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ights reserved • Microsoft Confidential December 2004 1 Alineación con el Proceso de Venta de SMS&P Mexico City

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1

Alineación con el Proceso de Venta de SMS&P

Mexico City

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2

Presentaciones de los participantes

NombreCargoUbicación de la oficinaTiempo en Microsoft¿Qué es algo interesante sobre tí?

Presentanción del Facilitador

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3

Agenda Presentaciones Protocolo del curso Agenda y objetivos del curso El Proceso MSSP Los desafíos de Televentas Dificultad, Poder, Visión, Valor y Control Pain Chain Visión de compra de la organización Comunicación para generar interés y casos de referencia Diagnosticar la dificultad (pain) Crear una visión de compras “Sponsor” y “Power Sponsor” Negociar el acceso al poder Carta al “Power Sponsor” y plan de evaluación Juego de roles final Cierre

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4

Discusión de grupo:

¿Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender directamente o a los clientes?

¿ Cuáles son los retos específicos que enfrenta al vender a través de los socios?

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5

Revisión de MSSP

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6

Fases de la compra

Necesidades

Costo

Solución

Riesgo

Necesidades

Precio

Solución

Riesgo

(FASE I)DEFINIR

NECESIDADES

(FASE II)EVALUAR

ALTERNATIVAS

(FASE III)EVALUARRIESGO

NIV

EL

DE

P

RE

OC

UP

AC

IÓN

TIEMPO

Las preocupaciones cambiantes del comprador

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7

FASE IIFASE I FASE III

Definir Necesidades

Necesito cambiar? Qué necesito? Cuánto Costará?

Evaluar Alternativas

Realmente hay una solución?

Cuál satisface mis necesidades?

Cómo lo justificamos?

Tomar Acción

Debo hacerlo?Qué consecuencias tendrá?Estoy obteniendo el mejor precio?

BUYER:

Desarrollar Necesidades

Crear una reingeniería de la visión de compra

Calificar el proceso de compra

Probar

Demostrar las capacidades que cubren la visión de compra

Facilitar la justificación del valor

Complete la venta

Por qué ahora? Por qué con nosotros? Ayudar al comprador

quitando los miedos de las consecuencias

SELLER:

Alineamiento de las fases de Compra y Venta

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8

Vista de la Base de MSSP

Resultados verificables

Objetivo del Ciclo de ventas

Etapa del Ciclo de ventasProbabili dad

Validar la oportunidad potencial e identificar al

“sponsor” potencial

CUMPLE CON N + 1 (BANT)

Calificar la

oportunidad

CUMPLE CON EL BANT.

ASIGNACIÓN PARTNER CON

CARTAS

Desarrollar requisitos

del cliente y establecer la relación

con el “power

sponsor”

VISITA O COTIZACIÓN DE

PARTNER

Presentar la solución

que exceda las necesidad

es del cliente

EVALUACIÓN DEL CLIENTE

Demostrar la

capacidad para

exceder los

requisitos del cliente

APROBACIÓN VERBAL Y

ENVIO DE ODC

Llevar a cabo la

negociación y finalice el

contrato

APARECE COMPRA EN MS SALES

Finalizar el plan de implementación y

ejecutarlo

MMRP

Generar conciencia

y precalificar prospectos

MARKETING MS

Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo

y supervisar

el progreso

MMRP

MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft

0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D

Se generaron

prospectos calificados

(MQP/SQP)

Se ha identifi cado al

“spon sor”

Se ha acordado la carta al “spon sor”

Se ha convenido el Plan de

evalua ción

Se ha convenido en la solu

ción prelimi nar

Se recibió la

aprobación verbal

Docu mentos

firma dos

Produc tosy

aplicacionesImple menta

dos

Se terminó la revisión a

la capaci dad de soporte

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9

Medir el ROI

Medir el ROI

Alinear las actividades de ventas con las actividades de compras

Etapas de venta

Etapas de venta DesarrollarDesarrollarCalificarCalificarProspectarProspectarGenerar

DemandaGenerar

Demanda SoluciónSolución PruebaPrueba CierreCierre SoporteSoporteImplementarImplementar

Resultados verificablesResultados verificables

• Se ha convenido el Plan de evaluación

• Se ha convenido el Plan de evaluación

• Se ha acordado la carta al “sponsor”

• Se ha acordado la carta al “sponsor”

• Se ha identificado al “sponsor”

• Se ha identificado al “sponsor”

• Se ha convenido en la solución preliminar

• Se ha convenido en la solución preliminar

• Se recibió la aprobación verbal

• Se recibió la aprobación verbal

• Documentos firmados

• Documentos firmados

• Se terminó la revisión a la

capacidad de soporte

• Se terminó la revisión a la

capacidad de soporte

• Productos y soluciones implementadas

• Productos y soluciones implementadas

Objetivo de la etapa de

ventas

Objetivo de la etapa de

ventas

Validar la oportunidad potencial e

identificar al “sponsor” potencial

Validar la oportunidad potencial e

identificar al “sponsor” potencial

Generar conciencia y precalificar prospectos

Generar conciencia y precalificar prospectos

Probabilidad yProbabilidad y 0%N/D ND80%60%40%20%10% 100%

Etapas de compra

Etapas de compra

Necesidades no identificadas

Necesidades no identificadas

Determinar las necesidades

Determinar las necesidades

Evaluar las opciones

Evaluar las opciones

Resolver las inquietudesResolver las inquietudes

Implementar y supervisarImplementar y supervisar

Seleccioar la soluciónSeleccioar la solución

Los Pasos Clave son las actividades que se deben ejecutar para lograr los Puntos de verificación y a la larga Resultados verificables para dicha etapa.

Pasos clave

•Establezca un equipo-v (virtual) calificado •Realice una llamada al “sponsor” para calificar la oportunidad

•Revise la lista de posibles socios•Complete el análisis de las oportunidades•Genere y envíe una carta al “sponsor” con copia al equipo-v (virtual)

•Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Los puntos de verificación son indicadores de que el Equipo de Ventas progresa hacia lograr el Resultado verificable de la etapa

Puntos de verificaciónPuntos de

verificación

•Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado

•El “sponsor” tiene una visión de compra•El “sponsor” está de acuerdo en explorar•Se ha negociado acceso al poder

Calificar la oportunidad

Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “Power Sponsor”

Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente

Demostrar la capacidadpara exceder los requisitos del cliente

Llevar a cabo lanegociación y finalice el contrato

Finalizar el plan deimplementación y ejecutarlo

Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso

•Se generaron prospectos calificados (MQP/SQP)

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Vista de la Base de MSSP (cont.)Etapa delciclo de ventas

SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerar

Demanda

MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft

Se ejecutaron las campañas

El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas

La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir

Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado

El “sponsor” tiene una visión de compra

El “sponsor” está de acuerdo en explorar

Se ha negociado acceso al poder

Dificultad admitida por el “power sponsor”

Visión de compra del “power sponsor”

Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso

Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)

Pida el negocio Se emitió la

propuestas/SOW se espera la respuesta

Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)

Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado

Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios

Se reevaluó la preparación para implementación

Se revisó el plan de soporte con el cliente

Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios

Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del clienteP

un

tos

de

ver

ific

ació

n

Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades

Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft

Seleccione las cuentas objetivos y los contactos

Seleccione socios de negocios de GTM recomendados

Realice eventos conjuntos con los socios de negocios

Filtre proyectos inmaduros

Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas

Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado

Pas

os

cla

ve

Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos

Valide MQP/ SQP Considere a los

socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)

Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo

Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés

Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera

Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”

Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar

Identifique el proceso de compra procesal

Determine los recursos Evalúe y seleccione a

los socios de la oportunidad

Valide o negocie los lineamientos de compromiso del socio de negocios

Establezca el equipo v de la oportunidad

Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios

Desarrolle el plan de evaluación

Identifique el contacto de la implementación

Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”

Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

Establezca la calificación del equipo v

Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia

Revise la lista de posibles socios

Complete la evaluación de las oportunidades

Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v

Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación

Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v

Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)

Asegure los recursos de los socios y los servicios

Defina la estrategia inicial de implementación

Defina la propuesta final de valor

Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios

Reúnase con el cliente para revisar la solución

Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder

Obtenga retroalimentación del valor de negocios

Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación

Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios

Construya el plan inicial de soporte

Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente

Finalice los compromisos del plan de evaluación

Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios

Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”

Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel

Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios

Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca

Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma

Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato

Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel

Delegue la propiedad del soporte

Revise el plan de soporte con el “power sponsor”

Implemente el plan de soporte

Supervise el progreso del plan de soporte

Confirme los resultados verificables y actualice el sistema

Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v

Proporcione retroalimentación a los socios

Identifique las oportunidades adicionales

Delegue la propiedad de la implementación

De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias

Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

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Probabilidad 0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D

Ciclo de ventasEtapa

Esquema de Esquema de MSSPMSSP

Enfoque de la amplitud de Telebusiness

SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerar

Demanda

Entrega al Socio de negocios

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12

Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y cuál es el costo de esa dificultad hoy?”PPainain

PoderPoder

VVisiónisión

VValoralor

CControlontrol

“¿Quién considera que es el “power sponsor” y por qué?” “¿Podemos tener acceso e influencia ?”

“¿Qué visión creó para el Prospecto?”“¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?”

“¿Ha identificado el prospecto suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?”

“¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha aceptado el “power sponsor” el borrador del Plan de Evaluación?”

PainPain

Po

der

Po

der

VisiónVisión

ValorValor

Con

trol

Con

trol

Venta de Venta de SoluciónSolución

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13

Un objetivo en mente Un objetivo en mente –– Una oportunidad Una oportunidad calificadacalificada Calificación del

Vendedor

¿Sabemos quién es?¿Hay alguien con esta dificultad que pueda hacer que se de la decisión?

¿La sabemos?¿Está sesgada hacia Microsoft / socio de

negocios?

¿Sabe el cliente qué necesita para resolver la dificultad?

¿Lo sabemos?¿Es lo

suficientemente convincente?

¿Hay suficiente valor asociado con la solución para motivar al cliente a seguir

adelante?

¿La sabemos?¿Existe un problema de alta prioridad que quiera resolver el cliente?

Calificación del CompradorFactor

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14

Nivel Tres: Visión of la Solución

Nivel Uno: Pain Latente

Nivel Dos: Pain

Tres Niveles de Necesidad

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Latent Pain

Pain

Vision

El comprador está dispuesto a discutir problemas, dificultades o insatisfacciones actuales con del vendedor. El comprador admite el problema, pero no sabe cómo solucionarlo.

El comprador aún no dimensiona ni direcciona algún problema para que el vendedor pueda ofrecer una solución. El comprador por lo mismo no está al tanto de que exista una solución potencial o que haya fallado en intentos previos para resolver el problema – el comprador ha racionalizado soluciones potenciales considerandolas por ejemplo como “muy caras” o “muy complicadas” o “muy riesgosas”, etc.

El comprador acepta la responsabilidad para resolver su problema y puede visualizar el cuándo, quién y qué que le permiten entender cómo direccionar las razones de su pain.

Nota: Cuando los compradores pueden ver una o más visiones de solución y visualizar acciones para llegar a su meta, entonces tienen una Visión de Compra. El vendedor debe confirmar dicha Vision de Compra (ej. carta, cita,etc.).

Tres Niveles de Necesidad

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ACTUALACTIVOREAL EVALUACIONES

*

Manejando al Power SponsorNecesidades de Negocio definidasRequerimientos en papelEquipo de Evaluación en el lugar

*

Latente

Activo

CUANTOS DEBEN ESTAR BUSCANDO?

Territorio Conceptual de Ventas

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17

Requerimientos Compañia A Compañia B Compañia C

Cómo compran las organizaciones

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Flujograma del proceso de ventas de MSS

Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación(actividades muestra)

- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”

Eliminar y revisar

MSP

ESTIMULAR EL INTERÉSPuntos de inicio

No

No Sí

Planificar / investigar previo a la llamada

Estimular el interés

Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de

negocios

Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft

Llegar a un acuerdo final

Oportunidades activas

Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas

Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft

Ir?

No

ActivoLatente

NoSí

BP

Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios

=

Eliminar y revisar

MSP

BP

BP

BP

BP

BP

¿Con el poder?Acceso al poder

Identificar oportunidades

Medir los criterios de éxito

Optimizar nuevas oportunidades

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Flujograma del proceso de ventas de MSS

Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación(actividades muestra)

- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”

Eliminar y revisar

MSP

ESTIMULAR EL INTERÉSPuntos de inicio

No

No Sí

Planificar / investigar previo a la llamada

Estimular el interés

Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de

negocios

Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft

Llegar a un acuerdo final

Oportunidades activas

Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas

Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft

Ir?

No

ActivoLatente

NoSí

BP

Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios

=

Eliminar y revisar

MSP

BP

BP

BP

BP

BP

¿Con el poder?Acceso al poder

Identificar oportunidades

Medir los criterios de éxito

Optimizar nuevas oportunidades

Prospectar: 10%

Calificar: 20%

Desarrollar: 40%

Solución: 60%

Probar: 80%

Cerrar: 100%

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Organización moderna

Gerente de Calidad

Director deFinanzas

Director de Producción

Director deVentas

Director de Mercadotecnia

Accionistas

Director General

“La línea del presupuesto”

Director deSistemas

Gerente de Sistemas

Consejo de Administración

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Si no hay pain,no hay cambio

Pain = Problema

Problema crítico de negocios o

Posible Pérdida de Oportunidad

Principio básico

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Pérdidas:

Aumentos:

Gobierno:

Utilidades, participación de mercado, servicio, calidad, índice de crecimiento, etc.

Costos, competencia, errores, retornos, rotación de personal, etc.

Cumplimiento del marco regulatorio

Problema crítico de negocios: “Pain”

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Lista de Puestos ClaveEjemplo de negocio general

PuestosPuestos clave clave ““Pains”Pains”

Director General

Director de Ventas

Director de Marketing

Director de Finanzas

• Menor rentabilidad• Merma en el valor de las acciones• Participación de mercado en disminución• No se cumplen las expectativas de los inversionistas• Reducción del valor /EPS a los accionistas• Incapacidad para responder rápidamente a la dinámica de la

industria y las nuevas oportunidades de negocios• Prensa negativa

• Problemas de flujo de efectivo• Reducción en el Retorno sobre la inversión y sobre los activos

• Rendimiento deficiente de las inversiones• Menores utilidades• No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades• No se logran los objetivos de presupuesto

• No se cumplen los objetivos de ventas• No se cumplen los objetivos de crecimiento• Mayores gastos de ventas• Incapacidad para pronosticar ingresos • Reducción en la satisfacción del cliente• Rotación alta de la fuerza de ventas• Ingresos a la baja

• Participación de mercado a la baja• Imagen deficiente de la compañía• No se atraen nuevos clientes/canales de distribución• Alta insatisfacción de los clientes• Dificultad para posicionar nuevos productos / servicios• Incapacidad para que los productos entren rápidamente al

mercado

Los empleados de empresas pequeñas y medianas pueden usar varias gorras.

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Principio básico

Las dificultadas fluyen en toda la organización

En una pequeña empresa, por lo general una misma persona desempeña varios papeles. Dependiendo de la parte del negocio en

que se enfoquen, tendrán diferentes puntos de dificultad.

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25

Cargo:“Pain”:Razones:

Director de FinanzasMerma de Utilidades Merma de Ingresos

Cargo:“Pain”:Razones:

Director de VentasMerma de Ingresos No se atraen nuevos clientes/canales de distribución

Cargo:“Pain”:

Razones:

Director de MarketingNo se atraen nuevos clientes/canales de distribuciónPromociones inefectivas debido a demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los resultados

Ejemplo de

Pain Chain™

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Ejemplo de Pain Chain™ organizacional:

Las capacidades de Soluciones de Inteligencia de negocios de Microsoftayudan a resolver todos

estos problemas

Cargo:“Pain”:

R1:

R2:

Director de MarketingNo se atraen nuevos clientes/canales de distribuciónPromociones inefectivas debido a demoras entre la ejecución de la promoción y medición de los resultadosDificultad en dar el énfasis correcto a las promociones

Cargo:“Pain”:R1:

R2:

Director de VentasMerma en los ingresosNo se atraen nuevos clientes / canales de distribuciónPérdida satisfacción del cliente

Cargo:“Pain”:

R1:R2:

Director de FinanzasMerma de Utilidades (No se cumplen los objetivos de crecimiento en las utilidades)Aumento de costosMerma en los Ingresos

Cargo:“Pain”:R1:R2:

Director EjecutivoMerma del valor de la AcciónMerma de Utilidades Mala imagen/mala prensa

Cargo:“Pain”:

R1:R2:R3:

Director de SistemasMás tiempo para entregar la información solicitadaLa infraestructura actual es complejaEscasez de habilidades necesariasEl tiempo de desarrollo es demasiado largo

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Flujograma del proceso de ventas de MSS

Desarrollar / supervisar un Plan de evaluación(actividades muestra)

- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”

Eliminar y revisar

MSP

ESTIMULAR EL INTERÉSPuntos de inicio

No

No Sí

Planificar / investigar previo a la llamada

Estimular el interés

Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de

negocios

Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft

Llegar a un acuerdo final

Oportunidades activas

Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas

Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft

Ir?

No

ActivoLatente

NoSí

BP

Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios

=

Eliminar y revisar

MSP

BP

BP

BP

BP

BP

¿Con el poder?Acceso al poder

Identificar oportunidades

Medir los criterios de éxito

Optimizar nuevas oportunidades

Prospectar: 10%

Calificar: 20%

Desarrollar: 40%

Solución: 60%

Probar: 80%

Cerrar: 100%

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28

Enfóquese en una dificultad con alta

probabilidady ofrezca esperanza

para resolver

Despertar interés Principio básico

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29

Ejemplo de una comunicación para despertar el interés

¿Está interesado? Cuando realice llamadas en frío, cuenta con un tiempo muy limitado para obtener la atención y crear interés. Observe que no pedimos al prospecto que escuche la historia de nuestra compañía, ni que compre nada, ni le pedimos una cita o que admita su dificultad. Todo lo que le preguntamos es “¿Le interesa?” ¿Me interesa qué? Conocer cómo otra persona en una situación similar (un colega) ha logrado resolver el problema que probablemente tiene o que puede serle familiar. Una vez que admite el interés, entonces tendrá la opción de agendar una cita o vender algo más por teléfono.

Mi nombre es _________________ y represento a Microsoft. No hemos hablado antes, pero hemos trabajado con _________________________ durante _____ años. Una de las principales preocupaciones que hemos escuchado (recientemente) de otros ______________________________ es su dificultad (“pain”) con ______________________________________________________________. Hemos ayudado a nuestros clientes a resolver este problema. ¿Le interesaría saber cómo?

Cargo/Industria:Problema crítico:

Razones:Capacidades necesarias:Proporcionamos:Resultado:

Preparación previa a la llamada:Caso de referencia:

Guión Telefónico o Correo Electrónico

Altos ejecutivos en su industria 4

Directores de Ventas

menores ingresos de ventas debido a campañas promocionales

ineficaces

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30

Ejemplos de otras comunicaciones para despertar el interés

Opción de referencia del cliente:

Mi nombre es _______ de Microsoft. No hemos hablado antes, pero

Carmen Garcia, Directora de Marketing en (Cadena de tiendas local)

sugirió que le llamara. Pudimos ayudarle a resolver su preocupación

con la dificultad para atraer nuevos clientes y canales de distribución.

¿Le interesaría saber cómo?

Menú de opción de “pain”:Mi nombre es ___________________ de Microsoft. No hemos hablado

antes, pero hemos trabajado con otros directores durante los últimos 4

años. Las principales dificultades que escuchamos de otros Directores

de Ventas son: (1) disminución de los ingresos, (2) aumento en los

gastos de ventas y (3) dificultades en realizar pronósticos. Hemos

ayudado a compañías como: Eurorest, SGP y Fineco a resolver

algunos de estos problemas. ¿Le interesaría saber cómo?

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31

Caso de referencia - Formato

Todo lo que tenemos que decir aquí es que Microsoft les proporciono esas capacidades.

Como el cliente mejoro su negocio con indicadores específicos de medición ( #$%).

En las palabras de su cliente: cuando=una actividad de negocios, quién=puesto responsable de la actividad de negocios, qué=las capacidades específicas que les proveyó la funcionalidad del producto o servicio para resolver las razones anteriores y a su vez el problema crítico.

Una de las razones del problema crítico (sesgada al producto o servicio de Microsoft).

La dificultad “pain” del puesto anterior. (Palabras y frases de inquietud son muy poderosas aquí.)

Proporcionamos:Proporcionamos:

Resultado:Resultado:

Capacidades:Capacidades:(cuándo, quién, qué)(cuándo, quién, qué)

Una de las razones:Una de las razones:

Problema crítico:Problema crítico:

Puesto e Industria:Puesto e Industria: Un cargo del cliente y una industria vertical.

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32

Caso de referencia - EjemploDirector de Ventas, Negocio GeneralPuesto e Industria:Puesto e Industria:

Problema crítico:Problema crítico:

Razones:Razones:

Resultado:Resultado:

Capacidad Capacidad necesaria:necesaria:

(cuándo, quién, qué)(cuándo, quién, qué)

Microsoft proporciona:Microsoft proporciona: Estas capacidades.

Como resultado, la captura de datos por parte de los representantes de campo se redujo de 40 minutos a segundos … permitiendo que los gerentes analizaran rápidamente los reportes para identificar y capitalizar las oportunidades estratégicas.

Nos dijo que necesitaba una forma para . .al ingresar información de la cuenta, sus representantes de campo pudieran enviar la información utilizando dispositivos móviles fáciles de operar para que los gerentes puedan agrupar los datos, analizarlos y actuar con prontitud en las oportunidades estratégicas.

Los ejecutivos de ventas utilizaban un sistema tardado de captura de datos por teléfono y un sistema de reporte de documentos impresos que toma demasiado tiempo.

Inhabilidad de responder con prontitud a las oportunidades estratégicas.

Page 33: Mssp for smsp tam's

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33

Ejercicio en equipo #1:Crear una Comunicación que Despierte Interés y

un Caso de Referencia

Utilizando unos de los escenarios presentados, escoger uno de los puestos claves a quien se le va a contactar.

Crear una comunicación que despierte interés para este puesto. Crear un caso de Referencia para el mismo puesto. Utilizar el “ Call Guide” y los “Sales Guide” como ayuda. Presentar la Comunicación para Despertar Interés y el Caso de

Referencia al resto de la clase. Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo. Objetivo: Despertar interés a un puesto e industria especifica

estableciendo su credibilidad a través de un caso de éxito anterior

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34

Flujograma del proceso de ventas de MSS:DIAGNOSTICAR Y CREAR VISIÓN

Puntos de inicio

No

No Sí

Planificar / investigar previo a la llamada

Estimular el interés

Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de

negocios

Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft

Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación(actividades muestra)

- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”

Llegar a un acuerdo final

Oportunidades activas

Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas

Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft

Ir?

No

ActivoLatente

NoSí

BP

Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios

=

Eliminar y revisar

MSP

Eliminar y revisar

MSP

BP

BP

BP

BP

BP

¿Con el poder?Acceso al poder

Identificar oportunidades

Medir los criterios de éxito

Optimizar nuevas oportunidades

Prospectar: 10%

Calificar: 20%

Desarrollar: 40%

Solución: 60%

Probar: 80%

Cerrar: 100%

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35

Probabilidad

Etapa de ciclo de ventas

DesarrollarCalificarProspectar• Demanda• Generación Solución Prueba Cierre SoporteImplementar

Objetivo de la etapa de

ventas

Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “Power Sponsor”

Calificar la oportunidad

Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial

Generar conciencia y pre-calificar prospectos

Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente

Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente

Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato

Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso

Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo

Puntos de verificación

• Dificultad admitida por el “power sponsor”

• Visión de compra del “power sponsor”

• Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso

• Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

• Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado

• El “sponsor” tiene una visión de compra

• El “sponsor” está de acuerdo en explorar

• Se ha negociado acceso al poder

• El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas

• La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir

Se ejecutaron las campañas

Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

• Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

• Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)

• Pida el negocio• Se emitió la

propuestas/SOW se espera la respuesta

Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)

• Se revisó el plan de soporte con el cliente

• Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios

• Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente

• Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado

• Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios

• Se reevaluó la preparación para implementación

• Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera

• Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”

• Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar

• Identifique el proceso de compra procesal

• Determine los recursos• Evalúe y seleccione a los

socios de la oportunidad• Valide o negocie los

lineamientos de compromiso del socio de negocios

• Establezca el equipo v de la oportunidad

• Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios

• Desarrolle el plan de evaluación

• Identifique el contacto de la implementación

• Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”

• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

• Establezca la calificación del equipo v

• Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia

• Revise la lista de posibles socios

• Complete la evaluación de las oportunidades

• Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v

• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

• Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos

• Valide MQP/ SQP• Considere a los

socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)

• Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo

• Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés

• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

• Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades

• Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft

• Seleccione las cuentas objetivos y los contactos

• Seleccione socios de negocios de GTM recomendados

• Realice eventos conjuntos con los socios de negocios

• Filtre proyectos inmaduros

• Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas

• Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado

• Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación

• Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v

• Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)

• Asegure los recursos de los socios y los servicios

• Defina la estrategia inicial de implementación

• Defina la propuesta final de valor

• Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios

• Reúnase con el cliente para revisar la solución

• Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder

• Obtenga retroalimentación del valor de negocios

• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

• Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación

• Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios

• Construya el plan inicial de soporte

• Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente

• Finalice los compromisos del plan de evaluación

• Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios

• Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”

• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel

• Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios

• Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca

• Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma

• Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato

• Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel

• Delegue la propiedad del soporte

• Revise el plan de soporte con el “power sponsor”

• Implemente el plan de soporte

• Supervise el progreso del plan de soporte

• Confirme los resultados verificables y actualice el sistema

• Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v

• Proporcione retroalimentación a los socios

• Identifique las oportunidades adicionales

• Delegue la propiedad de la implementación

• De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias

• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Resultados verificables

Se ha convenido el Plan de evaluación

Se ha acordado la carta al “sponsor”

Se ha identificado al “sponsor”

Se generaron prospectos calificados

(MQP/SQP)

Se ha convenido en la solución preliminar

Se recibió la aprobación verbal

Documentos firmados

Se terminó la revisión a la capacidad de soporte

Productosy

aplicacionesimplementados

0% N/D80%60%40%20%10% 100%

MSSP:MSSP: Proceso de Microsoft Solution Selling Proceso de Microsoft Solution Selling

Pasos clave

Enfoque clave en los representantes de televentas

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36

Diagnostique antes de recetar

Principio básico

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37

“¿Cómo administra actualmente las campañas promocionales?”

“¿Cómo planifica campañas promocionales?”

“¿Cómo selecciona actualmente su mercado objetivo?”

“¿Cómo identifica actualmente las preferencias del cliente y las tendencias geográficas?”

“¿Con qué frecuencia realiza campañas promocionales?”

“¿Cómo mide los resultados de las campañas?”

Preguntas de situación:Preguntas de situación:

“Las tres dificultades principales que escuchamos de los Directores de Ventas estos días, incluyen:

Enfoque de “menú” de opción múltiple:Enfoque de “menú” de opción múltiple:

• Incumplimiento de los objetivos de utilidades, • Dificultad para pronosticar de manera precisa, • Dificultad en adaptarse a los hábitos de compra cambiantes del cliente

...”¿enfrenta alguno de estos problemas hoy?O

...¿le interesaría saber cómo hemos ayudado a nuestros clientes a resolver estos problemas?"

Ejemplos de preguntas de transiciónEjemplos de preguntas de transiciónBusiness IntelligenceBusiness Intelligence

Transición al proceso de visión

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38

Modelo de 9 bloques™-Procesamiento de visión

VISIÓN DE COMPRA

Preguntas Abiertas

Preguntas Cerradas

Preguntas de Confirmación

Diagnosticar las razones

Visualizar las capacidades

Explorar el impacto

C3

C2

C1

I3

I2

I1

R3

R2

R1PAIN

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39

Modelo de 9 bloques™- Creación de la visión

VISIÓN DE COMPRA

Diagnosticar las razones

Visualizar las capacidades

Explorar el impacto

C3

C2

C1

I3

I2

I1

R3

R2

R1PAIN

“Por lo que acabo de escuchar, si

contaracon la capacidad de … (resuma la visión

de la capacidad) podría resolver su

“pain?””

“¿Le ayudaría si hubiera una manera

de (capacidades: cuándo, quién,

qué)... ?”1. (Capacidad #1)2. (Capacidad #2)3. (Capacidad #3)

“¿Ha pensado USTED como resolver este

“pain”?”

“¿Pudiera sugerirle algunas ideas?”

“Por lo que he escuchado (repetir

los otros problemas y los otros puestos afectados) parece

que el problema no es solo suyo, sino

también de ______!”

“¿Este “pain” le esta causando (otros problemas)…?”

“De ser así, ¿también estaría

preocupado (otros puestos)?”

“Además de usted, ¿a quién más en su

organización le afecta este “pain” y

como le afecta?”

“Confirmando, las razones de su

“pain” son (resumir las razones)

”¿Su “pain” se debe a...”1. (Razon#1)2. (Razon#2)3. (Razon#3)

“Cuénteme cuáles cree Usted que son las razones qué le

causan este “pain”?”

“¿Pudiera sugerile algunas razones?”

Preguntas Abiertas

Preguntas Cerradas

Preguntas de Confirmación

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

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40

Pain Sheet™Pain Sheet™

…existen grandes retrasos entre ejecutar las promociones y medir los resultados? ¿Cuánto tiempo se requiere para ver los resultados de una promoción? ¿Con qué frecuencia se realizan las promociones? ¿Cuánto tiempo se ejecuta una promoción típica? ¿Cuáles son los costos involucrados en la realización de una promoción? ¿Qué porcentaje se considera exitoso?

…la mezcla de clientes y distribuidores dificulta enfocarse en grupos específicos con sus campañas? ¿Cuántos clientes/distribuidores potenciales tiene? ¿Cuántos segmentos de mercado diferentes representan? ¿A cuántos de esos segmentos puede llegar con un mensaje personalizado? ¿Cuál es la diferencia en retorno entre una campaña amplia y una enfocada?

…existe una dificultad en crear efectivamente la promoción correcta para la audiencia correcta? ¿Con qué frecuencia se realizan las promociones? ¿Con qué frecuencia se cambian las promociones? ¿En qué medida puede personalizar una promoción? ¿Todas las tiendas cuentan con la misma mezcla de productos? ¿Cuántas tiendas? ¿Qué tipos de mercados?

“Pain”:Cargo e Industria:Nuestras capacidades:

Razones Impacto Capacidades

¿Su “pain” se debe a que hoy ..? ¿Está “pain” esta causando que...?

¿Le ayudaría si hubiera una manera de que cuando...?

Inhabilidad de atraer a nuevos clientes / canales de distribuciónDirector de Marketing, Negocio GeneralBusiness Intelligence

1. • … no se cumple la taza de crecimiento? %?• … disminuyen los ingresos? #?, %?, $?

¿Entonces, Estará preocupado el Director de Ventas?

• … disminuye los ingresos? #?, %?, $? • … disminuyan las utilidades? #?, %?, $?

¿Entonces, estará preocupado el Director de Finanzas?

• … la imagen de la firma declina?• … disminuye el valor de las acciones de la empresa? #?, %?, $?

¿Entonces, estará preocupado el Director Ejecutivo?

2.

3.

Cuándo:Quién:Qué:

1. durante las promocionesustedtuviera una forma de analizar los resultados, medir la efectividad de una promoción de manera diaria y hacer ajustes oportunos para mejorar los resultados de sus distribuidores?

al desarrollar de campañasustedtuviera una forma de enfocar sus campañas con base en los hábitos de compras de sus distribuidores y clientes (etc.) de manera que sepa qué segmento estaría interesado en comprar?

al planificar las promocionesustedtuviera un modelo sobre la efectividad de una promoción antes de lanzarla y así ejecutar campañas con el potencial máximo de retorno por tipo de cliente o de distribuidor?

2.

3.

Cuándo:Quién:Qué:

Cuándo:Quién:Qué:

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41

R1 I1 C1

R2 I2 C2

R3 I3 C3

Cómo utilizar una Pain Sheet™

PAIN SHEET™

Razones Impacto Capacidades

1.

Pain:Cargo e industria:Nuestras capacidades:

2.

3.

•••

•••

1.

2.

3.

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42

Mejorar la visión del compradorModelo de procesamiento de visión de 9 bloques™ Costo de la dificultad (pain)

Valor Medición Visión+Valor

Capacidades para resolver la dificultad Crear visiones de capacidad Vincular la medición con las capacidades Resumir las visiones de capacidad en una visión de compra Confirmar el valor total percibido

La dificultad es personal Emoción Aclarar / intensificar la dificultad Agregar empatía a las preguntas de control

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43

Modelo de procesamiento de visión de 9 bloques™ - Creación de visión

VISIÓN DE COMPRA(Resumir / Confirmar el valor)

Diagnosticar las razones

Visualizar las capacidades

Explorar el impacto

C3

C2

C1

I3

I2

I1

R3

R2

R1”PAIN” $

(1) (4) (7)

(2) (5) (8)

(3) (6) (9)

# % $ # % $entonces...

$SI…

ENTONCES...

W3

Preguntas Abiertas

Preguntas Cerradas

Preguntas de Confirmación

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44

Actividades:

Divídanse en pares para representación de roles.

Para este ejercicio, necesitarán el Indicador de los 9 Bloques y el “Pain Sheet” que presentamos antes.

Enfóquense en seguir el proceso con el ejemplo presentado, es un ejercicio de lectura no en las habilidades de improvisar un “Pain Sheet.” Cada persona debe tener una oportunidad para ser el “comprador” y el “vendedor”.

Proporcionen retroalimentación a su compañero; los gerentes proporcionan comentarios.

Objetivo: Proporcionar la oportunidad de practicar con un prospecto como diagnosticar las razones del Problema Critico, explorar el impacto al resto de la organización y ayudar al prospecto a visualizar las capacidades necesarias para resolver su problema “Pain”

Ejercicio en pares #3:Dinámica de roles: Creación de visión

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45

Ejercicio #3 para el equipo de mesa: Usar Preguntas de situación

Use el mismo escenario que utilizó para crear la comunicación para generar interés y el caso de referencia.

Genere un “pain sheet” dos preguntas de razones con “drill down” y dos capacidades correspondientes que podría usar en la llamada.

Los gerentes proporcionan retroalimentación.

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46

Flujograma del proceso de ventas de MSS:CALIFICACIÓN DEL COMPRADOR / PROCESO: “SPONSOR”

Puntos de inicio

No

No Sí

Planificar / investigar previo a la llamada

Estimular el interés

Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de

negocios

Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft

Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación(actividades muestra)

- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”

Llegar a un acuerdo final

Oportunidades activas

Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas

Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft

Ir?

No

ActivoLatente

NoSí

BP

Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios

=

Eliminar y revisar

MSP

Eliminar y revisar

MSP

BP

BP

BP

BP

BP

¿Con el poder?Acceso al poder

Identificar oportunidades

Medir los criterios de éxito

Optimizar nuevas oportunidades

Prospectar: 10%

Calificar: 20%

Desarrollar: 40%

Solución: 60%

Probar: 80%

Cerrar: 100%

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47

Pida acceso a la persona con “Poder”.

Si se le niega, negocie acceso al ofrecer una

prueba

Principio básico

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48

1a. Guión telefónico1b. Establezca una buena relación

2. Introducción de la llamada• Objetivo • Declaración de posicionamiento• Presentación general • Caso de referencia específico / progreso a la fecha

3. Transición al procesamiento de la visión• Haga preguntas de situación• Haga preguntas sobre la dificultad • Priorice los problemas críticos• Desarrolle una visión de la solución

o• Participe en la visión existente • Rediseñe la visión• Determine la dificultad subyacente

4. Declare el beneficio

5. Cierre (acuerde darle “una revisión profunda”)• Acceso voluntario al poder programe y termine la llamada • Si el comprador no se propuso para darle acceso al poder, vaya al Paso 6

6. Determine la capacidad de compra: “Digamos que se convence de que en verdad es posible (repita la visión de compra) y desea continuar, ¿qué hace entonces?” Vaya al paso 7a o 7b

7. Prueba de negociación (aún sin definir) para acceder al “power sponsor”…“¿Estaría dispuesto a…”, • Si el comprador regatea, termine la llamada y escriba una carta al “sponsor” • Si el comprador no regatea, busque otro “sponsor” potencialo7b. Calificar el proceso de compra (comprador con poder) “¿Cómo le gustaría evaluar…?”/• I. / T / A / • Propuesta / ROIw• No hay información nueva • Revisión de la propuesta previa

a. Curiosob. Escuche

Decida si esta persona es diferente de otros ejecutivos de ventas,(sincero, competente)

Comparte la informaciónComparte la dificultad

Analice las razones para dicha dificultadLogre el acuerdo en su diagnósticoAnalice el impacto en otrosTome responsabilidadVerbalice la visión de capacidadVerbalice su visión de compraVerbalice el valor de la visión

Acuerde explorar aún másSolicite apoyo para acceso al poder

Revele la identidad de la persona con poder

Patrocine usted si lo prueba

Presente el proceso de compra

Convenga en la definición de la propuesta

Actividad

del

vendedor

Decisión del

comprador

Construcción del plan de llamada

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49

Reducir las necesidades de desarrollo / creación de visiónPida al cliente que reaccione al caso de referencia.

Uso de las estrategias analizadas en clase, use el modelo de procesamiento de visión de 9 bloques para crear o diseñar una visión de acción de las capacidades necesarias.

Confirme la visión de compra y conéctelo a la declaración de beneficio y cierre“Así, si tuviera la habilidad para (enumere las capacidades), ¿podría resolver su (repita la meta)?” (Obtenga el acuerdo del comprador).

PASO 3:Transición a desarrollo de necesidad / creación de visión

Confirmar la visión de compra

PASO 4 y 5:Beneficio y cierre

PASO 6:Determinar la capacidad paracomprar

“Estoy razonablemente seguro de que podemos proporcionarle estas capacidades. Sólo quiero consultar algunos temas con mis recursos.“Si me confirman estos temas, ¿estaría dispuesto a considerar a Microsoft más seriamente?” (Obtenga el acuerdo del comprador).

“Estoy convencido de que podemos proporcionarle estas capacidades y me gustaría que nos diera la oportunidad de demostrárselo.” (lea la reacción del comprador) “¿Está dispuesto entonces a considerar a Microsoft?” (Obtenga el acuerdo del comprador).

Opción I beneficio y cierrePaso 4:

Paso 5:

Opción II beneficio y cierrePaso 4:

Paso 5:

Si durante el proceso, el comprador se propuso para acceder al poder, programe la junta y termine la llamada. Si el comprador no se propuso para acceder al poder vaya al Paso 6

Determinar la capacidad de compra“Digamos que se convence de que en verdad es posible (repetir la visión de compra) y desea continuar, ¿qué hace entonces? ¿Quién está involucrado?

Construir un plan de llamada (Pasos 3-6) - Texto muestra

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50

Construir un plan de llamada (Paso 7a) - Texto muestra

Paso 7a: “Sponsor” potencial - Negociar el acceso al poder.

“¿Podríamos tener una cita?”

Si se le niega, intente negociar:

Intente negociar.

“… esto puede ser un tanto prematuro en este momento, pero permítame sugerir lo siguiente. No estoy seguro de cuál será la mejor manera para que nosotros le probemos estas capacidades. Quisiera primero consultar con mis recursos”.

“Cualquiera que sea el método que terminemos usando, necesitaré algunos de los recursos de mi compañía. Estoy dispuesto a hacer ese compromiso hoy”.

“Si con ese esfuerzo logramos probarle que podemos… (repita la visión de compra), en ese punto, me presentaría a (la persona con poder), ¿le parece justo?”

(Obtenga el acuerdo del comprador y termine la llamada).

Terminar llamada:

”Gracias por su tiempo. Quisiera primero consultar con mis recursos. Después le escribiré una carta (correo electrónico) confirmando mi entendimiento de su situación. En esa carta le propondré una forma específica en la que Microsoft le probará esas capacidades. Deberá recibir esa carta (correo electrónico) el próximo lunes”.

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51

Sr. Roberto PérezDirector de Mercadeo, Compañía ABC Calle Convento #14 San Juan, Puerto Rico

Sr. Pérez:

Agradezco su interés por Microsoft. El objetivo de esta carta es resumir mientendimiento de nuestra reunión y nuestro plan de acción. Œ En nuestra reunión descubrimos que suprincipal problema crítico que intenta resolver es el desafío de atraer nuevos clientes y canales de distribución.

Usted y yo exploramos las siguientes razones de la dificultad:

• existen grandes retrasos entre ejecutar las promociones y medir los resultados • dificultad para determinar en dónde dar el énfasis promocional• grupo diverso de clientes y distribuidores lo que añade complejidad en el desarrollo de promociones efectivas Me indicó que si tuviera las siguientes capacidades, podría atraer mejor a clientes nuevos y canales de distribución:

• considera que necesitaba una forma de poder analizar los resultados y medir la efectividad al ofrecer promociones, de una promoción diariamente para hacer ajustes a tiempo para mejorar los resultados y también • al decidir ejecutar promociones, quería poder proyectar la efectividad y desarrollar promociones con alto potencial para retorno por tipo de cliente y distribuidor y • al desarrollar promociones, necesitaba una forma de agrupar los tipos de distribuidores y clientes, combinar estos grupos con base en las tendencias de temporada, la ubicación geográfica, los niveles de inventario, los hábitos de compra, etc. para usarlos como base para las campañas.

Al terminar la conversación, me indicó que le interesa hacer un análisis serio de Microsoft y dijo que si podemos proporcionarle esas capacidades, me presentaría con Patricia Ortiz, su Directora de Ventas. Mencionó que la Sra. Ortiz no está contenta con la falta de impacto positivo que tienen las promociones en los flujos de ingresos de ABC.

‘ Quisiera proponerle concertar una cita con Jaime Rivera, el Director de Mercadeo de la Compania XYZ. El Sr. Rivera le podrá describir cómo le hemos ayudado a obtener resultados de negocios positivos en su area de trabajo asi como al resto de su companía

en general utilizando las capacidades que Microsoft les proveyo. Confió en que va a poder ver el potencial para su compania y que presentará a Microsoft al resto de su organización. Le llamaré el lunes para analizar esto con mayor profundidad.

Cordialmente,Alejandro González (Account Manager)cc: Francisco Vázquez (Partner Account Manager)

Luis Díaz, Ejecutivo de Ventas, Compañía 123, Socio de Negocios de Microsoft

Ejemplo de comunicación al posible “Sponsor”1) 2)3)4)5)6)

Principios de calificación

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52

Dificultad (pain)

Razones

Visión de compra

Acuerdo para explorar

Acceso negociado al poder

Paso de prueba

Comunicación con el “Sponsor” potencial (Principios)

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53

Ejercicio en equipo #4:Crear una carta al “Sponsor” potencial

Continuando con el mismo escenario anterior, escribir una carta al “Sponsor” (puesto clave a quien se le contacto anteriormente).

Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo. Objetivo: Confirmar nuestra conversación con el

“Sponsor” potencial por escrito para generar credibilidad y confianza y su vez calificar si el prospecto es realmente un “Sponsor” potencial negociando acceso al poder a través de una prueba.

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54

Probabilidad

Etapa de ciclo de ventas

DesarrollarCalificarProspectar• Demanda• Generación Solución Prueba Cierre SoporteImplementar

Objetivo de la etapa de

ventas

Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “Power Sponsor”

Calificar la oportunidad

Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial

Generar conciencia y pre-calificar prospectos

Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente

Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente

Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato

Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso

Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo

Puntos de verificación

• Dificultad admitida por el “power sponsor”

• Visión de compra del “power sponsor”

• Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso

• Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

• Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado

• El “sponsor” tiene una visión de compra

• El “sponsor” está de acuerdo en explorar

• Se ha negociado acceso al poder

• El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas

• La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir

Se ejecutaron las campañas

Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

• Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

• Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)

• Pida el negocio• Se emitió la

propuestas/SOW se espera la respuesta

Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)

• Se revisó el plan de soporte con el cliente

• Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios

• Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente

• Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado

• Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios

• Se reevaluó la preparación para implementación

• Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera

• Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”

• Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar

• Identifique el proceso de compra procesal

• Determine los recursos• Evalúe y seleccione a los

socios de la oportunidad• Valide o negocie los

lineamientos de compromiso del socio de negocios

• Establezca el equipo v de la oportunidad

• Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios

• Desarrolle el plan de evaluación

• Identifique el contacto de la implementación

• Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”

• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

• Establezca la calificación del equipo v

• Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia

• Revise la lista de posibles socios

• Complete la evaluación de las oportunidades

• Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v

• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

• Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos

• Valide MQP/ SQP• Considere a los

socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)

• Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo

• Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés

• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

• Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades

• Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft

• Seleccione las cuentas objetivos y los contactos

• Seleccione socios de negocios de GTM recomendados

• Realice eventos conjuntos con los socios de negocios

• Filtre proyectos inmaduros

• Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas

• Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado

• Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación

• Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v

• Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)

• Asegure los recursos de los socios y los servicios

• Defina la estrategia inicial de implementación

• Defina la propuesta final de valor

• Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios

• Reúnase con el cliente para revisar la solución

• Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder

• Obtenga retroalimentación del valor de negocios

• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

• Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación

• Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios

• Construya el plan inicial de soporte

• Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente

• Finalice los compromisos del plan de evaluación

• Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios

• Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”

• Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel

• Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios

• Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca

• Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma

• Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato

• Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel

• Delegue la propiedad del soporte

• Revise el plan de soporte con el “power sponsor”

• Implemente el plan de soporte

• Supervise el progreso del plan de soporte

• Confirme los resultados verificables y actualice el sistema

• Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v

• Proporcione retroalimentación a los socios

• Identifique las oportunidades adicionales

• Delegue la propiedad de la implementación

• De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias

• Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Resultados verificables

Se ha convenido el Plan de evaluación

Se ha acordado la carta al “sponsor”

Se ha identificado al “sponsor”

Se generaron prospectos calificados

(MQP/SQP)

Se ha convenido en la solución preliminar

Se recibió la aprobación verbal

Documentos firmados

Se terminó la revisión a la capacidad de soporte

Productosy

aplicacionesimplementados

0% N/D80%60%40%20%10% 100%

MSSP:MSSP: Proceso de Microsoft Solution Selling Proceso de Microsoft Solution Selling

En

treg

a a

Tel

e ve

nta

s

Pasos clave

En

treg

a a

Par

tner

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55

Pasos para calificar una oportunidad Calificación y entrega al socio de negocios

Entrega al socio y seguimiento

Calificar la oportunidad

De acuerdo con Microsoft Solution Sales Process (MSSP), los representantes de ventas internas son responsables de calificar

Una referencia con 20% antes de pasarla al socio. Para que una referencia se considere como Calificada, debe cumplir los siguientes criterios:

Puntos de calificación Algunas subsidiarias han tenido éxito al incluir estos criterios:

1. Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado 5. Se identificó el presupuesto o proceso presupuestal.

2. El “sponsor” tiene visión de compra. 6. Disposición para hablar con el socio de negocios.

3. El “sponsor” acepta explorar.

4. Se negoció el acceso al poder (se identificó al responsable clave de la toma de decisiones

La Fase de Calificar – Dónde entra el proceso interno de ventas en el proceso de Microsoft Solutions Sales para las empresas medianas

N/A 0% 1

Calificar la oportunidad

Se generaron prospectos calificados (MQP/SQP)

Se ha acordado la carta al “sponsor”

• Dificultad admitida por el “power sponsor” •Visión de compra del “power sponsor” •Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso•Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

•El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas•La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir

Etapa del ciclode ventas

DesarrollarCalificarProspectarGenerardemanda

Resultadosverificables

Puntos deverificación

•Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado•El “sponsor” tiene una visión de compra•El “sponsor” está de acuerdo en explorar•Se ha negociado acceso al poder

0% 40%

Objetivo de la etapa de ventas

Probabilidad 0% 2

•Se ejecutaron las campañas

Se ha identificado al “sponsor”

Generar conciencia y pre-calificar prospectos

Se ha convenido el Plan de evaluación

Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial

Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “sponsor”

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56

Pasos para delegar a un Socio de negocios Vea la página 58 de la Guía de llamadas

Sí No

Administrado No Administrado

Una sugerencia:En Estados Unidos, los representantes de Ventas internas con frecuencia colocan a los socios asociados con un GTM en el Instant Messenger. Una vez que se califica una referencia, el representante puede enviar un IM al Socio durante la llamada para ver si se puede hacer una conferencia de inmediato en esa llamada.

Pregunte al cliente: ¿Tiene algún sociopreferencial que pueda contactar en su nombre para ayudar a desarrollar estas capacidades y

posiblemente proponer una solución

Busque al socio para versi es un socio Administrado.

Pregunte si puede sugerir un Socio:

Revise la lista de Socios preferencialespara un GTM específico con su

Gerente de ventas internas.

Al elegir un Socio, seleccione a Socios Administrados preferentemente

sobre los No administradosBusque en PAM

el socio en PAMFinder y pásele la oportunidad,

con copia a PAM.

Pase la oportunidad a su Gerente de

oportunidades de PAM.

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57

Ejercicio en pares #5:Calificar la oportunidad

y Entrega al Socio

Divídanse en pares para la representación de roles. Califiquen la oportunidad del escenario anterior utilizando la página

58 de la Guía de llamadas para ver los puntos de verificación de la calificación (Diapositivas 53-54 del manual del curso)

Elijan al socio de negocios al que se le delegara la oportunidad. Describan la oportunidad al socio de negocios. Cada persona debe tener una oportunidad para ser el “vendedor de

Microsoft” y el “socio”. Proporcionen retroalimentación a su compañero. Los gerentes proporcionan retroalimentación. Objetivo: Practicar el proceso de calificación de la oportunidad y los

pasos de entrega al socio de negocios incluyendo los campos en Siebel que deben completar.

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58

Flujograma del proceso de ventas de MSSCALIFICACIÓN DEL COMPRADOR / PROCESO: “POWER SPONSOR”

Puntos de inicio

No

No Sí

Planificar / investigar previo a la llamada

Estimular el interés

Llamada de ventas para definir “Pains” o Problemas críticos de

negocios

Diagnosticar y crear la visión de una solución sesgada hacia Microsoft

Desarrollar / gestionar un Plan de evaluación(actividades muestra)

- Resumir los hallazgos- Prueba de las capacidades de Microsoft - Plan de implementación- Perfeccionar la propuesta de valor inicial- Determinar los criterios de éxito- Aprobación legal / técnica / admin.- Revisar la propuesta “en borrador”

Llegar a un acuerdo final

Oportunidades activas

Evaluar la oportunidad / estrategias competitivas

Rediseñar la visión con los diferenciadores de Microsoft

Ir?

No

ActivoLatente

NoSí

BP

Puntos clave para determinar el involucramiento del Socio de negocios

=

Eliminar y revisar

MSP

Eliminar y revisar

MSP

BP

BP

BP

BP

BP

¿Con el poder?Acceso al poder

Identificar oportunidades

Medir los criterios de éxito

Optimizar nuevas oportunidades

Prospectar: 10%

Calificar: 20%

Desarrollar: 40%

Solución: 60%

Probar: 80%

Cerrar: 100%

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59

Principios de Solution Selling(“PPVVC”) “¿Qué dificultad (pain) de alta prioridad ha admitido el prospecto y cuál es el costo de esa dificultad hoy?”PPainain

PoderPoder

VVisiónisión

VValoralor

CControlontrol

“¿Quién considera que es el “poder sponsor” y por qué?” “¿Podemos tener acceso e influencia ?”

“¿Qué visión creó para el Prospecto?”“¿Está la visión sesgada hacia Microsoft?”

“¿Ha identificado el prospecto suficiente valor de tal manera que le obligue a hacer un cambio ahora?”

“¿Quién es la columna A y quién controla el proceso de compras?” “¿Ha aceptado el “power sponsor” el borrador de Plan de Evaluación?”

PainPain

Po

der

Po

der

VisiónVisión

ValorValor

Con

trol

Con

trol

Venta de Venta de SoluciónSolución

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60

No puede vendera alguien que no puede

comprar

Principio básico

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61

Paso 7b: “Power Sponsor” potencial - Calificar el proceso de adquisición.

Haga preguntas abiertas, establezca las reglas base para la propuesta:

“¿Cómo le gustaría que comprobáramos nuestras capacidades para usted?”(Escriba cada solicitud conforme lo vaya repitiendo. No acuerde ni esté en desacuerdo.)

“Si obtenemos un punto en donde debemos querer realizar un negocio, habrán (una revisión legal, técnica o aprobación administrativa?”)

“¿Va a querer una propuesta de mi parte?” (Consiga la aprobación del comprador) … “como parte de la propuesta, ¿también le gustaría un análisis de retorno sobre la inversión?”

Afirme que “no hay nueva información” y revise los temas previos a la propuesta.

“Cuando me pide que prepare una propuesta, quiero que sepa que no contendrá nueva información. Simplemente documentará y confirmará los arreglos de negocios que ya hemos discutido.” (Obtenga el acuerdo del comprador).

“Lo que me gustaría sugerir (si llegamos hasta ese punto), es que nos reunámos una semana antes a la entrega de la propuesta final con un borrador de la propuesta. A esta lo designamos como una revisión previa a la propuesta final. Existen dos ventajas para este enfoque. La ventaja para su equipo de administración es que no habrá sorpresas en la propuesta final; la ventaja para mí es que puedo prepararlo de manera correcta la primera vez.” (Obtenga el acuerdo del comprador).

Terminar llamada:

”Gracias por su tiempo. Voy a llevarme la lista conmigo. Haré un intento inicial para crear un plan para usted para evaluar nuestra (compañía/productos/servicios). Deberá recibir el plan borrador en un día aproximadamente, y le llamaré para analizarlo.”

Construir un plan de llamada (Paso 7b) - Texto muestra

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62

Principios de calificación

Sra. Patricia OrtizDirectora de Ventas, Compañía ABC Calle Convento 14 , San Juan, Puerto Rico

Sra. Ortiz:Gracias por su reunión con el Director de Mercadeo, Roberto Pérez y conmigo esta mañana. Considero que el tiempo que invertimos fue provechoso tanto para ABC como para Microsoft. Œ Nos confirmó que su principal problema crítico es un flujo de ingresos plano.

También analizamos lo siguiente:

Razones para la reducción en los ingresos • incapacidad de atraer a nuevos clientes y canales de distribución • reducción de la satisfacción del cliente • un índice de rotación de vendedores alto y creciente

Capacidades que dijo necesitarNos comentó que: si el Sr. Pérez pudiera enfocar las campañas promociónales con un alto potencial de retorno y contara con las capacidades que se enumeran a continuación, podría incrementar los ingresos: • que al ejecutar las campañas, el personal de marketing pudiera enfocarlas con base en la historia pasada, combinarlas con datos demográficos y una vez iniciadas, pudieran obtener datos de ventas y resultados y • cuando se sospecha de un problema con un cliente o distribuidor, su personal pudiera rápidamente ver y analizar los datos de una retroalimentación cuidadosamente limpiada de una encuesta de satisfacción, buscar grupos específicos con problemas, evaluar rápidamente la causa del problemas y diseñar e implementar programas para resolverlos, además de cuando • un nuevo vendedor empieza en una zona, que pudiera rápidamente obtener información sobre el cliente o distribuidor, analizar los datos, colaborar con los representantes y gerentes con experiencia y desarrollar planes de ventas y poder recibir materiales con base en el tipo de cliente o distribuidor y así hacer que las llamadas de ventas sean más efectivas o con esas capacidades podría cumplir sus objetivos de ingresos y su director de Finanzas, Francisco Gutiérrez, lograría aumentar sus utilidades.

Nuestros siguientes pasos Cuando le indiqué que Microsoft podría ayudarle a integrar las soluciones de Inteligencia de negocios con sus sistemas existentes, estuvo de acuerdo en analizar seriamente nuestra capacidad de hacerlo. ‘Con base en el conocimiento a la fecha, sugiero un plan de evaluación para que analice más detalladamente a Microsoft. Puede revisarlo con el Sr. Pérez, y le llamaré el viernes para conocer su opinión.

Cordialmente,Luis Díaz, Ejecutivo de Ventas, Compañía 123, Socio de Negocios de Microsoftcc: Roberto Pérez, Dir. De Mercadeo, Compañía ABC y Alejandro González, Partner Account Manager, Microsoft

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Ejemplo de comunicación al posible “Power Sponsor”

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63

Comunicación con el “Power Sponsor” potencial (Principios)

Dificultad (pain)

Razones

Visión de compra

Elementos del Pain Chain™

Acuerdo para explorar

Establecer el Plan de evaluación

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64

Ejemplo de plan de evaluación propuesto:Sra. Patricia Ortiz, página 2

Como puede observar, nos detendremos siete veces a lo largo de este plan de evaluación propuesto (en cada etapa marcada con *) y decidiremos de manera conjunta si debemos proceder.

Entrevista telefónica con Roberto Pérez, (Director de Mercadeo)

Entrevista telefónica con Patricia Ortiz (Directora de Ventas)

Entrevista telefónica con Carlos Delgado (Director de Informática)

Resumir hallazgos al equipo de la alta gerencia

Comprobar las capacidades de Microsoft a la alta gerencia

Llevar a cabo un levantamiento detallado del ambiente actual del sistema y un presupuesto general estimado de alto nivel

Enviar el contrato de licencias de Microsoft al departamento legalAprobación del plan de implementación por el Departamento de InformáticaDesarrollar una prueba detallada de las capacidades

Presentar una solución preliminar y un estimado de costos

Presentar la propuesta de valor desarrollada

Convenir en los criterios de éxito

Obtener aprobación del Departamento Legal (Términos y condiciones)

Revisar el “borrador” de la propuesta

Presentar la propuesta para su aprobación y firma del contrato

Reunión de inicio para la implementación

Medir los criterios de éxito

*

Evento Semana de Avanza / No avanza

Enero 7 Completo

Enero 7 Completo

Enero 14

Enero 21

Enero 28

Febrero 4

Febrero 11

Febrero 11

Febrero 11

Febrero 18

Febrero 25

Febrero 25

Marzo 4

Marzo 18

Marzo 25

Abr 10

Continua

Facturable

*

**

***

BORRADOR

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65

Ejercicio en equipo #6:Crear una carta al “Power Sponsor”

potencial y un plan de Evaluación

Continuando con el mismo escenario escribir una carta al “Power Sponsor” (a quien se le negocio acceso al poder con el “Sponsor” potencial)

Crear un borrador del plan de evaluación Los gerentes proporcionan retroalimentación al equipo. Objetivo: Entender el proceso del Socio en la Etapa de

Desarrollar. Confirmar la conversación con el “Power Sponsor” potencial por escrito para generar credibilidad y confianza y su vez calificar si el prospecto es realmente un “Power Sponsor” potencial negociando los siguientes pasos a seguir.

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66

Seguimiento al cliente después de entregar al Socio de negocios Genere y envíe una carta (correo electrónico) al “sponsor” con copia al

socio de negocios. Confirme los resultados verificables (carta al “sponsor”) y actualice los

datos en Siebel con información enriquecida (campo de notas) y actualice el %.

Contacte al socio para asegurar que se hizo la llamada al cliente. Llame al cliente unas dos semanas después de la llamada de

calificación (2 semanas es un promedio). Preguntas sugeridas para el seguimiento:

¿Recibió la carta (coreo electrónico) que le envié después de nuestra última conversación?

¿Contempla la esencia de sus necesidades? ¿Ha hablado con el socio de negocios? ¿Está contento con lo que le proporciona el Socio de negocios?

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Orquestación del Ciclo de Ventas

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69

TPAM’S

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70

Estructura del Socio Guía sMS&P Partner Account Management

http://smspweb/C11/PamGuide/pamguide/index.htm

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71

Revisión de SMS&P Partner Account Management

Proceso para Atraer a los Socios Optimizar las Carteras de los Socios Construir relaciones con los clientes Lograr los objetivos de recaudación

Fases Planear y Reclutar Habilitar Crear Demanda Vender Brindar Servicio Técnico Retener

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72

Discusión en Grupo:

¿Cuáles son los problemas que enfrentan los PAM’s y TPAM’s con la administración de su pipeline con los socios?

¿Cuáles son las dificultades que enfrentan para encontrar un lenguaje en común para discutir acerca de dónde se encuentran las oportunidades en el pipeline?

¿Con qué frecuencia tiene discusiones con sus socios acerca de su pipeline Microsoft?

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73

Proceso de Venta de Soluciones (MSPP)Proceso de Venta de Soluciones (MSPP)

Probabilidad 0% 10% 60% 80%20% 40%NA 100% ND

Etapa del Ciclo de Ventas

Enfoque del ancho del Negocio Telefónico

SoporteCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectalGenerar demanda

Transferencia al Socio

Prepárese para la llamada

Genereinterés

Diagnostique la necesidad

Pruebe el valor

Calificar laoportunidad

Responsabilidad de los Socios con soporte de Microsoft

Venta Telefónica

¿Cómo logra un equilibrio entre brindar soporte al socio y su oportunidad y vender directamente al cliente?

Implementar

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74

Orquestación del Ciclo de VentasQUIÉN

Marketing(BMO, Segmento, Socio)

Prospect Machine

Venta Telefónica

PAM

TPAM

Especialista en la Solución

Socio

PTS

CPE

Ayuda

UTILIZACIÓN EN PROCESO

PROSPECTO CALIFICAR DESAROLLAR SOLUCIÓN PRUEBA CIERRE MS WINGENERACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

DEPLOYMENT PROCESS

100%

POTENCIAL

0%

OPORTUNI-DAD

10%

GENERACIÓN DE LA

OPORTUNIDAD0%

CALIFICAR LA OPORTUNIDAD

20%

“SPONSOR” EJECUTIVO

40%

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

60%

VALIDAR LA SOLUCIÓN

80%

MS WIN

100%

~

\

QUÉ

CUÁNDO

X

X

XX X X X X

X X

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

~

X \

\

\

\

\ \

\ \

\

SIEBEL

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75

Vista de la Base de MSSP Resultados Comprobables de los Socios

Resultados verificables

Objetivo del Ciclo de ventas

Etapa del Ciclo de ventas

Probabilidad

Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial

Calificar la oportunidad

Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “power sponsor”

Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente

Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente

Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato

Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo

Generar conciencia y precalificar prospectos

Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso

SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerardemanda

MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft

0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D

Se generaron prospectos calificados (MQP/SQP)

Se ha identificado al “sponsor”

Se ha acordado la

carta al “sponsor”

Se ha convenido el Plan de evaluación

Se ha convenido

en la solución

preliminar

Se recibió la aprobación

verbal

Documentos firmados

Productosy

aplicacionesimplementados

Se terminó la revisión a la

capacidad de soporte

DesarrollarCarta a Power Sponsor enviada Plan de Evaluación enviado El cliente está de acuerdocon el Plan de Evaluación

Prueba Éxito en la demostración del concepto El cliente está de acuerdo con la solución técnica

Solución El cliente está de acuerdo con que la solución resolverá sus problemas

Cerrar Éxito en las negociaciones del contrato Contrato firmado

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76

Customer and Partner Experience (CPE)

Mejorar la satisfacción del socio Conditions of Satisfaction (COS)

Conversación persona-a-persona que se mantiene regularmente con un contacto clave en la relación.

El propósito es UN Microsoft Elementos de las COS

Alineación Simple Orquestación Predecible Responsabilidad de Grupo

Proceso de COS Identificar y priorizar los contactos para la discusión Determinar el contacto principal para negociar las COS Llevar a cabo la discusión y documentar las declaraciones de COS Asegurar que el equipo virtual (v-team) propietario de acciones actúe sobre las condiciones de

satisfación para la relación clave. Plan de Acción de Ventas del Socio Plan Colaborativo de Negocios

Revisión Comercial Trimestral Actualizar el Plan de Negocios Colaborativo

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77

Algunos dicen “Mango; otros Mangó” Los socios tienen sus propios procesos de ventas y sus

maneras de prever su pipeline ¿Por qué es importante encontrar un lenguaje en común?

Pronosticar un pipeline más exacto para Microsoft y para el socio Analizar eficientemente el pipeline y los datos de pronóstico del

socio Detectar oportunidades estancadas o un pipeline no saludable y

brindar los recursos para mejorar la salud del pipeline Aumentar la satisfacción del socio porque usted

Comprende su negocio Utiliza su mismo lenguaje Invirtió en el éxito del socio

¿Cómo puede encontrar un lenguaje en común?

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78

¿Por qué debería importarle la Salud del Pipeline?

¿Qué es la Salud del Pipeline? Es el resultado central de todos nuestros esfuerzos Qué negocio usted se ha alineado para cerrar en los siguientes meses

(Volumen) Cómo están progresando las oportunidades en el ciclo de ventas

(maduración) La salud de su pipeline de ventas afecta la capacidad de sus socios de…

Prever su negocio y lograr que éste crezca – Un modelo de negocio predecible

Tener éxito en el mercado – “poner la comida en la mesa” Ganar acceso a “mejores oportunidades” de manera estructurada y

consistente Mejorar su relación con Microsoft

Un pipeline saludable lo ayuda a … Asegurar un modelo de negocio predecible Utilizar un enfoque estructurado para levantar banderas basadas en la

información y destacar lás áreas de enfoque para lograr una resolución y un ajuste proactivo

Le permite a Microsoft mantener discusiones significativas con los socios acerca de negocios específicos basándose en hechos (no en emociones o presunciones)

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79

Análisis del Pipeline

(Período puede ser un un Mes, un Trimestre, un Semestre, o un Año)

A.

C.

D.

Cuota del Período: B.

Fecha actual:

Ingresos hasta la fecha fuera del Pipeline:

Tiempo Promedio Ciclo de Venta:

G.

H.

Ingresos hasta la fecha (D + E + F):

DIFERENCIA (G - A):

F. =Rendimiento total en el pipeline

Prueba

Solución

Desarrollar

Calificar

MS Win

Cerrar

Paso Siebel Ingresos Rendimiento % RendimientoX

X

X

X

X

X

X

10%

20%

40%

60%

80%

100%

=

=

=

=

=

=

Recurrentes:E.

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80

Ejercicio Individual #1 Utilizando los siguientes datos calcular y analizar el pipeline

de la pagina anterior: Periodo: 6 meses terminando en Diciembre 31 Cuota del Periodo: $48,000K Tiempo Promedio de Ciclo de Venta: 6 meses Fecha Actual: Noviembre 1 Ingresos hasta la fecha fuera del pipeline: $5,776K Recurrentes: $15,720K Ingresos en Siebel: 10% = $4,454K, 20% = $5,362K,

40% = $8,728K, 60% = $13,265K, 80% = $9,806K, 100% = $3,460K

Page 80: Mssp for smsp tam's

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81

Guía para el Análisis del Pipeline

(Período puede ser un Mes, un Trimestre, un Semestre, o un Año)

A.

C.

D.

Cuota del Período:

Mes actual:

Ingresos hasta la fecha fuera del pipeline:

Tiempo Promedio Ciclo de Venta:B.

Recurrentes: E.

G.

H.

Recaudación hasta la fecha (D + E + F):

DIFERENCIA (G - A):

F. =Rendimiento total en pipeline

Prueba

Solución

Desarrollar

Calificar

MS Win

Cerrar

Paso Siebel Ingresos Rendimiento % RendimientoX

X

X

X

X

X

X

10%

20%

40%

60%

80%

100%

=

=

=

=

=

=

$15,720

6 mesesNoviembre 1

$48,000K

$5,776K

$ 4,454K

$ 5,362K

$ 8,728K

$ 13,265K

$ 9,806K $ 7,845K

$ 3,460K

$ 7,959K

$ 3,491K

$ 1,072K

$ 445K

$ 3,460K

$ 24,272K

$ 45,768K

- $ 2,232K

X

X

X

X

X

X

10%

20%

40%

60%

80%

100%

=

=

=

=

=

=

$ 4,454K

$ 5,362K

$ 8,728K

$ 13,265K

$ 9,806K $ 7,845K

$ 3,460K

$ 7,959K

$ 3,491K

$ 1,072K

$ 445K

$ 3,460K

$ 45,768K

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82

¿Cuánto ingreso adicional debería colocarse en el pipeline (nuevo “Calificar” más allá de lo usual)? (diferencia $) x (1 ÷ “Calificar” Rendimiento %) $2.232K x (1 ÷ 10%) = X 2.232K x 10 = $22.320K

¿Cuánto aumento en el tamaño de las oportunidades existentes en el pipeline? (diferencia $) ÷ (# oportunidades x (recaudación de Pipeline/Rendimiento)) $ 2.232K ÷ (? X ($ 45.768K / $ 24.272K) ) = ?

¿Cuánto más a corto el ciclo de venta? (diferencia $) ÷ (rendimiento mensual del pipeline) = # meses menos $ 2.232K ÷ ($ 24.272K / 6) = 0,55 mes = 2 semanas

¿Cuánta mejora en los índices de ganancia? (diferencia $) ÷ (recaudación del pipeline $) $ 2.232K ÷ $ 45.768K = 5%

¿Cuál es el más viable?

¿Cómo Minimizar la Diferencia?

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83

Informes del Pipeline (Siebel)

Instantánea del Pipeline – LATAM TODO (23 Julio 2004)Instantánea del Pipeline – LATAM TODO (23 Julio 2004)

Dól

ares

Día

s

•¿Cual es la diferencia entre los datos reales y los ideales?

•¿Cómo impacta esto en su negocio?

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84

Curva de un Pipeline SaludableD

ólar

es

Día

s

Línea ideal

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85

Instantánea del Pipeline # 1

•¿Por qué no está saludable este pipeline?

•¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?

??

?

Page 85: Mssp for smsp tam's

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86

Instantánea # 1Drill down de las oportunidades al 40%

59% del pipeline en 100 días & caída en los ingresos59% del pipeline en 100 días & caída en los ingresos

Page 86: Mssp for smsp tam's

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87

Instantánea del Pipeline # 2

¿Por qué no está saludable este pipeline?¿Por qué no está saludable este pipeline?¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?

?

Page 87: Mssp for smsp tam's

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88

Instantánea # 2Drill down de las oportunidades al 0%

262 items

en 200 días

43% en 100 días

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89

Instantánea del Pipeline # 3

¿Por qué no está saludable este pipeline? ¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?

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Instantánea #3Drilldown de las oportunidades al 20%

Se requiere una limpieza de datos también expectativas realistas utilice banderas y recordatorios Se requiere una limpieza de datos también expectativas realistas utilice banderas y recordatorios no obstruya el pipeline - 63% del pipeline en 100 días & caída en la recaudaciónno obstruya el pipeline - 63% del pipeline en 100 días & caída en la recaudación

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Instantánea del Pipeline # 4

•¿Por qué no está saludable este pipeline?

•¿Qué podría hacerse para mejorar su salud?

Will be a build slide with the red circles appearing

after some discussion.

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Instantánea # 4Drill down de las oportunidades al 10%

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Brindar Recursos Microsoft Identificar y discutir las oportunidades estancadas Revisite los Compromisos (por socio) según los criterios

para que Microsoft le brinde un recurso El soporte difiere según el tipo de socios

No registrados Registrados Certificados Certificados Gold

Detalles del Microsoft Partner Program (MSPP): https://partner.microsoft.com/

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Vista de la Base de MSSP

Resultados verificables

Objetivo del Ciclo de ventas

Etapa del Ciclo de ventasProbabili dad

Validar la oportunidad potencial e identificar al “sponsor” potencial

Calificar la oportunidad

Desarrollar requisitos del cliente y establecer la relación con el “powersponsor”

Presentar la solución que exceda las necesidades del cliente

Demostrar la capacidad para exceder los requisitos del cliente

Llevar a cabo la negociación y finalice el contrato

Finalizar el plan de implementación y ejecutarlo

Generar conciencia y precalificar prospectos

Finalizar el plan de soporte , ejecutarlo y supervisar el progreso

MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft

0% 10% 60% 80%20% 40%N/D 100% N/D

Se generaron

prospectos calificados

(MQP/SQP)

Se ha identifi cado al

“spon sor”

Se ha acordado la carta al “spon sor”

Se ha convenido el Plan de

evalua ción

Se ha convenido en la solu

ción prelimi nar

Se recibió la

aprobación verbal

Docu mentos

firma dos

Produc tosy

aplicacionesImple menta

dos

Se terminó la revisión a

la capaci dad de soporte

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Vista de la Base de MSSP (cont.)Etapa delciclo de ventas

SoporteImplementarCierrePruebaSoluciónDesarrollarCalificarProspectarGenerar

Demanda

MSSP: Proceso de venta de soluciones de Microsoft

Se ejecutaron las campañas

El prospecto se encuentra en la zona o cuenta asignadas

La oportunidad satisface los criterios de ventas a perseguir

Dificultad admitida por el “sponsor” o evento convincente identificado

El “sponsor” tiene una visión de compra

El “sponsor” está de acuerdo en explorar

Se ha negociado acceso al poder

Dificultad admitida por el “power sponsor”

Visión de compra del “power sponsor”

Se seleccionó el socio de negocios y/o los servicios de MS y se acordaron las expectativas del compromiso

Se propuso el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

Está en marcha el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

Se completó el plan de evaluación (incluyendo el socio, los servicios y consideraciones de implementación y soporte)

Se revisó la Propuesta previa/Declaración de trabajo (SOW)

Pida el negocio Se emitió la

propuestas/SOW se espera la respuesta

Se terminaron el contrato, la SOW de implementación y el plan de soporte (incluyendo el socio y los servicios)

Se identificaron nuevos prospectos y se han capturado en el sistema apropiado

Se determinaron las condiciones de satisfacción de la implementación del cliente con los socios de negocios

Se reevaluó la preparación para implementación

Se revisó el plan de soporte con el cliente

Se estableció un circuito de retroalimentación con el socio de negocios

Se revisaron las condiciones de satisfacción de la implementación del clienteP

un

tos

de

ver

ific

ació

n

Dimensione la oportunidad de ingresos para GTMs y establezca prioridades

Desarrolle campañas y eventos de los GTMs de Microsoft

Seleccione las cuentas objetivos y los contactos

Seleccione socios de negocios de GTM recomendados

Realice eventos conjuntos con los socios de negocios

Filtre proyectos inmaduros

Los Prospectos calificados de marketing o ventas (MQP/SQP) cumplen con las reglas

Ingrese MQP/SQP en Siebel y pase a los socios de negocios según sea adecuado

Pas

os

cla

ve

Identifique el SQP a través del plan de cuenta o la generación de prospectos

Valide MQP/ SQP Considere a los

socios estratégicos del cliente (disponibles en el plan de la cuenta)

Realice una investigación previa a la llamada e identifique las posibles dificultades de los jugadores clave objetivo

Realice llamadas a los participantes clave y/o “sponsors” potenciales para generar interés

Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Establezca y delegue la propiedad de la oportunidad según se requiera

Identifique, conozca y construya una relación con el “power sponsor”

Confirme que el “power sponsor” esté de acuerdo en explorar

Identifique el proceso de compra procesal

Determine los recursos Evalúe y seleccione a

los socios de la oportunidad

Valide o negocie los lineamientos de compromiso del socio de negocios

Establezca el equipo v de la oportunidad

Desarrolle la estrategia del compromiso de la oportunidad con el socio y los servicios

Desarrolle el plan de evaluación

Identifique el contacto de la implementación

Proponga el plan de evaluación al “power sponsor”

Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

Establezca la calificación del equipo v

Realice una visita al “sponsor” para calificar la referencia

Revise la lista de posibles socios

Complete la evaluación de las oportunidades

Genere, envíe y confirme la carta al “sponsor” con copia al equipo v

Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

Ejecute y gestione el progreso del plan de evaluación

Realice una reunión inicial de desarrollo de la solución con el equipo v

Desarrolle la propuesta y la SOW del socio de negocios para probar el concepto (según se requiera)

Asegure los recursos de los socios y los servicios

Defina la estrategia inicial de implementación

Defina la propuesta final de valor

Realice una evaluación inicial de riesgo de los servicios

Reúnase con el cliente para revisar la solución

Genere el convenio sobre la solución propuesta con el “sponsor” de poder

Obtenga retroalimentación del valor de negocios

Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y Siebel

Demuestre las capacidades mediante la prueba del concepto/evaluación

Construya el plan inicial de implementación y la SOW con los socios de negocios

Construya el plan inicial de soporte

Revise el plan inicial de implementación y soporte con el cliente

Finalice los compromisos del plan de evaluación

Revise la propuesta/SOW con la autoridad de firma de los servicios

Revise la propuesta/SOW con el “power sponsor”

Confirme el resultado verificable, actualice la evaluación de la oportunidad y actualice Siebel

Desarrolle los contratos finales incluyendo a los socios de negocios

Desarrolle las tácticas de negociación y toma-y-daca

Finalice las negociaciones del contrato y asegure la firma

Obtenga retroalimentación sobre renovar/no renovar/nuevo trato

Confirme los resultados verificables, los ingresos en MS Sales y actualice Siebel

Delegue la propiedad del soporte

Revise el plan de soporte con el “power sponsor”

Implemente el plan de soporte

Supervise el progreso del plan de soporte

Confirme los resultados verificables y actualice el sistema

Realice un seguimiento posterior al cierre con el equipo v

Proporcione retroalimentación a los socios

Identifique las oportunidades adicionales

Delegue la propiedad de la implementación

De seguimiento con el “power sponsor” sobre el éxito y las referencias

Confirme los resultados verificables y actualice Siebel.

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Cierre ¿Qué fue lo más importante que aprendió hoy? ¿Cuales fueron las herramientas que vimos hoy? ¿Cual es el uso de cada herramienta? ¿Cual herramienta empezará a aplicar en su trabajo? ¿A quién pediría que le ayudara a utilizar estas nuevas

habilidades? ¿Analizaría estos nuevos conceptos con su gerente en

su siguiente reunión uno a uno?

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Gracias!

Fatima Mustafa Vazquez

[email protected]