november 2007, private equity • buyouts • m&a ... · 11 november 2007, 12,50 euro...

11 November 2007, 12,50 EuroVe

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Private Equity • Buyouts • M&A

www.vc-magazin.de

VentureCapitalMagazin

Große Deals besonders betroffen –Mittelstand weiterhin begehrt

Subprime-Krisespaltet M&A-MarktSubprime-Krisespaltet M&A-Markt

„In 30 bis 40 Jahren wirdjedes Produkt Cleantech sein“Vis-à-vis mit Robert Schrimpff, TVM Capital, und Andreas von Richter, GE Research

Partnerschaftliche Investoren für alle FälleStraffes Programm beim Deutschen Business Angels Tag 2007

Ein Abschied auf RatenWie ein Verkäufer „sein“ Unter-nehmen weiter begleiten kann

Das Magazin für Investoren und EntrepreneureMit 32 Seiten Sonderbeilage

„Unternehmensfinanzierung

in Norddeutschland“

VentureCapital Magazin 11/2007 3www.vc-magazin.de

Viel Freude hatten die Zeichner derAnteilsscheine der Blackstone Groupbisher nicht an ihrem Investment:Am Freitag, den 19. Oktober, schlossdie Aktie in New York mit 25,51 USD,ein Minus gegenüber dem Emissions-preis (31 USD) von rund 18%. Oder –um die bevorzugte Renditekennzifferder Private Equity-Welt zu bemühen– eine IRR (auf das Jahr hochgerech-nete Rendite unter Berücksichtigungder Dauer der Kapitalbindung) von -55%. Die enttäuschende Kursent-wicklung des Flaggschiffes unter denbörsennotierten Beteiligungsgesell-schaften gibt einerseits denjenigenrecht, die schon zum Zeitpunkt desBörsengangs ein Kassemachen derAlteigner vermutet haben, dokumen-tiert andererseits aber auch dasrauere Umfeld für Mega-Buyouts.

Die gute Nachricht: Das Segment derkleinen und mittelgroßen Transaktio-nen hat bisher nicht spürbar unterder neuen Zurückhaltung der Fremd-kapitalgeber im Buyout-Bereich gelit-ten, wie Bernd Frank in seiner Titel-story ab Seite 12 aufzeigt. Ein gewis-ser Rückschlag zeichnet sich bei denmittelständisch orientierten Finanz-investoren allenfalls im Fundraisingab, weil zahlreiche institutionelle An-leger zunächst die weitere Marktent-wicklung abwarten wollen, bevor siesich mit neuen Investments langfris-tig an einen Fonds binden.

Rückenwind im wortwörtlichen Sin-ne genießen derweil die Umwelttech-

nologien. Während in den USA dasLabel „Cleantech“ reicht, um die Be-wertungen von Wachstumsunterneh-men im Rahmen von Finanzierungs-runden nach oben zu jagen, ist inDeutschland noch das ein oder ande-re Schnäppchen zu machen. So zu-mindest sieht es Robert Schrimpff,Cleantech-Experte bei TVM Capital,im Interview auf den Seiten 18-19.

Stichwort Cleantech: Gerade im Pri-vate Equity-Alltag hat die Anglisie-rung der deutschen Sprache ein fort-geschrittenes Stadium erreicht. WasStillehrer Wolf Schneider zu diesemThema zu sagen hat, lesen Sie im Exe-cutive Talk auf den Seiten 22-23.

Noch vor unserer Auslese mit Kurz-meldungen zum vergangenen Monatfinden Sie beginnend mit dieser Aus-gabe auf Seite 6 die interessantestenStudien, Grafiken und Statistiken derzurückliegenden Wochen im Über-blick. Hiermit kommen wir einemvielfachen Wunsch unserer Leser-schaft nach.

Ich wünsche Ihnen eine anregendeLektüre und freue mich auf Ihre Anre-gungen,

[email protected]

Editorial

Viel Wind um nichts?

Andreas Uhde, Chefredakteur

VentureCapital Magazin 11/20074 www.vc-magazin.de

Inha

lt

3 EditorialViel Wind um nichts?

Auslese

6 Statistiken, Top-News und Tendenzen

Titelthema

12 Subprime-Krise spaltet M&A-MarktGroße Deals besonders betroffen – Mittelstand weiterhin begehrt

Märkte & Zahlen

18 Vis-à-vis:„In 30 bis 40 Jahren wirdjedes Produkt ein Cleantech-Produkt sein“Interview mit RobertSchrimpff, TVM Capital, undAndreas von Richter, GE Global Research

20 Menschen & Macher:Dr. Peter TerhartTeil 15 der Serie

22 Executive Talk:„Das verbale Einschüchte-rungspotenzial ist groß“Interview mit Wolf Schneider,Stillehrer

Early Stage & Expansion

24 Co-Investor ERP-Startfonds:Energie in kleinsten MaßenTeil 6: Micropelt GmbH

26 Investor im Portrait:Erfolgreich dank SonnenenergieTeil 78: Capital Stage AG

28 Cleantech: US-Investorengeben GasDeutsche VC-Gesellschaftensind im Umweltbereich noch zurückhaltend

29 „Ein Solarfonds ist noch einNovum“Interview mit Heinz-TheoTetsch, Vorstand der DCM

30 Standpunkt Investor:Kreditkrise – differenzierteAuswirkungen auf die PrivateEquity-Industrie Peter Letter, EPS Value Plus

Mittelstand/Buyouts

31 „Ein temporärer Umsatzrück-gang ist nach einem MBInicht untypisch“Interview mit Dr. Jörg Blu-mentritt, Geschäftsführer derWGZ Initiativkapital GmbH

32 Abschied auf RatenWie der Verkäufer „sein“ Un-ternehmen nach dem Anteils-verkauf weiter begleiten kannMichael Keller, Klein & Coll.

34 Fremdbestimmung als größtes MankoMittelständische Unterneh-mer sehen Private Equity differenziert

36 Vorteile einer Pre-Merger-IntegrationEmotionale Faktoren werdenhäufig unterschätztDr. Matthias Rosenberger,Frank Menzel, Elements andConstructs

38 Mit vorausschauender Planung Ärger vermeidenStreitschlichtung in M&A-VerträgenJan K. Schäfer, Allen & Overy

40 Generationswechsel in Nordrhein-WestfalenFördermittel erleichtern einenMBI im Rahmen der NachfolgeDörthe Hagenkord, NRW.Bank

42 Den Frosch zum Prinzen machenPrivate Equity-Häuser setzenverstärkt auf eine Optimie-rung marktseitiger StellhebelDieter Lauszus, SebastianHock, Sebastian Hosenfeld,Simon-Kucher & Partners

44 Die Kolumne von Michael Keller:Unternehmensverkauf ist undbleibt Vertrauenssache!Wie Private Equity das Ver-trauen des Mittelstandes ge-winnt

Private Equity-Dachfonds

46 „Einen dezidierten Venture-Fonds werden wir nicht mehrkonzipieren“Interview mit Rüdiger Koll-mann und Michael Thiebes,Solutio AG

12 Subprime-Krise spaltet M&A-MarktGroße Deals besonders betroffen – Mittelstand weiterhin begehrt

Die Subprime-Krise wirkt weiterhin auf

den Markt für Fusionen und Übernah-

men, hat auf die Finanzierung im deut-

schen Mittelstand aber wenig Einfluss.

Nachfolgeprobleme und der Wunsch

nach mehr Eigenkapital und größerer

Unabhängigkeit von den Banken spre-

chen für Private Equity.

18 Vis-à-vis:„In 30 bis 40 Jahren wirdjedes Produkt ein Cleantech-Produkt sein“Interview mit Robert Schrimpff,TVM Capital, und Andreas vonRichter, GE Global Research

Der Klimawandel ist in aller Munde

und erhitzt nicht nur die Atmosphäre,

sondern auch die Gemüter. Robert

Schrimpff und Andreas von Richter

sprechen über Chancen und Risiken im

Cleantech-Markt.

48 Gravierende UnterschiedeLeistungsbilanzen im Transparenzvergleich

50 Fondsportrait:Neuer Weg zur Renditeoptimierung?BVT-CAM Private Equity Global Fund VI

51 Dachfonds-News

Entrepreneurship

52 Entrepreneurship-Flash

53 Standpunkt Unternehmer:Wassermarkt wird nächsterBoomWolfgang K. Distler, Inge AG

54 Case Study:Großvolumige Gussteile für dynamische MärkteSHW Casting Technologies

55 Die Kolumne von Falk F. Strascheg:Ist Clean Technology die nächste Seifenblase?

56 Partnerschaftliche Investorenfür alle FälleStraffes Programm beim Deut-schen Business Angels Tag 2007

58 Live-Demonstrationen echterProdukteTechnologiekonferenz „Demo“erstmals in Deutschland

Datenbank

60 Deal-Monitor

70 Soeben erschienen

70 Events:Veranstaltungen für VCs, Gründer und Dienstleister

71 StellenmarktIn Kooperation mit

72 Zitat des Monats

72 Ausblick/Impressum

74 PeoplePersonalmeldungen aus der Beteiligungsbranche

56 Partnerschaftliche Investorenfür alle FälleStraffes Programm beim Deut-schen Business Angels Tag2007

Eine funktionierende Netzwerkstruktur

sowie eine gesunde Angel-Szene, die mit

dem Magdeburger Klaus Juch den „Busi-

ness Angel des Jahres 2007“ stellt, erwar-

teten die Teilnehmer des Deutschen

Business Angels Tages 2007 in Halle an

der Saale. Auch sonst zeigten sich die Be-

sucher fast ausnahmslos zufrieden.

32 Abschied auf RatenWie der Verkäufer „sein“ Un-ternehmen nach dem Anteils-verkauf weiter begleiten kannMichael Keller, Klein & Coll.

Nach aktuellen Prognosen benötigen

derzeit fast 71.000 deutsche KMU einen

Nachfolger. Sowohl Finanzinvestoren als

auch Strategen haben die Abschieds-

ängste der Familienunternehmer erkannt

und bieten deutschen Mittelständlern

mittlerweile einen ganzen Strauß sanfter

Ausstiegsoptionen.


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Aus

lese

USA3000

2500

2000

1500

1000

500

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

-49%

Europa1500

1000

500

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

-55%

Israel500

250

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

-53%

China150

100

50

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Quelle: Ernst & Young „Acceleration - Global Venture Capital Insights Report 2007

k.A k. A.

126%

Grafik des Monats Studie des Monats

Ranking des MonatsUnternehmen des Monats

Corporate Venture Capital im Aufwind

Die europäischen Investitionen im Bereich CorporateVenture Capital (CVC) stiegen 2006 um 32%, von 430 auf569 Mio. Euro. Das Fundraising erreichte gar den höchs-ten Wert seit 2000. Das sind zwei Ergebnisse der jüngstveröffentlichten Corporate Venture Capital-Studie, diedie European Private Equity and Venture Capital Asso-ciation (EVCA), bereits im siebten Jahr durchführte. Ur-sache des Anstiegs ist eine annähernde Verdreifachungder durchschnittlichen Transaktionsgröße, die auf einersinkenden Zahl von Zielunternehmen (2005 noch 408;2006 nur noch 185) und einer Zunahme von Buyouts ba-siert. Ohne die Buyouts liegen die Investitionen von 2006in etwa auf dem Level von 2005, mit einer Verdopplungder durchschnittlichen Deal-Größen. An der Studie nah-men insgesamt 51 CVC-Gesellschaften teil. Weitere De-tails unter www.evca.com

Top 3 der CVC-finanzierten Sektoren nachVolumen 2006

Sektor Unternehmen Summe Prozent

Consumer/Retail 17 152 Mio. Euro 26,9%

Services (other) 4 44 Mio. Euro 7,8%

Electronics 16 43 Mio. Euro 7,6%

Quelle: EVCA

Teile Mittel- und Osteuropas sind attraktivere Investiti-onsziele als etablierte Wirtschaftsnationen wie Spanien.Ungarn als bester EU-Neuling lässt gar Frankreich hintersich. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der spani-schen Business School IESE, die jüngst die Attraktivitätmittel- und osteuropäischer Länder für Finanzinvestorenuntersuchte. Als Schlüsselfaktoren dienten u. a. die Wirt-schaftsleistung, Wachstumsprognosen, Steuerbelastungund der Unternehmergeist. Ausgangspunkt der Untersu-chung war der Durchschnitt der 15 alten EU-Länder.

1 Irland 130

2 Luxemburg 127

3 UK 124

4 Schweden 122

5 Dänemark 121

6 Norwegen 111

7 Schweiz 110

8 Finnland 104

9 Niederlande 102

10 Belgien 102

11 Österreich 100

12 Deutschland 99

13 Portugal 96

13 Ungarn 96

15 Slowenien 95

16 Frankreich 95

17 Baltische Republiken 93

18 Polen 89

19 Tschechische Republik 85

19 Mittel- und Osteuropa 85

21 Spanien 82

22 Italien 81

23 Bulgarien 79

24 Rumänien 77

25 Slowakei 76

26 Griechenland 69

* EU15 = 100 Quelle: IESE Business School

Europas attraktivste Standorte für Venture Capital-und Private Equity-Investoren*

Im Rahmen des Wettbewerbs „Technology Fast 50“ ermit-telt Deloitte die am schnellsten wachsenden Unterneh-men der Branchen IT, Kommunikation und Life Sciences.Bewertungskriterium ist das durchschnittliche prozen-tuale Umsatzwachstum der letzten fünf Geschäftsjahre.Voraussetzung für die Qualifikation: Die Umsatzerlösemüssen sich zu einem nennenswerten Anteil aus selbstentwickelter Technologie generieren.

Technology Fast 50 – Wettbewerb 2007Rang Unternehmen Geschäftsfeld 5-Jahres- Venture Capital

Wachstums-

rate in %

1 komdat.com GmbH Internet 7.785,25 n.b.

2 Bigpoint GmbH Internet 4.589,01 Aurelia, EFF*

3 Zanox.de AG Internet 3.468,71 n.b.

4 CipSoft GmbH Internet 3.064,24 n.b.

5 Q-Cells AG Neue Techn. 3018,9 Good Energies

Investments, Apax,

DKB Wagniskapital

6 Netviewer GmbH Software 2.857,45 Invision, TVM

7 mobileObjects AG IT 2.050,62 EFF*

8 Solon AG neue Tech. 1.551,77 n.b.

9 nextevolution AG Software 1.430,22 n.b.

10 tolina GmbH Software 1.428,63 n.b.

* EFF = European Founders Fund Quelle: Deloitte

Anzahl aktiver VC-Investorenweniger als vier Deals/Jahrvier oder mehr Deals/Jahr


Aus

lese

EVCA veröffentlichtEthikkodex

Die European Private Equity & Ven-ture Capital Association (EVCA) hatden Entwurf für einen Ethikkodexveröffentlicht. Mit dem Kodex willdie EVCA das Modell der Selbstregu-lierung ihrer Mitglieder weiter aus-bauen und das „offene und vertrau-ensvolle Verhältnis zwischen denMitgliedern der EVCA und europäi-schen Interessensvertretern weiterunterstützen“. Bis zum 26. Oktobersind alle Interessensvertreter aus Po-litik, Wirtschaft und Gesellschaft ein-geladen, den Kodex zu kommentie-ren. Im Januar 2008 soll dieser dannin einer endgültigen Fassung vorlie-gen und für alle Mitglieder verpflich-tend werden.

Nachdem die Gegenmaßnahmenim Zuge der Krise im US-Hypothe-kenmarkt zumindest kurzfristig ih-re Wirkung entfaltet haben, schla-gen nun die besonders betroffenenBanken alternative Abwehrmecha-nismen vor: einen „Superfonds“mit einem Kapital von 75 bis 100Mrd. USD zur Überbrückung der Li-quiditätsengpässe im Handel mit

bestimmten Kreditrisiken. Detailswerden derzeit noch verhandelt.Der Bundesverband Alternative In-vestments e.V. begrüßte den Vor-stoß. Seiner Meinung nach sollteder Fonds auch europäischen Ban-ken und anderen Marktteilneh-mern wie Hedgefonds offen stehen,damit möglichst viel Kapital zurVerfügung steht.

Seit Oktober bieten die BayBG, Mün-chen, und MBG Baden-Württem-berg, Stuttgart, ein spezielles Ge-nussrechtsprogramm für den deut-schen Mittelstand an. In Abgren-zung zu anderen Genussrechtspro-dukten zeichnet sich das neue Pro-gramm durch seine HGB-Eigenkapi-

talqualität und seine besondere Mit-telstandsorientierung aus. Die Fi-nanzierungstranchen beginnen bei500.000 Euro und erstrecken sichauf bis zu 5 Mio. Euro. Kooperati-onspartner der beiden mittelständi-schen Beteiligungsgesellschaftenist die KfW. Zur Zielgruppe gehören

solide Unternehmen aller Branchen,die über eine gute Bonität und nach-haltige Ertragskraft verfügen sowieeinen Jahresumsatz zwischen 5 und150 Mio. Euro erzielen.

US-Banken planen „Superfonds“

Neue Genussrechte für den Mittelstand mit HGB-Eigenkapitalqualität

Der „institutionalisierte BusinessAngel“ Mountain Partners (geführtvon Dr. Cornelius Boersch, Mitgrün-der des früheren Neuer Markt-Un-ternehmens ACG AG) und die Cor-porate Finance-Beratungsgesell-schaft Equityplus (vertreten durchProf. Jochen Tschunke, der im Jahr1988 die Computer 2000 AG gründe-te) luden am 2. Oktober in den Golf-park Gut Häusern bei München. Bei

strahlendem Sonnenschein erfreu-ten sich 65 Business Angels und Ge-schäftspartner an der Variante Te-xas Scramble, bei der alle Spieler ei-nes Teams jeweils von der Positiondes besten Balls weiterspielen. Inder Bruttowertung setzten sichCarl-Franz von Quadt, Prof. JochenTschunke, Dr. Harald Mosler und Ar-no Malte Uhlig durch. In der um dieSpielvorgabe bereinigten Nettower-

tung erkämpften sich Daniel Rosen,Kurt Ochner, Sebastian Kübler undDr. Kai Westerwelle (siehe Foto, v. l.n. r.) den ersten Platz.

65 Teilnehmer beim 1. Business Angel Masters

Die positive konjunkturelle Entwick-lung ließ auch das Fördervolumender KfW Bankengruppe steigen: DieKfW Mittelstandsbank erteilte Grün-dern, Freiberuflern und Mittelständ-lern im ersten Halbjahr 2007 Darle-henszusagen in Höhe von 5,7 Mrd.Euro. Im Vorjahreszeitraum lag die-ser Wert bei 4,6 Mrd. Euro. Das Ba-sisförderprogramm für Unterneh-mensfinanzierungen, der Unterneh-

merkredit, schaffte im ersten Halb-jahr 2007 gegenüber dem Vorjahres-zeitraum ein Plus um 40% auf 4,6Mrd. Euro. Auch die KfW Förder-bank steigerte ihr Fördervolumenum 40% (auf 23,8 Mrd. Euro). DieKreditzusagen im ersten Halbjahr2007 erreichten 19,3 Mrd. Euro nach16,8 Mrd. Euro im Vorjahreszeit-raum.

Fördervolumen der KfW legt kräftig zu

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Auslese

VC-Magazin: Was hat die EVCA ver-anlasst, einen Ethikkodex zu ent-werfen?Noël: Wir haben einen kohärentenSatz von Professional Standards,die mittlerweile weltweit anerkanntsind. Zu diesen gehört auch einCode of Conduct, der jedoch nichtmehr zeitgemäß ist und in Formdes weitaus breiteren Code ofEthics weiterentwickelt wurde. Die-ser wird nach der Verabschiedungim Rahmen eines Bordmeetings füralle Mitglieder verbindlich gelten.

VC-Magazin: Wie wollen Sie das si-cherstellen?Noël: Mit dem Versand unsererRechnungen im Januar werden wirden Code of Ethics jedem unsererVollmitglieder zur Zustimmung vor-legen. Sollten sich Investoren wei-gern, diesen anzuerkennen, können

sie im Extremfall aus dem Verbandausgeschlossen werden. Bei derverbindlichen Einführung des Codeof Conduct ist das bereits vorge-kommen. Gerade im Venture-Be-reich mache ich mir da aber wenigSorgen.

VC-Magazin: Glauben Sie, dass derEthikkodex den Gesetzgebern in

Europa ausreichen wird, um eigeneRegulierungsbemühungen zurück-zustellen?Noël: Wir sind überzeugt, dass dierelevanten Partner – EuropäischeKommission, OECD, IOSCO – denCode of Ethics als großen Fort-schritt ansehen werden. Derzeitsind wir sehr gespannt, welche Er-gebnisse unsere weltweite Befra-gung zur vorliegenden Fassung zei-gen wird. Wir haben unseren Codeof Ethics nach der IOSCO-Methodikaufgebaut. Diese Selbstregulierungwird neue Standards setzen. Natür-lich werden Gewerkschaftler sa-gen, dass diese nicht ausreichendsei – aber fragen Sie dann mal nacheinem Äquivalent der Gewerk-schaft.

VC-Magazin: Vielen Dank für dasGespräch!

Georges Noël

Nachgefragt bei Georges Noël, Director of Research, Public Affairs and Development, EVCA

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Mit insgesamt 42.000 Euro Preisgeldfür drei Themengebiete gehört dervon der KommunikationsagenturNorthoff.Com initiierte DeutscheJournalistenpreis bereits im erstenAusschreibungsjahr zu den amhöchsten dotierten Auszeichnun-gen für die schreibende Zunft. Dieersten drei Plätze in der Kategorie

Private Equity undM&A gingen anWalther Becker(Börsenzeitung),Markus Dentz (Fi-nance) und AndreasUhde (VentureCapital Magazin). Mitihren Beiträgen setzten sie sich u. a.gegen Veröffentlichungen in Capital,

Manager Magazin, Financial TimesDeutschland und Handelsblattdurch.

Nach Ansicht des Bun-desverbandes Deutscher

Kapitalbeteiligungsgesellschaften(BVK) entfaltet das Gesetz zur Mo-dernisierung der Rahmenbedingun-gen für Kapitalbeteiligungen (Mo-RaKG) keine Breitenwirkung, solltees in der vorliegenden Form be-schlossen werden. Nach Aussagen

seiner Mitglieder erwartet der BVK„höchstens 20 neue Wagniskapital-beteiligungsgesellschaften“, wäh-rend die Zahl der Unternehmensbe-teiligungsgesellschaften „unverän-dert bei 30 stagnieren“ werde. Alleanderen Gesellschaften werden wei-terhin auf der Grundlage des Schrei-bens des Bundesfinanzministeriums

vom Dezember 2003 agieren oderDeutschland den Rücken kehren. „ImAusland finden Private Equity-Fondssehr viel bessere Rahmenbedingun-gen als in Deutschland, insbesonde-re die gesetzliche Fixierung der Steu-ertransparenz, die das wichtigsteKriterium ist, um große internationa-le Investoren für in Deutschland in-vestierende Fonds anzuwerben“,kommentierte BVK-Präsident RolfDienst den Trend.


Aus

lese

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Flop

Deutscher Journalistenpreis Private Equity und M&A gehtan Branchenexperten

Keine Breitenwirkung des MoRaKG

Veranstaltung: Investors' Circle „Private-Equity-Gesetz,Steuerreform, Risikobegrenzungsgesetz“

Ort: Industrieclub e.V., Elberfelder Str. 6, 40213 Düsseldorf

Datum: 26. November 2007

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Inhaltliche Schwerpunkte: Darstellung des aktuellen Dis-kussionsstandes zu den Folgen der in 2008 in Kraft treten-den Steueränderungen für Private Equity in Deutschland.Unsere Referenten kommen aus den Häusern HeukingKühn Lüer Wojtek, KPMG und Taylor Wessing.

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GoingPublic Magazin 11/2007• Titelstory: Hamburger Hafen& Co. auf Börsenkurs

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HIDDEN CHAMPIONSInterview mit Prof.Hermann Simon

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EAST MEETS WESTSchwellenländer greifennach deutschen Firmen

STELLENMARKT

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VentureCapital Magazin 11/200712

Subprime-Krise spaltet M&A-Markt

Große Deals besonders betroffen – Mittelstand weiterhin begehrt

Die Subprime-Krise mit ihren Auswirkungen auf die Kapital-märkte ist nach wie vor ein bestimmendes Thema amMarkt für Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisi-tions). Mit einem Einbruch im seit Jahren boomenden inter-nationalen M&A-Geschäft rechnet zwar kaum jemand. Aberdass die Krise überwunden ist, glauben ebenso wenige. Aufdie Finanzierung im deutschen Mittelstand hat das aller-dings wenig Einfluss. Nachfolgeprobleme und der Wunschnach mehr Eigenkapital und größerer Unabhängigkeit vonden Banken sprechen für den Trend, sich Private Equity zuöffnen. Und die Investoren suchen weiterhin nach Unter-nehmen mit Wachstumsstory und Know-how.

Hypothekenkrise als StimmungsdämpferDas M&A-Geschäft ist in den vergangenen Monaten insStocken geraten. Bis zur Jahresmitte hatte noch allesnach einer Fortsetzung des Booms ausgesehen. Die Stim-mung hat durch die US-Hypothekenkrise einen herbenDämpfer bekommen. Die Banken halten sich bei der Kre-ditvergabe an Finanzinvestoren plötzlich zurück. Die zu-vor teilweise sehr hohen Fremdfinanzierungsanteile beigroßen Deals dürften zumindest für einige Zeit der Ver-gangenheit angehören. Die Euphorie, die besonders dieAnzahl und die Bewertungen von Leveraged Buyouts(LBOs) in die Höhe getrieben hatte, ist einer spürbarenRisikosensibilität gewichen.

Im Wesentlichen ist die Krise aber keine Knappheits-krise, was das Geld angeht. Geld ist weiterhin reichlichvorhanden. Das gilt für die Private Equity-Gesellschaften,die in den vergangenen drei Jahren reichlich Kapital fürihre Fonds eingesammelt und mehrere hundert Mrd. USDnoch nicht investiert haben. Und es gilt für die Kredit-institute, auch weil Zentralbanken wie die Fed und dieEZB das Bankensystem mit reichlich Liquidität versorgthaben.

Risikoscheu bremst VerbriefungSchmierstoff für die Märkte ist aber nicht nur Geld, son-dern auch Vertrauen. Ist es erst einmal gestört, brauchtes eine Weile, bis es wieder aufgebaut ist. Die Bankenscheuen nun stärker die Risiken; etliche zuvor zugesagteKredite für Firmenübernahmen liegen auf Eis. Die Verbrie-fung von Forderungen, bis zum Sommer einer der wich-tigsten Antriebsfaktoren des weltweiten Übernahmeka-russells und für die Banken die Möglichkeit zur Streuungdes Ausfallrisikos, ist deutlich schwieriger geworden.Investoren schauen jetzt genauer hin, was in Asset

Backed Securities (ABS) bzw. Collateralized Debt Obliga-tions (CDO) verpackt wird. Die Folge ist nun sichtbar: Derinternationale ABS- und CDO-Markt ist im dritten Quartalnach Zahlen des Finanzdaten-Anbieters Thomson Finan-cial um mehr als 50% gegenüber dem ohnehin schonetwas schwächeren Vorquartal eingebrochen (siehe Ta-belle „Der weltweite Verbriefungsmarkt“). Die Finanzie-rungsbasis für hoch fremdfinanzierte Übernahmen istdamit erheblich geschwächt.

Was die direkten Auswirkungen der Subprime-Krise z. B.auf einzelne Kreditinstitute – in Deutschland siehe IKBund Sachsen-LB – angeht, scheint das Schlimmste über-standen zu sein. Aber der indirekte Schaden dürfte nocheine Weile am Markt für Firmenübernahmen und PrivateEquity-Investitionen spürbar bleiben. „Auch die Folgender vorherigen Euphorie bei der Finanzierung sind heutenoch nicht voll sichtbar“, sagt Dr. Erich Georg, Geschäfts-führer der Beratungsfirma MCIC GmbH. „Überhöhte Prei-se und Leveraged Deals mit hohen Kreditaufnahmen ha-

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Tite

lthem

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Der weltweite Verbriefungsmarkt (inkl. ABS & MBS)Zeitraum Volumen in Mio. USD Anzahl d. Emissionen

1. Quartal 2006 142.449,3 246

2. Quartal 2006 228.333,2 395

3. Quartal 2006 251.262,1 379

4. Quartal 2006 393.670,6 538

1. Quartal 2007 304.245,9 444

2. Quartal 2007 390.574,7 559

3. Quartal 2007 161.194,1 196

Quelle: Thomson Financial

Dr. Erich Georg, MCIC

ben zu hohen Schulden geführt, die zum Teil auf die über-nommenen Unternehmen übertragen wurden. Die Zins-last ist eine schwere Hypothek.“

Gesunde Korrektur?Auch wenn gute Renditen künftig nicht mehr so leicht zuverdienen sind wie in den letzten Jahren: Von Untergangs-stimmung oder einem Einbruch an den Märkten ist der-zeit keine Rede. Es sind in erster Linie große Transaktio-nen von der Krise betroffen; Deals ab einer Mrd. USD auf-wärts, wie Björn Stübiger, Leiter Corporate Finance beider Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Rödl & Partner,bestätigt. „Das ist eine gesunde Korrektur vorherigerÜbertreibungen, als die Kaufpreise teilweise auf dasneun- bis zehnfache des EBITDA hochschossen. Für dasMittelstandssegment dagegen hat dies relativ geringeAuswirkungen.“ Hier spielen Finanzarbitrage und hoherLeverage nicht die Rolle wie bei den „Big Deals“.

Rekord bei kleinen und mittleren DealsSo haben kleine und mittlere M&A-Deals (Kaufpreise un-ter 500 Mio. USD) bisher nicht erkennbar unter der Krisegelitten. Ihr Volumen lag in Europa nach Angaben vonThomson Financial im dritten Quartal 2007 bei 73,8 Mrd.USD (plus 15,5% gegenüber dem dritten Quartal des Vor-jahres), in den ersten neun Monaten waren es 217 Mrd.

USD (plus 12%). In Deutschland das gleiche Bild: im drit-ten Quartal mit 9,8 Mrd. USD Dealvolumen um 14% überdem Vorjahreszeitraum und sogar um rund 80% über dem

Titelthema

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Q1/06 Q2/06 Q3/06 Q4/06 Q1/07 Q2/07 Q3/07Quelle: Thomson Financial

Transaktionsvolumen im deutschen M&A-Markt (Dealgrösse bis 500 Mio. USD)

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

0 - 50 Mio.50,1 - 100 Mio.

100,1 - 200 Mio.200,1 - 500 Mio.

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zweiten Quartal 2007. Von Januar bis September lagDeutschland mit 1.246 Deals im Gesamtvolumen von 23,1Mrd. USD an zweiter Stelle in Europa – knapp vor Frank-reich, aber deutlich hinter Großbritannien. Diese 23,1Mrd. USD (plus 11% zur Vorjahresperiode) markieren einAllzeithoch.

Tatsache ist aber auch, dass es Finanzarbitrageure deut-lich schwerer haben als bisher. Fremdkapital ist, wennüberhaupt, nur zu höheren Zinsen zu bekommen. „Bei derRisikoabsicherung ziehen Banken nun die Daumenschrau-ben wieder an“, bemerkt Dr. Klaus Eichhorn, Head of Corpo-rate Finance Germany bei der Managementberatung ArthurD. Little. „Darlehen mit auflaufenden bzw. endfälligen Zins-zahlungen werden nicht mehr so leicht vergeben, regelmä-ßige Zinszahlungen sind wieder angesagt.“ Private Equity-Manager müssen stärker auf klassischem Wege Wertsteige-rungen erzielen – da ist unternehmerische Qualität gefragt.Stellschrauben sind vor allem rentables Wachstum, Kosten-senkung und Effizienzsteigerung, Produktverbesserungund -innovation.

Umwelt- und Medizin-technik sehr gefragt „Bei attraktiven Firmen ste-hen die Private Equity-Häu-ser weiterhin Schlange“,sagt Rödl-Berater Stübiger.Die Attraktivität von Mittel-ständlern hängt dabei ent-scheidend von der Brancheab. Bei den Schwerpunktender Private Equity-Fondsstanden bis März 2007 (indieser Reihenfolge) Medi-zintechnik/Gesundheit, Ma-schinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik/Elektronik undTelekommunikation/IT ganz oben. Nach einer Umfragevon Rödl & Partner rückt neben Medizintechnik/Gesund-heit nun die Umwelttechnik als attraktivste Branche derkommenden Jahre an die Spitze. Am wenigsten attraktivals Beteiligungsziele gelten Textil, Bau und Handwerk.

Die Bandbreite der Deal-Volumina (Eigenkapitalanteileiner Investition) reicht von wenigen Mio. Euro bis zudreistelligen Millionenbeträgen. Während bei kleinerenDeals (bis 25 Mio. Euro) deutsche Private Equity-Häuserdominieren, sind bei höheren Volumina ausländische Ge-sellschaften bzw. deren Töchter vorherrschend. Letztereinvestierten nach Angaben von Rödl & Partner 2006 inDeutschland durchschnittlich 37,8 Mio. Euro pro Deal.

Anlagedruck ist nach wie vor hoch Rund 44% der klassischen, privaten Private Equity-Gesell-schaften (ohne öffentlichen Hintergrund) sind auf Mehr-heitsbeteiligungen fixiert, 31% auf Minderheitsbeteiligun-gen, während 25% für beide Varianten offen sind. DasStreben nach einer Mehrheit ist besonders ausgeprägt in

Turnaround-Situationen. Diese werden aber nur von je-der fünften Private Equity-Gesellschaft begleitet, dasGros bevorzugt ertragsstarke Firmen mit guten Wachs-tumschancen. Vor dem Hintergrund des gestiegenen Risi-kobewusstseins dürfte sich der große Anlagedruck deut-scher und ausländischer Private Equity-Fonds jetzt nochstärker auf die besonders attraktiven Beteiligungsobjekterichten – also ein, gemessen am Investitionsvolumen, re-lativ kleines Segment.

Dazu kommt, dass zunehmend Käufer aus dem asiati-schen Raum (China, Indien), den Ölstaaten und anderenEmerging Markets auf den Plan treten, wie die Wirt-schaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte &Touche in einer Studie belegt. Sie konzentrieren sichhauptsächlich auf Unternehmen mit folgenden Eigen-schaften: finanziell gesund mit guter Marktposition, unter50 Mio. Euro Umsatz, in Privatbesitz. Auch hier ist derrentable Mittelständler mit technischem Know-how ge-fragt. Zudem wird Deutschland von den meist strategi-schen Käufern mit seiner zentralen Lage und Infrastruk-tur als Einfallstor bzw. Basis für den europäischen Marktgesehen.

Fundraising auf hohem Niveau rückläufigAngesichts des Verhältnisses von reichlich vorhandenemAnlagekapital zu begrenzt vorhandenen, attraktiven Ziel-objekten dürfte es in nächster Zeit häufiger als bishervorkommen, dass Private Equity-Fonds ihr Fundraisingfrühzeitig schließen, um die Anlagesummen in Grenzenzu halten. Das globale Private Equity-Fundraising dürfte2006 mit 377 Mrd. USD seinen vorläufigen Höhepunkt er-reicht haben. 2007 waren es bis Mitte Oktober immerhinnoch 253 Mrd. USD (siehe Tabelle auf S. 16). Es dürfte so-gar zunehmend Fälle geben, bei denen Fonds eingesam-meltes Kapital an die Investoren wieder zurückgeben –mangels genügend rentierlicher Anlageobjekte. Im Übri-gen werden Investoren wohl ihre Renditeerwartungen zu-rückschrauben müssen. Diese lagen in den vergangenenJahren bei rund 15 bis 25% p. a. – je nach Risiko der Inves-tition.

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Björn Stübiger, Rödl & Partner

Die attraktivsten Branchen aus der Perspektive der Finanzinvestoren

Umwelttechnologie

Medizintechnik/Gesundheit

Telekommunikation/IT

Pharma/Biotechnologie

Maschinen-/Anlagenbau

Elektrotechnik/Elektronik

0% 20% 40% 60% 80% 100%Quelle: Rödl & Partner

sehr attraktivattraktiv

weniger attraktivüberhaupt nicht attraktiv


Externe Berater als UnterstützungEin weiterer Trend ist, dasssich Private Equity-Häuserzunehmend in Finanzie-rungs- und Rechtsfragenvon externen Spezialistenberaten lassen. „Sie machensich unabhängiger von denBanken“, sagt Arno Fuchs,CEO der FCF Fox CorporateFinance GmbH in München.„Alternativ zu den Senior

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Arno Fuchs, FCF Fox Corporate Finance

Private Equity: Weltweites Fundraising rückläufigKalenderjahr Anzahl der Fonds Mio. USD

2000 1.899 306.649,50

2001 1.136 186.175,80

2002 810 94.100,10

2003 626 97.619,90

2004 789 140.396,80

2005 921 291.635,20

2006 950 376.948,90

2007 (bis 17.10.) 591 252.998,30

Quelle: Thomson Financial

Optionen für die Nachfolgeregelung in Familienunternehmen

Viele mittelständische Firmen stehen in den nächsten Monaten und Jahren vor der Frage, wie sie die Nachfolge an derSpitze des Unternehmens regeln sollen. Je komplexer die Gesellschafterstruktur ist, umso schwieriger gestaltet sichdie Lösungsfindung – z. B. wenn das Unternehmen schon in dritter oder vierter Generation existiert und 20 oder mehrFamilienmitglieder Anteile halten und in der Nachfolgefrage mitreden bzw. einen möglichst hohen Erlös für ihre Antei-le erzielen wollen. Bei Unternehmen in erster oder zweiter Generation ist die Situation meist überschaubarer. Wichtigist, eine Lösung für die Nachfolge frühzeitig vorzubereiten. Im Wesentlichen gibt es folgende Optionen:

1. Die Unternehmensleitung wird „ganz normal“ an ein Familienmitglied übertragen. Der Nachfolger wird sukzessivein seine Aufgaben eingeführt, nachdem er am besten zuvor schon in einem anderen Betrieb Erfahrungen sammelnkonnte. Das erweitert den Horizont und schützt auch vor einer gewissen „Betriebsblindheit“. Nach der Einführungübernimmt der Nachfolger die Leitung. Der bisherige Geschäftsführer verkauft seine Anteile an den Nachfolger undandere Familienmitglieder, einen kleinen Anteil behält er noch. Er geht auch nicht ganz von Bord, sondern wechseltin den Beirat, von wo aus er für eine Übergangszeit noch seine Erfahrungen einbringen kann.

2. Nicht ein Familienmitglied, sondern ein fähiger Mitarbeiter bzw. interner Manager übernimmt die Unternehmens-führung. Der bisherige Geschäftsführer übergibt das Zepter lieber an einen ihm bekannten Mitarbeiter, der für Kon-tinuität steht, als an fremde, externe Manager. Stimmen Kompetenz und Persönlichkeit, wird der „Neue“ an der Spit-ze auch leichter von der Belegschaft akzeptiert. Der neue Geschäftsführer kann aber seine Beteiligung am Unter-nehmen nicht alleine finanzieren. Eine Private Equity-Gesellschaft füllt mit einem Anteilskauf die Lücke (zusätzlichwird eventuell noch Mezzanine- oder Fremdkapital aufgenommen), will deshalb aber auch bei wichtigen Entschei-dungen gefragt werden.

3. Der bisherige Geschäftsführer gibt die Unternehmensführung und die Mehrheit der Gesellschaftsanteile an fremdebzw. externe Manager ab (Management Buy-in). Der Kontakt kann von beiden Seiten angebahnt werden. Die neuenManager kümmern sich dann selbst um die Finanzierung. Diese umfasst neben dem Eigenanteil von z. B. 20 oder30% noch Fremdkapital der Bank. In manchen Fällen wird zusätzlich Private Equity gesucht, dann i. d. R. als Minder-heitsanteil.

4. Eine Beteiligungsgesellschaft kauft das Unternehmen komplett oder mehrheitlich (z. B. 80%). Der Alteigentümerhält eine entsprechende Minderheit und bleibt zunächst in der Geschäftsführung.

5. Verkauf an einen strategischen Investor: entweder an einen Konzern, dem das Unternehmen gut in seine Strategiebzw. in seine Wertschöpfungskette passt, oder an einen Wettbewerber, der mit der Akquisition seine Angebotspa-lette ergänzt, eine kritische Masse erreicht und Synergie- bzw. Kosten-Effekte erzielten kann.

6. Das Unternehmen wird an eine Stiftung verkauft, die Erben werden ausgezahlt. Die Stiftung wird von fremden Mana-gern geleitet. Einer davon übernimmt auch das Management der Firma. Es könnte aber auch einer der Erben, sofernunternehmerisch geeignet, die Firmenleitung übernehmen.

7. Börsengang, der in der Regel über eine Kapitalerhöhung erfolgt (erst ab einer gewissen Größenordnung; nicht fürden kleinen Mittelstand). Gegebenenfalls liefert ein Private Equity-Haus eine Bridge-Finanzierung bis zur Emissionder Aktien.

Debt/Mezzanine-Strukturen kommen zunehmend Asset-by-Asset-Finanzierungen, also auf Basis der materiellenVermögenswerte und unter Einbeziehung von Leasingund Factoring, ins Spiel. Auch bei kleinen und mittlerenDeals.“

Internationalisierung und NachfolgeMittelständler, die die Anforderungen der Investoren er-füllen, haben ausgezeichnete Chancen für einen wunsch-gemäßen Verkauf ihres Unternehmens. Für viele von ih-nen ist die Internationalisierung ein wichtiger Weg, sichim Wettbewerb zu behaupten und zu wachsen. Dabei istes oft hilfreich, in Größe bzw. Umsatz eine kritische Mas-se zu erreichen, damit sich die Expansion in neue Märktelohnt. Dies kann über schnelles Wachstum und/oder Ak-quisitionen erreicht werden – beides Vorhaben, bei derenFinanzierung Private Equity-Gesellschaften eine wichtigeRolle spielen.

Auch die Nachfolgeregelungbleibt dem Mittelstand auf Jahrehinaus als Thema erhalten und einAntriebsfaktor, sich nach alternati-ven Finanzierungsformen wie z. B.Private Equity umzuschauen. Diesbzw. der Wechsel in die nächste,jüngere Unternehmergenerationbedeutet: Der Trend zu einer all-mählichen Öffnung für Beteiligun-gen von außen dürfte sich fortset-zen. Im bisherigen Jahresverlaufwurde bereits die Marke von 6.000deutschen Firmen, die mit Beteili-gungskapital finanziert sind, über-schritten.

Fazit:Die Vertrauenskrise an den Kredit-märkten macht insbesondere denPrivate Equity-Gesellschaften, dieauf große und stark fremdfinan-zierte Deals aus sind, das Lebenschwerer. Auch dürfte sich kaumvermeiden lassen, dass die Rendi-teerwartungen gesenkt werdenmüssen. Weniger betroffen ist derdeutsche Mittelstand. Angesichtsder hohen Summen, die nach wievor bei den Private Equity-Fondszur Anlage bereit stehen, haben ei-nerseits Unternehmen aus attrakti-ven Technologiebranchen, ande-rerseits etablierte und rentableMittelständler mit guten Wachs-tumsperspektiven eine ausge-zeichnete Verhandlungsposition.Dies gilt insbesondere ab Umsatz-größen von 15 bis 20 Mio. Euro auf-

wärts. Private Equity-Gesellschaften sollten nicht nurmit finanzieller, sondern auch mit unternehmerischerKompetenz punkten. Vor dem Hintergrund zahlreichernoch ungelöster Nachfolgeregelungen dürften Mittel-stand und Private Equity noch stärker zueinander findenals bisher.

Bernd [email protected]

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Brockhaus Private Equity II

Final Closing

EUR 125.000.000

Buyouts & Expansion CapitalGermany

September 2007

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Mehr zum Thema Mittelstand und Unternehmensnach-folge auf den Seiten 31-35, 38-41 und 44.


„In 30 bis 40 Jahren wird jedes Produktein Cleantech-Produkt sein“

Interview mit Robert Schrimpff, TVM Capital, und Andreas von Richter,GE Global Research

Die Benzinpreise schießen durch die Decke, Heizöl ist soteuer wie noch nie, und Al Gore bekommt einen Nobelpreis.Der Klimawandel ist in aller Munde und erhitzt nicht nur dieAtmosphäre, sondern auch die Gemüter. Anleger treibendie Aktienkurse von Solarunternehmen in die Höhe und„Cleantech“-Unternehmen stehen ganz oben auf denWunschzetteln vieler Risikokapitalgeber. Robert Schrimpff,Senior-Associate bei der Venture Capital-Gesellschaft TVMCapital, und Andreas von Richter, Leiter Business Develop-ment im europäischen Research Centre von GE (GeneralElectric), sprechen über Chancen und Risiken im Cleantech-Markt.

VC-Magazin: Wie bedeutend sind Technologien zur rege-nerativen Energieerzeugung für Ihre jeweiligen Häuser?Schrimpff: Sie werden immer wichtiger. In unseren frühe-ren Technologiefonds lag ihr Anteil unter 10%, zukünftigkönnten sie bis zu 50% erreichen. Cleantech ist dabei kei-ne neue Technologie per se, sondern eine Triebfeder fürdie gesamte Wirtschaft. In 30 bis 40 Jahren wird jedes Pro-dukt ein Cleantech-Produkt sein – einfach weil Umwelt-verträglichkeit und Effizienz die Haupttreiber von Innova-tion sein werden.von Richter: Bei GE spiegelt sich das in der Ecomaginati-on-Strategie wider. Wir stufen diesen Bereich als höchstprofitabel ein und haben 2006 rund 900 Mio. USD für For-schung und Entwicklung ausgegeben. Unser Umsatz mitCleantech-Produkten betrug 12 Mrd. USD und wird bis2010 auf 20 Mrd. USD steigen. Für VC-Beteiligungen an in-novativen Unternehmen haben wir seit 2007 jährlich 50Mio. USD budgetiert, 2006 waren es 25 Mio. USD.

VC-Magazin: Wie hat sich der Dealflow im Cleantech-Be-reich über die letzten Jahre entwickelt?Schrimpff: Die Anzahl der Businesspläne und Geschäfts-ideen hat massiv zugenommen. Etwa ein Drittel der Inves-titionsmöglichkeiten, die wir für unseren Technologie-fonds näher anschauen, hat mittlerweile einen konkretenBezug zum Cleantech-Markt – bei nach wie vor steigenderTendenz.von Richter: Wir haben in den letzten zwölf Monaten et-wa 700 Finanzierungsanfragen erhalten.

VC-Magazin: Lohnt es sich da nicht, einen separatenCleantech-Fonds aufzulegen?Schrimpff: Es gibt noch keine Überlegungen in dieseRichtung.von Richter: Unsere Energy Financial Services VentureGroup investiert ausschließlich in Cleantech, das be-inhaltet die Bereiche Energie, Wasser und Transport.

VC-Magazin: Je mehr Investoren sich auf Cleantech stür-zen, umso höher dürften die Bewertungsvorstellungender Gründer liegen. Befinden wir uns in einer Blase?Schrimpff: In einer Studie in den USA sind die Pre-Money-Bewertungen von Cleantech-Deals mit denen von ande-ren Unternehmen verglichen worden: Cleantech-Firmenwurden fast doppelt so hoch bewertet. Da Cleantechnicht immer teurer ist als andere Technologien und auchnicht länger für die Entwicklung braucht, ist das ein Hype.Erfreulicherweise ist die Bewertungssituation in Deutsch-land – abseits der Fokusbranchen Solar und Wind – an-ders. Aus diesem Grund investieren wir im Cleantech-Be-reich nicht in den USA.von Richter: Wir wollen ein diversifiziertes Portfolio ausinnovativen Unternehmen mit starken Management-

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Robert Schrimpff (links) und Andreas von Richter im Gespräch

teams aufbauen, ohne zu sehr auf einzelne Werttreiber zufokussieren. Daher machen wir uns weniger über allge-meine Bewertungsniveaus Gedanken, sondern versuchenvielmehr, das Wachstum jedes unserer Portfoliounter-nehmen voranzutreiben.

VC-Magazin: In welchen Segmenten des Cleantech-Mark-tes treffen Sie auf die attraktivsten Geschäftsmodelle?von Richter: Effizienzsteigerungen sind ein großes The-ma für uns, weil es sich um große Märkte mit direktemEndkundenvorteil handelt. Beispiele hierfür sind verbes-serte Technologien im Bereich Öl und Gas, Abfallverwer-tung, effiziente Lösungen zur Trennung von CO2 bei Koh-lekraftwerken, Lichtsysteme wie organische Leuchtdio-den und neuartige IT-Lösungen im Bereich Netzinfra-struktur. Innerhalb der erneuerbaren Energien investie-ren wir im Windbereich in größere Turbinen und Offshoreund im Solarsektor in das gesamte Spektrum. Im Trans-portsektor befassen wir uns mit der zweiten Generationvon Biotreibstoffen und hybriden Antriebssystemen.

Schrimpff: Wir unterscheiden zwischen sieben Subseg-menten, und in fast jedem gibt es aussichtsreiche Felder.Entscheidend ist aus unserer Sicht das Potenzial, Märktezu erschließen, und nicht die neue Technologie an sich.Ein Beispiel: Theoretisch ist die Gewinnung von Energieaus den Wellen- und Gezeitenbewegungen der Meere aus-sichtsreich. Aber es existiert dafür noch kein Markt.Selbst wenn jemand eine effiziente Technologie ent-wickeln würde, gäbe es also keine Abnehmer dafür – ab-gesehen vielleicht von ein paar Versuchsanlagen inSchottland und Portugal. Energiespeichersysteme wer-den hingegen immer wichtiger, je größer der Anteil der re-generativ erzeugten Energie wird. Schließlich wird Solar-strom nur gewonnen, wenn die Sonne scheint, Windkraftnur generiert, wenn der Wind weht. Eine Lösung diesesProblems kann aber auch so aussehen, dass der Zeit-punkt des Stromverbrauchs an dessen Verfügbarkeit an-gepasst wird und nur das Endprodukt gelagert wird.

VC-Magazin: Wie wichtig sind Subventionen und Steuer-erleichterungen für die ertragreiche Herstellung von re-generativer Energie?Schrimpff: Je teurer konventionelle, aus Rohstoffen er-zeugte Energie wird, umso mehr Verfahren zur alternati-ven Energiegewinnung rechnen sich. Politische Förde-rung beschleunigt diesen Transformationsprozess. Das

Energieeinspeisegesetz hat letztlich dafür gesorgt, dasssich Deutschland zum führenden Standort in diesem Sek-tor entwickelt hat.von Richter: Ob Subventionen sinnvoll sind, hängt vomReifegrad des Marktes ab. Bei Energiesparlampen ist derunmittelbare Stromspareffekt im Vergleich zu den Mehr-kosten bei der Anschaffung für den Endkunden bereitsheute so groß, dass es keines staatlichen Anreizes mehrbedarf. Neue Technologien wie Wind oder Photovoltaikbrauchen anfangs zunächst Subventionen, um einenwettbewerbsfähigen Preis zu erreichen. Schließlich giltdie Daumenregel, dass die Herstellungskosten um 20%sinken, wenn sich die produzierte Menge verdoppelt.Schrimpff: Noch nicht erprobte Technologien, die einsehr hohes Investment erfordern, können häufig nur mitstaatlicher Hilfe getestet werden. Zumindest für einenVenture Capital-Geber wäre es sehr fragwürdig, beispiels-weise 500 Mio. Euro in ein gewaltiges Projekt zu investie-ren, das vielleicht nicht funktionieren wird. Ein solchesGebiet, mit gewaltigem Potenzial, aber signifikantem Risi-ko, ist sehr tiefe Geothermik. Ein anderes wären sehr gro-ße Solartürme mit einer Windturbine in der Mitte – einfaszinierendes Projekt, aber extrem teuer.

VC-Magazin: Herr Schrimpff, Herr von Richter, vielenDank für das Gespräch!

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Zu den Gesprächspartnern

Robert Schrimpff ([email protected]) istSenior Associate im Technologieteam der VentureCapital-Gesellschaft TVM Capital. Er ist Vorsitzenderder Munich Network Cleantech Venture Group undMitglied des europäischen Direktoriums desCleantech Venture Network. Andreas von Richter([email protected]) ist Leiter Busi-ness Development im europäischen Research Centrevon GE (General Electric), Garching bei München. Erorganisiert zurzeit ein Forum für Start-ups, bewerbenkann man sich unter www.ge.com/etf2007.

Cleantech: Segmentierung und Kurzeinschätzung durch TVM Capital

� Photovoltaik getrieben durch hohe

(1. Generation) Einspeisevergütungen

� Photovoltaik in der Entstehung

(2. Generation)

� Energieeffizienz das grösste Potenzial

� Energiespeicherung dringender Bedarf für neue Lösungen

� Trinkwasser- hohe Nachfrage in Asien, MENA*;

gewinnung zunehmend dezentral

� Windenergie reife Industrie, Bedarf für Komponenten

� Wellen und Gezeiten noch unerschlossen, junge Industrie

� Biomasse und Biomasse aus Abfall attraktiv

Biokraftstoffe

*MENA: Mittlerer Osten, Nordafrika Quelle: TVM Capital


Mit einem „typischen Venture Capital-Lebenslauf“ könne erleider nicht dienen, bekennt Dr. Peter Terhart. Dass es den44-Jährigen, der heute Alleinvorstand der S-Refit AG undVorstandsmitglied des Bundesverbands Deutscher Kapital-beteiligungsgesellschaften (BVK) ist, dennoch in die Beteili-gungsszene verschlagen hat, hat mehrere Gründe.

Lehre, Studium, USAEiner davon ist seine Grundeinstellung zu Kapital, die erschon seit seiner Jugend in sich trägt. „Ich habe Spaß da-ran, Geld zu verwalten und in Zukunftsprojekte zu inves-tieren“, sagt der Vater von vier Kindern. Ein weiterer liegtin seiner vielseitigen Ausbildung. Einer Lehre zum Indus-triekaufmann bei der Flender AG in Bocholt folgten sie-ben Semester Betriebswirtschaftslehre. Kurz vor Endedes Studiums schwenkte er auf Volkswirtschaftslehre um.„Das ökonomische und vor allem die Mikroökonomiehaben mich besonders interessiert“, erinnert sich dergebürtige Westfale, den es fürs Studium erstmals nachRegensburg zog. Ausgestattet mit einem Stipendium derDeutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) promovierteer anschließend über „Chapter 11 des amerikanischen In-solvenzrechts“. Hierfür ging er auch für einen zweimona-tigen Forschungsaufenthalt in die USA.

„Dort hat sich für mich der Kreis geschlossen“, bilan-ziert Terhart. Der Vergleich zwischen der Leistungs- undErfolgsgesellschaft der Vereinigten Staaten und der Kon-sensgesellschaft in Deutschland beeindruckte ihn. „Inden angelsächsischen Ländern gab es den investierendenAnsatz, während wir in Deutschland in erster Linie denfinanzierenden Ansatz kannten“, erklärt Terhart. Seinheutiger Anspruch zielt darauf ab, die besten Ansätze ausbeiden Systemen aufzugreifen. Dies belegt auch seine be-rufliche Vita.

Die Rückkehr nach RegensburgEinem kurzen Intermezzo in der Kreditabwicklung derBayerischen Vereinsbank folgte 1995 der Eintritt in dieBeteiligungsszene: bei der Bayerischen Beteiligungsge-sellschaft (BayBG) in München war er drei Jahre lang imBereich Innovationen/Technologieunternehmen tätig, be-vor ein Inserat in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung

„Venture Capitalist in süddeutscher Universitätsstadtsucht Geschäftsführer“ seine Aufmerksamkeit erregte.Terhart setzte sich im Auswahlprozess durch, zog vonMünchen zurück nach Regensburg und steuerte fortanzwei Jahre lang als Alleinkämpfer und „Unternehmer in-nerhalb eines großen Netzwerks“ die operativen Tätigkei-ten von S-Refit. Mit Erfolg: 1990 als Finanzierungsfondsmit dem Schwerpunkt „Technologie- und Innovationsför-derung" gegründet, ist die S-Refit AG heute die größteSparkassen getragene Beteiligungsgesellschaft Bayernsund ein unabhängiges und am Markt eigenständig auftre-tendes Unternehmen mit elf Mitarbeitern, 55 Mio. Euroverwaltetem Kapital und einem 30 Unternehmen starkenPortfolio. Darunter befinden sich sechs Unternehmen ausdem Portfolio der Ende 2003 übernommenen Antares AG.„Wir hatten uns damals konträr zur Branchenmeinungverhalten und günstig am Zweitmarkt eingekauft. Das wareiner unserer größten Erfolge“, so Terhart. Einige Ex-An-tares-Unternehmen konnten zu lukrativen Konditionenveräußert werden, andere befinden sich noch im Portfo-lio. Die „Reißer“, wie Terhart sie nennt, kamen aber ausdem eigenen Portfolio: November AG, Geneart undSchmack Biogas.

Investmentmanager, Funktionär, FamilienmenschDie Erfolge von S-Refit haben den Wahl-Regensburger inder deutschen Beteiligungsszene bekannt gemacht. SeitApril 2007 gehört Terhart dem Vorstand des BVK an. „Die-se Aufgabe macht mich stolz, ich sehe mich als Socializer,Lobbyist und Verfechter der Beteiligungsfinanzierung imallgemeinen, besonders liegt mir das Wohl der kleinenund regional agierenden Fonds am Herzen“, sagt Hobby-koch Terhart, der sich privat viel und gerne mit seiner Fa-milie umgibt, ausgewählte Freundschaften pflegt undsich mit Politik und Kunst beschäftigt.

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Dr. Peter Terhart

Teil 15 der Serie: Köpfe der deutsch-sprachigen Private Equity-Szene

Menschen & Macher

8/06 Rolf Christof Dienst

9/06 Prof. Dr. Klaus

Nathusius

10/06 Dr. Gottfried Neuhaus

11/06 Dr. Hellmut Kirchner

12/06 Werner Dreesbach

1/07 Roger Bendisch

2/07 Thomas U. W. Pütter

3/07 Falk F. Strascheg

4/07 Thomas W. Kühr

5/07 Dr. Sonnfried Weber

6/07 Marc Samwer

7/07 Gustav Egger

8-9/07 Steve Koltes

10/07 Andreas Lange

Bisher erschienen


„Das verbale Einschüchterungspoten-zial der Unternehmen ist groß“

Interview mit Wolf Schneider, dem meistgelesenen Stillehrer deutscherSprache

Wenn Wolf Schneider Texte auseinander nimmt, schlotternso manchen Verfassern die Knie. Denn der frühere Chef-redakteur der Welt, ehemalige Leiter der Hamburger Jour-nalistenschule und meistgelesene Stillehrer deutscher Spra-che gilt gleichsam als Bundesverfassungsgericht für gutesDeutsch. Im Interview mit Georg von Stein, Redakteur desVC Magazins, findet er harte Worte für den Umgang der Un-ternehmen mit Sprache und spricht über sein neues Buchzum Thema Glück.

VC-Magazin: Private Equity, Venture Capital, Midcap,Multiples, Due Diligence – schrillen bei diesen Sprachim-porten die Alarmglocken in Ihrem Sprachzentrum?Schneider: Als erstes geht es darum, wer die Zielgruppeist. Wenn Banken und Finanzunternehmen mit Kunden sosprechen, ist es eine Unverschämtheit. Außerdem schä-digen sie so ihr Geschäft, weil sie oft nicht verstandenwerden. Möglicherweise wünschen sie aber gar nicht,verstanden zu werden bzw. ihren Kunden die Wahrheit zusagen. Durch ein gewaltiges Vokabular wollen sie ihn soeinschüchtern, dass er einfach zahlt und „die Schnauzehält“. Das verbale Einschüchterungspotenzial ist groß,und oft wird von ihm Gebrauch gemacht. Sobald Bankenuntereinander so umgehen, hat eine solche Sprache wei-tere Nachteile: Nicht alle sind des Englischen mächtig,und unter denen, die des Englischen mächtig sind,herrscht ein verbreitetes Missfallen über die totale Angli-sierung. Ich kenne wenige Leute, die zufrieden damit sind,dass ihre Personalabteilung jetzt Human Resources De-partment heißt.

VC-Magazin: Anstatt Venture Capital sollte man also Risi-kokapital sagen?Schneider: Der Begriff Risikokapital ist sowieso geläufig,Venture Capital zu sagen ist vollkommen überflüssig.Oder nehmen Sie den Begriff „Service Point“ der Bundes-bahn. Ich finde ihn albern und lächerlich. Es ist das sichkritiklose Anhängen an eine Mode: Nach wie vor gilt seit1945: Englisch ist besser als Deutsch. Wir können garnicht genug tun, um den zweiten Weltkrieg sprachlich je-den Tag aufs Neue zu verlieren.

VC-Magazin: Werden wir aus Ihrer Sicht von der eng-lischen Sprachwelt kolonialisiert?Schneider: Die Deutschen hatten nie ein so herzlichesVerhältnis zu ihrer Sprache wie beispielsweise die Fran-

zosen. Dazu eine Geschichte: Ich als Deutscher habe mirein deutsches Auto bei einer deutschen Firma gekauft.Dann bekam ich eine Rechnung von BMW „Financial Ser-vices“. Dazu habe ich BMW einen empörten Brief ge-schrieben. BMW antwortete: „Wir heißen so, weil wir in-ternational sind.“ Darauf konnte ich nur entgegnen: Ichhabe zehn Jahre in Spanien gelebt, dort traut sich BMWso etwas nicht. BMW spricht mit Franzosen französisch,mit Spaniern spanisch, wieso aber glaubt man, mit Deut-schen englisch reden zu sollen? Das ist eine traurigeGesinnung, die auf einen traurigen Gemütszustand trifft.Die Deutschen sind das dämliche Volk, das es mit sichmachen lässt. In diesem Punkt habe ich gegen meineLandsleute etwas.

VC-Magazin: Was sollten Unternehmen also tun, um diedeutsche Sprache zu pflegen?Schneider: Sie sollten eine einfache und klare Sprachepflegen, um verstanden zu werden. Es geht um die Gesin-nung: Ich bediene mich der einfachsten jeweils mög-lichen Wörter und baue aus ihnen transparente Sätze.Wenn in einer Mitarbeiterzeitschrift für das neue Jahrnicht nur große Herausforderungen prophezeit würden,sondern man lieber schriebe „Vor uns liegt ein schönesStück Arbeit“ – dann würde etwas Motivierendes bei denMitarbeitern ankommen. Aber leider wollen Unter-nehmen sich oft nur tarnen. Wenn es in einer Pressemit-teilung heißt: „Wir müssen Kostenreduktionspotenziale

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Wolf Schneider

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VentureCapital Magazin 11/2007 23

definieren“, frage ich: „Wollen die Unternehmen nunKosten sparen oder nicht?“ Wenn sie Kostenreduktions-potenziale definieren wollen, bedienen sie sich entwedereiner pompösen Ausdrucksweise zur Einschüchterung –eine Unfreundlichkeit unter Menschen – oder sie bedie-nen sich einer Floskel der Tarnung wegen, weil sie ledig-lich definieren wollen, was man allenfalls sparen könnte.Das Unternehmen wählt dann ein Sprachniveau, bei demdie Kunden nicht widersprechen, weil der Sinn ver-schleiert ist.

VC-Magazin: Was machen also Unternehmen, die gut mitihren Kunden kommunizieren?Schneider: Dazu ein PR-Text. Normalerweise teilt einBauamt den Bürgern mit: Für einen unvermeidbaren Gradan Lärmbelästigung bitten wir um Verständnis. Stattdes-sen las ich in einer Pressemitteilung: „Die Arbeiten sindvon dann bis dann zu sehen und leider auch zu hören.“Das ist ein Quantensprung! Mit diesem „leider“ haben siedie Menschen dort abgeholt, wo sie sich befinden. So re-den sie am Küchentisch, so fühlen sie sich sofort verstan-den.

VC-Magazin: Was heißt das genau?Schneider: Unternehmen sollen so schreiben, dass derLeser mit wenig Zeitaufwand und ohne Missverständnisdie Information aufnehmen kann. Einer muss sich plagen,der Schreiber oder der Leser.

VC-Magazin: Was raten Sie Unternehmen, um eine besse-re Sprache zu pflegen?Schneider: Auf die Frage eines Seminarteilnehmers, wel-che Ratschläge ich ihm als Rezept mitgäbe, sagte ich nurmäßig ironisch, er solle die Bibel aufschlagen, vielleichtfindet er einen Satz wie „Der Herr hat’s gegeben, der Herrhat’s genommen, der Name des Herrn sei gelobt.“ Alleinwenn sie diesen Satz nur 50 Mal täglich halblaut vor sichhersagen, werden sie schon nach wenigen Jahren bessereTexte schreiben. Einfacher geht’s nicht.

VC-Magazin: Sie haben ein Buch über Glück geschrieben,was hilft Menschen am meisten, ihr Glück zu finden?Schneider: Zunächst lasse ich aus drei Vierteln derGlücksrezepte die Luft raus, die typischen Ratgeber erge-hen sich in drei Feldern: Wie werde ich reich? Wie macheich Karriere? Wie finde oder wie bewahre ich die großeLiebe? Kein Milliardär behauptet, dass er durch die Lektü-re von einem armen Teufel zum Millionär geworden ist.Und wenn meine Frau mir davonläuft, kann keine Lektüreder Welt mich trösten oder mir zu ihrer Rückkehr oder zueiner besseren Frau verhelfen. Die Ratgeber verbreitengroßenteils Blödsinn, und die Klassiker der Philosophieverbreiten ebenfalls großen Unfug. Laut Aristoteles kannich nur in der Ausübung der Tugend glücklich werden,laut Kant kann ich nur in Ausübung der Pflicht glücklichwerden. Sagen Sie mal einem Liebespaar: „Ihr könnt nichtglücklich sein, denn bei Euch handelt es sich weder umPflicht noch um Tugend.“

VC-Magazin: Was also sind Ihre Wege zum Glück?Schneider: Die Rezepte, die übrig bleiben, sind von be-scheidenem Umfang und halten sich an das nahe Liegen-de. Alles tun ist besser als nichts tun. Workaholics sind imAllgemeinen keine unglücklichen Menschen. Vor allem istdas Tun bei einem Rückschlag oder einer Niederlage eineungeheuer wichtige Rettung, und wenn man nur den Kel-ler aufräumt. Der zweite Punkt heißt: „Gönn Dir was. TuDir guten Gewissens gut.“ Meine Frau und ich tun deshalbdas Mögliche, um unseren Kindern nichts zu vererben.Was wir erarbeitet haben, das essen wir auf. Die Kinderwissen das und akzeptieren es. Das dritte Rezept ist: Pfle-ge den Kontrast, pflege die Erinnerungen. Viele Menschenlegen sich ein privates Museum an, sammeln Fotos usw.Dies sind meiner Meinung nach harmlose, aber wirkungs-volle Rezepte.

VC-Magazin: Sie haben zehn Jahre auf Mallorca gelebt.Warum sind Sie wieder zurückgekommen?Schneider: Zehn Jahre waren genug. Wir kannten allesauf der Insel. Und ich hatte es satt, für meine häufigenberuflichen Reisen nach Deutschland immer lange aufüberfüllten Flughäfen anzustehen und auf diese elendigenBilligflieger angewiesen zu sein.

Georg von [email protected]

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Zum Gesprächspartner

Wolf Schneider ist der meistgelesene Stilkundelehrerfür die deutsche Sprache. Er ist Ausbilder an fünfJournalistenschulen, Lehrer für lesbares Deutsch inWirtschaft, Medien und Behörden sowie Sprach-kolumnist des Handelsblatts. Er hat 26 Sachbüchergeschrieben, darunter „Deutsch – Das Handbuch fürattraktive Texte“.

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Energie in kleinsten Maßen

Teil 6: Micropelt GmbH

In der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts haben die PhysikerThomas Johann Seebeck und Jean Peltier zwei thermoelek-trische Phänomene entdeckt, die später nach ihnen be-nannt wurden: Wenn zwischen zwei Punkten eines elektri-schen Leiters Temperaturunterschiede bestehen, entstehteine elektrische Spannung – der sogenannte Seebeck-Ef-fekt. Genau umgekehrt ist es beim Peltier-Effekt: FließtStrom durch zwei elektrische Leiter aus unterschiedlichemMaterial, kommt es an ihrem Kontaktpunkt entweder zu ei-ner Erhöhung oder einer Senkung der Temperatur. AufGrundlage dieser Effekte entwickelt, produziert und ver-treibt die Freiburger Micropelt GmbH miniaturisierte ther-moelektrische Kühler-Elemente und Stromgeneratoren fürvielfältige Einsatzgebiete.

Weltweit einzigartige TechnologieHervorgegangen ist Micropelt aus einer Forschungsko-operation der Infineon Technologies AG und des Fraun-hofer Instituts für Physikalische Messtechnik (IPM) inFreiburg. „Nachdem bei Infineon alle Ausgründungspro-jekte zur Disposition gestellt worden waren, mussten wirkurzfristig externe Investoren finden, um das Unterneh-men auf eigene Beine zu stellen“, beschreibt Micropelt-Geschäftsführer Fritz Volkert die Lage, in der er vorknapp drei Jahren die Suche nach geeigneten Finanzie-rungspartnern aufgenommen hatte. Zu bieten hatte er ei-ne weltweit einzigartige, patentierte Technologie für dieFertigung von Kühler-Elementen und Thermogenerato-ren auf Basis der aus der Halbleiterherstellung bekanntenSilizium-Wafer, die die Erzeugung auch kleinster Struktu-ren ermöglicht. „Unsere kleinsten Kühler-Elemente mes-

sen nicht einmal einen Qua-dratmillimeter“, erläutertVolkert, „aber an einem be-stimmten Punkt können siedie Temperatur um über 60Grad senken.“ Diese aufdem Peltier-Effekt beruhen-den Systeme können etwaauf Mikrochips zum Einsatzkommen, um dort den „hotspot“ zu kühlen und da-durch die Leistungsfähig-keit des Chips zu steigern.Der Seebeck-Effekt kommtdagegen in den Thermoge-neratoren von Micropelt zum Tragen. Sie nutzen Abwär-me von Maschinen oder Temperaturdifferenzen zwischeninnen und außen, um daraus Strom zu erzeugen, der bei-spielsweise Sensoren zur Überwachung von Verschleiß-teilen versorgt, die ohne Sensor aus Sicherheitsgründenin festen Intervallen ausgetauscht würden, obwohl sienoch gar nicht die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit er-reicht haben.

Finanzierung in früher EntwicklungsphaseNachdem sich Volkert fast ein Jahr erfolglos um einen In-vestor bemüht hatte, kam er schließlich mit der TübingerSHS Gesellschaft für Beteiligungsmanagement mbH in

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Kühler-Elemente unterschiedlicher Größe von Micropelt auf einem Silizium-Wafer

Co-Investor ERP-Startfonds

Die SHS Gesellschaft für Beteiligungsmanagement mbH

Die 1993 in Tübingen gegründete SHS Gesellschaft fürBeteiligungsmanagement finanziert und berät jungeUnternehmen in Zukunftsbranchen, vor allem im Be-reich Healthcare und Life Sciences. Mit den bisher auf-gelegten Beteiligungsfonds verwaltet SHS rund 80 Mio.Euro Investitionskapital. Der neue Fonds SHS III in Hö-he von 70 Mio. Euro soll bis Ende des Jahres geschlos-sen werden, die Verhandlungen über die ersten Trans-aktionen haben bereits begonnen. Die SHS verstehtsich nicht nur als Finanzinvestor, sondern auch als Un-ternehmer, der seine Portfoliounternehmen aktiv mitManagementbegleitung unterstützt. Derzeit gehörenelf Unternehmen zum SHS-Portfolio.

Fritz Volkert, Micropelt


Kontakt, die sich dann, soSHS-Partner Hubertus Leon-hardt, „relativ schnell zu ei-nem Engagement bei Micro-pelt entschlossen hat. Unshat nicht nur die Technolo-gie des Unternehmens über-zeugt, über die sonst keinWettbewerber verfügt, son-dern auch, dass das Ma-nagement bereit war, mit ei-genen Mitteln in das Finan-zierungspaket einzustei-gen.“ Ganz ähnlich sieht esBärbel Wogan, Senior-In-

vestmentmanagerin bei der KfW Mittelstandsbank: „Mi-cropelt verfügte bereits von Anfang an über eine weitge-hend funktionsfähige Organisation und technischeGrundausstattung. Neben dem technologischen Grund-ansatz, den wir als hoch innovativ einschätzen, sind Pro-zesskenntnis und -beherrschung wesentliche Assets derGesellschaft. Bereits bestehende Entwicklungskoopera-tionen mit potenziellen künftigen Kunden bestätigten dieAttraktivität des Engagements. Nicht unerheblich bei un-serer Entscheidung zu diesem Engagement in einer so frü-hen Entwicklungsphase war natürlich auch die sehr posi-tive Expertise zu den Gründungsgesellschaftern und demManagement.“ Zwischen der KfW und der SHS besteht be-reits eine langjährige vertrauensvolle Zusammenarbeit,und nachdem die KfW im November 2005 auf Einladungder SHS an einer Micropelt-Präsentation teilgenommen

hatte, „konnten die Verträge über eine Beteiligung bereitsAnfang 2006 unterzeichnet werden“, so Wogan weiter. Ne-ben der SHS als Lead-Investor und dem ERP-Startfondsbeteiligten sich auch die L-Bank und die MBG Baden-Württemberg an der Startfinanzierung für Micropelt inHöhe von 5 Mio. Euro. Infineon hält noch 19,8% der Unter-nehmensanteile, das Management ist mit 25,2% eingestie-gen.

Serienfertigung ab 2009Wogan geht davon aus, dasssich „Micropelt einen Wett-bewerbsvorsprung von min-destens zwei bis drei Jahrengesichert hat“. Inzwischenerzielt Micropelt mit Pilot-kunden erste Umsätze, „diesich in diesem Jahr auf ca.400.000 Euro belaufen wer-den. Für 2008 sieht der Planeine Verdoppelung vor, ab2009 gehen wir mit Beginnder Serienfertigung von sig-nifikanten Produktumsätzenaus“, berichtet Geschäftsführer Volkert. Schon jetzt ar-beiten die Investoren daran, so Leonhardt, die Aufnahmeder Serienfertigung „durch weitere Finanzierungsoptio-nen zeitnah abzusichern“. Derzeit verfügt das Unterneh-men über Produktionsanlagen für Entwicklungsfertigun-gen, in denen im Rahmen von Machbarkeitsstudien ge-meinsam mit den Pilotkunden Projekte vorangetriebenwerden, die große Stückzahlen zu wettbewerbsfähigenPreisen in Aussicht stellen. 2010 soll die Produktion inneuen Fertigungsanlagen mit erweiterter Kapazität aufge-nommen werden.

Bernd [email protected]

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Der ERP-Startfonds

Der von der KfW Mittelstandsbank gemanagte ERP-Startfonds fördert junge Technologieunternehmen imSinne der EU-Kriterien (nicht älter als zehn Jahre, weni-ger als 50 Mitarbeiter und ein Jahresumsatz oder eineJahresbilanzsumme, die den Betrag von 10 Mio. Euronicht übersteigt). Bedingung für ein Engagement derKfW Mittelstandsbank ist die Beteiligung eines priva-ten Lead-Investors; in Frage kommen neben Beteili-gungsgesellschaften und Business Angels auch Beteili-gungsgesellschaften der Sparkassen. In der Regel be-teiligt sich die KfW in der gleichen Höhe wie der Lead-Investor. Der Höchstbetrag eines KfW-Engagementsliegt bei 3 Mio. Euro, wobei in der ersten Runde maxi-mal 1,5 Mio. Euro investiert werden. Ein Exit erfolgt imGleichschritt mit dem Lead-Investor. Zum Stichtag10.10.2007 hat der ERP-Startfonds seit Programmbe-ginn 248 Beteiligungsverträge mit 165 Unternehmen inHöhe von 119,5 Mio. Euro geschlossen, seit Anfang die-ses Jahres flossen 41,7 Mio. Euro in 61 Unternehmen.

Hubertus Leonhardt, SHS Gesellschaftfür Beteiligungsmanagement

Bärbel Wogan, KfW Mittelstandsbank


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Erfolgreich dank Sonnenenergie

Teil 78: Capital Stage AG

Für viele Private Equity-Gesellschaften stellte der Ausstiegüber die Börse in den vergangenen Jahren eine äußerst at-traktive Möglichkeit dar, sich von ihren Beteiligungen ganzoder teilweise wieder zu trennen. Besonders gefragt warendabei Unternehmen aus dem Bereich der erneuerbarenEnergien, wobei hier Solarwerte noch einmal hervorzuhe-ben sind. Kaum eine Gesellschaft dieses Sektors, die nichtauch nach dem IPO noch mit überdurchschnittlichen Kurs-steigerungen glänzen konnte. Von dieser Entwicklung hatauch die Capital Stage AG nachhaltig profitiert.

Am seidenen FadenDie Geschichte der Capital Stage geht auf die 1996 als Bör-senmakler gegründete HWAG zurück. Nach der Übernah-me durch die Futura Capitalis AG (aktueller Anteil 54,4%)im Jahr 2001 erfolgte der Wechsel des Geschäftsmodellshin zu einer Beteiligungsgesellschaft. Die Börsenbaissemachte einen Verkauf des defizitären Handelsgeschäftserforderlich. Alle Arbeitsverträge wurden gekündigt, derVerlust des hälftigen Grundkapitals angezeigt und das Un-ternehmen durch den inzwischen ausgeschiedenen Vor-stand Hendric Groth bis 2004 saniert. Der Befreiungs-schlag gelang allerdings erst 2005 mit dem Börsengangder Conergy AG, an der sich das Unternehmen 2001 mitrund 9% beteiligt hatte. Durch einen Teilverkauf wurdenBruttoerlöse von knapp 30 Mio. Euro und ein Gewinn von26 Mio. Euro erzielt. Ende 2006 und im Sommer diesesJahres wurden weitere bzw. die letzten Anteile des Solar-anlagenbauers und -projektierers abgegeben. Insgesamtkonnte mit dem Investment eine Internal Rate of Return inHöhe von 75,2% per annum und ein Multiple von 11,26 er-zielt werden. Ohne das erfolgreiche Investment in Coner-gy wäre die auf erneuerbare Energien fokussierte CapitalStage heute möglicherweise nicht mehr existent.

Erhöhter DealflowParallel zur schrittweisen Trennung von Conergy und derAblösung von Groth durch den ehemaligen Equitrust-Vor-stand Felix Goedhart Ende 2006 hat sich der Dealflow derCapital Stage deutlich erhöht. Nach dem Einstieg bei derAntec Solar Energy International AG (aktuell 23,6%) imNovember 2006 wurde im vergangenen Dezember eine10%-Beteiligung an der Blue Tec GmbH, einem Unterneh-men aus dem Bereich der Solarthermie, eingegangen. ImMai folgte der Kauf eines 49,1%-Anteils an der GBA Gesell-schaft für Bioanalytik Hamburg mbH, und erst vor weni-gen Tagen wurde der beabsichtigte Erwerb von 39% (esbesteht das Recht, Anteile zu syndizieren) an der Inven-tux Technologies AG verkündet, wobei der Vertrag bei Re-daktionsschluss allerdings noch unter „letzten aufschie-benden Bedingungen“ stand. Die im Frühjahr dieses Jah-res gegründete Inventux will Dünnschichtsolarmoduleauf Basis mikromorpher Tandemzellen produzieren undvermarkten. Hinzu kommt der bereits vor längerer Zeit

Investor im Portrait

Steckbrief Capital Stage AG

� Standort: Hamburg

� Gründungsjahr: 1996 (als HWAG)

� Aktionärsstruktur: Futura Capitalis AG (54,4%),

Dr. Liedtke Vermögensverwal-

tung (9,9%), Rooster Holding

(9,6%), RTG GmbH/Vorstand

(4,9%), Streubesitz (14,2%)

� Anz. Investment Professionals: 4

� Anzahl Beteiligungen: 4*

� Bilanzsumme: 55,7 Mio. Euro

� Derzeit verwaltetes Kapital: ca. 15 Mio. Euro*

� Webseite: www.capitalstage.com

*Ohne Berücksichtigung der Inventux Technologies AG

Investitionsprozess

Erste Ansprache VorprüfungVereinbarungen der Rahmen-bedingungen

„Due Diligence“ KaufvertragUmsetzung derstrategischenPlanung

Feststellung, ob Beteiligungsansatz in strategisches Konzept beider Parteien passt

Untersuchung der Finanz- und Ertragslage, Strategie und Planung des Zielunternehmens

Beurteilung einer möglichen Transaktion

Entw icklung einer

Aufstellung eines operativen Plans

Vorvertrag und Erstellung einesFinanzierungskon-zeptes

Detaillierte Analyse der Finanzen, Steuern, Recht, Markt, Wettbew erb

Verhandlung und Vollzug der Transaktion

Beteiligungsphase

- evtl. Unterstützung des Unternehmens bei strategischer Planung

Operative Leistungs-verbesserung

Investitionsprozess

Vereinbarung Umsetzung der Erste Ansprache Vorprüfung der Rahmen- Due Diligence Kaufvertrag strategischen

bedingungen Planung

Feststellung, ob Untersuchung Entwicklung einer Detaillierte Analyse Verhandlung und BeteiligungsphaseBeteiligungsansatz der Finanz- und Beteiligungsstruktur der Finanzen, Vollzug derin strategisches Ertragslage, Steuern, Recht Transaktion - evtl. UnterstützungKonzept beider Strategie und Aufstellung eines Markt, Wettbewerb des UnternehmensParteien passt Planung des operativen Plans bei strategischer

Zielunternehmens PlanungVorvertrag und

Beurteilung einer Erstellung eines Fi- Operative Leistungs-mögl. Transaktion nanzierungskonzepts verbesserung

Investitionsprozess

Quelle: Capital Stage AG



erworbene Anteil (aktuell 22,9%) an der Profos (Biotech-nologie), so dass das Portfolio unter Einbeziehung der In-ventux aktuell aus fünf Unternehmen besteht.

Investitionen in risikoärmeren PhasenUm das Risiko der Investments zu begrenzen, engagierensich die Hamburger ausschließlich in späteren Phasen derUnternehmensentwicklung. Sowohl im Rahmen der Expan-sions- als auch der Pre-IPO-Finanzierung werden dabei inder Regel Minderheitsbeteiligungen in einer Größenord-nung zwischen 2 und 5 Mio. Euro eingegangen. Bei Buyoutsund Turnarounds wird bis zum Doppelten dieses Betragsinvestiert, wobei der Eigenkapitaleinsatz durch entspre-chende Fremdfinanzierung gehebelt werden kann. Insge-samt sind damit Kaufpreise von bis zu 25 Mio. Euro von derGesellschaft allein darstellbar. Bei größeren Transaktionenwerden Engagements mit Co-Investoren angestrebt.

Mehrwert durch aktive BegleitungDabei unterliegt der Investitionsprozess für beide Seitenindividuellen Rahmenbedingungen und verläuft nachAussagen Goedharts daher keineswegs nach einemeinheitlichen Muster. „Dennoch enthält er natürlich regel-mäßige Bestandteile.“ So wird bei einem ersten Zusam-mentreffen festgestellt, ob der Beteiligungsansatz in dasstrategische Konzept beider Seiten passt. Anschließenderfolgt eine erste Bewertung des Zielunternehmens imHinblick auf dessen Strategie und Planung sowie dieFinanz- und Ertragslage. Auf Basis der Vorprüfung ent-wickeln beide Parteien gemeinsam eine detaillierteTransaktionsstruktur, diskutieren die Preisvorstellungenund erarbeiten eine Unternehmensplanung. Parallel zuder folgenden Due Diligence, bei der wesentliche Erfolgs-und Risikoparameter des Zielunternehmens (Geschäfts-modell, Produkte, Finanzen, Steuern, Recht, Markt, Wett-bewerb und evtl. Umwelt) unter die Lupe genommen wer-

den, bzw. im Anschluss andiese, werden der Kaufver-trag verhandelt und dieTransaktion vollzogen.„Während der gesamten Be-teiligungsdauer steht jedemPortfoliounternehmen einInvestmentmanager zur Sei-te, der als Coach die Ent-wicklung des Partnerunter-nehmens aktiv mitgestal-tet“, so Goedhart. „Dies gilt

auch bei potenziellen Übernahmen oder Fusionen sowiebei der Vorbereitung eines Börsengangs, wobei die Aufga-ben des täglichen operativen Geschäfts aber natürlich inden Händen des Managements verbleiben.“ Die „Partner-schaft“ erstreckt sich je nach Verlauf des Wachstumspfa-des der Beteiligung typischerweise auf drei bis fünf Jahre.Dabei werden mögliche Exitstrategien bereits bei der Ent-scheidung über die Bereitstellung von Eigenkapital disku-tiert.

Harte SelektionBis zu einer tatsächlichen Begleitung durch Capital Stageist es allerdings ein langer Weg. So wurden nach Angabender Gesellschaft im ersten Halbjahr 2007 von 257 Beteili-gungsangeboten nur 34 einer Vorprüfung unterzogen.Detailliert betrachtet wurden acht Unternehmen, und beilediglich drei Gesellschaften kam es zu einer Due Diligence.Eingegangen wurde mit dem Einstieg bei der Gesellschaftfür Bioanalytik schließlich nur eine einzige Beteiligung.

Fazit:Bei der Capital Stage handelt es sich um eine börsen-notierte Private Equity-Gesellschaft mit Investitions-schwerpunkt im Bereich der erneuerbaren Energien. Mitlediglich fünf Beteiligungen (inklusive Inventux Technolo-gies AG) fällt das Portfolio derzeit noch äußerst über-schaubar aus. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen,dass das Management seine Investitionstätigkeiten erstEnde vergangenen Jahres wieder verstärkt aufgenommenhat. Auch wenn über den Kaufpreis der neuesten Beteili-gung Stillschweigen vereinbart wurde, dürfte die Kasseder Capital Stage, die zuvor über rund 40 Mio. Euro an li-quiden Mitteln verfügte, immer noch gut gefüllt sein, sodass mittelfristig weitere Zukäufe zu erwarten sind.

Dr. Martin [email protected]

Investitionsschwerpunkte

� Phase: Expansion/Pre-IPO (2-5 Mio. Euro EK)

Buyout/Turnaround (5-10 Mio. Euro EK)

� Kriterien: innovatives Geschäftsmodell,

erfahrenes Management, dynamisches Wachstum

(mindestens deutlich zweistellig p. a.),

stabile Marktposition, Break-even

� Branche: insbesondere erneuerbare Energien,

Umwelttechnologie

� Region: Deutschland, Österreich, Schweiz

Alle bisher erschienenen Teile dieser Serie unterwww.vc-magazin.de

Felix Goedhart, Capital Stage

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Cleantech: US-Investoren geben Gas

Deutsche Venture Capital-Gesellschaften sind im Umweltbereich noch zurückhaltend

Die Diskussionen über den Klimaschutz halten an und wer-den aktuell wieder hitziger. Biosprit soll für die Umweltschädlicher sein als herkömmliches Benzin, und die EU willdie Förderung erneuerbarer Energien neu regeln – und rütteltdabei am deutschen Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG).Ungeachtet dessen sind Investments in Umwelttechnologien(Cleantech) aussichtsreich, selbst internationale Investorensehen den Standort Deutschland ganz weit vorne. Rund11.000 Unternehmen sind hierzulande im Dienste der saube-ren Technologien unterwegs und werfen für die Private Equi-ty-Industrie Renditen von bis zu 80% und mehr ab.

Der Markt wächstEinerseits steigt mit der Bevölkerungszahl der weltweiteBedarf an Energie und sauberem Wasser, was auch Infra-strukturinvestitionen notwendig macht. Andererseitsmüssen die vorhandenen Ressourcen wesentlich effizien-ter genützt werden, weshalb technologische Innovatio-nen stark nachgefragt werden. Experten schätzen, dassdas Volumen der jährlichen Wasserinvestitionen auf biszu 440 Mrd. Euro im Jahr 2010 steigen wird. TVM Capitalgeht von einem 112 Mrd. USD schweren Cleantech-Marktim Jahr 2012 aus, gegenüber dem Jahr 2000 entsprächedas einer Versechsfachung. Das Analysehaus New EnergyFinance berichtete, dass bis Ende 2006 mehr als 70 Mrd.USD Beteiligungskapital in Cleantech investiert wurden.Energie- und Umwelttechnologie gelten als Schlüssel fürdie Zukunft und deshalb als attraktive Zielbranche für Pri-vate Equity-Investoren.

Deutsche Investitionen hinken hinterherUngeachtet dessen hinkt die deutsche Private Equity-In-dustrie dem Trend noch hinterher. Amerikanische VC-Fonds haben in den vergangenen drei Jahren laut Fleisch-hauer, Hoyer & Partner (FHP) etwa 5 Mrd. USD in Clean-

tech-Start-ups investiert. In Deutschland wurden hinge-gen gerade einmal 102,5 Mio. Euro Venture Capital zurVerfügung gestellt. Der BVK hat für diesen Zeitraum einInvestitionsvolumen in Höhe von 210,7 Mio. Euro erho-ben. Für Gesamteuropa meldete Carbon Trust ein Volu-men von 1,9 Mrd. Euro, 14% davon entfielen auf Deutsch-land.

Mehr Initiative ist gefragtDeutschland kommt nicht so recht von der Stelle. 2006belief sich das europäische Investitionsvolumen auf 460Mio. Euro, in Deutschland waren es aber nur knapp 35Mio. Euro. Im ersten Halbjahr 2007 wurden im Energie-und Umweltbereich laut BVK gerade einmal 15 Transak-tionen mit einem Volumen von knapp 13,3 Mio. Euro abge-wickelt. In Nordamerika und Europa liegt die Summe beiinsgesamt 1,9 Mrd. USD. Mit dem „Cleantech Network“,das TVM Capital und Munich Network Anfang dieses Jah-res gegründet haben, soll die Frühphasenfinanzierung indiesem Bereich angekurbelt werden. Mit von der Partiesind 3i, Atlas Venture, BayTech Venture, Fraunhofer-Ven-ture-Gruppe, Munich Venture Partners und Siemens Ven-ture Capital. Carbon Trust prognostiziert, dass von 2007bis 2010 rund 3,5 Mrd. Euro in grüne Technologien inves-tiert werden. Gemessen am bisherigen Anteil wären dasmindestens 490 Mio. Euro für deutsche Unternehmen.

Fazit:Trotz mangelnder Kapitalunterstützung vor allem fürStart-ups verdienen deutsche Unternehmen mit Umwelt-und Klimaschutzgütern gutes Geld. Die Unternehmensbe-ratung Roland Berger schätzt, dass der Umsatz bis 2030von aktuell 100 Mrd. Euro auf das Zehnfache steigenkönnte. Das sind auch für Private Equity-Investoren vielversprechende Aussichten.

Alexander [email protected]

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Energie- und Umweltinvestitionen in Deutschland

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Quelle: BVK-Jahresbericht 2006

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2,5

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„Ein Solarfonds ist noch ein Novum“

Interview mit Heinz-Theo Tetsch, Vorstand der DCM Deutsche CapitalManagement AG

Private Equity-Dachfonds, die sich Umwelttechnologien alsSchwerpunkt ausgesucht haben, investieren indirekt in Un-ternehmen, die im Bereich der regenerativen Energiegewin-nung tätig sind. Privatanleger, die sich engagieren möchten,aber auf bereits installierte Anlagen setzen wollen, könnenunter diversen Angeboten wählen. Nach den meist wenigererfolgreichen Windenergiefonds sind nun die ersten Solar-fonds am Markt. Heinz-Theo Tetsch, Vorstand des MünchnerInitiators DCM Deutsche Capital Management AG, erläutertdie Hintergründe für den Einstieg in das neue Marktsegment.

VC-Magazin: Was hat Sie bewogen, einen Solarfonds auf-zulegen?Tetsch: Wir suchen Assets, die für alle Seiten interessantsind. Im Immobilienbereich lassen sich in Deutschland imaktuellen Marktumfeld keine Renditen mehr erzielen, dienennenswert über dem Niveau einer Bundesanleihe lie-gen. Das ist nicht besonders attraktiv. Aus diesem Grundhaben wir vor kurzem erste Containerfonds aufgelegt undbieten nun auch ein Produkt im Solarbereich an. AuchGeothermieprojekte bereiten wir derzeit vor. Wind-energieprojekten wollen wir uns eher nicht zuwenden.

VC-Magazin: Warum das?Tetsch: Eine Vielzahl geschlossener Fonds hat sich nichtso entwickelt wie kalkuliert. Es ist darüber hinaus mittler-weile schwierig, geeignete Standorte zu finden.

VC-Magazin: Ihr erster Solarfonds investiert an rund 40Standorten in Spanien und Deutschland. Warum diesebeiden Länder?Tetsch: Da es uns gelungen ist, Aldi Nord und Aldi Süd alsProjektpartner zu gewinnen, von denen Aldi Nord auch inSpanien präsent ist, bot es sich an, auch dort in Solaranla-gen zu investieren. Schließlich scheint in Spanien öfterdie Sonne als in Deutschland – außerdem profitieren wirin Spanien von einer gesetzlich garantierten Einspeise-vergütung für die nächsten 25 Jahre, die am 26. Mai 2007beschlossen wurde und seit 1. Juni greift. Durch die regio-nale Streuung der Standorte können wir regionaleSchwankungen der Intensität der Sonneneinstrahlungbesser ausgleichen.

VC-Magazin: Welches Volumen könnten geschlosseneFonds mit Fokus Solarenergie in Deutschland erreichen?Tetsch: Ich will mich nicht auf eine Zahl festlegen, aberich bin mir sicher, dass die Platzierungszahlen aus die-sem Jahr im kommenden Jahr übertroffen werden. Mittel-fristig hängt die Attraktivität derartiger Anlageprodukte

stark von den rechtlichenRahmenbedingungen ab,insbesondere der Höhe derFörderung bei den Einspei-severgütungen.

VC-Magazin: Welche Risi-ken sind mit einer Investi-tion in Ihren Solarfonds ver-bunden?Tetsch: Unser Solarfonds istwie alle geschlossenenFonds eine unternehmeri-sche Beteiligung. Wir habenuns bemüht, die damit ver-

bundenen Risiken möglichst einzugrenzen. So tragen z. B.unsere Partner einen Teil der Risiken dadurch, dass siezunächst auf einen Teil des Kaufpreises und der Betriebs-führungs- und Wartungserlöse verzichten und diese nurbei entsprechenden Netzerlösen aufholen können. Auchdas Rückbaukostenrisiko nach Ablauf der Pachtverträgewurde ausgelagert. Es verbleiben aber immer auch Risi-ken. So können Dienstleister insolvent werden und Drittenur zu höheren Kosten bereit sein, die Leistung zu erbrin-gen. Oder die Inflationsannahme liegt über der tatsächli-chen Rate in der Zukunft.

VC-Magazin: Wie läuft bisher die Platzierung des Fonds?Tetsch: Wir sind mit der Nachfrage sehr zufrieden und ge-hen davon aus, den Fonds bis zum Jahresende schließenzu können. Es besteht aber durchaus ein erhöhter Aufklä-rungsbedarf: Schiffe und Immobilien sind mittlerweileselbsterklärend, ein Solarfonds ist hingegen noch ein No-vum.

VC-Magazin: Vielen Dank für das Gespräch!

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Heinz-Theo Tetsch ist Vorstand des Münchner Emissi-onshauses DCM Deutsche Capital Management AG.Mit einem platzierten Eigenkapital von rund 1,7 Mrd.Euro und 133 Mitarbeitern gehört die Gesellschaft zuden größeren unabhängigen Anbietern von geschlos-senen Fonds.

Heinz-Theo Tetsch

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Kreditkrise – differenzierte Auswirkungen auf die Private Equity-Industrie

Peter LetterCEO, EPS Value Plus AG, Zürich

www.epsvalueplus.chwww.newvalue.ch

Private Equity ist die älteste Form der Finan-zierung und hat schon viele Krisen über-standen. Insbesondere angelsächsischeBuyout-Häuser meldeten spektakuläreDeals, finanziert mittels eines sehr hohenFremdkapitalanteils. Buyout-Transaktionenreagierten nun anfälliger auf die aktuelleKreditkrise. Verzögerungen bei der Platzie-rung von Kredittranchen sind aufgetreten.Nachdem die Buyout-Fonds die guten Zei-ten nutzten und sich sehr hoch kapitalisierthaben, besteht kaum ein Risiko, dass dieseFonds aufgrund der Kreditkrise kippen soll-ten. Die höheren Kreditkosten werden aberdie künftigen Renditen schmälern.

Im Schatten der aufgeladenen Debatte umdiese Megadeals fand das Segment derWachstumsfinanzierung von privatenJungunternehmen kaum mediale Beach-tung. Dies obwohl auch VC-Gesellschaftenmit Kapitalzuflüssen und Erfolgsstorysaufwarten. Es gibt gute Argumente, dass

mit Venture Capital-Investitionen inschweizerische Wachstumsunternehmenattraktive Renditen zu erzielen sind. Nichtzuletzt dank der Nähe zum Wirtschaftsmo-tor Deutschland konnte sich die Schweizin Zukunftsbranchen wie der Photovoltaikan die Spitze kämpfen. In den OECD-Statis-tiken rangiert die Schweiz bezüglich Pa-tentanmeldungen im Vergleich zum Brut-tosozialprodukt regelmäßig in den TopDrei. In einer Studie des Magazins „TheEconomist“ bezüglich Innovationskraftnimmt die Schweiz hinter Japan die zweitePosition ein.

Der Erfolg von Venture-Unternehmen iststärker beeinflusst von Innovationen undPersonen als von Financial Engineering.Da die Kreditfinanzierung bei Wachstums-unternehmen in der Regel eine kleinere Be-deutung hat, werden die Venture Capital-Gesellschaften von der Kreditkrise nichtdirekt betroffen sein.

Standpunkt Investor

DOWJONES

CLEANTECHSUMMITFrom Niche to Mainstream – European Investors on the Move

DATE: NOVEMBER 7– 8, 2007

LOCATION:FRANKFURT/MAIN,GERMANY

The Meeting Point for Investors and the Clean Tech Industry

_ The European Clean Tech Investment situation

_ Smart Technologies - Smart Investments

_ Financing Start-Ups and New Technology

_ PLUS: A clean tech start-up pitching session

CONFERENCE TOPICS INCLUDE For further Information please contact:Ariane [email protected]+49 (0) 69/29725-151www.djnewsletters.de/conferences


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„Ein temporärer Umsatzrückgang istnach einem MBI nicht untypisch“

Interview mit Dr. Jörg Blumentritt, Geschäftsführer der WGZ Initiativkapital GmbH

Die Finanzierung der Unternehmensnachfolge ist keinleichtes Unterfangen: Häufig unterschätzen die an einemBuyout beteiligten Manager den Kapitalbedarf nach derTransaktion. Hierfür sollte ein ausreichend großer Puffereingeplant werden. Diesen und weitere Punkte, die es beider Strukturierung einer Nachfolgefinanzierung zu beach-ten gilt, erläutert Dr. Jörg Blumentritt, Geschäftsführer derWGZ Initiativkapital, im Interview.

VC-Magazin: Eine Nachfolgelösung fußt meist auf ver-schiedenen Finanzierungselementen. Wie findet ein Käu-fer den passenden Mix?Blumentritt: Erster Ansprechpartner hierfür sind häufigBerater oder die Hausbank des Käufers bzw. des verkau-fenden Unternehmens. Eine typische Struktur besteht zuca. 15 bis 30% aus Eigenkapital, 10 bis 20% aus Mezzanineund zu 60 bis 70% aus Fremdkapital. Die Aufteilung ist ab-hängig vom Geschäftsmodell, freien Cashflows in der Zu-kunft, der bestehenden Eigenkapitalstruktur im Unter-nehmen und dem Umfang an Sicherheiten für die Fremd-kapitalgeber.

VC-Magazin: Welchen monetären Einsatz erwarten Sie imRahmen eines Management Buyouts oder Buy-ins vomKäufer?Blumentritt: Ein bis zwei Jahresbruttogehälter sind ein ty-pischer Mindestwert. Es gibt aber auch Finanzierungen, beidenen geringere Beträge akzeptiert werden. Gegebenen-falls kann auch die nachträgliche Einbringung zukünftigervariabler Gehaltsbestandteile vereinbart werden.

VC-Magazin: Wann spielen solche und andere Sicherhei-ten bei der Unternehmensnachfolge eine Rolle, und wiekönnen diese noch aussehen?Blumentritt: Hier ist zu unterscheiden zwischen Sicherhei-ten, die das Unternehmen stellt und solchen, die privat vonSeiten des kaufenden Managers erbracht werden. TypischeSicherheiten, die ein Fremdkapitalgeber verlangt, sind dieÜbereignung der Anteile des Zielunternehmens, die Abtre-tung von Gewinnanteilen und Ausschüttungssperren. DerKäufer wird je nach Werthaltigkeit des Unternehmens undFinanzierungsstruktur darüber hinaus persönliche Bürg-schaften oder Grundbucheinträge im Privatbesitz akzeptie-ren müssen. Diese sind allerdings nur zur Absicherung desFremdkapitalteils üblich, der Mezzanine-Geber beschränktsich auf das zu finanzierende Target an sich.

VC-Magazin: Vor einem Ein-stieg eines Finanzinvestorsim Rahmen einer Nachfolge-lösung will dieser das Unter-nehmen natürlich genaukennenlernen. Welche Da-ten müssen zu welchemZeitpunkt durch den Ver-käufer offengelegt werden?Blumentritt: Spätestens inder Due Diligence muss derUnternehmer alle Unterla-gen zur Verfügung stellen.Vorher keine Informationen

offen zu legen, ist unrealistisch. Vielmehr handelt es sichum einen Prozess, während dessen der Verkäufer mitwachsendem Vertrauen zum Kaufinteressenten auch zu-nehmend tiefere Einblicke in das Unternehmen gewährt.

VC-Magazin: Zahlen über Unternehmenszusammenbrüchezeigen, dass der Kapitalbedarf für die Übernahme eines Un-ternehmens häufig unterschätzt wird. Woran liegt das?Blumentritt: Der Kaufpreis und die Nebenkosten werdenin der Regel korrekt in die Kalkulation einbezogen. DieseElemente sind aber nicht die einzigen Bestandteile der Fi-nanzierung – vielmehr müssen auch Betriebsmittel undzukünftige Investitionen finanziert werden. Das wird häu-fig unterschätzt. Ein weiterer verbreiteter Fehler ist einezu optimistische Planung: Konjunkturrückschläge wer-den nicht berücksichtigt oder – und das ist gerade bei Ma-nagement Buy-ins nicht ungewöhnlich – es wurde nichtins Kalkül gezogen, dass Kunden nach dem Eigentümer-und Geschäftsführungswechsel abspringen können. Eintemporärer Umsatzrückgang von 10 bis 20% ist nach ei-nem MBI durchaus nicht untypisch.


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Mittelstand/B

uyouts



Dr. Jörg Blumentritt ist Geschäftsführer der WGZ Ini-tiativkapital GmbH, einer Tochtergesellschaft der WGZBank. WGZ Initiativkapital ist für das gesamte Eigenka-pitalgeschäft der WGZ Bank-Gruppe verantwortlich.

Dr. Jörg Blumentritt


Abschied auf Raten

Wie der Verkäufer „sein“ Unternehmen nach dem Anteilsverkauf weiter begleiten kann

Loslassen fällt schwer. Diese Erkenntnis gewinnen nicht nurEltern beim Erwachsenwerden ihrer Kinder, sondern auchMittelständler, wenn es um den Verkauf ihres Lebenswerkesgeht. Denn für die Meisten hat ihr Unternehmen den gleichenStellenwert wie ein enger Familienangehöriger. Aufgrund die-ser extrem starken emotionalen Bande ist für viele Familien-unternehmer selbst im hohen Alter, in dem vernünftigerweiseüber den wohlverdienten Ruhestand nachgedacht werdensollte, ein Abschied aus ihrer Firma schlichtweg unvorstellbar.So klammern sich selbst alteingesessene Mittelständler mitweit über 60 Jahren noch eisern an ihr Unternehmen, was dieNachfolgeproblematik in der jüngsten Vergangenheit dra-stisch verschärft hat. Prognosen des Instituts für Mittelstands-forschung in Bonn zufolge benötigen derzeit fast 71.000 deut-sche KMU mit insgesamt knapp 680.000 Mitarbeitern einenNachfolger. Ein Teil dieser Unternehmen wird es nicht in dienächste Generation schaffen – nicht etwa aus wirtschaftlichenGründen, sondern einzig und allein deshalb, weil die Angstloszulassen ihre Überlebenschancen zerstört hat.

Sanfter Ausstieg als LösungswegAber das muss nicht sein. Sowohl Finanzinvestoren alsauch Strategen haben die Abschiedsängste der Familienun-ternehmer erkannt und bieten deutschen Mittelständlernmittlerweile einen ganzen Strauß sanfter Ausstiegsoptio-nen. Sei es ein stufenweiser Unternehmensverkauf überZeit, die Weiterbeschäftigung des Mittelständlers als Ge-schäftsführer, eine Mitgliedschaft im Aufsichtsrat oder Bei-rat des Unternehmens oder auch als externer Berater. Allediese Nachfolgekonzepte haben eines gemeinsam: Der Mit-telständler wird nicht von heute auf morgen vom Managerzum Pensionär aussortiert, sondern hat auch nach demVerkauf noch ein gewichtiges Wort in seinem Unternehmenmitzureden. Alleine durch den emotionalen Mehrwert die-ser aktiven Einbeziehung des ehemaligen Unternehmens-eigners können Investoren wertvolle Bonuspunkte im Zugeder Übernahmeverhandlungen sammeln und auf diese Wei-se sogar im Vergleich zu Bieterkonkurrenten geringereKaufpreisgebote überkompensieren. Wie solche auf einemAbschied auf Raten basierende Nachfolgelösungen ausse-hen, soll im Folgenden näher erörtert werden.

Für jüngere Mittelständler, die noch einige Jahre aktiv inihrem Unternehmen verweilen wollen, ist insbesondere einestufenweise Veräußerung interessant. Im Rahmen dieserNachfolgelösung verkauft der Mittelständler in der Regel zu-nächst eine Minderheitsbeteiligung in Höhe von knapp mehrals 25% an seinem Unternehmen und vereinbart parallel fürdie Folgejahre Kauf- bzw. Verkaufsoptionen mit dem Investor.Dabei hat sich der Investor mittels seiner Kapitalbeteiligung

eine Sperrminorität und da-mit bereits ein wichtigesMitspracherecht bei sämtli-chen unternehmenskriti-schen Fragen gesichert.Gleichzeitig behält der Mit-telständler jedoch die Mehrheit an seinem Unternehmenund damit prinzipiell auch seine Entscheidungsfreiheit so-wie folgerichtig den Geschäftsführerposten. Darüber hin-aus sichert sich der Mittelständler aber auch die Möglich-keit, in absehbarer Zeit sein Unternehmen vollständig zuverkaufen und auf diese Weise einen goldenen Lebens-abend zu genießen. In der Praxis bieten meist Beteiligungs-gesellschaften solche stufenweise Übernahmekonzepte anund ermöglichen Mittelständlern damit zudem die Möglich-keit einer bankenunabhängigen Wachstumsfinanzierung.

Unternehmensverkauf: ja, Ruhestand: neinWer den Unternehmensverkauf lieber gleich vollständigüber die Bühne bringen, sich aber dennoch nicht sofort ausseinem Lebenswerk verabschieden will, für den kommt ei-ne Weiterbeschäftigung als Geschäftsführer in Frage. Beidieser Variante vereinbaren Käufer und Verkäufer eine100%-ige Übernahme in Verbindung mit einer oftmals zeit-lich befristeten Einstellung des Mittelständlers als Ge-schäftsführer des Zielunternehmens. Diese Nachfolge-lösung bietet dem Unternehmer zwar grundsätzlich einehöhere Transaktionssicherheit, geht konsequenterweisejedoch mit geringeren strategischen Mitspracherechteneinher. Dennoch kann diese Nachfolgelösung, die sowohlvon Finanzinvestoren wie auch von Strategen offeriert wird,angesichts ihrer hohen Verbindlichkeit gerade in unsiche-ren M&A-Marktphasen – wie der aktuellen – selbst für jün-gere Mittelständler einem stufenweisen Unternehmensver-kauf überlegen sein.

Der Verkäufer als RatsmitgliedMittelständler im fortgeschrittenen Alter sollten dagegentendenziell striktere Nachfolgelösungen anstreben. Hierbietet sich nach dem Unternehmensverkauf vor allem eineMitgliedschaft im Aufsichtsrat der Gesellschaft an. Dies er-möglicht es dem alteingesessenen Mittelständler, bei sei-nem Lebenswerk nicht nur auf dem Laufenden zu bleiben,sondern darüber hinaus durch seine Mitspracherechteauch die künftige Unternehmensstrategie mit zu gestalten.Damit bleibt der einstige Manager weiterhin mit seinem Un-ternehmen verbunden. Eine losere Form der weiteren Zu-sammenarbeit ist eine externe Beratertätigkeit. Hier wirdder Mittelständler zum abrufbereiten Unternehmensbera-

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Michael Keller

ter, der zur Lösung von Spezialfragen herangezogen wirdund dem Unternehmen somit als strategischer Sparrings-partner erhalten bleibt. Beide Varianten sind in der Praxissowohl bei einem Unternehmensverkauf an Strategen alsauch an Private Equity-Fonds realisierbar.

Beteiligungsgesellschaften bieten Mittelständlern da-rüber hinaus noch eine weitere Option, ihr Lebenswerkauch nach dem Verkauf noch aktiv zu betreuen. Sie richtenregelmäßig einen (Investment-)Beirat ein, dessen zentraleAufgabe die Renditesteigerung des Zielunternehmens ist.Hier bietet sich für Unternehmensverkäufer nach Ab-schluss der Transaktion die Möglichkeit, in den Beirat auf-zurücken und damit weiterhin in die Geschicke ihres Unter-nehmens involviert zu bleiben. Als Beiratsmitglied eröffnetsich Mittelständlern insbesondere die Chance, eng mit demneuen Management zusammen zu arbeiten und in diesemRahmen die Unternehmensführung bei strategischen wieoperativen Themen zu coachen sowie gemeinsam neueIdeen zu diskutieren. Der Vorteil dieser Beiratstätigkeit liegtinsbesondere in der äußerst flexiblen Zeiteinteilung beieinem gleichzeitig extrem hohen inhaltlichen Anspruch.

Fazit:Wie diese Ausführungen zeigen, bestehen für Unternehmervielfältige Optionen, sich langsam aber sicher aus ihremUnternehmen zurückzuziehen. Dabei behauptet niemand,

dass es für einen Mittelständler einfach ist, sein Familienun-ternehmen zu verkaufen und sich fortan die Zeit als Pensio-när und hauptamtlicher Polospieler zu verdingen. Geradewer viel Zeit und noch mehr Schweiß in den Aufbau und dieFortführung seines eigenen Unternehmens investiert hat,weiß, wie schwer es fällt loszulassen. Doch Strategen wie Fi-nanzinvestoren auf dem deutschen M&A-Markt haben aufdiese Abschiedsängste längst mit individuellen Nachfolge-konzepten reagiert und ermöglichen Mittelständlern heuteeinen sanften Abschied auf Raten. Angst vor dem Danachzu haben ist das eine, seine Augen deshalb jedoch vorattraktiven Nachfolgelösungen zu verschließen, eine ganzandere Sache. Denn während Ersteres nur zu gut nach-vollziehbar ist, ist Letzteres nicht nur starrsinnig, sondernzudem auch hochgradig schädlich für die Zukunft des be-troffenen Unternehmens.

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Zum Autor

Michael Keller ist Teilhaber bei der auf M&A-Transak-tionen im Mittelstand spezialisierten Beratungsgesell-schaft Klein & Coll. sowie Dozent an der Johann Wolf-gang Goethe-Universität, Frankfurt am Main. Darüberhinaus ist Keller u. a. Stiftungsbeirat Mergers & Acquisi-tions im Mittelstand im Fachbereich Wirtschaftswissen-schaften an der Johann Wolfgang Goethe-Universität.

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Fremdbestimmung als größtes Manko

Mittelständische Unternehmer sehen Private Equity differenziert

Zur Finanzierung von Wachstum oder als Nachfolgelösungwird Beteiligungskapital von der Mehrheit der mittelständi-schen Unternehmer in Erwägung gezogen. Für andere An-lässe wie Spin-offs oder Restrukturierungen könnte sichrund ein Drittel der Führungskräfte aus mehrheitlich inha-bergeführten Unternehmen die Aufnahme eines Finanzin-vestors in den Gesellschafterkreis vorstellen. Gegen PrivateEquity sprechen indessen eine zunehmende Fremdbestim-

mung und die Angst vor dem Verlust der Identität, so die Prü-fungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopersin einer Ende September veröffentlichten Studie.

Das StudiendesignVon 1.134 identifizierten Unternehmen mit einem Umsatzvon mehr als 10 Mio. Euro standen 89 für die Teilnahmean der Studie zur Verfügung. Mehr als drei Viertel der In-

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VC-Magazin: Einer der we-sentlichen Kritikpunkte anPrivate Equity-Häusernaus Sicht mittelständi-scher Unternehmer ist ihreher kurzfristiger Anlage-horizont. Wie lässt sichdiese Hürde überwinden?Winkeljohann: Zunächstist es richtig, dass die Ge-schäftspolitik von Fami-lienunternehmen langfris-tig ausgerichtet ist, wasmit dem typischen Anlagehorizont einer Private Equity-Gesellschaft von drei bis sieben Jahren bis zum Aus-stieg nicht zusammenpasst. Um die Interessen zusam-menzubringen, sollte eine gemeinsame längerfristigeStrategie entwickelt werden. Letztendlich müssen aberbeide Parteien aufeinander zugehen: Das Private Equi-ty-Haus sollte nicht nach einem starren System vorge-hen und schon beim Einstieg den Zeitplan für den Aus-stieg festlegen. Der Familienunternehmer muss sich imKlaren darüber sein, dass die Beteiligung eines Finanz-investors mit zeitlich begrenztem Horizont erfolgt, alsonicht zwangsläufig auf lange Dauer angelegt ist.

VC-Magazin: Die Angst vor dem Verlust der Unabhän-gigkeit ist groß. Gehört Minderheitsbeteiligungen odermezzaninen Finanzierungsformen ohne wesentlichesMitspracherecht die Zukunft?Winkeljohann: Diese Finanzierungsformen habendurchaus ihren Reiz. Wenn ein Familienunternehmer ei-ne geringere Beteiligung als 100% an einem Unterneh-men hält, das dank einer neuen Finanzquelle oder Kom-petenz hochprofitabel arbeitet, ist das besser für ihn,

als Alleineigentümer eines unterdurchschnittlich profi-tablen Unternehmens zu sein. Dennoch versuchen tra-dierte Familienunternehmer, den Verlust von Entschei-dungsfreiheiten zu vermeiden. Mischlösungen, diezwar die Kapitalbasis verstärken, aber nicht in dieStimmrechtsstruktur der Unternehmen eingreifen,könnten daher eine wachsende Nachfrage erleben.

VC-Magazin: Das in Ihrer Studie am höchsten bewerte-te Auswahlkriterium ist die „Vertrauenswürdigkeit derBeteiligungsgesellschaft“. Was kann ein Finanzinvestortun, um diese zu erhöhen?Winkeljohann: Einfach gesagt: Er muss Vertrauenschaffen. Das geht am leichtesten, indem er eine Er-folgsstory nachweist, also entsprechende Referenzenbenennen kann. Darüber hinaus muss er sich auf Famili-enunternehmen einlassen. So schätzen Familienunter-nehmer es, wenn ihre Verhandlungspartner der deut-schen Sprache mächtig sind und die deutsche Unter-nehmenskultur kennen – insbesondere den Umgang mitArbeitnehmern und Betriebsräten. Als dritten Punktmuss der Investor davon überzeugen, dass er über dasFinanzierungskapital hinaus positiv zur Entwicklungdes Unternehmens beitragen kann.

VC-Magazin: Und was kommt beim Mittelstand garnicht gut an?Winkeljohann: Wenn eine Private Equity-Gesellschaftvon heute auf morgen alle Strukturen ändert und einUnternehmen in seiner Ausrichtung und Tradition aufden Kopf stellt. So etwas hat häufig zur Folge, dasswertvolle Mitarbeiter aus den Führungsebenen das Un-ternehmen verlassen.


Interview mit Prof. Dr. Norbert Winkeljohann, Leiter des Geschäftsbereichs Mittelstand bei PwC

Prof. Dr. Norbert Winkeljohann

terviewpartner sind in der Geschäftsfüh-rung tätig oder leiten das Finanz- undRechnungswesen. Sie vertreten sämtlichemittelstandstypische Branchen, denSchwerpunkt bilden Handel, Lebensmit-tel/Konsum und Maschinen-/Anlagenbau.Lediglich an fünf der teilnehmenden Un-ternehmen ist bereits eine Private Equity-Gesellschaft beteiligt.

Die Auswahl einerBeteiligungsgesellschaftPrivate Equity-Häuser, die auf einenschnellen Profit abzielen, finden unterMittelständlern keine Anhänger: Als wich-tigste Kriterien für die Auswahl eines Fi-nanzinvestors nennen die Unternehmerneben der Vertrauenswürdigkeit und Re-putation der Beteiligungsgesellschaft ins-besondere die Langfristigkeit der Zielvor-gaben sowie ein Verständnis für die beste-henden Unternehmensstrukturen. Ob essich um einen deutschen oder ausländi-schen Investor handelt, spielt für 61% derBefragten keine bedeutende Rolle. Unein-heitlich ist das Bild auch bezüglich der ge-wünschten Serviceleistungen: Zwei Drittelwünschen sich eine kompetente Finanzie-rungsberatung, die Vermittlung von Kon-takten sowie Anregungen für das operati-ve Geschäft, aber nur ein Drittel hält es fürwichtig, bei der Rekrutierung von Mana-gern oder dem Aufbau von Management-Informationssystemen durch die Beteili-gungsgesellschaft unterstützt zu werden.

Für & Wider90% der Befragten sind der Ansicht, dassPrivate Equity notwendige Konsolidie-

rungsprozesse vorantreibt und zumindest58% glauben, dass insolvente Firmendurch einen Finanzinvestor häufiger er-folgreich reanimiert und restrukturiertwerden können als ohne den Einsatz vonBeteiligungskapital.

Rund zwei Drittel sind jedoch auchüberzeugt, dass der Druck auf kleinere Fir-men durch Private Equity wächst; 29% er-warten gar ein Verschwinden kleinererUnternehmen vom Markt. Den folgendenAussagen, die sich auf die betrieblicheEbene beziehen, stimmten jeweils über80% der Studienteilnehmer zu:• Die Unternehmenswertsteigerung wird

angetrieben.• Betriebsinterne Abläufe werden wirt-

schaftlicher gestaltet.• Das Beteiligungskapital beschleunigt die

Umstrukturierungen in den Unterneh-men.

• Das Wachstum der Familienunterneh-men wird angetrieben.

Gegen den Einsatz von Beteiligungskapitalführen die Unternehmer vor allem ein hö-heres Maß an Fremdbestimmung und eineveränderte Unternehmenspolitik an. Hin-zu kommt die Sorge vor einem Identitäts-verlust, der sich allem voran in der Über-zeugung manifestiert, dass Familienunter-nehmen ihre längerfristige Ausrichtungunter der Rigide eines Finanzinvestorsverlieren.

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Was sind die Risiken und Nachteile einer Beteiligungvon Private Equity an einem Familienunternehmen?

Zukunftsängste

hohe Kosten

überzogene Renditeerwartungen

Kooperations- undIdentifikationsprobleme

veränderte Unternehmens-ziele/-politik

Fremdbestimmung

7%

9%

10%

16%

27%

57%

0 10 20 30 40 50 60

Eingeflossen sind die Aussagen von Führungskräften aus 89 inhabergeführten UnternehmenQuelle: PwC

VentureCapital Magazin 11/2007 35GE imagination at work

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Vorteile einer Pre-Merger-Integration

Emotionale Faktoren werden vor Fusionen häufig unterschätzt

Firmenzusammenschlüsse und Firmenübernahmen sindhochkomplexe Vorhaben und erfordern von den Entscheidernneben einer guten Vorbereitung auch Fingerspitzengefühl fürdie unternehmensübergreifenden Zusammenhänge. Die allei-nige Konzentration auf Zahlen und Fakten reicht als Grundla-ge für Entscheidungen oft nicht aus. Emotionen, Meinungenund Stimmungen spielen eine ausschlaggebende Rolle.

Der Faktor MenschZumeist werden im Vorfeld im Rahmen von Due Diligence-Prüfungen lediglich die harten betriebswirtschaftlichenFakten betrachtet, die emotionalen Aspekte jedoch ver-nachlässigt. Nicht selten kommt es dann im weiteren Ver-lauf der Fusion zu massiven Störungen. So zeigt sich bei-spielsweise, dass in den zusammengeführten Firmen dieunterschiedlichen Kulturen, Werte- und Zukunftsvorstel-lungen mangelnde „Passung“, Unsicherheit und fehlendeOrientierungen erzeugen (s. OTZ, 12.6.07). Es entstehenoft irrationale situative Zuschreibungen, die Gerüchtekü-che brodelt, und die Angst geht um – eine Post-Merger-In-tegration wird notwendig (vgl. a. Gerds/Schewe 2006).

So weit muss es nicht kommen: Abhilfe schafft einsorgfältiger Interessenabgleich vor dem Zusammen-schluss. Wenn verdeckte Konfliktherde, Meinungsambi-guitäten sowie unterschiedliche Visionen („hidden agen-das“) der Partner sichtbar gemacht werden, können die-se in der Entscheidungsfindung bzw. bei Verhandlungenberücksichtigt werden.

Fiktives FallbeispielEin Mittelständler aus dem süddeutschen Raum (MüllerMaschinenbau) wird von einem Konzern (Anlagenbau In-ternational AG) mit europäischer Ausrichtung übernom-men. Folgende Eckdaten kennzeichnen die beiden Unter-nehmen:

Müller Maschinen GmbH:• 400 Mitarbeiter,• ländlicher Standort in Neustadt,• 120-jährige Firmengeschichte,• gesundes Familienunternehmen,• stellt hochwertige Spezialmaschinen für die Lebensmit-

telindustrie her,• kleines Produktspektrum, wenig Serien, viel Einzel-

anpassung und Handarbeit,• gutes Marktimage.

Anlagenbau International AG:• 2.200 Mitarbeiter europaweit,• Zentrale in Leipzig,• unter dem Namen seit sechs Jahren am Markt aktiv,• Zusammenschluss aus mehreren Mittelständlern, die

systematisch andere Unternehmen aufkaufen und dieProduktionsteile, die sie benötigen, integrieren,

• sechs Produktionsstandorte europaweit, am neuenStandort im Werk Görlitz werden auch Maschinen fürdie Lebensmittelindustrie gefertigt,

• große Sortimentsbreite (Vollsortimenter), hauptsäch-lich Serienproduktion,

• Image am Markt: aggressiv, Preisbrecher, erfolgreich,schnell wachsend.

Für beide Unternehmen stellt die Übernahme die bishergrößte strategische Herausforderung dar. Als besondersschwierig gestaltet sich die Zusammenarbeit, denn be-reits nach kurzer Zeit treten statt der erhofften Synergie-effekte deutliche Performanceverluste in Teilen der bei-den Ursprungsfirmen auf. Das Arbeitsklima wird merklichgereizter, zumal sich die Beteiligten nach offenkundigenFehlern gegenseitig die Schuld zuschieben, Angst undNeid belasten zudem die Zusammenarbeit. Ein eindeuti-ger Konfliktherd lässt sich indes nicht lokalisieren.

Insbesondere zwischen den Werken Görlitz (AbI) undNeustadt (Müller) besteht augenscheinlich eine Konkur-renzsituation, da beide dasselbe Produktspektrum ab-

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Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung

Quelle: Elements and Constructs GmbH


decken. Nach Aussage der Firmenleitung ist jedoch ge-plant, beide Standorte zu erhalten. In dieser Phase wer-den auf Wunsch der Geschäftsführung und unter Zustim-mung des Betriebsrates mit jeweils 25 Personen aus denbeiden Herkunftsfirmen nicht anonymisierte Befragun-gen durchgeführt. Im Rahmen einer innerbetrieblichenVersammlung mit den Beteiligten wurden die zentralenAspekte der Befragung in Form einer kommentiertenScreenshot-Präsentation zurückgemeldet, was sich gera-de in der dynamischen Situationen als wichtiger Prozessfür konstruktive Folgeschritte erwiesen hat (s. Abbildunglinks unten).

Neben einzelnen qualitativen Auswertungsschritten wur-den auch Quantifizierungen vorgenommen, die in Formvon Kennzahlen dem unternehmensspezifischen Perfor-mance Measurement-System zur Verfügung gestellt wur-den. Die Datenausgabe, etwa in Form von Standardabwei-chungen oder Erfüllungsgraden, diente zur systemati-schen Evaluation des Gesamtprozesses.

So genannte Fokusaspekte bildeten dann das Grundge-rüst der Gesamtauswertung. Ein Auszug aus den insge-samt 24 Fokusaspekten der oben beschriebenen Untersu-chung zeigte folgende Themen:

• Kein Mitarbeiter, keine Abteilung und auch keine derbeiden Ursprungsfirmen fühlt sich als Sieger des Mer-gers. Die Mitarbeiter des kleineren Fusionspartners„Müller“ hingegen sehen sich fast durchgehend als Ver-lierer und bewerten ihre Zukunftsperspektiven deutlichnegativer.

• Es bestehen große Unterschiede in der Wahrnehmungder gegenwärtigen Situation sowie der zukünftigen Ent-wicklung. Insgesamt konnten zur Entwicklungserwar-tung drei homogene Untergruppen gebildet werden, indenen sich zum einen die Zugehörigkeit zur Ursprungs-firma sowie zum anderen die Abteilungszugehörigkeitwiderspiegelte.

• Speziell die Befragten der Abteilung „Zentrale Dienste“des kleineren Partners (Müller) nahmen eine deutlicheAußenseiterrolle ein. Die Auswertung dieser Untergrup-pe ergab, dass sie aufgrund des Mergers Stellenkürzun-gen und eine Abwicklung ihrer Abteilung befürchteten.

• Im Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild existiertenim Bereich der Montage gravierende Unterschiede.Während die Montageabteilung des größeren Fusions-partners (AbI AG) hier eine weitgehende Übereinstim-mung aufwies, wich das vermutete Fremdbild des klei-neren Partners („Wie glauben Sie, werden Sie von denanderen wahrgenommen?“) deutlich vom Selbstbild(„Wie sehen Sie sich selbst heute?“) ab. Man befürchte-te hier aufgrund des Status als schwäbischer (ehemali-ger) Familienbetrieb in einer ländlichen Gegend, als„provinziell, hinterwäldlerisch und nicht wettbewerbs-fähig“ wahrgenommen zu werden – was jedoch objektivnicht der Fall war.

Die endgültigen Ergebnisse wurden als vollständige Fo-lienpräsentation der Geschäftsführung vorgelegt. OffeneFragen, Auffälligkeiten und Widersprüche konnten hier-bei offen thematisiert und in Form sogenannter Reflexi-onsaspekte zurückgespiegelt werden.

Fazit:Zusammenfassend ist anzumerken, dass gerade im Sinneder strategischen Rückkopplung die Option der Darstel-lung gemeinsamer Begriffs- und Bedeutungsräume sowiederen Zeitverläufe für eine prozessbegleitende Evaluati-on wertvoll ist. Durch die Darstellung von Gruppenergeb-nissen können stillschweigendes Wissen, Hidden Agen-das oder verdeckte Strukturen sichtbar gemacht werden,die in den „offiziellen“ sprachlichen Einschätzungen derBefragten im Alltag nicht zu erkennen sind. Zudem kön-nen in Soll-Ist-Abgleichen individuelle Entwicklungsrich-tungen aufgezeigt und zur Diskussion in den laufendenProzess eingespeist werden. Nur wenn sich die Bewer-tung des Unternehmens auch für die Mitarbeiter ändert,d. h. für sie eine Veränderung wahrnehmbar ist, ist aucheine tatsächliche Akzeptanz durch die Mitarbeiter zu er-warten. Diese Akzeptanz ist wiederum die Grundlage fürdie Umsetzung von radikalen Veränderungen wie bei-spielsweise bei einem Merger.

Literatur zum Thema:• Gerds, Johannes und Schewe, Gerhard (2006): Post Mer-

ger Integration. Springer, Berlin• OTZ (Ostthüringer Zeitung vom 12.06.2007)• Rosenberger, M. (2006): Soziale Steuerung virtueller Un-

ternehmen. Driesen, Taunusstein

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Zu den Autoren

Dr. Matthias Rosenberger (links) und Frank Menzelsind Mitbegründer des softwaregestützten Methoden-providers Elements and Constructs GmbH in Leipzig([email protected]). Beide arbeiten in den Berei-chen Mergers & Akquisitions, Unternehmenskulturund Mitarbeiterqualifizierung.


Mit vorausschauender Planung Ärgervermeiden

Streitschlichtung in M&A-Verträgen: Klare Regelungen verhindern bösesErwachen

Bereits bei der Verhandlung von M&A-Verträgen lohnt essich, das Vertragswerk durch die forensische Brille zu be-trachten und dabei zu prüfen, ob z. B. Informationsrechtevertraglich abgesichert sind oder klare Regeln für das Ver-hältnis von Schiedsgutachter und Schiedsrichter bzw. staat-lichem Richter vereinbart wurden. Bei Unstimmigkeitenzwischen den Vertragsparteien entscheiden die Antwortenauf diese und andere Fragen mitunter über den Erfolg in derStreitschlichtung und damit über viel Geld.

Ist die Beweislast klar verteilt?Das beginnt schon bei der Frage, welche der Parteien imStreitfall was beweisen muss. Die Beweislast ist im wahrs-ten Sinne des Wortes eine Last. Die Partei, die sie trifft,muss zunächst detailliert vortragen, Dokumente vorle-gen und Zeugen benennen. Wenn sich der Richter oderSchiedsrichter daraufhin kein abschließendes Urteil bil-den kann, entscheidet er zu Lasten der Partei, die den Be-weis erbringen muss. Das ist in der Regel diejenige, die et-was fordert, also z. B. eine Garantieverletzung geltendmacht. Viele wesentliche Regelungen in M&A-Verträgensind das Ergebnis von Kompromissen. Dementsprechendformulieren die Parteien verschachtelte Tatbestände, diezahlreiche Regeln, Ausnahmen und Gegenausnahmen be-rücksichtigen. Doch ein vermeintlich gelungener Kom-promiss, der die Beweislast nicht klar regelt, kann leichtzu bösem Erwachen führen.

Sind Informationsrechte gesichert?Von entscheidender Bedeutung kann es für den Verkäuferauch sein, nachträglich an Informationen zu gelangen. Istdie Zielgesellschaft mitsamt Unterlagen und Wissensträ-gern übertragen, fällt es ihm in der Regel schwer, entlas-tende Umstände detailliert vorzutragen. Das kann er ver-meiden, wenn er für sich bzw. für von ihm beauftragteDritte wie Parteigutachter weiterhin zumindest be-schränkten Zugang zu relevanten Informationen vertrag-lich sichert. Im Zusammenhang mit Bilanzgarantien ist esfür den Verkäufer mitunter wichtig, die Wirtschaftsprüferder Zielgesellschaft befragen zu können, die dafür abervon Verschwiegenheitsverpflichtungen entbunden wer-den müssen. Im Streitfall ist es zudem wichtig, eine Rege-lung zur zügigen Durchsetzung von Informationsrechtenvereinbart zu haben.

Klarer Auftrag für den Schiedsgutachter?Im Rahmen von Kaufpreisanpassungsklauseln bzw. Bi-lanzgarantien sehen M&A-Verträge regelmäßig eine Ent-

scheidung durch Wirtschaftsprüfer in einem Schiedsgut-achterverfahren vor. Bereits in den Vertrag gehört der ge-naue Beurteilungsmaßstab für den Schiedsgutachter. So-weit es im Einzelfall auf vorgreifliche, komplexe Rechts-fragen ankommt, sollte auch vorab festgelegt sein, ob derSchiedsgutachter darüber bindend entscheiden kann. Inder Praxis empfiehlt sich eine Regelung, die sicherstellt,dass der Schiedsgutachter nicht Fakten durch bindendeBeantwortung von Rechtsfragen schafft, die besser in ei-nem Gerichts- oder Schiedsgerichtsverfahren geklärtwürden. Hier ist eine Verschränkung der Prozesse not-wendig. Zu den Standardanforderungen an eine Schieds-gutachterklausel gehört, dass darin auch ein Ersatzbe-stellungsmechanismus für den Fall enthalten ist, dass dervorgesehene Wirtschaftsprüfer nicht in der Lage ist, dasSchiedsgutachten zu erstatten.

Empfiehlt sich eine Schiedsvereinbarung?In den letzten Jahren ist es gängige Praxis geworden, inM&A-Verträgen ein Schiedsgericht mit der endgültigenStreitbeilegung vorzusehen. Viele Gründe sprechen dafür.Die Parteien können Schiedsrichter auswählen, die mitM&A-Transaktionen vertraut sind, sie können die Verfah-renssprache frei bestimmen, das Verfahren ist vertrau-lich und die grenzüberschreitende Vollstreckung ist inter-national gewährleistet. Aus Verkäufersicht ist jedoch

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Streitschlichtung in M&A-Verträgen –worauf Sie achten sollten

� Ist die Beweislast jeweils klar verteilt?

� Sind Informationsrechte nach dem Verkauf vertraglich

abgesichert?

� Ist ein Mechanismus für die effiziente und zeitnahe

Durchsetzung dieser Rechte vereinbart?

� Ist das Schiedsgutachterverfahren für die Kaufpreis-

anpassung bzw. Bilanzgarantien praxistauglich strukturiert?

� Ist der Auftrag des Schiedsgutachters eindeutig formuliert?

� Sind klare Regeln für das Verhältnis von Schiedsgutachter

und Schiedsrichter bzw. staatlichem Richter vereinbart?

� Ist ein Ersatzbestellungsmechanismus enthalten, wenn der

vorgesehene Wirtschaftsprüfer das Schiedsgutachten nicht

erstatten kann?

� Empfiehlt sich eine Schiedsvereinbarung?

� Ist Vorsorge für Mehrparteienkonstellationen im

Schiedsverfahren getroffen worden?

� Soll eine mehrstufige Streitschlichtungsklausel enthalten

sein?

auch Vorsicht geboten: Ein Schiedsverfahren wird fak-tisch leichter vom Zaun gebrochen als ein staatliches Ge-richtsverfahren, in dem in Deutschland hohe Anforderun-gen an die Substantiierung einer Klageschrift gestellt wer-den. Dies gilt nicht im gleichen Maße in einem Schieds-verfahren. Hier kann der Kläger leichter aus der Hüfteschießen.

Da es sich bei M&A-Transaktionen oft um Mehrpartei-enkonstellationen handelt, sind im Fall einer Schiedsver-einbarung auch Besonderheiten zu beachten. Hierzu ge-hört z. B., dass alle Parteien bei der Auswahl der Schieds-richter gleich behandelt werden. Dieser Anforderung tra-gen die Schiedsregeln von Schiedsinstitutionen Rech-nung, wie der Internationalen Handelskammer (ICC) oderder Deutschen Institution für Schiedsgerichtsbarkeit(DIS). Darin wird festgelegt, dass mehrere Kläger bzw. Be-klagte jeweils einen gemeinsamen Schiedsrichter ange-ben. Können sie sich nicht auf einen gemeinsamen Kandi-daten einigen, werden alle Schiedsrichter von der Institu-tion benannt.

Empfiehlt sich eine mehrstufige Streitschlichtungsklausel?Der Trend zur Mediation und zu anderen Formen der un-verbindlichen außergerichtlichen Streitschlichtung hatauch vor Unternehmenskaufverträgen nicht Halt ge-macht. Oft werden mehrstufige Streitschlichtungsklau-

seln vorgeschlagen. Auf Verhandlungen folgt eine Media-tion. Erst bei deren Scheitern kann ein Schiedsverfahreneingeleitet werden. Auf den ersten Blick haben diese Es-kalationsklauseln ihren Charme. Bei näherer Betrachtungaber zeigt sich, dass die Parteien davon lieber Abstandnehmen sollten, da viele Fragen auch im Zusammenspielmit einem Schiedsgutachterverfahren noch ungeklärtsind. Oft ist es wichtig, zeitgleich mit dem Schiedsgutach-terverfahren auch ein Schiedsverfahren einzuleiten, umvorgreifliche Rechtsfragen zu behandeln. Stecken die Par-teien dann in den vorgeschriebenen Vorverfahren fest,geht ihnen kostbare Zeit verloren.

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Zum Autor

Jan K. Schäfer ist Rechts-anwalt bei Allen & OveryLLP in Frankfurt und dortin der Praxisgruppe „Inter-nationale Schiedsgerichts-barkeit“ tätig. Allen &Overy ist eine internatio-nal tätige Kanzlei mit rund5.000 Mitarbeitern an 27Standorten weltweit.

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Generationswechsel in Nordrhein-Westfalen

Fördermittel erleichtern einen Management Buy-in im Rahmen der Nachfolge

In den nächsten Jahren steht in Nordrhein-Westfalen beirund 70.000 Unternehmen ein Generationswechsel in derFirmenleitung an. Dabei wird die traditionelle familienin-terne Erbfolge zunehmend abgelöst durch Unternehmens-übernahmen. Für die externen Nachfolger gilt es, die Über-nahme zu finanzieren.

NachfolgerBei der Unternehmensübernahme lassen sich zwei we-sentliche Vorgehensweisen unterscheiden: Übernimmtein bereits im Unternehmen tätiges Managementteam dieGesellschaft, so wird dies als Management Buyout (MBO)bezeichnet. Ist das neue Management noch nicht im Un-ternehmen tätig, so handelt es sich um ein ManagementBuy-in (MBI).

Bausteine der FinanzierungNeben vielen Fragestellungen in der Unternehmensnach-folge ist die nach der Finanzierung wesentlich. Habensich alte und zukünftige Firmenleitung auf einen Kauf-preis geeinigt, so steht insbesondere das externe neueManagement im Rahmen eines MBI vor der Aufgabe der

Finanzierung. In diesem Zusammenhang sind sowohl dieKapitalbereitstellung als auch die Stellung von Sicherhei-ten ein wichtiger Aspekt. Zudem ist jede Unternehmens-struktur und Situation anders. Daher bedarf es einer indi-viduellen maßgeschneiderten Finanzierungslösung. Inder Praxis finden sich darin in der Regel Eigenmittel undEigenkapitalfinanzierungen sowie klassisches Fremdkapi-tal, aber auch oft Fördermittel wieder.

Förderung ergänzt die FinanzierungFörderprodukte sind Finanzierungsmittel des Landes,des Bundes, der EU oder von Förderbanken. Diese wer-den über die jeweilige Hausbank beantragt und über die-se ausgelegt. Für die Finanzierung eines MBI eignen sichinsbesondere folgende Programme:

1. Um die private Eigenkapitalposition des Käufers zu er-weitern, kann das ERP-Kapital für Gründung (KfW-Unter-nehmerkapital Baustein 1) der KfW Bankengruppe ver-wendet werden. Es ist als Nachrangdarlehen ausgestaltetund hat somit Eigenkapitalcharakter. Das durchleitendeKreditinstitut, d. h. die Hausbank, wird von der Haftungfreigestellt.

2. Als weiteres Haftkapital kann das Nachrangdarlehendes Programms Gründungs- und Wachstumsfinanzierung(GuW) eingesetzt werden. Dieses ist ein öffentliches För-derprogramm, das als Mezzanine-Kapital die Basis deswirtschaftlichen Eigenkapitals erweitert. Auch hier ist dieHausbank zu 100% von der Haftung freigestellt.

Beide Programme bieten den Vorteil, dass sie die Haftka-pitalbasis erweitern. Zudem sind keine weiteren Sicher-

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Bestandteile einer Finanzierungsstruktur

Eigenkapital• Eigenmittel MBO/MBI

– Privat zu beantragende Förderprogramme

– Persönliche Kredite/Immobilienvermögen

Verkäuferdarlehen• Verkäufer übernimmt

Finanzierungsfunktion• Kaufpreis wird ratiert oder

gestundet• Verzinsung deutlich über

Kapitalmarktniveau

Mezzanines Kapital• Stehen ohne Sicherheiten-

stellung zur Verfügung (nachrangig & langfristig)

Fremdkapital• Förderprogramme

Aquisitionsfinanzierung

Quelle: NRW.Bank

Zum Autor

Dörthe Hagenkord istAbteilungsleiterin Mittel-standsfinanzierungen imBereich Beteiligungen derNRW.Bank. Als Förderbankdes Landes Nordrhein-Westfalen unterstützt dieNRW.Bank Unternehmen,Kommunen und Menschenim bevölkerungsreichsten

Bundesland mit dem gesamten Spektrum kreditwirt-schaftlicher Förder- und Finanzierungsprodukte.

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heiten von Seiten der beantragenden Gesellschaft erfor-derlich. Neben diesen eigenkapitalstärkenden Förderpro-dukten können des Weiteren im Rahmen der Akquisitions-finanzierung Fördermittel auch auf der Fremdkapitalseiteeingesetzt werden.

Eigenkapital als Basis der FinanzierungNeben Förderprogrammen offeriert die NRW.Bank Eigen-kapital über Fonds. So bietet der NRW.Bank.Mittelstands-fonds individuelle Eigenkapitalfinanzierungen in Form so-wohl direkter wie auch mezzaniner Beteiligungen mit Vo-lumen zwischen einer und 7 Mio. Euro an. Den Anforde-rungen des Eigenkapitalausweises nach HGB wird durchlangfristige Mittelüberlassung, Nachrangigkeit, Verlust-teilnahme und eine teilweise erfolgsabhängige VergütungRechnung getragen. Förderprogramme und mezzanine Fi-nanzierungen sind für die Unternehmensnachfolge kombi-nierbar.

Fazit:Die Unternehmensnachfolge wirft viele Fragestellungenauf. Zudem ist jede Unternehmensstruktur und Situationanders. Daher bedarf es einer individuellen maßgeschnei-

derten Finanzierungslösung. Die Kombination von öffent-lichen Förderprogrammen und mezzaniner Finanzierungbietet eine optimale Finanzierungsergänzung und erleich-tert damit Unternehmensübernahmen im Rahmen derNachfolge.

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Den Frosch zum Prinzen machen

Private Equity-Häuser setzen verstärkt auf eine Optimierung marktseitigerStellhebel

Bei den Private Equity-Investoren ist Ernüchterung einge-kehrt. Das Volumen für M&A ist im August dieses Jahresweltweit auf 179 Mrd. USD und damit auf das Niveau von Ju-li 2005 geschrumpft. Nun haben die von der US-Hypotheken-krise ausgelösten Refinanzierungsengpässe auch die deut-sche Private Equity-Branche erreicht. Laut einer von der Un-ternehmensberatung Simon – Kucher & Partners im Augustdurchgeführten Umfrage unter deutschsprachigen PrivateEquity-Entscheidern erwarten drei von vier Häusern einendrastischen Rückgang des Transaktionsvolumens im weite-ren Jahresverlauf. Die Konsequenzen sind weitreichend:Viele Private Equity-Häuser müssen deutlich mehr Eigenka-pital zur Finanzierung ihrer Transaktionen aufwenden, derLeverage sinkt. Um die Eigenkapitalrendite weiterhin aufeinem hohen Niveau zu halten, müssen Private Equity-Häu-ser die Unternehmensgewinne deutlich steigern.

Rückbesinnung zur WertschöpfungReine Arbitrage-Geschäfte, bei denen zu tiefen Preiseneingekauft und zu teuren Preisen wieder verkauft wird,führen nur noch selten zum Erfolg. „In Zukunft können wirnur dann Geld verdienen, wenn wir die Firmen in einemfundamental besseren Zustand verkaufen, als wir sieübernehmen“, stellt Todd Fisher, Partner bei KKR, fest.Die deutliche Mehrheit der befragten Private Equity-Ent-scheider (92%) plant daher auch, die Zusammenarbeitmit ihren Portfoliounternehmen in der Zukunft zu intensi-vieren und stärker in das operative Geschäft einzugreifen.Damit erlebt die Branche eine Rückbesinnung auf die al-ten Wurzeln: Neben der Identifikation attraktiver Beteili-gungen entwickelt sich die Fähigkeit, in den Portfolioun-ternehmen einen echten Mehrwert zu generieren, wiederzu einem zentralen Erfolgsfaktor.

Mit klassischen Instrumenten wie Financial Engineeringoder Maßnahmen zur Kostensenkung werden die injüngster Vergangenheit erzielten Renditen kaum mehr zuerreichen sein. Vielfach sind die Ertragssteigerungspo-tenziale auf der Kostenseite bereits weitgehend ausge-schöpft, während auf der Marktseite oft eine ganze Reiheungenutzter Ertragspotenziale schlummert. Viele PrivateEquity-Häuser haben die Durchschlagskraft der Marktsei-te auf den Unternehmensertrag bislang schlichtweg un-terschätzt. Doch es scheint sich ein Umdenken in derBranche abzuzeichnen: 86% der Befragten beabsichtigen,sich zukünftig stärker auf die Optimierung der Marktseitezu fokussieren. Denn neben der hohen Durchschlagskraftauf den Unternehmensgewinn besteht der Charme dieserMaßnahmen u. a. darin, dass diese im Gegensatz zu denübrigen Maßnahmen oft unmittelbar ergebniswirksamwerden.

Kombination der richtigen Einzelmaßnahmen entscheidendDie konkreten Ansatzpunkte zur Optimierung der Markt-seite sind von Unternehmen zu Unternehmen verschie-den. Ein Patentrezept existiert nicht. Häufig gibt es zu-dem nicht die eine, alleinig „glücksbringende“ Maßnah-me. Vielmehr resultieren die Wertsteigerungspotenzialeaus einer Summe von Einzelmaßnahmen. Erfahrungsge-mäß spielt eine intelligente Preispolitik oft eine herausra-gende Rolle. Denn obwohl der Preis der Treiber mit derhöchsten Durchschlagskraft auf den Ertrag ist, wird die-ser im Management häufig stiefmütterlich behandelt. Vie-le Unternehmen sind nach wie vor überragend in der

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Aktives Beteiligungsmanagement

Ja

Nein

92%

8%

Ja

Nein

67%

33%

These: Um unsere Zielrendite zuerreichen, arbeiten wir zuneh-mend aktiver mit unserem Betei-ligungsmanagement anWachstums- oder Optimierungs-plänen

Anteil der Befragten in % Anteil der Befragten in %

Quelle: Simon-Kucher & Partners

These: Selbst wenn ein Manage-ment seine Ziele erreicht, küm-mern wir uns um das operativeGeschäft. Das trifft selbst für denFall zu, dass in Zeiten der Hoch-konjunktur die Ziele übertroffenwerden müssten.

„Kooperation mit Beteiligungs-management nimmt zu“

„Durchgängig aktive Beteiligung anoperativem Geschäft“


Leistungserbringung („value delivery“) und bieten ihrenKunden exzellente Produkte. Nachholbedarf besteht je-doch auf der Seite der Leistungsabschöpfung über denPreis („value extraction“). Durch ein systematisch amKundennutzen ausgerichtetes Pricing kann diese Lückegeschlossen werden. Weitere Ansatzpunkte zur marktsei-tigen Optimierung der Beteiligung können beispielsweisein einer Optimierung der Wertschöpfung im Vertrieb odereiner Neuausrichtung des Produktportfolios bestehen.

Druck auf Beteiligungsmanager wächstEine verstärkte operative Steuerung der Portfoliounter-nehmen birgt ein großes Renditepotenzial, das bislangnoch nicht von allen Private Equity-Fonds systematischausgeschöpft wird. Dies ist jedoch nur die eine Seite derMedaille, denn gleichzeitig steigt damit das Anforde-rungsprofil an die Investoren. Dies unterstreicht ein Be-fragungsteilnehmer: „Der wachsende Konkurrenz- undPreisdruck auf dem Beteiligungsmarkt sowie die sinken-de Verfügbarkeit billigen Kapitals erhöhen die Anforde-rungen. Neben der Fähigkeit, attraktive Beteiligungen zuidentifizieren, müssen Beteiligungsmanager sich zukünf-tig verstärkt um die Optimierung ihres Portfolios küm-mern. Dafür sind wir, schon von den Kapazitäten her, oftnicht ausreichend aufgestellt.“ Viele Private Equity-Un-ternehmen greifen daher bei der Identifikation und demHeben von Ertragspotenzialen auf externe Spezialistenzurück, die idealerweise bereits schon vor dem Kauf ei-nes Unternehmens eingebunden werden, um möglicheErtragssteigerungspotenziale bereits vorab zu bewerten.

PraxisbeispielEin internationaler Private Equity-Fonds hält eine Beteili-gung an einem mittelständischen Hersteller von indus-triellen Komponenten. Das Unternehmen ist in der Ver-gangenheit in einem attraktiven Marktumfeld gewachsen,erwirtschaftete allerdings bei stetig rückläufiger Profita-bilität zuletzt nur noch etwa 5 Mio. Euro Ertrag. Über Ge-spräche mit dem Management, ausgewählten Mitarbei-

tern sowie unter intensiverEinbeziehung der Kundenwurden in einem dreiwöchi-gen Vertriebs- und Marktau-dit verschiedene Problem-bereiche identifiziert undkonkrete Lösungsansätzedefiniert. Es wurde deutlich,dass die wesentlichen Pro-bleme insbesondere im Ver-triebsbereich und in der in-

ternen Organisation lagen und mehrheitlich hausge-macht waren. U. a. verbrachte der Vertrieb im Durch-schnitt nur einen von fünf Tagen beim Kunden und warstattdessen mit internen Aufgaben überlastet. Zudem ba-sierten die Anreizsysteme für die Vertriebsmitarbeiterausschließlich auf Volumina, es wurden keine Anreizeüber ergebnisrelevante Kennzahlen gesetzt. Obwohl diePreisgestaltung ab einer definierten Mindestmarge beimVertrieb lag, existierte zudem kein geeignetes Control-ling-Instrument zur optimalen Preisfindung der Aufträge.Damit wurden jährlich signifikante Erträge nur deswegenverloren, weil Aufträge angenommen wurden, dieschlicht unprofitabel waren und keinerlei strategischeBedeutung hatten. In Summe resultierten die umgesetz-ten Preis-, Produkt- und Vertriebsmaßnahmen in einer er-heblichen Verbesserung der Profitabilität um über 1,5Mio. Euro.

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Zu den Autoren

Dieter Lauszus (links) ist Partner und Leiter des Com-petence Centers Financial Services, Sebastian Hock(Mitte) Consultant im Bereich Private Equity beiSimon-Kucher & Partners, Bonn. Sebastian Hosenfeld(rechts) ist Director im Zürcher Büro von Simon-Kucher & Partners und Teamleiter Private Equity. Alsglobal tätige Unternehmensberatung hat sich Simon-Kucher & Partners auf Strategie und Marketing spezia-lisiert.

Stellhebel zur Unternehmenswertsteigerung

Quelle: Simon-Kucher & Partners

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tern These: Die Rendite unseres Fonds

wird in Zukunft stärker durch profita-bles Wachstum auf der Marktseite,weniger durch Financial Engineeringder Beteiligungen geprägt sein

Maßnahme

1. Financial Engineering

2. Kostenoptimierung

3. Profitables Wachstum

Wirksamkeit

Im gegenwärtigen Marktumfeld schwieriger

Oftmals bereits weitgehend ausgeschöpft

Erfahrungsgemäß signifikanter Optimierungsbedarf

Ja

Nein

86%

14%

Anteil der Befragten in %

Marktseite als Treiber der Profitabilität


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Unternehmensverkauf ist und bleibtVertrauenssache!

Wie Private Equity das Vertrauen des Mittelstandes gewinnt

Zwar hat sich die Akzeptanz von Beteiligungskapital imdeutschen Mittelstand in den vergangenen Jahren merk-lich verbessert, aber dennoch verursacht der Begriff „Pri-vate Equity“ noch immer tiefe Sorgenfalten auf der Stirnvieler Mittelständler. Geht es darum, das eigene Unter-nehmen an einen Finanzinvestor zu verkaufen, quälenmeist unbequeme Fragen ihr Gewissen: „Sind Beteili-gungsgesellschaften seriöse Partner oder HeuschreckenWas wird aus meinem Unternehmen, dem Standort undden Arbeitsplätzen? Und welche Konsequenzen hat dasauf mein soziales Umfeld?“ Im Kern geht es also um dieGrundsatzfrage des Vertrauens. Deshalb liegt für PrivateEquity-Fonds der Schlüssel zum Erfolg darin, das Vertrau-en des Mittelstandes und damit die besten Zielunterneh-men für sich zu gewinnen.

Genau das spiegelt sich in der aktuellen Umfrage derWirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoo-pers wider, der zufolge fast 60% aller befragten Mittel-ständler Private Equity mit der Angst vor einer Fremdbe-stimmung ihres Unternehmens in Verbindung bringen.Darüber hinaus bewerten insgesamt 93% aller Befragtenlangfristige Zielvorgaben sowie eine gute Reputation derBeteiligungsgesellschaft als wichtige und sehr wichtigeKriterien bei der Entscheidung für einen Investor. DerVerkaufspreis wurde hingegen von lediglich 70% der Mit-telständler als ausschlaggebendes Kriterium genannt.Wie die Studie zeigt, ist der Verkaufspreis zwar ein sehrbedeutendes, aber aufgrund der bestehenden Ängste

eben nicht das wichtigste Entscheidungskriterium für ei-nen Unternehmensverkauf an einen Private Equity-Fonds.Denn für Mittelständler ist dabei vor allem Vertrauen derentscheidende Aspekt.

Um Vertrauen aufzubauen, bieten sich für Beteiligungsge-sellschaften vor allem drei Erfolg versprechende Strate-gieelemente. Erstens müssen Private Equity-Investorenim Gespräch mit Mittelständlern von Beginn an klarstel-len, dass sie eine Partnerschaft mit dem Unternehmerund nicht die Führungsmacht im Unternehmen anstre-ben. Dabei ist es essenziell, die seriöse Absicht zu beto-nen, langfristig mit dem Unternehmer zusammenzuarbei-ten, anstatt das Unternehmen auf Basis kurzfristiger Ren-ditemaximierungskalküle zu steuern. Zweitens solltenPrivate Equity-Geber Mittelständlern die Möglichkeit bie-ten, auch nach dem Unternehmensverkauf mit ihrem Le-benswerk verbunden zu bleiben. Hierfür gibt es mehrereAlternativen. Entweder der Finanzinvestor übernimmtzunächst nur eine Minderheitsbeteiligung, stockt seinenAnteil danach sukzessive auf und ermöglicht dem Mittel-ständler einen Abschied auf Raten, oder er nominiert ihnals Geschäftsführer, Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglieddes Unternehmens.

Drittens können Private Equity-Fonds insbesonderedurch die Garantie der Unternehmensfortführung sowieder Gewährleistung der Standort- und Arbeitsplatzsicher-heit wertvolle Sympathiepunkte sammeln. Denn geradeangesichts der oftmals starken sozialen Verwurzelungund der damit einhergehenden exponierten gesellschaft-lichen Stellung mittelständischer Unternehmer in ihrerHeimatregion besitzen diese Faktoren einen extrem ho-hen Mehrwert für sie. Nur wenn Finanzinvestoren diesevertrauensbildenden Maßnahmen beherzigen, werdensie Mittelständler für sich gewinnen, denn die Bedenkendeutscher Unternehmer gegenüber Private Equity sindnoch immer immens. Folglich hängt die künftige Bedeu-tung von Beteiligungskapital im Mittelstand ganz ent-scheidend vom weiteren Reputationsaufbau der Brancheab. Ob dieser Durchbruch gelingt, hängt davon ab, inwie-weit es Finanzinvestoren schaffen, sich als glaubwürdigePartner des Mittelstandes zu etablieren. Denn eins istklar: Unternehmensverkauf ist und bleibt Vertrauens-sache.

Kolumne

Zum Autor

Michael Keller ist Teilhaberbei der auf M&A-Transaktio-nen im Mittelstand speziali-sierten BeratungsgesellschaftKlein & Coll. sowie Dozent ander Johann Wolfgang Goe-the-Universität, Frankfurt am

Main, und am Stuttgart Institute of Management andTechnology (Universität Hohenheim). Darüber hinausist Keller u. a. Stiftungsbeirat Mergers & Acquisitionsim Mittelstand im Fachbereich Wirtschaftswissen-schaften an der Johann Wolfgang Goethe-Universität.


„Einen dezidierten Venture-Fonds werden wir nicht mehr konzipieren“

Interview mit Rüdiger Kollmann und Michael Thiebes, Solutio AG

Mit 600 Mio. Euro ist Crown Premium III der bisher größteunabhängige in Deutschland geschlossene Private Equity-Dachfonds mit rein institutionellen Investoren. Die in Mün-chen ansässige Solutio AG verantwortet dessen Konzepti-on. Rüdiger Kollmann, Managing Director, und MichaelThiebes, Director, lassen im Gespräch mit VC Magazin-Chefredakteur Andreas Uhde das Fundraising Revue passie-ren, skizzieren die Zusammensetzung des Portfolios und ge-ben einen Ausblick auf den Nachfolgefonds.

VC-Magazin: Die Investoren Ihres vor kurzem mit 600Mio. Euro geschlossenen Private Equity-Dachfonds konn-ten zwischen zwei Beteiligungsvarianten wählen: derdeutschen KG und der luxemburgischen SICAV. Warumhaben Sie beide Formen angeboten?Thiebes: Die SICAV ist als Kapitalgesellschaft blockend,so dass die dahinterliegenden Investoren nicht gewerb-lich infiziert werden. Diese Gesellschaftsform haben wir –hauptsächlich auf Wunsch eines Investors – um eine KGergänzt. Zu unserer Überraschung ist die KG dann we-sentlich populärer geworden als bei dem Vorgänger-fonds: Seinerzeit flossen ca. 230 Mio. Euro in die SICAVund 40 Mio. Euro in die KG. Jetzt gingen 450 Mio. Euro indie SICAV und 150 Mio. Euro in die KG.

VC-Magazin: Wie setzen sich Ihre Investoren regional zu-sammen?Kollmann: 97% kommen aus Deutschland, der Rest ausÖsterreich.

VC-Magazin: Wie sieht die Investitionsstrategie fürCrown Premium III aus?Thiebes: Über 70% des Portfolios investieren wir in Ziel-fonds, die im Small- und Midcap-Segment tätig sind. Von

insgesamt 600 Mio. Euro haben wir bereits mehr als 400Mio. Euro an ca. 35 Zielfonds kommittiert. Zum Zeitpunktdes Final Closings im Mai waren 300 Mio. Euro kommit-tiert, weil wir zahlreiche Pre-Commitments eingegangensind und Secondaries erworben haben. Mitte 2008 werdenwir das gesamte Fondsvolumen in rund 50 Zielfonds kom-mittiert haben. Die strategische Kombination von Pre-Commitments, Secondaries und Primaries ist Bestandteilaller bisherigen Crown Premium-Produkte und dient derMinderung des sonst typischen J-Kurven-Effektes.

VC-Magazin: Wie ist der Planungsstand für den Nachfol-gefonds, und wann soll er in die Platzierung gehen?Thiebes: Gute Zielfondsmanager arbeiten bereits an derAuflage von Folgefonds. Da wir mit unseren Dachfonds je-weils rund drei Auflegungsjahre abdecken wollen, ist esnicht sinnvoll, wenn wir zwei Fondsgenerationen einesManagers in den Crown Premium III nehmen.Kollmann: Um kontinuierlich über alle Zyklen hinweg einPortfolio aufbauen zu können, müssen wir dauerhaft beiden guten Zielfonds dabei sein, daher arbeiten wir bereitskonkret an der Konzeption von Crown Premium IV. Dieserwird von der Investitionsstrategie an den aktuellen Fondsanknüpfen. Die Wahlmöglichkeit zwischen SICAV und KGwerden wir auch bei unserem nächsten Dachfonds anbie-ten.

VC-Magazin: Welchen Anteil nehmen deutsche Zielfonds-manager in Ihrem Portfolio ein?Thiebes: Ca. 15%. Wobei sich natürlich darüber streitenlässt, wer ein deutscher Zielfondsmanager ist. Schließlichunterhalten viele Niederlassungen in mehreren Ländern.

VC-Magazin: Zum Beispiel Deutsche Beteiligungs AG, Ca-piton, Steadfast…Kollmann: Diese und viele andere deutsche Teams wer-den von LGT Capital Partners kontinuierlich beobachtet.Beispiele für deutsche Fonds in unseren Portfolios sindim Buyout-Bereich Afinum, bei Special Situations Orlandound bei Venture Capital Brockhaus.

VC-Magazin: Was hat Sie an diesen Fonds besondersüberzeugt?Kollmann: Bei Afinum der relativ einfache, aber stringen-te Ansatz, günstig einzukaufen. Afinum arbeitet grundso-lide und erzielt damit zwar keine exorbitanten, aber kons-tant attraktive Returns und ist auch in der Lage, komplet-

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Rüdiger Kollmann Michael Thiebes

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te Portfolios abzuwickeln. Bei Brockhaus haben wir denersten Fonds beobachtet. Track Record und Team habenüberzeugt, so dass wir nun in den zweiten Fonds erstmalsinvestiert haben.

VC-Magazin: Ihr erster Private Equity-Dachfonds ausdem Jahr 2001 hat sich auf das Segment Venture Capitalkonzentriert. Der Ausblick für Venture Capital hellt sichderzeit wieder auf. Könnten Sie sich vorstellen, nochmalseinen reinen Venture-Dachfonds aufzulegen?Thiebes: Einen dezidierten Venture-Fonds werden wirnicht mehr konzipieren. Als Beimischung von etwa 10%ist Venture Capital sinnvoll, damit lässt sich Geld verdie-nen, ein höherer Anteil wird von institutionellen Investo-ren nicht honoriert.Kollmann: Institutionelle Investoren wollen eine planba-re Rendite, ein kontinuierliches Reporting, verlässlicheRahmenbedingungen und Programme, die sich wiederho-len. Es hilft uns nichts, ein gut laufendes Venture-Pro-gramm aufzulegen, wenn das nächste vielleicht keine gu-ten Ergebnisse erzielt.

VC-Magazin: Wie sehen Sie die Auswirkungen der Subpri-me-Krise auf Ihr Geschäft?Thiebes: Da wir uns auf das Small- und Midcap-Segmentkonzentrieren, sind wir davon bisher nicht nennenswertbetroffen. Die Höhe der Rückflüsse, die im ersten Halbjahr

auf Rekordniveau lag, hat sich zwar etwas abgeschwächt,sie liegt aber immer noch über dem langjährigen Durch-schnitt. Insofern sehen wir in unseren Portfolios zumin-dest auf der Cashflow-Ebene keine Auswirkungen.Kollmann: Die Stimmungslage spielt in unserem Geschäfteine große Rolle. Ein Investmentmanager einer Versiche-rung oder Pensionskasse ist natürlich investitionsfreudi-ger, wenn sich die Märkte gut entwickeln. Dann wird erdem Entscheidungsgremium eher etwas Neues vorschla-gen, als wenn er bereits unter Druck steht. Insofern ist dieSubprime-Krise auf der Investmentseite kein Thema, aufder emotionalen Ebene unserer Investoren hingegenschon.


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Private Equity-Dachfonds

Zu den Gesprächspartnern

Rüdiger Kollmann ([email protected]) ist Vor-standsmitglied, Michael Thiebes ([email protected])Director der Solutio AG. Die Gesellschaft mit Sitz inMünchen konzipiert Private Equity-Dachfonds undhat bisher drei Fonds mit einem Gesamtvolumen vongut einer Mrd. Euro aufgelegt.

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Gravierende Unterschiede

Die Leistungsbilanzen etablierter Initiatoren von Private Equity-Dachfonds im Transparenzvergleich

Wer sich als Privatanleger für die Investition in einen geschlos-senen Fonds interessiert, sollte zuvor die Leistungsbilanz desEmittenten unter die Lupe nehmen. Doch wie aussagekräftigsind diese für das Segment der Private Equity-Dachfonds?

Licht am Horizont„Mehr Transparenz für Private Equity!“ lautetedie Forderung auf Seite 3 der diesjährigen Rating-Studie Private Equity-Dachfonds – kein gutes Ur-teil für die Branche. Zwischenzeitlich haben dieallermeisten Emittenten geschlossener Fonds

ihre Leistungsbilanzen für das Jahr 2006 veröffentlicht.Und siehe da: Einige Marktteilnehmer gewähren wissbegie-rigen Lesern mittlerweile durchaus tiefe Einblicke.

Klasse mit Masse„Ziel der Leistungsbilanz ist es, insbesondere interessier-ten Anlegern ein zutreffendes und vollständiges Bild derbisher von einem Emissionshaus öffentlich angebotenengeschlossenen Fonds zu vermitteln.“ Soweit die vom Ver-band Geschlossene Fonds e.V. veröffentlichten Leitlinien.Bereits der Umfang der Berichterstattung lässt vermuten,dass diese Vorgabe unterschiedlich gelebt wird: Mit 140Seiten ist der „Bericht zum Geschäftsjahr 2006“ des Ham-burger Schifffahrtspezialisten Nordcapital durchaus an-sehnlich, die sieben Private Equity-Dachfonds füllen je-doch nicht einmal zehn Seiten des Dokuments. Mit fünfSeiten für ebenso viele Private Equity-Dachfonds fasst

sich auch HCI Capital äußerst knapp. Die börsennotierteGesellschaft ist dennoch der einzige Emittent, der dieHöhe der bereits erfolgten Abrufe jedes einzelnen Ziel-fonds in der Leistungsbilanz offenlegt. Die meisten ande-ren Anbieter widmen der Sektion Private Equity 20 bis 30Seiten ihrer Leistungsbilanz, lediglich die ausschließlichauf Private Equity-Dachfonds spezialisierte RWB fällt mitüber 140 Seiten aus dem Rahmen. Der Leser findet hierausführliche Informationen zu jedem einzelnen Zielfondsinkl. Soll-/Ist-Vergleich des Liquiditätsverlaufs und einerweitgehenden Nennung der Portfoliounternehmen, andenen sich der jeweilige Zielfonds beteiligt hat.

Fazit:Hinsichtlich des Detaillierungsgrades der Berichterstat-tung über einzelne Zielfonds setzt RWB den Maßstab – je-der einzelne Zielfonds wird auf einer Seite qualitativ undquantitativ dargestellt. Bezüglich der Transparenz der Be-wertung des Portfolios auf allen drei Ebenen (Investor, Ziel-fonds, Portfolio) lässt die Leistungsbilanz von BVT kaumWünsche offen. Blue Capital und HCI verzichten hingegenweitgehend komplett auf die Angabe von Bewertungs-kennziffern. Besonders getrübt wird die Lesefreude beiNordcapital: Die Leistungsbilanz der Hanseaten enthältnicht einmal die Namen der gezeichneten Zielfonds.

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Leistungsbilanzen 2006: Etablierte Initiatoren von Private Equity-Dachfonds für Privatanleger im TransparenzvergleichInformationsangebot/Anbieter Blue Capital BVT HCI MPC* Nordcapital RWB SVF

Vorstellung der handelnden Personen/Gesellschaftsstruktur �/� �/� �/� �/� �/� �/� �/�

Namentliche Nennung der je Dachfonds enthaltenen Zielfonds � � � � � � �

Gezeichnetes Kapital an Zielfonds �/� �/� �/� �/� �/� �/� �/�

(je Dachfonds insgesamt/je Zielfonds)

Abgerufenes Kapital (je Dachfonds/je Zielfonds) �/� �/� �/� �/� �/� �/� �/�

TVPI (Anleger-/Zielfonds-/Unternehmensebene) �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/�

Weitere Bewertungskennziffern � �** � � � �** �

DPI (Anleger/Dachfonds insgesamt/je Zielfonds) �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/�

Zusammensetzung der Zielfondsportfolios �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/� �/�/�

(Auflegungsjahre/Regionen/Stile)

Portfolio der Zielfonds �/� �/� �/� �/� �/� �/� �/�

(Investitionsstrategie/Namen der Zielunternehmen)

Soll-/Ist-Vergleich (Dachfonds-/Zielfondsebene) �/� �/� �/� �/� �/� �/� �/�

Legende: � vollständig, � teilweise, � nicht enthalten

* Basis der Auswertung dieses Emittenten ist die Leistungsbilanz 2005, da die vollständige Leistungsbilanz 2006 bei Drucklegung (20.10.2007) noch nicht veröffentlicht wurde.

** BVT: u. a. Anzahl und Haltedauer Vollexits, realisiertes Multiple; RWB: u. a. realisiertes Multiple, Residualquotient

eigene Recherche; Quellen: Leistungsbilanzen der jeweiligen Initiatoren


Neuer Weg zur Renditeoptimierung?

BVT-CAM Private Equity Global Fund VI

Trotz Blindpool und nicht fest terminierten Kapitalabrufenscheint das seit 2000 im Bereich Private Equity aktive Fonds-haus BVT mit seinem Konzept richtig zu liegen: Der DachfondsBVT-CAM Private Equity Global Fund V wurde am 31.7.2007mit dem 2,4-Fachen seines ursprünglichen Planvolumens von50 Mio. Euro geschlossen. Bei seinem Nachfolgeprodukt willBVT erstmals ein hohes Overcommitment eingehen.

Vorgängerfonds mit guten ZahlenPer August 2007 wiesen die beiden ältesten Dachfondsdes Münchner Emissionshauses, BVT-CAM I und II, be-reits Ausschüttungssummen von 63% bzw. 50% auf. ZumJahresende 2006 berichteten beide einen Fair Market Va-lue ihrer Zielunternehmen von rund 170% und einendurchschnittlichen Brutto-Multiple ihrer bisher verkauf-ten Zielunternehmen von über 2,5. Dachfonds Nr. 6 wurdewiederum auf 50 Mio. Euro Zeichnungssumme ausgelegtund soll neben den üblichen Regionen USA und Europabis zu 20% seines Kapitals in den aufstrebenden „neuenMärkten“ Asiens, Südamerikas sowie Zentral- und Osteu-ropas anlegen. Um in diesen Märkten geeignete Zielfondszu identifizieren, hat der für BVT tätige Dachfondsmana-ger CAM Private Equity aus Köln ein Joint Venture mitdem Berater New Market Partners geschlossen. Nach wievor bleibt der Investitionsschwerpunkt im Bereich Buy-outs.

Mutige Overcommitment-StrategieWichtigste Neuerung beim BVT-CAM VI gegenüber seinenVorgängern ist die mit 138% des Fondsvolumens geplante

Quote an Finanzierungszusagen. Gemäß Prospekt ist eszulässig, dass solche Commitments maximal bis zumdoppelten Fondsvolumen abgegeben werden können. Siesollen aus den Rückflüssen der Zielfonds bedient werdenund den Dachfondsanlegern eine hohe Investitionsquotebescheren. Deren Einzahlungen sind voraussichtlich invier Jahresraten gemäß dem Kapitalbedarf der Zielfonds-manager zu leisten.

Neben 7,5% anfänglichen Einmalkosten und 5% Agiosind jährlich 0,7% Vermittlungsprovision für Eigenkapital-beteiligungen zu entrichten. BVT kalkuliert für derartigeProvisionen über eine angenommene Laufzeit von 11,5Jahren und bei Erreichen des planmäßigen Fondsvolu-mens von 50 Mio. Euro insgesamt 5,6 Mio. Euro ein – um-gerechnet knapp 1% der Zeichnungssumme pro Jahr. Dieweiteren laufenden Kosten (inklusive Treuhänder) sum-mieren sich auf 0,57% pro Jahr. Mit 10% Gewinnbeteili-gung nach Erreichen einer Hurdle Rate von 8% pro Jahrist die Erfolgsbeteiligung des Dachfondsmanagers für einPrivatanlegerprodukt marktüblich gestaltet.

Fazit:Sofern es keine Überraschungen durch extrem frühe Ka-pitalabrufe und extrem späte Ausschüttungen der Ziel-fonds gibt, würden dank der hohen Commitmentquotedie Rückflüsse an die Dachfondsinvestoren erst deutlichspäter, dafür aber auch deutlich höher ausfallen. DerEmittent kokettiert verständlicherweise mit seinen Kos-tensätzen, die er statt auf das Dachfondsvolumen auf dasgeplante Commitmentvolumen von 138% bezieht: Einma-lige Anfangskosten von 5,43% (ohne Agio) und laufendeGesamtkosten von jährlich 1,32% p. a. sind im Marktver-gleich durchaus attraktiv.

Volker [email protected]

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Fondsportrait

BVT-CAM Private Equity Global Fund VI GmbH & Co. KG

Volumen 50 Mio. Euro

Minimum 20.000 Euro

Laufzeit 31.12.2019, +/- zwei Jahre

Zeichnungsschluss 30.6.2008

RQ-16* 55,6%

Investment-Thema Internationale Top Quarter-Fonds,

parallel zu Dachfonds von CAM

Anzahl Portfolio- 15-25 Zielfonds =

gesellschaften ca. 400 Portfoliounternehmen

Internet www.bvt.de

* Die Kennzahl RQ-16 (Renditequotient auf Basis von 16% Bruttorendite) gibt an, inwelchem Umfang der Anleger am Bruttoergebnis des Fonds nach Abzug sämtlicherKosten partizipiert (vor Steuern). Hierzu werden die Emittentenangaben herangezo-gen, ein planmäßiges Fondsvolumen und ein typischer Verlauf unterstellt und die in-ternen Zinsfüße des Netto- und des Brutto-Zahlungsstroms ins Verhältnis gesetzt.

König & Cie. Inpeq I legt früh gute Zahlen vorDer von BMP, Berlin, und König & Cie., Hamburg, initiierteund von BMP beratene Dachfonds Inpeq I hat wenige Mo-nate nach Schließung eine erste Ausschüttung von 5% ge-leistet. Grund dafür waren drei Trade Sales und zwei IPOsaus den Portfolien der Zielfonds. Auf Ebene des Dach-fonds meldete Inpeq I per 30.6.2007 eine IRR von über20% p. a. und einen TVPI (Total Value/Paid-in-Capital) vonüber 1,2. Der durchschnittliche Vervielfacher bei den bis-lang realisierten Beteiligungen lag bei mehr als dem 4,5-Fachen der Anschaffungskosten.

Star Private Equity bietet Asien-Pazifik-Dachfonds an

Für Investitionen in der Region Asien-Pazifik hat dieRising Star AG aus Bottighofen in der Schweiz einen fürPrivatanleger ab 20.000 Euro Zeichnungssumme zugäng-lichen Feederfonds aufgelegt. Dieser soll über einenDachfonds in zehn bis 15 Zielfonds im Bereich von 250Mio. Euro bis eine Mrd. Euro investieren. China undIndien sollen mangels Rechtssicherheit nur selektiv ein-bezogen werden, stärker gewichtet werden Hongkong,Singapur, Australien, Japan und Südkorea. Investmentbe-rater des Dachfonds ist die SCM Strategic Capital Manage-ment AG aus Zürich, von deren Beratung somit erstmalsPrivatanleger profitieren können.

RWB Spezial-Dachfonds treffen auf hohe Nachfrage

Mit jeweils 15 Mio. Euro haben die zwei von der RWB Ren-diteWertBeteiligungen AG, Oberhaching, aufgelegten„Special Market Fonds“ India I und China I ihr planmäßi-ges Zeichnungsvolumen erreicht. Diese Dachfonds, dieim April 2007 aufgelegt wurden und zum Jahresende 2007geschlossen werden sollen, ermöglichen Privatanlegerneine gezielte Teilnahme an den Private Equity-Märkten In-diens und Chinas. Aufgrund der lebhaften Nachfrage willRWB die bisher gezeichneten je drei Zielfonds pro Investi-tionsland um jeweils zwei bis drei zusätzliche Fonds-zeichnungen erweitern.

Dachfonds-News

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Entrepreneurship-Flash

Das Netzwerk Nordbayern blicktzufrieden auf das im September ab-gelaufene Geschäftsjahr zurück –145 am Businessplan-WettbewerbNordbayern (BPWN) beteiligteTeams bedeuten ein Plus von fast10% im Vorjahresvergleich. Mit 69stammt fast die Hälfte der Busi-nesspläne aus dem Feld „Service“,die Life Sciences bilden mit 17 Plä-nen (11,7%) das Schlusslicht. Da-rüber hinaus konnte das Netzwerkauch eine andere erfreuliche Bilanzziehen: Von den rund 1.300 Teams,die sich seit 1999 am BPWN betei-ligten, sind 411 Unternehmen heu-te noch eigenständig auf demMarkt aktiv. Sie machten 2006 ei-nen Umsatz von 254,5 Mio. Euround beschäftigen derzeit über2.600 Mitarbeiter.

Mehr Details unter www.netzwerk-nordbayern.de.

Netzwerk Nordbayern zieht Bilanz

Mitte Oktober eröffnete dasWirtschaftswachstumsprojekt „Bo-chum2015“ den ersten BochumerGründungswettbewerb „Senkrecht-starter“. Zu dem branchenoffenenWettbewerb sind bereits mehr als100 Teilnehmer angemeldet. Die

meisten von ihnen stammen aus Bo-chum und dem mittleren Ruhrgebiet,30% aus dem übrigen Ruhrgebiet undNordrhein-Westfalen. Auch Bewerberaus anderen Bundesländern gehen inBochum an den Start. „Senkrecht-starter“ läuft über zwei Runden, den

besten Geschäftskonzepten winkenPrämien im Gesamtwert von 105.000Euro. Das Experten-Netzwerk, das dieGründungswilligen begleitet, umfasst250 Fachleute verschiedenster Diszi-plinen, unter ihnen Unternehmens-berater, Rechtsanwälte und Banker.Weitere Informationen unterwww.senkrechtstarter.de

Am 17. Oktober startete der Mün-chener Business Plan Wettbewerb(MBPW) offiziell in die zwölfte Run-de und nutzte gleichzeitig die Chan-ce zu einem Rückblick. Seit dem ers-ten Wettbewerbsjahr 1996/97 wur-

den rund 480 Unternehmen gegrün-det und mit rund 330 Mio. Eurofinanziert. Die Überlebensquote be-trägt solide 85%. Knapp 3.250 Ar-beitsplätze wurden dabei geschaf-fen.

Mehr als 100.000 Euro Preisgeld ste-hen Gründern für die innovativstenGeschäftskonzepte der Region Han-nover über den Ideenwettbewerb„StartUp-Impuls“ zur Verfügung.Seit dem 19. September und biszum 7. Januar 2008 können sichkreative Jungunternehmer um den

höchstdotierten Gründerpreis derRegion Hannover bewerben. Nebendem Preisgeld erhalten die Gewin-ner ein exklusives Beratungsange-bot im Technologie-Centrum Han-nover. Für Unternehmen aus denBranchen „Klimaschutz“ und „Ge-sundheit & Wellness“ wurden zwei

Sonderpreise über je 15.000 Euroausgelobt. Die Teilnahme am Wett-bewerb ist kostenlos, lediglich diespätere Umsetzung der Idee in derRegion Hannover ist Vorausset-zung. Teilnehmen können auch be-reits bestehende Unternehmen, so-fern sie im Jahr 2007 gegründetwurden. Mehr unter www.startup-impuls.de

Sattes Preisgeld in Hannover

Seit Oktober werden Beratungsleis-tungen für Gründer und junge Un-ternehmen durch das neue „Grün-dercoaching Deutschland“ (GCD)bundesweit aus Mitteln des Euro-päischen Sozialfonds (ESF) bezu-schusst. Der Bund und die Länderbieten das Programm, das bis 2013laufen wird, gemeinsam an. Gleich-zeitig wurde das bisherige KfW-Gründercoaching eingestellt. DasGDC richtet sich an bereits gegrün-dete Unternehmen bis zum fünftenJahr ihres Bestehens. Förderfähigsind Coaching- und Beratungsmaß-nahmen, die innerhalb eines Jahresnach Zusage abgeschlossen und ab-gerechnet sind. Weitere Informatio-nen unter www.gruender-coaching-deutschland.de

Neues Gründercoaching

145 Teilnehmerteams amBusinessplan-Wettbewerb Nordbayern 2007

Branchen

Informations- und 39

Kommunikationstechnologie

Life Science 17

Service 69

Technology 20

Regionen

Mittelfranken 67

Oberfranken 23

Oberpfalz 22

Unterfranken 33

Quelle: Netzwerk Nordbayern

Erster „Senkrechtstarter“ in Bochum

Geldquellen der MBPW-Teilnehmer 1996 bis heute

� VC 240 Mio. Euro

� Eigenmittel 36,2 Mio. Euro

� Staat 25,6 Mio. Euro

� Business Angels 25 Mio. Euro

� Fremdkapital 2,3 Mio. Euro

� Sonstiges 1,5 Mio. EuroQuelle: MBPW

Stabile MBPW-Gründungen

Entrepreneurship

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Wassermarkt wird nächster Boom

Wolfgang K. Distler,CEO Inge AGwww.inge.ag

Wind- und Solarenergie haben ihren Boombereits hinter sich: Was nun folgen wird,ist der Wassermarkt. Nach der neuen welt-weiten Marktstudie von BCC Research„Growing Markets for Water and Waste-water Technologies“ betrugen die Aus-gaben allein für kommunale Wasser- undAbwasseranlagen 8,066 Mrd. USD im Jahr2005, 9,575 Mrd. USD im Jahr 2006 und11,290 Mrd. USD im Jahr 2007. Die Studiegeht von einer Wachstumsrate von über22% aus und berechnet das Volumen imJahre 2012 auf fast 40 Mrd. USD.

Wenige Märkte geben derzeit solcheWachstumspotenziale her, und hier ist le-diglich von kommunalen Wasseranlagendie Rede. Noch nie war das Interesse anpassenden Produkten so groß, noch niedie Märkte bereiter für eine innovativeTechnologie. Ein Beispiel für den Bedarfist China: Schätzungen gehen davon aus,dass in China täglich rund 3,7 Mrd. Kubik-

meter Abwasser produziert werden. DasLand bräuchte rund 10.000 neue Aufberei-tungsanlagen, um nur die Hälfte dieserMenge für den erneuten Gebrauch zu reini-gen. Und auch dort weiß man mittlerweile:Sauberes Trinkwasser ist die wichtigsteVoraussetzung, damit ein Land sich ent-wickeln kann.

Derzeit haben weltweit über eine Mrd.Menschen keinen Zugang zu sauberemWasser. Die Klimaerwärmung wird ihrenTeil dazu beitragen, dass Trinkwasser im-mer kostbarer wird. Umso wichtiger istdann eine Technologie, die hilft, ver-schmutztes Wasser wieder zu säubernoder Meerwasser für die Entsalzung zu rei-nigen – und zwar zuverlässig und kosten-günstig. Jedes Unternehmen, das einefunktionierende Technologie dazu bereitstellt oder in diesem Markt aktiv ist, wirddeshalb ein Gewinner im kommendenWasser-Boom sein.

Standpunkt Unternehmer


Großvolumige Gussteile für dynamische Märkte

SHW Casting Technologies GmbH: MBO mit Private Equity

Die Berliner Private Equity-Gesellschaft Capiton AG kannzu Recht behaupten, den MBO des ältesten deutschen Indus-trieunternehmens begleitet zu haben. Was 1365 als Keim-zelle der Königlich Württembergischen Hüttenwerke begon-nen hatte und 1921 in die Schwäbischen Hüttenwerke(SHW) überführt wurde, erhielt 2005 mit dem ManagementBuyout der SHW Casting Technologies GmbH (SHW CT) ei-ne vollkommen neue Struktur.

Erstkontakt dank ZeitungsberichtAnlass war die vier Jahre zuvor getroffene Entscheidungeines der beiden SHW-Gesellschafter, der MAN AG, dienicht mehr zur Unternehmensstrategie passende SHWabzustoßen. Von dieser Absicht wurde 2004 in der Stutt-garter Zeitung berichtet und hierbei auch auf den langjäh-rigen Leiter der SHW-Gießerei und Geschäftsführer derSHW CT, Ulrich Severing, hingewiesen. Über diesen Arti-kel wurde Frank Motte, seinerzeit Partner und Mitgliedder Geschäftsleitung von Capiton am Standort Stuttgartund seit 1. April 2006 CFO von SHW CT, auf das Unterneh-men aufmerksam. Letztlich zog sich der Verkaufsprozessbis Mai 2005 hin, was daran lag, dass nacheinander erstmit der Mutter SHW GmbH, dann mit der MAN AG undschließlich mit dem zweiten SHW-Gesellschafter, demLand Baden-Württemberg, verhandelt werden musste.„Dies erforderte einen geduldigen Partner, der u. a. dieDue Diligence vorfinanziert und alle Höhen und Tiefendes über ein Jahr dauernden Verkaufprozesses mitmach-te“, lobt Motte die Unterstützung durch Capiton. Vollzo-

gen wurde der MBO mit Wirkung zum 1. August 2005. ImZuge dieser Transaktion gründeten die Käufer die CTGmbH mit Sitz in Aalen als neue Holding, unter derenDach neben der SHW CT u. a. der Geschäftsbetrieb derUS-amerikanischen SHW Inc. eingegliedert wurde. ZurHolding zugekauft wurden zudem im April 2006 die Hei-denheimer Gießerei und im Oktober 2006 eine Gießerei inKiel.

ZielmärkteSHW CT gießt und bearbeitet große, komplexe und tech-nisch anspruchsvolle Gussteile mit einem Gussgewichtbis ca. 120 Tonnen. Verwendung finden die Produkte derUnternehmensgruppe vor allem in Bereichen wie demSchiffs- und Lokomotivmotorenbau und dem Guss vonKomponenten für Windkraftanlagen im Offshore-Bereich.Zudem zählen die Herstellung von Walzen und Zylindernfür die Papierindustrie sowie der Guss von Mahlschüs-seln für Zementmühlen zu den Kernkompetenzen des Un-ternehmens. Teilweise besitzt die CT-Gruppe bereits heu-te einen signifikanten Weltmarktanteil in diesen Märkten;für alle Einsatzbereiche sind zudem länger anhaltendeZyklen hoher Nachfrage zu erwarten, ist sich Konstantinvon Falkenhausen, Partner bei Capiton, sicher.

Buy & Build Geschäftsführung und Gesellschafter verfolgten von An-fang an das Ziel, SHW CT als ein Nukleusunternehmen fürein Buy & Build-Konzept zu nutzen. Ideal zu dieser Strate-gie passte der Erwerb der Heidenheimer Gießerei von derVoith Gruppe und der Gießerei Kiel von Caterpillar. „VieleKonzerne stießen in den letzten Jahren im Zuge einerKonzentration auf das Kerngeschäft ihre Gießereien ab,daher war der Zeitpunkt für die Umsetzung der Strategiegünstig“, erläutert von Falkenhausen. „Zudem stand mitUlrich Severing ein Manager mit über 20 Jahren Bran-chenerfahrung zur Verfügung, der sich auch maßgeblichals Gesellschafter an dem neuen Unternehmen beteiligthat“, so von Falkenhausen weiter. Realisiert wurde derMBO nahezu als reine Eigenkapitalfinanzierung, abgese-hen von einer Finanzierung des Umlaufvermögens überdie Banken, ergänzt Motte. Der anschließende Wachs-tumskurs sei über eine Kapitalerhöhung zur Kaufpreis-abdeckung durch Capiton, Herrn Severing und ihn selbstsowie eine Schuldscheinemission gestemmt worden,fährt Motte fort. Weitere Übernahmen werden derzeit

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Case Study

Werk Wasseralfingen


nicht verhandelt, stattdessen steht der Ausbau des Kern-geschäfts im Mittelpunkt. Vordringliches Ziel der CT-Gruppe ist aktuell die deutliche Ausweitung der Kapazitä-ten an den vier deutschen Produktionsstandorten. Dazuwerden einmalig über den Zeitraum von 18 MonatenInvestitionen von rund 25% des Konzern-Vorjahresumsat-zes getätigt. Zudem ist der Prozess der Ablösung von denehemaligen Mutterunternehmen noch im Gange. „Seitdem MBO mussten wir eigenständige Strukturen aufbau-en, sei es in der Buchhaltung, im Controlling oder der Per-sonalabteilung. Dabei sowie bei der Ausarbeitung der Un-ternehmensstrategie und -finanzierung steht uns Capitonals Berater intensiv zur Seite“, berichtet Motte sehr posi-tiv von seinen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mitCapiton.

Fazit:Mit Unterstützung der mittelstandsorientierten Beteili-gungsgesellschaft gelangen der Buyout der SHW CT undder nachfolgende Aufbau der CT-Gruppe in einer für Pri-vate Equity eher ungewöhnlichen Branche. Das Unter-nehmen ist strategisch und finanziell bestens aufgestellt.Der Erfolg der bereits vor der Durchführung der Transak-tion festgelegten Buy & Build- Strategie lässt sich an derUmsatzentwicklung ablesen: Ende 2004 lag der Umsatzbei 55 Mio. Euro, für Ende 2007 gehen Unternehmen undInvestor von einem Umsatz von über 135 Mio. Euro aus;damit dürfte die CT-Gruppe bereits die größte Unterneh-mensgruppe Europas im Bereich Großmotorenguss sein.Ungeachtet dessen herrscht zwischen den Gesellschaf-tern Einigkeit, den Wachstumskurs fortzusetzen.

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Entrepreneurship

Kaum ein Tag vergeht, an dem ich nicht zu einer CleanTechnology-Konferenz eingeladen werde. Neue CleanTechnology-Fonds werden gegründet und angeboten.Der Anteil von Clean Technology an den gesamtenneuen Venture Capital-Investitionen klettert unaufhör-lich. Aber auch in unserem Dealflow nehmen regenera-tive Energien einen immer höheren Anteil ein. Mit einemWort: Cleantech boomt.

Die Businesspläne, mit denen wir momentan bombar-diert werden, umfassen alle Arten der regenerativenEnergiegewinnung wie photovoltaisch, durch Wind,thermisch solar, über Biogas, Holzschnitzel, Pellets,Meereswellen oder Gezeiten. Dank der großzügigen undwohlgemeinten Regelungen unserer Regierung ist auchdafür gesorgt, dass sich diese Technologien auch rentie-ren. Bezahlt wird natürlich vom Konsumenten, der dasGanze über die durch das Einspeisungsgesetz immer hö-her werdenden Stromkosten finanzieren darf.

Auf der anderen Seite werden hier natürlich auch sehrzukunftsträchtige Industrien angekurbelt. Einige Unter-nehmen auf den Gebieten Windkraft, Photovoltaik, Bio-gas und thermische Solarenergie haben sich schon soprächtig entwickelt, dass sie mit enormen Bewertungenan der Börse sind und auch schon schwarze Zahlenschreiben. Weitere Börsengänge von jetzt anfinanziertenund zukünftig finanzierten Unternehmen sind zu erwar-ten.

Wie bei vielen neuen, Erfolg versprechenden Techno-logien werden hier mehr Unternehmen finanziert, alsspäter am Markt Platz haben. Es wird viele erfolgreicheInvestitionen geben, aber wir werden auch einige Ent-täuschungen durch Unternehmen erleben, die sich inder zu erwartenden Verfahrens- und Marktdichte nichtdurchsetzen werden. Clean Technology wird sicher kei-ne Seifenblase werden, höchstens für einige InvestorenSeifenbläschen bereithalten.

Zum Autor

Falk F. Strascheg ist als Gründerder Technologieholding und derExtorel Private Equity AdvisersGmbH sowie als ehemaliger Prä-sident der European Venture Ca-pital Association (EVCA) einerder bekanntesten Venture Capi-talisten Deutschlands.

Ist Clean Technology die nächsteSeifenblase?

Kolumne

Guss eines Motorblocks im Werk Wasseralfingen


Partnerschaftliche Investoren für alleFälle

Straffes Programm beim Deutschen Business Angels Tag 2007

Auf den ersten Blick wirkte Halle an der Saale als gewagteWahl für den Deutschen Business Angels Tag 2007 – schließ-lich galt Sachsen-Anhalt bisher nicht als Brutstätte für jungeUnternehmen. Auf den zweiten Blick war der Ort aber rich-tig gewählt. Eine funktionierende Netzwerkstruktur sowieeine gesunde Angel-Szene, die mit dem Magdeburger KlausJuch den „Business Angel des Jahres 2007“ stellt, sollten alsBeleg ausreichen. Auch sonst zeigten sich die Besucher fastausnahmslos zufrieden.

Intensive GesprächeJunge Unternehmer trafen Investoren, erfahrene Busi-ness Angels tauschten sich mit Neulingen aus, alte Be-kannte frischten Erinnerungen auf. „Kommunikation“ warder wichtigste Punkt der inoffiziellen Tagesordnung desBusiness Angel Tages am 8. Oktober in Halle an der Saale.Die knapp 500 Anwesenden, unter ihnen rund 125 Busi-ness Angels, nutzten ausgiebig die vielfältigen Möglich-keiten, die sich für intensive Gespräche boten. „Ich binerst seit einem Jahr Business Angel und möchte nebenjungen Unternehmern andere Business Angels kennenler-nen. Gerade als Kaufmann lege ich Wert auf das kom-plementäre Wissen von Ingenieuren“, meinte Dr. Rolf-Christian Wentz. Von einer anderen Perspektive aus kom-mentierte Class H. Nieraad von New Commercial Roomdie Veranstaltung: „Der Business Angels Tag ist ein gutesForum, um überdurchschnittliche Gründerteams und Un-ternehmensideen zu sichten. Wir sind bereits zum sechs-ten Mal hier, und die Entwicklungskurve zeigt immernoch nach oben.“

Goldene Nase aus MagdeburgIn einem Punkt – dem Selbstverständnis der Business An-gels – zeigten die verschiedenen Aussagen eine erstaunli-che Kongruenz. „Er ist, und das macht seine Kraft aus, einpartnerschaftlicher Investor für alle Fälle“, wie Prof. Dr.Norbert Szyperski, Vorsitzender des BMWi Sachverständi-genbeirates Exist und selbst Business Angel, in seinem Vor-trag über die „besondere wirtschaftliche Kraft des Priva-ten“ prägnant zusammenfasste. Ein Ausdruck diesesSelbstverständnisses ist etwa die Verleihung der „Golde-nen Nase“ an den Business Angel des Jahres, denn nur diefinanzierten Jungunternehmen dürfen Vorschläge einrei-chen. In einem hochkarätig besetzten Teilnehmerfeld setz-te sich Klaus Juch aus Magdeburg durch, den die ebenfallsin Madgeburg beheimatete Zephram GbR vorschlug.

Breites SpektrumÜber den direkten Austausch hinaus bot das straff organi-sierte Tagungsprogramm viele Anregungen in Form vonVorträgen und Diskussionen an. Die verschiedenen Bei-träge beschäftigten sich u. a. mit der Marktentwicklung,einer Benchmark USA – Europa – Deutschland, der „Pipe-line Hochschule“, dem „Exit“ sowie dem Thema An-schlussfinanzierung. In der „Investment Area“ präsentier-ten sich 68 Unternehmen. Die Spannbreite reichte vonWeb 2.0-Themen bis hin zu fast schon klassischen Ge-schäftsideen aus dem Gesundheitsbereich. Vor allem amMassenmarkt ausgerichtete Ideen wie 3D-Postkartenoder individuell lackierte Notebook-Deckel zogen vielAufmerksamkeit auf sich. Auch wenn einzelne Gründerdie Quantität an Gesprächen bemängelten, zeigten sichdie meisten über die Qualität der Gespräche erfreut.

Fazit:Insgesamt herrschte gelöste Stimmung auf dem BusinessAngels Tag. Seit längerem nimmt die Zahl junger Gründermit guten Ideen zu, die Situation der Frühphasenfinanzie-rer im Bereich Fundraising hat sich ebenfalls konstant ge-bessert, und die jüngste Krise am Kreditmarkt traf nur diegroßen Private Equity-Investoren. Die Business Angelsschauen zuversichtlich in die Zukunft.

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Die Verleihung der „Goldenen Nase“ an den Business Angel Klaus Juch aus Magdeburg


Live-Demonstrationen echter Produkte

Technologiekonferenz „Demo“ erstmals in Deutschland

In nur sechs Minuten knackig auf den Punkt gebrachte Pro-duktdemonstrationen – das macht den Reiz der in den USArenommierten Veranstaltung „Demo“ aus. Am 8. Oktobermachte sie in München als „Demo Germany“ erstmals inEuropa halt; 20 Gründer präsentierten sich und ihre Ideenohne das Auffangnetz namens Powerpoint. Die Stimmungwar glänzend, alle Teilnehmer, vom Gründer bis zum Inves-tor, zeigten sich von dem Konzept begeistert.

Überzeugende VorstellungDie Technologiekonferenz „Demo“ präsentierte sich beiihrem ersten Auftritt auf europäischem Boden, so wieman es bereits aus den USA kennt: Showelemente ameri-kanischer Prägung wie Videoleinwand, lebhafte Jinglesund Abstimmungen mit Laserpointern kombiniert mithoch motivierten Jungunternehmern, die frische Ideenaus der Handy- und Computerwelt vorstellten. Das Ge-samtpaket erzeugte eine Stimmung, die manchen Besu-cher anfangs gar an die Euphorie im Jahr 1999 erinnerte.Für Oliver Samwer, der die Keynote hielt, ist 2007 jedochnicht mit 1999 zu vergleichen: „Wir haben ein rationalesKlima, die Investoren konzentrieren sich auf ihre Kompe-tenzen.“ Auch die Gründer trugen ihren Teil dazu bei, diegute Stimmung auf eine solide Basis zu stellen. Sie präsen-tierten live vor Publikum pfiffige Geschäftsmodelle an-stelle hochtrabender Ideen ohne Substanz. In nur sechsMinuten mussten sie ihr Produkt im Praxiseinsatz vor-stellen. Investoren aus dem Silicon Valley schätzen dieseHerangehensweise, und auch die europäischen Investo-ren waren von diesem Modell schnell überzeugt.

Mobile Lösungen dominantDas kompetent besetzte Advisory Board, dem u. a. derehemalige Telekom-Vorstand Dr. Hagen Hultzsch undProf. Tobias Kollmann angehörten, wählte aus 50 Bewer-bungen die 20 besten aus. Anschließend wurden sie in die

vier Themenkomplexe Advanced Search, Communitys,Infrastruktur und mobile Anwendungen gruppiert. AnSelbstvertrauen mangelte es den Gründern kaum. „WennSie einmal alt sind, können Sie ihren Enkeln erzählen, Siewaren bei der Geburtsstunde der mobilen Internetsuchedabei“, leitete z. B. Nicky Pappo von Velingo die Präsenta-tion seiner Handy-Suchmaschine ein. Überhaupt domi-nierten Lösungen für Mobiltelefone: Fring stellte eine Lö-sung vor, mit der Anwender per VoIP über Handynetzeoder WLANs kostenfrei telefonieren können, CelloTrip ei-ne Übersetzungsmaschine, die neben der Übersetzungauch die Lautschrift mitliefert, und LocationNet eine wer-befinanzierte Navigationssoftware mit Satellitenbildern.Auch das deutsche Start-up Locr, das Bilder mit GPS-Da-ten verknüpft, kam nicht ohne Handy aus.

Fazit:Auch wenn die Veranstaltung in Deutschland stattfand,hatte sie einen internationalen Anspruch: Konferenzspra-che war Englisch, nur fünf Unternehmen kamen ausDeutschland, die anderen aus den USA, Spanien oderRussland, allein neun aus Israel; die weiteste Anreiseführte einen Investor aus Indien nach München. Das Kon-zept ging auf, die umfangreichen Möglichkeiten zum Net-working zwischen den Vortragsreihen wurden eifrig ge-nutzt. Der Termin für die nächste Auflage im Oktober2008 steht bereits fest, die „Demo“ hat auch hierzulandedas Potenzial, ein Termin mit großer Strahlkraft zu wer-den. Eine dialektische Einschätzung, die 1999er-Pessi-misten wie 2007er-Optimisten gleichzeitig den Wind ausden Segeln nahm, äußerte übrigens Maximilian Niederho-fer von Atlas Venture: „Web 2.0 wird kurzfristig über-schätzt, aber langfristig unterschätzt.“

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Venture Capital-Finanzierungen

Erst- und Zweitrundenfinanzierungen

Beyo GmbH, Potsdam Software

Investor: BC Brandenburg Capital GmbH, Potsdam

Volumen: nicht veröffentlicht (1. Finanzierungsrunde)

Das im März 2007 als Spin-off der FU Berlin gegründete Unterneh-

men steht kurz vor der Markteinführung eines tragbaren Vorlese-

geräts für Blinde und Sehbehinderte, das auf einer Softwareplatt-

form zur digitalen Bildverarbeitung und Texterkennung in Verbin-

dung mit intelligenten Kamerasystemen beruht. BC Brandenburg

Capital beteiligt sich über die von ihr gemanagten Fonds BFB Be-

teiligungsFonds der InvestitionsBank des Landes Brandenburg

und VC-Fonds der brandenburgischen Sparkassen (S-UBG).

Cellerix SL, Madrid Biotech

Investoren: Life Science Partners, Amsterdam/München; Roche

Venture Fund, Basel; Novartis Venture Fund, Basel; u. a.

Volumen: 27,2 Mio. Euro (2. Finanzierungsrunde)

Cellerix erforscht Stammzellen aus dem Knochenmark, die uner-

wünschte Reaktionen des Immunsystems wie Allergien unter-

drücken sollen. Die von Life Science Partners und Ventech SA, Paris,

angeführte Runde komplettiert Ysios Capital Partners, Barcelona.

Community Sharewise GmbH, München Internet

Investoren: About Change Ventures GmbH, München; Fidor AG,

München; B-to-V Investorenkreis, St. Gallen


Auf der Internetplattform sharewise.de können registrierte Nutzer

anderen Besuchern Aktientipps geben. Sechs Monate nach Abga-

be einer Kauf- oder Verkaufsempfehlung erfolgt ein automatischer

Abgleich mit der tatsächlichen Performance der Aktie, so dass

eine Rangliste der besten Tippgeber entsteht. About Change Ven-

tures ist die im April 2007 gegründete VC-Gesellschaft der TV-

Managerin Christiane zu Salm.

Emporis GmbH, Darmstadt Software

Investoren: Neuhaus Partners GmbH, Hamburg;

KfW Bankengruppe, Frankfurt

Volumen: „Millionenhöhe” (1. Finanzierungsrunde)

Das Unternehmen erfasst Daten über Gebäude in mehr als 50.000

Städten weltweit und vermarktet diese an Kunden in den Berei-

chen Bauindustrie, Immobilien, Architektur, Banken und Versiche-

rungen sowie Telekommunikation. Bei der Erfassung und Bereit-

stellung von Informationen über Hochhäuser (mehr als zwölf Ge-

schosse) ist Emporis nach eigenen Angaben Weltmarktführer.

F-Star Forschungs- und Biotech

Entwicklungs-GmbH, Wien

Investoren: Aescap Venture, Amsterdam; Atlas Venture, München

Volumen: 6 Mio. Euro (2. Finanzierungsrunde)

F-Star entwickelt eine Technologie zur Herstellung verbesserter

Antikörper und um jedes Antikörperformat mit zusätzlichen Funk-

tionalitäten ausstatten zu können. Erstrundeninvestor Atlas und

Neuinvestor Aescap steuern jeweils 3 Mio. Euro zur aktuellen Fi-

nanzierungsrunde bei. Seit der Gründung im Jahr 2006 hat F-Star

bislang 10 Mio. Euro an Venture Capital und Fördermitteln einwer-

ben können.

Light Blue Optics, Cambridge Lasertechnik

(Grossbritannien)

Investoren: Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KG, Hamburg

(Lead); u. a.

Volumen: 26 Mio. USD (2. Finanzierungsrunde)

Light Blue Optics entwickelt laserbasierte Miniaturprojektions-

systeme, die farbige und scharfe Holographie-Bilder liefern. Early-

bird führt die Finanzierungsrunde gemeinsam mit der belgischen

Capital E, Leuven, an. Die Runde komplettieren 3i plc. London, die

bereits die Seed-Finanzierung von Light Blue Optics in Höhe von

3,5 Mio. USD angeführt hatte, und Nesta Ventures, London.

Deal-Monitor

Unter den einzelnen Transaktionen, die in alphabetischerReihenfolge angeordnet sind, befinden sich weitere Detailszu den jeweiligen Meldungen. Aufgegliedert ist der Deal-

Monitor nach Finanzierungsphasen, im hinteren Teil befin-den sich Exits und Fundraisings/Commitments (NewFunds).

Die Transaktionen des vergangenen Monats

Erstrundenfinanzierungen des High-Tech Gründerfonds, Bonn

Fidlock GmbH, Berlin Konsumgüter

Tätigkeitsfeld: Neuartige Magnetverschlüsse

Volumen: nicht veröffentlicht (private Side-Investoren)

NonWoTec Medical GmbH, Köln Medizintechnik

Tätigkeitsfeld: Gefäßprothesen für Bypass-Operationen

Volumen: 0,6 Mio. Euro (Side-Investor: Rheinland Venture Capital

GmbH & Co KG, Aachen)

PicoLas GmbH, Aachen Lasertechnik

Tätigkeitsfeld: Stromquellen für Diodenlaser

Volumen: 0,5 Mio. Euro (Side-Investor: GründerStart GmbH,

Aachen)

Sequid GmbH, Bremen Messtechnik

Tätigkeitsfeld: Qualitätssicherung bei Lebensmitteln

Volumen: nicht veröffentlicht (Side-Investoren: „Deutsche See“

GmbH, Bremerhaven, und private)

Zedira GmbH, Darmstadt Biotech

Tätigkeitsfeld: Darm- und Autoimmunkrankheit Zöliakie

Volumen: 0,5 Mio. Euro

Datenbank

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Mamiweb GmbH, Frankfurt Internet

Investor: B-to-V Investorenkreis, St. Gallen


Das Ende Mai 2007 gestartete Online-Netzwerk www.mamiweb.de

ist auf die Zielgruppe Mütter und alle, die es werden wollen, zuge-

schnitten. Der Werbemarkt im Bereich Frauen gehört nach Ein-

schätzung des Unternehmens zu einem der großen Wachstumsbe-

reiche in der Online-Werbung.

Mediaclipping GmbH, Bremen Internet

Investoren: NWK Nordwest Kapitalbeteiligungsgesellschaft der

Sparkasse Bremen; Redalpine Venture Fund, Zürich


Das Unternehmen betreibt unter mediaclipping.de einen vollauto-

matisierten TV- und Hörfunk-Clippingdienst. Die Suchmaschine

durchstöbert derzeit über 80 Radio- und TV-Sender und ermög-

licht den Nutzern nahezu in Echtzeit die Suche nach Begriffen und

Wörtern.

Nugg.ad AG, Berlin Software

Investoren: BMP Media Investors KGaA, Berlin;

IBB Beteiligungsgesellschaft mbH, Berlin, via VC Fonds Berlin;

Media Ventures GmbH, Köln


Nugg.ad beschäftigt sich mit sogenannten Behavioral Targeting-

Technologien, die sich neben Messdaten über das Klickverhalten

der Internetnutzer auch auf umfragegestützte Marktforschung

stützen und es so möglich machen, in Echtzeit für jeden einzelnen

Besucher einer Website passende Werbung zu schalten. Media

Ventures hat sich im Zuge der jüngsten Finanzierung neu am Unter-

nehmen beteiligt.

Purple Labs SA, Chambéry Kommunikationstechnologie

(Frankreich)

Investoren: u. a. Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KG,

Hamburg; Partners Group, Baar (Schweiz)

Volumen: 10,5 Mio. Euro (1. Finanzierungsrunde)

Purple Labs ist ein Anbieter von Embedded Linux-Lösungen für

mobile Applikationen. Das Unternehmen gehört zu den ersten An-

bietern eines Linux-basierten Handys, das die Zustimmung der eu-

ropäischen Netzbetreiber fand. Angeführt wird die Finanzierungs-

runde von Sofinnova Partners, Paris.

Sirion GmbH, Martinsried Biotech

Investoren: High-Tech Gründerfonds, Bonn; Bayern Kapital GmbH,

Landshut; Creathor Venture Management GmbH, Bad Homburg


Sirion entwickelt die Produkt- und Service-Plattform Q-Tech zur

Genfunktionsanalyse, die einen wesentlich effizienteren Transfer

von genetischem Material in Zellen ermöglichen soll. Das Unter-

nehmen wurde 2006 mit Mitteln des Frühphasenprogramms der

KfW Mittelstandsbank und der Bayernkapital gegründet.

Eigenkapitalschafft Freiraum»Mit der BayBG wurden unsere Visionen Wirklichkeit…«

Hans Brandner, Geschäftsführender Gesellschafter BBG GmbH & Co. KG, Mindelheim

»…1998 bekam ich das Angebot, die BBG zu übernehmen. Der damalige Eigen-tümer suchte einen Nachfolger für sein ›Lebenswerk‹. Für die Finanzierung desKaufpreises war jedoch mehr Eigenkapital erforderlich, als ich selbst aufbringenkonnte. Ich habe mich für die BayBG als Finanzierungspartner entschieden.Warum? 1. Ich bin Mehrheitsgesellschafter und bleibe damit ›Herr im Haus‹. 2. Die BayBG ist seit Jahrzehnten auf mittelständische Unternehmen mit Zukunftspezialisiert. Ich habe die Entscheidung nicht bereut.

Die BBG ist Marktführer bei Werkzeugen, Maschinen und Formenträgern zumUmschäumen von Automobilglas.

Eigenkapital . Beratung. Netzwerk.www.baybg.de

� 089 2198-02


Weitere Finanzierungsrunden

Ganymed Pharmaceuticals AG, Mainz Biotech

Investor: ATS Beteiligungsverwaltung GmbH, München

Volumen: 3,5 Mio. Euro (Aufstockung der 3. Finanzierungsrunde)

Ganymed entwickelt antikörperbasierte Medikamente zur Be-

handlung von Tumoren. Mit den neuen Finanzmitteln wird das Un-

ternehmen u. a. die klinische Entwicklung des am weitesten fort-

geschrittenen Produktkandidaten, eines Antikörpers gegen Ma-

genkrebs, vorantreiben. Mit der Aufstockung um weitere 3,5 Mio.

Euro erhöht sich das Volumen der ursprünglich im April 2007 ge-

schlossenen dritten Finanzierungsrunde auf 37,2 Mio. Euro, an der

sich u. a. VI Partners AG, Zug, Future Capital AG, Frankfurt, MIG AG

& Co. Fonds 3 KG, München, und Nextech Venture Ltd., Zürich, be-

teiligt hatten.

GeckoLogic GmbH, Asslar Solartechnik

Investoren: Aurelia Private Equity, Frankfurt;

Technologie-Finanzierungsfonds Hessen, Frankfurt;

LTi Holding GmbH & Co. KG, Unna

Volumen: nicht veröffentlicht (Wachstumsfinanzierung)

Die 2002 gegründete GeckoLogic bezeichnet sich selbst mit aktu-

ell mehr als 1.000 installierten Anlagen als eines der führenden

Systemhäuser der Photovoltaikbranche in Deutschland. Der Um-

satz soll sich im laufenden Jahr auf mehr als 35 Mio. Euro verdop-

peln.

Imedos GmbH, Jena Medizintechnik

Investor: High Tech Private Equity GmbH, Düsseldorf

Volumen: „Millionensumme“ (Wachstumsfinanzierung)

Imedos entwickelt Geräte zur Analyse sogenannter retinaler Mi-

krogefäße, d. h. kleinster Blutgefäße in der Netzhaut des Auges.

NemeriX, Manno (Schweiz) Halbleiter

Investoren: Atila Ventures, Lausanne; Auriga Partners, Paris;

Oak Investment Partners, Westport (USA); PolyTechnos Venture-

Partners GmbH, München; VI Partners AG, Zug

Volumen: 22 Mio. USD (3. Finanzierungsrunde)

NemeriX, ein Halbleiterunternehmen ohne eigene Produktion, hat

nach eigenen Angaben die weltweit kleinsten GPS-Chips ent-

wickelt, die in Mobiltelefonen, PDAs und Navigationssystemen

zum Einsatz kommen. Die besondere Chip-Architektur ermöglicht

eine Reduzierung des Energieverbrauchs um bis zu 70%. Die Fi-

nanzierungsrunde wurde ausschließlich von den bereits beteilig-

ten Kapitalgebern bestritten, die damit mehr als 55 Mio. USD in

das Unternehmen investiert haben.

Weise Water Systems GmbH, Langgöns Cleantech

Investor: Leonardo Venture GmbH & Co. KGaA, Mannheim

Volumen: 0,9 Mio. Euro

Das Unternehmen ist auf Membranfiltrationssysteme speziali-

siert, in denen ein sicherer Rückhalt von Keimen durch den Filter-

betrieb auf physikalischer Basis ohne chemische Reinigung der

Membranfilter erfolgt. Investor Leonardo hat im Zuge der jüngs-

ten Finanzierung einen Anteil von 49% an Weise Water Systems er-

worben.

Buyouts

Atecom Realizing Visions Kommunikationstechnologie

GmbH, Aachen

Investor: S-UBG AG, Aachen

Art der Transaktion: Wachstumsfinanzierung

Transaktionsvolumen: nicht veröffentlicht

Atecom ist Nischenspezialist für die Übertragung von TV-Bildern

über Datennetze, der Telekommunikationsunternehmen, Fernseh-

anstalten und Netzwerkbetreiber zu seinen Kunden zählt.

Auer Lighting GmbH, Bad Gandersheim Glasindustrie

Investor: Saratoga Partners, New York

Art der Transaktion: 100%-Übernahme


Das Beleuchtungstechnik-Unternehmen Auer Lighting bedient u. a.

den Markt der digitalen Projektion und erwirtschaftete im vergan-

genen Jahr einen Umsatz von mehr als 50 Mio. Euro. Verkäufer ist

der Glashersteller Schott AG, Mainz. Investor Saratoga Partners

stärkt mit dem Erwerb sein im Jahr 2003 erworbenes Portfolioun-

ternehmen Advanced Lighting Technologies Inc., Solon (USA).

BKtel-Gruppe, Kommunikationstechnologie

Hückelhoven/Kornwestheim

Investor: BWK GmbH Unternehmensbeteiligungsgesellschaft,

Stuttgart

Art der Transaktion: Minderheitsbeteiligung


BKtel entwickelt und fertigt hochwertige elektronische Übertra-

gungskomponenten für Glasfasernetze zum Einsatz in den Berei-

chen Kabel-TV, Breitbandkommunikation sowie Automatensteue-

rung. Der Umsatz lag zuletzt bei rund 25 Mio. Euro. Investor BWK

übernimmt im Zuge einer Wachstumsfinanzierung einen Anteil

von 49% am Unternehmen.

Buderus Giesserei Wetzlar GmbH, Metallindustrie

WetzlarTiroler Röhren- und Metallwerke AG, Hall (Österreich)

Investor: Buy-Out Central Europe II Beteiligungs-Invest AG, Wien

Art der Transaktion: Mehrheitsbeteiligung


Die Buderus Giesserei Wetzlar und Tiroler Röhren- und Metallwer-

ke produzieren insbesondere Spezialrohre für den Trinkwasserbe-

reich, Rohrsysteme für Beschneiungsanlagen und Rammpfähle

zur Grundsicherung. Die Buderus Foundry Management S.àr.l.,

Wasserbillig (Luxemburg), hat als Holding-Gesellschaft der Bude-

rus Giesserei Gruppe die Mehrheit an beiden Tochterunterneh-

men an den österreichischen Finanzinvestor Buy-Out Central

Europe II Beteiligungs-Invest AG veräußert, der damit dreieinhalb

Monate nach dem First Closing seines ersten Fonds ein erstes In-

vestment getätigt hat.

Clean Car AG, Meerbusch Dienstleistung

Investor: DZ Equity Partner GmbH, Frankfurt


Transaktionsvolumen: nicht veröfentlicht

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Clean Car betreibt mehr als 20 Hochleistungs-Auto-Wasch- und

Pflegecenter in Deutschland und Österreich. DZ Equity Partners

hat 44% der Unternehmensanteile übernommen.

Control Technologies GmbH, Nidderau Elektronik

Investor: VTC Industrieholding GmbH, München

Art der Transaktion: 100%-Übernahme


Investor VTC Industrieholding wird das künftig als Control Mecha-

tronics GmbH firmierende Unternehmen in seine Mechatronics

Group eingliedern, einen Verbund stark wachsender Systemliefe-

ranten für führende Kunden aus den Bereichen Medizintechnik,

Maschinenbau, Infrastrukturtechnik, Telekommunikation und

Energie.

Ena Guss-Gruppe, Albbruck Metallindustrie


Stuttgart



Die Ena Guss-Gruppe ist ein Hersteller von hochwertigen Gusstei-

len und Baugruppen für den Fahrzeug-, Maschinen- und Anlagen-

bau. Der Umsatz belief sich zuletzt auf rund 18 Mio. Euro. Investor

BWK übernimmt im Zuge einer Nachfolgelösung von den Gründer-

familien 80% der Unternehmensanteile, der langjährige Geschäfts-

führer bleibt mit 20% beteiligt. Darüber hinaus stellt BWK weitere

Finanzmittel zur Wachstums- und Investitionsfinanzierung zur

Verfügung.

Freudenberg Bausysteme, Weinheim Bauzulieferer

Investoren: Capiton AG, Berlin; L-EigenkapitalAgentur, Karlsruhe

Art der Transaktion: MBO


Die Geschäftsgruppe Freudenberg Bausysteme stellt Bodenbeläge

aus Kautschuk her, die etwa im öffentlichen Bau, Gesundheitswe-

sen oder industriellen Bereich, aber auch in Bussen, Bahnen und

Schiffen Verwendung finden. Der Umsatz lag zuletzt bei rund 160

Mio. Euro. Verkäufer ist der Industriekonzern Freudenberg & Co.

KG, Weinheim. Bei der Transaktion hat Capiton als Mehrheitsge-

sellschafter und Lead-Investor agiert.

Funke & Will AG, Grossenhain Automobilindustrie

Investor: BM-T Beteiligungsmanagement Thüringen GmbH, Erfurt



Funke & Will entwickelt und produziert neben Prototypen und

Konzeptfahrzeugen für Großserienhersteller auch eigene Sport-

wagen in Kleinserie, die unter dem Markennamen Yes! vertrieben

werden. Investor BM-T finanziert im Zuge seiner Beteiligung den

Ausbau des Geschäftsbetriebes des sächsischen Unternehmens

sowie die teilweise Verlagerung der Fahrzeugproduktion nach

Thüringen.

Jamba Services GmbH, Berlin Finanzdienstleistung

Investor: Heliad Equity Partners GmbH & Co. KGaA, Frankfurt



Jamba Services vermittelt Versicherungen und Schutzbriefe für

mobile elektronische Geräte und Güter. Seit der Gründung im Jahr

2003 hat das Unternehmen nach eigenen Angaben mehr als eine

Million Kunden gewinnen können. Das ehemalige Tochterunter-

nehmen der Verisign SA, Genf, wurde über eine hierfür gegründete

Tochtergesellschaft mehrheitlich von Investor Heliad erworben.

Kugel- und Rollenlagerwerk Metallindustrie

Leipzig GmbH, Leipzig


Stuttgart

Art der Transaktion: „maßgebliche“ Beteiligung


Das Unternehmen produziert mittelgroße und große Wälzlager in

fast allen Konstruktionsformen und erzielte im vergangenen Jahr

einen Umsatz von rund 20 Mio. Euro.

Perger Säfte, Breitbrunn Lebensmittelindustrie

Investor: BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft, München


Transaktionsvolumen: 0,3 Mio. Euro

Perger ist ein Hersteller von Biosäften und erwirtschaftete zuletzt

einen Umsatz von 3 Mio. Euro. Das Engagement der BayBG erfolgt

in Form einer stillen Beteiligung.

PharmaZell GmbH, Raubling Life Sciences

Investor: EQT Partners AB, Stockholm



PharmaZell produziert pharmazeutische Wirkstoffe verschiede-

ner Indikationsbereiche für namhafte Pharmaunternehmen sowie

Generikahersteller und erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr ei-

nen Umsatz von rund 35 Mio. Euro. 2006 hatte die Auctus Manage-

ment GmbH, München, bei dem Unternehmen einen Buyout

durchgeführt. EQT stellt das Wachstumskapital in Form einer

Mezzanine-Finanzierung zur Verfügung.

Pinova AG, Lengnau (Schweiz) Chemieindustrie

Investor: Afinum Management GmbH, München

Art der Transaktion: Mehrheitsübernahme


Pinova ist ein führender Hersteller von Farbpasten zum Einsatz in

sogenannten Farbmischsystemen, die vor allem bei Putz- und Bau-

tenfarbenherstellern sowie Unternehmen der Lackindustrie zum

Einsatz kommen. Investor Afinum hat im Rahmen einer Nachfolge-

regelung Anteile der Gründerfamilie übernommen.

Pohland Herrenkleidung GmbH & Co. KG, Handel

Köln

Investor: Aurelius AG, München



Pohland ist ein Anbieter von hochwertiger Herrenbekleidung mit

elf vor allem in Nordrhein-Westfalen gelegenen Standorten. Der

Umsatz lag zuletzt bei rund 53 Mio. Euro. Verkäufer ist der Han-

delskonzern Douglas Holding AG, Hagen.

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Premiumcommunications Telekommunikation

Holding AG, Tägerwilen (Schweiz)

Investor: Barclays Private Equity, u. a. München



Die Anfang 2007 in Premiumcommunications umfirmierte Cyber-

line Gruppe betreibt Call Center in der Schweiz und in Deutsch-

land. Das Dienstleistungsspektrum umfasst u. a. die Bereiche

Tech-Support und User Helpdesk. Im laufenden Geschäftsjahr er-

wartet das Unternehmen einen Umsatz von 80 Mio. CHF.

Reilhofer KG, Karlsfeld Messtechnik

Investor: BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH,

München



Reilhofer liefert computergesteuerte Systeme zum Aufspüren

möglicher Konstruktions-, Material- und Montagefehler. Kunden

sind renommierte Automobilhersteller und -zulieferer, die die

Technologie beispielsweise bei Dauerbelastungstests neuer Moto-

ren und Getriebe einsetzen. Das Engagement der BayBG erfolgt in

Form einer stillen Beteiligung. Mit dem Kapital wird Reilhofer ins-

besondere die nationalen und internationalen Marketing- und Ver-

triebsaktivitäten ausbauen.

Rixius AG, Mannheim Verpackungen


Stuttgart



Rixius erzielt mit Kunststoff- und Glasverpackungen, vor allem Fla-

schen, Dosen und Kanistern, einen Umsatz von rund 18 Mio. Euro.

Investor BWK erwirbt im Rahmen einer Nachfolgelösung die An-

teilsmehrheit, wobei die veräußernden Familien und das Manage-

ment am Unternehmen beteiligt bleiben.

Westfalia Van Conversion GmbH, Automobilindustrie

Rheda-Wiedenbrück

Investor: Aurelius AG, München

Art der Transaktion: Mehrheitsübernahme


Der Reisemobil-Hersteller Westfalia Van Conversion erzielte zu-

letzt einen Jahresumsatz von rund 50 Mio. Euro. Verkäufer ist die

Daimler-Benz AG, Stuttgart, die auch weiterhin mit dem Unterneh-

men eng zusammenarbeiten will. Das Schwesterunternehmen

Westfalia Automotive GmbH & Co. KG, Rheda-Wiedenbrück, ein

Hersteller von Anhängerkupplungen, befindet sich schon seit län-

gerem im Besitz von Finanzinvestoren.

Secondaries

Alukon GmbH & Co. KG, Konradsreuth Metallindustrie

Erwerbender Investor: Halder Beteiligungsberatung GmbH,

Frankfurt

Veräußernder Investor: Axa Private Equity, Paris/Frankfurt


Alukon stellt hochwertige Rollladen- und Rolltorprofile aus Alumi-

nium her und erwirtschaftete 2006 einen Umsatz in Höhe von 71

Mio. Euro. Verkäufer Axa Private Equity war 2004 bei Alukon einge-

stiegen. Auch nach dem Verkauf an Halder bleibt das Alukon-Ma-

nagement am Unternehmen beteiligt.

Fläkt Woods Group AG, Zürich Bauzulieferer

Veräußernder Investor: Compass Partners, London

Erwerbender Investor: Sagard Private Equity Partners, Paris


Fläkt Woods ist ein Anbieter von Luft- und Klimatechnik für Gebäu-

de sowie Be- und Entlüftungssystemen für Infrastrukturprojekte

und die Industrie. Der Umsatz lag zuletzt bei rund 550 Mio. Euro.

Unter Compass Partners fusionierten im Jahr 2002 die schwedi-

sche Fläkt Produkt AB und die englische Woods Air Movement Inc.

zur in der Schweiz ansässigen Fläkt Woods Group AG.

Exits

Adnexus Therapeutics Inc., Waltham (USA) Life Sciences

Investoren: u. a. HBM BioVentures AG, Baar (Schweiz)

Art der Transaktion: Trade Sale

Transaktionsvolumen: bis zu 505 Mio. USD

Adnexus hat eine neue Klasse von Biologika entwickelt, die bei-

spielsweise im Bereich der Proteinmodifikation die gleichzeitige

Herstellung von Billionen von Proteinvariationen erlauben. Neben

HBM BioVentures waren auch Atlas Venture, Boston, Flagship Ven-

tures, Cambridge (USA), Polaris Venture Partners, Waltham (USA)

und Venrock, Menlo Park, an Adnexus beteiligt. Der Pharmakon-

zern Bristol-Myers Squibb Company, New York, bezahlt 430 Mio.

USD in bar sowie – abhängig von der Erreichung bestimmter Mei-

lensteine – weitere 75 Mio. USD.

Delignit AG, Blomberg Holzindustrie

Investoren: MBB Industries AG, Berlin

Art der Transaktion: IPO (Entry Standard)

Transaktionsvolumen: 46 Mio. Euro (MarketCap zum IPO)

Delignit hat einen gleichnamigen Werkstoff auf Holzbasis ent-

wickelt, der u. a. in der Automobil- und Luftfahrtindustrie sowie in

der Sicherheitstechnik zum Einsatz kommt. Dem Unternehmen

flossen beim IPO über eine Kapitalerhöhung 6 Mio. Euro zu. An-

ders als zunächst geplant konnte Investor MBB Industries beim

IPO keine nennenswerten Anteile platzieren und hält daher wei-

terhin 86% der Aktien mit einem aktuellen Börsenwert von rund 37

Mio. Euro.

Mediornet GmbH, Wien Kommunikationstechnologie

Investoren: GIMV N.V., Antwerpen; Uni Venture Beteiligungs AG,

Wien

Art der Transaktion: Trade Sale


Mediornet ist ein Multimedia-Netzwerkspezialist, der ein Echtzeit-

Netzwerk zur Übertragung von Audio, Video, Daten und Steuer-

signalen über Lichtwellenleiter entwickelt hat. Die seit 2005 mehr-

heitlich beteiligten Investoren haben ihre Anteile nun an die

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Riedel Communications GmbH, Wuppertal, veräußert, einen Her-

steller und Vermieter von Kommunikationssystemen für Rund-

funk, Theater und Event. Presseberichten zufolge hatte Mediornet

im Mai 2007 – vor dem Verkauf – Konkurs eröffnen müssen.

Mobotix AG, Kaiserslautern Videoüberwachung

Investoren: VRP Venture Capital Rheinland-Pfalz GmbH & Co. KG,

Main; S-Innovations-Beteiligungsfinanzierungsgesellschaft Rhein-

land-Pfalz mbH, Budenheim; Wagnisfinanzierungsgesellschaft für

Technologieförderung in Rheinland-Pfalz mbH, Mainz; FIB Fonds

für Innovation und Beschäftigung Rheinland-Pfalz, Mainz

Art der Transaktion: IPO (Entry Standard)

Transaktionsvolumen: 68,5 Mio. Euro (MarketCap zum IPO)

Mobotix ist ein Systemanbieter von digitalen hochauflösenden

netzwerkbasierten Video-Sicherheitssystemen, die etwa auf Flug-

häfen und Bahnhöfen, aber auch in der Industrie zur Fernwartung

und Automation zum Einsatz kommen. Die rheinland-pfälzischen

VC-Gesellschaften, vor dem Börsengang mit knapp 10% am Unter-

nehmen beteiligt, haben sich im Zuge des IPOs von Anteilen im

Wert von 5,7 Mio. Euro getrennt. Lediglich die VRP hält noch Ak-

tien mit einem aktuellen Börsenwert von 3,3 Mio. Euro.

Uster Technologies AG, Uster (Schweiz) Messtechnik

Investor: Alpha Beteiligungsberatung GmbH & Co. KG, Frankfurt

Art der Transaktion: IPO (SWX)

Transaktionsvolumen: 311-366 Mio. CHF (MarketCap zum IPO)

Details siehe Deal des Monats.

Voice.Trust AG, München Software

Investoren: Avida Group, Düsseldorf; Grazia Equity GmbH,

Stuttgart; Extorel Private Equity Advisers GmbH, München

Art der Transaktion: Verkauf an Privatinvestor

Transaktionsvolumen: 16,5 Mio. Euro

Voice.Trust bietet Authentifizierungslösungen mittels Stimmveri-

fikation, mit denen Unternehmen beispielsweise die Vergabe von

Passwörtern automatisieren und damit schneller und kostengüns-

tiger gestalten können. Käufer ist der holländische Privatinvestor

Marcel Boekhoorn, der für 16,5 Mio. Euro die Mehrheit am Unter-

nehmen übernimmt.

New Funds

Barclays Private Equity, London

Fokus: Buyout

Volumen: 2,4 Mrd. Euro

Status: Final Closing

Barclays Private Equity hat seinen dritten europäischen Mittel-

standsfonds mit einem Volumen von 2,4 Mrd. Euro geschlossen. In

den Barclays Private Equity European Fund III haben Investoren

aus Europa und der Golfregion, aber auch aus Asien und den USA

investiert. Die größte Kapitalzusage stammt mit 650 Mio. Euro von

Barclays Capital aus dem Bankkonzern selbst. Der neue Fonds soll

wiederum in ganz Europa investieren, wobei Deutschland und die

Schweiz zu den Schwerpunktregionen zählen. Die Größenordnung

der Buyouts soll zwischen 25 und 250 Mio. Euro. liegen.

BrainsToVentures AG, St. Gallen

Fokus: Venture Capital

Zielvolumen: 80 Mio. Euro

Status: Ankündigung

Der Investorenkreis von BrainsToVentures (B-to-V) plant, sich in

den nächsten drei Jahren mit rund 80 Mio. Euro an wachstums-

starken Unternehmen aus ganz Europa zu beteiligen, wobei die

Branchen erneuerbare Energien und Informationstechnologie be-

sonders im Fokus stehen. Gut ein Drittel der geplanten 80 Mio.

Euro hat B-to-V in einem im August geschlossenen Venture Capi-

tal-Fonds zusammengefasst, der sich ausschließlich aus privatem

Kapital unternehmerischer Investoren speist.

Brockhaus Private Equity GmbH, Frankfurt

Fokus: Buyout

Volumen: 125 Mio. Euro


Die Beteiligungsgesellschaft Brockhaus Private Equity hat ihren

zweiten Fonds mit einem Volumen von 125 Mio. Euro geschlossen

und damit das ursprünglich genannte Zielvolumen von 100 Mio.

Euro deutlich übertroffen. Der Brockhaus Private Equity II soll

Tranchen von 5 bis 20 Mio. Euro in kleine und mittlere Buyouts

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Deal des Monats

Uster Technologies AG, Uster (Schweiz) Messtechnik

Investor: Alpha Beteiligungsberatung GmbH & Co. KG, Frankfurt

Art der Transaktion: IPO (SWX)

Transaktionsvolumen: 341 Mio. CHF (MarketCap zum IPO)

Uster Technologies ist ein Anbieter von elektronischen Mess- und Qualitätssicherungssystemen für die Textilindustrie, die eine hohe

Qualität in jedem Stadium der Textilverarbeitung – von der rohen Textilfaser bis hin zum fertigen Stoff – gewährleisten sollen. 60% des

Umsatzes von rund 160 Mio. CHF erzielt das Unternehmen in Asien, insbesondere natürlich in China.

2003 hatten die Finanzinvestoren Capvis Equity Partners AG, Zürich, und Quadriga Capital Services GmbH, Frankfurt, das zum

Schweizer Technologiekonzern Zellweger Luwa AG gehörende Unternehmen gemeinsam mit dem Management in die Selbstständig-

keit geführt. Ende 2006 erfolgte dann – wiederum im Rahmen eines MBO – die Veräußerung an den Finanzinvestor Alpha Beteiligungs-

beratung, der Uster Technologies nun innerhalb eines Jahres an die Börse geführt hat. Im Zuge des IPO hat Uster rund 104 Mio. CHF

frisches Kapital aufgenommen. Gleichzeitig hat Investor Alpha Beteiligungsberatung Anteile im Wert von bis zu 90 Mio. CHF abgege-

ben, bleibt aber weiter mit rund einem Drittel, entsprechend einem Börsenwert von rund 115 Mio. CHF, an Uster Technolgoies

beteiligt.

Datenbank

sowie Wachstumsfinanzierungen deutscher Technologieunterneh-

men investieren.

C4 Holding AG, Wien

Fokus: Venture Capital

Zielvolumen: 50 Mio. Euro


Unter dem Dach der C4 Holding AG startet mit dem C4 Specialty

Pharma-Fonds der erste reine österreichische Biotech- und Phar-

ma-Fonds, der in insgesamt rund 15 Unternehmen investieren soll.

Das First Closing des auf ein Volumen von 50 Mio. Euro angelegten

Fonds wird noch in diesem Jahr erwartet. Ziel des Fonds ist es,

nicht nur innovative österreichische Biotech-Unternehmen zu fi-

nanzieren, sondern vor allem auch österreichische Unternehmen

bei internationalen klinischen Entwicklungsprojekten zu begleiten

sowie solche an den Standort Österreich zu holen.

CGS Management, Pfäffikon (Schweiz)

Fokus: Buyout

Volumen: 130 Mio. CHF


Die Schweizer Private Equity-Gesellschaft CGS Management hat ih-

ren zweiten Buyout-Fonds CGS II mit einem Volumen von 130 Mio.

CHF geschlossen. Damit konnte das Unternehmen das beim First

Closing Mitte 2006 genannte Zielvolumen von 150 Mio. CHF nicht

ganz erreichen. Der Fonds soll an die Buy & Build-Strategie seines

Vorgängers anknüpfen und in Unternehmen mit einem Umsatz zwi-

schen 10 und 80 Mio. CHF investieren, die schwerpunktmäßig in

der Schweiz und in Deutschland angesiedelt sind.

Hessen Kapital, Frankfurt

Fokus: Mittelstandsfonds

Volumen: 75 Mio. Euro


Mit dem neuen Fonds Hessen Kapital stellt die hessische Landesre-

gierung dem Mittelstand in Hessen über die nächsten sechs Jahre

insgesamt 75 Mio. Euro Eigenkapital zur Verfügung. Die Förderung

besteht vorrangig aus stillen Beteiligungen oder offenen Kapitalbe-

teiligungen. Finanziert werden Innovations- und Wachstumsvorha-

ben mittelständischer Unternehmen in allen Unternehmenspha-

sen einschließlich der Gründungsphase. Hessen Kapital wird von

der IB H Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH, Frank-

furt, einer 100%-Tochter der Investitionsbank Hessen, betreut.

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Der Deal-Monitor entsteht mit freundlicher Unterstützung des

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... die mit uns wachsen wollen.


Datum & Ort

1.11.2007

Frankfurt

5. – 6.11.2007

München

5. – 7.11.2007

Berlin

6.11.2007,

Düsseldorf

6.11.2007,

Königstein im Taunus

7. – 8.11.2007,

Frankfurt am Main

7.11.2007,

Aachen

8.11.2007,

München

12. – 14.11.2007,

Frankfurt am Main

14. – 15.11.2007,

Wiesbaden

19.-20.11.2007,

Hamburg

21. – 23.11.2007,

Frankfurt am Main

22.11.2007,

Frankfurt am Main

23. – 24.11.2007,

Augsburg

27. – 28. 11.2007,

Heidelberg

Veranstalter

Best Excellence Rhein Main

www.best-excellence.de

Euroforum Deutschland GmbH

www.vc-pe.de

Terrapinn

www.terrapinn.com

CatCap, Neuhaus Partners,

www.venturelounge.de

FTD Konferenzen

http://ftd.faktor3.de/

Dow Jones News GmbH

www.djnewsletters.de

RWTH Aachen

www.aew2007.de

Fraunhofer Venture Gruppe,

www.venturecommunity.de

Deutsche Börse AG, KfW

www.eigenkapitalforum.com

Everest Conference GmbH,

www.everest-conference.com

Financial Times Deutschland,

www.ftd.de

G+J Expomedia Events,

www.nanosolutions-frankfurt.de

Maleki Group,

www.malekigroup.com

Continua

www.expofin.de

MFG GmbH,

www.mfg.de

Event

„Best Excellence Veranstaltung Unternehmensfinanzierung“: Chancen und Herausforde-

rungen für junge Unternehmen. Teilnahmegebühr: 150 Euro.

„11. Münchner Venture Capital Tagung“ mit Themen wie Betrachtung der deutschen

Venture Capital-Landschaft. Teilnahmegebühr: 1.699 Euro.

„Pension Fund Investment World“ u. a. Forum über Strategien von Beratungsunter-

nehmen mit Fallbeispielen. Teilnahmegebühr für drei Tage: 679 Euro.

„Venturelounge“: Schwerpunkt: Software, Mobile Business & Telekommunikation.

Kosten: 90 Euro.

„FTD-Konferenz Private Equity“: u. a.: Grenzen des Wachstums für die Private Equity-

Branche, Rolle der Kreditvergabe für das künftige Geschäft. Teilnahme: 750 Euro.

„Dow Jones Cleantech Summit 2007 – from Niche to Mainstream“ – Konferenz u. a. zum

Potenzial von Wind, Solar, Biodiesel etc. Teilnahme: 1.690 Euro, Start-ups: 590 Euro.

„Aachener Business Angel Tag 2007“: Das Matching von Gründern und Investoren im

Rahmen der Aachen Entrepreneurship Week.

„Investmentforum 2007“: Leitidee Energie – aktuelle Trends bei Fraunhofer Spin-

offs. Gebühr: 95 Euro.

„Deutsches Eigenkapitalforum Herbst“: Unternehmer treffen Investoren.

Teilnahme: 850 Euro.

„M&A Practices 2007“: Warum scheitern M&A-Projekte nach dem Signing & Closing?

Welche organisatorischen Prozesse benötigen M&A-Projekte? Teilnahme: 1.899 Euro.

„CFO-Circle“: Kongress zu strategischen Herausforderungen und zukünftigen An-

forderungen an CFOs. Kosten: 990 Euro.

„NanoSolutions 2007“: Europäische Leitmesse für das Nano Business: Produktver-

besserungen, Kostensenkungen und neue Produktideen. Eintritt: 17 Euro.

„Private Equity Forum“ im Rahmen der Euro Finance Week (19. – 23.11.2007).

Tageskarte: 800 Euro.

„Expofin“: Zusammentreffen von Finanzierungsangeboten und Mittelstand.

Teilnahmegebühr: ab 110 Euro.

„5. Heidelberger Innovationsforum“: Europaweit erste Technologietransfer-Veranstaltung

auf Basis des Open-Innovation-Paradigmas aus Harvard. Teilnahmegebühr: 280 Euro.

Events

Die elfte Auflage des „IVC Yearbook 2007“ gewährt tiefe Ein-blicke in den Beteiligungsmarkt in Israel, hier wurden allerelevanten Informationen zusammengetragen: von den lo-kalen VC-Investoren, ob nun Fonds oder Corporate, überdie vor Ort tätigen Private Equity-Häuser bis hin zu auslän-dischen Investoren, die am Markt aktiv sind. Auch die Fra-ge, welche Start-ups VC-Finanzierungen erhalten haben,wird beantwortet. Der umfangreiche Adressteil enthält

außerdem die Kontaktdaten diverserDienstleister, von Anwälten über In-vestmentbanken bis hin zu PR-Agentu-ren und Inkubatoren. Abgerundet wirddas Jahrbuch durch einen aussage-kräftigen Statistikteil. Zu bestellenüber das Israel Venture Capital Re-search Center, 570 Seiten, 150 USD.

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Venture Capital-Dachfonds für Privatanleger unterder Lupe

Entrepreneurship– Case Study: Mobiles Fernsehen Deutschland GmbH– Rückblick auf das Eigenkapitalforum in Frankfurt

Impressum

8. Jahrgang 2007, Nr. 11 (November)

Verlag: GoingPublic Media AG, Bahnhofstr. 26, 82515 WolfratshausenTel.: 08171-419650, Fax: 08171-419656, e-Mail: [email protected],Internet: www.vc-magazin.de

Redaktion: Andreas Uhde (Chefredakteur), Mathias Renz, Markus Hofelich, Torsten Paßmann, Silke Schneider

Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Martin Ahlers, Volker Deibert, Wolfgang K. Distler, Max Eckhardt, Alexander Endlweber, Bernd Frank,Dörthe Hagenkord, Sebastian Hock, Sebastian Hosenfeld, Michael Keller,Rüdiger Kollmann, Dieter Lauszus, Bernd Luxa, Frank Menzel, Dr. Matthias Rosenberger, Jan K. Schäfer, Georg von Stein, Falk F. Strascheg, Wolfgang Suttner, Michael Thiebes

Gestaltung: Silke Schneider

Titelbild: David Hilcher – Fotolia

Anzeigen: An den Verlag. Gültig ist Preisliste Nr. 4 vom 1. November 2006

Anzeigen: Karin Hofelich, Claudia Kerszt, Johanna Wagner, Tel.: 08171-419636, Fax 08171-419656

Erscheinungstermine 2007: 26.01. (2/07), 23.02. (3/07), 30.03. (4/07), 27.04. (5/07), 25.05. (6/07), 29.06. (7/07), 27.07. (8-9/07), 28.09. (10/07),26.10. (11/07), 23.11. (12/07), 14.12. (1/08)Sonderausgaben: 07.07. (Tech-Guide 2007), 20.10. (Start-up 2008)

Preise: Einzelpreis 12,50 Euro, Jahresabonnement (11 Ausgaben zzgl.Sonderausgaben) 148,00 Euro (inkl. Versandkosten und 7% Mwst.)

Abonnementverwaltung: GoingPublic Media AG, Bahnhofstr. 26, 82515 Wolfratshausen, Tel.: 08171-419650, Fax: 08171-419656,[email protected], www.vc-magazin.de

Druck: Joh. Walch GmbH & Co. KG, Augsburg

Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garan-tie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht übernommenwerden. Bei allen eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kür-zungen oder Nichtabdruck vor.

Nachdruck: © 2007 GoingPublic Media AG, Wolfratshausen. AlleRechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbe-halten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG istes nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photomecha-nischem Wege (Photokopie, Mikrokopie) zu vervielfältigen. Unter diesesVerbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Inter-net und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

ISSN 1611-1710, ZKZ 53974

Ausblick

Zitat des Monats

„Es ist kein Zufall, dass der Großteil der Banken, die in der Subprime-Krise stecken, aus öffentlichen Sektoren kommt.“

Andreas Treichl, Vorstand der Ersten Bank der oesterreichischen Sparkassen AG, Wien, im Interview mit dem Standard


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Die Münchner Turn-around-Spezialisten vonAlixPartners haben ihrenPersonalstock im Okto-ber kräftig erweitert: Christian Weigel (oben)wurde als Managing Di-rector engagiert, MarkusVöge als Mitglied derGeschäftsleitung, ThomasJulius als Director undChristian Axmann, RalphLässig (Mitte) sowie Tho-mas Wendt (unten) als VicePresidents. Sie wechselnaus leitenden Funktionenin Industrieunternehmenoder Unternehmensbera-tungen.

Deloitte gewann zum 1. Oktober 2007drei neue Partner: Von KPMGwechseln Dr. Marcus Nibler und JörgNiemeyer, die den Bereich Transac-tion Services verstärken, ebenfallsvon KPMG wechselt Uwe Heim, des-sen Spezialgebiet der Forensic-Sektorist. Gleichzeitig schied Helmut Schäferzum 30. September aus der Partner-schaft aus, um sich neuen berufli-chen Herausforderungen zu widmen.

Wie die KG AllgemeineLeasing GmbH & Co.(KGAL) Ende Septembermitteilte, übernahm Stef-fen Kurt Holderer zum 1.September die Aufgabendes CFO. Sein Aufgaben-

gebiet umfasst die Bereiche Finan-zen, Steuern, Risiko-Managementund -Reporting. Ab 2008 wird er auchfür die IT und die 100%-ige KGAL-Tochter AL.Systems verantwortlichzeichnen. Zuletzt war er CFO bei derWebasto AG in Stockdorf.

Die krisengeschüttelte IKB-Banktrennte sich Mitte Oktober mit sofor-tiger Wirkung von ihren beiden Vor-ständen Markus Guthoff und FrankBraunsfeld. Darüber hinaus wurdeWinfried Reinke, Geschäftsführer derIKB CAM, von seinen Aufgaben ent-bunden. Der Mitteilung zufolge ver-ließ Guthoff das Unternehmen in ge-genseitigem Einvernehmen. Eben-falls mit sofortiger Wirkung berief derAufsichtsrat Dr. Reinhard Grzesik zumFinanzvorstand.

Neuer Schwerpunkt fürHelmut Schön, vormalsGeneral Partner bei Par-tech International: AlsVenture Partner bleibt erden Parisern zwar wei-

terhin verbunden, kann sich aberoperativ verstärkt in ein privates In-vestment, „The Hideaways Club“, ein-bringen. An seinen Tätigkeiten alsAufsichtsrat verschiedener Unter-nehmen ändert sich vorerst nichts.

Dr. Michael Winter wurdezum 24. September zumGeschäftsführer der Ri-sing Star Alternative In-vestment GmbH bestellt.Er wird neben Dr. KaiAmmann die Geschäfte

der 100%-igen Tochtergesellschaftder Investmentgesellschaft RisingStar AG führen. Winter ist seit August2007 bei den Schweizern tätig. Ersammelte Erfahrung in verschiede-nen Banken und doziert zusätzlich anverschiedenen Berufsakademien.

Mit dem neuen Büro in Hamburg er-öffnete die amerikanische Beteili-gungsgesellschaft HIG Capital ihrenersten Standort in Deutschland. Zur

Besetzung gehören Wolfgang Bieder-mann (zuvor Pricap und Schroders),Lars Hirche (International FinanceCorporation) und Dr. Matthias Allgaier(Apax und General Atlantic Part-ners). Darüber hinaus gab HIG dasClosing eines 600 Mio. Euro schwe-ren, auf Europa fokussierten Fondsbekannt.

Seit 1. Oktober leitet Dr.Oliver Moosmayer dasVorstandsressort Pro-duktentwicklung bei derHCI Capital AG. Er folgtauf Dr. Ralf Friedrichs, derzum 31. Dezember 2007

aus dem Vorstand ausscheiden undsich neuen Aufgaben zuwenden wird.Moosmayer wechselte von der HCI-Tochtergesellschaft HSC, wo er zu-letzt Geschäftsführer war.

Dr. Thomas Raueiser hatbei der NRW.Bank die Po-sition des Beteiligungs-managers in der Abtei-lung Technologie- und In-novationsfinanzierungübernommen. In dieser

Funktion ist er verantwortlich für denNRW.Bank Venture Fonds sowie dieregionalen Seedfonds in Nordrhein-Westfalen. Zuvor war er als Beteili-gungsvermittler bei der Business An-gel Venture GmbH in Köln tätig.

Das Immobilienunternehmen PrimeOffice AG konnte als neuen Aufsichts-ratsvorsitzenden Professor Dr. h.c. Ro-land Berger verpflichten. Berger grün-dete die größte weltweit tätige Strate-gieberatung europäischen Ur-sprungs. Prime Office ist auf hoch-wertige Büroimmobilien fokussiertund hat den „Vor-REIT-Status“ inne.

West LB verstärkt Private Equity-Aktivitäten mit Sebastian von Ribbentrop

Für den weiteren Ausbau ihres Private Equity-Geschäftes im deutschsprachigen Raum sichertesich die WestLB Sebastian von Ribbentrop als Leiter für den Bereich „Private Equity Deutschland“.Der 36-Jährige soll vorrangig das wachsende Mittelstandsgeschäft der Bank ausbauen. Erfahrun-gen sammelte er u. a. bei Steadfast Capital in Frankfurt und bei J. Henry Schroder in London.

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november 2007, private equity • buyouts • m&a ... · 11 november 2007, 12,50 euro...

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