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NTR Global: INTERNACIONALIZACIÓN

EN EL SECTOR DEL SOFTWARE

El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalización es el resultado de la cola-

boración del Instituto Español de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociación

Española de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de

Negocios. El objetivo último de este proyecto es fomentar la vocación internacional

de la PYME española, apoyándose en el rigor académico de las Escuelas de

Negocio que han participado en la generación de casos.

El Centro Virtual presenta experiencias de éxito de empresas españolas en los mer-

cados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un for-

mato multimedia que incluye también foros de debate y artículos, que generan una

mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalización en

la comunidad empresarial.

Los casos de éxito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y

de orígenes geográficos en el proceso de globalización de nuestras empresas. El

perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en refe-

rente en su sector, basando sus estrategias de penetración internacional en factores

tan diversos como el marketing, su gestión de liquidez o financiera o sus alianzas

empresariales.

Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, actúa como impulsor y difusor de

una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integración y cone-

xión entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el diálogo e intercam-

bio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus pri-

meros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empre-

sarial en un elemento crítico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital huma-

no.

1 Punto de partida

NTR GLOBAL: INTERNACIONALIZACIÓN EN EL SECTOR DEL SOFTWARE

PRESENTACIÓN

En un mercado como el de la industria del software, donde el coste de industrialización y dis-tribución del producto es insignificante una vez se ha llevado a cabo el desarrollo, y las barre-ras de entrada son mínimas por lo que la expansión internacional es casi una obligación.

Así lo entendieron los fundadores de NTRglobal, una empresa especializada en solucionesde control remoto que hoy utilizan a diario 17.000 empresas en unos 60 países.

En este caso, el lector encontrará la descripción de la trayectoria de esta empresa catalanade base tecnológica que comenzó a operar en el año 2000 de la mano de Joan Pons yTomàs Casanovas.

Sus comienzos se centraron en la comercialización de una solución de mensajería instantá-nea de uso gratuito. Los ingresos de la empresa provenían de la venta de espacio publicita-rio en la aplicación, pero el estallido de la burbuja puntocom hizo inviable este modelo denegocio.

En junio del 2002, cuando la empresa se planteaba seriamente su viabilidad, NTRglobal aña-dió una nueva funcionalidad de control remoto a su software. Había nacido Inquiero, unasolución cuya comercialización se haría siguiendo un modelo de pago mensual por uso(Software as a Service; SAS).

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NTR GLOBAL, INTERNACIONALIZACIÓN EN EL SECTOR DEL SOFTWARE

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A este software, que rebautizarían como NTRsupport para facilitar su comercialización fuerade España, se unieron NTRconnect y NTRadmin.

En 2010, la empresa estaba presente en España, Italia, Francia, Portugal, Alemania, Suecia,México, Brasil, Estados Unidos, Japón y China. Más del 90% de la facturación correspon-día a ventas fuera del territorio español.

2 Todo lo que hay que saber

LOS INICIOS DE NTR

PRIMEROS PASOS EN LA INTERNACIONALIZACIÓN

A finales de 1999, Joan Pons, que contaba con una larga experiencia en la puesta en mar-cha de proyectos tecnológicos, estaba trabajando en una solución de mensajería instantá-nea. A diferencia de las existentes en el mercado, Parlis no requería de ningún tipo de insta-lación o descarga previa de software para su uso. La tecnología era extraordinariamenteatractiva y, tras conocer a Tomàs Casanovas, ambos decidieron poner en marcha NTR conel fin de convertir esa tecnología en un producto comercializable en el mercado.

El 2 de febrero del 2000 (Ver anexo 1), Joan Pons y Tomàs Casanovas fundaron Net Transmit& Receive, S.L (NTR) con el objetivo de desarrollar soluciones de comunicación y colabora-ción que permitiesen a las empresas mejorar sus procesos de soporte técnico a sus clientescon la máxima seguridad. La sede central estaría en Barcelona.

Entre los años 2000 y 2001, el producto de mensajería instantánea Parlis se ofrecía de formagratuita y los ingresos provenían de la publicidad que insertaban terceras compañías dentrode la aplicación. Con la crisis del sector tecnológico y el estallido de la burbuja puntocom seprodujo una caída de los precios de la publicidad por Internet y los ingresos del productodesaparecieron en muy poco tiempo.

Desde entonces, NTR continuó desarrollando la tecnología aunque las dificultades por ven-der la publicidad hacían cada vez más insostenible el proyecto.

En el 2002 la empresa estaba en pérdidas, de poco más de 75.000 euros, y no se lograbaalcanzar el punto muerto (Ver anexo 2). Sin embargo, gracias al respaldo económico deTomàs, se mantenía a flote. Cuando la empresa estaba a punto de cerrar sus puertas, uncliente potencial solicitó a NTR una nueva funcionalidad, el llamado control remoto. Estanueva función debía permitir al operador dar soporte al cliente de una compañía viendo ycontrolando el ordenador personal (PC) de un usuario conectado a Internet, previa autoriza-ción por parte de éste y sin que se tuviese que realizar ningún tipo de instalación en sumáquina.

Joan Pons se cerró un fin de semana en las oficinas de NTR y consiguió lo que hasta enton-ces parecía imposible. A partir de ese momento, NTR contaba con una solución de chat conla opción de control remoto. Esta nueva función aportó un extraordinario valor al productoque lo hacía especialmente útil para cualquier compañía con necesidad de prestar soportetécnico a sus clientes. Con el control remoto no era necesario tener que desplazarse al des-

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“Joan Pons se cerró un fin de semana en lasoficinas de NTR y consiguió lo que hasta

entonces parecía imposible”


pacho o a la oficina del cliente, por lo que los beneficios que recibía la compañía eran inme-diatos: reducción de desplazamientos y costes de soporte; mayor rapidez en la resoluciónde las incidencias; e incremento de la satisfacción de sus clientes. A partir de ese momentoel producto recibió el nombre de InQuiero.

La comercialización del producto se haría mediante el modelo SAS (Software as a Service):la aplicación se entregaba como servicio a través de Internet, eliminando así la necesidad deinstalar y ejecutar la aplicación en el ordenador del usuario. El cliente pagaba una cuota fijamensual (inicialmente entre 35 y 50 euros) o anual en lugar de desembolsar una cantidadúnica por el producto.Por otra parte, la empresa redujo su cartera de productos, que hasta entonces sumaban

hasta 10 entre soluciones propias y de terceros. A finales del 2002, la compañía empleaba a12 personas. El 10% de los ingresos provenían de Parlis y un 90% de InQuiero. El equipodirectivo consideraba que el producto tenía un gran potencial pero la importante deuda quearrastraba la empresa (700.000 euros) aconsejaba buscar un fondo de inversión. Ese mismoaño se firmó una ampliación de capital por el 30% de la compañía con Fons Innocat, socie-dad gestionada por Highgrowth y cuyos inversores más importantes eran EuropeanInvestment Fund y EDF. Tras la ampliación, el capital social alcanzó los 3,5 millones de euros.

En muy poco tiempo, el producto empezó a introducirse con fuerza en el mercado, especial-mente entre las pequeñas y medianas empresas. Cuando el equipo de ventas conseguía rea-lizar una demo, en un 90% de los casos el cliente solicitaba recibir un presupuesto y de éstoscerca de un 20% acababa comprando el producto.

A finales de 2003, y tras un incremento de los precios de los productos, las ventas de la com-pañía fueron de 393.000 euros, existían 300 clientes corporativos y se contaba con 32empleados (Ver anexo 3).

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LA EXPANSIÓN POR EUROPA: LOS AÑOS DE LA MOCHILA

Para Lluís Font, que entró en el 2001 como asesor en NTR y se convirtió en el 2002 en direc-tor general, el 2003 y 2004 fueron los “años de la mochila”. Con muy pocos recursos, Fontrecorrió Europa en busca de socios para abrir nuevas oficinas.

En una primera etapa, Font contactó con distribuidores. Si funcionaban, se les ofrecía fun-cionar como filial. Para la dirección general de NTR, había distintos aspectos que debíancumplirse para tomar la decisión de dar ese salto cualitativo.

En primer lugar, el distribuidor debía cerrar acuerdos de venta importantes en su país y quese cumpliesen los objetivos marcados. De este modo se demostraba el potencial de esemercado y se probaba la dedicación y el interés del distribuidor en la comercialización deInQuiero.

Segundo, el distribuidor debía centrar la mayor parte de sus esfuerzos comerciales en la dis-tribución de InQuiero y seguir el proceso de venta diseñado desde Barcelona. En la mismaelección de los distribuidores se tenía muy en cuenta la dedicación que darían a la venta deInQuiero y la seriedad con la que aplicaban el modelo de comercialización en su equipo detelemarketing y comerciales.

Siguiendo esos principios, se crearon las filialesde Suecia, Alemania, Francia, Italia y Reino Unidoentre el 2004 y el 2005. La propiedad de las filia-les se repartía de la siguiente manera; el 51% erade NTR y el 49% de las acciones del socio local.Este acuerdo, podía llegar a ser altamente bene-ficioso para la filial y para NTR, que no realizabaningún tipo de aportación inicial de capital alconstituir la filial.

Según Tomàs Casanovas, desde que en 2004 seiniciase la constitución de la primera filial enAlemania, el modelo había sido un éxito porquelogró que sus socios tuvieran mentalidad empre-sarial, al ver que el trozo del pastel que se llevarí-an iría en función del esfuerzo dedicado y de losresultados obtenidos. Además, se les planteó laposibilidad de obtener acciones de la matriz acambio de ceder su parte de la filial más adelan-te, lo que les motivaba en la consecución de los

objetivos de venta. Al mismo tiempo, el modelo permitía a NTR vender en nuevos mercados,con un alto potencial, a coste en términos de capital muy reducido. En palabras de Tomàs:

“Nuestro modelo de distribución nos ha permitido crecer fuera y consolidarnos como la solu-ción de control remoto líder en Europa y con presencia en Estados Unidos, sin tener que rea-lizar una fuerte inversión de capital para crear una red propia de filiales en todo el mundo”.


En 2004, la compañía ya tenía 120 empleados y su deuda se redujo a los 224.000 euros.Gracias a un incremento de los precios, la facturación pasó de los 1,9 millones de euros en2004 a más 5 millones de euros en 2005, mientras que el número de clientes creció de 1.500a 3.500 clientes en ese mismo periodo (Ver anexo 4). La empresa anteponía su crecimientoa la consecución del punto muerto.

En 2005, más del 50% de la facturación se realizó fuera de España por lo que el proceso deinternacionalización había logrado dar los frutos deseados. Ese año, NTR recibió el Premio ala Internacionalización por parte del Consorci per a la Promoció Comercial de Catalunya(COPCA) (Ver anexo 5).

Entre los años 2004 y 2006, se abrieron oficinas en Estados Unidos, Japón, Chile, Beneluxy México. En el caso de Estados Unidos, los socios locales tenían el 40% y NTR el 60%. NTRinvirtió al principio 1 millón de euros, de los que 300.000 euros se consiguieron con unaayuda a la expansión concedida por ICEX.

Según Lluís Font, la amplia oferta de productos que existía en Estados Unidos hacía difícil laentrada en este mercado:

“A diferencia de los europeos, los norteamericanos era extremadamente exigentes con tuproducto, porque tenían mucho donde escoger y podían cambiar fácilmente a otra solucióncuando detectaban el más mínimo fallo. Antes que a nadie, tuvimos que convencer a nues-tro distribuidor de que nuestra solución era vendible. Una vez lo conseguimos y se dieroncuenta de que el producto era bueno, todo fue mucho más fácil.”

En el 2006 la empresa adquirió el 49% que hasta aquel momento poseía el socio local en elcapital de la filial de cada país. A partir de aquel momento, con excepción de Suecia, la filiallocal en cada país era propiedad al 100% de NTRglobal a cambio de acciones de la matrizNTR.

CARTERA DE PRODUCTOS

El primero de los productos desarrollado por NTRglobal, InQuiero, competía dentro del mer-

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“ Antes que a nadie, tuvimos queconvencer a nuestro distribuidor deque nuestra solución era vendible.Una vez lo conseguimos y se dieroncuenta de que el producto era

bueno, todo fue mucho más fácil.”

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cado del soporte técnico y la asistencia online 1 (Ver anexo 6 y 7). El producto había tenidoque hacer frente a una amplia competencia, sobre todo en el segmento bajo del mercado.

En realidad, existían un conjunto de empresas que ofrecían soluciones de control remotodesde muchos años antes de la aparición de InQuiero, como PCAnyWhere de Symantecque, a diferencia de NTR, tenía que instalarse previamente en la máquina del cliente quedeseaba recibir soporte técnico remoto. A lo largo de su trayectoria, InQuiero también habíatenido que competir con un amplio número de nuevas soluciones (GoToAssist, LogMeIn,WebEx, NetSupport Manager, Netviewer, Netop, Netopia) (Ver anexo 8).

A pesar del rotundo éxito del producto, desde la Dirección General se deseaba ampliar lacartera de productos con el fin de incrementar las ventas, aprovechar las oportunidades deventa cruzada y disminuir el riesgo que suponía depender exclusivamente de una sola fuen-te de ingresos. En un mercado como el de la industria del software, con pocas barreras deentrada y una alta facilidad por imitar y copiar productos, era imprescindible dedicar recur-sos al desarrollo de nuevos productos dentro del mercado de la comunicación y la colabo-ración online.

En un mercado como el de la industria del software, con pocas barreras de entrada y unaalta facilidad por imitar y copiar productos, era imprescindible dedicar recursos al desarro-llo de nuevos productos dentro del mercado de la comunicación y la colaboración online.

En el año 2003, NTR comenzó a trabajar en la que sería NTRconnect (Ver anexo 9), una solu-ción de acceso remoto que permitía acceder y trabajar a distancia con un ordenador. Elpúblico objetivo del producto era cualquier particular con más de un ordenador que desea-

“En un mercado como el de la industria delsoftware, con pocas barreras de entrada yuna alta facilidad por imitar y copiar produc-tos, era imprescindible dedicar recursos aldesarrollo de nuevos productos dentro delmercado de la comunicación y la colabora-

ción online”

1. Según IDC, el volumen de mercado del software de control remoto era de 282 millones dedólares en 2004 y pronosticaba un crecimiento para el 2009 del 2% (CAGR) lo que supondríaalcanzar los 312 millones. El competidor con más cuota de mercado era Symantec con un 57%.Fuente: Worldwide Remote Control Software 2005-2009 Forecast and 2004 Vendor Shares, IDC,Agosto 2005.


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se acceder a cualquiera de ellos desde cualquier lugar con conexión a Internet. Éste era elcaso de empleados que necesitaban acceder al ordenador de su despacho durante el fin desemana o fuera del horario de oficina, o de los directivos o comerciales que trabajaban endistintas oficinas o que viajaban con mucha frecuencia. A diferencia de InQuiero, Connectestaba inicialmente dirigido al mercado residencial, si bien se desarrolló una versión corpo-rativa, destinada a aquellas empresas que desearan dar acceso remoto a sus empleados,con unas funciones de administración de usuarios y control de accesos. Con esta versión elproducto se dirigiría al mercado corporativo. También se trabajaba en la versión Mac (hastaentonces solo se podía usar en Windows), la función de impresión remota (imprimir en localun archivo disponible en el ordenador al que se accede remotamente), y distintas mejoras entemas de seguridad.

Las funcionalidades más importantes de Connect eran, además del acceso remoto previainstalación del software en la máquina del cliente, la transferencia de ficheros entre el orde-nador remoto y el local, el acceso al correo electrónico y cualquier otro programa, el encen-dido remoto de la máquina (Wake-on-lan) y la posibilidad de invitar a un tercer usuario aacceder remotamente durante un espacio de tiempo determinado.

Connect competía en el mercado del acceso remoto 2 , donde existían productos de pagocomo GoToMyPC de Citrix, LapLink Everywhere o WebEx, y otros con versiones gratuitas yde pago como LogMeIn (Ver anexo 10).

El tercer producto era NTRadmin, una soluciónde administración remota de sistemas enfoca-da a los directores de sistemas que deseabangestionar y monitorizar los activos informáticosde su empresa de forma remota y centralizada.Cualquier compañía con más de 10 ordenado-res y un gestor informático podía ser cliente deAdmin. El producto pretendía competir en elmercado de la gestión de sistemas, que segúndiferentes estudios representaba un sector demayor volumen y crecimiento3 .

2. Según IDC, el volumen de mercado de servicios de software de acceso remoto era de 62millones de dólares en 2005 y pronosticaba un crecimiento para el 2010 del 34% (CAGR) lo quesupondría alcanzar los 270 millones. El competidor con más cuota de mercado y una posicióndominante era CITRIX con GoToMyPC que alcanza el 90%. Fuente: Worldwide Remote AccessServices 2006-2010 Forecast and 2005 Vendor Shares, IDC, Agosto 2006.

3. Según Gartner Group, el mercado global de gestión de sistemas generaba un volumen denegocio de 6.000 millones de dólares en 2005, con unas expectativas de crecimiento entre 2005y 2008 del 20% (CAGR).


LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA GLOBAL

Como suele ser habitual en el sector tecnológico y en las empresas de software nacidas delespíritu emprendedor de su fundador, el área técnica (sistemas, I+D, desarrollo de producto)suele ser el centro de atención y dedicación de recursos, mientras que suelen quedar en unsegundo nivel otras áreas de menor contenido tecnológico como el marketing y sus activi-dades afines como la publicidad, la construcción de una marca, y la creación de relacionescon los clientes, programas de fidelización, etcétera.

NTR no era una excepción a esta regla y si la compañía se fundó en el mes de febrero del2000, no fue hasta el mes de noviembre de 2004 cuando se creó formalmente un departa-mento de marketing con la contratación de Mikel Irizar como director.

Hasta entonces las áreas de responsabilidad de marketing se gestionaban desde diferentesdepartamentos. Por ejemplo, el departamento de ventas se encargaba de organizar losstands para las ferias, la publicidad estaba externalizada a una agencia de prensa, del dise-ño de las consolas del producto se encar-gaba el departamento técnico, etcétera.

Irizar impulsó la internacionalización desdevarios frentes. Por un lado, organizó laasistencia a grandes ferias internaciona-les, como el CeBIT de Hannover, la feriaeuropea líder en el sector de las tecnologí-as de la información (TI), en la que sehicieron contactos decisivos para la aper-tura de oficinas en nuevos países.

A finales del 2005, tras realizar un estudio de mercado y contratar los servicios de una con-sultora especializada en branding se decidió seguir la estrategia de crear la marca paraguas“NTR”. El nombre de todos los productos de la compañía empezarían con estas siglas, a lasque se añadiría el nombre que habían tenido hasta entonces.

De este modo, InQuiero pasaría a ser NTRinquiero, y el resto de productos NTRconnect yNTRadmin. Con ello se reforzaría la imagen de marca: los atributos de solución avanzada yde alta calidad conseguidos con NTRinquiero podrían ser más fácilmente trasladados a losnuevos productos.

Por otro lado, la internacionalización de la empresa, obligó a adoptar un nombre que sona-ra bien en todas las lenguas de todos los países en los que NTR estaba presente. Por ejem-plo, mientras que el nombre de Inquiero era fácil de pronunciar para los españoles, portugue-ses e italianos, en Alemania y Estados Unidos apenas sabían escribirlo. De ese modo,NTRinquiero pasó a llamarse NTRsupport y NTRconnect dejó su antiguo nombre deConnectum.

Además de los nombres comerciales, trabajar en distintos países obligaba a traducir los pro-ductos y la web de la compañía a numerosos idiomas.

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De hecho, esta era una de las ventajas más importantes de NTRsupport respecto a la com-petencia: ser la única solución de con

trol remoto del mercado traducida a 11 idiomas (español, inglés, alemán, italiano, francés,portugués, catalán, japonés, sueco, checo y finlandés). Esta diferencia abría las puertas a laintroducción de nuevos mercados y era una ventaja competitiva muy importante. Los rivalesmás directos de NTRsupport sólo ofrecían su control remoto en inglés, con la excepción deNetviewer que exigía el pago de un importe por cada idioma. En el caso de NTRglobal, lasolución estaba disponible en los distintos idiomas sin un pago extra por esta característica.

La traducción se hacía siempre con agencia externa, pero se implicaba a cada país en lasupervisión del resultado final. Esta revisión era importante por dos motivos. Por un lado, lasoficinas locales se hacían responsables del producto. Por otro, cada lengua tenía sus pro-pios matices, que sólo un nativo podía apreciar. Por ejemplo, mientras que en España sehabía adaptado la palabra control remoto y se aceptaba el uso de los vocablos hardware ysoftware, en francés se hablaba de commandé à distance, matériel y logiciel. Estas peque-ñas diferencias distinguían a un producto de otro.

Cualquier cambio en los textos de los productos debía replicarse en los 11 idiomas. Lo cier-to es que gestionar todas esas lenguas suponía una carga de trabajo importante y, comoexplicaba Lluís Font, “lo pensábamos muy bien antes de cambiar una coma en algunos denuestros productos o en la página web”. Lo mismo sucedía con la página web de la empre-sa, disponible en cinco idiomas: español, italiano, francés, inglés y alemán.

“...esta era una de las ventajas más impor-tantes de NTRsupport respecto a la com-petencia: ser la única solución de controlremoto del mercado traducida a 11 idio-mas (español, inglés, alemán, italiano, fran-cés, portugués, catalán, japonés, sueco,checo y finlandés). Esta diferencia abría laspuertas a la introducción de nuevos mer-cados y era una ventaja competitiva muy

importante”


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LA INTERNACIONALIZACIÓN BASADA EN LAS GRANDES CUENTAS

Hacia 2006, NTR observó que el mercado se había comoditizado y habían surgido grandescompetidores de bajo precio. Esta circunstancia se daba sobre todo en la parte baja del mer-cado, donde NTRglobal era el líder en Europa. En Estados Unidos existían tres grandes riva-les y NTRglobal se situaba habitualmente en cuarto lugar en Estados Unidos. Pero en el seg-mento alto había muy pocos rivales y grandes oportunidades.

En los primeros años de vida, NTR había conseguido contratos con algunas grandes cuen-tas del sector de la automoción (Honda), software (Panda Software), supermercados online(Capraboacasa), moda (Mango), mobiliario para el hogar (IKEA) (Ver anexo 11), librerías(FNAC), o entidades financieras (Deutsche Bank, ING, BBVA.

Con una nueva ronda de financiación,NTRglobal recibió 11,7 millones deeuros4 del fondo Elaia y Debaeque.Al mismo tiempo, otros accionistasse retiraron de la empresa conside-rando que su labor ya había culmina-do y obteniendo un importante retor-no de la inversión.

NTR decidió entonces centrarse en esas grandes cuentas y se lanzó a la conquista del seg-mento en todos los países en que operaba. Aunque la empresa ya contaba con un produc-to orientado a este segmento, NTR admin, organizativamente esta orientación implicó uncambio en el perfil de vendedor con el que NTR había contado hasta entonces.

Por ello, Lluís Font organizó un equipo de ventas de grandes cuentas centralizado. Dirigidodesde Barcelona, este equipo daría servicio a todos los países y contaría con comerciales encada país para realizar las visitas a los clientes. La nueva situación tuvo distinto grado deaceptación por las oficinas locales. Aunque algunas sintieron amenazada su cuota de poder,esta estructura permitía obtener grandes sinergias, que se reflejaron en la obtención declientes de los mismos sectores: así, una vez consiguieron la Agencia Tributaria Sueca comocliente, las agencias española, alemana y mexicana adoptaron la solución de NTR. Lo mismoocurrió en el mercado de la contabilidad tras vender a Intuit, el primer fabricante de contabi-lidad en Estados Unidos. Como explicaba Lluís Font:

“Una vez adaptabas –muy fácilmente— nuestra solución a las necesidades de un sector y loentendías bien, resultaba muy sencillo captar clientes similares. No sólo éramos capaces defacilitar sus prácticas de trabajo, sino que creábamos nuevas mejores prácticas que aumen-taba exponencialmente su eficiencia”.

4. http://www.elaia.com/index2.php?lg=uk&page=actualites&id=16


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LA INTERNACIONALIZACIÓN HASTA EL 2010

En el año 2007, con una facturación de 18,7 millones de euros, NTRglobal alcanzó el dese-ado punto muerto (break even). A mediados de 2008, la empresa cerró otra ronda de inver-sión de 22 millones de euros con Atlas Venture y Kennet Partners, y de nuevo esta entradasupuso la retirada de otros accionistas que ya habían logrado sus objetivos de situar laempresa en el panorama internacional.

Ese mismo 2008, NTRglobal decidió unificar el call center y se establecieron dos sedes:Estados Unidos y Barcelona. Para atender a los clientes de cada país en su propia lengua,


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los call center estaban formados por agentes de las distintas nacionalidades.

La facturación de 2008 arrojaba un dato revelador: sólo el 8% correspondía a España. Lainternacionalización de la compañía se había convertido en todo un éxito.

Chile resultó ser un mercado demasiado pequeño, de modo que NTR tomó la decisión decerrar sus oficinas allí y limitar su presencia en Latinoamérica a Brasil y México. Las ventasen Asia eran residuales. En Japón, las ventas no acababan de despegar. La entrada en Chinano se acometió hasta 2009 y, aunque el volumen de negocio era mínimo, los bajos costeslaborales permitían mantenerse en el país sin grandes pérdidas.


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En 2009, NTR internacionalizó su equipo directivo con la incorporación del inglés DavidHurley como director financiero y el francés Gilles Samoun como CEO. La amplia experien-cia de Samoun en administración de sistemas era una clara señal del foco de la compañíaen la gran cuenta. Lluís Font, que pasó a ser el presidente de NTR, afirmaba:

“NTRglobal ya está presente en los países en los que debe estar. Ya no debemos centrarnosen abrir nuevas oficinas, sino que es el momento de afianzar nuestra posición internacional.”

Profundice11.. ¿¿CCrreeee qquuee eell pprroocceessoo ddee iinntteerrnnaacciioonnaalliizzaacciióónn ffuuee ddeemmaassiiaaddoo pprree--mmaattuurroo?? ¿¿PPoorr qquuéé ssíí oo ppoorr qquuéé nnoo??

22.. ¿¿AA qquuéé ppaaíísseess ddeebbííaa hhaabbeerr ddiirriiggiiddoo NNTTRR ssuu eessttrraatteeggiiaa ddee eexxppaann--ssiióónn iinntteerrnnaacciioonnaall?? ¿¿DDeebbeerrííaa hhaabbeerr ooppttaaddoo ppoorr uunnaa eexxppaannssiióónnhhaacciiaa mmeerrccaaddooss eenn llooss qquuee tteennddrrííaa mmááss oo mmeennooss ccoommppeetteenncciiaa??¿¿PPoorr uunnaa eexxppaannssiióónn lleennttaa oo rrááppiiddaa??

3

4 Analice 11.. ¿¿QQuuéé pprriioorriiddaaddeess ddeebbeerrííaa ffiijjaarr llaa eemmpprreessaa eenn eell ccaammppooccoommeerrcciiaall ppaarraa eell aaññoo 22001111??

5 Conozca a los protagonistas

ENTREVISTA REALIZADA A LLUÍSFONT, PRESIDENTE DE NTR GLO-BAL.

LLlluuiiss RReennaarrtt:: ¿¿CCuuáánnddoo ssee ddeebbee rreeaalliizzaarr llaaeexxppaannssiióónn iinntteerrnnaacciioonnaall??

LLlluuiiííss FFoonntt:: Desde el primer momento. En estesector, la sede web de la empresa tiene queestar en castellano e inglés desde el primerdía. No tiene sentido no estar presente en losmercados internacionales, porque la distribu-ción del producto no tiene grandes costes

asociados y compites con jugadores de todo el mundo.

LLll..RR..:: ¿¿DDóónnddee rreessuullttóó mmááss sseenncciillllaa llaa eexxppaannssiióónn:: eenn EEuurrooppaa,, EEssttaaddooss UUnniiddooss ooLLaattiinnooaamméérriiccaa??

LL..ll..FF..:: En Europa es más fácil conseguir atención. En Estados Unidos, la ingente oferta conla que cuentan hace más difícil conseguir que prueben tu poducto. Además, los norteame-ricanos son “de gatillo fácil”; están muy acostumbrados a cambiar de proveedor y no toleranfallos. Si algo no funciona, lo cambian. De todas formas, es un placer trabajar en el merca-do estadounidense, porque existe un alto grado de profesionalización.

Respecto a Latinoamérica, el principal problema con el que topamos es la poca capacidadde compra de los países más pequeños. Por esa razón decidimos abandonar el mercadochileno. En cambio, en países como Brasil y México, nuestros productas funcionan muy bien.

LLll..RR..:: ¿¿EEnn qquuéé mmeeddiiddaa ccrreeee qquuee lleess aayyuuddóó mmoonnttaarr ffiilliiaalleess eenn ttooddoo eell mmuunnddoo aa qquuiieenneess ssee lleesscceeddííaa eell 4499%% ddee llaa pprrooppiieeddaadd??

LL..ll..FF..:: Fue una de las claves del éxito de nuestra internacionalización. Como he comentado,si queríamos ser competitivos debíamos crecer rápidamente pero obviamente no podíamosdedicar recursos infinitos a esta expansión y nuestra facturación en esos momentos era limi-tada.

Con esta fórmula, podíamos entrar en un mercado sin tener que realizar un desembolso quepusiera a la compañía en serias dificultades económicas.

Por otro lado, se logró una gran implicación de los socios locales en los resultados, porqueles afectaban directamente.

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Cuando la situación económica de NTR lo permitió, decidimos que era hora de recomprarlas acciones y ser porpietarios del 100% de la filial. Eso nos permitió dirigir la conquista delas grandes cuentas internacionales de forma centralizada y obtener grandes sinergias. Laventa a grandes cuentas es muy distinta a la del pequeño cliente, porque debes prepararproyectos pilotos, involucrar a un ingeniero para que adapte el software al cliente…Centralizar todo ese know-how nos permitió aprovechar nuestros desarrollos para llegar aclientes del mismo sector. De hecho, una vez conseguimos la cuenta de la agencia tributa-ria sueca, conseguimos también otras agencias, incluida la española.

LLll..RR..:: ¿¿EEss sseenncciilllloo ccrreeaarr uunn eeqquuiippoo iinntteerrnnaacciioonnaall eenn EEssppaaññaa??

LL..ll..FF..:: El panorama ha cambiado considerablemente. Mientras en el año 2000 era difícil con-seguir profesionales extranjeros, hoy incluso nos escriben de fuera para venir a vivir a nues-tro país y trabajar con nosotros. Barcelona se ha convertido en una ciudad capaz de atraertalento de todo el mundo. Por ejemplo, cuando decidimos centralizar nuestros call center enEstados Unidos y España, no nos costó encontrar a cinco personas de nacionalidad france-sa que pudieran dar atención a nuestros clientes en esa lengua.

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“Cuando la situación económica deNTR lo permitió, decidimos que erahora de recomprar las acciones yser porpietarios del 100% de la filial.Eso nos permitió dirigir la conquistade las grandes cuentas internacio-nales de forma centralizada y obte-

ner grandes sinergias”

6 Bibliografía y Enlaces webBIBLIOGRAFÍA

Elaia Partners invests in NTRglobal, Abril 2006http://www.elaia.com/index2.php?lg=uk&page=actualites&id=16Elaia Partners

Sean RyanWorldwide Remote Access Services 2006-2010 Forecast and 2005 Vendor Shares,Agosto 2006IDC Research

Stephen D. DrakeWorldwide Remote Control Software 2005-2009 Forecast and 2004 Vendor Shares,Agosto 2005IDC Research

www.wikipedia.org

ENLACES WEB

NNTTRR GGlloobbaall..www.ntrglobal.com

http://www.youtube.com/user/ntrsupport

7 Anexos

ANEXO 3: EVOLUCIÓN DE LOS EMPLEADOS EN NTRGLOBAL

ANEXO 1: PRINCIPALES HITOS EN LA TRAYECTORIA DE NTRGLOBAL

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ANEXO 2: EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN (EN MILLONES DEEUROS)

2000: Joan Pons y Tomàs Casanovas fundan la empresa.

2001: Entrada de Lluís Pont como accionista.

2002: Fons Innocat invierte en la compañía. Reducción de la cartera de productos.

2003-04: Expansión europea (Alemania, Francia, Italia, Reino Unido y Suecia.

2005-06: NTR cruza el charco y llega a Estados Unidos, Japón, Chile, Brasil, México. Entratambién en Benelux. Más del 50% de la facturación procede del extranjero.

2006: Los fondos Elia y Debaeque invierten 11,7 millones de euros.

2008: Atlas Venture y Kenneth Partners invierten 22 millones de euros. Más del 90% de lafacturación corresponde a ventas fuera de España.

2003: 400.000 euros

2004: 1,9

2005: 7,2

2006: 12,5

2007: 18,7

2008: 23,5

2003- 32*2004- N/D2005- 60*2006- 140* 2007- 250**2008- 300***

* Datos de la compañía** El País. Pequeñas, pero ya prometen. 11 de marzo de 2007-*** Noemí Gómez. NTRglobal piensa en compras antes de cotizar. Expansión, 21 de octubrede 2008


35

ANEXO 4: EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE CLIENTES DE NTRGLOBALENTRE 2003 Y 2005

ANEXO 5: RECONOCIMIENTOS RECIBIDOS POR NTRGLOBAL


36

ANEXO 6: CAPTURA DE PANTALLA DE NTR INQUIERO (AHORANTRSUPPORT)


37

ANEXO 7: ACCESO A INTERNET DE EMPRESAS Y ANCHO DE BANDAEN PAISES DE EUROPA, ENERO 2009


38

ANEXO 8: PRINCIPALES COMPETIDORES DE NTRSUPPORT A LOSQUE NTRGLOBAL HA HECHO FRENTE, POR DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFI-CA:


39

ANEXO 9: CAPTURAS DE NTRCONNECT

IMAGEN DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE NTR CON-NECT


40


ANEXO 10: PRINCIPALES COMPETIDORES DE NTRCONNECT A LOSQUE NTRGLOBAL HA HECHO FRENTE, POR DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFI-CA:

41

ANEXO 11: EJEMPLO DE APLICACIÓN DE NTRSUPPORT EN LA PÁGI-NA WEB DE IKEA


NTR GLOBAL

CCAASSOO RREEAALLIIZZAADDOO PPOORR:: IIEESSEEAAUUTTOORR:: Lluis Renart

ntr global: internacionalizaciÓn en el...

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