Más ProductivosPersonas e interacciones por sobreprocesos y herramientas

Martin Alaimo

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Esta versión se publicó en 2013-12-23

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©2012 - 2013 Martin Alaimo

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Seamos más productivosLo vi. Emilio llevaba sus clásicos pantalones color beige

y saco marrón, haciendo juego con el cinturón y los zapatos.Cuando entramos a la sala esa mañana, él estaba parado en elfrente, duro, con la mirada en alto, mirando a todos y a ningunoa la vez, con su puntero láser en mano y un PowerPoint.

La presentación comenzó con un video que mostraba unfragmento de la película “Tiempos Modernos” de Charles Cha-plin donde se lo veía formando parte de una línea de montajeen medio de varias situaciones tragicómicas. Mientras veíamosel fragmento del film, Emilio, muy convencido acota: “Éste esnuestro problema de raíz, tenemos muchos Chaplines en LaFirma” de esta forma dejó clara su interpretación del problema:“hay personas ineficientes” y de la empresa: “es una línea demontaje”.

Inmediatamente después, presentó la solución al problema.Utilizó otro video, uno del Cirque Du Soleil, que consistía en dosescenas. La primera, mostraba a los equilibristas y malabaristashaciendo una performance excepcional. La segunda, mostrabacómo habían estado practicando y ensayando arduamente paralograrlo. La propuesta de solución de Emilio fue: “Los procesosestán establecidos, lo que nosotros debemos hacer es practicar ytrabajar muy duro, sin dejar lugar al error. Debemos ser mala-baristas y equilibristas en el Cirque Du Soleil, tranformarnos enmagos de los procesos de La Firma”.

Ay, ay, ay… Todavía no sé si fue el café negro que estabatomando o las palabras de Emilio que estaba escuchando, pero

Seamos más productivos 2

me dio acidez. Al lado mío estaba Jorge.

• “Che, Jorge, ¿Te das cuenta lo que está diciendo?” - pre-gunté.

• “Sí, eh… Que hay muchos de nosotros en La Firma que norespetamos los procesos, y como consecuencia, somos unaorganización ineficiente”

• “Ok, pero a mi me parece que si seguimos insistiendo sóloen los procesos, la vamos a volver a errar” - acoté.

• “Y bueno, sí… Pero ¿qué podemos hacer?”

Amime pasó algo en esa presentación. Sentí un click interno.Algo me decía que ese no era el camino correcto. Yo ya habíaformado parte de varias organizaciones, y sistemáticamente lashabía visto tratando de elevar sus resultados a través de mejorarlos procesos, estableciendo métricas y redefiniendo las tareas.Pero nada de eso había resultado.

Definitivamente éste no era el camino. Lo hablé con Emilio;le propuse trabajar desde un plano diferente. Para ese entonces yoya llevaba varios años trabajando bajo una filosofía emergenteconocida como “Metodologías Ágiles”, que ponen a las personasen el centro de la escena. Aunque mi área de influencia en estaempresa estaba limitada a un conjunto de equipos de trabajo, lecomenté a Emilio acerca de esa nueva manera de hacer las cosaspara utilizarla en su iniciativa organizacional. Lamentablemente,el plan de mejoras siguió apuntando a los procesos y a laespecialización de las tareas.

Meses más tarde tomé la decisión de abandonar la empresa.Mis convicciones merecían una oportunidad. ¿Por qué me fuí?Porque tenía la necesidad de ayudar a otras organizaciones: aaquellas que estuvieran dispuestas a considerar un punto de vistadiferente, más humano.

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Desde mi experiencia, lo más importante no son los procesos,ni las métricas, ni las herramientas que utilicemos. Las organi-zaciones y los equipos de trabajo están compuestos por personasy las personas tienen comportamientos, deseos, emociones; nosomos sólo objetos dispuestos a realizar a rajatabla todo aquelloque se nos indica. La creación en equipo es principalmente unaactividad social, por consiguiente, la manera más efectiva demejorar sus resultados es mejorando las relaciones queexisten entre los miembros y no solamente atendiendo losprocesos y las tareas que ellos realizan.

..

La creación en equipo es principalmente una activi-dad social

Y de eso se trata este libro: de relaciones entre personas paralograr equipos más productivos.

Comprendiendo elcontexto

Una nueva forma deconcebir el trabajo

Te propongo contarte muy brevemente desde dónde surgiótodo lo que alimenta mi punto de vista. Prometo no demorarmedemasiado y volver en menos de unos cuántos párrafos al temacentral del libro.

Desde el mundo del Desarrollo deSoftware

Desde finales de la década del ‘90 tuve la oportunidad dedesempeñarme en la industria del análisis y desarrollo de softwa-re. Una de las inquietudes más habituales en las organizacionesde este rubro es cómo aumentar la productividad de los equiposde trabajo y la calidad de los productos construidos.

Los profesionales de sistemas nos hemos hecho cargo de laproductividad de los equipos y de la calidad del software basán-donos principalmente en la ingeniería de procesos, metodologíasy nuevas herramientas.

En los últimos años y cada vez con más fuerza ha venidoaflorando un conjunto de marcos de trabajo, agrupados bajola categoría de Metodologías Ágiles¹, cuyo principal objetivo esel de transformar la forma en la que el trabajo se ha venidohaciendo ymejorar los resultados que, hasta ahora, no se estabanviendo.

¹Agile Manifesto - http://www.agilemanifesto.org

Una nueva forma de concebir el trabajo 6

Uno de estos marcos es conocido con el nombre de Scrum².Scrum es un conjunto de buenas prácticas, muy simples, quedeterminan una dinámica relacional para hacer frente a la com-plejidad y a la incertidumbre. Veremos más acerca de Scrum enel próximo capítulo.

El desafío de ScrumEn la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho

popular una frase que dice “conocer Scrum es simple; hacer Scrumes extremadamente difícil”. La razón de esta dificultad radica,desde mi perspectiva, en dos cuestiones fundamentales: por unlado, Scrum plantea un cambio paradigmático que consiste enpasar de una filosofía predictiva y de control a otra más empíricay basada en la confianza. Sin embargo, como seres humanosque somos, es sabida nuestra resistencia al cambio. Por otrolado, hay un “cierto algo” que se esconde detrás del conjuntode elementos, roles y prácticas de Scrum. El principal desafío esdescubrir claramente qué es “ese Scrum detrás de Scrum”.

La limitante de ScrumSi bien Scrum se encuentra ampliamente difundido dentro de

la industria del software, poco se sabe de él y de sus beneficiosfuera de este ámbito. La razón es que los profesionales desistemas que usamos y/o formamos personas en Scrum habla-mos raro: utilizamos mucha jerga que no nos permite salir avisitar otros jardines. Una de las finalidades de este trabajo estárelacionada justamente a este tema. Pretendo salir a pasear porotros lugares, llevando un Scrum sin tecnicismos ni terminología,

²Scrum Alliance, Core Scrum, http://agileatlas.org/atlas/scrum

Una nueva forma de concebir el trabajo 7

evitando confusiones o ambigüedades.

El aporte del CoachingCuando comencé a presenciar esa suerte de ceguera que yo

llamo el Scrum detrás de Scrum, la adopté como una inquietudcasi personal. Ví el diseño de sistemas y desarrollo de softwarecomo una actividad social más que una actividad técnica. Yme dicuenta que bajo esa premisa, me estaban faltando herramientasmás humanas. Entonces, me acerqué a la disciplina del coaching.

Existen innumerables interpretaciones de lo que significa lapalabra coaching. Lo interesante (y lo examinaremos pronto)es que, por definición, desde el coaching, no podemos decirque existe una respuesta correcta ni definitiva a la pregunta“¿qué es el coaching?”. Sin embargo, podemos tomar una delas tantas respuestas como referencia: “el coaching es unadisciplina, inclusive un arte, cuyo aspecto más importantees que permite a una persona observarse a sí misma, comopersona, junto a sus limitaciones, y expandirse más allá desus fronteras”[ˆDefiniciónCoaching].

Esta observación y esta expansión se realizan principalmenteen la actitud que esta persona tiene frente al mundo, frentea sí misma y a los demás. Muchas veces decimos de alguienque sobresale de la media, que “es una cuestión de actitud”.Desde mi perspectiva personal, esta actitud de las personas paracon su entorno resulta más fácil pensarla como un conjunto derelaciones: cómo me relaciono con el mundo, cómo me relacionocon lo que me pasa, cómo me relaciono conmigo mismo, cómome relaciono con lo que hacen mis pares, etc.

Entonces, el coaching se preocupa por generar relaciones decalidad en un individuo u organización, para que de esa manera

Una nueva forma de concebir el trabajo 8

logre resultados no imaginados anteriormente.

La limitante del CoachingUna limitante que viví en carne propia en el mundo del

coaching es que muchos coaches, al igual que los profesionalesde Scrum, “hablan raro”. Hay cierto tipo de lenguaje, utilizadoentre coaches, que resulta impactante (y a veces inentendible)desde fuera del coaching. Otro de los objetivos de este libro esjustamente, transmitir conceptos del coaching evitando tecnicis-mos o “palabras raras”.

Hay coincidenciaPor un lado, unmarco de trabajo llamado Scrum que tiene un

algo escondido que a simple vista nos resulta escurridizo. Por elotro lado, desde el coaching, tenemos relaciones de calidad entrelas personas.

Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese “algo”por “relaciones de calidad”, descubrimos un gran espacio dedesarrollo. Mi planteo es que ese “algo escondido detrás deScrum” son las competencias relacionales de los miembros delequipo u organización.

Scrum: un marco detrabajo relacional en unmundo complejo

Para comprender la importancia de la unión que puede haberentre Scrum y la disciplina del coaching, primero voy a describir,tan brevemente como pueda, cómo funciona Scrum.

La ilusión del controlComencemos por el principio: Scrum es una manera de

trabajar muy útil a la hora de crear productos (o servicios, en miopinión) en contextos complejos, como por ejemplo una campa-ña demarketing, una identidad corporativa, un libro como éste, ytantos otros usos que ni siquiera se me ocurren. Gracias a Scrum,es posible hacer frente a problemas complejos e impredeciblesque emergen en este tipo de trabajo creativo e innovador.

¿Cuántas veces hiciste planes que no resultaron como creías?¿Cuántas veces ocurrieron cosas que ni te imaginabas que po-drían ocurrir? ¿Cuántas veces hiciste todo lo que estaba a tualcance para lograr un objetivo, y al final no lo lograste? Yo notengo vergüenza en reconocer que me pasó cientos de veces.

Es increíble cómo recurrentemente creemos estar en controlde algo y en realidad no lo estamos. Yo hoy creo firmemente queel control es una ilusión; y así y todo, me veo con frecuencia ensituaciones donde pretendo controlar todo.

Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 10

Frente a esto tenemos dos opciones. Una es ignorar la com-plejidad, atribuir los malos resultados a una mala planificacióny seguir haciendo más de lo mismo bajo un paradigma simpli-ficador. Otra podría ser reconocer la complejidad y actuar enconsecuencia, abandonando la pretensión de controlar el futuroy comenzando a danzar con el mundo que nos rodea. Esto es loque predica Scrum.

Intervalos de duración fija y mejoracontinua

En Scrum se trabaja en intervalos de tiempo acotado y dura-ción fija. Durante este tiempo se busca generar un producto devalor para el cliente de modo tal de que al final de cada intervalopodamos entregar algo que se pueda utilizar. La novedad es queel producto (o servicio) no se ofrece al cliente al terminar porcompleto su elaboración. En cambio, Scrum propone entregartempranamente un resultado preliminar y evolucionar desdeese punto basados en el aprendizaje conjunto. Al final de cadaintervalo se revisa también la forma en la que el equipo hacesu trabajo y se buscan oportunidades de mejora. Mediante laaplicación de conceptos como Hansei³, Kaizen⁴ y Kaikaku⁵,seremos capaces de rediseñarnos continuamente en busca de unamejor manera de hacer las cosas.

³Hansei, “autorreflexión” en japonés. Es la idea de que uno debe primero reconocersus propios errores para luego poder comprometerse con la mejora a futuro.

⁴Kaizen, “cambio para mejor” o “mejora” en japonés. El uso común de su traducciónal castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. Estemejoramiento se llevaa cabo mediante pequeños cambios incrementales.

⁵Kaikaku (en japonés significa “cambio radical”) se trata de hacer cambios funda-mentales y radicales a un sistema de producción, a diferencia de Kaizen que se centra enpequeños cambios incrementales.

Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 11

Tres RolesEn Scrum encontraremos unEquipo cuyas responsabilidades

se dividen en tres roles: 1. El Responsable del Producto, quienvela por que el equipo tenga una visión clara y una estrategia(qué hacer) para la creación de ese producto (o servicio). Seespera que elResponsable del Producto gestione eficientementelas variables de negocio involucradas y las expectativas de losclientes. En resumen, es el responsable por el éxito del producto.2. El Equipo de Trabajo, responsable de la táctica de trabajo(cómo se hacen las cosas) y de la calidad del producto, que se creade a pequeños incrementos sucesivos por medio de los intervalosantes mencionados. Los individuos dejan de ser percibidos comoagentes independientes y pasan a ser parte de un conjuntointerdependiente, donde el éxito o el fracaso es colectivo y noindividual. 3. El Coach del Equipo, quien vela por la correctautilización de Scrum y a su vez, es el responsable de que el Equipoen su totalidad, es decir el Responsable del Producto, el Equipode Trabajo y él mismo, todos juntos, logren su máximo nivel deproductividad y desempeño posible.

Y ¿qué hace un Coach?Esta es la pregunta más habitual que escucho cada vez que

hablo de Scrum. Es como si a nadie le quedase claro el rol delCoach del equipo. Pienso que la razón es que velar por la correctautilización de Scrum parece simple si lo vemos sólo como unconjunto de reglas que hay que cumplir. Pero la cuestión de laproductividad y el buen desempeño no es tan clara como nosgustaría.

Ya vimos que hay algo más, que no resulta evidente a

Scrum: un marco de trabajo relacional en un mundo complejo 12

nuestros ojos, pero que está y nos proponemos desentrañar eneste libro. ¿Para qué? Para tenerlo a nuestro alcance y utilizarlouna y otra vez en el beneficio de la productividad. Porque, malque nos pese, saber cómo se realiza una tarea no es suficientepara tener éxito en los resultados.

Sobre este otro lado de Scrum vamos a estar conversandoen los siguientes capítulos. Lo llamaremos “las competenciasrelacionales” de los miembros, responsabilidad fundamental delCoach del equipo.

Competenciasrelacionales

Las competenciasrelacionales

Recuerdo que en 1993 tuve mi primer tablero de dibujo. Enese año, yo estaba seguro que iba a ser Arquitecto. Compré varias“puntas” de diferentes grosores, una regla “T”, una escuadra, re-glas de curvas y comencé a dibujar. Semanas más tarde vinieronde visita mis abuelos y les mostré mi nuevo tablero, cómo usarlo,los grosores de las puntas, las escuadras, varios de mis dibujos.Mi abuelo se quedó en silencio un rato y finalmente me dijo:“Muy lindo todo, pero un tonto con tablero nuevo, no deja de serun tonto”.

No se muy bien qué habrá querido decirme con eso, peromuchos años más tarde me sirvió para entender que la simpleadopción de una herramienta de trabajo como Scrum, sin uncambio cultural que la acompañe, no sirve de nada.

Habiendo ya sobrevolado Scrum, es hora de movernos másallá de las reglas que propone. Indaguemos más a fondo, conoz-camos cuáles son las competencias relacionales.