mr - liderstvo i strategija brendiranja u funkciji izgradnje konkurentske prednosti

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za poslediplomske studije

Master studijski program poslovne ekonomije

MASTER RAD

LIDERSTVO I STRATEGIJA BRENDIRANJA U FUNKCIJI IZGRADNJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Mentor: Student: Prof. dr Branislav Mai Hana Novi 400974/2009

Beograd, novembar 2011.

Master rad Liderstvo i strategija brendiranja u funkciji izgradnje konkurentske prednosti

2/103

SADRAJ: PRVI DIO UVODNA RAZMATRANJA 5DRUGI DIO PRIRODA, KARAKTER, ZNAAJ LIDERSTVA I ULOGA LIDERA U ORGANIZACIJI 11

2.1. Priroda liderstva 122.2. Karakter i znaaj liderstva 122.3. Izvori moi i uticaj lidera 152.4. Uloga lidera u organizaciji 15TREI DIO LIDERSTVO KAO SKUP OSOBINA 173.1. Liderstvo kao skup osobina 183.2. Model pet faktora linosti i liderstvo 193.3. Osobine efektivnog lidera 193.4. Principi efektivnog liderstva 223.5. Pokretake snage liderstva 23ETVRTI DIO MODEL, ETIKA I IZAZOVI LIDERSTVA 244.1. Dijamant liderstva 254.2. Model pet izazova liderstva 284.3. Strategijski model liderstva (Formula liderstva) 284.4. Etika liderstva 294.5. Principi etikog liderstva 29PETI DIO POJAM BRENDA I UPRAVLJANJE BRENDOM 325.1 Definisanje brenda 335.2 Brending 355.3 Upravljanje brendom 37ESTI DIO STRATEGIJA BRENDIRANJA 396.1 Strategijsko upravljanje brendom 406.1.1 Vizija brenda 406.1.2 Misija brenda 40


3/103

6.1.3 Ciljevi brenda 406.1.4 Strategije brenda 406.1.5 Konkurentska prednost 416.2 Strategija brenda 416.3 Brendiranje kompanije ili proizvoda? 426.4 Osmiljavanje strategije brendiranja 436.5 Odluka o brendiranju: brendirati li ne? 446.5.1 Ekstenzije brenda 456.5.2 Brend portofolija 476.6 Omiljeni brendovi i liderstvo brenda 48SEDMI DIO PRIMJERI STRATEGIJA BRENDIRANJA U STRUNOJ PRAKSI 507.1 Brend uspjesi 517.1.1 Primjer inovativnog brenda 51 L'Oreal: brend koji insistira na individualnosti svojih kupaca 517.1.2 Zabavni brendovi 53 MTV, brend mladih 537.1.3 Odgovorni brendovi 54 Johnson & Johnson: brend upravljanja krizom 557.2 Neuspjesi brendova 567.2.1 Klasini pehovi 577.2.2 Propast ideja 57 PEPSI: U potjeri za istotom 587.2.3 Ljudi glavni razlog za neuspjeh brenda 59 Enron: Izbjegavanje istine 597.2.4 Neuspjesi u ponovnom brendiranju 60 Tommy Hilfiger: Mo logoa 61OSMI DIO KONKURENTI 638.1 Identifikovanje konkurenata 648.1.1 Struktura konkurencije u odreenoj djelatnosti 648.1.2 Porterov koncept strukture konkurencije 688.1.3 Strategijske grupe 698.2 Analiza konkurenata 708.2.1 Strategije konkurenata 708.2.2 Ciljevi konkurenata 718.2.3 Snage i slabosti konkurenata 718.2.4 Reagovanje konkurenata 718.3 Sistem istraivanja konkurenata 728.3.1 Funkcionisanje sistema istraivanja konkurenata 72


4/103

8.3.2 Izbor konkurenata 728.3.4 Osobine "dobrog" konkurenta 748.4 Strategijske koristi od konkurenata 748.4.1 Poveanje konkurentske prednosti 748.4.2 Poboljanje postojee strukture privrednog segmenta 758.4.3 Pomo u razvoju trita 768.4.4 Odvraanje od ulaska na trite 768.5 Pokazatelji konkurentnosti 778.6 Odrive konkurentske strategije 778.6.1 O odrivoj konkurentskoj prednosti 788.6.2 Odrivost konkurentskih prednosti 788.6.2.1 Odrivost trokovne prednosti 798.6.2.2 Odrivost diferencijacije 808.6.2.3 Odrivost fokusirane strategije 80 DEVETI DIO KONKURENTNE STRATEGIJE 819.1 Definisanje konkurentnih strategija 829.1.1 Porterove konkurentne strategije 829.1.2 Generike konkurentne strategije 839.1.2.1 Vostvo u trokovima 849.1.2.2 Diferencijacija 869.1.2.3 Fokus 879.1.3 Strategije trinog lidera 879.1.3.1 Ekspanzija na ukupno trite 889.1.3.2 Zatita trinog uea 899.1.3.3 Ekspanzija trinog uea 919.1.4 Strategija trinog izazivaa 949.1.4.1 Definisanje strategijskog cilja i konkuren(a)ta 949.1.4.2 Izbor strategije napada 959.1.5 Strategije trinog sljedbenika 979.1.6 Strategije trinog niera 98 DESETI DIO ZAKLJUNA RAZMATRANJA 100LITERATURA 102


5/103

PRVI DIO

UVODNA RAZMATRANJA


6/103

Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti predstavlja specifian odgovor preduzea na impulse iz okruenja. Konkurentska prednost je i racionalan nain na koji konkretna organizacija moe da se pojavi ili nadmee na odabranom tritu kako bi ostvarila neke svoje posebno definisane ciljeve.

Po definiciji, konkurentska prednost (Competitive advantage) je sposobnost preduzea da stekne superiornost u odnosu na konkurente. Majkl Porter je popularizovao ideju da je kompanija na dobitku ako gradi relevantnu i odrivu konkurentsku prednost. U dananje vrijeme veina prednosti gubi svoju relevantnost, a tek nekoliko njih je odrivo. Prednosti su privremenog karaktera. U sve veoj mjeri, kompanija pobjeuje ne zbog jedne prednosti ve zato to postepeno ustanovljava jednu po jednu prednost u odnosu na drugu. Konkurencija je klju uspjeha ili neuspjeha firme. Konkurencija odreuje prikladnost aktivnosti koje mogu da doprinesu rezultatima firme u oblastima kao to su inovacije, kohezivna kultura ili valjana implementacija.

Neke od definicija, a naroito definicije Michaela E. Portera, najbolje ukazuju na sutinu pojave koju istraujemo: Preduzee ima konkurentsku prednost ako uspije da njegova profitabilnost bude vea od

prosjene profitabilnosti preduzea u toj industriji, tokom odreenog vremenskog perioda; Konkurentska prednost je organizaciona sposobnost koja omoguava preduzeu da stvara

znatno vie vrijednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente; Konkurentska prednost je skup faktora koji razlikuju preduzee od njegovih konkurenata i

koji mu daju jedinstvenu poziciju na tritu; Jednostavno reeno, to su sve one prednosti koje imate u odnosu na svoje konkurente.

Poslovanje preduzea odvija se u ratnoj sredini i u uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtjevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. Ratnu sredinu predstavlja trite gdje se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo povjerenje potroaa. Na taj nain posmatrano, stvaranje i odravanje konkurentske prednosti zauzima centralno mjesto u stratekom razmiljanju preduzea. Brend predstavlja znaajan instrument u ostvarivanju konkurentske pozicije na tritu. On je prizma kroz koju potroai posmatraju sve o kompaniji, proizvodima i uslugama i formiraju sopstveno miljenje. Upravljanje brendom je proces koji treba da osigura pozitivne asocijacije, vjerovanja i oekivanja potroaa u njihovoj komunikaciji sa brendom. Brendiranje je ve dugo prisutno kao sredstvo za izdvajanje robe jednog proizvoaa od robe nekog drugog proizvoaa. Ono to danas prodaje jedan proizvod jeste, prije svega, njegov imid, vrijednosti i osjeanja koja izaziva - dakle, upravo njegov brend. U strunoj literaturi o brendingu, prvi od postulata glasi: "Proizvoai prave proizvod, potroai kupuju brend". Uspjean brending program zasniva se na principu singulariteta. Cilj je da se u svijesti potroaa kreira percepcija da na tritu ne postoji ni jedan proizvod kao va, da je on jedinstven i da ga treba zapamtiti kao neto potpuno novo i posebno. Meutim, veoma je vano zapamtiti da se proces brendinga ne dogaa na tritu proizvoda i usluga, ve iskljuivo u glavama i svijesti potroaa. Brend ime nije nita drugo nego rije (pojam) u svjesnosti potroaa, dodue specijalna rije. Brend je imenica, i to vlastita imenica. Svaka vlastita imenica ujedno je i brend. I mi smo brend. I ako elimo da budemo uspjeni u ivotu moramo se povinovati zakonima brendinga. Brending praktino pred-prodaje proizvod ili uslugu korisniku. Brending je jednostavno mnogo efikasniji nain prodaje.


7/103

1.1. PREDMET I POLAZITA ISTRAIVANJA Postoji li univerzalan obrazac kojim moemo uspjeno formulisati naine da u razliitim poslovnim ambijentima ostvarimo konkurentsku prednost? Da li se mogu izvesti opti zakljuci koji se mogu uspjeno primjeniti u raznovrsnim situacijama? Kako da u istom vremenskom periodu, u istoj privrednoj grani uoimo razloge koji jednu firmu dovode do liderskog poloaja? Da li se moe ustanoviti metod kojim bi sistematski ispitivali korjene konkurentske prednosti i tako otkrili sutinske razlike izmeu firmi? Traganje za odgovorima na ova pitanja bila su neposredni povod za izbor predmeta naeg istraivanja. Predmet naeg rada su liderstvo i strategija brendiranja u funkciji izgradnje i odravanja konkurentske prednosti. Postoje razliiti teorijski izvori koji obrauju ovu oblast, od uoptenih koji konkurentsku prednost definiu kroz veliinu i ostvareni udio na tritu, posebnih koji istrauju razliite izvore konkurentske prednosti ali ih ne dovode u vezu sa trenutnim udjelom na tritu, do nekonvencionalnih koje ukazuju na potrebu da se borba sa konkurencijom napusti i da se kompanije okrenu stvaranju veeg prostora na tritu. Naa istraivanja imaju okvir u radovima Portera o konkurentskoj prednosti i konkurentskim strategijama kao jedno ire teorijsko razmatranje.

1.2. AKTUELNOST I ZNAAJ ISTRAIVANJA Znaaj naeg istraivanja je u bliem razumijevanju mogunosti koje firma ima u stvaranju i odravanju konkurentske prednosti u odnosu na 5 faktora koji odreuju prosjenu profitabilnost jedne industrije. Prouavajui literaturu, analizirajui studije sluajeva i primjere iz poslovne prakse, poeli smo i vratili se na Porterove radove, koji su bez obzira na vremensku distancu od 20-ak godina od objavljivanja, po naoj procjeni najpotpunije objasnili ove pojave. Uvaavajui rad i drugih autora, modeli i strategije Portera su u najveem broju sluajeva mogli najpotpunije objasniti stvaranje odreene konkurentske prednosti u savremenim poslovnim ambijentima. 1.3. CILJEVI ISTRAIVANJA Cilj naeg istraivanja je potvrda ispravnosti teorije Porterovih konkurentskih strategija i njihove efikasne i efektivne primjene. Osnovni izvor stvaranja i odravanja konkurentske prednosti firme su razliite aktivnost(i) koje su vidljive, imaju materijalne posljedice i njima se moe upravljati. Strategija postaje posebna konfiguracija seta aktivnosti koju firma prepoznaje kao potrebne, usvaja i sprovodi i to je konano razlikuje od rivala. Aktivnosti predstavljaju most izmeu strategije i njenog sprovoenja. Posmatrajui firmu kao zbir specifinih aktivnosti, prethodne uobiajene razlike izmeu strategije, taktike i organizacije se anuliraju. Firma sagledavana kao zbir aktivnosti pokazuje da je svako ko se u njoj nalazi dio strategije, a resursi i funkcije postaju dijelovi konkretnih aktivnosti. Nova saznanja do kojih se dolazi u radu vezana za brend proizvoda i usluga, liderstvo i konkurentsku prednost mogu se koristiti u marketing praksi, a aktuelnost ove teme ima opravdanje i u naunom i u praktinom pogledu.


8/103

Drutveni cilj rada je da ukae da brend predstavlja kvalitet i konzistentnost prizvoda/usluga, da on uveava trinu vrijednost, omoguava ostvarivanje profita i obezbjeuje lojalne potroae. Uspjeni brendovi obezbjeuju odrivu, kompetitivnu prednost i kao rezultat obezbjeuju superiornu poziciju i profit kompaniji. Da bi se stvorio takav brend potrebno je da se na osnovu naunih i strunih potencijala ostvare nauno - tehnoloka rijeenja koja obezbjeuju porast produktivnosti, poboljanje kvaliteta i nude nove proizvode koji e u svakom trenutku imati kupca, odnosno potroaa. Ti novi proizvodi treba da postanu brend lideri u svijetu. 1.4. HIPOTETIKI OKVIRI ISTRAIVANJA 1.4.1. Generalna hipoteza Nae ispitivanje sastoji se od niza pretpostavki: Konkurentska prednost predstavlja isporuivanje odreene vrijednosti koju firma

moe da stvori za svoje kupce, a koja prevazilazi trokove njenog stvaranja; Konkurentske prednosti su rezultat kreativnosti u poslovnoj aktivnosti, odnosno

sposobnosti angaovanja iroko shvaene poslovne inteligencije; Faktori koji su bitne determinante sticanja, odravanja i poboljavanja konkurentskih

pozicija su dinamiki, promjenljivi, sa razliitim znaajem i uticajima u funkcionalnom, teritorijalnom i vremenskom kontekstu;

Da bi pripremila efektivnu konkurentsku strategiju firma mora da identifikuje strategije, ciljeve, snage i slabosti konkurenata korienjem analiza koje se zasnivaju i na grani i na tritu. Firma mora uzeti u obzir i latentne konkurente;

Iako je danas konkurentska orijentacija imperativ, firme ne treba da budu previe usmjerene na konkurente, one moraju biti izbalansirane u nastojanjima da stvore i zadre potroaa i ogranie i anuliraju konkurenciju.

1.5. METOD ISTRAIVANJA Uzimajui u obzir specifinosti prouavanog predmeta istraivanja koristili smo razliite metode kako bi zadovoljili osnovne metodoloke zahtjeve objektivnost, pouzdanost, optost i sistematinost. Istraivana su nauno teorijska saznanja, relevantna literatura i savremena poslovna praksa korienjem osnovnih metoda: indukcije i dedukcije, analize i sinteze, apstrakcije, generalizacije i specijalizacije. Kao metode i tehnike prikupljanja podataka koritene su: analiza sadraja dokumenata, anketa, ispitivanje, posmatranje i studija sluaja. 1.6. STRUKTURA RADA

Rad se sastoji iz deset dijelova.


9/103

U prvom dijelu UVOD odreen je predmet istraivanja, ukazano je na njegov znaaj i aktuelnost, ustanovljeni su cilj istraivanja kao i njegov poseban cilj, postavljene su hipoteze, iznijet metod istraivanja i opisana struktura rada.

U drugom dijelu - PRIRODA, KARAKTER, ZNAAJ LIDERSTVA I ULOGA LIDERA U ORGANIZACIJI definisali smo liderstvo, opisali njegov karakter i prikazali model liderstva. Takoe, naveli smo izvore moi, uticaj i odgovornosti lidera u organizaciji. U treem dijelu LIDERSTVO KAO SKUP OSOBINA prikazali smo kljune osobine koje jedan lider mora da posjeduje i naveli pet faktora linosti. Definisali smo i osobine efektivnog lidera, principe efektivnog liderstva, i na kraju njegove pokretake snage. U etvrtom dijelu MODEL, ETIKA I IZAZOVI LIDERSTVA prikazali smo dijamant liderstva i od ega se on sastoji. Naveli smo model pet izazova liderstva i strategijski model liderstva tj. formulu liderstva. Definisali smo etiku liderstva, njegove principe i naveli primjer. Peti dio POJAM BRENDA I UPRAVLJANJE BRENDOM sastoji se iz dvije cjeline. U prvoj cjelini obrazloen je pojam brenda i data je kratka istorija njegovog nastanka. Ukazano je na njegovih est dimenzija znaenja (svojstva, koristi, vrijednosti, kultura, linost i korisnik) i time konstatovano da je on izuzetno kompleksan simbol. Takoe je prikazana brend kategorizacija prema subjektu na koji se odnosi, prema geografskoj diverzifikovanosti, ivotnom ciklusu, ulozi u advertajzingu, prema vrijednosti, sukobu interesa i prema lojalnosti potroaa u odnosu na trini udio. U drugoj cjelini objanjeno je da brend predstavlja proces analize postojeeg stanja, planiranja, realizacije i kontrole brend aktivnosti, kao i to koje su zajednike karakteristike koje posjeduju 10 najjaih svjetskih brendova. U estom dijelu STRATEGIJA BRENDIRANJA navedene su osnovne strategije brenda, njegova vizija, misija, ciljevi i konkurentska prednost. U drugoj polovini ovog poglavlja definisana je vrijednost brenda, njena izgradnja, mjerenje, upravljanje, kao i ta initi ako elimo da ojaamo na brend ili elimo da ga spasemo nestajanja i zaborava. U sedmom dijelu dati su PRIMJERI BREND USPJEHA I BREND NEUSPJEHA IZ STRUNE PRAKSE. Prikazane su uspjene strategije kompanija kao to su L'oreal, MTV, Johnson & Johnson. Takoe su navedeni primjeri onih manje uspjenih, kao to su: Pepsi, Enron, Tommy Hilfiger, iji su krivci za loe poteze bili ljudi, loe ideje ili su jednostavno imali klasian peh. U osmom dijelu KONKURENTI objasnili smo (sintezom odabranih Porterovih radova) ire znaenje konkurencije, strategijske koristi koje se mogu imati od konkurenata, dobra svojstva konkurenata i zamke koje se mogu nainiti pogrenim izborom konkurenata. Ukazali smo na vanost selekcije konkurenata kao i postizanje optimalne konfiguracije trita u smislu nepoeljnosti stoodstotnog trinog udjela. Istakli smo i osnovne elemente pokazatelja konkurentnosti. U devetom dijelu KONKURENTNE STRATEGIJE prikazali smo razliite definicije, pristupe i kole strategija. Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti posmatrali smo kao jednu od etiri osnovne dimenzije strategije.


10/103

Detaljno smo izloili Porterove generike strategije sa osnovnim obiljejima, uslovima kada se primjenjuju, karakteristinim instrumentima za analizu datih strategija, korake u definisanju strategije, odrivost u odnosu na pet faktora i njihovim moguim slabostima, Prikazali smo i efekte kombinovanja Porterovih strategija. Analizirali smo razliite strategije zavisno od faze ivotnog ciklusa preduzea; iznijeli kao posebne strategije Strategije razliitih trinih pozicija (trinih lidera, trinih izazivaa, trinih pratilaca, trinih niera), ukazali na znaaj razliitih inovacionih strategija i njihovu odrivost u odnosu na 5 sila, posebno izdvojili Strategiju Benchmarkinga. Takoe, definisali smo pojam odrive konkurentske prednosti, naveli osnovne izvore odrivosti razliitih konkurentskih strategija, posebno smo izdvojili Jezgro kompetentnosti kao univerzalnu sposobnost koja moe dovesti do odrive konkurentske prednosti. U desetom dijelu - izveden je ZAKLJUAK u skladu sa prethodno navedenim hipotezama i analizom primjera iz konkretnog poslovnog okruenja.

U poslednjem dijelu LITERATURA izloena je koriena literatura.


11/103

DRUGI DIO

PRIRODA, KARAKTER, ZNAAJ LIDERSTVA I ULOGA LIDERA U ORGANIZACIJI


12/103

2.1. PRIRODA LIDERSTVA Klasino liderstvo se definie kao: "uticaj na druge da usmjere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja (Lufthart), pridobijanje pojedinaca u organizaciji da rade odreene stvari (Mullins), ponaanje individue koja usmjerava aktivnosti grupe ka zajednikom cilju (Hemphill & Coons), interpersonalni uticaj, uvjeban u situacijama i voen kroz komunikacione procese ka ostvarenju specifinog cilja ili ciljeva (Tannenbaum, Washler & Massarik), inicijacija i odravanje strukture u oekivanjima i interakciji (Stogdill), uticaj na aktivosti organizovane grupe prema ostvarivanju cilja (Rauch & Behling), uticaj na aktivnosti individue ili grupe u cilju postizanja zajednikog cilja u datoj situaciji (Hersey & Blanchard). Koncept liderstva je znaajno evoluirao. Studije liderstva su poele sa fokusom na line karakteristike pojedinaca, a kasnije su koncentrisale svoj fokus na situacione faktore. to je okruenje dinaminije, nepredvidljivije i nesigurnije, promjena vostva je postala kritiniji aspekt studiranja liderstva. Moderni koncepti liderstva se fokusiraju na liderstvo koje je potrebno organizacijama i individuama. Ideja "dijeljenog" liderstva, virtuelnog, transformacionog i zasnovanog na elementima emotivne inteligencije, dobija pravo graanstva, i postaje dominantno podruje istraivanja u oblasti upravljanja savremenim korporacijama.

Kljune osnove liderstva ine ljudi, uticaj meu ljudima i ciljevi. Liderstvo se dogaa izmeu i sa ljudima, uz pomo korienja situacija, da bi se postigli odreeni ciljevi. Uticaj znai da veza izmeu ljudi nije pasivna jer je osnova nastojanja da se postigne cilj. Otuda se vostvo moe definisati kao sposobnost da se utie na ljude u pravcu ostvarivanja odreenih ciljeva. U osnovi definicije se nalazi ideja da su voe ukljuene sa drugim pojedincima u proces ostvarivanja ciljeva. Vostvo je ljudska aktivnost koja se reciprono dogaa izmeu ljudi, lanova i organizacije. Liderstvo je dinamiki proces koji podrazumijeva upotrebu moi. Mo je, opet, znaajan faktor koji ukazuje na mogunost komandovanja od strane voe. Voe koriste mo da bi ostvarili uticaj na perfomanse svojih sljedbenika.

2.2. KARAKTER I ZNAAJ LIDERSTVA

Opte je prihvaeno da su u savremenoj privredi potrebni ljudi koji imaju "liderske sposobnosti" jer se vjeruje da oni predstavljaju specifinu aktivu u preduzeu. Liderstvo je u savremenoj svjetskoj privredi veoma cijenjena vrijednost. Smatra se da e kljuna konkurentska prednost u budunosti biti sposobnost liderstva da kreira drutvenu arhitekturu potrebnu da se generie intelektualni kapita. Intelektualni kapital se odnosi na znanje, ideje, inovacije i know-how.

Liderstvo se povezuje sa superiornim perfomansama preduzea. Lideri su izabrani ili samoizabrani da opredjele sudbinu preduzea u privredi. Liderstvo je bitno kada preduzee treba da se mijenja, da se suoi sa promjenama u eksternoj sredini i kada treba odluno voditi proces promjena. Liderstvo se danas posmatra kao pojedinano najznaajniji faktor za uspjeh preduzea u savremenoj privredi. Interesantna je definicija liderstva koju je dao Jago. Po njemu je liderstvo istovremeno i proces i vlasnitvo. Proces liderstva koristi uticaje koji nisu zasnovani na prinudi da usmjerava i kooridnira aktivnosti lanova organizovane grupe na ostvarenju ciljeva grupe. Kao vlasnitvo liderstvo je set kvaliteta ili karakteristika koje se pripisuju onome ko se smatra


13/103

sposobnim da uspjeno primjeni taj uticaj. Liderstvo po Jagu nisu samo atributi te osobe ve i ta ta osoba radi.

Oigledno je da je liderstvo aktivnost ili, bolje reeno, set aktivnosti koje se mogu zapaziti, koje se deavaju u grupi, organizaciji ili instituciji. Ukljuuje lidera i sljedbenike koji su spremni da slijede opti cilj i rade zajedno da ga ostvare.

Liderstvo se definie kao in ili ponaanje da se utie na druge. Neki ga posmatraju i kao instrumemnt za ostvarenje ciljeva. Tako je liderstvo proces koji ukljuuje uticanje da se ostvare ciljevi i deava se u odreenoj situaciji grupe ili organizacije. Znai da je liderstvo proces u kome pojedinac utie na grupu ili organizaciju da se ostvari zajedniki cilj. Akcenat je na uticanju. Bez uticanja ne postoji liderstvo. Grupa ili organizacija je kontekst u kome se deava liderstvo. Lideri i sljedbenici treba da se razumiju u meusobnim odnosima. Postoji bar deset znaajnih funkcija liderstva i lideri se meusobno razlikuju po tome kako ih izvravaju. To su: postavljanje ciljeva, afirmacija i regeneracija bitnih grupnih vrijednost, motivacija drugih da ostvare ciljeve, upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, ostvarenje jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i razliitosti, kreiranje atmosfere zajednikog povjerenja, obrazovanje i uenje, sluenje kao simbol grupnog identiteta, reprezentovanje interesa grupe prema spolja, kao i obnavljanje i prilagoavanje organizacije promjenama u sredini. Linost koja treba da obavlja specifinu lidersku ulogu se naziva liderom. Liderstvo je izgleda vjetina korienja sturnosti koju ima veina a pokazuje manjina. Liderstvo je neophodno da bi se dobili izvrsni rezultati od obinih ljudi. "Uloga lidera je da koraaju deset koraka unaprijed, vukui nas kao magnet i stvarajui put da realizujemo uspjeh."Harold Levitt sa Stenforda posmatra proces rukovoenja kao interakciju triju promjenljivih veliina: krenja puta, donoenja odluka i implementacije. Problem racionalnog modela je u tome to se odnosi samo na srednji element - donoenje odluka.1

Liderstvo se danas posmatra kao proces potpuno razliit od menadmenta. Vidi se kao proces u kome drugih ljudi sem menadera mogu biti lideri i u kome je fokus na interakciji lidera i sljedbenika. To je odnos koji ima za cilj obostrano ostvarenje zajednike svrhe, a ne samo svrhe lidera. Liderstvo je proces u kome se tei ostvarenju bitnih promjena, a ne samo proces da se ostvari neki osnovni tekui cilj.2 Uspjeno liderstvo zavisi:

1. Efektivne perfomanse su kolektivni zadatak i postoji potreba za dogovorom o ciljevima i prioritetima.

2. Obaviti sloeni zadatak je teko i potrebna je upornost da se prevaziu prepreke. 3. Efektivne perfomanse su neizvjestan zadatak i treba koordinirati brojne aktivnosti da

se efikasno koriste ljudi i sredstva.

4. Potrebno je povjerenje izmeu onih koji rade na istom zadatku. 5. Organizacija zavisi i od prihvaenosti od snaga u eksternoj sredini.

Model liderstva se zasniva na etiri varijable. Mora da postoji briga za potroae i konstantna inovacija sa osloncem za ljude. To je prisutno u dobrom broju preduzea. Nedostaje etvrta varijabla, a to je liderstvo. 1 orevi, B. Zato je liderstvo umetnost?, Ekonomika, Ni 2000, str. 11. 2 Nauni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Univerzitet u Banja Luci, Ekonomski fakultet, Banja Luka 2006,str.9


14/103

Slika 1. Model liderstva3

Model sugerie liderstvo koje se oslanja na "upravljanje na osnovu paljivog posmatranja okolin". Organizacija koja opstaje se prilagoava, a to se postie stalnim kontaktom sa sredinom preko "ivih" podataka. Sve etiri varijable - dvije koje se oekuju (potroai i inovacije) i dvije koje su nove (ljudi i liderstvo) su fokusirane da se ocijene promjene i da se adaptira, ne putem velikih skokova na osnovu generalnog plana na papiru, ve putem direktnog kontakta sa ljudima, gotovo sa svakim pojedincem u organizaciji.

Jedno od miljenja je da savremenim organizacijama najvie odgovara lider koji ima sposobnost da vodi druge da vode sebe. To se naziva superliderstvo. Fokus je na novoj formi liderstva - da se omogui samoliderska energija u svakoj linosti. Superliderstvo predstavlja iri okvir ponaanja i kognitivnih strategija stvorenih da vodi druge da vode sebe do savrenstva. Primarno je da se aktivira potencijalno i interno liderstvo sljedbenika. To treba da pomogne da individualno ponaanje bude efektivno. Time se pojedinci osposobljavaju da sami postavljaju ostvarljive ciljeve. Superlider ide na ojaavanje eljenog ponaanja saradnika. Zadatak je da superliderstvo obezbjeuje okvir, proces i set strategija da se ostvari izvrsnost ljudi u organizacijama.4

U savremenim organizacijama postoje organizovane grupe koje ine visoko povezani i visokoobrazovani pojedinci koji ne zahtijevaju liderstvo da bi ostvarili ciljeve. Kada je grupa ciljno orjentisana nema potrebe za liderstvom. Unutarnja satisfakcija koju lanovi grupe osjeaju u obavljanju posla ne zathijeva liderstvo. Razvijen sistem informisanja omoguava da lanovi tima pribave potrebne informacije za obavljanje svojih aktivnosti bez posredovanja lidera. Profesionalne norme usmjeravaju pojedine lanove na efikasno ostvarivanje ciljeva grupe.5

Ne elei da se potcijeni nijedan pristup liderstvu, oigledno je da se ipak najvei interes, ne samo u organizacijama i institucijama, ve i u iroj javnosti, poklanja harizmatskom i transformacionom liderstvu.

3 Milisavljevi, M. Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd 1999, str. 12. 4 Vlahovi, S. Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica 2008, str.25. 5 Northouse, P. Liderstvo, teorija i praksa, Western Michigan University, Data Status, Beograd 2008, str.2

LIDERSTVO

BRIG

A ZA

POT

ROAE

KO

NTINUALNA INOVACIJA

LJUDI


15/103

2.3. IZVORI MOI I UTICAJ LIDERA Mo je zapravo sposobnost da se utie na ponaanje i perfomanse drugih. Ona predstavlja znaajan resurs sa kojima voa utie na promjene i ponaanje lanova organizacije. Vostvo koristi mo bez koje nema stvarnog uticaja na ponaanje pojedinaca ili grupa. U organizaciji postoje etiri izvora moi: legitimna, nagraivanja, kazne i referentna.

a) Legitimna mo dolazi iz formalne pozicije menadera u organizaciji i autoriteta koji moe da se osloni na legitimnu mo. Ona je zasnovana na odreenoj percepciji organizacionih lanova da voa, tj. lider ima pravo da vri uticaj jer ima poziciju koja mu to pravo daje. Ova mo je bazirana na ulozi lidera koja mu je data od strane pozicije ili poloaja koji ima u organizaciji.

b) Druga vrsta moi je mo nagraivanja koja proistie iz autoriteta, dakle prava lidera da nagrauju pojedince u organizaciji. Voa, tj. lider moe da daje formalne nagrade, kao to je, na primjer, poveanje plate ili nagrade u vidu pohvala, priznanja, unapreenja i dr. Voa, tj. lider, moe da koristi odreene nagrade kako bi ostvario uticaj na ponaanje svojih potinjenih.

c) Nasuprot moi nagraivanja je mo prisile (kazni). Voa raspolae autoritetom, dakle pravom da kazni ili, pak, preporui kaznu za odreenog lana organizacije. On moe da kazni lana organizacije na vie naina - da mu ukine poviicu, da posao koji mu manje odgovara, uskrati potrebnu podrku i ne predloi za unapreenje, i, konano, moe da mu da otkaz.

d) Ekspertska mo je derivat socijalnih znanja i vjetina kojima raspolau lideri u odnosu na na zadatke sljedbenika, lanova organizacije. Ova mo se zasniva na percepciji potinjenih da je lider struan i kompetentan, ekspert u svojoj oblasti. Kada je lider istinski ekspert, potinjeni su spremni da ga slijede, da trae uputstva, miljenje i sugestije, da sluaju njegove stavove i preporuke. Lideri na odreenim organizacionim nivoima imaju specifina, uska znanja iz oblasti za koju su odgovorni.

e) Referentna mo dolazi iz linih karakteristika lidera, a ne iz pozicije ili zvanja. Ona se zasniva na identifikaciji potinjenih sa liderom koji ima odgovarajuu harizmu i uticaj na socijalne aktere da ga slijede.

Izvori moi su meusobno zavisni i korienje jedne moi moe da izazove upotrebu druge moi. Osim toga, lideri mogu da kombinuju upotrebu moi i da mo koriste u skladu sa eljenim efektima i organizacionim okolnostima. Sljedbenici, tj. potinjeni u organizaciji mogu da reaguju na izvore moi na tri naina: u smislu obaveze koja podrazumijeva da radnici dijele miljenje svog lidera i sa entuzijazmom izvravaju dobijene instrukcije, u smislu saglasnosti koja znai da e radnici prihvatiti nareenje i da e izvriti instrukciju iako se sa njom ne slau, ali bez odgovarajueg entuzijazma; i u smislu rezistentnosti koja znai da e radnici pokuati da izbjegnu da izve dobijenu instrukciju. Mo prisile je najei generator ovakvog odnosa prema dobijenim instrukcijama i nalozima.

2.4. ULOGA LIDERA U ORGANIZACIJI

"Pravi lider ne treba da vodi: dosta je ako pokae put." Henry Miller, "Mudrost srca", 1994.


16/103

Osnovni zadatak efektivnog lidera u organizaciji jeste ostvarivanje misije preduzea. Dostizanje visokih ciljeva uvijek zahtijeva ogromnu koliinu energije, a motivisanje i inspirisanje ljudi znai njihovo usmjeravanje ne putem prisilie ili "guranja" da urade odreeni posao, ve zadovoljavajui neke od ljudskih potreba, kao to su: potreba za pripadanjem, priznavanjem, samodokazivanjem, osjeaj da kontroliu sopstveni ivot i elja da dostignu sopstvene ideale. Dakle, jedna od osnovnih uloga efektivnih lidera u organizaciji jeste da motivie zaposlene.

Lideri u najveem broju sluajeva aktivno ukljuuju zaposlene u procese odluivanja o tome na koje naine dostii misiju i ciljeve organizacije. To daje ljudima osjeaj kontrole. Efektivni lideri takoe prepoznaju i nagrauju uspjehe i dobre rezultate zaposlenih, to ini da zaposlenima sam rad priinjava zadovoljstvo. Jedna od najzahtjevnijih uloga lidera u modernim organizacijama jeste da pomognu proces "stvaranja" novih lidera na svim hijerarhijskim nivoima. Ovaj posao je sam po sebi teak zbog razliitosti koja se susree u strukturi ljudskih resursa. Meutim, ono to predstavlja pravi izazov jeste uspjena koordinacija liderskih ponaanja na razliitim nivoima u organizaciji. Ukoliko se lideri sa razliitih nivoa sukobljavaju ili razilaze u procesu dostizanja ciljeva organizacije, takva vrsta odnosa ne dobodi do uspjeha. Sukob lidera na razliitim hijerarhijskim nivoima gotovo uvijek izaziva konflikt koji zna biti opasan i po opstanak organizacije. Zbog toga, multiplicirano liderstvo u organizaciji mora biti paljivo koordinisano i to mehanizmima koji se u potpunosti razlikuju od mehanizama kontrole i koordinacije menadmenta.

Jo jedan znaajan zadatak lidera jesta stvaranje jakih neformalnih odnosa u organizaciji. U mnogim organizacijama neformalni odnosi meu zaposlenima predstavljaju problem. Sjetimo se Akia Morite koji je meu prvim menaderima uoio da je stvaranje mree neformalnih odnosa podjednako vano kao i poveanje efikasnosti proizvodnje. Da bi poboljao neformalne interpersonalne odnose, uveo je mogunost zajednike ishrane u restoranu kompanije, to je omoguilo ljudima iz razliitih hijerarhijskih nivoa da se upoznaju i drue van strogo poslovnog ambijenta.

Neki autori navode da su lideri odgovorno za tri vana zadatka u organizaciji:

Prvo, lideri moraju stvoriti stabilno interno okruenje. U tom sluaju, stvara se okruenje u kojem zaposleni mogu da se suoavaju sa problemima, raspravljaju o njima i zajedniki iznalaze naine dostizanja ciljeva.

Drugo, lideri su odgovorni za usmjeravanje, zatit, orjentaciju, upravljanje konfliktima i kreiranje normi. Menaderi ove probleme rjeavaju namanje krativne naine od lidera. Lideri usmjeravaju pronalazei skrivenu energiju organizacije. Oni obezbjeuju zatitu ljudi upravljajui promjenama u organizaciji. Ulogu orjentacija lideri sprovode uzimajui u obzir poslovnu realnost i osnovne vrijednosti. Konflikte rjeavaju kreativnou i uenjem.6

Tree, lider mora da ima emocionalni kapacitet da tolerie nesigurnost, frustraciju i bol. Mora biti sposoban da postavi teka pitanja bez emotivnosti. Zaposleni i klijenti e itekako paljivo posmatrati verbalne i neverbalne znakove liderove sposobnosti da ostane stabilan. U tom smislu, jedan od zadataka lidera jeste da odie povjerenjem koje e njegove sljedbenike motivisati u dostizanju ciljeva organizacije.

6 Heifetz, R. and Laurie, D. The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, December 2005, str. 171.


17/103

TREI DIO

LIDERSTVO KAO SKUP OSOBINA


18/103

3.1. LIDERSTVO KAO SKUP OSOBINA

ta se zapravo moe rei o istraivanjima osobina lidera? ta nam je korisno ostavio itav vijek istraivanja pristupa liderstvu kao skupu osobina? Odgovor je na proirenoj listi osobina za koje pojedinac moe da se nada da ih posjeduje ili treba da ih razvije ukoliko eli da ga drugi shvate kao lidera. Neke od kljunih osobina na ovoj listi jesu: inteligencija, samopouzdanje, odlunost, integritet i drutvenost.7 Inteligencija Inteligencija, odnosno intelektualna sposobnost, ima pozitivnu korelaciju sa liderstvom. Na osnovu analize serije posljednjih studija o inteligenciji i razliitih lista osobina lidera, Zaccaro, Kemp i Bader (2004) naili su na podrku za tvrdnju da su lideri veinom inteligentniji od nelidera, kao i da posjedovanje snanih verbalnih sposobnosti, moi zapaanja i rezonovanja ini osobu boljim liderom. Iako je vano biti inteligentan, istraivanje takoe ukazuje na to da intelektualne sposobnosti lidera ne treba u velikoj mjeri da se razlikuju od sposobnosti njegovih ili njenih podreenih. Ukoliko lider ima znatno razliit IQ od njegovih sljedbenika, to moe da bude kontraproduktivno za liderstvo. Lideri sa visokim sposobnostima mogu da imaju potekoa u komunikaciji sa sljedbenicima zato to su preokupirani ili zato to su im ideje isuvie napredne da bi ih sjledbenici prihvatili.

Samopouzdanje Samopouzdanje je jo jedna osobina koja osobi pomae da bude lider. To je sposobnost da se bude siguran u sopstvene kompetencije i vjetine. Podrazumijeva osjeaj samouvjerenosti i sigurnosti u sebe, kao i vjeru u to da se mogu ostvariti promjene. Liderstvo podrazumijeva ostvarivanje uticaja na druge, a samopouzdanje omoguava lideru da bude siguran u to da su njegovi pokuaji da ostvari uticaj primjereni i ispravni.

Odlunost Mnogi lideri su u stanju da pokau odlunost. Odlunost podrazumijeva elju da se posao obavi i obuhvata osobine kao to su inicijativa, istrajnost, dominantnost i energinost. Ljudi koji su odluni ele da se dokazuju, proaktivni su i imaju kapacitet da istraju kada naiu na prepreke. Biti odluan obuhvata i demonstraciju dominantnosti u vrijeme i u situacijama kada je potrebno usmjeriti sljedbenike.

Integritet Integritet je jo jedna od vanih osobina lidera. To je kvalitet koji podarazumijeva iskrenosti i postojanje povjerenja. Ljudi koji se pridravaju niza principa i preuzimaju odgovornost za sopstveno djelovanje posjeduju integritet. Lideri sa integritetom zadobijaju povjerenje drugih jer im se moe vjerovati da e uraditi ono to su obeali. Oni su lojalni, na njih ljudi mogu da se oslone i nisu skloni prevarama. U sutini, integritet ine lidere ljudima kojima se moe vjerovati i ljudima koji su vrijedni povjerenja.

Drutvenost Posljednja osobina koja je vana za lidere je drutvenost. Drutvenost je tenja lidera da ostvari prijatne drutvene odnose. Lideri koji su drutveni su prijateljski nastrojeni, otvoreni, ljubazni, taktini i diplomate. Oni su osjetljivi na potrebe drugih i pokazuju brigu za njihovu dobrobit. Drutveni lideri posjeduju dobre interpersonalne vjetine i stvaraju odnose saradnje sa svojim sljedbenicima.

7 Stefanovi, N. i Stefanovi, . Liderstvo i kvalitet, Centar za kvalitet, Mainski fakultet, Kragujevac 2007,str.5.


19/103

3.2. MODEL PET FAKTORA LINOSTI I LIDERSTVO Tokom poslednjih 25 godina dolo je do konsenzusa meu istraivaima kada su u pitanju osnovni faktor koji sainjavaju ono to nazivamo linou. Ovi faktori se obino nazivaju "velikih pet", a to su: neurotinost, ekstrovertnost (raspoloenost), otvorenost (intelektualnost), pomirljivost i prisebnost (pouzdanost).

NEUROTINOST Sklonost depresiji, anksioznosti, nesigurnosti, ranjivosti i nasilju. EKSTROVERTNOST Sklonost ka tome da se bude drutven, da se sarauje i iri pozitivna

energija.

OTVORENOST Sklonost da se bude informisan, kreativan, pronicljiv i radoznao.

POMIRLJIVOST Sklonost ka prihvatanju, potinjavanju, povjerljivosti i brinosti. PRISEBNOST Sklonost ka tome da se bude detaljan, organizovan, sposoban za

samokontrolu, pouzdan i odluan.

Prikaz 1. Model 5 faktora linosti Da bi ocijenili veze izmeu "velikih pet" i liderstva, Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002) su sproveli veliku metaanalizu 78 istraivanja o vezi izmeu liderstva i faktora linosti, objavljenih izmeu 1967. i 1998. godine. Uopteno, Judge i dr. su pronali jaku vezu izmeu "velikih pet" osobina i liderstva. Ispostavilo se da je posjedovanje odreenih osobina linosti povezano sa time da li je neko efektivan lider ili nije.

Specifino jse da se u njihovoj studiji ekstrovertnost pokazala kao faktor koji je u najveoj mjeri povezan sa liderstvom. To je najvanija osobina efektivnih lidera. Prisebnost je bila drugi faktor najvie povezan sa liderstvom. Slijedili su neurotinost i otvorenost, s tim da je neurotinost u negativnoj korelaciji sa liderstvom. Pokazalo se da je posljednji faktor, pomirljivost, jedini faktor koji je slabo povezan sa liderstvom.

3.3. OSOBINE EFEKTIVNOG LIDERA "Pria se da voe treba da imaju ui na zemlji. Tome mogu dodati samo to da bi britanski narod jako teko potovao voe koje bi se naao u tako nezgodnom poloaju."

Sir Winston Churcill u govoru za Donji dom parlamenta, sept. 1941. g.

Izvrni direktor McDonalds'a, govorei o sopstvenom iskustvu sa liderstvom, rekao je: "Mislim da se lideri stvaraju. Morate biti pametni. Morate biti otvoreni. Morate imati vleiku podrku u porodici dok odrastate. Proces uenja nikada se ne zavrava. U stvari, mislim da vie uim od kada radim nego kad sam bio student zato to se okruenje i prilike iz minuta u minut mijenjaju." Uzevi u obzir oprena miljenja, Haas i Tamarkin klasifikuju osobine efektivnog lidera u tri grupe: osobine koje se stiu uenjem, osobine koje se stiu iskustvom i osobine sa kojima se raamo. Ovakva jedna "tapiserija liderstva" omoguava unikatni "bod" za svaku individuu


20/103

koja ima liderske sposobnosti, zbog injenice da ne postoje dva ovjeka na planeti koja imaju istu kombinaciju navedenih osobina. U "tapiseriji liderstva", koja se kod individue izgrauje godinama, susreemo se sa atributima kao to su: godine, porijeklo, koeficijent inteligencije, fiziki izgled, nivo energije, vjetine u ophoenju, uticaj roditelja i porodice, etika, identitet, samopotovanje, motivisanost, meuljudski odnosi, vjetina izraavanja (usmenog i pismenog), vjetine rjeavanja kompleksnih zadataka, tehnika znanja, znanja o tritu, znanja o konkurenciji.8 Ono to je zajednika osobina svih lidera, bez obzira na razlike u nihovoj linoj "tapiseriji liderstva", jeste jaka elja da se dokau. Samim tim, u njima postoji i velika doza odlunosti. G. Yukl u svojoj studiji "Liderstvo u organizacijama" kao opte karakteristike lidera navodi:

Samopouzdanje zasnovano na realnosti, Potenje, kredibilitet i integritet, Dominantna linost, Ekstrovertiranost, Sposobnost objanjavanja, Emocionalna stabilnost, Entuzijazam, Smisao za humor, Toplina u interpersonalnim odnosima, Tolerantnost za frustracije i Samosvjesnost i samokritinost.9

Mnogi autori tvrde da razvijanje osobina efektivnog lidera najvie zavisi od formiranja linosti u odreenom dobu razvoja. Najveci uticaj na razvojlicnosti ima porodica, okruenje, ekonomske i socijalne prilike itd. Meutim, ako pogledamo biografije poznatih politikih lidera, kao to su: Lenin, Roosvelt ili Gandhi, uoiemo da su njihove linosti formirane u potpuno razliitim okruenjima. Gandhi je odrastao u siromanom domu, sa autoritarnim ocem koji se enio etiri puta, majkom, braom, sestrama i pet ujaka i njihovim porodicama. Vjerovatno ga je mnogobrojna porodica nauila vjetini tolerancije ali i isticanja kada je to potrebno. Mnogi poznati lideri nisu pokazivali liderske sposobnosti u djetinjstvu, niti su njihove uloge lidera neim bile predodreene. Kako kae Howard Haas, nije dovoljno da prouavamo Freuda, Skinnera ili Maslowa da bismo se nauili vjetini liderstva. Najvanije je nauiti upravljati sobom i to je kljuna karakteristika ne samo uspjenih lidera nego i uspjenih ljudi uopte. "Ako imate ozbiljnu elju da razvijete svoje liderske sposobnosti, vrijeme je da zastanete, vratite se korak unazad i kritiki se osvrnete napitanja: ko ste vi, gdje se sada nalazite i gdje elite da stignete. To nije lak zadatak."10

Prikaz 2: Osobine voa koje je ustanovila firma "American Telepone & Telegraph"

(Prilog je zasnovan na PAP varijablama "AT&T uputstvo za rukovodioce u okviru programa ocjenjivanja osoblja, New York, 1974")11

8 Haas, H. i Tamarkin, B. Lider u svakom od nas - Siguran put da otkrijete sebe, Grme, Privredni pregled, Beograd 1995, str. 167. 9 Yukl, G. Leadership in Organizations, Prentice Hall, New York 1998, str. 40. 10 Haas, H. with Tamarkin, B. The Leader Within, Harper Business, New York 1992, str. 32. 11 Bittel, L.R. Liderstvo - Stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd 1997, str. 31


21/103

1. ENERGIJA. Da li je osoba u stanju da odri stalni visoki nivo radne aktivnosti? 2. OTPORNOST PREMA STRESU. Da li e radni uinak ove osobe odoljeti

neuobiajeno jakom pritisku? 3. SAMOOBJEKTIVNOST. Da li ova osoba objektivno sagledava sopstvene

sposobnosti i obaveze? 4. RADNI STANDARDI. Da li e ova osoba obavljati svoj posao i onda kada se moe

provui i sa slabijim kvalitetom rada? 5. IDENTIFIKACIJA SA DIREKTORIMA. Da li ova osoba prihvata vrijednosti kao to

su usluga, ljubaznost, pravednost stavova kompanije u pogledu zarada, cijena i plata? 6. NAMETANJE DRUGIMA. Da li ova osoba brzo ostavlja jak utisak na druge? 7. SIMPATINOST. Da li ova osoba nailazi na dopadanje kod ostalog osoblja? 8. OPSEG INTERESOVANJA. Da li ovu osobu itneresuju raznovrsne teme kao to su:

nauka, politika, sport i muzika? 9. SPOSOBNOST UENJA. Koliko lako ova osoba ui nove stvari? 10. SVJESNOST DRUTVENOG OKRUENJA. Da li je ova osoba u stnaju da primjeti

suptilne nagovjetaje u ponaanju drugih? 11. LIDERSTVO. Da li je ova osoba u stanju da vodi grupu ljudi u ostvarivanju nekog

radnog zadatka da da ne izazove osjeaj neprijateljstva? 12. ELASTNOST PONAANJA. Da li je ova osoba u stanju da mijenja svoje ponaanje

ako to ostvarivanje cilja zahtijeva? 13. OSJEAJ POTREBA ZA ODOBRAVANJEM NADREENIH. U kojoj mjeri ova

osoba osjea potrebu da dobije izraze odobravanja od svojih nadreenih? 14. OSJEAJ POTREBE ZA ODOBRAVANJEM SEBI RAVNIH. U kojoj mjeri ova

osoba osjea potrebu da dobije izraze odobravanj sebi ravnih? 15. ORGANIZOVANJE I PLANIRANJE. Umije li ova osoba da efikasno planira i

organizuje? 16. SPOSOBNOST ODLUIVANJA. Da li je ova osoba u stanju da donosi dobre

odluke? 17. VJETINA USMENOG KOMUNICIRANJA. Da li je ova osoba u stanju da efikasno

usmeno podnese izvjetaj uoj grupi rukovodilaca? 18. VJETINA PISMENOG KOMUNICIRANJA. Da li je ova osoba u stanju da efikasno

pismeno izloi svoje ideje? Neki autori navode sedam osobina linosti koje su direktno povezane sa liderstvom, i to:

1. Energija: Lideri iskazuju visok nivo uloenog napora i imaju visok nivo elje za uspjehom. Posjeduju neiscrpnu energiju, neumorni su, uporni u svojim aktivnostima i incijativama.

2. elja da vodi. Lideri imaju izraenu elju da vode i utiu na druge. Pokazuju spremnost da prihvate odgovornost.

3. Potenje i integritet. Lideri izgrauju odnose povjerenja izmeu sebe i svojih sljedbenika, istinu i potenje i pokazujui visoku konzistenciju izmeu rijei i djela.

4. Samopouzdanje. Sljedbenici vjeruju da lider nikada ne sumnja u sebe. Lideri zbog toga moraju da pokau samopouzdanje da bi ubijedili sljedbenike u pravinost svojih ciljeva i odluka.

5. Inteligencija. Lideri moraju biti dovoljno inteligentni da bi mogli da prikupljaju, sintetizuju i tumae velike koliine informacija i moraju biti sposobni da stvaraju vizije, rjeavaju probleme i donose prave odluke.

6. Relevantno poslovno znhanje. Efektivni lideri imaju visok nivo zanja o kompaniji, to im pomae da donose kvalitetne odluke.

7. Dodatne osobine. Energinost, ivahnost, drutvenost, pouzdanost.


22/103

3.4. PRINCIPI EFEKTIVNOG LIDERSTVA 1. Efektivno uenje Uspjene voe neprestano ue iz sopstvenog iskustva, itaju, usavravaju se, pohaaju razliite kurseve, specijalizacije, sluaju, gledaju i neprestano prate. to vie znaju i ue sve vie postaju svjesni koliko ne znaju i spoznaju naine kako da do dodatnih saznanja dou. 2. Usmjerenje na pomo i pruanje usluga Voe na ivot treba da gledaju kao na zadatak, a ne kao na poslovnu karijeru. Njihovi izvori snage naoruali su ih i pripremili za sluenje i pruanje usluga. Zato su u svakom trenutku spremni da priteknu u pomo, mislei na druge ljude. 3. Zrae pozitivnom energijom Efektivni lideri izgledaju vedro, zadovoljno i radosno. Optimisti su, puni pozitivnog naboja i energije. Navodi se da je potrebno da lider bude svjestan djelovanja sopstvene energije i utvrdi kako njome zrai i kako je usmjerava. Voa je taj koji mora odrati ravnoteu u konfliktinim situacijama, biti izmiritelj i unijeti sklad i harmoniju u atmosferu. 4. Vjeruju u ljude Uspjeni lideri moraju biti svjesni slabosti i na njih ne reagovati pretjerano. Kada u nekome otkriju slabost, ne osjeaju se nadmoni. Vjeruju u potencijal svih ljudi, zahvalni su za ono ime su obdareni i osjeaju da je potrebno saosjeajno opratati i zaboravljati tue uvrede. Odbijaju da etiketiraju ljude, da ih obiljeavaju stereotipnim oznakama, svrstavaju u kategorije i unaprijed osuuju. 5. Vode uravnoteen ivot Uspjeni lideri itaju najbolje asopise, prate aktuelne dogaaje i novosti. Intelektualno su aktivni i imaju puno interesovanja. itaju, gledaju, posmatraju i ue, u okviru svoje ivotne dobi. Voe su svestrane i vode rauna o svakom aspektu svog ivota kako bi napravili harmoninu cjelinu, ne samo od organizacije koju vode ve i od sopstvenog ivota. 6. ivot smatraju pustolovinom Uspjeni lideri uivaju u ivotu i rizinim situacijama. Poznate situacije i osobe gledaju na svje nain i ponekad su nalik na istraivae koji zapoinju otkrivanje do sada neotkrivenih podruja. Sigurnost kod njih potie od samoinicijativnosti, snalaljivosti, kreativnosti, snage volje, odvanosti, izdrljivosti i uroene inteligencije, a ne od zatienosti, sigurnosti i obilja na domaem terenu. 7. Sinergini su Sinerginost je stanje u kojem je cjelina vie od pukog zbira komponenti. Uspjeni lideri poboljavaju gotovo svaku situaciju u kojoj se nau. Produktivni su i razmiljaju na nove, kreativne naine. 8. Vjebaju radi samoobnavljanja Uspjeni lideri primjenjuju vjebe za etiri dimenzije svoje linosti: tjelesnu, mentalnu, emocionalnu i duhovnu dimenziju. Tjelesne vjebe pomau im da se dobro osjeaju i zadre fiziku vitalnost. Mentalne vjebe se sastoje od itanja, kreativnog rjeavanja problema, pisanja i razmiljanja. Emocionalno se trude da budu strpljivi, paljivi u sluanju sagovornika, paljivi u iskazivanju osjeanja i da prihvataju odgovornost za sopstveni ivot, odluke i reakcije.


23/103

3.5. POKRETAKE SNAGE LIDERSTVA Pet snanih sila utiu na ljude da postanu lideri. Razliite linosti posjeduju razliite intenzitete uticaja sila, ali iza veine efektivnih voe stoji jedna ili vie sila. Neke studije dovele su do zakljuka da se pokretake snage liderstva mogu svrstati u pet kategorija i to: elja za ostvarivanjem, elja za moi i vlau, elja za bogatstvom i drutvenim statusom, elja za profesionalnim priznanjem i elja za zadovoljstvom i ispunjenjem.12

Istraivanja pokazuju da elja za ostvarivanjem predstavlja najsnaniju motivaciju za menadere. Profesor Harvardskog univerziteta, David McClelland, sproveo je istraivanja koja su pokazala da veina dobrih lidera pokazuje svoje liderske sposobnosti jo u kolskim danima. Obino se pokazuju kao dobri sportai u koli, dobre voe studentskih organizacija, primjerni uenici, zapaeni u drutvu itd. Veliki broj voa ima elju za bogatstvom i drutvenim statusom. Mnogi e se sloiti da novac i drutveni status predstavljaju konkretne dokaze ostvarenja pojedinaca. Za mnoge voe veoma je privlaan status i finansijska sigurnost pa zato njima ovaj motiv predstavlja pokretaku snagu i izvor motivacije. Uspjene voe ovog tipa ele i zahtijevaju da u svojim kompanijama dobiju status, privilegije i visoku finansijsku naknadu.

Za mnoge poslovne ljude najjai je osjeaj zadovoljstva i ispunjenja. "To je pokretaka elja za ostvarenjem onoga to veina ljudi nije u stanju da uradi - da se ni iz ega stvori neto. To je veoma slino onome to jednog umjetnika ili sportistu tjera naprijed" (Kenn Levy). Voe najee rade zato to ih pokree neka unutranja snaga njihovih sopstvenih ciljeva. Biti lider znai biti spreman na negativne i pozitivne posljedice tog odgovornog posla. Meutim, pojedini autori se slau oko toga da lideri imaju odreene satisfakcije koje ih motiviu da rade teak posao usmjeravanja aktivnosti ljudi. U literaturi se navodi i sedam vrsta satisfakcije, koje su ujedno i pokretake snage lidera:13 Osjeaj moi i panje - postajui lider pojedinac stie odreenu mo automatski.

Presti se stie jer mnogi ljudi misle veoma visoko o ljudima koji su lideri. Mogunost da se drugima pomogne - lider radi direktno sa ljudima i pomae im da

steknu strunost u rjeavanju problema. Visoka zarada - satisfakcija ukoliko je novac motiv da se bude lider. Lider uvijek ima

veu zaradu od ostalih lanova menadment tima. Respekt i statut - lider dobija potovanje od saradnika i ima bolji status od drugih.

Kada su njegove kvalifikacije usaglaene sa pozicijom, njegov status je ak i vei. Dobra mogunost za napredovanje - stei lidersku poziciju znai vitalni korak u

stvaranju karijere.

Osjeaj da si "uesnik zbivanja" - dobijajui vie znaajnijih informacija lider ima osjeaj da je uesnik u svim vanim zbivanjima.

Mogunost da se kontrolie novac i ostali vani izvori. 12 Bittel, L.R. Liderstvo - Stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd 1997, str. 25. 13 Northouse, P. Liderstvo, teorija i praksa, Western Michigan University, Data Status, Beograd 2008, str. 10.


24/103

ETVRTI DIO

MODEL, ETIKA I IZAZOVI LIDERSTVA


25/103

4.1. DIJAMANT LIDERSTVA

"Mi smo ono od ega su sazdani snovi i nai mali ivoti okrueni su snom"

(Shakespeare, Oluja, 4. in, 1. scena)

Kao to su nai ivoti, po rijeima velikog pisca, okrueni snom, koji nerijetko naim ivotima daje specifinu notu, tako je i liderstvo okrueno kontekstom, i da bi ga razumjeli moramo se pozabaviti i okruenjem.

Snaga ili, bolje rei, unutranja snaga lidera, lei u samom centru dijamanta, a kontekst snage determinisan je aktivnou etiri simultane dimenzije: vizije, realnosti, etike i hrabrosti. Meutim, prije nego to shvatimo model dijamanta, potrebno je razumjeti pojam snage koji kao okosnica lei u srcu ovog modela.

Snaga lidera se moe definisati sa dva aspekta: pragmatski i filozofski. U pragmatskom smislu, snaga se definie kroz deset predloga, koji su se pokazali efektivnim u praksi.

1. Biti efektivan. Akcenat na rezultatima kroz MBO (menadment putem ciljeva) i MBP (menadment putem procesa);

2. Razumjeti da je liderstvo nain miljenja i ponaanja, tj. stvaranje navike da se na novi nain razmilja i ponaa;

3. Biti spreman na velike i drastine promjene u skladu sa ljudskim potencijalima i kulturom (korporativnom, etnikom i nacionalnom);

4. Uiniti sljedbenike da budu lideri, podstiui njihovu kreativnost i energiju; 5. Vjerovati da se liderstvo moe nauiti; 6. Shvatiti da se snaga lidera sastoji i u tome to moe prihvatiti razliite stavove i

miljenja, kao i kontradiktorna osjeanja; 7. Biti lider u pet sfera ivote: poslu, porodici, sebi samom, socijalnoj odgovornosti i

finansijskoj stabilnosti;

8. Ugradite liderstvo u svoj proizvod ili uslugu; 9. Uvijek se voditi zdravim razumom i modelima ponaanja, a u isto vrijeme ukljuiti

instinkte i intuiciju;

10. Oekivati da liderstvo odvede u vie stanje zdravlja organizacije (nalik na koncept psihoneuroimunologije u medicini i koncept spasenja u teologiji).14

Filozofska definicija snage ukazuje na to da je snaga, iako ne jedini i dovoljan, vrlo znaajan preduslov za efektivno liderstvo. 15Zapravo, unutranja snaga je element koji odvaja liderstvo od mediokriteta i predstavlja naslijeenu osobinu ili, bolje rei, vrlinu. Unutranja snaga je preduslov za ambiciju da se prelazi iz dobrog u bolje ili najbolje.

14 Vlahovi, S. Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica 2008, str. 89. 15 Haas, H. i Tamarkin, B. Lider u svakom od nas - Siguran put da otkrijete sebe, Grme, Privredni pregled, Beograd 1995, str. 156.


26/103

Slika 2. Dijamant model liderstva16

Ukratko, filozofska definicija unutranje snage svodi se na etiri unutranje karakteristike: 1. Profesionalni nivo: voljeti ivot i teiti sutini i perfekciji (selftranscendencija),

posveujui sebe vrijednim i uzvienim ciljevima. Formiranje sopstvenih stavova i principa;

2. Socijalni nivo: boriti se sa loim stvarima u ivotu; 3. Psiholoki nivo: biti otvoren i tolerantan. Znati sluati druge ljude ali zadrati svoj

integritet;

4. Filozofski nivo: cijeniti ivot i njegove faze.

Model dijamanta se zasniva na simultanom djelovanju etiri liderske strategije, od kojih svaka poiva na taktikama. Taktike su, zapravo, tehnike pomou kojih je mogue nauiti i prenijeti liderske koncepte. Svaka taktika poinje jednostavnim, praktinim stilom i kree se ka dubljim osnovama liderskog uma. Kako se kreemo dalje, ka sutini liderske snage, poveava se i nivo efektivnosti lidera. Svaka strategija ima profesionalni, socijalni, psiholoki i filozofski nivo i jedna od taktika koju sadri predstavlja kritinu taku uspjeha.

16 Koestenbaum, P. Leadership / The Inner Side of Greatness, Jossey Bass, San Francisco 2002, str. 18.

VIZIJA

SNAGA

Umkojijedostigaosnagunoveidejenikadasenevraauprvobitnudimenziju

HRABROST

ETIKAREALNOST


27/103

Strategija vizije17 Vizija predstavlja jasno definisan pogled u daljinu, postavljene dalekosene ciljeve i proaktivan pristup. Ona predstavlja razmiljanje na vrlo specifian nain: vizija ne znai imati plan, nego imati um koji konstantno planira.

Taktike koje podravaju vizionarski um i strategiju vizije kreu se od jednostavnih do kompleksnih, filozofskih.

Generalno govorei, strategija vizije je usmjerena ka tezi da lideri vizionari vide ire i dalje i to predstavlja preduslov za efektivno liderstvo XXI vijeka.

Strategija realnosti Strategija realnosti stoji u potpunosti nasuprot stretegiji vizije. Zasniva se na tenji da se bude prisutan na tritu, u stalnom kontaktu sa realnim injenicama i istinom. Biti realan znai razmiljati a ne osjeati, biti objektivan a ne subjektivan i, konano, biti racionalan a ne iracionalan.

Osnovna karakteristika ove strategije jeste povezanost sa eksternim okruenjem: ekonomskim i pravnim sistemom, konkurencijom, kulturom i ljudima. Samim tim, ovaj aspekt znai odsustvo iluzija i sposobnost pronalaenja rjeenja.

Strategija etike Etika, kao dominantna dimenzija liderstva oslikava nivo u kojem je lider zainteresovan za druge ljude. Etika znai moralnost i integritet, kao i vienje svijeta svojim i oima drugih ljudi. Samim tim, biti etian znai i biti mudar i autentian u odnosima sa drugim ljudima. Mudar iz razloga to je potrebna mudrost da bi ovjek osjetio ta moe povrijediti ili usreiti druge ljude, dok autentinost pretpostavlja imati svoju linost i ne odstupati od svojih prinicipa i onoga to zapravo jeste.

Strategija hrabrosti Hrabrost ukazuje na dominantnu osobinu efektivnih lidera: elju za rizikom. Hrabri lideri znaju da se ne moe ivjeti bez hrabrosti i da je sigurnost poznata samo naem unutranjem biu ali ne i onom izloenom svim udarima i uticajima iz spoljnog svijeta. Voditi znai biti aktivan, a biti aktivan znai unositi promjene. Promjene sa sobom nose dozu rizika, to nas navodi na zakljuak da je za efektivno liderstvo potrebna izuzetna hrabrost. Model dijamant liderstva zapravo predstavlja analizu zrelosti lidera i nivoa njegovog uticaja na podreene. Unutranja snaga lidera zahtijeva veliku panju jer se od lidera XXI vijeka oekuje da se bori sa frustracijama, da uspostavi samokontrolu, otrpi izdaje i pokae veliku dozu saosjeajnosti. Od lidera se zahtijeva da uvijek sagledavaju vie ciljeve i gledaju u daleku budunost kako ih kratkorono ciljevi i efekti ne bi odvukli u pogrenom pravcu.18 Koestenbaumova teorija o dijamantu liderstva svakako unosi svjeinu u razmiljanja o liderstvu i ono to je ini posebno zanimljivom jeste spoj profesionalnog, sociolokog, psiholokog i filozofskog aspekta liderstva. Jasno je da je liderstvo fenomen koji se ne moe sagledati sa jednog aspekta i ponekad se ini da je potreban itav tim multidisciplinarnih eksperata koji bi se simultano bavili tim fenomenom i analizirali njegovu sutinu.

17 Vlahovi, S. Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica 2008, str. 175. 18 Northouse, P. Liderstvo, teorija i praksa, Western Michigan University, Data Status, Beograd 2008, str. 177.


28/103

4.2. MODEL PET IZAZOVA LIDERSTVA

Uzimajui u obzir injenicu da lider dolaze iz razliitih kultura i okolonosti u kojima se razvijaju, teoretiari liderstva na poetku novog milenijuma tee da nau odgovor na pitanje: ta je zajedniko liderima koji se kao takvi izgrauju u potupno razliitim okruenjima i za sljedbenike imaju ljude razliitih kultura, mentaliteta i ponaanja? Jedan od moguih odgovora pruili su Koizes i Posner, postavljajui teoriju o pet izazova liderstva.19 Njihova osnovna teza jeste da se lideri stvaraju i da je liderstvo vie stvar prakse nego linih karakteristika lidera. Kada ele da realizuju velike preokrete u organizacijama, lideri prate sljedei model ponaanja: Determiniu pravac akcije kroz pronalaenje unutranjih pokretaa lidera, koji ga

usmjeravaju u pravcu vizije. Kada je vizija determinisana, kroz potovanje sistema vrijednosti lider ima zadatak da se pokae kao primjer sljedbenicima, kako bi oni prihvatili istu viziju.

Inspiriu zajedniku viziju kroz kreiranje pozitivne slike o budunosti, koja prua mnoge prilike.

Izazivaju proces kroz traenje ansi i inovativnih naina dostizanja zajednike vizije. Pri tom, eksperimentisanje i preuzimanje rizika obezbjeuju konstantno napredovanje.

Motiviu podreene na akciju kroz unapreivanje meusobnih odnosa i motivisanje. Ohrabruju srce tako to su zahvalni za svaki pozitivan korak i pojedinani uspjeh

svojih sljedbenika. Nagrauju uspjeh, ime konstantno grade osjeaj zajednitva. Navedene aktivnosti, po miljenju autora, su univerzalne i primjenljive u svim okruenjima. Prole su test vremena i novije studije ukazuju da se jednako efektivno primjenjuju i danas.

4.3. STRATEGIJSKI MODEL LIDERSTVA (FORMULA LIDERSTVA)

Formula za liderstvo, kao jedan od savremenih koncepata upravljanja, predstavlja strategijski model koji ima za cilj sticanje uspjenih vjetina, tehnika i principa u liderstvu. Formula predstavlja sintezu rezultata intervjua velikog broja efektivnih lidera iz razliitih oblasti.

Formula glasi:

Liderstvo = X pozitivna sila (stav)

U navedenoj formuli, liderstvo je bazirano na principu motivisanja i osnaivanja sljedbenika, i u tom smislu predstavlja spoj pet kljunih elemenata i faktora: vizionarska 19 Kouzes, M.J. and Posner, Z.B. The Leadership Challenge, Jossey Bass, San Francisco 2003, str. 15.

Vizionarska misija Odluno odluivanje Teorija uzajamnog nagraivanja Efikasna komunikacija Mo uticaja na druge


29/103

misija, odluno odluivanje, teorija uzajamnog nagraivanja, efikasna komunikacija, mo uticaja na druge. Pomnoeno sa pozitivnom silom koja predstavlja pozitivan stav lidera, dobija se maksimiziranje svakog od navedenih est faktora liderstva.

4.4. ETIKA LIDERSTVA

Iz perspektive zapadne tradicije, razvoj teorije o etici poinje od Platona (427 - 347. p.n.e.) i Aristotela (384 - 322. p.n.e.). Rije etika ima svoje korjene u grkoj rijei ethos, to oznaava "obiaje", "ponaanje" ili "karakter". Etika se bavi vrstama vrijednosti i morala koje pojedinac ili drutvo smatraju poeljnim ili adekvatnim. Osim toga, etika se bavi moralnou pojedinaca i njihovih motiva. Teorija o etici prua sistem pravila i principa kojima se rukovodimo u donoenju odluka o tome ta je ispravno ili pogreno i dobro ili loe u odreenoj situaciji. Prua osnov da razumijemo ta znai biti u moralnom smislu ispravno ljudsko bie. U kontekstu liderstva, etika se bavi onim to lideri ine i kakvi su. Bavi se prirodom ponaanja lidera i njihovom moralnou. U bilo kojoj situaciji u kojoj treba odluivati, pitanje etike se implicitno ili eksplicitno postavlja. Izbori koje lideri prave i nain na koji reaguju u pojedinim okolnostima voeni su njhovom etikom.

4.5. PRINCIPI ETIKOG LIDERSTVA Postoji pet principa etikog liderstva, koji mogu da se prate od Aristotela do danas. O vanosti tih principa se raspravljalo u razliitim disciplinama, ukljuujui biomedicinsku etiku (Beauchamp i Childress, 1994), poslovnu etiku (Beauchamp i Bowie, 1988), psihoterapiju (Kitchner, 1984) i obrazovanje u oblasti liderstva (Komives, Lucas i McMahon, 1998), to prdstavlja samo neke od primjera. Iako nisu sveobuhvatni, ti principi pruaju osnov za razvoj zdravog etikog liderstva: potovanje, uslunost, pravinost, iskrenost i zajednitvo. Slika 3. Principi etikog liderstva

ETIKO LIDERSTVO

Sluenje drugima

Potovanje drugih

Izgradnja zajednice

Pokazivanje iskrenosti

Pravino postupanje


30/103

Etini lideri potuju druge Filozof Immanuel Kant (1724 1804) tvrdio je da je naa dunost da se prema drugima odnosimo sa potovanjem. Da bismo u tome uspjeli, moramo prema drugima da se odnosimo kao prema ljudskim biima, a ne kao prema sredstvima za postizanje cilja. Lideri koji potuju druge ljude, dozvoljavaju im da budu ono to jesu, sa svim svojim kreativnim stremljenjima i eljama. Oni se prema drugima odnose sa svjeu o njihovoj bezuslovnoj vrijednosti i vrednuju njihove individualne osobenosti. Potovanje podrazumijeva vjeru u tue ideje i odnos prema drugima kao prema pojedincima vrijednim potovanja. Ponekad to moe da znai i da lider treba drugima da popusti. Kao to Burns (1978) istie, lideri treba da brinu o drugima tako to e postati svjesni njihovih linih potreba, vrijednosti i ciljeva i tako to e im pomoi da se usaglase sa njegovim sopstvenim. Etini lideri slue drugima Etika odgovornost lidera da slui drugima vrlo je slina etikom principu dobroinstva u zdravstvu. Dobroinstvo se izvodi iz tradicije koja potie od Hipokrata, a koja nalae da profesionalci u zdravstvu treba da donose odluke u korist pacijenata. Generalno, dobroinstvom se afirmie ideja da su oni koji pruaju usluge duni da drugima pomognu da ostvare line legitimne interese i ciljeve. Poput profesionalaca u zdravstvu, etini lideri imaju odgovornost da se brinu o drugima, da im budu na usluzi i da odluke koje utiu na njih donose u njihovu korist, a ne na njihovu tetu.

Etini lideri su pravini Etini lideri se bave pitanjima korektnosti i pravinosti. Jedan od njihovih glavnih prioriteta je da se prema svojim podreenim odnose jednako. Pravda zahtijeva da lider pitanje pravinosti stavi u centar svog odluivanja. Po pravilu, nijedna osoba ne bi trebalo da ima poseban tretman ili da dobije posebnu panju, osim kada to zahtijevaju specifine okolnosti. Kada se pojedinci razliito tretiraju, razlozi moraju biti jasno predstavljeni, logini i zasnovani na zdravim moralnim vrijednostima.

Kada se sredstva i nagrade ili kazne dodjeljuju zaposlenima, lider tu ima glavnu ulogu. Pravila koja vae i nain na koji se primjenjuju govore mnogo o tome da li lider vodi rauna o pravdi i kako rjeava pitanje pravinosti. Etini lideri su iskreni Vanost iskrenosti moe jasnije da se razumije kada razmotrimo ono to je suprotno iskrenosti: neiskrenost. Neiskrenost je vid laganja, nain iskrivljavanja realnosti. Ono moe da ima mnoge nepoeljne posljedice, a na prvom mjestu izaziva nepovjerenje. Kada lideri nisu iskreni, drugi poinju da ih smatraju nepouzdanim. Ljudi gube vjeru u to ta lideri govore i za ta se zalau; potovanje koje prema liderima osjeaju nestaje. Kao rezultat toga, uticaj lidera se smanjuje jer mu drugi vie ne vjeruju i ne vjeruju u njega.

Kada stupamo u odnose sa drugima, neiskrenost ima negativan uticaj. Ona remeti vezu meu ljudima. Kada laemo druge, mi sutinski poruujemo da smo spremni da manipuliemo meuljudskim odnosima onako kako nam odgovara. Poruujem da ne vjerujemo da e druga osoba u tom odnosu biti u stanju da se nosi sa informacijama sa kojima raspolaemo. U stvari, mi na taj nain sebe postavljamo iznad tog odnosa jer poruujemo da mi znamo ta je najbolje za odnos. Dugoroni rezultat ovakvog vida ponaanja je slabljenje tog odnosa. ak i kada je takvo ponaanje posljedica dobrih namjera, neiskrenost razara odnos.

Meutim, iskrenost ne podrazumijeva samo to da se govori istina. Tie se i toga se bude otvoren u odnosu sa drugima i da se stvarnost predoava to jepotpunije i cjelovitije moguje.


31/103

To nije lak zadatak jer postoje trenuci kada potpuna istina moe da bude destruktivna i kontraproduktivna. Za lidere je izazov da budu otvoreni i neposredni, a da istovremeno procjenjuju ta je prikladno da se objelodani u odrenoj situaciji. Z alidere je vano da budu iskreni, ali je isto tako vano i da budu aljivi u odnosu na stavove i osjeanja drugih. Etian lider izgrauje zajednicu Kada rade na ostvarivanju ciljeva, lideri treba da uzmu u obzir sopstvenu ulogu i uloge sljedbenika, koje treba da budu prikladne i za njega i za njih. Taj faktor, briga za druge, jeste distinktivna karatkeristika koja razdvaja istinske transformacione lidere od pseudotransformacionih lidera. Briga za zajedniko dobro podrazumijeva da lider ne mogu drugima da nametnu sopstvenu volju. Oni moraju da tragaju za ciljevima sa kojima svi mogu da se saglase.

Etian lider uzima u obzir ulogu svakog lana grupe i interese zajednice i kulture. Takav lider je brian prema drugima, ne primorava ih ni na ta, niti ignorie njihova htijenja.

SLUAJ 1: Koliko je sigurno sigurno? Perfect Plastics Incorporated (PPI) je malo preduzee za preradu plastike koje zapoljava 50 ljudi. Postoji 10 godina, imam zdrav bilans stanja i ostvaruje oko 4 miliona dolara prodaje godinje. Preduzee ima dobre podatke vezane za bezbjednost i osiguravajua kompanija kod koje PPI plaa polisu osiguranja nije imala nikakve zahtjeve zaposlenih za isplate po tom osnovu ve nekoliko godina. Od osnivanja kopmanije nije bilo nikakvih ozbiljnijih povreda bilo koje vrste.

Vlasnik se izuzetno ponosi dizjanom enterijera i radnim uslovima u PPI. On opisuje enterijer fabrike kao bolnicu u poreenju sa svojim konkurentima. Red, efikasnost i istoe su glavni prioriteti PPI. To je izuzetno dobro organizovana proizvodna kompanija.

PPI ima jedinstve pristup garantovanju bezbjednih radnih uslova. Svake godine, menadment dovodi spoljne konsultante iz industrije osiguranja i Administracije za bezbjednost i zdravlje na radnom mjestu (OSHA) da prekontroliu nivo bezbjednosti u fabrici. Svake godine inspekcije ukau na potencijalne bezbjedonosne probleme, koji se onda otklanjaju kupovinom nove opreme, popravkama ili izmjenama u radnom procesu. Iako inspektori svaki put pronau mogjnost za poboljanja, ukupna bezbjednost zapravo raste iz godine u godinu. Pravni zastupnici PPI se snano protice ovakvom odnosu kompanije prema pitanju bezbjednosti. Oni su izrazito protiv angaovanja spoljnih revizora. Advokati tvrde da ukoli bi bila podignuta optunica protiv PPI, svaka od utvrenih stavki bi mogla da poslui kao dokaz da su tokom vremena postojali problemi i da je u kompaniji postojala svijest da odreeni radni uslovi nisu dovoljno bezbjedni. Kao posljedicu toga, revizije koje PPI dobrovoljno sprovodi tuioci bi mogli da iskoriste da osnae tubu protiv kompanije.

Presjednik i menadment su svjesni potencijalnih negativnih efekata spoljne revizije, ali istovremeno ukazuju na to da su povremene kontrole od kljunog znaaja za stalno poveanje bezbjednosti svih ljudi zaposlenih u fabrici. Svrha kontrole je da fabrika postane sigurno mjesto, to se i postiglo. Menadment takoe istie da zaposleni u PPI pozitivno reaguju na kontrole i na promjene do kojih na osnovu toga dolazi.


32/103

PETI DIO

POJAM BRENDA I UPRAVLJANJE BRENDOM


33/103

5.1. DEFINISANJE BRENDA Brend se definie na razliite naine. Koristei literaturu i internet moemo pronai veliki broj definicija. Najee citirana definicija pripada Dejvidu A. Aakeru (1991.) koju je prihvatila i amerika marketing asocijacija. Brend je ime, pojam, dizajn, simbol ili neka druga karakteristika koja identifikuje dobro ili uslugu jednog prodavca i razlikuje ga od drugih prodavaca. Ovu istu definiciju moemo pronai dopunjenu na internet sajtovima: http://wwww.allaboutbranding.com Brend predstavlja jedinstven i identifikujui simbol, ime ili trgovaku marku koji slui da diferencira proizvode ili usluge od konkurentskih. Istovremeno predstavlja fiziki i emotivnu pokreta kojim se stvara odnos izmeu potroaa i proizvoda/usluge.20 i http://www.venturerepublic.com/resources/brand_glossary.asp Brend predstavlja ime, pojam, znak, simbol, asocijaciju, trgovaku marku ili dizajn i slui za identifikaciju i diferenciranje proizvoda ili usluga proizvoa ili grupe proizvoaa od konkurentskih. Brend posjeduje funkcionalne i emocionalne elemente koji stvaraju odnos izmeu potroaa i proizvoda ili usluge.21 Zbog ega je na ovim sajtovima definicija brenda proirena drugom reenicom u kojoj se naglaava odnos potroaa i proizvoda ili usluge? Najbolji odgovor na to daju Schultz i Barnes (1999.). Po njima brend na tritu dvadeset prvog vijeka predstavlja vie od imena, pojma, znaka, simbola ili bilo koje druge karakteristike. Ako na primjer zamislimo mladu osobu koja nosi Nike patike, brend predstavlja odnos koji se stvara izmeu te osobe i kompanije Nike. Po njima brend predstavlja odnos izmeu kupca i brenda. Ovaj odnos nije znaajan samo za kompanije. On za potroaa ima posebno znaenje. On predstavlja ono to potroa jeste i ono u ta vjeruje. Brend na ovaj nain pomae potroau da zauzme mjesto u drutvu koje eli. Sve je marka. Coca - Cola, Federal Expres, Porshe, grad New York, SAD, Madona i mi sami. Kada kaemo marka ne mislimo na etiketu na kojoj se nalazi ispisano znaenje i asocijacije. Velika marka ini mnogo vie, ona proizvodu ili usluzi daje poseban karakter i snagu.22 Kontakt sa brendom moe se definisati kao iskustvo koje kupac ili potencijalni kupac doivi sa brendom, kategorijom proizvoda ili tritem, koje je u vezi sa proizvodom ili uslugom marketara i na osnovu kojeg stie odreene informacije.23 Filip Kotler u svojoj knjizi Upravljanje marketingom navodi Aakerovu definiciju ali i konstatuje da je brend izuzetno kompleksan simbol i da moe imati i do est dimenzija

20 http://wwww.allaboutbranding.com 21 http://www.venturerepublic.com/resources/brand_glossary.asp 22 Kotler, P. Marketing od A do Z - 80 pojmova koje svaki menader treba da zna, Adies (Graphstyle), Novi Sad 2006.,str.23 23 Scultz, D.E. i Tannenbaum, I. i Lauterbonr, R. Integrated marketing communications, NTC Business Books, Lincolnwood IL 1993., str. 28


34/103

znaenja. On ih objanjava na primjeru Mercedesovih automobila. i ukazuje na kompleksan odnos koji postoji izmeu potroaa i brendova. 1. SVOJSTVA. Stvara predrasude o odreenim svojstvima. Podrazumjeva skupou, dobru izradu, kvalitetan motor, trajnost, visoki ugled, visoku prodajnu vrijednost, brzinu, itd. 2. KORISTI. Marka nije samo kombinacija svojstava. Potroai ne kupuju svojstva nego koristi. Svojstvo "trajan" moe se prevesti u funkcionalnu korist-Ja neu morati kupovati auto svakih nekoliko godina. Svojstvo "skup" moe se prevesti u emocionalnu korist-automobil mi pomae da se oseam vaan i vrijedan divljenja. Svojstvo "dobro izraen"moe se prevesti u funkcionalnu i emotivnu korist-Siguran sam u sluaju nesree. 3. VRIJEDNOST.Marka takoe govori o vrijednosti proizvoaa. Tako Mercedes predstavlja visoku izvedbu, sigurnost, presti, itd. Marketer mora otkriti koja ciljna grupa kupaca automobila trai takve vrijednosti. 4. KULTURA. Brend moe predstavljati i odreenu kulturu. Mercedes predstavlja njemaku kulturu - organizovan, efikasan, visokokvalitetan. 5. LINOST. Marka moe predstavljati odreenu osobu. Ako je marka osoba, ivotinja ili stvar, to nam moe pasti na pamet? Mercedes moe znaiti efa (osobu), lava vladara (ivotinju) ili veliki dvorac (stvar). Ponekad moe preuzeti osobnost aktualne poznate osobe ili glasnogovornika. 6. KORISNIK. Brend na neki nain odreje potroaa koji kupuje ili koristi proizvod. Za volanom Mercedesa oekujemo da vidimo pedesetogodinjeg direktora . Leslie de Chernatony i Malcolm McDonald u centar panje definisanja brenda stavljaju dodatnu vrijednost koja najvie odgovara potrebama potroaa. Uspjean brend je proizvod, usluga, osoba ili mjesto, koje moemo da identifikujemo i koji su uveani na takav nain da kupac ili korisnik dobijaju relevantne, jedinstvene dodatne vrijednosti koje najvie zadovoljavaju njihove potrebe. tavie, njegov uspjeh rezultira mogunou da ove dodatne vrijednosti ouvaju u odnosu na konkurenciju.24 David F. Alessandro (John Hanckok CEO) u prvi plan definisanja brenda stavlja sve asocijacije koje potroai imaju o odreenoj kompaniji. Brend predstavlja sve ono na ta pomisli potroa kada uje ime neke kompanije. Sve predstavlja nain rada, kontrolu kvaliteta, odnos prema okruenju, usluge potroaima i svaku vijest koja se prenosi internetom. Chartered Institute of marketing brend definie na sledei nain: Brend je skup fizikih atributa proizvoda ili usluge zajedno sa vjerovanjima i oekivanjima koji ga okruuju-on je jedinstvena kombinacija kojom ime ili logo proizvoda ili usluge utiu na svijest potroaa.25 24 Scultz, D.E. i Tannenbaum, I. i Lauterbonr, R. Integrated marketing communications, NTC Business Books, Lincolnwood IL 1993., str. 30 25 Scultz, D.E. i Tannenbaum, I. i Lauterbonr, R. Integrated marketing communications, NTC Business Books, Lincolnwood IL 1993., str. 31


35/103

Na osnovu prethodnih definicija brenda moemo utvrditi njihove zajednike elemente: Brend predstavlja skup elemenata koji ljude asociraju na isti Brend identifikuje i diferencira razliite subjekte Brend stvara jedinstven i sloen odnos sa potroaima.

Na osnovu navedenog brend moemo definisati na sledei nain: Brend predstavlja Skup elemenata ( Ime, Logo, Znak, Simbol, Crte, Dizajn... ) Koji identifikuju i diferenciraju - Organizacije - Proizvode - Usluge - Osobe - Mjesta - I ideje I stvaraju razliite - Emotivne - Kulturne - I racionalne - Asocijacije - Vjerovanja - I oekivanja potroaa.

5.2. BRENDING

Po David Jobber-u brending predstavlja proces kojim kompanije diferenciraju svoju ponudu od konkurencije. Na tritu na kome se moe kupiti veliki broj slinih proizvoda najvanije je biti drugaiji. Morate da stvorite ono neto to Vas izdvaja od konkurencije, ono neto zbog ega e Vama potroai pokloniti svoje povjerenje. Da bi ste u tome uspjeli morate dobro poznavati svoje potroae.26 Brending je proces u kome uestvuju razliiti strunjaci. U istraivanjima koja se sprovode da bi se dobili polazni rezultati za brending uestvuje tim marketing menadera, psihologa i dizajnera. Marketing menaderi na osnovu identifikovanih potreba istrauju kakav proizvod ili uslugu potroai oekuju, mogui ukupni udio na tritu, cijenu. Psiholozi putem anketa ili razgovorom sa fokus grupama zakljuuju ta potroai misle o konkurenciji, zbog ega preferiraju odreen brend, ta ih asocira na odreen brend i koji dizajn oblika ili boja smatraju pravim. Na kraju grafiki dizajneri stvaraju vizuelne elemente brenda. Ova vizuelna idejna rjeenja predstavljaju se potroaima od kojih se trai da izaberu koje im se rjeenje najvie svia i da to detaljnije opiu razloge za svoju odluku. Brend se raa go, kao dijete. Posle roenja dajemo mu ime, oblaimo ga, postavljamo ga u odreeno okruenje i usmjeravamo pomou savjeta uei ga drutvenim i kulturnim normama i trudei se da to prije postane ovjek sa svojim stavovima i linou i da nae svoje mjesto u 26 Jobber, D. i Fahy, J. Osnovi marketinga, Data Status, Beograd 2006, str.229


36/103

njemu. Koliko ljudi postane poznato da svi znaju za njih? Malo, ali svaki ovjek kao i brend odreuje svoj sopstveni put i stvara svoj sopstveni svijet-svoju porodicu, svoje prijatelje, svoje kolege, svoje poznanike. Svi oni koji ga poznaju imaju razliita miljenja o njemu koja ne moraju biti poistoveena sa onim to bi pojedinac elio da misle o njemu. Zbog toga je u prirodi ovjeka da radi na sebi na takav nain kako bi u svom svijetu u oima drugih bio ono to eli. Brend se stvara kada marketing napori dodaju vrijednost proizvodu prilikom graenja (diferenciranja) sa drugim proizvodima koji su slinih osobina i svojstava. Stvaranjem brenda kompanija stvara razliku svoje ponude od konkurentske27. Na internet stranici brandchanell.com koju aurira agencija Interbrand moemo pronai sledeu definiciju brendinga: " Brending predstavlja izbor i spajanje vidljivih i nevidljivih atributa kojim se diferencira proizvod, usluga ili korporacija na atraktivan, razumljiv i saet nain." Uzimajui u obzir ovu definiciju, kao i uvodnu (Davida Jobbera) moemo brending definisati na sledei nain: Brending predstavlja kreiranje i mijenjanje vidljivih (osnovnih) brend elemenata (imena, logoa i dizajna) i nevidljivih (antropomorfnih) brend elemenata (linosti, glasa i poruke) kojima se kompanije, proizvodi i usluge u svijesti potroaa diferenciraju od konkurentskih.28 U ovoj definiciji osnovni brend elementi predstavljaju vidljive elemente. Po mnogim strunjacima ime predstavlja najznaajniji element brenda. Ime brenda se moe izgovoriti i najee se sastoji iz rijei, slova i brojeva. Logo predstavlja odreeni oblik slova i znak, odnosno simbol koji oznaava brend - npr. Mercedesova trokraka zvijezda. Pod dizajnom najee podrazumjevamo izbor boja, vinjeta i crtea. Dizajn kad je u pitanju proizvod podrazumjeva tehnike karakteristike, kvalitet, oblik pakovanja i odreenu arhitekturu-odnos u kom se nalaze brendovi jednog proizvoaa. Antropomorfni elementi brenda su nevidljivi elementi. Antropomorfni su jer brendu daju ljudske osobine. Stvaranje linosti brenda neraskidivo je sa brend identitetom i brend imidom. Brend identitet je sve ono to kompanije ele da stvore na tritu u svijesti svojih potroaa za odreen brend. Brend imid nasuprot tome predstavlja sliku koju o brendu imaju potroai. To znai da brend imid predstavlja sadanje shvatanje potroaa o brendu, a brend identitet strategijski brend cilj koji kompanija treba da realizuje. Brend glas podrazumijeva nain na koji se brend obraa potroaima-agresivno,leerno, provokativno i sl. kao i zvuke, tonove, muziku, ljudske glasove koji se kreiraju u procesu komunikacije najee u reklamama. Brend poruka predstavlja sve ono to brend na razliite naine saoptava potroaima o sebi pokuavajui da stvori odreen odnos sa njima. Brend poruka (slogan ) takoe je kratka reenica kojom se brend direktno obraa potroaima u procesu komunikacije ("Dove je drugaiji - i taka."). Brendovi mogu da predstavljaju sinonim za odreeni nivo kvaliteta, tako da zadovoljni kupci mogu ponovo da odaberu proizvod.29 Izgradnja brenda u osnovi ima za cilj da ime kompanije postane sinonim za proizvode koje prodaje i da sebi moe da obezbjedi konkurentsku prednost.30 27 api, D. Volim brend, ivim za brend, Dejan api, Beograd 2007, str. 13 28 www.brandchanell.com 29 Tulin, E. Brand equity as a signaling phenomen, Journal of consumer psychology, 1998, str. 131 30 api, D. Volim brend, ivim za brend, Dejan api, Beograd 2007, str. 14


37/103

Jednom stvoren brend ne ostaje zauvjek isti. Koristei ponovo analogiju sa ovekom moemo rei da on prolazi kroz razne faze svog imida i traganja za identitetom kao i onoga to eli da kae ljudima. Takoe su mogue promjene logoa i dizajna. Ovo predstavlja proces repozicioniranja brenda sa ciljem da se ostvari eljena pozicija na tritu. Pepsi se za svoj stoti roendan probudio obuen u "novo odijelo", redizajniran je. Ponekad kompanije odlue da je neophodno izmjeniti sve brend elemente ukljuujui i ime. Ovaj strategijski potez naziva se rebranding.

5.3. UPRAVLJANJE BRENDOM

Upravljanje brendom predstavlja proces 1. analize postojeeg stanja 2. planiranja 3. realizacije i 4. kontrole brend aktivnosti sa ciljem dostizanja i ouvanja eljene pozicije u oima potroaa. Upravljanje brendom je i nauna disciplina koja se bavi istraivanjem problema upravljanja poslovima i aktivnostima vezanim za odnos potroaa prema brendu. P&G je prvi poeo da primjenjuje ovaj koncept upravljanja tridesetih godina prolog veka. To je podrazumjevalo postojanje jednog ovjeka ili grupe ljudi u organizacionoj strukturi kompanije koji su zadueni za marketing odreenog proizvoda. Brend menadment se i danas uspjeno primjenjuje u P&G. Moderni pogledi na upravljanje brendom zanemaruju polaznu osnovu koja predstavlja odreivanje marketing miksa za odreeni proizvod. Razlog za ovo je to proizvod postoji na tritu dok je brend neto to postoji u glavama ljudi. Zbog toga je moderan koncept upravljanja brendom fokusiran na istraivanja stavova i ponaanja potroaa, na planiranje komunikacije, realizaciju komunikacije i evaluaciju postignutih rezultata. Upravljanje brendom omoguava: - postizanje jedinstvene konkurentske pozicije na tritu, - bolje pozicioniranje u svijesti potroaa, - kreiranje imida organizacije, proizvoda i usluga i - razvijanje ponude koja ima posebnu vrijednost za kupca. Cilj upravljanja brendom je da potroai postanu svjesni njegovog postojanja, da ih zainteresuje i podstakne na kupovinu i ostvari njihovu dugoronu lojalnost. Brend portfoliji se moraju paljivo i kontinuirano pratiti da bi se identifikovali slabi i eliminisali neprofitabilni brendovi. 31 Najjai svjetski brendovi imaju 10 zajednikih karakteristika: 1. Brend nudi koristi koje potroai zaista ele. Da li ste stalno usredsreeni na maksimalno poboljanje iskustva kupaca u vezi sa proizvodom ili uslugom? 2. Relevantnost brenda je stalna. Da li pomno pratite ukuse vaih kupaca, aktuelne trine uslove i kretanja?

mr - liderstvo i strategija brendiranja u funkciji izgradnje konkurentske prednosti

Documents