La motivation des salaries et la performance dans les

entreprises

Laura Mucha

To cite this version:

Laura Mucha. La motivation des salaries et la performance dans les entreprises. Businessadministration. 2010.

HAL Id: dumas-00542732

http://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00542732

Submitted on 3 Dec 2010

HAL is a multi-disciplinary open accessarchive for the deposit and dissemination of sci-entific research documents, whether they are pub-lished or not. The documents may come fromteaching and research institutions in France orabroad, or from public or private research centers.

Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, estdestinee au depot et a` la diffusion de documentsscientifiques de niveau recherche, publies ou non,emanant des etablissements denseignement et derecherche francais ou etrangers, des laboratoirespublics ou prives.

Facult des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

LA MOTIVATION DES SALARIES ET

LA PERFORMANCE DANS LES

ENTREPRISES

Mmoire professionnel

1re

anne de Master Management Stratgique des Organisations

Parcours Ressources Humaines

Prsent par Laura MUCHA

Directrice de mmoire : Mme LETHIELLEUX Latitia

Anne universitaire 2009 - 2010

- 2 -

SOMMAIRE

Remerciements .................................................................................................................. P. 5

Introduction ....................................................................................................................... P. 7

Titre I. REVUE DE LITTERATURE ............................................................................. P. 10

Chapitre 1 : Concepts et dfinitions ................................................................................ P. 10

I. Quest ce que la motivation ? ........................................................................................ P. 10 A. Dfinition de la motivation dans lentreprise ............................................................. P. 10 B. Typologie des motivations ............................................................................................ P. 11

1. La motivation finale ........................................................................................................ P. 11

2. La motivation instrumentale ............................................................................................ P. 12

3. La motivation de survie ................................................................................................... P. 12

4. La motivation obsessionnelle .......................................................................................... P. 12

II. Quest ce que la performance ? ................................................................................... P. 13 A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management ................... P. 13 B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs ......................................... P. 15

Chapitre 2 : Les thories de la motivation au travail..................................................... P. 16

I. Les thories de lEcole Scientifique du Travail ........................................................... P. 16 A. Lorganisation scientifique du travail de Taylor ....................................................... P. 16 B. La thorie Z mise en avant par W. Ouchi .................................................................. P. 17

II. Les thories de lEcole des Relations Humaines........................................................ P. 18 A. Les thories du contenu ............................................................................................... P. 18

1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo ................................................................. P. 18 2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins .......................... P. 19

3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg ............................... P. 20 4. La thorie X-Y de Mac Gregor ....................................................................................... P. 21

B. Les thories du processus ............................................................................................. P. 22

1. La thorie du systme V.I.E ............................................................................................ P. 23

2. La thorie de lquit de J.S. Adams ............................................................................... P. 24 3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke .............................................................. P. 25

Chapitre 3 : La dmotivation des salaris en question .................................................. P. 27

I. Les causes de la dmotivation au travail ..................................................................... P. 27

A. Les facteurs de la dmotivation ................................................................................... P. 27

B. Tmoignages de salaris dmotivs ............................................................................. P. 28

II. Un exemple de technique de motivation chez Google ............................................... P. 30

- 3 -

Titre II. LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE TERRAIN ............................ P. 32

Chapitre 1 : Laccs au terrain ........................................................................................ P. 32

I. La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris .............................................. P. 32 A. La dmarche auprs des professionnels ..................................................................... P. 32

B. La dmarche auprs des salaris ................................................................................. P. 33

II. Lchantillon final retenu ............................................................................................ P. 34 A. Lchantillon final retenu pour les professionnels .................................................... P. 34 B. Lchantillon final retenu pour les salaris ................................................................ P. 35

Chapitre 2 : Mthodologie de recueil des donnes : la mthode qualitative ................ P. 35

I. La mthode qualitative : lentretien ............................................................................. P. 36 A. Lentretien : de quoi parle-t-on ? ................................................................................ P. 36 B. Lintrt du recours lentretien ................................................................................ P. 37

II. Le guide dentretien ..................................................................................................... P. 37 A. Elaboration du guide dentretien ................................................................................ P. 37 B. Le contenu du guide dentretien .................................................................................. P. 38

Titre III. ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ............................................. P. 43

Chapitre 1 : Lanalyse des rsultats des entretiens ........................................................ P. 43

I. Analyse des entretiens auprs des professionnels ....................................................... P. 43

A. Analyse de lentretien avec Mme L. ............................................................................ P. 43 B. Analyse de lentretien avec Mme R. ............................................................................ P. 51 C. Analyse de lentretien avec Mr S. ............................................................................... P. 57

II. Analyse des entretiens auprs des salaris ................................................................. P. 61

A. Analyse de lentretien avec Mme P. ............................................................................ P. 61 B. Analyse de lentretien avec Mme G. ........................................................................... P. 67

Chapitre 2 : Lanalyse comparative des entretiens ........................................................ P. 73

I. Analyse croise des rponses auprs des professionnels ............................................ P. 73

A. La notion de motivation des salaris........................................................................... P. 73

1. La dfinition de la motivation selon les professionnels .................................................. P. 73

2. La classification des sources de motivation des salaris selon les professionnels .......... P. 74

3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ? .... P. 75 B. La mise en uvre de la motivation des salaris ......................................................... P. 76 1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises ......................................... P. 76 2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises .... P. 76

C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises ..... P. 78

- 4 -

II. Lanalyse croise des rponses auprs des salaris ................................................... P. 79 A. La notion de motivation des salaris........................................................................... P. 79

1. La dfinition de la motivation selon les salaris ............................................................. P. 79

2. La classification des sources de motivation des salaris selon les salaris interrogs .... P. 80

3. Lorigine de la motivation des salaris : acte personnel / impulsion du service RH ? .... P. 81 B. La mise en uvre de la motivation des salaris ......................................................... P. 82 1. Lexistence de politiques de motivation dans les entreprises ......................................... P. 82 2. Les diffrentes techniques de motivation des salaris employes par les entreprises .... P. 82

C. Le lien entre la motivation des salaris et la performance dans les entreprises ..... P. 83

III. Lanalyse croise : professionnels / salaris ............................................................. P. 85 A. Les points communs ..................................................................................................... P. 85

B. Les points de divergence .............................................................................................. P. 86

Chapitre 3 : Les prconisations : la motivation des salaris au cur de la GRH comme levier de performance des entreprises ........................................... P. 87

I. La motivation par les mthodes de management ........................................................ P. 88

A. Une communication interne claire et transparente ................................................... P. 88

B. La reconnaissance ......................................................................................................... P. 89

II. La motivation par les conditions de rmunration ................................................... P. 90

A. Les conditions de rmunration directe ..................................................................... P. 90

B. Les conditions de rmunration indirecte .................................................................. P. 91

III. La motivation par les conditions de travail .............................................................. P. 92

A. La qualit du climat social ........................................................................................... P. 92

B. La convivialit au travail ............................................................................................. P. 93

Conclusion .......................................................................................................................... P. 95

Bibliographie ...................................................................................................................... P. 97

Annexes .............................................................................................................................. P. 98

Rsum franais / anglais .................................................................................................

- 5 -

REMERCIEMENTS

Ravie davoir men ce travail terme, je tiens remercier toutes les

personnes qui mont accord leur temps et leurs attentions.

Mes remerciements sadressent toutes les personnes qui ont particip

llaboration de ce travail :

Tous les professionnels et les salaris qui ont su se rendre disponibles afin

dapporter un clairage prcieux pour la ralisation de ce travail de recherche.

Toutes les personnes qui ont particip indirectement la ralisation de ce

mmoire, pour leur relecture et leurs critiques constructives.

Mes derniers remerciements iront ma tutrice de mmoire, Mme

Lethielleux, pour le temps quelle a consacr au suivi de mon travail, ses

conseils aviss, sa pdagogie, et sa patience.

- 6 -

LUniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans

ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur

auteur.

- 7 -

INTRODUCTION

Dans le cadre du Master 1 Management Stratgique des Organisations parcours

Ressources Humaines de la facult de Reims, nous avons la chance de raliser un mmoire

professionnel. Les objectifs de ce mmoire de recherche applique sont divers, dune part, il

doit apporter une contribution scientifique la connaissance dun problme concret et dautre

part, apporter une aide la dcision et la rflexion pour des dirigeants dune organisation.

Pour la ralisation de ce mmoire professionnel, jai choisi le thme de la motivation

des salaris dans les entreprises du secteur priv.

Le thme de la motivation des salaris mintresse tout particulirement car je minterroge

tout simplement, en tant que future travailleuse dans les Ressources Humaines. En effet, lors

de la ralisation de ce mmoire, jai t curieuse de connatre les diffrentes techniques de

motivation adoptes par les entreprises et den comprendre limportance des enjeux.

Ce thme minterpelle galement car jaimerai comprendre les raisons pour lesquelles les

entreprises sintressent de plus en plus leurs salaris alors que nous sommes dans une aire

de divorce du salari avec son entreprise. A linverse, il y a encore quelques dcennies, le

salari se donnait corps et me son entreprise et simpliquait davantage.

Nous pouvons dfinir la motivation au sens large, comme la composante ou le

processus qui rgle lengagement dun organisme vivant dans une action ou une exprience.

Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec l'intensit souhaite et

en assure la prolongation jusqu' l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste

habituellement par le dploiement d'une nergie.1

Dans les annes 1960, LEWIN est lun des premiers sintresser la motivation des salaris

au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habilets pour dterminer le niveau

de rendement. Ensuite, de nombreuses tudes ont vu le jour ce sujet, cest alors quon a pu

comprendre que la motivation tait dune importance considrable pour les organisations.

1 http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=741

- 8 -

La motivation au travail peut donc tre dfinie comme le got que le salari a faire son

travail, la mesure dans laquelle il sy implique, la persvrance et la continuit de leffort quil

consent.

La motivation

A la suite de mes recherches sur ce thme, une question a merg, celle du lien rel entre la

motivation des salaris et la performance dans les entreprises. Cette interrogation constituera

le fil conducteur de ce travail de recherche.

Je pense que cette question de la motivation est centrale, cest peut tre mme dailleurs la

principale proccupation des services ressources humaines. Aujourdhui, les entreprises se

trouvent dans une situation dhyper concurrence, et les termes de rentabilit, profits et

conomies dchelle sont devenus des proccupations majeures. Les services ressources

humaines se trouvent alors au premier plan, de par leur rle de plus en plus stratgique dans

les entreprises, do lapparition de la notion de Business Partner . En effet, ils doivent

arriver concilier satisfaction et rentabilit dans lentreprise. Ce sont donc de vritables

acteurs de la performance de lentreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salaris afin de

sinscrire dans une logique defficience conomique pour lentreprise.

Par consquent, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de

motivation adoptes par les entreprises ? La motivation des salaris reprsente-t-elle un

vritable levier de performance pour les entreprises ?

En premier lieu, nous aborderons la revue de littrature dans laquelle nous dfinirons

les concepts et les notions. Ensuite, nous dvelopperons les diffrentes thories de la

motivation au travail puis enfin nous nous intresserons la question de la dmotivation des

salaris.

En second lieu, nous nous attacherons la mthodologie de lenqute de terrain. Pour

se faire nous nous intresserons dune part, la stratgie daccs au terrain pour les

investigations mener. Dautre part, nous aborderons la mthodologie de recueil des donnes

utilise pour la ralisation de ce mmoire de recherche, la mthode qualitative. Enfin, nous

nous attlerons expliquer les diffrentes tapes de llaboration du guide dentretien et

dvelopperons de manire dtaille, les diffrentes questions abordes dans ce guide.

- 9 -

En dernier lieu, nous nous intresserons lanalyse des rsultats empiriques. Nous

aborderons dans un premier temps lanalyse des entretiens mens auprs des professionnels

puis auprs des salaris. Ensuite, nous recourrons lanalyse comparative des entretiens, puis

enfin nous dvelopperons les diffrentes prconisations et recommandations retenues aprs

avoir men cette enqute de terrain.

- 10 -

TITRE I REVUE DE LITTERATURE

Cette premire partie sera consacre la revue de littrature, dune part nous

expliquerons le concept de motivation dans lentreprise en tablissant une typologie des

motivations. Nous dfinirons galement le concept de la performance dans lentreprise par

rapport aux objectifs fixs mais aussi la performance lie aux mthodes de management.

Dautre part, nous aborderons dans un second chapitre les diffrentes thories de la

motivation au travail, en y distinguant les thories de lEcole Scientifique du Travail et les

thories de lEcole des Relations Humaines.

Enfin cette premire partie sachvera sur la problmatique de la dmotivation des salaris

dans notre socit contemporaine, puis nous verrons que certaines entreprises tentent de

remdier ce problme comme cest le cas de Google.

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET DEFINITIONS

Ce premier chapitre sera consacr la dfinition des concepts importants tels que la

motivation dans lentreprise. Nous verrons donc la dfinition de la motivation selon deux

auteurs puis nous tablirons une typologie des motivations. Enfin nous dfinirons le second

concept important pour ce travail de recherche, celui de la performance dans lentreprise selon

deux approches, dune part la performance lie aux mthodes de management adoptes,

dautre part, la performance lie aux objectifs fixs.

I Quest ce que la motivation ?

A. Dfinitions de la motivation dans lentreprise

La motivation est une notion complexe expliquer car son usage est frquent et elle

est utilise dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intresserons uniquement la

motivation de lHomme par rapport son travail, et plus prcisment la motivation dans

lentreprise.

- 11 -

Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux dfinitions de la motivation

au travail, dune part, celle propose par Claude LEVY-LEBOYER, dautre part, celle de

Louis BERGERON.

Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des

individus au travail nous propose la dfinition suivante : La motivation peut tre

dcompose en 3 tapes qui se dfinissent dans le cadre des actions visant la poursuite dun

rsultat donn, donc dune performance :

1. Le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun objectif qui lui est

assign ;

2. La dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort que cet individu va

consacrer atteindre cet objectif ;

3. La persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et en fonction des

retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif atteindre.

En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire un

effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint .

Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail dfinit la

motivation : comme une force intrieure, poussant lindividu agir dans le sens des

objectifs organisationnels, tel quil les peroit. Il sagit donc dune optimisation de leffort

vers un but prcis et non dune simple dpense dnergie.

Aprs avoir dfini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la

typologie des motivations.

B. La typologie des motivations

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre.

Nous allons les dfinir en montrant pour chacune delle leur force et leur faiblesse.

1. La motivation finale

La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise,

raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter. Cest lobjectif qui est en soi

- 12 -

intressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, cest le rsultat qui compte, et rien que le

rsultat. Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader sur un

march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bons rsultats.

Lacteur se concentre exclusivement sur le but atteindre. Cependant, un acteur motiv

uniquement par le rsultat final encoure un risque; en effet linquitude du rsultat est

permanente et larrive peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des consquences

dsastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.

2. La motivation instrumentale

La motivation instrumentale sintresse davantage au savoir-faire, cest lart et la

manire qui comptent. Le rsultat tant lexpression de cette perfection technique. Ce type de

motivation permet donc de dvelopper des solutions techniques originales, dinventer de

nouvelles mthodes ou des procds originaux. Cependant la motivation instrumentale se

proccupant trs peu du rsultat, peut parfois amener une lenteur du travail voire une

improductivit pouvant tre trs handicapante dans une structure organisationnelle.

3. La motivation de survie

La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il sagit avant

toute chose de survivre; mais cette source de motivation est galement prsente chez les

Hommes. Lorsque lon adopte une motivation de survie on agit par ncessit. Celle-ci est utile

car elle est trs vive et oblige lacteur une grande efficacit, mais elle savre tout de mme

trs stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment,

on rencontre ce type de comportement lorsquune entreprise dmarre son activit; elle doit

tout mettre en uvre pour sinsrer et se maintenir sur le march.

4. La motivation obsessionnelle

La motivation obsessionnelle peut tre dfinie comme une motivation radicalise. Le

but est lessentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle conduit tous les sacrifices,

nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans

certain cas devenir nfaste pour soi comme pour son entourage.

- 13 -

Il est important de rappeler que ces diffrentes motivations ne se retrouvent pas ltat pur,

les individus optent pour des motivations diffrentes en fonction de la situation dans laquelle

ils se trouvent. Ainsi, cest la rencontre des motivations de nature diffrente qui est source de

conflit entre les individus. Par consquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses ds

lors que lon sait en user, et ce, de manire quilibre et adapte la situation.

II. Quest ce que la performance ?

Aujourdhui, notre re est marque par la mondialisation et lhyper concurrence. Cest

ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est rgulirement employ

lheure actuelle, il faut tre performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforc

lorsque lon parle de performance en entreprise, en effet, cest lobjectif premier dune

entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est lie diffrentes modalits.

A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : La performance dsigne la

ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces

objectifs. La performance est multidimensionnelle, l'image des buts organisationnels ; elle

est subjective et dpend des rfrents choisis.

En effet, la performance dune entreprise renvoie au comportement du manager et plus

gnralement aux mthodes de management, cest pour cette raison que lon dit que la

performance est subjective.

A la fin des annes 60, BLAKE et MOUTON ont ralis une grille managriale sinscrivant

dans un courant de pense dit situationnel. Cest une approche comportementaliste cherchant

non pas analyser les traits de personnalit des managers mais leurs comportements et styles

de conduite.

Cette grille managriale distingue cinq styles caractristiques des managers que nous pouvons

visionner sur le schma ci-aprs.

9

1 - 9

Social

Country club

9 - 9

Equipe

Intgrateur

- 14 -

Nous allons expliquer chacun des styles figurant dans cette grille managriale :

Le style Laisser-faire (1,1) se caractrise par un manager inexistant, fuyant les

responsabilits et les ennuis.

Le style Social ou Country club (en rfrence limportance accorde la

convivialit dans ce style de management) (1, 9) dcrit un manager prtant beaucoup

dattention la scurit et au confort de ses salaris, privilgiant une bonne ambiance

de travail, parfois au dtriment de la production.

Le style Autocrate (9,1) dpeint un manager qui pressurise son quipe et ne se

proccupe que de rsultats.

Le style Intgrateur (9,9) reprsente un manager quilibr, encourageant et aidant

son quipe dans la poursuite des objectifs fixs.

Le style Institutionnel (5,5) se caractrise par un manager qui accorde une certaine

importance son personnel et la production et qui vise un niveau de performance

acceptable.

Cette grille managriale distingue deux dimensions importantes :

1

9 Intrt port aux tches, la

production et au rsultat

5 - 5

Institutionnel

Compromis

1 - 1

Laisser-faire,

appauvri,

anmi

9 - 1

Autorit,

obissance,

autocrate

Intrt

port

lHomme,

lambiance

de travail

- 15 -

1. Les managers ayant un comportement orient vers la tche, la productivit. Ils ont

pour proccupation centrale, latteinte des objectifs. Il privilgie lefficacit au dtriment des

relations.

2. Les managers ayant un comportement orient vers les relations entre les salaris.

Le manager se proccupe du climat social et cherche maintenir de bonnes relations de

travail dans lquipe.

B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs

Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les cls de la

performance ont dfini cette dernire comme Lexigence de parvenir ses fins propres. Une

fois lobjectif fix, il sagit de donner le meilleur de soi pour latteindre. Etre performant,

cest raliser un projet de manire telle que vous dpassez le niveau o vous vous situiez

prcdemment. Dans tous les cas, il sagit donc de poser un objectif valable et de tout faire

pour latteindre.

En effet, pour certains auteurs, la performance dune entreprise serait lie directement la

nature des objectifs fixs aux salaris et non au style managrial.

Les objectifs doivent tre ralisables, clairs et prcis et doivent faire lobjet dun suivi et dun

contrle rgulier.

Une quation fondamentale de la performance a dailleurs t propose par Emmanuel

MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :

Performance = comptence X motivation X dtermination des objectifs

Ainsi, la performance rsulte dune juste combinaison de ces diffrents facteurs.

Aprs avoir dfini les concepts de motivation et de performance nous allons maintenant nous

intresser aux diffrentes thories de la motivation au travail.

- 16 -

Chapitre 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Ce second chapitre nous permettra dapprhender les principales thories de la

motivation au travail, nous distinguerons dune part les thories relevant de lEcole

Scientifique du Travail, dautre part les thories de lEcole des Relations Humaines.

I. Les thories de lEcole Scientifique du Travail

A. lorganisation scientifique du travail de Taylor

Taylor est n en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine dacier, il gravira les

chelons au fur et mesure. En 1884, il deviendra ingnieur en chef. Ainsi son exprience

douvrier lui fait comprendre les raisons pour lesquelles il tait difficile de faire progresser

la productivit dans les usines. Aprs ce constat, Taylor sest engag dans des expriences

dorganisation du travail novatrices, appele lorganisation scientifique du travail.

Son ide consistait rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur

trois axes principaux :

1. Division horizontale du travail : Cest la parcellisation des tches entre les oprateurs. A

chaque oprateur est attribue une tche lmentaire, la plus simple possible, afin

dautomatiser et dacclrer les gestes.

2. Division verticale du travail : Cest la sparation entre le travail dexcution et le travail

intellectuel de conception, assur par les ingnieurs du bureau des mthodes. Par la

dmarche scientifique (tude du poste, dcomposition et simplification des gestes, attribution

dun temps dexcution chaque tche lmentaire), ils dterminent la seule bonne faon

deffectuer une tche appele The One Best Way .

3. Salaire au rendement et contrle des tches : Taylor est tout fait conscient du caractre

abrutissant et alinant du travail ainsi propos louvrier. Selonlui, la seule motivation dun

tel travail ne peut tre que largent. Pour cette raison, il pense que le salaire au rendement

simpose. Ainsi chaque tche correspond un temps dexcution ; le chronomtre dtermine

alors la rmunration de louvrier. Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les

temps morts dcoulant dune mauvaise organisation ou de la tendance spontane des

travailleurs choisir leur propre rythme, ce que Taylor appelle la flnerie ouvrire.

- 17 -

Par la suite H. Ford a prolong le Taylorisme en inventant le convoyeur mcanique c'est--

dire le travail la chane permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers

louvrier. Louvrier se trouve alors assujetti son poste de travail et la cadence impose par

la vitesse de la machine. H. Ford pense galement que la production doit tre standardise

pour faire natre la consommation de masse, ainsi la standardisation est pousse l'extrme

permettant la production en grande srie. En contrepartie, les ouvriers reoivent un salaire

suprieur aux moyennes observes dans l'industrie l'poque, appel le "Five Dollars Day".

Cette augmentation de salaire a ainsi permis daccrotre le pouvoir dachat des ouvriers de

lentreprise Ford.

Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dgager

dimportants gains de productivit pendant la priode des Trente Glorieuses. Cependant ces

diffrentes approches de lorganisation du travail ont t accuses de dshumanisation de ce

dernier.

B. La thorie Z mise en avant par W. Ouchi

La thorie Z dveloppe par W. Ouchi sinscrit dans le prolongement de la

thorie X-Y de Mac Grgor que nous verrons ultrieurement. La thorie Z identifie les ides

fondamentales du Japon en matire d'organisation du travail. Selon W. Ouchi, lHomme a

besoin de simpliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel sa crativit,

sa capacit dinnovation. Pour cela, lentreprise doit concilier lintrt personnel du salari

et les intrts conomiques de lentreprise.

En dautres termes, cette approche privilgie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils

changent des biens et des services entre eux.

Ainsi, cette thorie identifie trois types de mcanismes adopter pour un change concluant

entre l'individu et l'entreprise:

1. Le mcanisme de march avec la formation d'un contrat reposant sur le prix.

2. Le mcanisme bureaucratique ayant pour objectif la cration d'un rapport hirarchique

par contrat formel prvoyant des formes de contrle.

3. Le mcanisme de clan directement inspir des entreprises japonaises, visant assurer

la convergence entre les intrts de l'individu et celui de l'entreprise par une culture

commune.

- 18 -

Selon W. Ouchi, ces principes de gestion pourraient tre adopts dans les entreprises

occidentales.

Nous allons maintenant nous intresser plus particulirement aux thories dveloppes par

lEcole des Relations Humaines.

II. Les thories de lEcole des Relations Humaines

A. Les thories du contenu

Une des questions de base qui a anim les recherches sur la motivation, est celle de

son contenu. De quoi est-elle faite ? Quest ce qui motive les individus ? Il sagit ici de

questions qui sont la base de lintrt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intresser

aux diffrents travaux qui constituent les thories dites du contenu.

1. La thorie de lHomme social selon E. Mayo

E. Mayo est un sociologue et psychologue australien lorigine du mouvement des

relations humaines. Il est dailleurs considr comme lun des pres fondateurs de la

sociologie du travail. E. Mayo a voulu complter l'hypothse taylorienne qui ne prenait en

compte que les techniques et les conditions matrielles du travail pour amliorer la

productivit, au prix d'un isolement du travailleur. Il a tudi l'impact de l'ajout de certains

avantages pour les employs dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de

travail, horaires, sentiment de scurit sur son lieu de travail, scurit de l'emploi, etc.). De ses

exprimentations, il a dduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la

performance des travailleurs.

Lune de ses expriences la plus connue est sans doute lexprience de Hawthorne mene en

1930, dans lusine Western Electric prs de Chicago.

Lusine Hawthorne, constitue de plusieurs ateliers occupant une main duvre ouvrire

principalement fminine, assemblaient des circuits lectriques destins des appareils de

radio.

E. Mayo dcida de constituer un groupe test dans un atelier part afin de vrifier en quoi les

modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivit du travail des

- 19 -

excutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail ntaient pas modifies

servait de groupe tmoin.

Mayo vrifia que lamlioration des conditions matrielles de travail, lclairage en

particulier, faisait crotre la productivit. Mais il saperut aussi, paradoxalement, que la

suppression de ces amliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le

travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivit. Dautre part, E. Mayo et son quipe

constatrent que la productivit des ouvrires dans latelier tmoin avait, contre toute attente,

tendance saccrotre sans quaucune amlioration des conditions nait pu lexpliquer.

Par consquent, cette tude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on

soccupe deux. En effet, durant lexprience, les employes de la Western Electric, flattes

dtre lobjet dtudes, avaient sympathis avec les chercheurs de lquipe dE. Mayo. Ils en

conclurent que lestime de soi, la cohsion taient plus importantes pour la productivit que

ltat matriel de lenvironnement de travail.

2. La thorie de la hirarchisation des besoins : la pyramide des besoins

A. Maslow, dans son ouvrage intitul A Theory of Human Motivation paru en 1943,

expose sa thorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schmatise la pyramide des besoins

partir dobservations ralises dans les annes 1940.

Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous :

1. Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement lis la survie des

individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme

manger, se vtir, se nourrir, dormir...

2. Les besoins de scurit : Ce type de besoin consiste se protger contre les

diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc de la protection de soi au

niveau physique mais galement moral.

3. Les besoins sociaux dappartenance un groupe : Ce besoin rvle la

dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les groupes

dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se dfinissant ainsi

par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un groupe, tre reconnu

et tre estim par ce groupe.

- 20 -

4. Les besoins destime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin

dappartenance un groupe. Lindividu souhaite tre reconnu en tant quentit

propre au sein des groupes auxquels il appartient.

5. Les besoins de dveloppement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le

sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de saccomplir

personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir dune condition

purement matrielle pour atteindre lpanouissement.

Nous pouvons schmatiser la pyramide des besoins de Maslow de la manire suivante :

Grce cette pyramide de hirarchie des besoins, Maslow dmontre donc scientifiquement

que, pour motiver lhomme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et

daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans lorganisation du travail, de procder

un enrichissement des tches qui rend le travail plus intressant et valorisant.

3. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg.

H. Herzberg est un psychologue amricain clbre pour ses travaux sur

l'enrichissement des tches au travail. H. Herzberg a tent de reprer les lments de

satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de

facteurs, dune part les facteurs dhygine, dautre part les facteurs de motivation.

- 21 -

Les facteurs dhygine sont lis directement lenvironnement du travail en termes de

salaires, duvres sociales, de systme dinformation, de communication ou encore

lambiance de travail. (Bruit, chaleur...).

Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, dautonomie, de

responsabilit et dvolution professionnelle. Ces facteurs relvent de lpanouissement de

lindividu.

Par consquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygine assurs les facteurs de

motivation peuvent tre remplis pour gnrer de la satisfaction dans le travail. En dautres

termes, il dmontre scientifiquement que pour motiver lHomme dans son travail, il faut

satisfaire ses besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans

lorganisation de travail, de procder un enrichissement des tches rendant le travail plus

intressant et valorisant pour le salari.

4. La thorie X-Y de Mac Gregor

Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les annes 1960 par Douglas

McGregor utilises en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux

thories sont issues dobservations empiriques et sopposent entre elles.

Dune part la thorie X considre que naturellement, l'tre humain n'aime pas le travail et

l'vitera s'il le peut. Selon cette thorie, les individus naiment pas les responsabilits et

dsirent la scurit avant tout. Ainsi du fait de leur aversion l'gard du travail, la plupart des

individus doivent tre contrls, voire menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment.

Ainsi, les travailleurs ne fournissent leffort attendu que sous la contrainte ou contre une

rcompense attendue comme le salaire par exemple.

Par consquent, cette thorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite

sur des rgles strictes et des contrles svres. Les employs s'adaptent en choisissant de

travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilits

puisque le systme est rpressif, et donc non scurisant pour les prises de risque.

Cette thorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite renforcer les

rgles et les contrles. En dautres termes la thorie X est un type de management assez

autoritaire, souvent mal support par les salaris augmentant l'aversion du travail.

- 22 -

Dautre part, la thorie Y considre que lHomme cherche dans le travail une certaine

satisfaction, mais galement amliorer ses rsultats et avoir des responsabilits au sein de

son entreprise. Cette thorie montre galement que lindividu cherche adhrer aux objectifs

de lentreprise ainsi que dvelopper sa crativit.

Le contrle et la punition ne sont pas les seules faons de faire travailler les personnes.

L'individu est capable de se raliser si on l'associe aux buts de l'organisation.

Ainsi, si le travail dun individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers

l'organisation s'amliorera.

Par consquent, cette thorie induit un vritable cercle vertueux dans lequel lorganisation est

construite autour de principes de confiance, de dlgation et d'autocontrle. Les employs

utilisent cette libert supplmentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors

des initiatives, acceptent les responsabilits et vont mme jusqu' les rechercher.

Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite maintenir la confiance,

la dlgation et l'autocontrle. Cependant il y rgne un climat peu scurisant, o il y a

beaucoup de stress de la part des employs.

En dautres termes la thorie Y fait rfrence un type de management participatif.

Selon Mc Gregor, le travail nest donc pas forcment dsagrable pour lHomme, ainsi les

entreprises doivent considrer que lHomme est capable de prendre des initiatives, de se fixer

des objectifs et de prendre des responsabilits.

Aprs nous tre intresss aux thories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les

diffrentes thories dites du processus.

B. Les thories du processus

Contrairement aux thories du contenu, les thories du processus ne recherchent pas

comprendre ce quest la motivation ou de quoi est-elle faite, mais sinterrogent sur son

fonctionnement. Ce nest plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi,

nous allons tudier les diffrents apports des chercheurs qui constituent les thories dites du

processus.

- 23 -

1. La thorie du systme V.I.E.

La thorie du systme V.I.E. ou encore appele la thorie des attentes a t

particulirement tudie par Vroom, Porter et Lawler en 1964. Le systme V.I.E. prend en

compte trois paramtres importants jouant un rle essentiel dans le processus de motivation. Il

sagit de la valence, linstrumentalit et lexpectation.

Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est un choix, bti selon

certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites. Chaque individu aura tendance

entreprendre une action partir du moment o il la peroit comme susceptible de lui

permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et notamment les rcompenses quil attend.

Ds prsent, nous allons dtailler chacun des paramtres de ce systme.

Linstrumentalit : (lutilit)

Cest la probabilit pour lindividu quun effort soit ou non suivi dune rcompense. Pour cela

deux conditions sont ncessaires :

- Il faut que lindividu voit un lien entre le travail accompli et les rcompenses quil pourra en

obtenir (argent, scurit, reconnaissance...)

- Il faut que lindividu puisse valuer que la performance accomplir lui permettra dobtenir

les rcompenses quil souhaite.

A partir de ce moment, la motivation sera fonction de lefficacit perue entre telle action

entreprendre et telle rcompense.

Le niveau dexpectation : (le niveau dattente)

Cest lattente par rapport aux efforts que lon se pense capable deffectuer, c'est--dire les

chances de russite que lon sattribue compte tenu de nos propres capacits.

En dautres termes, chaque travailleur va apprcier ses chances datteindre lobjectif propos,

en valuant sa capacit effectuer le travail demand.

A partir de l, si lauto-valuation quil effectue est ngative ou insuffisante, la motivation

sera nulle.

La valence : (valeur)

Cest la valeur subjective de la rcompense. Cest dire quil ne suffit pas que les

rcompenses soient clairement perues, il faut que lindividu souhaite rellement les obtenir,

quelles aient de la valeur pour lui.

- 24 -

Bien sr, les rsultats de son travail auront dautant plus de valeur pour lindividu quils

seront proches de ses besoins ou de ses dsirs du moment.

Cependant, si la rcompense attache la performance na pas une valeur suffisante aux yeux

de lindividu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un systme, pour que la motivation fonctionne en tant que

processus, il faut que ces trois paramtres fonctionnent ensemble car si lun des facteurs est

absent ou nul, cest lensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette

condition sous forme dquation telle que :

Motivation = V x I x E

On peut donc conclure que la motivation se trouve lintersection de ces trois paramtres

comme nous le montre le schma suivant :

2. La thorie de lquit de J.S. Adams

La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes 1960. Elle

constitue un lment trs important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un

VALENCE Quelle valeur reprsente ce travail,

cette rcompense pour moi ?

NIVEAU DEXPECTATION Quelles sont mes chances de

russite ? Suis-je capable de russir ?

INSTRUMENTALITE Quel lien puis-je tablir entre

leffort demand et la rcompense

que je souhaite ?

MOTIVATION

- 25 -

individu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail ( outcomes ) est en

ligne avec sa contribution ( inputs ).

La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...) ou non (reconnaissance,

fiert, scurit de lemploi, promotion...).

La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par dautres

biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...

La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait lindividu entre sa

contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou de salaris dautres

entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses collgues reoit une

rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme, sil juge quun collgue

reoit une rtribution quivalente la sienne alors que la contribution du collgue est

infrieure, il sera enclin se dmotiver. Dailleurs de nombreuses recherches ont clairement

dmontr ce point. En effet des expriences ont t menes avec des groupes de sujets

effectuant un travail similaire mais dans des conditions de rmunration diffrentes : Un

groupe pay normalement, un groupe surpay et un groupe sous-pay. Ces recherches ont

permis de mettre en vidence ce mcanisme de rajustement, le groupe sous-pay a ralenti son

travail alors que le groupe surpay la acclr. On voit donc bien que dans chaque situation,

les sujets sefforcent de se comporter dune manire qui leur parat juste, compte tenu des

informations quils possdent sur le travail et sur la rmunration des autres.

3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke

La thorie de la fixation des objectifs a t dveloppe par Locke en 1968. Locke a

dmontr quun individu est motiv lorsquon lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit

un retour (feedback) appropri sur sa capacit les atteindre. Le fait de travailler pour

atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet damliorer

les performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles atteindre conduisent

une meilleure performance que des objectifs vagues ou aiss atteindre. Lindividu est

stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses

capacits professionnelles.

Par la suite Locke a travaill avec Latham en 1990. Ils ont prcis les conditions pour quun

objectif soit motivant pour le salari.

- 26 -

La fixation dun objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes :

CLARTE: Les objectifs doivent tre clairs et mesurables.

CHALLENGE: Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de difficult, pour

que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil retirera de latteinte de cet

objectif. La motivation est renforce lorsque lindividu comprend la signification de

latteinte de lobjectif.

ENGAGEMENT: Il est plus probable quun individu dploie des efforts pour atteindre

un objectif sil est convaincu de la pertinence de ce dernier. Lindividu sera

particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip le fixer. Le management

participatif se base sur cette ide : lindividu doit tre impliqu dans la prise de dcision.

FEEDBACK: Il doit tre rgulier et appropri, cest indispensable pour maintenir la

motivation des salaris. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

Locke a galement montr que les objectifs devaient tre S.M.A.R.T. pour que les salaris

soient motivs. En dautres termes, les objectifs doivent rpondre plusieurs conditions telles

que :

S Simple

M Mesurable

A Acceptable

R Ralisable

T dfini dans le Temps

Aprs avoir vu de manire non exhaustive quelques une des thories de la motivation

au travail, nous allons maintenant aborder dans un troisime chapitre la question de la

dmotivation des salaris selon un dossier web paru sur le site de la revue Sciences Humaines.

Conditions de russite de motivation

des salaris dans leur travail.

- 27 -

Chapitre 3 : LA DEMOTIVATION DES SALARIES EN QUESTION

Selon un dossier web intitul La crise de la motivation au travail paru sur le site

Sciences Humaines.com, nous pouvons constater que la motivation est un sujet dactualit

proccupant la majorit des entreprises et plus particulirement les managers; surtout lorsque

nous nous trouvons dans une situation de crise telle que la France connat actuellement. Nous

allons ainsi rsumer ce dossier en abordant dune part, les causes de la dmotivation au

travail, dautre part, nous nous intresserons aux entreprises qui ont fait le choix dadopter

certaines techniques de motivation afin de pallier au problme rcurrent de la dmotivation

des salaris; comme cest le cas chez Google par exemple.

I. Les causes de la dmotivation au travail

A. Les facteurs de la dmotivation au travail

Aujourdhui la motivation est un sujet trs important dans le discours managrial, car

elle joue un rle cl dans la russite des organisations. Les salaris doivent mobiliser leur

bonne volont, leur empathie et leur crativit, ce qui nest possible que sils sinvestissent

dans leur travail et donc sils se sentent motivs. Pourtant, de manire paradoxale, jamais la

motivation des salaris na sembl autant faire dfaut, jamais leur malaise na sembl aussi

fort, jamais leur engagement na sembl aussi problmatique.

Comment expliquer cette dmotivation ?

Jamais les entreprises nont t soumises une telle pression de la performance financire

immdiate. De ce fait, les salaris sont trop souvent considrs comme une simple variable

dajustement financier. La volont de tendre les salaires vers le bas au dtriment des

comptences est galement manifeste, alors que les PDG et lencadrement suprieur

bnficient de salaires parfois exorbitants. Au nom de la productivit, les salaris doivent

toujours en faire plus, sans ncessairement avoir les moyens de bien remplir leur tche. Par

consquent, le mtier et le savoir-faire, fonds sur une ralisation personnelle et une

reconnaissance par les autres, deviennent de plus en plus rare, au moment-mme o les

salaris aspirent une vie professionnelle riche et panouissante. De plus, la qualit de la

relation entre les collaborateurs et leurs managers nest plus dactualit. Les pratiques

managriales restent souvent autoritaires et peu responsabilisantes.

- 28 -

Dans le mme temps, on observe un profond dsengagement des salaris dans leur travail. En

effet, de plus en plus de salaris se demandent quelles sont les raisons pour lesquelles ils

restent dans leur travail.

En effet avec la globalisation, les entreprises se trouvent dans une situation de concurrence

toujours plus grandissante, elles se doivent donc dtre ractives et faire preuve de flexibilit

afin datteindre leurs objectifs et rester comptitive sur le march. Cependant, lorganisation

est compose dhommes et de femmes, il faut donc que les salaris jouent le jeu dun

engagement et dun investissement fort pour leur entreprise, alors que ce nest pas le cas dans

notre socit contemporaine. En effet, depuis plusieurs dcennies on observe que les salaris

ne se donnent plus corps et me dans leur travail. On parle mme de divorce des salaris

avec leur entreprise, caus essentiellement par lindividualisation de notre socit et la

libralisation des personnes.

Dans le mme temps, on observe galement que les salaris oprent des calculs dans leur

relation demploi. Les salaris vont vouloir sengager dans leur travail mais si ce dernier

savre payant. A contrario, si le salari considre que son investissement dans lentreprise

nen vaut pas la peine, il va petit petit se dsintresser et ne croira plus en son entreprise et

en ses valeurs. Des salaris de tout ge et de toutes qualifications sont aujourdhui nombreux

adopter cette posture et se font discrets.

Le dsengagement professionnel de ces salaris ne signifie pas quils ne font pas correctement

leur travail mais sont dsillusionns et sans aspiration quant leur avenir professionnel.

Lexistence de ces personnes dsengages face au travail ne peut pas rester, terme, sans effet

sur la performance et le dynamisme des entreprises. Pour illustrer ce fait nous allons

maintenant voir deux tmoignages de salaris dmotivs pour comprendre leur position.

B. Tmoignages de salaris dmotivs.

Ce dossier nous permet dapprhender de manire concrte le dsengagement et la

dmotivation des salaris dans leur travail au travers de deux personnes interviewes comme

nous pouvons le voir ci-aprs.

- 29 -

- 1er

entretien : Paroles de dsengag

Jai pris ce poste uniquement parce que cest cinq minutes de chez moi, je vous le dis

franchement. Je me dis : tu as un bureau sympa ; ta fille nest pas loin. Jen vois certains qui

passent beaucoup dheures au boulot. Moi je pense que cela a de moins en moins dintrt de

passer beaucoup dheures au boulot. Aujourdhui de toutes les faons quon bosse ou quon

ne bosse pas, cest liss. A la limite si on a envie de russir aussi sa vie personnelle, il faut

lisser un peu leffort au boulot. Au dbut je faisais cela trs srieusement. Javais besoin dy

croire. Je croyais aux organisations, la productivit, lindustrialisation. Progressivement

les masques sont tombs. Tout sest lzard. Il y avait les rituels des grandes botes, toute la

tartouillerie pour se faire remarquer. Maintenant je ne marche plus. Cest une norme

hypocrisie. Je ny crois plus .

- 2me

entretien : Profiter du systme...

M., 33 ans, salari dune entreprise de BTP a connu un parcours classique. Pendant un an

chef de chantier sur le terrain, ensuite conducteur de travaux puis chef de secteur, explique t-

il. Aujourdhui pre de deux enfants, avec une pouse qui travaille, il ne voit pas quel va tre

son avenir professionnel. Sur la rgion parisienne o il vit, les places sont rares dans le groupe

auquel il appartient. Du coup, il le reconnait : avant il se mettait des dates butoirs pour

voluer. Maintenant il se dit : Je vais profiter du systme qui mest offert. Je suis en train

dexercer un mtier que je connais. Jai une vie plus quilibre alors entre ma recherche de

gloire et une vie plus quilibre, je men contente pour linstant sans me dire sans cesse que je

dois faire avancer ma carrire . Une posture quil adopte dautant plus quil a compris que

pour voluer, bien travailler ne suffit pas. Non il faut surtout tre le bon numro sur la liste

au bon moment. Cest un peu comme une pice de thtre : il faut donner envie et faire quon

pense vous . Et puisque justement il na pas envie de faire du thtre

Comme nous pouvons le constater la question de la dmotivation des salaris est bien

relle dans notre socit, en effet comme nous pouvons le voir rgulirement dans lactualit,

de nombreux problmes se posent au travail. Comme cest le cas chez France Tlcom et dans

bien dautres entreprises, le nombre impressionnant de suicide lis aux conditions de travail,

- 30 -

ont amen certains dirigeants dentreprise rflchir sur cette problmatique. Lamlioration

des conditions de travail des salaris engendre incontestablement la motivation chez ces

derniers, comme nous allons le voir dans cette seconde partie, avec lexemple de lentreprise

Google.

II. Un exemple de technique de motivation chez Google

Google est lun des pionniers des moteurs de recherche sur internet, trs novateur, il se

diffrencie quant la faon de faire travailler ses

employs. Cest le cas notamment dans son

centre europen dingnierie situ au Sud de

Zurich, en Suisse, un ple ddi entirement la

recherche et au dveloppement. Ce btiment,

dune surface de 12 000 m, regroupe 500

ingnieurs, dont la moyenne dge est denviron

trente ans, originaires de 40 pays diffrents et

travaillant chaque jour dans la plus grande

entreprise Internet mondiale.

Dans cette firme, les conditions de travail y sont dcrites comme exemplaires, une volont de

la compagnie, pour laquelle des salaris heureux travaillent mieux et plus.

En effet, tout est fait pour que les salaris soient dans un environnement de travail agrable, le

personnel est install dans des open-space dont la dcoration est l pour rappeler que Google

se proccupe tout particulirement du confort de ses salaris, chaque tage tant dcor

suivant une thmatique : plage, jungle, football...

Dans tout le centre du btiment, des bulles servent s'isoler, seul ou deux. Elles adoptent

la forme de cabines de tlphrique ou de soucoupes volantes suivant les tages.

De plus, a chaque tage, une mini caftria propose fruits frais, gteaux et boissons,

gratuitement et volont. Les employs sont encourags s'y rendre ds qu'ils en ressentent

le besoin. Le but, c'est que l'employ rsolve le problme sur lequel il se trouve. S'il doit

- 31 -

passer 20 minutes se dtendre dans un fauteuil en buvant un caf et en regardant les

montagnes pour trouver la solution, il n'y a aucun souci, explique Mathias Gref, charg de la

communication sur le site de Zurich.

Dans ce btiment, on y trouve galement des salles de jeux, de massage, des pices de

relaxation avec de la musique, des saunas, un coiffeur ou encore une garderie pour enfants.

Autant de choses pour le bien-tre et la motivation des salaris. En effet, tout est fait pour

encourager les employs rester dans lentreprise mais le but principal est bien entendu, de

gagner de largent en ayant des salaris toujours plus motivs donc toujours plus performants.

Cependant, mme si certains salaris de Google admettent quil y a beaucoup de travail et de

pression, ces conditions de travail atypiques rendraient difficile pour eux denvisager daller

travailler ailleurs.

Ce dernier chapitre nous a permis dapprhender la problmatique de la dmotivation des

salaris, puis nous avons vu comment certaines entreprises tiraient leur pingle du jeu en

mettant en uvre certaines techniques de motivation.

La revue de littrature tant acheve, nous allons maintenant nous intresser dans une

seconde partie la mthodologie de lenqute de terrain utilise afin de recueillir les donnes

ncessaires lanalyse.

- 32 -

TITRE II LA METHODOLOGIE DE LENQUETE DE

TERRAIN

Cette seconde partie du mmoire de recherche fera lobjet de la prsentation de la

mthodologie de lenqute de terrain adopte. Nous verrons dans un premier temps, la

stratgie daccs au terrain, dune part, pour les professionnels, dautre part, pour les salaris.

Nous verrons galement lchantillon final retenu pour cette enqute de terrain. Dans un

second temps nous aborderons la mthode de recueil de donnes adopte savoir la mthode

qualitative et le recours aux entretiens.

CHAPITRE 1 : LACCES AU TERRAIN

Aprs mes diffrentes recherches thoriques et scientifiques sur la question de la

motivation des salaris au sein des entreprises, nous allons maintenant nous intresser la

dmarche empirique. Le but tait de rencontrer des professionnels du terrain mais galement

des salaris afin de rpondre mes diffrentes interrogations et tenter de rsoudre la

problmatique de ce mmoire de recherche qui est la suivante : Les techniques de

motivation comme levier de performance pour les entreprises du secteur priv.

I. La stratgie daccs aux professionnels et aux salaris

A. La dmarche auprs des professionnels

Mon premier objectif tait de rencontrer des professionnels des ressources humaines

afin d'changer avec eux sur la problmatique de la motivation des salaris, mais galement

quils mexpliquent comment celle-ci tait mise en uvre dans leur entreprise. Au cours de

mes diffrentes recherches, jai dcouvert le palmars 2009 des entreprises2 o il fait bon

dy vivre publi par lInstitut Green Place To Work. Ainsi grce ces renseignements, j'ai

donc pris contact par tlphone avec certaines entreprise classes dans ce palmars et

prsentes sur le bassin demploi en Champagne-Ardenne afin de demander lobtention dun

2 Cf. Annexe 1 Palmars 2009 des entreprises o il fait bon dy vivre .

- 33 -

rendez-vous avec les personnes responsables des ressources humaines. En avanant

largument du palmars, les entreprises ont t trs rceptives, ce qui ma permis un accs au

terrain beaucoup plus facile. En effet, le fait de montrer que lon sintresse leur entreprise

en tant quentit o il fait bon dy vivre, les personnes sont plus mme de vouloir nous

rencontrer et sont plus sereines quant aux informations quelles vont nous transmettre.

Jai galement pu rencontrer des professionnels par le biais de connaissances diverses, ce qui

a facilit grandement lapproche terrain.

Cependant, il me semblait galement opportun pour ce mmoire de recherche de rencontrer

des salaris. Nous allons donc nous intresser la dmarche mene auprs de ces derniers

pour obtenir des entretiens propos de la motivation.

B. La dmarche auprs des salaris

Lorsque jai commenc rflchir sur la composition de mon chantillon, je nai pas

tout de suite pris la dcision dinterroger des salaris. Cependant, aprs rflexion, jai pens

quil serait intressant de connatre le point de vue des salaris quant la question de la mise

en uvre de la motivation dans leur entreprise. En effet, ce sont les premires personnes

concernes par ce sujet, il tait donc ncessaire de connatre leur ressenti. Je pense que cette

dmarche comparative entre les professionnels et les salaris nous apportera de nombreux

lments de rponse concrets. Quant laccs cette catgorie de personnes, la dmarche fut

assez facile car nous ctoyons tous et toutes des personnes salaries dans notre quotidien. De

plus, les employs sont plus facilement accessibles car ils vont davantage accepts dtre

interrogs que des professionnels. Ainsi grce mes connaissances, jai pu obtenir deux

entretiens avec des travailleurs.

Aprs avoir vu les diffrentes dmarches daccs au terrain nous allons maintenant

nous intresser la composition de lchantillon final retenu tout au long de ce travail de

recherche.

- 34 -

II. Lchantillon final retenu

A. Lchantillon final retenu pour les professionnels

Lors de cette enqute terrain, jai contact cinq entreprises, trois dentres elles ont

rpondu favorablement ma demande dentretien, les autres nayant pas donn suite.

Concernant les entreprises ayant acceptes de rpondre mes questions, nous avons convenu

dun rendez-vous afin que lon puisse sentretenir. Je nai pas uniquement rencontr des

directeurs(trices) des ressources humaines, mais galement des acteurs cls ayant des

positions stratgiques dans lorganisation.

Tout au long de ce travail de recherche, nous retiendrons lchantillon final concernant les

professionnels suivant. Cependant nous utiliserons pour chacune de ces personnes interroges

une codification car les entretiens ont t ralis sous couvert danonymat tant au niveau de la

personne interview que de lidentit de lentreprise.

ENTREPRISE

NOM

FONCTION

SEXE

AGE

A

Mme L.

Responsable de

la formation et

de la gestion des

comptences

Femme

47 ans

B

Mme R.

Directrice des

Ressources

Humaines

Femme

56 ans

C

Mr S.

Chef

dentreprise dune PME

Homme

40 ans

Nous allons maintenant nous intresser lchantillon final retenu concernant les salaris.

- 35 -

B. Lchantillon final retenu pour les salaris

Pour raliser cette enqute terrain, jai choisi dinterroger deux salaris, dont lun

faisant partie de lentreprise A vu prcdemment dans le tableau, ce qui sera intressant lors

de lanalyse de comparer le discours de la personne en charge des ressources humaines et

celui du salari de cette mme organisation.

Comme pour lchantillon concernant les professionnels, nous utiliserons pour chacune des

personnes interviewes une codification afin de respecter lanonymat de ces derniers.

SALARIE

ENTREPRISE

FONCTION

SEXE

AGE

Mme G.

D

Comptable

Femme

25 ans

Mme P.

A

Employe

approvisionnement

Femme

48 ans

Aprs avoir tudi la stratgie daccs au terrain et dtermin lchantillon final retenu

pour les professionnels puis les salaris, nous allons maintenant aborder dans un second

chapitre la mthodologie de recueil des donnes savoir la mthode qualitative.

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE RECUEIL DES DONNEES :

LA METHODE QUALITATIVE

Ce second chapitre nous permettra daborder la mthodologie de recueil des donnes,

nous retiendrons pour ce travail de recherche la mthode qualitative en ayant recours aux

entretiens auprs des professionnels mais galement auprs des salaris. Enfin nous verrons la

construction du guide dentretien puis lexplication dtaille de chacune des questions.

- 36 -

I. La mthode qualitative : lentretien

A. Lentretien: de quoi parle-t-on ?

Pour la ralisation de ce mmoire, jai choisi dutiliser la mthode qualitative en

recourant aux entretiens individuels. Lentretien est une technique qui simpose lorsquon

veut aborder certaines questions. Cest une dmarche qui soumet le questionnement la

rencontre, au lieu de le fixer davance. 3. Lentretien est donc une mthode de production de

discours permettant ainsi de recueillir des opinions et des faits concrets. Lenqute de terrain

par les entretiens fait galement apparatre des processus en rvlant certaines logiques

daction.

En ce qui concerne ma mthode de recherche, cest une enqute par entretien usage

principal. En effet, tout au long de ce mmoire de recherche, les diffrents entretiens

constitueront le mode de collecte principal de linformation.

Cette enqute de terrain vise essentiellement la connaissance dun systme pratique, c'est--

dire la conception quont des acteurs sur la question de la motivation des salaris au sein de

leur entreprise. Ces entretiens devront galement nous permettre de connatre les diffrentes

pratiques en termes de techniques de motivation des salaris ainsi que les leviers de

performance quelles engendrent pour lentreprise.

Concernant le recueil de donnes dans ce travail de recherche, nous aurons recours des

entretiens semi-directifs. Ce type dentretien permet lacteur de sexprimer librement, mais

sur des questions prcises, sous le contrle de la personne qui linterroge. En effet cette

mthode permet de centrer le discours des personnes interroges autour de diffrents thmes

dfinis au pralable laide dun guide dentretien comme nous le verrons ultrieurement.

Cette technique est intressante dans le sens o elle permet de guider linterlocuteur dans son

tmoignage mais aussi de lui laisser une certaine souplesse de rponse. Lentretien semi-

directif nous permettra donc davoir des lments de rponses nos diffrentes interrogations

en laissant la possibilit la personne interroge de sexprimer de manire libre mais toujours

en le guidant sur notre sujet. Les cinq entretiens effectus ont dur en moyenne trente

quarante minutes et ont t enregistrs avec accord des personnes sous couvert danonymat

puis retranscrits.

3 Lenqute et ses mthodes : lentretien

- 37 -

B. Lintrt du recours aux entretiens

Cette approche qualitative est intressante car elle permet de recueillir un grand

nombre dinformations car cela fait appel au point de vue de lacteur, son exprience, sa

logique et sa rationalit. De plus, le recours aux entretiens ma permis davoir un contact

direct avec les interlocuteurs et de dceler certains lments comportementaux dont lanalyse

ma renseigne tout autant que les rponses en elles-mmes, que je naurai pu avoir avec une

approche quantitative.

Les entretiens permettent galement davoir une dmarche participative afin dapprofondir au

maximum certains points et de comprendre ce que les personnes interroges pensent sur les

sujets dont je voulais traiter. En effet, cette mthode de recueil de donnes permet d'tre la

fois l'coute et dans l'change avec la personne. Il est important de prciser tout de mme quil

est difficile de ne pas prendre part lavis des interlocuteurs mais aussi dexprimer le ntre

lors de la ralisation des entretiens dans un souci dobjectivit, pour ne pas influencer les

rponses de linterrog.

Aprs avoir montr les diffrents intrts quil y a adopter une mthode qualitative pour la

ralisation de ce travail de recherche, nous allons maintenant nous intresser plus

particulirement la construction du guide dentretien.

II. Le guide dentretien

A. Llaboration du guide dentretien

Le guide dentretien a constitu mon premier travail de traduction des hypothses de

recherche. Celui-ci ma permis, lors des entretiens, de structurer linterrogation mais sans

pour autant diriger de manire autoritaire le discours de linterlocuteur. Ce guide dentretien

ma galement aid recenser les grands thmes principaux aborder mais aussi de

minscrire dans une dmarche plus ou moins participative lors des rencontres avec les

personnes.

En aucun cas ce guide ne sera un cadre rigide. En effet lordre des thmes prvus doit tre le

plus logique possible, mais il ne peut tre impos car en fonction des rponses donnes par

lacteur interrog au fil de la discussion; chaque entretien ayant sa propre dynamique. Le seul

- 38 -

point important est que toutes les questions et thmes recenss dans le guide soient abords

avant la fin de lentretien.

Pour construire ce guide dentretien jai tout dabord dfini prcisment les objectifs de ce

recueil de donnes. En effet, il tait impratif de savoir quels taient les lments que je

souhaitais connatre et approfondir pour mener bien ce travail de recherche.

Ensuite, jai tabli une liste des sujets traiter afin de mettre toutes les chances de mon ct

pour collecter un maximum dinformations.

Enfin jai rdig le guide dentretien en ordonnant les sujets traiter afin davoir une certaine

cohrence et une fluidit dans le discours.

Jai donc adopt la technique de lentonnoir , en posant au dbut des questions dordre

plutt gnral puis au fur et mesure des questions plus pointues. Le but de cette technique

tant dinstaller, ds le dpart, un certain niveau de confiance entre les interlocuteurs afin de

rcolter un maximum dinformations, les plus objectives possibles.

Aprs avoir montr les diffrents enjeux et la dmarche de construction du guide dentretien,

nous allons maintenant nous intresser davantage au contenu de ce dernier. Nous

expliquerons de manire dtaille et successive les diffrentes questions constituant ce guide.

B. Le contenu du guide dentretien

Cette partie fera lobjet dune explication dtaille de chacune des questions du guide

dentretien4 ralise pour le recueil de donnes sur le terrain. Ce guide dentretien est

compos de onze questions semi-directives classes dans cinq thmes comme nous pouvons

le voir ci-dessous :

Thme 1: Renseignements dordre personnel

1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne

danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ?

Cette question nous permet de connatre le statut de la personne dans lentreprise,

lemploi ainsi que les fonctions quelle occupe dans lorganisation. Cette question nous

permet galement de connatre son ge et son anciennet dans la socit. Ces renseignements

4 Cf. Annexe 2 Guide dentretien

- 39 -

sont importants pour lanalyse; en effet les rponses seront diffrentes selon la tranche dge

laquelle on sadresse. De plus, le statut du salari dans lentreprise va galement influencer

fortement ses choix de rponse en fonction de sa position hirarchique et stratgique dans

lentreprise.

Thme 2 : Questions dordre gnral

2. Pouvez-vous me parler de votre entreprise, de ses valeurs ?

Cette question va nous permettre de connatre le contexte dans lequel la personne

travaille. En effet la connaissance de lentreprise, son secteur dactivit, son effectif mais

galement ses valeurs sont autant de renseignement importants pour avoir un aperu sur la

question de la prise en considration de la motivation des salaris mais galement de sa

politique sociale. Les rponses seront probablement diffrentes selon le statut de la personne :

un salari ou une personne en charge des ressources humaines.

3. Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?

Cette question nous permet daborder de manire trs gnrale le sujet de la

motivation des salaris. Elle va nous aider dfinir la perception qu la personne interroge

sur la motivation. Nous pourrons alors vrifier en fonction des rponses donnes, si les

dfinitions de la motivation tudies dans la revue de littrature correspondent celles

recueillies sur le terrain. Une fois de plus, les rponses diffreront certainement suivant le

service dans lequel se trouve la personne interroge.

4. Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (classez en 5

du plus important au moins important).

Cette quatrime question va nous servir tablir un classement des sources de

motivation des salaris du plus important au moins important. Cette question est trs

intressante quant la perception des facteurs de motivation des salaris selon les personnes

interroges. Il sera pertinent lors de lanalyse des donnes recueillies dtablir un tableau de

comparaison sur les sources de motivation dune part pour les salaris, dautres part pour les

personnes responsables des ressources humaines.

- 40 -

5. Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire

et personnel) ou est elle impulse par les diffrentes mthodes mise en uvre par la

direction des RH ?

Cette question nous permet de nous interroger sur les origines de la motivation des

salaris. Nous allons dsormais chercher savoir si la motivation est engendre par un acte

individuel, c'est--dire quelle rsulte de la volont du salari comme nous avons pu le voir

dans les certaines thories de lEcole des Relations Humaines ou si contrario, la motivation

rsulte des diffrentes mthodes de management mises en uvres par la direction des

ressources humaines de lentrepris. Nous vrifierons ces deux hypothses dans la troisime

partie de ce mmoire consacre lanalyse des donnes recueillies sur le terrain.

Thme 3 : La mise en uvre de la motivation dans lentreprise

6. Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Cette question va nous renseigner sur lexistence ou non dune politique de motivation

dfinie et mise en uvre dans lentreprise concerne. Si cest le cas, cela nous permettra

galement de connatre les enjeux de cette politique ainsi que ses grandes lignes. Enfin, de

manire plus gnrale, cette question va nous aider connatre le niveau dimplication des

entreprises au sujet de la motivation de leur salari, concernant la mise en place de politique

de motivation, de moyens et dactions mis en uvre.

7. Selon vous, comment votre entreprise met elle en uvre la motivation des salaris ?

Quelles sont les diffrentes techniques utilises ?

Cette septime question va nous permettre de recenser les diffrentes mthodes

utilises par lentreprise perues comme facteur de motivation pour les salaris. A savoir, les

techniques de rmunration, les conditions de travail, les divers avantages proposs par

lentreprise, ou encore les mthodes de management employes. Nous pouvons penser que les

rponses seront diverses et varies en fonction du statut de la personne interroge mais

galement en fonction de lentreprise. Nous vrifierons ainsi dans la troisime partie

consacre lanalyse des donnes sil existe des mthodes de motivation plus utilises que

dautres ou si elles sont contingentes.

- 41 -

Thme 4 : Le lien entre la motivation et la performance

8. Selon vous la motivation des salaris entrane-t-elle un vritable levier de performance

pour lentreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien entre la motivation et

la performance ? Pouvez-vous me donner des exemples concrets ?

Cette question va nous permettre de mettre en avant lexistence du lien ou non entre la

motivation des salaris et la performance de lentreprise. Cela nous permettra galement

dapprhender de manire concrte, par le biais dexemples, dindicateurs et la manire dont

la motivation des salaris entrane un rel levier de performance pour lentreprise.

9. Vous-mme en tant que salari de lentreprise, pensez-vous que les techniques de

motivation employes sont efficaces ?

Cette question fait rfrence au ressenti de la personne interviewe en tant que salari

de lentreprise, savoir si les techniques de motivation adoptes par son entreprise sont

efficaces ou non. Cela va nous permettre de savoir si ces techniques de motivation employes

rpondent aux attentes des salaris et si elles permettent effectivement de motiver ces

derniers. Dans le mme temps, nous pourrons alors savoir si les techniques mises en uvre

par lorganisation engendrent un vritable levier de performance pour celle-ci.

Thme 5 : Lavis personnel de linterrog

10. Si vous tiez la seule personne dcider de la politique RH, quelles techniques de

motivation adopteriez vous et pourquoi ?

Cette dixime question va nous permettre de connatre lavis personnel de

linterlocuteur quant aux techniques de motivation quil adopterait sil dcidait seul de la

politique ressources humaines mettre en uvre dans son entreprise. Cette question est

intressante car elle va probablement nous donner des rponses trs diffrentes selon que lon

interrogera un salari ou une personne en charge des ressources humaines.

11. Que pensez-vous des nouvelles techniques de motivation des salaris atypiques ? (salles

de sport, salle de repos et de dtente, sminaires, conciergerie).

- 42 -

Cette dernire question du guide dentretien est un peu diffrente des autres, cependant

elle nous donnera lavis de la personne interviewe sur les techniques de motivation dites

atypiques. Celles-ci relevant le plus souvent des conditions de travail du salari, nous pouvons

citer par exemple linstauration de salles de sport, de salles de dtente ou encore de nombreux

services proposs aux salaris (par exemple les conciergeries) comme nous lavons vu

prcdemment avec lentreprise Google.

La mthodologie de lenqute de terrain tant acheve, nous allons maintenant aborder

la dernire partie de ce mmoire de recherche consacre lanalyse des donnes recueillies

sur le terrain.

- 43 -

TITRE III ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES

Cette dernire partie sera consacre lanalyse des rsultats obtenus sur le

terrain. Dans un premier temps, nous analyserons les rsultats obtenus lors des entretiens avec

les professionnels mais galement avec les salaris. Dans un deuxime temps, nous

procderons une analyse comparative des entretiens entre les professionnels, puis entre les

salaris, pour enfin raliser une analyse croise des rponses entre les professionnels et les

salaris. Enfin cette partie sachvera par lapport de diffrentes prconisations sur la

motivation des salaris comme levier de performance pour les entreprises.

Chapitre 1 : Lanalyse des rsultats des entretiens.

Nous analyserons dans ce premier chapitre, dune part les entretiens mens auprs des

professionnels puis dautre part, les entretiens mens auprs des salaris.

I. Analyse des entretiens auprs des professionnels.

A. Analyse de lentretien avec Mme L.5

Thme 1: Renseignements dordre personnels

1. Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans lentreprise ? Combien danne

danciennet avez-vous au sein de lentreprise ? Quel ge avez-vous ?

Mme L. est responsable de formation et gestion des comptences dans lentreprise A.

Elle a 47 ans et 19 ans danciennet dans cette entreprise. Elle na pas toujours occup ce

poste car elle nest pas issue dune formation Ressources Humaines. Cependant elle a eu la

chance dvoluer et de suivre le parcours de ses directeurs successifs en ayant tout de mme

5 Cf. Annexe 3 Entretien avec Mme L. retranscrit

- 44 -

recours certains organismes de formation pour acqurir quelques notions de base en gestion

des ressources humaines.

Thme 2 : Questions dordre gnral

2. Pouvez vous me parlez de votre entreprise, de ses valeurs ?

Lentreprise A est la base une entreprise familiale, elle appartient au secteur des vins,

champagnes et spiritueux, elle ngocie et commercialise le champagne. Lentreprise A a t

rachete de nombreuses fois et depuis 2005 elle appartient un grand distributeur mondial de

vins spiritueux. Cest une PME qui compte environ 380 salaris en priode normale, puis en

priode saisonnire, elle peut embaucher jusqu 1000 salaris pendant la priode des

vendanges.

Le champagne tant une appellation dorigine contrle (A.O.C.), Mme L. pense que les

salaris ont une trs grande fiert dappartenance tant au niveau du produit quau niveau de la

socit.

Selon Mme L., lentreprise A a des valeurs familiales fortes comme, la convivialit,

lhonntet et le respect la fois du client et des salaris promues systmatiquement dans le

groupe.

3. Selon vous que reprsente l