nama kelompok: suhandy theo evelyn planning for success · 2015-10-09 · nama kelompok: - suhandy...
TRANSCRIPT
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
Planning for Success
Chris Morris is a senior IT project manager for Agere Systems,Inc. with over 2,000 projects in his
portfolio. A few years ago, major IT initiatives at Agere were in trouble. According to Morris,
“Everybody had Microsoft Project on their desktop and Gantt charts on their wall. The problem
was that we weren’t making project decisions based on what was affordable or good for the
company.” Project plans ended up being more historical records than future projections. Moreover,
there was no clear way to see interdependencies
among projects.
Agere decided to take advantage of a project management software package called Primavera,
establish a dedicated project management office, and apply lessons learned and methodologies to
every IT project. The results have been more predictable and accurate project schedules and
budgets, as well as IT projects that better meet business goals that are achieved for less money.
Morris acknowledges that success was not quick or easy.
Based in Allentown, Pa., Agere is a leading manufacturer of integrated chips for wireless devices,
disk drives, and network equipment. The company has approximately 7,000 employees and about
$2 billion in revenues. The company was spun off from Lucent Technologies in 2001 as the
technology industry encountered major challenges and drastic belt tightening. Not surprisingly,
Agere’s IT budget was slashed from $270 million in 2001 to about $94 million in 2003.
However, before the spinoff from Lucent, Agere made the decision to implement Oracle’s
enterprise resource planning (ERP) system. As Morris explains, “The company had close to 550
business applications that we were executing the business on. It became clear that an integrated
package was needed.” To support this project, Agere chose Primavera, but the IT department
wasn’t taking full advantage of this project management software tool. More specifically, project
teams weren’t creating project plans that provided accurate schedules and budgets. Even worse,
IT was trying to support every project requested by the business units. Morris further explains, “We
were doing too many things outside the concept of business benefits. We stopped making good
business decisions.”
The high-risk ERP project was in trouble due to divisional conflicts, disjointed planning, and poor
resource control. Morris admits, “After a year of execution the project was still essentially at square
one. From a pure planning perspective, the project plan was useless as a guide for completion.”
The project needed to be jumpstarted. The project team began by conducting a thorough
understanding of Primavera’s features and functions so they could have a better idea of how the
software tool could be better utilized. As Morris points out, “By discovering what Primavera could
do, and why it did what it did, we were really able to understand program management.” The team
was able to turn the project around and get it back on track before Agere was spun off from
Lucent.
Morris outlines seven steps for program management success:
1. Block and tackle—By clearly identifying the remaining work for the ERP project, the project
team was able to develop a realistic and logical plan that focused on the critical path. The
schedule became like a police officer, while variance reports acted as an auditor.
2. Move beyond the basics—As the team became more knowledgeable in its approach to project
management, it began using the resource profile and loading reports to analyze resource demand
and increase the accuracy of the project plan. The team also ran “what if” scenarios to understand
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
the impact scope changes would have on the schedule and resource load. As a result, the team
improved the accuracy of the project plan and could plan for multiple possible project paths.
Shortly, thereafter, the team started meeting commitments.
3. Repeat and extend—This next step became critical as a project management approach was
extended to all major IT projects. All projects now had a sound project plan with extended resource
loading moving beyond the view of only a single project. Most importantly, Agere created a
program management office (PMO) charged with developing standards, identifying cross-project
constraints, providing consistent project management support for key initiatives, and measuring
the success of the project portfolio. The PMO could then provide commit dates for all projects
based on resource projections with respect to consumption and capacity. Primaverawas a key
component for having this ability. As Morris points out, “We were able to use the functionality in
Primaveraas a guide for developing methods and standards. We’re now able to model 100
percent of our activities and make project decisions based on the financial and human resources
available.”
4. Involve the business units—Due to the tightening of budgets, the PMO had to prioritize
projects and justify their value to the organization. The best way to do this was to involve the
business units. This included the formation of a portfolio review board that included senior
management representation from each of the business units. The board makes decisions
regarding work prioritization and the allocation of financial and human resources. This resulted in a
shared ownership and accountability for the IT portfolio.
5. Integrate with financial management— Unfortunately, to some degree project management
still took place in a vacuum. Therefore, it was important that each project budget be integrated with
financial management. The PMO began tracking project costs and comparing them with the
planned budget. This was accomplished through the use of project codes.
6. Decentralize project management—In terms of plan accuracy and decision-making
effectiveness, the PMO was still viewed with skepticism even after two years since its inception.
Therefore, a decision was made to decentralize some of the project management processes such
as time reporting. As Morris says, “That has a few key advantages. To be able to report on work,
the work had to be planned. You can then track how good you are at making estimates versus
actual.”
7. Simplify project management—As management of the project portfolio becomes more
broadly distributed, it becomes accessible to more individuals. For example, Primavera
Methodology Manager allows for consistent and simplified planning for lower level projects.
According to Morris, “We built a series of templates that ask questions and, based on the answer,
construct a plan. Users don’t have to apply codes and resources, they just use the Methodology
Manager and validate the data.”
Two factors were critical for Agere’s ability to transform IT project management. The first was
unwavering support of multiple senior managers. The second was an effective project
management solution. As Morris states, “Primaveraprovided the only tool with the complete
functionality we needed. This includes the ability to operate across all Agere locations, the ability
for multiple users to work with a project plan simultaneously, nand robust, role-based security.” In
addition, Morris believes Primaveraprovided some tangible benefits, “The biggest benefit was
the ability to reduce our budget. We could not have gone from a $270 million to a $94 million
budget in 18 months without the ability to understand what our project load is and where our
resources are.” A recent analysis of the 11 largest projects indicated that all were on time and
within budget.
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT
According to a survey of 104 U.S. government IT executives, an estimated $12 billion dollars was
wasted on IT projects in 2007. The study, called A Cracked Foundation, was conducted by Price
Systems, a provider of program affordability management solutions.
The study suggests that 46 percent of the failed (cancelled, over-budget) projects could have been
avoided if project baseline plans were more realistic, thus saving an estimated $5.5 billion
annually. According to Larry Reagan, a vice president at Price Systems, “Agencies require
stronger foundations upon which to base government IT program structures in order to avoid the
continued rate of collapse. Better baselines can help fill in these structural cracks—arming agency
personnel with the tools, training, and historical data necessary to build projects on solid rock.” The
study found that only 18 percent of the government IT executives expressed confidence in their IT
budgets, with about 69 percent reporting that they usually begin to notice problems about halfway
through their projects.
In addition, the study also reports:
78 percent believe they have inadequate cost estimating training.
77 percent believe they have inadequate risk identification and management training.
73 percent believe they have inadequate initial baseline development training.
67 percent believe they have inadequate project management training.
60 percent believe they do not have the necessary methodologies to collect historical data
to produce realistic estimates when a baseline changes.
58 percent believe they do not have the necessary historical data to produce realistic
estimates.
54 percent believe that they have inadequate tools to manage the cost estimating, control,
and reporting processes for IT programs.
The respondents contend that the main reasons why projects are over budget include poor project
management, scope creep, the lack of proper baselines, and late understanding bof risk.
Moreover, the IT executives surveyed reported that the most important tool for ensuring that IT
projects are on budget is a fully coordinated baseline, followed by training, project management
tools, and defined risk management.
Similarly, the IT executives identified schedule management, cost management, and risk
management as being the most challenging baseline elements for their organizations. The study
also reports why project managers fail to establish effective baselines. More specifically, 64
percent attributed this to a lack of personnel to perform the functions effectively, 47 percent stated
a lack of training, 47 percent stated that timelines were too short, and 34 percent claimed that
projects teams were not given appropriate tools and data for establishing accurate baseline plans
up front.
Reagan claims, “In these days of heightened federal fiscal accountability, our government is not in
a position to waste billions of dollars that could be redirected toward any number of programs.
Supported by stronger structural foundations—including assigning responsibility for program
affordability management; integrating cost estimating, project control, and knowledge management
into a single team; providing effective training and certification; implementing a methodology for
regularly scheduled, independent baseline reviews; and establishing the consistent use of a
resusable knowledge-based framework—better baselines can empower agencies to achieve
project and program objectives, effectively enabling them to better deliver upon their missions.”
Project Runway
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
Atlanta’s Hartsfield-Jackson International Airport is one of the world’s busiest, with over 88 million
travelers in 2005 and an estimated 120 million by 2010. In 2003, Dwight Pullen, a civil engineer for
H. J. Russel & Company in Atlanta, Georgia, was named project manager for a $1.28 billion
construction project to build a fifth runway. With only 13 years’ experience, a friend joked that
Pullen was the youngest person in the country to manage a billion dollar project. He may have
been right.
The 9,000 foot expansion runway project was built over a two-lane highway, Interstate 285, which
loops around the city of Atlanta. This included building a 1,264-foot tunnel for the highway and
building the runway on top of the tunnel to accommodate large planes like the Boeing 747 and
Airbus A-380 that can weigh up to 1 million pounds. The project was expected to provide a
financial boom that would save the airline industry an estimated $5 million a week in delay costs
and was considered a project of national significance. Pullen says that “getting the project done on
time and on budget were absolutely essential to the credibility of everyone involved in the project.”
The project was completed 11 days ahead of schedule and at $100 million under budget.
Pullen said that the biggest challenge of the project was dealing with the various stakeholders,
which included Atlanta city council members, airport executives, the Federal Aviation
Administration, the Georgia Department of Transportation, environmental groups, contractors,
engineers, and architects. This required building and maintaining strong relationships with all of
them. Although Pullen said that he didn’t have to make best friends or go golfing with these
people, he relied on these relationships to help with negotiations and to keep his team focused on
milestones. According to Pullen, “Some of my colleagues aren’t that good with the relationship
side, and I think that causes projects to fail, be delayed, or go over budget. Contractors will hold up
your project if they don’t like you—they’re notorious for that!”
The project plan entailed about as much time in the planning phase as it did in the construction
phase. Moreover, the design phase was the shortest phase in the master project schedule and
included more than 15,000 scheduled activities. These activities were input into a project
management software tool called Primavera. Pullen contends that the work breakdown structure
was critical to this project because it served as a “common language” for everyone working on the
project and a best practice that allowed him to be successful in analyzing, forecasting, scheduling,
and base-lining.
Pullen believes one of his keys to success was the idea of project celebrations to keep morale up
and mark the completion of milestones along the way. For example, he instituted cake and ice
cream parties for “employee of the quarter,” project team awards, groundbreakings, and safety
records. At the end of the successful project, Pullen explains, “We went out and had dinner at the
end of the runway, then we got up on top of the runway while the lights were on. It’s absolutely
beautiful to see that up close, so that was a phenomenal moment. Then we put the whole team in
company trucks and raced all the way down the nearly two miles of runway like an airplane would.
It was thrilling and even though the celebration was inexpensive, everybody appreciated it.” In
addition, the project team also got to take a ten-minute flight around the city on a 767 that took off
and landed on the new runway.
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
TRANSLATE Project Runway
Chris Morris adalah manajer proyek TI senior untuk Agere Systems, Inc. dengan
lebih dari 2.000 proyek di portofolionya. Beberapa tahun yang lalu, inisiatif TI
besar di Agere berada dalam kesulitan. Menurut Morris, "Semua orang memiliki
Microsoft Project pada desktop dan Gantt chart mereka di dinding mereka.
Masalahnya adalah bahwa kita tidak membuat keputusan proyek berdasarkan
apa yang terjangkau atau baik bagi perusahaan. "Rencana Proyek akhirnya
menjadi catatan sejarah lebih dari proyeksi masa depan. Selain itu, tidak ada cara
yang jelas untuk melihat saling ketergantungan antara proyek-proyek.
Agere memutuskan untuk mengambil keuntungan dari paket perangkat lunak
manajemen proyek yang disebut Primavera, mendirikan kantor manajemen
proyek khusus, dan menerapkan pelajaran dan metodologi untuk setiap proyek
TI. Hasil lebih jadwal proyek diprediksi dan akurat dan anggaran, serta proyek-
proyek TI yang lebih baik tujuan bisnis bertemu yang dicapai kurang uang.
Morris mengakui bahwa keberhasilan itu tidak cepat atau mudah.
Berbasis di Allentown, Pa., Agere adalah produsen terkemuka chip terintegrasi
untuk perangkat nirkabel, disk drive, dan peralatan jaringan. Perusahaan ini
memiliki sekitar 7.000 karyawan dan sekitar $ 2 miliar pendapatan. Perusahaan
ini dipisahkan dari Lucent Technologies pada tahun 2001 sebagai industri
teknologi mengalami tantangan besar dan drastis sabuk pengetatan. Tidak
mengherankan, anggaran IT Agere ini digorok dari $ 270.000.000 pada tahun
2001 menjadi sekitar $ 94.000.000 pada tahun 2003.
Namun, sebelum spin-off dari Lucent, Agere membuat keputusan untuk
menerapkan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem Oracle. Sebagai
Morris menjelaskan, "Perusahaan harus dekat dengan 550 aplikasi bisnis yang
kami melaksanakan bisnis di. Menjadi jelas bahwa paket terpadu diperlukan.
"Untuk mendukung proyek ini, Agere memilih Primavera, tetapi departemen
IT tidak mengambil keuntungan penuh dari proyek ini perangkat lunak
manajemen. Lebih khusus, tim proyek tidak membuat rencana proyek yang
disediakan jadwal akurat dan anggaran. Lebih buruk lagi, IT berusaha untuk
mendukung setiap proyek yang diminta oleh unit bisnis. Morris lebih lanjut
menjelaskan, "Kami melakukan terlalu banyak hal di luar konsep manfaat bisnis.
Kami berhenti membuat keputusan bisnis yang baik. "
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
Proyek ERP berisiko tinggi dalam kesulitan karena konflik divisi, perencanaan
terputus-putus, dan kontrol sumber daya miskin. Morris mengakui, "Setelah
setahun pelaksanaan proyek itu masih dasarnya pada satu persegi. Dari
perspektif perencanaan murni, rencana proyek tidak berguna sebagai panduan
untuk menyelesaikan. "
Proyek perlu jumpstarted. Tim proyek mulai dengan melakukan pemahaman
menyeluruh tentang fitur dan fungsi Primavera sehingga mereka bisa memiliki
ide yang lebih baik tentang bagaimana perangkat lunak bisa lebih baik
dimanfaatkan. Sebagai Morris menunjukkan, "Dengan menemukan apa yang
Primavera bisa melakukan, dan mengapa melakukan apa itu, kami benar-
benar mampu memahami manajemen program." Tim ini mampu mengubah
proyek sekitar dan mendapatkannya kembali ke jalur sebelum Agere adalah
berputar off dari Lucent.
Morris menguraikan tujuh langkah untuk sukses manajemen program:
1. Block and tackle—mengidentifikasi sisa pekerjaan untuk proyek ERP, tim
proyek mampu mengembangkan rencana yang realistis dan logis yang berfokus
pada jalur kritis. Jadwal menjadi seperti seorang polisi, sementara laporan
varians bertindak sebagai auditor.
2. Move beyond the basics—Sebagai tim menjadi lebih luas dalam pendekatan
untuk manajemen proyek, mulai menggunakan profil sumber daya dan laporan
pemuatan untuk menganalisis permintaan sumber daya dan meningkatkan
akurasi rencana proyek. Tim juga berlari "bagaimana jika" skenario untuk
memahami perubahan lingkup dampak akan memiliki pada jadwal dan sumber
daya beban. Akibatnya, tim meningkatkan akurasi rencana proyek dan bisa
merencanakan beberapa jalur proyek mungkin. Tak lama, setelah itu, tim mulai
memenuhi komitmen.
3. Repeat and extend—langkah berikutnya menjadi penting sebagai
pendekatan manajemen proyek diperpanjang untuk semua proyek TI besar.
Semua proyek sekarang memiliki rencana proyek suara dengan sumber daya
diperpanjang memuat bergerak di luar pandangan hanya satu proyek. Yang
paling penting, Agere menciptakan kantor manajemen program (PMO)
dibebankan dengan mengembangkan standar, mengidentifikasi kendala lintas-
proyek, memberikan dukungan manajemen proyek konsisten untuk inisiatif, dan
mengukur keberhasilan portofolio proyek. PMO kemudian bisa memberikan
komit tanggal untuk semua proyek berdasarkan proyeksi sumber daya
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
sehubungan dengan konsumsi dan kapasitas. Primaverawas komponen kunci
untuk memiliki kemampuan ini. Sebagai Morris menunjukkan, "Kami mampu
untuk menggunakan fungsi dalam Primaveraas panduan untuk
mengembangkan metode dan standar. Kami sekarang dapat model 100 persen
dari kegiatan kami dan membuat keputusan proyek berdasarkan sumber daya
keuangan dan manusia yang tersedia. "
4. Involve the business units—Karena bisnis untuk pengetatan anggaran, PMO
harus memprioritaskan proyek-proyek dan membenarkan nilai mereka bagi
organisasi. Cara terbaik untuk melakukan ini adalah untuk melibatkan unit
bisnis. Ini termasuk pembentukan dewan tinjauan portofolio yang termasuk
representasi manajemen senior dari masing-masing unit bisnis. Dewan membuat
keputusan mengenai prioritas kerja dan alokasi sumber daya keuangan dan
manusia. Hal ini mengakibatkan kepemilikan bersama dan akuntabilitas untuk
portofolio TI.
5. Integrate with financial management— Sayangnya, beberapa manajemen
proyek gelar masih berlangsung di ruang hampa. Oleh karena itu, penting bahwa
setiap anggaran proyek diintegrasikan dengan manajemen keuangan. PMO mulai
pelacakan biaya proyek dan membandingkannya dengan anggaran yang
direncanakan. Hal ini dilakukan melalui penggunaan kode proyek.
6. Decentralize project management— hal akurasi dan efektivitas rencana
pengambilan keputusan, PMO masih dipandang dengan skeptis bahkan setelah
dua tahun sejak awal. Oleh karena itu, keputusan dibuat untuk
mendesentralisasikan beberapa proses manajemen proyek seperti pelaporan
waktu. Sebagai Morris mengatakan, "Itu memiliki keuntungan kunci. Untuk
dapat melaporkan pada pekerjaan, pekerjaan harus direncanakan. Anda
kemudian dapat melacak seberapa baik Anda berada di membuat estimasi
dibandingkan yang sebenarnya. "
7. Simplify project management— manajemen portofolio proyek menjadi
didistribusikan lebih luas, menjadi diakses lebih individu. Misalnya, Primavera
Metodologi Manager memungkinkan untuk perencanaan yang konsisten dan
disederhanakan untuk proyek-proyek tingkat yang lebih rendah. Menurut
Morris, "Kami membangun serangkaian template yang mengajukan pertanyaan
dan, berdasarkan pada jawaban, membangun rencana. Pengguna tidak perlu
menerapkan kode dan sumber daya, mereka hanya menggunakan Metodologi
Manager dan memvalidasi data. "
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
Dua faktor yang penting untuk kemampuan Agere untuk mengubah manajemen
proyek TI. Yang pertama tak tergoyahkan dukungan dari beberapa manajer
senior. Yang kedua adalah solusi manajemen proyek yang efektif. Sebagai Morris
menyatakan, "Primaveraprovided satu-satunya alat dengan fungsi lengkap
yang kami butuhkan. Ini termasuk kemampuan untuk beroperasi di semua lokasi
Agere, kemampuan untuk beberapa pengguna untuk bekerja dengan rencana
proyek secara bersamaan, nand kuat, keamanan berbasis peran. "Selain itu,
Morris percaya Primaveraprovided beberapa manfaat nyata," Manfaat
terbesar adalah kemampuan untuk mengurangi anggaran kami. Kita tidak bisa
pergi dari $ 270.000.000 untuk anggaran $ 94 juta 18 bulan tanpa kemampuan
untuk memahami apa beban proyek kami dan di mana sumber daya kami.
"Sebuah analisis terbaru dari 11 proyek terbesar menunjukkan bahwa semua
yang tepat waktu dan sesuai anggaran.
Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT Menurut survei dari 104 pemerintah AS eksekutif TI, sekitar $ 12 miliar dolar
terbuang pada proyek TI pada tahun 2007. Penelitian tersebut, yang disebut A
Cracked Foundation, dilakukan oleh Harga Systems, penyedia solusi manajemen
program keterjangkauan.
Studi ini menunjukkan bahwa 46 persen dari gagal (dibatalkan, lebih-anggaran)
proyek tersebut bisa dihindari jika rencana proyek awal yang lebih realistis, sehingga
menghemat sekitar $ 5500000000 per tahun. Menurut Larry Reagan, wakil presiden
di Harga Systems, "Agen memerlukan fondasi kuat di atasnya untuk struktur Program
IT pemerintah basis untuk menghindari tingkat terus runtuh. Baseline yang lebih baik
dapat membantu mengisi tenaga struktural lembaga retak-mempersenjatai ini dengan
alat, pelatihan, dan data historis yang diperlukan untuk membangun proyek-proyek di
atas batu yang kokoh. "Studi ini menemukan bahwa hanya 18 persen dari eksekutif TI
pemerintah menyatakan keyakinannya dalam anggaran TI mereka, dengan sekitar 69
persen pelaporan yang biasanya mereka mulai melihat masalah tentang setengah jalan
melalui proyek-proyek mereka.
Selain itu, studi ini juga melaporkan:
78 persen percaya bahwa mereka memiliki biaya memperkirakan pelatihan
yang tidak memadai.
77 persen percaya bahwa mereka memiliki identifikasi risiko yang tidak
memadai dan pelatihan manajemen.
73 persen percaya bahwa mereka memiliki pelatihan pengembangan dasar
awal yang tidak memadai
67 persen percaya bahwa mereka memiliki pelatihan manajemen proyek yang
tidak memadai.
60 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki metodologi yang diperlukan
untuk mengumpulkan data historis untuk menghasilkan perkiraan yang
realistis ketika perubahan dasar.
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
58 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki data historis yang diperlukan
untuk menghasilkan perkiraan yang realistis.
54 persen percaya bahwa mereka memiliki alat memadai untuk mengelola
estimasi biaya, pengendalian, dan proses untuk program IT pelaporan.
Responden berpendapat bahwa alasan utama mengapa proyek lebih anggaran
termasuk manajemen yang buruk proyek, scope creep, kurangnya baseline yang
tepat, dan akhir resiko keduanya pemahaman. Selain itu, para eksekutif IT yang
disurvei melaporkan bahwa alat yang paling penting untuk memastikan bahwa
proyek-proyek IT pada anggaran adalah dasar sepenuhnya terkoordinasi, diikuti
oleh pelatihan, alat manajemen proyek, dan manajemen risiko didefinisikan.
Demikian pula, para eksekutif TI diidentifikasi manajemen jadwal, manajemen
biaya, dan manajemen risiko sebagai elemen dasar yang paling menantang bagi
organisasi mereka. Studi ini juga melaporkan mengapa manajer proyek gagal
untuk menetapkan baseline yang efektif. Lebih khusus, 64 persen disebabkan ini
kurangnya personil untuk melakukan fungsi secara efektif, 47 persen menyatakan
kurangnya pelatihan, 47 persen menyatakan bahwa batas waktu yang terlalu
pendek, dan 34 persen menyatakan bahwa proyek tim tidak diberi alat dan data
yang sesuai untuk membangun dasar yang akurat berencana depan.
Klaim Reagan, "Pada hari ini tinggi akuntabilitas fiskal federal, pemerintah kita
tidak dalam posisi untuk membuang miliaran dolar yang bisa diarahkan menuju
sejumlah program. Didukung oleh yayasan-termasuk struktur kuat menugaskan
tanggung jawab pengelolaan program keterjangkauan; mengintegrasikan estimasi
biaya, pengendalian proyek, dan manajemen pengetahuan ke dalam satu tim;
menyediakan pelatihan yang efektif dan sertifikasi; menerapkan metodologi untuk
dijadwalkan secara rutin, ulasan dasar independen; dan mendirikan penggunaan
konsisten dari berbasis pengetahuan resusable kerangka-baik baseline dapat
memberdayakan lembaga untuk mencapai proyek dan program yang tujuan,
efektif memungkinkan mereka untuk lebih memberikan pada misi mereka. " Planning for Success
Bandara Internasional Atlanta Hartsfield-Jackson adalah salah satu yang dunia tersibuk, dengan lebih dari 88 juta wisatawan pada tahun 2005 dan diperkirakan 120 juta pada tahun 2010. Pada tahun 2003, Dwight Pullen, seorang insinyur sipil untuk HJ Russel & Company di Atlanta, Georgia, bernama proyek manager untuk proyek konstruksi $ 1280000000 untuk membangun landasan pacu kelima. Dengan pengalaman 13 tahun ', teman bercanda bahwa Pullen adalah orang termuda di negara itu untuk mengelola proyek miliar dolar. Dia mungkin benar. Proyek perluasan landasan 9.000 kaki dibangun di atas jalan raya dua jalur, Interstate 285, yang loop di sekitar kota Atlanta. Ini termasuk membangun terowongan 1.264 kaki untuk jalan raya dan membangun landasan pacu di atas terowongan untuk menampung pesawat besar seperti Boeing 747 dan Airbus A-
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
380 yang beratnya bisa sampai 1 juta poundsterling. Proyek ini diharapkan dapat memberikan ledakan keuangan yang akan menyelamatkan industri penerbangan sekitar $ 5.000.000 seminggu di biaya keterlambatan dan dianggap sebagai proyek penting nasional. Pullen mengatakan bahwa "mendapatkan proyek dilakukan pada waktu dan anggaran yang benar-benar penting untuk kredibilitas semua orang yang terlibat dalam proyek." Proyek ini selesai 11 hari lebih cepat dari jadwal dan $ 100 juta di bawah anggaran. Pullen mengatakan bahwa tantangan terbesar dari proyek ini berurusan dengan berbagai pemangku kepentingan, termasuk anggota dewan kota Atlanta, eksekutif bandara, Federal Aviation Administration, Georgia Departemen Perhubungan, kelompok lingkungan, kontraktor, insinyur, dan arsitek. Ini diperlukan membangun dan mempertahankan hubungan yang kuat dengan mereka semua. Meskipun Pullen mengatakan bahwa ia tidak harus membuat teman-teman terbaik atau pergi bermain golf dengan orang-orang ini, ia mengandalkan hubungan ini untuk membantu dengan negosiasi dan untuk menjaga timnya terfokus pada tonggak. Menurut Pullen, "Beberapa rekan saya yang tidak baik dengan sisi hubungan, dan saya pikir yang menyebabkan proyek gagal, ditunda, atau pergi ke anggaran. Kontraktor akan mengadakan proyek Anda jika mereka tidak menyukai Anda-mereka terkenal untuk itu! " Rencana proyek mensyaratkan tentang banyak waktu dalam tahap perencanaan seperti yang terjadi dalam tahap konstruksi. Selain itu, tahap desain adalah fase terpendek dalam jadwal proyek induk dan termasuk lebih dari 15.000 kegiatan yang dijadwalkan. Kegiatan ini adalah masukan ke alat perangkat lunak manajemen proyek yang disebut Primavera. Pullen berpendapat bahwa struktur rincian kerja sangat penting untuk proyek ini karena menjabat sebagai "bahasa umum" untuk semua orang yang bekerja pada proyek dan praktek terbaik yang memungkinkan dia untuk menjadi sukses dalam menganalisis, peramalan, penjadwalan, dan basis-lapisan. Pullen percaya salah satu kunci untuk sukses adalah ide perayaan proyek untuk menjaga moral dan menandai selesainya tonggak di sepanjang jalan. Misalnya, ia dilembagakan kue dan pihak es krim untuk "karyawan kuartal," tim proyek catatan penghargaan, Peletakan tiang, dan keamanan. Pada akhir proyek yang sukses, Pullen menjelaskan, "Kami pergi keluar dan makan malam di ujung landasan, maka kita bangun di atas landasan pacu sementara lampu berada di. Ini benar-benar indah untuk melihat bahwa dari dekat, jadi itu saat fenomenal. Kemudian kita menempatkan seluruh tim di truk perusahaan dan berlari sepanjang jalan turun hampir dua mil dari landasan pacu seperti pesawat terbang akan. Itu mendebarkan dan meskipun perayaan itu murah, semua orang menghargai itu. "Selain itu, tim proyek juga harus mengambil penerbangan sepuluh menit di sekitar kota pada 767 yang lepas landas dan mendarat di landasan pacu baru.
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
CASE ANSWER PLANNING FOR SUCCESS Chris Morris adalah senior IT proyek manager perusahaan Agere System, Inc. Pada beberapa tahun yang lalu, ada masalah yang terjadi pada IT perusahaan tersebut. Masalahnya adalah mereka tidak membuat keputusan proyek berdasarkan apa yang baik untuk perusahaannya. Rencana proyek berakhir hanya sebatas historical record, tidak dijadikan pertimbangan yang dapat di rundingkan di masa depan nanti. Agere mengambil kesempatan untuk menggunakan proyek management software yang disebut dengan Primavera, untuk mendirikan kantor proyek management yang terdedikasi, dan menerapkan metodologi keseluruh IT Proyek. Hasil dari penerapan software ini menyebabkan peningkatan akurasi waktu dan budget proyek. Morris menyimpulkan garis besar untuk mencapai kesuksesan program management dalam 7 langkah:
1. Block and Tackle – mengindentifikasi pekerjaan yang tersisa untuk proyek ERP dengan jelas, tim proyek harus mengembangkan rencan yang realistic dan logic yang focus pada critical path. Jadwal dijadikan sebagai pemantau atau seperti petugas polisi, sementara laporan-laporan yang berbeda bertindak sebagai auditor.
2. Move beyond and basics - Saat sebuah tim menjadi lebih berpengetahuan dalam pendeketan proyek management, ia mulai menggunakan profil resource dan mengumpulkan laporan untuk menganalisa permintaan resource dan meningkatkan tingkat akurasi dari perencanaan proyek. Proyek tim juga menggunakan scenario “what-if” untuk memahami akibat dari perubahan scope terhadap jadwal dan resource. Hasilnya, tim meningkatkan akurasi perencanaan proyek dan dapat merencanakan berbagai kemungkinan yang mungkin dapat terjadi sepanjang proyek berlangsung
3. Repeat and extend – Langkah selanjutnya menjadi sangat penting dalam pendekatan proyek managemen. Semua proyek sekarang memiliki rencana dengan sumber daya yang diperluas. Agere membuat program managemen office (PMO) untuk pengembangan standar, indentifikasi cross-project constraints, menyediakan support proyek managemen yang konsisten sebagai kunci untuk melakukan inisiasi, dan mengukur kesuksesan proyek portfolio
4. Involve the business units – selama penekanan budget, PMO harus memprioritaskan prioritas proyek dan memberikan nilai organisasinya. Jalan yang tepat adalah dengan melibatkan bisnis unit. Ini melibatkan formasi dari review portfolio yang termasuk senior managemen dari setiap bisnis unit. Dewan akan membuat keputusan berdasarkan prioritas kerja dan alokasi finansial dan human resource.
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
5. Integrate with financial management – Sangat penting untuk setiap proyek budget untuk diintegrasi dengan bagian finansial managemen. PMO akan memulai untuk melacak biaya proyek dan membandingkan mereka dengan budget yang telah direncanakan.
6. Decentralize proyek management – Dalam hal akurasi perencanaan dan keefektifan pembuatan keputusan, PMO masih dipandang dengan kecurigaan bahkan setelah dua tahun. Oleh karena itu, keputusan itu dibuat untuk mendesentraslisasikan beberapa proses manajemen seperti pelaporan waktu.
7. Simplify project management – Sebagai proyek managemen, portfolio proyek harus didistribusikan lebih luas, menjadi dapat diakses oleh individu.
CASE
1. Proyek portfolio mempunyai tujuan untuk: a) Memperkuat alignment strategis progam dam proyek-proyek
untuk mencegah pekerjaan yang dilakukan tidak mendukung strategi perusahaan
b) Meningkatkan nilai keseluruhan ekonomi portfolio dan seluruh sumber daya untuk mendapatkan hasil investasi yang optimal, berfokus pada manfaat nyata dalam program bisnis dan proyek
c) Meningkatkan pengambilan keputusan eksekutif pada program dan proyek berdasarkan kriteria khusus perusahaan.
Kelebihan dalam menggunakan portfolio manajemen :
Membuat keputusan lebih baik Meminimalkan Risk Memaksimalkan penggunakan resources Memastikan proyek yang berlangsung sesuai dengan tujuan Memonitor seluruh hal yang terjadi
Beberapa tantangan umum:
Terlalu banyak proyek yang berjalan pada saat yang bersamaan dan tidak memberikan manfaat yang penuh karena kurangnya focus
Tujuan strategis yang tidak didukung oleh suatu proyek/program Investasi dalam proyek atau program yang tidak didukung oleh
strategic goals Sumber : http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/Strategy-deployment-through-portfolio-management-Portfolio-management-challenges http://www.keyedin.com/keyedinprojects/article/5-major-benefits-of-adopting-an-effective-project-portfolio-management-and-pmo-initiative/
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
2. Selama pengetatan budget, PMO harus memprioritaskan prioritas proyek dan memberikan nilai organisasinya. Jalan yang tepat adalah dengan melibatkan bisnis unit. Ini melibatkan formasi dari review portfolio yang termasuk senior managemen dari setiap bisnis unit. Dewan akan membuat keputusan berdasarkan prioritas kerja dan alokasi finansial dan human resource. Agere menetepkan ini agar seluruh proyek dapat focus mencapai tujuannya. Dengan adanya keterlibatan bisnis unit maka adanya kepemilikin bersana dan akuntabilitas untuk portfolio TI.
3. Leonard-Barton (2000) didefinisikan kompetensi inti sebagai salah satu yang membedakan suatu perusahaan dari lingkungan nya. Menurut Sanchez dan Heene (1997), kompetensi inti biasanya merupakan hasil dari "pembelajaran kolektif" proses dan diwujudkan dalam kegiatan bisnis dan proses. Kompetensi inti adalah mereka kemampuan unik, yang biasanya rentang lebih beberapa produk atau pasar (Hafeez et al., 2002). Javidan (1998) menunjukkan, inti yang kompetensi adalah kumpulan kompetensi yang luas di korporasi. Ini hasil dari interaksi antara berbagai kompetensi SBU '. Kompetensi inti keterampilan dan bidang pengetahuan yang dibagi seluruh unit bisnis dan hasilnya dari integrasi dan harmonisasi SBU kompetensi.
Saya percaya bahwa manajemen proyek harus memiliki kompentensi inti untuk sebuah organisasi. Karena pada penjelasan diatas kompentensi inti dapat membedakan perusahaan yang satu dengan yang lainnya selain itu juga sebuah perusahaan memiliki kemampuan yang lebih dibanding dengan yang lainnya. jadi apabila organisasi memiliki kompetensi inti di perusahaannya , maka perusahaan tersebut dapat memiliki keuntungan tersendiri dibandingkan perusahaan yang belum memiliki kompetensi inti.
Sumber : Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(Special issue), 111−125. http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250131009 Sanchez and Heene, A. (1997). Reinventing strategic management: New theory and practice for competence-based competition. Eur. Manage. J., vol. 15, no. 3, pp. 303–317. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-2373(97)00010-8 Javidan, Mansour. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice?. Long Range Planning, Vol. 31 No. 1: 60-70. http://dx.doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00091-5 Hafeez, Khalid; Zhang, Y., and Malak, N. (2002). Core competence for sustainable competitive advantage: a structured methodology for
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
identifying core competence. IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 49 No. 1: 28-35. http://dx.doi.org/10.1109/17.985745
4. Menurut saya seluruh proyek dapat menggunakan project management
tools untuk mencapai tujuannya. Dengan penggunaan tools ini sebuah project akan sangat mudah untuk di control. Berikut keuntungan sebuah project yang menggunakan project management tools:
Tim proyek dapat berkolaborasi bersama untuk mengerjakan tugasnya
Delegasi tugas tepat sasaran Proyek dapat dipantau agar sesuai jadwal dan progress seluruh
tim juga dapat dimonitor Dapat selesai tepat waktu Dapat berkomunikasi dengan seluruh orang yang terlibat dengan
mudah, selain itu juga dapat memberikan informasi-informasi untuk stakeholder, tim, dan orang yang berpengaruh terhadap proyek
Dapat melakukan document sharing Dapat mengatur biaya project agar sesuai dengan budget Mengatur resiko yang kemungkinan dapat terjadi Membantu untuk mempermudah pembuatan keputusan dengan
menyediakan berbagai macam informasi Sumber : http://smallbusiness.chron.com/benefits-using-project-management-software-2196.html http://www.business2community.com/strategy/project-management-software-advantages-and-disadvantages-0412921#OEdb4HJedw2cZkGO.97
Poor Baseline Plans Lead to Federal Waste of IT
According to a survey of 104 U.S. government IT executives, an estimated $12 billion
dollars was wasted on IT projects in 2007. The study, called A Cracked Foundation,
was conducted by Price Systems, a provider of program affordability management
solutions. The study suggests that 46 percent of the failed (cancelled, over-budget)
projects could have been avoided if project baseline plans were more realistic, thus
saving an estimated $5.5 billion annually. According to Larry Reagan, a vice
president at Price Systems, “Agencies require stronger foundations upon which to
base government IT program structures in order to avoid the continued rate of
collapse. Better baselines can help fill in these structural cracks—arming agency
personnel with the tools, training, and historical data necessary to build projects on
solid rock.” The study found that only 18 percent of the government IT executives
expressed confidence in their IT budgets, with about 69 percent reporting that they
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
usually begin to notice problems about halfway through their projects. In addition, the
study also reports:
78 percent believe they have inadequate cost estimating training.
77 percent believe they have inadequate risk identification and management
training.
73 percent believe they have inadequate initial baseline development training.
67 percent believe they have inadequate project management training.
60 percent believe they do not have the necessary methodologies to collect
historical data to produce realistic estimates when a baseline changes.
58 percent believe they do not have the necessary historical data to produce
realistic estimates.
54 percent believe that they have inadequate tools to manage the cost
estimating, control, and reporting processes for IT programs.
The respondents contend that the main reasons why projects are over budget include
poor project management, scope creep, the lack of proper baselines, and late
understanding of risk. Moreover, the IT executives surveyed reported that the most
important tool for ensuring that IT projects are on budget is a fully coordinated
baseline, followed by training, project management tools, and defined risk
management. Similarly, the IT executives identified schedule management, cost
management, and risk management as being the most challenging baseline elements
for their organizations. The study also reports why project managers fail to establish
effective baselines. More specifically, 64 percent attributed this to a lack of personnel
to perform the functions effectively, 47 percent stated a lack of training, 47 percent
stated that timelines were too short, and 34 percent claimed that projects teams were
not given appropriate tools and data for establishing accurate baseline plans up front.
Reagan claims, “In these days of heightened federal fiscal accountability, our
government is not in a position to waste billions of dollars that could be redirected
toward any number of programs. Supported by stronger structural foundations—
including assigning responsibility for program affordability management; integrating
cost estimating, project control, and knowledge management into a single team;
providing effective training and certification; implementing a methodology for
regularly scheduled, independent baseline reviews; and establishing the consistent use
of a resusable knowledge-based framework—better baselines can empower agencies
to achieve project and program objectives, effectively
enabling them to better deliver upon their missions.”
1. Do you agree that improving IT project baseline plans will help avoid failed
projects?
2. Consider Larry Reagan’s statement in the last paragraph. Do you agree with
his assessment? Is there anything you would add that could be done to
improve project success, not only for the federal government but for any type
of organization?
Sources: Adapted from
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
Larry Reagan, A Cracked Foundation: A Critical Look at the Role of Baselining in
Government IT Project Management. Vice President—Government Solutions, and
Robert W. Young— Executive Director, Price Systems, Poor Baselines Cause of
Federal IT Waste, Study Finds, Projects@Work, November 30, 2006.
Rencana Awal yang Buruk Merugikan Federal TI
Menurut dengan survey 104 US di pemerintahan executive IT, diperkirakan $12
billion dolar terbuang pada projek IT pada tahun 2007. Studi menyebutkan, Cracked
Foundation dilakukan oleh Price System, sebuah penyedia program manajemen solusi
keterjangkauan.
Studi menyarankan bahwa 46 persen dari kegagalan (bisa disebut dengan over-
budget) projek harus dihindari jika projek rencana awal lebih realistis, demikian juga
dengan menyimpan perkiraan $5.5 billion tiap tahunnya. Menurut Larry Reagan,
wakil presiden di Price System “lembaga memerlukan dana yang kuat berdasarkan
pemerintahan IT struktur program untuk menghindari tingkat lanjutan dari kegagalan.
Awal yang lebih baik dapat membantu mengisi struktur yang retak yaitu dengan
menggunakan tools, pelatihan dan data historical yang diperlukan unruk membangun
projek. Studi juga melaporkan :
78 persen percaya mereka tidak memadai pelatihan perkirann biaya.
77 persen percay bahwa mereka tidak memadai mengidentifikasi risiko dan
peltihan manajemen.
73 persen percaya bahwa mereka tidak memadai dasar awal latihan
pengembangan.
67 persen percaya bahwa mereka tidak memadai pelatihan manajemen projek.
60 persen percaya mereka tidak memiliki metodologi untuk mengumpulkan
data. sebelumnya untuk menghasilkan perkiraan realistis ketika dasar awal
berubah.
58 persen percaya bahwa mereka tidak memiliki alat yang memadai untuk
mengatur perkiraan biaya , control, dan melaporkan proses untuk program IT.
Alasan utama mengapa proyek over budget karena manajemen projek yang buruk,
kekeliruann scope, kurangnya dasar awal yang tepat, dan keterlambatan pemahaman
risiko. Hal yang paling penting untuk mengukur agar proyek IT sesuai dengan budget
yaitu dengan awal dasar yang penuh koordinasi, mengikuti pelatihan, alat manajemen
proyek dan mendefinisikan manajemen risiko.
Demikian pula, eksekutif IT diidentifikasi manajemen schedule, manajemen biaya,
dan manajemen risiko sebagai tantangan element awal yang paling menantang untuk
oraganisasi mereka. Studi juga melaporkan mengapa manajer proyek gagal untuk
mendirikan dasar awal yang efektif.
Reagan mengklaim, "Pada era tinggi akuntabilitas fiskal federal, pemerintah kita tidak
dalam posisi untuk membuang miliaran dolar yang bisa diarahkan menuju sejumlah
program. Didukung oleh yayasan struktural yang kuat termasuk menugaskan
tanggung jawab pengelolaan program keterjangkauan; mengintegrasikan estimasi
biaya, pengendalian proyek, dan manajemen pengetahuan ke dalam satu tim;
menyediakan pelatihan yang efektif dan sertifikasi; menerapkan metodologi untuk
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
dijadwalkan secara rutin, ulasan dasar independen; dan mendirikan penggunaan
konsisten dari berbasis pengetahuan dapat digunakan kembali framework yang awal
dapat memberdayakan lembaga untuk mencapai proyek dan program yang tujuan,
efektif memungkinkan mereka untuk memberikan lebih pada misi mereka. "
1. Apakah Anda setuju bahwa meningkatkan rencana awal proyek TI akan
membantu menghindari proyek gagal?
2. Pertimbangkan pernyataan Larry Reagan di paragraf terakhir. Apakah Anda
setuju dengan penilaian itu? Apakah ada sesuatu yang akan anda tambahkan
agar bisa dilakukan untuk meningkatkan keberhasilan proyek, tidak hanya
untuk pemerintah federal tetapi untuk semua jenis organisasi?
Jawaban :
1. Rencana awal merupakan sebuah sumber daya, itu merupakan sesuatu yang
harus dimiliki pada awal proyek. Rencana awal sering mendapatkan
“persetujuan”. Rencana awal juga termasuk biaya, waktu, dan tujuan dan
siapapun yang menempatkan rencanan tersebut harus membuat estimasi yang
masuk akal. Setelah itu, rencana awal akan memberikan panduan dalam semua
tahapan proyek, beberapa menyebut hal itu sebagai “road map” untuk
mencapai kesuksesan pada proyek. (Gundlach,2013)
Perencanaan yang baik membutuhkan proses metodis yang jelas yang
mendefinisikan langkah-langkah yang mengarah pada solusi yang optimal.
Proses ini harus mencerminkan prinsip-prinsip berikut ini :
Komprehensif : semua pilihan yang signifikan harus dipertimbangkan
Efisien : proses tidak perlu membuang-buang waktu atau uang
Inclusive : orang yang memiliki rencana mempunyai kesempatan
untuk terlibat didalamnya
Informative : hasil harus dipahami oleh stakeholders (orang yang
memiliki keputusan)
Terintegrasi : individu. Keputusan jangka pendek harus mendukung
strategis dan tujuan jangka panjang
Logical : setiap langkah mengarah kedepan
Transparan : semua orang yang terlibah harus memahami bagaimana
proses berjalan. (Litman, 2013)
Saya setuju dengan meningkatkan rencana awal proyek TI akan membantu
menghindari proyek gagal. Pada perencanaan sebuah proyek harus menentukan
banyak hal biasanya menentukan schedule awal dan selesai proyek, waktu , biaya dan
pendapatan biaya dan hal dilakukan sedetail mungkin karena keakuratan akan
membuat sebuah proyek dapat berjalan dengan baik, selain itu di tahap awal
perencanaan harus mengidentifikasi risiko-risiko apa yang kemungkinan akan terjadi
pada proyek dan mencari solusi yang bisa dilakukan untuk menimalisasikan dampak
risiko terhadap proyek. Oleh karena itu meningkatkan perencanaan awal sebuah
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
proyek sangatlah penting agar proyek yang akan dilaksanakan dapat berjalan sesuai
apa yang diharapkan oleh orang-orang yang terlibat pada proyek tersebut.
2. Saya setuju dengan pendapat Larry Raegan karena dengan menjalankan hal-
hal yang telah disebutkan oleh beliau memiliki kemungkinan proyek akan
berjalan dengan sukses. Yang dapat saya tambahkan untuk organisasi yaitu
apabila terdapat sumber daya yang tak terpakai sebaiknya dapat dilakukan
alokasi agar sumber daya tersebut tidak terbuang sia-sia. Dan tim proyek juga
perlu menjalankan sebuah proyek sesuai dengan rencana awal dan juga
mengidentifikasi suatu hal yang menurutnya tidak benar dengan tindakan
secara cepat agar proyek bisa berlangsung dengan cepat tanpa ada gangguan
apapun.
Proyek Runaway
Bandara Hartsfield-Jackson Atlanta merupakan salah satu bandara tersibuk di dunia
dengan lebih 88 juta wisatawan dalam pada 2005 dan diperkirakan 120 juta pada
2010. Pada 2003, Dwight Pullen, Insinyur teknik sipil untuk H. J. Russel dan
perusahaan di Atlanta, Georgia, menyebutkan manajer proyek sekitar $1.28 miliar
konstruksi proyek untuk membangun landasan terbang kelima.
Proyek pembangunan landasan 9000 kaki dibangun lebih dua jalur diatas jalan raya.
Proyek tersbut diharapkan dapat menyediakan financial boom bahwa akan
menyimpan insdustri airline yang diperkirakan sebanyak $5 million seminggu dalam
penundaan biaya dan dipertimbangkan sebagai proyek penting nasional. Proyek
tersebut selesai 11 hari lebih cepat dari schedule dan sekitar $100 million dibawah
budget.
Pullen mengatakan tantangan terbesar dari proyek yaitu dengan berurusan dengan
beberapa stakeholder, termasuk anggota dewan kota Atlanta, eksekutif airport,
Federasi Administrasi Penerbangan, Georgia Departemen Transportasi, kelompok
lingkungan, kontraktor, insinyur, dan arsitek. Ini diperlukan membangun dan
mempertahankan hubungan yang kuat dengan mereka semua. Meskipun Pullen
mengatakan bahwa ia tidak harus membuat teman-teman terbaik atau pergi bermain
golf dengan orang-orang ini, ia mengandalkan hubungan ini untuk membantu dengan
negosiasi dan untuk menjaga timnya terfokus pada milestones. Menurut Pullen,
"Beberapa rekan saya yang tidak begitu baik dengan sisi hubungan, dan saya pikir
yang menyebabkan proyek gagal, ditunda, atau over budget. Kontraktor akan
menahan proyek Anda jika mereka tidak menyukai Anda-mereka terkenal untuk itu! "
Rencana proyek mensyaratkan tentang banyak waktu dalam tahap perencanaan seperti
yang terjadi dalam tahap konstruksi. Selain itu, tahap desain adalah fase terpendek
dalam jadwal proyek induk dan termasuk lebih dari 15.000 kegiatan yang
dijadwalkan. Kegiatan ini adalah masukan ke alat perangkat lunak manajemen proyek
yang disebut Primavera®. Pullen berpendapat bahwa struktur rincian kerja sangat
penting untuk proyek ini karena bertugas sebagai "bahasa umum" untuk semua orang
yang bekerja pada proyek dan praktek terbaik yang memungkinkan dia untuk menjadi
sukses dalam menganalisis, peramalan, penjadwalan, dan base-lining.
Pullen percaya salah satu kunci untuk sukses adalah ide perayaan proyek untuk
menjaga moral dan menandai selesainya milestones. Misalnya, ia menetapkan kue
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
dan pihak es krim untuk "karyawan kuartal," tim proyek record penghargaan,
Peletakan, dan keamanan. Di akhir proyek yang sukses, Pullen menjelaskan, "Kami
pergi keluar dan makan malam di ujung landasan, maka kita bangun di atas landasan
sementara lampu menyala. Ini benar-benar indah untuk melihat bahwa dari dekat, jadi
itu saat fenomenal. Kemudian kita menempatkan seluruh tim di truk perusahaan dan
berlari sepanjang jalan turun hampir dua mil dari landasan pacu seperti pesawat
terbang akan. Itu mendebarkan dan meskipun perayaan ini murah, semua orang
menghargai itu. "Selain itu, tim proyek juga harus mengambil penerbangan sepuluh
menit di sekitar kota pada 767 yang lepas landas dan mendarat di landasan pacu baru.
1. Apa pentingnya menggunakan proyek manajemen software untuk mengelola
proyek dalam skala yang besar ?
2. Sebuah proyek tidak akan gagal karena ketidakmampuan manajer proyek dan
menggunakan software tertentu dalam manajemen proyek. Apa arti penting
dari hubungan diantara para stakeholder proyek dan jadwal proyek dan
anggaran ?
Jawaban :
1. Perangkat lunak manajemen proyek memberikan kecil untuk usaha besar,
yang tidak diragukan lagi menyulap sejumlah tugas, dengan solusi yang
membantu menjaga mereka terorganisir. Ada berbagai macam paket perangkat
lunak manajemen proyek yang tersedia, termasuk aplikasi berbasis web yang
dapat diakses dari lokasi manapun. Setiap perangkat lunak menawarkan
mengatur sendiri fitur, tetapi mereka semua berbagi manfaat umum untuk
bisnis. (Brokins)
Terdapat 6 fungsi yang terdapat pada manajemen proyek software, yaitu :
Merencanakan proyek : Dengan adanya sebuah software merupakan
cara terbaik untuk membuat schedule proyek, memahami jalannya
proyek dan menghasilkan serta dan mengalokasikan sumberdaya staff.\
Mengatur pekerjaan : kemampuan untuk mendefinisikan pekerjaan dan
menugaskan ke seseorang, membuat deadline dan mengertahui kapan
pekerjaan tersebut selesai.
Berbagi dan berkolaborasi pada dokumen : setiap tim proyek memiliki
dokumen dan dengan adanya sebuah software dapat meningkatkan
produktivitas dengan menyediakan lokasi terpusat untuk menyimpan
dan dapat bekerja sama.
Berbagi calendar dan daftar kontak : pengaturan calendar dan daftar
kontak dengan baik sangat penting untuk produktivitas proyek . karena
jika membutuhkan jadwal meeting dengan beberapa anggota tim yang
berbeda dan dapat mengakses setiap calendar mereka dan
menyimpannya dalam waktu yang lama.
Mengatur masalah : Sementara tugas biasanya hanya frase dengan
pemilik, status, dan batas waktu, banyak proyek memerlukan alat yang
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn
juga akan melacak komentar dan percakapan untuk rincian, tingkat
prioritas atau kesulitan, update email atau langganan lain untuk
masalah, atau melampirkan dokumen tambahan (seperti screenshot
dari masalah).
Tracking time : menciptakan sebuah proses yang dapat dicontoh
dimasa depan, membutuh pemahaman seberapa banyak waktu yang
dapat dilakukan oleh anggota tim pada setiap tugasnya. Hal ini
merupakan konsep yang sederhana namun sulit untuk mengumpulkan
dengan cara yang tepat dengan mudah dipahami pada konteks
pekerjaan dan perencanaan. (Quinn,2010)
Pentingnya penggunaan software dalam proyek manajemen dalam skala besar
sangatlah berguna dan penting karena dengan adanya software dapat memudahkan
tim proyek dalam melaksanakan tugas-tugas mereka sehingga proyek dapat berjalan
sesuai rencana.
2. Stakeholder merupakan sebuah individu, grup atau organisasi yang dapat
mempengaruhi, dipengaruhi oleh keputusan, kegiatan atau hasil dari sebuah
proyek (Usmani)
Stakeholder memiliki peran penting dalam sebuah proyek karena setiap proses
berlangsungnya sebuah proyek stakeholder juga perlu tahu dan terlibat.
Hubungan dengan waktu dan anggaran, stakeholder memiliki hak untuk
mengetahui kapan proyek tersebut dapat dimulai dan kapan dapat
diselesaikan. Selain itu, stakeholder bisa dikatakan sebagai penyedia
sumberdaya, salah satunya yaitu biaya anggaran proyek. Dalam sebuah proyek
biaya anggaran harus bersifat transparansi dan dilakukan secara detail agar
stakeholder dapat memberikan apa saja yang dibutuhkan oleh proyek tersebut.
Apabila tim proyek melewatkan setiap kepentingan stakeholder maka akan
memiliki kemungkinan menghadapi banyak kesulitan pada tahap selanjutnya
dari proyek tersebut sepeti penundaan proyek, tidak disediakan sumber daya ,
dan bisa saja proyek dihentikan.
Daftar Pustaka :
Gudlanch, Marlene, What Is a Baseline Plan?. Bright Hub Project Management. 2013
http://www.brighthubpm.com/project-planning/12950-what-is-a-baseline-plan/
Litman,Todd. Planning Principles and Practice. Victoria Transport Policy Institute.
2013 http://www.vtpi.org/planning.pdf
Brokins, Miranda. Benefits of Using Project Management Software.
http://smallbusiness.chron.com/benefits-using-project-management-software-
2196.html
Quinn. S. Laura , Six View of Project Management Software. Idealware. 2010
http://www.idealware.org/articles/six-views-project-management-software-0
Usmani, Fahad, Stakeholder in Project Managemen. PM study Circle.
http://pmstudycircle.com/2012/03/stakeholders-in-project-management-definition-
and-types/
Nama Kelompok:
- Suhandy
- Theo Evelyn