspunkt. En bedre konflikthåndtering, samt at rådgiverne selv ringer ud til
gamle kunder og i højere grad udnytter deres strong tie forhold, kan også med
fordel implementeres for at mindske kundeafgangen. Slutteligt kunne de med
fordel udvikle at-‐risk profiler på de kunder, som udviser tegn på, at de måske vil
forlade banken. Det vil derfor blive nemmere at identificere disse og udrede evt.
problemer, inden kunden træffer beslutning om at forlade banken.
Alt i alt ser jeg en stor manglende forståelse for de to vigtigste dimensioner,
reliability og empathy. Eftersom disse to var afgørende dimensioner for at ES =
PS, eller endnu bedre, at ES < PS. Jeg mener derfor, at Danske Bank bør arbejde
med disse aspekter, hvis de overall ønsker at mindske kundeafgang og forstærke
relationen mellem dem og deres kunder. Jeg vil slutte af med et citat af
Parasuraman(1988), da det rammer essensen af dette projekt.
”Listening to customers and understand their needs are crucial for building loyalty
and profit” (Parasuraman et al. 1988 ; 12)
38
7. Referencer: Awan, Khuram. Bukhari, Shahzad & Iqbal Anam 2011: Service quality and customer satisfaction in the banking sector: A Comparative Study of Conventional and Islamic Banks in Pakistan: vol. 2 No. 3 pp. 203-‐224
Bejou Davis & Plamer Adrian 2005: The Future of Relationship Marketing: pp. 44 -‐ 71
Berlingske: ”Eivind Koldning new standards er kommer for at blive” http://www.business.dk/finans/eivind-‐kolding-‐new-‐standards-‐er-‐kommet-‐for-‐at-‐blive Besøgt den 27. april 2013 Berlingske: ”Ole Andersen trykker speederen i bund” http://m.business.dk/?article=24858718-‐Ole-‐Andersen-‐trykker-‐speederen-‐i-‐bund-‐i-‐Danske-‐Bank Besøgt den 27. april 2013 Bloemer Ko & Ruyter Pascal 1991: Investigating Drivers of Bank Loyalty: The Complex Relationship between Image, Service Quality and Satisfaction International: Journal of Bank Marketing Vol. 16 no. 7 pp. 276–286 Business: ”Danskerne giver banker skyld for krisen” http://www.business.dk/finans/danskerne-‐giver-‐banker-‐skyld-‐for-‐krisen Besøgt den 18. april. 2013
Businessballs http://www.businessballs.com/portersfiveforcesofcompetition.htm Besøgt den 28. april 2013
Buttle, Francis 1998: Word of mouth: Understanding and Managing Referral Marketing Journal of Strategic Marketing vol. 6 pp. 241–250 Børsen: ”Danske Bank og Voxmeter i krig om meningsmåling” http://finans.borsen.dk/artikel/1/251351/danske_bank_og_voxmeter_i_krig_om_meningsmaaling.html Besøgt den 21. april 2013
Børsen: ”Nordea tæt på at kuppe Danske Banks førsteplads” http://finans.borsen.dk/artikel/1/254007/nordea_taet_paa_at_kuppe_danske_banks_foersteplads.html Besøgt den 28. april 2013
Chen, Ching-‐Fu 2011: Total Quality Management & Business Excellence. Vol. 22, no. 9, pp. 957 Columbus: http://www.forlagetcolumbus.dk/dk/bogens_hjemmeside/menneske_og_samfund/danskerne_og_samfundet/kapitel_3/finanskrisen/ Besøgt den 28. April 2013
Danmarks Radio: “Danske Bank direktør fik 13,5 mio. Kroner I løn sidste år” 2013 http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2013/02/07/112305.htm Besøgt den 28. april 2013
39
Danmarks statistik: ”Gennemsnitsdansker” http://www.dst.dk/da/Statistik/emner/gennemsnitsdanskeren Besøgt den 21. april 2013 Danske Bank https://www.danskebank.com besøgt den 28. april 2013
Datagraf: ”Ældresagen” http://mags.datagraf.dk/aeldresagen/205/3 Besøgt den 27. april 2013 Dick, Alan & Basu, Kunai 1994: Customer Loyality: Toward an Integrated Conceptual Framework: vol. 22 No. 2 pp. 99-‐113
Finanswatch: ”Kolding til angreb på børsen” http://finanswatch.dk/Finansnyt/Pengeinstitutter/article4876167.ece Besøgt den 21. april 2013
Geert Hofstede: ”Kultur model” http://www.gerrt-‐hofstede.com Besøgt den 28. april 2013
Griffin, Jill & Lowenstein, Michael 2001: Customer WinBack: How to Recapture Lost Customers And Keep Them Loyal.
Gummesson, Evert. 2001: Productivity, Quality and relationship marketing in service operations: Journal of Contemporary Hospitality Management: Vol. 2 no. 1 pp. 851
Henriksen Speciale 2011: Danske Bank i Modvind: En Analyse af Danske Bank Kommunikation under og I Kølvandet på Finanskrisen pp. 61. Illustreret videnskab: ”Vi er flokdyr” http://illvid.dk/natur/vi-‐er-‐flokdyr Besøgt den 22. april 2013
Jyllands posten: ”Her er de brudte valgløfter” http://jyllands-‐posten.dk/politik/article4642844.ece Besøgt den 18. april. 2013
Jyske Vestkysten: ”Danske Bank svigter også de gode kunder” http://www.jv.dk/artikel/1517284:Business-‐-‐Danske-‐Bank-‐svigter-‐ogsaa-‐de-‐gode-‐kunder Besøgt den 29. april 2013 John E. Powers 1890: http://www.biztactics.com/bullet-‐john-‐powers.php Besøgt den 29. april 2013
Jones, O. & Sasser, W. 1995: “Why satisfied customers defect”, Harvard Business Review: Vol. 73, pp. 88-‐99.
Kotler, Philip & Keller, Kevin 2006: Marketing Management 13th edition: pp.
40
140-‐200
Oliver, Richard 1995: Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. Oliver, Richard 1997: Satisfaction: A Behavioral Perspective On The Consumer. Social & Behavoral Sciences ProQuest Research Library 2010: Vol. 47 no. 12 pp. 237
Parasuraman A, Zeithaml, Valarie & Berry, Leonard 1985: A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future research Vol. 49 pp. 41-‐50
Parasuraman A. Zeithaml, Valerie & Berry, Leonard 1988: SERVQUAL: A Multiple-‐Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality: vol. 64 no. 1 pp. 12-‐35 Penge og Privatøkonomi: “Danske Banks nye virkelighed er gammel” http://penge.dk/category/1449 Besøgt den 29. april 2013 Politiken: ”Hver tredje kunde i danske bank vil væk” http://politiken.dk/tjek/penge/dinepenge/ECE1901212/hver-‐tredje-‐kunde-‐i-‐danske-‐bank-‐vil-‐vaek/ Besøgt den 18. april. 2013
Politiken: ”Danske Bank er ikke alene” http://politiken.dk/tjek/penge/dinepenge/ECE1875763/danske-‐bank-‐er-‐ikke-‐alene-‐jyske-‐bank-‐vil-‐ogsaa-‐tage-‐gebyr-‐fra-‐nye-‐smaakunder/ Besøgt den 25. april 2013 Politiken: “Danske studerende klarer studierne på kotere tid” http://politiken.dk/uddannelse/ECE1864772/danske-‐studerende-‐klarer-‐studierne-‐paa-‐kortere-‐tid/ Besøgt den 19. april 2013
Reichheld, Frederick 1996: The loyalty effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Harvard Business School Press. Vol 29 no. 6. pp. 909-‐909 Søndagsavisen: ”Her er årets værste tv reklamer” http://sondagsavisen.dk/2012/50/Her-‐er-‐aarets-‐vaerste-‐tv-‐reklame.aspx Besøgt den. 19. april. 2013
Teas, Kenneth & Wong, John 1991: Measurement of Customer Perceptions of the Retail Bank Service Delivery System: vol. 7 no. 1 pp. 7 -‐ 150
The Copenhagen Post: ”Danske Bank riding high despite poor image” http://cphpost.dk/business/danske-‐bank-‐riding-‐high-‐despite-‐poor-‐image Besøgt den 28. april 2013
Top1000: “Nøgletal” http://www.top1000.dk/virksomheder/danske-‐bank/organisation/n%C3%B8gletal Besøgt den 29. april 2013
41
TV 2 Finans: “3400 siger deres mening om Danske Bank” http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-‐24560127:3400-‐siger-‐deres-‐mening-‐om-‐danske-‐bank.html Besøgt den 21 april 2013 TV 2 Nyhederne: “Her er de dyreste banker” http://nyhederne.tv2.dk/article.php/id-‐63175868:se-‐listen-‐her-‐er-‐de-‐dyreste-‐banker.html Besøgt den 28. april 2013 Version2: ”Danske Bank holder liv i usikker ssl protokol fra 1990erne” http://www.version2.dk/artikel/danske-‐bank-‐holder-‐liv-‐i-‐usikker-‐ssl-‐protokol-‐fra-‐1990erne-‐30956 Besøgt den 28.. april 2013 Videnskab: “Finanskrisen har ændret Danske Banks selvopfattelse” http://videnskab.dk/kultur-‐samfund/finanskrisen-‐har-‐aendret-‐danske-‐banks-‐selvopfattelse Besøgt den 29. april 2013 Voxmeter: ”Danske Banks kundetab på 98.000 øges” http://www.voxmeter.dk/index.php/2013/02/13/danske-‐banks-‐kundetab-‐pa-‐98-‐000-‐oges/?lang=da Besøgt den 15. april 2013 Voxmeter BTC analyse 2013: “Danske Bank og Nykredit” pp. 1-‐4
42
8. Bilag
Bilag 1: Kultur model
Kilde: http://www.gerrt-‐hofstede.com 2013
43
Bilag 2: Customer Perceived Value
Kilde: Kotler et al. 2006 ; 161
44
Bilag 3: The Service Gab Model
Kilde: Parasuraman et al. 1985; 44
45
Bilag 4: The Justice Model:
Kilde: Bejou 2005; 35
46
Bilag 5: Traditional vs Modern Organizational Chart
Kilde: Kotler et al. 2006 ; 161
47
Bilag 6: Customer Loyalty Model
Kilde: Dick et al. 1994 ; 100
48
Bilag 7: Porters Five Forces
Kilde: http://www.businessballs.com 2013
49
Bilag 8: Undersøgelse Voxmeter
Kilde: Voxmeters 2013
50
Bilag 9: Indlæg Danske Bank
Kilde: Henriksen 2011 ; 61
51
Bilag 10: Loyalitetsgrader
Kilde: Dick et al. 1994 ; 5
52
Bilag 11: Påvirkning af sociale/situations bestemte faktorer
Kilde: Dick et al. 1994 ; 8
53
Bilag 12: Interview med Kasper Nielsen Personligt interview af tidligere privat kunderådgiver i Danske Bank i Holstebro. Kasper var ansat fra den 01.01.2009 til den 01.08.2012. Interviewet er foregået på en sådan måde, at respondenten har svaret mens spørgsmålstiller løbende har noteret svarende.
Kan der i Danske Bank kan opstå situationer, hvor det kan være svært at yde en standardiseret kundeservice ? Svar: Jeg mener, at til tider kunne nogle af praktikanterne og eleverne godt blive lidt for overmodige og svare på spørgsmål fra kunden, som de måske ikke helt var sikker på var rigtige. Jeg mener, at de til tider fik lidt for meget ansvar uden ordentlig opsyn. Det var dog ikke noget vi havde nogle decideret problemer med, som sådan. Vi skal jo alle starte et sted. Mener du, at der befinder sig, en nævneværdig forskel på de ansattes kompetencer ? Svar: Altså vi er jo alle forskellige og besidder forskellige evner. Jeg kunne som sådan tydeligt ane forskel mellem mine tidligere kollegaer. Der var selvfølgelig en stor forskel på nyuddannet og på ældre og mere rutineret personale. Jeg mener dog, at de nyuddannede kom med en opdateret viden og var langt bedre til, at tilpasse sig nye arbejdsrutiner. De ældre var derimod langt skarpere på pensions og boligområdet. Hvis du skulle rådgives, ville du så hellere rådgives af nogen frem for andre ? Svar: Altså det kommer an på, hvilken rådgivning jeg havde brug for. Hvis det var fx var omkring pension, kunne jeg nemt fremhæve visse personer, som jeg hellere ville forhører mig hos, frem for andre. Det er sådan, at de forskellige ansatte har tager forskellige kurser. Nogen er specialister indenfor bolig, mens andre er det inden for investering osv. Men på trods af dette, så er det ikke sikkert at jeg stadig ville vælge specialisten. Nogle personer er bare klogere end andre. Har du aktivt forsøgt at vinde en tabt kunde tilbage ? Svar: Jeg var som privat kunderådgiver ikke en del af den proces. Det søger vores call center for. Men hvis en kunde henvendte sig med henblik på at skifte bank, spurgte jeg naturlig vis indtil hvorfor det kunne være. Hvis kunden var en
54
profitabel kunde, prøvede jeg om jeg fx kunne matche et givent tilbud. Det var dog tit begrænset hvad vi kunne matche, da vi var underlag visse restriktioner fra ledelsen. Hvilket gjorde at det skulle godkende, hvilket godt kunne tage længere tid. Er du blevet instrueret i, hvordan i skal håndtere en utilfreds kunde er eller en kunde der ønsker at skifte bank ? Jeg var ikke decideret blevet instrueret i hvordan jeg skulle håndtere en utilfreds kunde, men handler så men bare efter sund fornuft. De kunder der gerne vil skifte bank gør der som regel, ved at henvende sig i en ny bank, og får dem til at sende en overførselsanmodning.