non lucratif - yapla...chef de la direction marketing groupe pages jaunes groupe pages jaunes, comme...
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AV R I L 2 0 1 4 | V o L u m e x x x I I I | n ° 4
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En partenariat avec
ORGANISATIONS À BUTNON LUCRATIF
OBNL ET OBL : MÊME ENJEU DES ADMINISTRATEURS COMPÉTENTS ET DÉDIÉS
LA LOI CANADIENNE SUR LES ORGANISATIONS À BUT NON LUCRATIF, VOUS CONNAISSEZ ?
CESSEZ DE DONNER… ENGAGEZ-VOUS !
LA GOUVERNANCE DES OBNL
LE RÉGIME COOPÉRATIF : UN INCONTOURNABLE
LE MENTORAT : DONNER ET RECEVOIR
L’ATTITUDE COACH ET L’EFFET ENTONNOIR
LA DÉNONCIATION D’ACTES RÉPRÉHENSIBLES
LA GESTION DES FONDS COLLECTIFS
BéatricE VaugrantE une entrepreneuse sociale au service de la communauté internationale
Grille de tarifs Placement publicitaire
Espace publicitaire 1 parution3 parutions (prix par parution)
6 parutions (prix par parution)
¼ page 535 $ 490 $ 400$
½ page 800 $ 735 $ 625$
1 page* 975 $ 865 $ 710$
½ colonne 450 $ 400 $ 360$
1 colonne** 760 $ 690 $ 530$
* format magazine 8½ x 11
** 1/3 de page, à la verticale
RABAIS POUR LES MEMBRES DE L’AMBAQUn rabais de 15% sera appliqué aux prix ci-dessus si vous êtes un membre en règle de l’Association.
Contactez-nous au 514 323-8480 pour profiter de cette offre !
La relève en entreprise – Quelles sont les stratégies gagnantes Le thème central de la conférence portera sur la relève en entreprise – Quelles sont les stratégies gagnantes? M. Thibodeau abordera la thématique de la relève sous l'angle de la diversité et surtout de l'immigration.
À titre de président, Martin Thibodeau assume la gestion des priorités d’affaires et la réalisation des objectifs stratégiques de RBC Banque Royale au Québec. Il initie des politiques et des programmes ayant pour but de favoriser les intérêts des clients, des employés et des actionnaires de RBC. Il est en outre porte-parole officiel de la Banque.
M. Thibodeau est entré au service de RBC Banque Royale en 1989 et a oeuvré surtout dans les Services financiers commerciaux, à différents échelons et dans plusieurs régions du Canada. Au cours des dernières années, il a occupé des postes de haute direction notamment à titre de vice-président régional, Est du Nouveau Brunswick et Île-du-Prince-Édouard; de vice-président et chef de l’Exploitation, Direction du Québec; de vice-président régional, Services financiers commerciaux, Manitoba, Saskatchewan et Nord de l’Ontario ; et de vice-président, Services bancaires canadiens, au bureau national, à Toronto.
Il est membre de l'organisme Young President Organization (YPO). Originaire de Joliette, M. Thibodeau est titulaire d’un baccalauréat en gestion des affaires de l’Université du Québec à Trois-Rivières et d’un MBA de l’Université du Québec à Montréal. Il détient aussi le titre de Fellow de l’Institut des banquiers canadiens.
M. Thibodeau préside le conseil d'administration de la Fondation du Musée des beaux-arts de Montréal depuis janvier 2014. Il co-préside le grand événement-bénéfice annuel de la Croix Rouge Canadienne, pour la deuxième année consécutive, cette fois avec Mme Martine Turcotte, vice-présidente exécutive, Québec, de BCE, et contribue à la Société de recherche sur le cancer à titre de membre de son conseil d’administration. Il est membre du Cercle des présidents du Québec. Il a également participé activement à des campagnes de financement, notamment au Manitoba, au sein de The Associates Asper School of Business, au conseil d’administration de l’Agence Nationale et Internationale du Manitoba (ANIM), de l’Hôpital général de Saint-Boniface et comme président du conseil du Ballet Royal de Winnipeg.
M. Martin Thibodeau, MBA
Président, Direction du Québec RBC Banque Royale
DATE ET HEURE : Mercredi 30 avril 2014 - à 11 h 45
LIEU : Fairmont Le Reine Elizabeth 900, boul. René-Lévesque Ouest, Montréal
COÛTS *: Membre régulier : 50 $ * Membre étudiant :40 $ * Membre retraité : 40 $ * Non-membre : 80 $ * Table de 8 : 575 $ * *Taxes non comprises
POUR INFORMATION : Téléphone : 514 323-8480 Télécopieur : 514 282-4292 Courriel : [email protected] Internet : ambaq.com Association des MBA du Québec 1370, rue Notre-Dame Ouest, Montréal Qc H3C 1K8
Commandité par :
Midi-conférence
Date et heureMardi 22 octobre 2013 - à 11 h 45
Lieu FAIRMONT LE REINE ELIZABETH900, boul. René-Lévesque ouest, Montréal
Coûts*Membre régulier : 50 $ *Membre étudiant : 40 $ *Membre retraité : 40 $ *Non-membre : 80 $ *Table de 8 : 575 $ **Taxes non comprises
Pour réservationSophie TessierTéléphone : 514 323-8480Télécopieur : 514 282-4292Courriel : [email protected] : ambaq.com
ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC1370, rue Notre Dame Ouest, Montréal (Québec) H3C 1K8
Commandité par :
M. nicolas GaudreauChef de la direction marketingGroupe Pages Jaunes
Groupe paGes Jaunes, coMMe cas d’étude : les défis à relever avec succès par une entreprise en transforMation
comment transformer une entreprise traditionnelle en entreprise numérique ?
Comment Groupe Pages Jaunes peut être un cas d’étude important pour les entreprises en transformation?
Nicolas Gaudreau est à la fois un haut dirigeant, un entrepreneur et un conférencier dans le domaine des télécommunications et des médias canadiens, reconnu pour son rôle important dans les premières phases du développement des médias en ligne. Considéré comme un pionnier de cette industrie au pays, il a été nommé Chef de la direction Marketing chez Groupe Pages Jaunes.
Avant de se joindre à Groupe Pages Jaunes, M. Gaudreau a construit son ascension professionnelle à travers plusieurs fonctions dans les compagnies suivantes : l’agence interactive Nurun, Bell Canada et Sympatico-Lycos. Il a également contribué à façonner les normes sectorielles des médias en ligne à titre de président du Bureau de la publicité interactive du Canada, section du Québec.
M. Gaudreau a également été chargé de cours à l’Université de Montréal ainsi qu’à l’Université de Sherbrooke, où il enseigne présentement le commerce sur Internet, partageant sa passion pour la communication interactive avec ses étudiants. Nicolas Gaudreau possède un baccalauréat en génie de l’Université McGill et une maîtrise en administration des affaires de l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD). Il est membre du conseil d’administration de Danse Danse, un organisme à but non lucratif qui vise à promouvoir et à accroître le rayonnement de la danse contemporaine.
de l’Association des MBA du Québec
Les midis-conférences
?
Midi-conférence
Date et heureMardi 22 octobre 2013 - à 11 h 45
Lieu FAIRMONT LE REINE ELIZABETH900, boul. René-Lévesque ouest, Montréal
Coûts*Membre régulier : 50 $ *Membre étudiant : 40 $ *Membre retraité : 40 $ *Non-membre : 80 $ *Table de 8 : 575 $ **Taxes non comprises
Pour réservationSophie TessierTéléphone : 514 323-8480Télécopieur : 514 282-4292Courriel : [email protected] : ambaq.com
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Commandité par :
M. nicolas GaudreauChef de la direction marketingGroupe Pages Jaunes
Groupe paGes Jaunes, coMMe cas d’étude : les défis à relever avec succès par une entreprise en transforMation
comment transformer une entreprise traditionnelle en entreprise numérique ?
Comment Groupe Pages Jaunes peut être un cas d’étude important pour les entreprises en transformation?
Nicolas Gaudreau est à la fois un haut dirigeant, un entrepreneur et un conférencier dans le domaine des télécommunications et des médias canadiens, reconnu pour son rôle important dans les premières phases du développement des médias en ligne. Considéré comme un pionnier de cette industrie au pays, il a été nommé Chef de la direction Marketing chez Groupe Pages Jaunes.
Avant de se joindre à Groupe Pages Jaunes, M. Gaudreau a construit son ascension professionnelle à travers plusieurs fonctions dans les compagnies suivantes : l’agence interactive Nurun, Bell Canada et Sympatico-Lycos. Il a également contribué à façonner les normes sectorielles des médias en ligne à titre de président du Bureau de la publicité interactive du Canada, section du Québec.
M. Gaudreau a également été chargé de cours à l’Université de Montréal ainsi qu’à l’Université de Sherbrooke, où il enseigne présentement le commerce sur Internet, partageant sa passion pour la communication interactive avec ses étudiants. Nicolas Gaudreau possède un baccalauréat en génie de l’Université McGill et une maîtrise en administration des affaires de l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD). Il est membre du conseil d’administration de Danse Danse, un organisme à but non lucratif qui vise à promouvoir et à accroître le rayonnement de la danse contemporaine.
de l’Association des MBA du Québec
Les midis-conférences
AVRIL 2014 | MBA 3
sommaire
| AVRIL 2014
6 OBnL Et OBL : mÊme enJeu DeS ADmInISTRATeuRS ComPÉTenTS eT DÉDIÉS 8 La LOi canaDiEnnE Sur LES OrganiSatiOnS À
But nOn LucratiF, VOuS cOnnaiSSEZ ? 10 BÉATRICe VAuGRAnTe : unE EntrEPrEnEuSE SOciaLE au SErVicE DE La cOMMunauté intErnatiOnaLE
12 cESSEZ DE DOnnEr… EngagEZ-VOuS !
14 cHrOniQuE gOuVErnancE, étHiQuE Et StratégiE : LA GouVeRnAnCe DeS oBnL
15 L’oRDRe DeS InGÉnIeuRS Du QuÉBeC : DES SOLutiOnS cOncrÈtES POur SOrtir DE La criSE actuELLE 16 aViS DE nOMinatiOn
16 Le RÉGIme CooPÉRATIF : un incOntOurnaBLE
17 Le menToRAT : DOnnEr Et rEcEVOir !
19 L’attituDE cOacH Et L’EFFEt EntOnnOir 21 écHangES Et DécOuVErtES : VISITe CHeZ momenT FACToRY À monTRÉAL
22 La DénOnciatiOn D’actES réPréHEnSiBLES
23 L’ASSoCIATIon DeS BAnQuIeRS CAnADIenS : cOncurrEncE, cHOiX Et innOVatiOn
24 PouR ConCLuRe AVeC STYLe – La gEStiOn DES FOnDS cOLLEctiFS
OrganiSatiOnS À But nOn LucratiF
4 MBA | AVRIL 2014
BullEtin officiEl dE l’AssociAtion dEs MBA du quéBEc1370, notre-Dame ouest, montréal (Québec) H3C 1K8Téléphone : 514 323-8480 | Télécopieur : 514 282-4292www.ambaq.com
consEil d’AdMinistrAtion 2013-2014
PRésIdent du conseILJean-Luc Geha | Professeur associé, Service de l’enseignement du marketing, Responsable pédagogique de l’option marketing au BAA | HeC monTRÉAL
PRésIdentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques nATIonAL
PRésIdent soRtAntJean-Pierre Chabot | Vice-Président opérations | Financière Sun Life (Canada)
secRétAIRe-tRésoRIeRJohn Lanni | Vice-président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun Life (Canada)
AdMInIstRAteuRs(tRIces)Me Claude Auger | Associé | Fasken martienauAnand Beejan | Associé | Raymond Chabot Grant ThorntonLuc Bisaillon | Directeur général | Groupe des entreprises nationales, RBC Banque RoyaleSylvie Chagnon | Vice-Présidente au crédit et à la gestion des risques | Investissement QuébecClaude Dutil | Vice-Président | Défi marketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FTQHélène Jacques | Vice-présidente, Initiatives stratégiques et services aux déposants | Caisse de dépôt et placement du QuébecIsabelle Maréchal | Administratrice | Animatrice, Réseau Cogeco ; Vice-présidente, novidev Active ; Présidente, Les productions Isabelle maréchal.Laurent Pepin | Associé | Cabinet de relations publiques nATIonALNatalie Roussel | Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital Pierre Boucher
dIRecteuR GénéRALIvan Roy
BurEAu dE dirEction 2013-2014
PRésIdentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques nATIonAL
secRétAIRe-tRésoRIeR John Lanni | Vice-Président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun Life (Canada)
VIce-PRésIdent(e)sceRcLes d’écHAnGe François Bazinet | Associé directeur | BGCRéseAux socIAuxJérôme Fortin PuBLIcAtIons Emmanuel Goulet | Conseiller juridique | Énergie Valero Inc.RéGIon de QuéBecRémi Lachance | Président-directeur général | Proxima CentauriGALA Pierre Lafrenière | Président du conseil d'administration de la société canadienne du cancer | Division QuébecMeMBeRsHIP et FIdéLIsAtIon Carole Larouche | Directrice nationale des finances | La Fondation canadienne du reinMIdIs-conFéRencesPierre Lefebvre | Associé – KPmG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | SeCoRRéGIon de L’outAouAIsNelson Picard | Président | Creago SolutionsRéGIon de sHeRBRooKeStéphane Pilette | Vice-président, Soutien aux investissements, Responsable, Secteur d'expertise Santé et Bien-être | Anges QuébecReLAtIons AVec Les unIVeRsItés Julie Ricard | manager business developement | École de gestion John molsonGoLF Lucie Chouinard | Directrice principale | mnP coMMunIcAtIons et coMMAndItes Benoit Bourguignon | Président | Cogniox écHAnGes et découVeRtes Maxim Vézina | Conseiller en placement | RBC Dominion valeurs mobilières Inc.
coMIté du BuLLetInEmmanuel Goulet | Conseiller juridique | Énergie Valero Inc.Christelle Masson | Spécialiste, développement durable Claudia Camirand | Avocate
PeRMAnenceIvan Roy | Directeur généralJulie Marcil | CoordonnatriceMylaine Dubois | ComptableSophie Tessier | Réceptionniste
suPeRVIsIon de L’édItIonGestias
GRAPHIsMeJason Sanders
IMPRIMéService des documents Canadiens Services d'impression, Financière Sun Life (Canada) inc.
Dépôt légal : ISSn 1700-5094 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec
agEnDa 2014ne manquez pas les activités de l’amBaqPour inforMAtion Et résErvAtion seRVIce Aux MeMBRes514 323-8480 ou www.ambaq.com
meRCReDI 16 avril 2014
meRCReDI 21 mai 2014
mARDI 13 mai 2014
meRCReDI 30 avril 2014
LunDI 16 juin 2014
mARDI 17 juin 2014
Activité à québecM. Rémy TremblayPrésident de la maisons des leadersMorrin Center
Midi-conférence fasken MartineauM. Emilio ImbriglioRaymond Chabot Grant ThorntonHôtel Omni
Activité québecÉlizabeth et Élaine BélangerMaison Orphée
Midi-conférence fasken Martineau M. Martin Thibodeau MBARBC Banque RoyaleFairmont Le Reine Élizabeth
Midi-conférence fasken Martineau M. Martin Carrier Warner BrothersHôtel Omni
tournoi de golf MBA 2014 Summerlea Golf and Country ClubRéseautage assuré !
AVRIL 2014 | MBA 5
moT Du PRÉSIDenTUn secteur dynamique et novateur
Pour bien des gens, l’image qu’ils se font d’un
détenteur de MBA, c’est quelqu’un qui travaille
pour une multinationale ou encore une institution
financière. Pourtant, les sociétés à but non
lucratif n’hésitent pas à embaucher de nombreux
collègues afin d’atteindre leurs objectifs d’affaires.
En lisant les textes de Louise Champoux-Paillé
et d’Hugues Lacroix, vous serez à même de
constater que, malgré les différences qui subsis-
tent, il y a beaucoup plus de similitudes entre les
OBL et les OBNL que l’on pourrait croire et que
les pratiques des OBL inspirent de plus en plus les
dirigeants d’OBNL.
Depuis quelques années, de nombreux MBA se
sont joints à ce type d’organisations. Certains
cours et programmes sont maintenant conçus
spécifiquement pour répondre aux besoins des
dirigeants d’OBNL. Ceci s’explique sans doute par
le fait que ces organisations se sont données, avec
les années, des approches beaucoup plus
structurées. Ceci devient inévitable lorsque
certaines de ces organisations prennent de
l’ampleur et poursuivent des objectifs de plus en
plus complexes. De nombreux gestionnaires de
talent font maintenant carrière dans de telles
organisations et les OBNL constituent une avenue
de plus en plus recherchée par les MBA.
MISSIoN
L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.
contribuez au rayonnement de votre association !L’AmBAQ est à la recherche de plusieurs personnes qui souhaitent s’impliquer :membership, midi-conférence, golf, publications, cercles d’échange, relations avec les universités, région de montréal, Sherbrooke, Québec ou ottawa, quelques postes sont encore disponibles au sein des divers comités de notre association.
Vous avez un intérêt ? Contactez Julie Marcil pour faire connaître votre souhait [email protected] ou 514 323-8480
Une année qui se terminera en beauté !
En septembre, nous avons eu l’occasion de
bien lancer notre saison en célébrant notre
40e anniversaire à la Caisse de dépôt et placement
du Québec. Cet événement spectaculaire a été
un immense succès, mais nous avons su poursuiv-
re sur notre lancée. Nos midis-conférences Fasken
Martineau continuent d’attirer énormément de
gens en raison de la qualité de nos conférenciers.
Plusieurs activités organisées par nos chapitres de
Québec et de Sherbrooke connaissent un vif
succès. Soulignons notamment l’activité avec
Chocolats Favoris à Québec ou la Conférence
sur la lecture du non-verbal à Sherbrooke.
L’intérêt suscité témoigne du dynamisme de nos
deux chapitres.
Même si l’heure des bilans n’est pas encore arrivée,
nous sommes à préparer la prochaine année.
Nous souhaitons vous entendre sur vos priorités et
souhaits et nous sommes toujours à la recherche
de gens dynamiques qui souhaiteraient s’impli-
quer dans notre association. Je vous invite à nous
faire part de vos commentaires, idées et sugges-
tions à l’adresse suivante : [email protected].
Au plaisir de vous entendre!
Jean-Sébastien Lamoureux MBA
directeur cabinet de relations publiques nAtIonAL
6 MBA | AVRIL 2014
Les membres de conseils d’administration d’organi-sations à but lucratif et non lucratif ont un même rôle : surveiller le fonctionnement des organisations et les piloter de manière à ce qu’elles réalisent leur mission et atteignent leurs objectifs. Quel que soit le but ultime, la façon dont le conseil d’administration est composé a une influence sur sa capacité à remplir d’une manière efficiente son rôle. Une approche stan-dard est toutefois à proscrire. Il faut un processus bien structuré qui tienne compte de la taille et des besoins propres de l’organisation et qui minimise le risque d’un remplacement d’urgence sans planifica-tion ou d’une nomination d’administrateur sans la complémentarité de talents essentielle au bon fonctionnement du conseil d’administration.
dans cet article, je mettrai l’accent sur deux éléments :
la nécessité de bien définir le rôle de l’administra-teur étant donné la taille de l’organisation et le caractère plus ou moins permanent de sa direction générale ; et
la planification de la composition du conseil de manière à réunir les talents les plus appropriés et les administrateurs les plus dédiés.
Permanence de l’équipe de direction et taille de l’organisation
Le profil de l’administrateur recherché variera selon que l’équipe de direction est composée uniquement de bénévoles ou de permanents. Le tableau suivant illustre bien la problématique soulevée par l’une ou l’autre de ces situations.1
oBnL et oBL : MÊME ENJEUDES ADMINISTRATEURS COMPÉTENTS ET DÉDIÉS
louise champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA
Ancienne présidente de l’Association des MBA du Québec
Conseil d’administrationGouvernance
Bénévoles
Entièrement composé de bénévoles
Entièrement composé de permanents
Activités de fonctionnement
Permanents
Les professionnels peuvent économiser plus.Chez TD Assurance, nous sommes conscients du temps et des efforts que vous avez investis pour arriver là où vous êtes. C’est pourquoi, en tant que membre de l’Association des MBA du Québec, vous bénéficiez de tarifs de groupe préférentiels et de divers autres rabais grâce au programme TD Assurance Meloche Monnex. Mieux encore, vous obtiendrez un service personnalisé et une protection adaptée à vos besoins.
Demandez une soumission dès aujourd’hui1-866-269-1371 melochemonnex.com/ambaq
Projet : Annonce MMI 2013
Client : TD Assurance
Dossier # : 33-MM9208-13_MMI.FRambaq (2.25x6)
Province : Québec
Publication : Bulletin MBA
Format : 2.25x6
Couleur : Quad
Épreuve # : 1
Date de tombée : 27/11/2013
Graphiste : Yannick Decosse
Hamelin-Martineau Inc. • 505, boul. de Maisonneuve O, Bureau 300 • Montréal (Québec) H3A 3C2 • T : 514 842-4416 C : [email protected]
ATTENTION : MERCI DE VÉRIFIER ATTENTIVEMENT CETTE ÉPREUVE AFIN D’ÉVITER TOUTE ERREUR/PLEASE CHECK THIS PROOF FOR ERRORS
Vous vous êtes investi sans compter. Maintenant, économisez grâce à TD Assurance.
Le programme d’assurances habitation et auto TD Assurance Meloche Monnex est souscrit par SÉCURITÉ NATIONALE COMPAGNIE D’ASSURANCE. Le programme est distribué par Meloche Monnex assurance et services financiers inc. au Québec et par Meloche Monnex services financiers inc. dans le reste du Canada. Pour les résidents du Québec : nous sommes situés au 50, Place Crémazie, Montréal (Québec) H2P 1B6.En raison des lois provinciales, notre programme d’assurances auto et véhicules récréatifs n’est pas offert en Colombie-Britannique, au Manitoba et en Saskatchewan.
MD Le logo TD et les autres marques de commerce sont la propriété de La Banque Toronto-Dominion.
HABITATION | AUTO | VOYAGE
Programme d’assurance recommandé par
33-MM9208-13_MMI.EN•ambaq (2.25x6).indd 1 13-11-27 3:30 PM
1 cA comptables agréés du canada. 20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance. http://www.icca.ca/champs-dexpertise/gouvernance-strategie-et-gestion-des-risques/collection-organismes-sans-but-lucratif/20-questions-series/item12349.pdf
AVRIL 2014 | MBA 7
Le lecteur comprendra facilement que tant le poids et la nature des compétences requises, que la participation et la disponibilité souhaitées chez les administrateurs, dev-ront être modulées selon la prévalence ou non de bénévoles au sein de la permanence.
Ayant été membre de conseils d’administration au sein d’organisations caractérisées par l’un et l’autre des deux extrêmes présentés par ce graphique, je peux en témoigner. dans les organisations où l’équipe de la direction générale est composée principalement de bénévoles, soit généralement les organisations de plus petite taille, les administrateurs jouent davantage le rôle d’appuis et de conseils auprès de la direction générale tout en participant aux efforts de financement en partageant leurs réseaux de contacts. dans un organisme sans permanence, on comprendra facilement que les questions de fonctionnement constituent davantage les points traités par le conseil et que les administrateurs doivent mettre l’épaule à la roue. une évaluation de cette
combinaison bénévoles-permanents est donc essentielle pour déterminer les critères de sélection des administra-teurs, mais elle doit faire également l’objet d’une discussion franche lors de l’entrevue initiale du candidat afin d’éviter de part et d’autre toute insatisfaction.
L’établissement de la matrice des compétences
L’autre outil essentiel pour se doter d’un conseil d’administration crédible et dédié est la matrice de compétences. Celle-ci permet d’identifier les talents et les expériences requises au sein du conseil d’administration pour être efficient tant à court qu’à long terme. elle permet aux personnes responsables du recrutement d’avoir une idée claire des profils recherchés tout en dressant des listes de personnes susceptibles de combler les vacances éventuelles ou non planifiées.2 un tel outil doit être personnalisé à l’organisation.
2 Deloitte. L’efficacité du conseil d’un OBNL, un catalyseur de valeur. http://www.corpgov.deloitte.com/binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/CanFre/Documents/Not-for-profit%20organizations/Corporate%20Governance/13-15-Effective-NPO-Board_FR_WEB.pdf
de plus en plus utilisée dans le contexte de recrute-ment de nouveaux administrateurs, la matrice aurait avantage d’être déclinée dans une perspective d’établissement d’un programme de développement des compétences des administrateurs en se rappe-lant l’importance de compter sur des administrateurs compétents qui épousent la mission de l’organisation et qui y sont dédiés.
La composition d’un conseil d’administration d’un osBL est stratégique et constitue un avantage con-currentiel autant que pour les organisations à but lucratif. Il ne faut donc pas hésiter à emprunter des outils provenant du secteur privé, en les adaptant aux
besoins de l’organisation et en se rappelant de l’importance de recruter des administrateurs engagés, j’ajouterais passionnés, qui croient en la mission de l’organisation et qui sont prêts à s’y investir. £
8 MBA | AVRIL 2014
la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, vous connaissez ?
Me Emmanuel Goulet, LL.B., MBA (Sherbrooke)
LL.M. (Cambridge)
emmanuel est conseiller juridique chez Énergie Valero.
La législation canadienne applicable aux organisa-tions à but non lucratif (« OBNL ») de régime fédéral a été grandement modernisée par l’entrée en vigueur, le 17 octobre 2011, de la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif (la « Loi »). c’est ainsi que toutes les organisations auparavant régies par la Partie II de la Loi sur les corporations canadiennes (une loi désuète datant de 1917) ont l’obligation de se proroger en vertu du régime de la Loi au plus tard le 17 octobre 2014, à défaut de quoi, elles seront dissoutes.
Les oBnL qui n’ont pas encore effectué ce processus de transition ont donc encore quelques mois devant elles pour le faire. elles doivent cependant s’assurer de se proroger en se conformant aux différentes exigences imposées par la Loi.
La prorogation, comment procéder ?
Faire la transition vers la nouvelle loi se veut un processus relativement simple. Le meilleur moyen de commencer est de prendre connaissance du Guide pour la transition des corporations à but non lucratif publié sur le site web d’Industrie canada1 afin de comprendre les étapes à compléter.
d’un point de vue organisationnel, il est suggéré de former une équipe de transition (composée de mem-bres du personnel et du conseil d’administration), laquelle sera chargée de mettre en place un plan afin d’identifier ce qui doit être fait, qui s’en occupera et l’échéancier. Ce processus peut être intégré à la planification stratégique de l’organisation : il peut aussi s’agir d’une occasion idéale pour que soient repensés la raison d’être, la structure et le member-ship de l’organisation.
ce processus s’effectue principalement en quatre étapes :
Étape 1 : Réviser les lettres patentes et les règlements administratifs
La Loi contient de nombreuses dispositions qui sont nouvelles ou contraires aux principes établis par
l’ancienne loi. Par exemple, il est dorénavant interdit de prévoir aux règlements de l’organisation la nomination d’office d’administrateurs : un membre ne peut ainsi désigner unilatéralement un administrateur au sein du conseil d’administration sans que les autres membres aient, au préalable, eu l’occasion de se prononcer et de voter en faveur de celui-ci. Il est aussi à noter que les modifications aux règlements de l’organisation n’ont plus à être approuvées par les autorités corporatives comme cela était le cas en vertu de l’ancienne loi, facilitant par le fait même la mise en œuvre des changements de régie interne. La révision des lettres patentes et des règlements administratifs est un exercice qui peut s’avérer laborieux, mais qui peut aussi être utile pour l’organisation en termes de réflexion stratégique et de gouvernance.
Étape 2 : Préparer les statuts et les règlements administratifs
Les statuts accompagnent le certificat de prorogation qui est émis par corporations canada au terme du processus de transition. Le certificat de prorogation et les statuts qui y sont joints forment ensemble les documents constitutifs de l’organisation et rempla-cent les lettres patentes. Les nouveaux statuts doivent notamment prévoir la déclaration d’intention de l’organisation, laquelle remplace les objets prévus aux lettres patentes.
Il faut être prudent dans les modifications apportées aux statuts et règlements administratifs. de fait, plusieurs organisations à but non lucratif, également enregistrées à titre d’organismes de bienfaisance auprès des autorités fiscales, ne doivent pas compromettre leur statut fiscal dans le cadre du processus de prorogation. Il est important de se renseigner au préalable auprès des autorités fiscales afin d’éviter des conséquences qui pourraient être fâcheuses.
1 Le Guide de transition est accessible à l’adresse qui suit : http://www.ic.gc.ca/eic/site/cd-dgc.nsf/fra/h_cs04954.html.
AVRIL 2014 | MBA 9
Étape 3 : Obtenir l’approbation des membres
une assemblée des membres doit être tenue dans le cadre du processus de transition. Les statuts de prorogation et les règlements administratifs devront être approuvés à ce moment par une majorité des deux tiers des membres convoqués à une assemblée.
Étape 4 : Déposer les documents requis
une fois les statuts et les règlements approuvés, la dernière étape consiste à obtenir le certificat de pro-rogation par le dépôt des documents et formulaires prescrits auprès de corporations canada. une copie des règlements doit également être déposée dans les douze mois de la date de délivrance du certificat de prorogation.
Dès la délivrance du certificat de prorogation, l’OBNL est soumise au régime de la Loi. Au fait, que prévoit celle-ci ?
Les principales caractéristiques de la Loi
La Loi ressemble à bien des égards à la Loi canadienne sur les sociétés par actions, que ce soit quant aux rôles et devoirs des administrateurs ou au fait que de nombreux recours puissent dorénavant être exercés par les membres, comme s’il s’agissait d’actionnaires d’une société à but lucratif. Les membres sont aussi autorisés à signer une « convention unanime des membres » afin de s’attribuer certains pouvoirs généralement exercés par les administrateurs.
La Loi attribue également aux administrateurs, contrairement à l’ancienne loi, le pouvoir d’autoriser l’organisation à contracter des emprunts ou à émettre des titres de créance sans avoir à obtenir une permission spéciale des membres ou à ajouter une disposition spéciale à ses règlements administratifs.
La Loi introduit la notion importante d’« organisation ayant recours à la sollicitation », définie essentielle-ment comme étant une organisation qui touche, au cours d’un exercice financier, un revenu de plus de 10 000 $ provenant de dons ou de subventions. ce statut s’accompagne de nombreuses exigences, notamment :
– l’organisation doit avoir un conseil d’administration composé d’au moins trois administrateurs, dont deux ne font partie ni des dirigeants ni des employés de l’organisation ;
– l’organisation ne peut avoir recours à une convention unanime des membres ;
– l’organisation doit satisfaire aux exigences rela tives à l’examen de ses états financiers ;
– l’organisation doit envoyer à corporations canada une copie des états financiers de l’organisation et des rapports de l’expert-comptable ; et
– lors d’une liquidation, l’organisation doit transférer son actif à un donataire reconnu au sens de la Loi de l’impôt sur le revenu.
toute organisation prorogée sous le régime de la Loi doit d’abord identifier si elle se qualifie d’« organisa-tion ayant recours à la sollicitation » et, si tel est le cas, vérifier si ses pratiques sont conformes aux obligations prévues par la Loi.
Conclusion
La Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif permet aux oBnL de régime fédéral d’évoluer dans un cadre législatif beaucoup plus souple et moderne, lequel saura mieux répondre à leurs besoins. Il est important que les oBnL existantes prennent le temps d’évaluer l’incidence qu’aura la Loi sur leurs activités, surtout en ce qui concerne la nouvelle catégorie d’« organisation ayant recours à la sollicitation ».
Les organisations à but non lucratif de régime fédéral assujetties au processus de transition doivent faire preuve de diligence pour obtenir le certificat de prorogation avant la date limite du 17 octobre 2014. Pour les oBnL dont la structure est simple, ce pro-cessus sera relativement facile et rapide, mais pour celles dont la structure est plus complexe, cela pour-ra exiger plus d’efforts, alors aussi bien s’atteler rapidement à la tâche ! £
10 MBA | AVRIL 2014
Béatrice vaugrante : une entrepreneuse sociale au service de la communauté internationalePour Béatrice Vaugrante, directrice générale de la section d’Amnistie internationale au canada franco-phone depuis 2006, chaque journée représente un nouveau défi : « Le manque de ressources nous pousse sans cesse à nous dépasser et à être proactif. C’est un travail diversifié où l’on s’ennuie rarement », avoue Mme Vaugrante.
Auparavant et depuis 2000, Mme Vaugrante a occupé diverses fonctions bénévoles couvrant les questions relatives aux droits économiques et sociaux et à la responsabilité sociale des entreprises. c’est en développant bénévolement pour Amnistie internatio-nale un programme de responsabilité sociale au sein des entreprises, notamment des entreprises minières canadiennes, qu’elle a pris goût à cet environnement de travail : « nos entreprises doivent garder en tête qu’il existe un risque à la réputation lorsqu’on transgresse les règles et c’est un risque au coût considérable », croit Mme Vaugrante.
diplômée de Hec Paris, l’expérience MBA de Mme Vaugrante se concrétise lors de situations stratégiques : « en tant que gestionnaire d’un organisme, chaque dollar est compté et chaque plan et chaque stratégie sont mesurés. Il est aussi important de connaître le langage des gens d’affaires
quand vient le temps de former des partenariats », explique Mme Vaugrante. Chaque année, cette grande voyageuse, à la fois trilingue et spécialiste en analyse et en planification stratégique, participe à de nombreuses rencontres internationales au sein du Mouvement : elle fait partie de l’équipe de gestion mondiale, qui conseille le secrétaire général du Mouvement à Londres et a participé à plusieurs missions pour les droits des femmes au Burkina Faso ou lors du procès de Jean-claude duvalier en Haïti.
Les priorités de la section d’Amnistie internationale Canada francophone d’ici 2016
La section d’Amnistie internationale canada franco-phone a une mission bien définie : changer des vies, des lois et des mentalités. « Le non-respect du droit international est notre principale préoccupation. La force de notre organisme vient du nombre de ses membres et sympathisants. Parce que nous sommes plus de 3 millions à travers le monde, nous réussis-sons à défendre des personnes à risque », soutient Mme Vaugrante.
Pour cette directrice, la conscientisation est un travail de tous les jours : « Le respect des droits, c’est un peu comme la vaisselle, il faut recommencer tout le temps », affirme Mme Vaugrante sur un ton léger.
Les priorités du plan stratégique mondial d’Amnistie internationale jusqu’en 2016, qui sont définies par les militants de l’organisme, sont les droits sexuels et reproductifs des femmes, la lutte à la pauvreté, les droits des migrants et réfugiés et l’éradication du recours à la peine de mort et à la torture. La section canadienne francophone travaille de plus sur la protection des droits des peuples autochtones et les questions liant environnement et droits humains.
sandrine Boisjoly
BéatricE VaugrantE
AVRIL 2014 | MBA 11
et les dons, à quoi servent-ils précisément ? « Amnistie internationale est un organisme qui fonctionne de façon impartiale et indépendante. cette indépendance a toutefois un prix : nous ne sollicitons ni n’acceptons aucune subvention gouvernementale. Cela signifie que la poursuite de notre mission dépend directement du soutien de personnes telles que vos lecteurs. nous récoltons approximativement chaque année 1,5 million en dons pour la section canadienne francophone », ex-plique Mme Vaugrante. Ces dons servent à financer les missions de recherche, la publication de rapports, la conception et la promotion des campagnes, l’éduca-tion aux droits humains, le soutien aux groupes mili-tants, le tout pour sauver des vies, changer des lois et éduquer les mentalités.
Faire bouger les choses, une lettre à la fois
une des activités les plus populaires et les plus efficaces de l’organisme est le marathon d’écriture : « Les marathons d’écriture se tiennent chaque année en l’honneur de la Journée internationale des droits humains, le 10 décembre, où nous apportons notre soutien à un choix de personnes et de communautés partout dans le monde dont les droits humains sont violés. Afin de redonner espoir à ces personnes, de les libérer et de les soutenir dans leur lutte pour la défense de leurs droits, nous écrivons un maximum de cartes de vœux que nous leurs enverrons par la suite », explique Mme Vaugrante. L’an dernier, 67% des gens à qui l’on avait écrit ont été libérés. un total de 40 000 cartes de vœux avaient été envoyées par-mi les 3 millions de lettres envoyées de par le monde.
« nos attentes sont simples : les gouvernements doivent mettre en place les engagements qui ont été signés. Je crois sincèrement que nous devons prioriser les droits humains avant tout », soutient Mme Vaugrante. cette directrice a rencontré M. Baird, min-istre des Affaires étrangères du canada, pour lui transmettre ses recommandations et ses préoccu-pations en lien avec les enjeux prioritaires pour Amnistie internationale. selon elle, le canada doit donner l’exemple en faisant respecter les conventions signées : « Plusieurs pays nous regardent et à la
moindre occasion, un gouvernement justifiera ses actions par le fait que le canada reproduit cette même situation au sein de sa population. »
Devenir un facteur de changement pour sa communauté
selon Mme Vaugrante, le véritable problème reste l’impunité. Amnistie internationale, qui a fêté son 50e anniversaire en 2011, demeure pertinente en ce sens : « Le changement des mentalités est lent, mais demeure possible. toutes les personnes doivent s’engager dans cette lutte, notre liberté de penser et d’agir doit servir celle que les autres n’ont pas », croit Mme Vaugrante.
une des victoires les plus mémorables de l’année 2013 demeure pour elle la libération du ressortissant canado-iranien Hamid Ghassemi-Shall, accusé et condamné à la suite d’un procès inéquitable en 2008 : « nous l’avons accueilli à l’aéroport à son arrivée. cette libération fut pour moi un événement marquant qui a donné encore plus de valeur à mon travail. nous nous sommes réjouis aussi de la libération des 2 militants canadiens de Greenpeace retenus en Russie pour qui nous nous étions mobilisés », se remémore Mme Vaugrante.
« Les plus cyniques diront que nous prenons un malin plaisir à critiquer sans jamais apporter de solutions concrètes. Pour faire ce travail, il faut être idéaliste c’est certain, et chaque fois, cela s’accompagne de propositions concrètes pour amener le changement. cela fait partie de mon travail de sensibiliser continuellement notre gouvernement et nos citoyens. et sinon, qui le fera ? », conclut Mme Vaugrante.
En bref
Amnistie internationale est un mouvement mondial d’hommes et de femmes qui militent pour le respect des droits humains, indépendant de tout gouvernement, de toute idéologie politique, de tout intérêt économique et de toute religion.
À ce jour, Amnistie internationale section canada francophone compte 15 000 membres. £
12 MBA | AVRIL 2014
CESSEZ DE DONNER… ENGAGEZ-VOUS !
Stéphane Deslauriers, MBA
Président de la firme de services conseils centaurus (www. centaurus.ca), a coaché plus de 500 professionnels et a donné plus de 5 000 heures de formations et de coaching en développement des affaires et en établissement de relations d’affaires de confiance. Il est l’auteur de l’ouvrage « Vendre son cerveau – Le développement des affaires pour services professionnels ».
Tout comme moi, vous devez recevoir une quantité importante de demandes de tout acabit et d’événements caritatifs qui ont tous un même but : celui d’aider les plus démunis que nous. Mais le développement d’affaires dans tout cela ? nous mettons cela à plus tard ? comment concilier ces demandes et le développement des affaires ? Simplement en s’engageant !
En premier lieu, disons-le franchement, la plupart d’entre nous font partie de la classe de gens favorisés par la vie. nous gagnons notre vie durement, mais peu d’entre nous se demandent s’ils pourront remplir le frigo à la fin du mois. Alors, je crois que c’est aussi dans notre mission de vie de remettre une partie raisonnable à ceux qui n’ont pas la même chance que nous. effectivement, la plupart d’entre nous le font. Mais, est-ce que « remettre aux plus démunis » consiste simplement à faire un chèque à la fin de l’année ? Que pouvons-nous faire de mieux ?
notre temps, notre énergie, notre expertise, notre réseau, bien que ce ne soit pas suffisant pour remplir les frigos de ces gens, est probablement ce dont l’ensemble de ces organismes a le plus besoin. car vous le savez sûrement, si nous excluons les fonda-tions vedettes ou les associations reconnues par le monde des affaires, il y a une quantité d’autres organismes qui ont un besoin criant de support et d’aide que vous pourriez leur apporter simplement en vous impliquant, en offrant votre savoir et votre support. et pour la plupart, votre valeur va bien au-delà du chèque que vous pourriez faire. Votre passion et votre implication tant personnelle que professionnelle auront alors autant sinon plus de valeur. Eh oui, vous aurez aussi probablement un chèque à faire, mais ce chèque sera non seulement une contribution, mais un véritable engagement pour la cause que vous défendez.
certainement, la plupart de ces organisations ont besoin de votre argent. Mais l’argent viendra uniquement si des gens de tous types d’influence s’engagent. et vous faites partie de ces gens d’influence. Cet engagement vous permettra non seulement de remettre à la société, mais d’accomplir votre mission d’humain.
Le développement des affaires passe inévitablement par l’établissement de relations de confiance basées
sur l’expertise. Vos clients actuels ou futurs n’achètent pas une expertise, un contrat, ou une campagne publicitaire, ils achètent votre personne tout entière, incluant tous vos aspects humains et non pas uniquement « l’expertise » que vous pourrez mettre en évidence lors de votre implication. Vos collègues, partenaires, amis et participants verront en vous une véritable personne et inévitablement, les liens se feront au-delà de la simple expertise, mais aussi au niveau personnel. comme nous le savons tous, le développement des affaires est une affaire de relations humaines… Quoi de mieux ?
Finalement, impliquez-vous avec votre cœur et votre énergie dans l’organisation, la cause ou le groupe en lequel vous croyez profondément. Impliquez-vous pour la cause et inévitablement, cette implication vous aidera dans votre développement des affaires.
6 conseils pour choisir votre implication sociale
1. demandez-vous ce qui vous intéresse vraiment personnellement
s’impliquer auprès d’une association est un investissement important particulièrement au niveau de votre temps. Vous aurez inévitablement à y passer beaucoup plus d’heures que vous le croyez. Alors, tant qu’à s’impliquer, faites-le dans un domaine qui vous passionne. si c’est l’art qui vous intéresse, impliquez-vous dans ce domaine. Si c’est la santé, choisissez ce secteur. Les enfants malades, les causes sociales, le sport, la diversité culturelle, l’entrepreneurship sont des causes aussi valables les unes que les autres.
2. choisissez votre organisme, n’attendez pas les occasions
trop souvent, je rencontre des gens qui attendent doucement d’être sollicités par quelqu’un. Il y a autant d’organisation qu’il y a de passions. Il y en a certainement une qui œuvre dans votre champ de passion. et ne vous en faites pas, je ne connais pas d’associations qui refuseront de l’aide pertinente à leur développement, quelle qu’elle soit.
AVRIL 2014 | MBA 13
3. ne le faites pas uniquement dans une perspective de développement des affaires
Les gens qui s’impliquent uniquement pour avoir des clients sont toujours mal vus dans une organ-isation. Les vrais philanthropes le font en premier lieu pour la cause, pour la faire avancer le plus possible. et inévitablement, cette implication, lorsque bien faite, permet aussi de déve- lopper des affaires. Mais il faut être patient et s’impliquer vraiment.
4. tenez vos promesses
Je vois souvent des gens qui s’impliquent beaucoup au début, mais qui délaissent doucement leur implication au fil du temps pour toutes sortes de bonnes raisons. si vous vous impliquez, vous devez vous rappeler qu’il y a des gens qui comptent sur vous, non pas unique-ment maintenant, mais pour l’avenir. donc, lorsque vous vous engagez, engagez-vous vraiment. sinon ne le faites pas.
5. sachez dire non
Il est inutile de dire oui à tous, simplement pour faire plaisir. Vous avez des ressources tant
financières que temporelles limitées. Il n’y a que 24 heures dans une journée et vous ne pourrez pas tout faire. donc, même si cela doit vous bris-er le cœur, il faut savoir dire non lorsque cette im-plication vous en demande plus que ce que vous êtes en mesure d’offrir.
6. sachez vous retirer élégamment
Dans le cas où vous devez vous retirer d’une im-plication, faites-le d’une façon élégante, en offrant une alternative à l’organisation. cette organisation compte sur vous pour sa croissance et sa survie, donc il est normal que vous leur donniez un dernier coup de main. Pourquoi ne pas les aider à trouver votre successeur ? Il y a sûrement quelqu’un de votre réseau qui aimerait s’impliquer à votre place.
Je terminerai par une citation d’un grand philanthrope québécois qui m’avait conseillé au début de ma car-rière et que j’ai toujours cherché à suivre : « cesse de donner, engage-toi. » £
Le réseau LTE le plus vaste au pays. bell.ca/reseauLTE
14 MBA | AVRIL 2014
J’ai eu à travailler avec de nombreuses oBnL au cours des dernières années et sans vouloir généraliser, certaines des problématiques identifiées semblent être présentes et se reproduire au sein de plusieurs organismes. Je pense que la raison princi-pale de ce constat est que les administrateurs et dirigeants d’oBnL reproduisent tout simplement ce qu’ils ont appris comme étant la norme, ailleurs... c’est encore trop souvent le cas de l’aveugle qui mène l’aveugle.
Heureusement, grâce à un certain engouement du public pour le sujet, le nombre d’administrateurs ayant été récemment formés sur les meilleures pra-tiques de gouvernance à utiliser ne cesse de croître à chaque année. On peut imaginer qu’éventuellement, ces pratiques deviendront la norme presque partout.
entre-temps, voici cinq exemples de constats fréquents qui mériteraient probablement d’être discutés à votre prochaine réunion du conseil :
1. les modes de gouvernance
Les modes de gouvernance des organisations se retrouvent généralement à quelque part entre deux extrémités d’un axe allant d’un mode dit administratif à un mode plus stratégique.
cependant, un intérêt public limité et un manque chronique de ressources ont pour principale conséquence que le mode d’un grand nombre d’oBnL est de type administratif. ce mode se caractérise par une implication accrue de ceux qui participent, en plus de fréquemment résulter en un mélange des rôles, tels que généralement compris.
si on veut conserver un haut niveau d’implication et de participation des membres et administrateurs, il n’y a pas vraiment d’autre solution que de tenter de « faire plein avec rien, et mieux avec peu ».
2. structure des comités
Toujours sous le thème de la confusion, on retrouve fréquemment des comités du cA dont le mandat à accomplir ne relève pas vraiment du conseil et qui sont en fait des comités opérationnels dont la responsabilité devrait relever de la direction (activités de financement, sélection de projets, rédaction de
normes, etc.). Le problème est amplifié par la présence d’employés sur le comité qui veulent agir (et non superviser) et qui de plus, croient être décision-nels. Quant aux membres qui sont administrateurs, confiants de s’être fait conférer une autorité (pourtant non fondée et usurpée au dG), ils se mettent trop souvent à jouer aux patrons, alors qu’ils ne devraient assumer qu’un rôle de bénévole ou de collaborateur de l’organisation, membre du comité. c’est là une cause fréquente de conflits de gestion et d’allocation de ressources. on retiendra que :
les comités de nature opérationnelle doivent relever de la direction, et non du conseil ;
seuls les administrateurs sont membres des comités du conseil.
3. évaluation de la performance
À l’exception des oBnL de grandes tailles, il est rare que l’on retrouve un processus bien défini permettant d’évaluer la performance du dG (et de la direction, du cA et des administrateurs) en fonction d’objectifs personnels. Comme le choix du principal dirigeant demeure le rôle premier du conseil, comment un conseil peut-il y arriver en l’absence d’une telle démarche ? On retiendra la nécessité pour le CA :
d’établir des objectifs clairs pour le dG en lien avec le plan stratégique de l’organisation ;
de se questionner sur une base régulière à savoir si la personne en poste est la meilleure possible dans les circonstances.
4. tableau de bord et indicateurs de performance
Sujet abordé dans de précédentes chroniques, l’absence d’un tableau de bord permettant à la direction de transmettre au conseil de l’information décisionnelle et de réduire le niveau de rapports et analyses superflues ou inutiles, est regrettable. un administrateur a tout avantage d’exiger que la direction élabore et produise de façon régulière un sommaire qui leur sera aussi utile pour mieux gérer (sur une base d’exception). Il permettra surtout au conseil d’être plus efficient dans sa supervision des opérations et son suivi de l’atteinte des objectifs stratégiques.
lA GouvErnAncE dEs oBnl
Hugues Lacroix, MBA, CA, IAS.A
[email protected] www.lacroixconseil.com/blogue Président de Lacroix Groupe conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d'entreprise auprès de PMe et oBnL, il est Administrateur Accrédité de l'Institut des Administrateurs de société (IAs) et collaborateur d’Anges Québec. Il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu’il enseigne via divers programmes incluant ceux des MPA du MFe, de l’ocPAQ, aux MBA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l'IAs.
GouvErnAncE, éthiquE Et strAtéGiE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
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5. structure des comités
Un reproche fréquemment entendu est qu’il faut relever le niveau des habiletés au CA ! Une critique qui suppose que l’on n’a pas assez considéré les besoins de l’organisation et les ressources en place lors des recrutements passés. La préparation d’une grille de compétence basée sur les orientations stratégiques de l’oBnL et ses valeurs organisation-nelles permet de mieux évaluer les administrateurs en poste et de mieux comprendre leurs rôles. Ainsi, on pourra faire de meilleurs recrutements. Il faut donc :
éviter les recherches axées sur « qui on connaît » ;
recruter des administrateurs prêts à siéger, versus des candidats à former ;
envisager la mise en place d’une rémunération (raisonnable) lorsqu’un engagement fort est requis et que d’importantes responsabilités sont con-férées aux administrateurs.
6. Conflits d’intérêts et devoirs de loyauté
J’aurais également aimé aborder ce thème très d’actualité, mais il déborde du cadre des seules OBNL. Il aura donc l’honneur de faire l’objet principal de ma prochaine chronique.
entre-temps, j’aimerais vous inciter à deux pensées :
impliquez-vous ! Choisissez un organisme qui œuvre dans l’un de vos nombreux domaines d’in-térêts et offrez leur votre collaboration (que ce soit à titre de bénévole dans les opérations ou comme administrateur sur leur cA)
contribuez ! Le financement et les levées de fonds sont des défis sans cesse renouvelés. L’argent des dons, commandites et subventions est à l’oBnL, ce que le sang est à l’Homme. Il ne peut vivre sans… £
La situation de crise de confiance actuelle envers la profession d’ingénieur offre l’occa-sion de mettre en place des solutions durables qui feront du Québec une référence mondiale en matière d’intégrité et d’efficacité. c’est le message qu’a livré le 28 novembre dernier, le président de l’ordre des ingénieurs du Québec, M. daniel Lebel, ing., FIc, PMP, dans la cadre d’un midi conférence de l’Association des MBA du Québec qui réunissait plus de 175 personnes.
Il ne fait aucun doute que la réputation des ingénieurs a été mise à mal au cours des derniers mois. dans un récent sondage, environ 1 Québécois sur 2 avait confiance en la profession d’ingénieur par rapport à près de 3 sur 4, en 2011. c’est donc dire que la situation est préoccupante : « uniquement en 2013, en tant que président de l’ordre, j’ai donné plus d’une centaine d’entrevues aux médias sur la question. Nous nous devons d’assurer un leadership dans la prise en charge des moyens et savoir en tirer avantage », indique daniel Lebel.
À titre de président, mais aussi en tant que gestion-naire de projets, M. Lebel s’est dit préoccupé par les conséquences de cette crise de confiance, non seulement sur l’industrie, mais aussi sur le dévelop-pement du Québec et sur le rayonnement de l’expertise québécoise à l’international.
L’Ordre souhaite à présent rétablir la réputation de ses 60 000 membres, dont la très grande majorité sont d’excellents professionnels, intègre et
compétents. Il s’est donc donné les moy-ens et les ressources pour faire les enquêtes nécessaires : « nous voulons livrer un message clair. Personne n’est au-dessus des lois, de l’éthique et du code de déontologie qui encadrent la profession d’ingénieur. Il n’y aura pas d’immunité.
s’il est évident que tous les ingénieurs ne sont pas impliqués dans cette crise, il demeure que celle-ci entache la réputation de tous », soutient M. Lebel.
selon M. Lebel, le Québec a la capacité de devenir un leader en matière d’éthique et d’intégrité en proposant des solutions durables : « nous devons adopter de meilleures pratiques dans le domaine du génie et de la construction, identifier de manière continue les manœuvres frauduleuses et les pratiques de favoritisme, et enfin, désamorcer toutes tentatives de corruption », explique-t-il.
Le président de l’ordre nous invite donc à tirer des leçons de ce qui se passe aujourd’hui afin qu’une telle situation ne se reproduise plus : « La société québécoise doit sortir grandie de cette crise et nous, ingénieurs, avons le devoir de jouer un rôle de premier plan dans la recherche de solutions durables», conclut-il.
L’AMBAQ tient à remercier les partenaires des midis-conférences Fasken Martineau, soit La Financière sun Life, Programme d’assurances habitation et auto TD, Bell et La Presse. £
L’ordre des ingénieurs du Québec : des solutions concrètes pour sortir de la crise actuelle
sandrine Boisjoly
M. Daniel Lebel
16 MBA | AVRIL 2014
La société canadienne du cancer, division du Québec, est heureuse d’annoncer la nomination de Monsieur Pierre B. Lafrenière à la présidence du conseil d’administration. Il est également membre du conseil d’administration national de l’organisme.
Pierre B. Lafrenière occupait le poste de premier vice- président au financement des comptes majeurs et mandats chez Investissement Québec. Antérieurement, il occupait les postes de vice-président principal aux affaires corporatives et de secrétaire général après avoir occupé les postes de vice-président aux affaires juridiques et de secrétaire général.
Membre du Barreau du Québec et de l’Association du Barreau canadien, Pierre B. Lafrenière possède une licence en droit et détient un MBA international spécialisé en services financiers et assurances, géré par trois univer-sités reconnues, soit la Vlerick Leuven Gent Management School en Belgique, l’Université de Saint-Gallen en Suisse et Hec Montréal.
Me Lafrenière se distingue entre autres, par sa grande capacité à rallier divers intervenants afin d’assurer un fonctionnement efficace. Il possède également une solide expertise en matière de gouvernance. £
À l’Université de Sherbrooke, la réputation du régime coopératif n’est plus à faire. Première université, en 1966, à instaurer un régime coopératif, elle a su se démarquer au point d’être un lien entre employeurs et étudiants pour près de 4000 stages par année, dans 41 programmes et cheminements différents. Et oui, les étudiants à la maîtrise en administration des affaires (MBA) et ceux au baccalauréat-maîtrise en droit-MBA font partie du lot. Mais qu’est-ce qui explique une telle popularité pour les stages ? est-ce que vous, possibles employeurs, avez quelque chose à y gagner ?
en fait, le régime coopératif de l’université de Sherbrooke a déjà prouvé sa pertinence, que ce soit auprès des employeurs ou des étudiants. Pour les étudi-ants, la possibilité de mettre en application leurs connaissances au cours d’un travail rémunéré est certes avantageuse. de plus, l’expérience acquise sera un atout lorsque viendra le temps, pour eux, de décrocher un emploi. Pour les employ eurs, l’accès à une main-d’œuvre qualifiée avec des connaissances récentes leur est aussi fort intéressant. Les stagiaires et finissants, avec leur vision différente, peuvent parfois faire bouger beaucoup de choses !
Les jeunes étudiants, avec leurs connaissances récentes, peuvent en effet en apprendre à vos employés actuels. De nouvelles méthodes ou théories de gestion, des logiciels plus adaptés pour votre entreprise… les possibilités sont nombreuses. encore plus avantageux cependant : un stage en entreprise, c’est aussi un contact qui se crée et une visibilité auprès d’éventuels finissants ayant acquis de l’expérience particulièrement pertinente dans l’entreprise concernée. Lorsqu’un stage est passionnant, le stagiaire voudra probablement revenir travailler pour l’entreprise une fois sa formation terminée. ou, du moins, il en parlera positivement à ses collègues.
L’Université de Sherbrooke va encore plus loin : forte de son expérience dans le domaine, elle s’assure d’offrir un maximum de simplicité dans les démarches de recrute-ment, mais aussi, dans le suivi des stagiaires. superviser un stagiaire devient chose aisée avec l’aide d’un logiciel spécialisé, le Plan de développement individuel, facilitant les échanges, l’établissement d’objectifs et le suivi entre étudiants, employeurs et coordonnateurs de stages. Il ne faut pas oublier, non plus, l’implication de plus de 45 personnes au large bagage professionnel dédiées au service des stages et du placement. c’est pourquoi de nombreux employeurs reviennent vers l’université de Sherbrooke chaque année pour combler leurs besoins en personnel.
Si l’opportunité vous intéresse, sachez qu’il vous est possible de recruter des stagiaires tout au long de l’année, pour des stages d’environ 15 semaines à la fois. Sachez également que 85 % de nos étudiants proviennent de l’extérieur de Sherbrooke. Ils sont donc disposés à déménager pour la durée de leur stage.
Embaucher un stagiaire constitue aussi une occasion en or de lui confier de multiples tâches telles que la gestion des opérations et d’équipes de travail en passant par la prise de décisions de gestion ainsi que la planification de ressources. En plus, vous pourriez même économiser jusqu’à 180 $ par semaine sur le salaire d’un stagiaire grâce à un crédit d’impôt provincial.
Des bénéfices pour tous et de la simplicité, c’est ce qu’offre le régime coopératif de l’université de Sherbrooke. Alors, pourquoi ne pas vous essayer également avec le plus important régime coopératif parmi les établissements d’enseignement supérieur au Québec ? £
AVIS DE NOMINATION
Le RéGIMe cooPéRAtIF : UN INCONTOURNABLE
Pierre B. lafrenière
Nouveau président du Conseil d’administration de la Société canadienne du cancer – Division Québec
hélène codère
Directrice de section, Service des stages et du placementUniversité de Sherbrooke
Diplômée MBA de l’Université de Sherbrooke
AVRIL 2014 | MBA 17
LE MENTORAT : donnEr Et rEcEvoir !
Au cercle M40, nous aimons suivre les tendances influençant les différents milieux professionnels et le mentorat en est certainement une qui revient à la mode ! Mais saviez-vous que le mentorat peut prendre diverses formes ? Et saviez-vous que cet outil a beaucoup à vous offrir, que vous soyez mentor ou mentoré ?
Malgré sa popularité, le mentorat est un concept qui est encore, pour plusieurs, difficile à définir. En effet, entre les différents outils de développement profes-sionnel comme le coaching et les conseillers en orientation, où est la place du mentorat et comment peut-on l’adapter à nos besoins et à nos intérêts afin qu’il nous soit profitable ?
Lors de la dernière rencontre du cercle, nous avons démystifié plusieurs aspects de cette relation bipartite particulière grâce à notre invité, M. Jean Lapierre, conseiller sénior en gestion des compétences chez sirius conseils.
Le mentorat, qu’est-ce que c’est ?
Le mentorat est souvent opposé à d’autres outils de développement professionnel. nous avons donc cru bon de vous présenter d’abord quelques définitions, non officielles, de ceux-ci afin de mieux définir le mentorat par la suite.
Le coaching : il est dispensé par une personne formée à cette fin et qui transmet, très souvent moy-ennant une rémunération, des compétences spécifiques afin que le coaché améliore de façon concrète ses performances et ses résultats au travail.
Le conseiller en orientation : il fait partie d’un ordre professionnel et guidera son client, entre autres, dans une démarche de recherche d’identité et d’élaboration de stratégies actives d’adaptation lui permettant de faire de meilleurs choix professionnels.
Pour ce qui est du mentorat, il existe plusieurs définitions qui reprennent, en général, les mêmes éléments, soit un mentor, un mentoré et une relation mentorale. en voici un exemple : « Le mentorat est une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne
d’expérience investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le développement d’une autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre.1 »
Bien que les trois éléments essentiels soient présents dans cette définition, il est aussi, sinon plus, import-ant de mentionner les engagements sous-jacents qui découlent de cette relation. À ce sujet, M. Lapierre souligne le grand respect qui doit guider la relation mentorale. en effet, le temps investi par le mentor l’est habituellement de façon bénévole. Le mentoré est donc responsable d’exprimer clairement ses besoins et ses attentes envers la relation et d’être préparé lorsqu’il fait appel à son mentor. de son côté, le mentor est responsable d’éclairer son mentoré aux meilleures de ses connaissances ou, dans les cas où il lui est impossible de répondre à ses besoins, de le diriger vers les ressources appropriées.
M. Lapierre nous informe aussi qu’une relation mentorale dure en moyenne de huit à douze mois. de plus, il est possible qu’un mentoré ait plusieurs mentors. Un mentoré ira chercher chez un mentor ce dont il a besoin, chaque mentor ayant ses propres limites.
Le mentorat : outil de développement professionnel
Que vous soyez mentoré ou mentor, le mentorat est sans aucun doute un outil de développement professionnel et une expérience enrichissante pour votre carrière.
Tandis que le mentoré profitera du recul et de l’expérience de son mentor, ce dernier redécouvrira son parcours d’un œil nouveau et sera mis au défi par les questions du jeune professionnel. et tandis que le mentoré aura un modèle à suivre, le mentor s’accomplira par le retour à la communauté.
Lorsque vous entendez le mot mentorat, est-ce que vous vous placez du côté mentoré ou du côté mentor ? Aujourd’hui, nous vous demandons : et pourquoi ne pas vêtir les deux chapeaux ?
Me Claudia Camirand L’auteure est avocate et détentrice d’une maîtrise en administration des affaires (MBA) de l’université de Sherbrooke.
1 http://www.mentoratquebec.org/a-propos.
18 MBA | AVRIL 2014
si vous ne vous êtes jamais perçu comme un mentor, détrompez-vous ! Plusieurs de vos connaissances seraient certainement profitables à d’autres, et ce, que vous soyez un jeune professionnel ou un sénior dans votre domaine. La différence d’âge n’est pas la clé de succès de cette relation, mais plutôt une combinaison des connaissances possédées et recherchées. Nous imaginons trop souvent le mentor étant passé maître dans son domaine, avec des cheveux gris et de nombreuses années d’expérience derrière lui et qui guidera son mentoré à travers sa carrière pendant des années durant. cette relation existe, certes, mais d’autres niveaux de mentorat sont également possibles. Quand vous vous demandez quelles sont les opportunités qui s’offrent à vous dans cinq ans, dans une région ou un milieu de travail donné, les personnes ayant atteint ces objectifs ou possédant ces connaissances peuvent vous servir de mentor et ainsi vous aider à atteindre ces objectifs à votre tour, et ce, peu importe leur âge ou leurs années d’expérience.
Voici d’autres exemples : si vous travaillez au Québec, pourquoi ne pas aider les nouveaux immigrants dans leurs démarches de recherche d’emploi ? des informations sur nos processus d’embauche leur seront d’une grande aide !
Si vous avez décroché un emploi dans votre domaine d’études, pourquoi ne pas partager votre parcours avec les jeunes diplômés ? Vos erreurs ou vos réussites les inspireront certainement ! Si vous connaissez bien votre milieu de travail, pourquoi ne pas aider un collègue à obtenir un poste convoité pour lequel il est qualifié ? Ces connaissances apporteront certainement une distinction à son dossier.
En résumé, les possibilités sont infinies et la meilleure façon de bénéficier au maximum du mentorat est, selon nous, de jouer des deux côtés !
Le mentorat : où s’adresser ?
Plusieurs associations et ordres professionnels offrent des programmes de mentorat. des organismes à but non lucratif et les services de stages et du placement des universités sont également à la recherche de mentors. Bref, gardez l’œil ouvert et vous trouverez sans doute un milieu vous convenant pour trouver du support ou offrir vos services. £
Nous remercions le restaurant Apollo qui accueille chaque mois les membres du Cercle M40 dans un cadre professionnel et agréable dans l’une des magnifiques salles de rencontre situées au deuxième étage de l’établissement.
AVRIL 2014 | MBA 19
L’ATTITUDE COACH ET L’EFFET ENTONNOIR
Danielle Michaud, MBA, CPA, CGA
directrice de la formation, RcGtMembre du conseil d’administration de IcF Québec
dans l’édition de décembre dernier, je mettais en par-allèle le devoir de résultat des gestionnaires et leurs capacités à adopter une « attitude coach ». Peu importe l’organisation, le gestionnaire doit s’assurer de la rentabilité et de l’efficience de son service, de son département ou de son entreprise. dans un environnement dynamique où tout se bouscule et dans lequel le temps est un élément fort précieux, il est important de se démarquer en vue d’obtenir des résultats efficaces, rapides et, surtout, de qualité. Il faut être performant puisque le but du coaching est d’atteindre un résultat, un rêve, un objectif ; l’attitude coach devient un avantage pour les gestionnaires, car il améliore une situation ou un comportement donné. Permettez-moi donc de vous transmettre, sel-on un scénario de gestion courant, mes observations et mon interprétation de l’évolution de « l’attitude coach » du gestionnaire, de « l’effet entonnoir » et de l’impact sur la performance des organisations.
D’abord, le nouveau gestionnaire
s’il est promu à l’interne, le nouveau patron obtient souvent son poste en fonction de sa capacité à faire les choses mieux que les autres. Mainte-nant, il doit amener son équipe à faire les choses aussi bien que lui. Puisqu’il a très bien effectué les tâches pendant plusieurs années, il sera tentant pour lui de fournir à son équipe la méthode et toutes les réponses. c’est facile et rapide pour obtenir de bons résultats. est-ce motivant pour son équipe ?
comment va-t-il faire pour les motiver alors qu’il est lui-même dans son apprentissage du savoir-faire et savoir-être en tant que gestionnaire ?
Et vous, comment avez-vous fait au moment où vous avez obtenu votre premier poste de gestion ? La méthode « essai-erreur » est probablement la réponse la plus populaire. c’est souvent la première option disponible. Rien durant les études au baccalauréat, ni même au MBA, ne nous fait particulièrement cheminer vers la motivation du personnel. Le temps est probablement le meilleur allié et l’apprentissage est plus ou moins long selon la personnalité et la compétence du gestionnaire. Le parcours du nou-veau gestionnaire ressemble plutôt à un long tuyau dans lequel entre une idée qu’il teste pour obtenir, on
le souhaite, le résultat attendu. Ce n’est pas la méthode de l’entonnoir que l’on applique ici. Tous ces « essais-erreurs » entraînent sans aucun doute plusieurs découvertes et révélations. Mais est-ce le processus idéal ? Voyons comment s’affaire un ges-tionnaire expérimenté qui met en application le processus d’entonnoir et s’éveille à l’attitude coach.
Viens ensuite, le gestionnaire d’expérience
Pendant la période où il a pris de l’expérience, le gestionnaire a acquis certaines certitudes. Il connaît maintenant mieux ses forces et comment obtenir de son équipe les résultats attendus. Il contrôle parfaite-ment la production. Chaque personne de son équipe lui transmet de façon détaillée l’ensemble des étapes et données pour atteindre rapide-
ment les résultats. Il peut donc s’assurer que tout est parfait avant de libérer le produit final, le service ou le rapport tant attendu de la haute direction. Il commence tranquillement à distinguer les forces de chacun et d’en faire bénéficier l’organisation par ses choix judicieux d’affectation du personnel selon leurs forces. L’utilisation des forces de ses collaborateurs est certainement un bon pas vers la motivation de son équipe et le début d’une « attitude coach ». Est-ce suffisant pour que l’organisation soit performante ? Peut-être. Pour qu’elle atteigne le maximum de son efficacité ? À voir. N’y a-t-il pas un goulot qui ressemble à celui que l’on retrouve dans la gestion des opérations et qui limite la capacité de production ?
Le travail soutenu de différentes personnes de l’équipe entre au sommet de l’entonnoir pour en ressortir en un produit final inspecté par le chef. C’est un mode de fonctionnement certainement rassurant pour le gestionnaire. Est-il assez valorisant pour les membres de l’équipe ? Pour certains d’entre eux, possiblement. Pour les autres, cette approche n’est probablement pas adaptée à leur besoin d’autonomie et leur quête de sens. L’effet entonnoir est-il exploité comme il se doit ? Le « gestionnaire coach » pourrait, selon moi, l’utiliser autrement. Regardons cela.
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Finalement, le « gestionnaire coach »
Pour utiliser efficacement cet « effet entonnoir », je vous invite, comme gestionnaire, à changer la situation en vous positionnant du côté de la plus petite embouchure de l’entonnoir. cette position permet de mieux focaliser et
d’insuffler, à l’intérieur de l’entonnoir, l’essentiel.
dennis Kinlaw, auteur de Adieu patron ! Bonjour coach ! 1 indique que la clarté, la compétence, l’influence et l’appréciation sont les quatre bases de l’engagement.
la clarté : transmettre aux collaborateurs et « faire vivre » ce que l’entreprise, le département ou le service veut être et ce à quoi il veut ressembler notamment par la vision, les objectifs stratégiques et les valeurs fondamentales.
la compétence : s’assurer que tous les collabora-teurs ont les connaissances, les compétences et la volonté requises pour réussir leurs tâches.
L’influence : Accorder aux collaborateurs le pouvoir d’influencer au quotidien leur travail dans les petites et grandes choses par la résolution de problèmes, la planification et l’innovation.
l’appréciation : dire simplement « Merci ». toutes les façons sont bonnes. Soyez créatif, sincère et assurez-vous que vos collaborateurs identifient bien l’intention de reconnaissance. une reconnaissance pour une action ou une attitude précise est toujours très motivante.
L’attitude coach prend incontestablement de plus en plus forme. Plus de motivation et d’engagement, plus de résultats concrets générés par l’effet
entonnoir ou l’effet du nombre. naturellement, la responsabilité de la performance de l’équipe reviendra toujours au gestionnaire. Le courage managérial pourra être utilisé à gérer les risques et faire confiance plutôt qu’au contrôle des données et des étapes de production.
Un pas supplémentaire à franchir est de personnaliser les conversations et contacts avec chacun de ses collaborateurs. selon moi, la découverte de la motiva-tion intrinsèque de chaque collaborateur éloigne « l’obligation de faire », déploie les passions et donne du pouvoir à leurs actions et réactions. Voilà l’attitude coach du gestionnaire qui se déploie. En ayant à cœur le développement de chacun, le gestionnaire coach s’assure beaucoup mieux de la performance de son équipe.
En conclusion, l’attitude coach est accessible à tous. Rarement toutefois quelqu’un prend possession de son premier poste de gestion en maîtrisant l’attitude coach. Il y a donc des étapes normales d’apprentis-sage. Certaines formations en capital humain pourront aider. Les plus chanceux auront un patron sensibilisé à l’attitude coach et pourront s’en imprégner. Les autres pourront se faire accompagner par un coach professionnel et vivre, plus rapidement et plus efficacement, l’apprentissage personnalisé de cette attitude coach. C’est en mettant en œuvre ses habiletés de coach et ses connaissances du processus de coaching, que le coach professionnel accompagnera le gestionnaire vers son plein potentiel.
Qu’en pensez-vous ? N’hésitez pas à me faire vos commentaires à [email protected]. £
Nouveau gestionnaire Gestionnaire d’expérience Gestionnaire-coach
Apprentissage de soi
– savoir-faire
– savoir-être
Résultats passent par soi
– directif dans les solutions
Apprentissage des forces des autres
– talents
– créativité
(Début d’une attitude coach)
Résultats contrôlés par soi
– Goulot d’étranglement
Apprentissage de l’accompagnement
– Motivation intrinsèque
– Alignement, vision et valeurs indi-viduelles et organisationnelles
Résultats passent par l’engage-ment des collaborateurs
1 dennis Kinlaw, (2005), Adieu patron ! Bonjour coach !, Les éditions transcontinental, p. 23.
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Échanges et découvertes : visite chez Moment Factory à Montréal
c’est une visite aux allures de cocktail dînatoire qui attendait, le 27 novembre dernier, le groupe d’environ 40 membres, qui fut tout d’abord accueilli par le coloré éric Fournier, MBA, associé et producteur exécutif chez Moment Factory.
Fondé en 2001, Moment Factory est un studio de nouveaux médias et de divertissement spécialisé dans la conception et la production d’environnements multimédias. en combinant la vidéo, l’éclairage, l’architecture, le son et les effets spéciaux, Moment Factory offre des expériences mémorables à ses spectateurs.
Moment Factory compte, depuis ses débuts en 2001, 300 productions, l’équivalent de 75 à 100 projets par année à travers le monde pour des clients tels que le Cirque du Soleil, Disney, Nine Inch Nails, Céline dion, Madonna et le Quartier des spectacles de Montréal. Le fameux spectacle de Madonna à la mi-temps du super Bowl xLVI le 5 février 2012 a nécessité 4 mois de préparation, 12 employés à temps plein ainsi que quelques collaborateurs externes. Plus de 111 millions de téléspectateurs américains ont regardé le spectacle.
Questionné sur son modèle d’affaires, M. Fournier explique : « notre stratégie de départ était le modèle traditionnel inversé. Lorsque nous avons commencé, notre marché n’existait pas. Nous l’avons donc laissé venir à nous, notamment par la création de vidéos qui sont devenues virales. »
ce que l’on constate au fur et à mesure de cette visite, c’est que Moment Factory est avant tout une
équipe jeune, la moyenne d’âge étant de 30 ans, de plus de 120 personnes multidisciplinaires de talent, qui se partage un espace multifonctionnel de 20 000 pieds carrés aménagé dans une ancienn usine à textile.
L’équipe s’inspire, travaille et élabore maquettes et prototypes principalement pour des spectacles, des événements spéciaux, des espaces intérieurs, des espaces urbains, des expériences et spectacles nar-ratifs ou des expériences de marque. La créativité semble y être en constante ébullition !
et comment est-ce de travailler avec des employés de la génération Y ? « cela nous garde jeune et on adore ça. nous investissons beaucoup dans le processus créatif et cela donne des effets positifs sur le rendement », appuie M. Fournier.
Parmi les visiteurs présents, Marie-Hélène Lamarche, étudiante à l’esG uQAM et sa collègue Anne- Sophie Foucault, ont souligné leur appréciation de cette visite : « cette soirée était en lien avec mes études et c’était pour moi une belle occasion de visit-er cette entreprise montréalaise. en même temps, cela me donne une meilleure idée des activités offertes par l’AMBAQ », souligne Mme Lamarche.
La visite des membres de l’AMBAQ chez Moment Factory est une présentation de RBc. L’AMBAQ tient également à remercier les partenaires des activités Échanges et découvertes soit La Presse, Bell et La Financière sun Life. £
sandrine Boisjoly
VANCOUVER CALGARY TORONTO OTTAWA MONTRÉAL QUÉBEC LONDRES PARIS JOHANNESBURG
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22 MBA | AVRIL 2014
LA DÉNONCIATION D’ACTES RÉPRÉHENSIBLES
Jessica De Tillieux, LL.B., M.B.A.
[email protected] www.lorangermarcoux.com
Avocate en droit du travail, au service des employeurs.
À l’ère de la Commission Charbonneau et du phénomène Wiki-Leaks, la dénonciation de certaines situations en cours chez son employeur semble être une vertu pour certains et plutôt une heure de gloire pour d’autres. Le héros du jour vise-t-il réellement à dénoncer une information d’intérêt public ?
L’avènement des médias sociaux et la recherche à tout prix de notoriété nous amène à nous questionner sur ce phénomène qui prend de l’ampleur : la dénonciation d’actes répréhensibles à l’égard de son employeur ou plus communément appelé le whistleblowing.
Le type de dénonciation publique dont nous traiter-ons aujourd’hui est celui d’un employé qui déclare sur la place publique que son employeur ou ses représentants ont commis des gestes ou adopté une conduite qui va à l’encontre de l’intérêt public.
cette situation se distingue de commentaires de mécontentement vis-à-vis son employeur sur Facebook ou de tout autre type de critique plus ou moins formelle que l’on peut retrouver main - tenant sous plusieurs formes.
Obligation de loyauté versus liberté d’expression
La dénonciation d’actes répréhensibles confronte deux valeurs très importantes au sein d’une relation entre un employeur et son employé.
d’une part, en vertu de son contrat de travail, un employé s’engage envers son employeur à lui être loyal.1 Le concept de loyauté suppose que l’employé se doit d’être fidèle envers son employeur. D’autre part, il faut conjuguer à ceci le fait qu’un employé est aussi un individu à part entière qui a droit à son opinion et à sa liberté d’expression.2
comment établir des balises qui permettent à un employé de dénoncer son employeur sur la place publique sans manquer à ses devoirs de loyauté ?
Protections du dénonciateur
dans les dernières années, plusieurs mesures punitives à l’égard des employeurs lorsqu’ils exercent des mesures de représailles à l’égard des employés dénonciateurs ont été ajoutées à différentes lois dont le but est d’assurer la protection légale de l’employé dénonciateur :
Le Code criminel interdit explicitement à un em-ployeur d’imposer des sanctions disciplinaires, rétrograder ou congédier un employé qui dénonce
aux autorités que son employeur contrevient à une loi fédérale ou provinciale3 ; et,
La Loi sur les normes du travail interdit à l’employ-eur de congédier son employé en raison d’une dénonciation d’un acte répréhensible au sens de la Loi concernant la lutte contre la corruption ou de sa collaboration à une vérification ou à une enquête portant sur un tel acte.4
Ainsi, en plus de devoir possiblement réintégrer un employé dénonciateur qui avait été congédié et de le compenser pour diverses pertes liées à la terminaison de son emploi, l’employeur peut aussi être passible d’amendes en vertu de la Loi sur la lutte contre la corruption variant entre 2 000 $ et 20 000 $ pour une personne physique ; et, entre 10 000 $ à 250 000 $ pour une personne morale ; amendes qui peuvent être doublées en cas de récidive.5
Avant de dénoncer, pensez-y bien !
Même s’il existe de bonnes raisons pour le faire, la dénonciation doit cependant s’exercer dans un cadre bien précis. Ainsi, les tribunaux estiment qu’un employé peut dénoncer son employeur sur la place publique sans manquer à ses devoirs de loyauté s’il rencontre les conditions suivantes6 :
1. L’employé a épuisé tous les recours internes ;
2. L’employé est de bonne foi et non motivé par un esprit de vengeance ;
3. L’employé divulgue une information d’ordre public ;
4. L’employé a vérifié que toute l’information est véridique ; et,
5. L’employé intervient publiquement de façon non disproportionnée avec l’objectif poursuivi.
Conseil pratique pour l’employeur
dans plusieurs cas, il semble ressortir que plusieurs employés ne se sentaient pas écoutés à l’interne, c’est pourquoi ces derniers faisaient appel aux médias. d’un point de vue pratique, il est opportun que l’employeur prévoit dans sa politique de dénonciation interne un retour à l’employé, que les dénonciations de l’employé soient fondées ou non. un moyen simple et peu coûteux qui peut éviter bien des dégâts… £1 Article 2088 du Code civil du Québec. 2 Article 3 de la Charte des droits et libertés de la personne. 3 Article 425.1 du Code criminel. 4 Article 122 para. 7 de la Loi sur les normes du travail. 5 Article 34 de la Loi concernant la lutte contre la corruption. 6 Merk c. Association internationale des travailleurs en ponts, en fer structural, ornemental et d’armature, section locale 771, [2005] 3 R.c.s. 425; Côté et Hydro-Québec, d.t.e. 2000t-542; Ministry of Attorney-General, Corrections Branch and British Columbia Government Employees’ Union, (1981), 3 L.A.C. (3d) 140.
AVRIL 2014 | MBA 23
L’Association des banquiers canadiens : concurrence, choix et innovationc’est à l’occasion du tout premier midi-conférence de l’année 2014 que madame Nathalie Clark, chef du contentieux et secrétaire générale de l’Association des banquiers canadiens (l’ABc), est venue s’entretenir avec nos membres sur les priorités actuelles des banques canadiennes.
Dès 2008, la crise financière mondiale a permis aux particuliers et aux entreprises à travers le pays de mieux saisir le fonctionnement du secteur des services financiers. Les citoyens ont alors compris l’importance d’avoir des banques solides et stables, non seulement pour eux personnellement, mais pour l’ensemble de l’économie mondiale.
c’est plus de 4 milliards de transactions clients qui sont effectuées annuellement dans les grandes banques du Canada, soit plus de 8 000, chaque minute de chaque jour. On retrouve environ 240 succursales bancaires à Montréal et plus de 1 095 partout au Québec : « Aujourd’hui, c’est le consommateur qui décide. cela est vrai pour tous les produits et les services offerts par les banques à leurs clients », soutient Mme clark.
travaillant du siège social à toronto, Mme clark est responsable des divisions juridiques et de la sécurité ainsi que de la direction du Québec de l’ABc et du portefeuille consommateurs. Lors de son allocution, Mme clark a expliqué que les banques et les services bancaires au Canada redoublent d’effort afin de mieux répondre aux besoins de leurs clients au Québec et partout ailleurs au pays.
Depuis 2009, alors que la crise financière battait son plein, jusqu’en septembre 2013, le montant du crédit
rendu disponible par les banques aux entreprises québécoises a augmenté de 24 milliards de dollars : « La force et la stabilité sont deux caractéristiques qui démarquent nos banques sur la scène internationale. nous savons tous que les banques dans de nombreux autres pays n’ont pas bien traversé la récente crise
financière mondiale », explique Mme clark.
Qu’on parle d’innovations techniques ou de services personnalisés, une entreprise doit innover continuel-lement afin de demeurer concurrentielle et répondre aux besoins de ses clients. selon Mme clark, l’innovation réside dans l’amélioration de toutes les composantes de services offerts aux clients, pas seulement aux technologies les plus modernes. En effet, plus de 56 milliards ont été investis depuis 2003 dans le renouvellement et la création d’outils technologiques. L’idée est de fournir un environne-ment accueillant, souple et adapté aux besoins variés des clients, le tout dans des heures d’ouverture prolongées et un service transactionnel en ligne.
en conclusion, selon Mme clark, il est clair que les clients des banques au canada vivent une expérience bien différente et bien plus positive que celle des clients des banques ailleurs dans le monde. La concurrence féroce au sein du secteur bancaire fait que les banques restent à l’écoute de leurs clients, et ne ménagent aucun effort afin de les garder satisfaits et fidèles.
L’AMBAQ tient à remercier ses partenaires des midis-conférences Fasken Martineau, soit La Presse, Bell et La Financière sun Life. £
sandrine Boisjoly
À un moment donné,il faut avoir les moyens de ses ambitions.
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Mme Nathalie Clark
24 MBA | AVRIL 2014
Pour conclurE AvEc stylE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Pourquoi la gestion des fonds collectifs suscite-t-elle tant de controverses ? Aucun régime politique ou onG ne semble exempt de scandales quant à la gestion des fonds qui leur sont confiés. Montesquieu disait déjà : « Le principe de la monarchie se corrompt lorsque des âmes singulièrement lâches croient que ce qui fait que l’on doit tout au prince fait que l’on ne doit rien à sa patrie » et à Anatole France de renchérir : « La république... la corruption sans doute y paraît plus grande que dans les monarchies. Cela tient au nombre et à la diversité des gens qui sont portés au pouvoir ». on a qu’à ouvrir n’importe quel journal pour se rendre compte que la situation n’a guère évolué… Edward Gibbon nous dit d’ailleurs avec humour que la corruption est le plus infaillible symptôme de la liberté constitutionnelle ! Les ONG sont nées pour complé-menter l’action de nos gouvernements et souvent leur manque de rigueur ne nous rappelle que trop ceux qu’ils critiquent !
Emmanuel Kant affirmait que « La possession du pouvoir corrompt inévitablement la raison ». d’aucun pourrait en déduire que la gestion des fonds collectifs ne sera jamais une panacée et que la fameuse transparence dont on parle tant est un autre vœu pieux de nos politiciens et dirigeants d’ONG ! Roger Caillois nous donne une lueur d’espoir en précisant que « tout pouvoir vient d’une discipline et se corrompt dès qu’on en néglige les contraintes ». La discipline et le respect de certaines règles nous permettraient donc une saine gestion des fonds collectifs. Mais combien d’onG se donnent-elles réellement les règles qui leur donneraient la trans parence souhaitée ?
Malheureusement, l’excès de contraintes a un résultat similaire à l’absence de celles-ci. William Gilmore simms souligne avec justesse que « Mieux vaut se tromper en agissant que de refuser d’agir. La stagna-tion est pire que la mort, elle est aussi corruption ». Certains pays cherchent à remédier à la corruption en contrôlant à l’extrême la gestion des fonds collectifs. ceci a l’effet pervers de paralyser complètement l’us-age de ces fonds qui, à toutes fins pratiques, ne sont pas plus utiles aux citoyens dormant dans un compte en banque que dans la poche d’un magouilleur.
Arriverons-nous un jour à trouver le juste milieu ?
Pour que, dans une société qui privilégie la liberté constitutionnelle, la discipline fasse partie du modus vivendi de ses citoyens, celle-ci doit être comprise et acceptée par les individus concernés. une discipline imposée entraîne tôt ou tard une rébellion latente qui se manifeste par le refus des contraintes et le sabotage systématique des institutions chargées de la faire respecter. La discipline est aussi sujette à un certain sens civique. Sans le souhait de vivre dans un pays meilleur pour tous et chacun de ses concitoyens, il est très difficile de ne pas privilégier ses intérêts personnels.
Pourquoi ne pas gérer les fonds collectifs comme le capital de risque ? Les gestionnaires de ces fonds sont obligés de suivre de près les compagnies qui compo-sent leur portefeuille, ils savent l’importance de pouvoir réaliser certains changements de programme pour atteindre l’objectif fixé. Après tout, les subventions reçues par les ONG ne sont pas autre chose qu’un investissement collectif des citoyens et devraient être gérées comme tel. £
la Gestion des Fonds collectiFs
Sandrine Dupriez, MBA
Sandrine Dupriez vit au Mexique depuis 2002. elle est la directrice Générale de Phonak, connect Hearing et Advanced Bionics, trois entreprises du groupe suisse sonova, leader mondial en solutions auditives.
AVRIL 2014 | MBA 25
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26 MBA | AVRIL 2014
La vie est plus radieuse sous le soleil
© Sun Life du Canada, compagnie d’assurance-vie, 2013.
La Financière Sun Life et ses 1 800 employés québécois sont fiers de collaborer avec l’Association des MBA du Québec.
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