oper caso shouldice hospital limited para trabajo final 230613

8/18/2019 OPER Caso Shouldice Hospital Limited Para Trabajo Final 230613

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.

Caso 16 Shouldice ospital

Limited

abreviado)

Un

hospital

canadiense que se especializa en

cirugías

de

hernias es-

tá considerando

si

ampliará

sus

servicios

a

otras

áreas

de especiali

-

dad y de

ser así cómo

lo

haría.

Sehan hecho

varias propuestas

para

incrementar la capacidad del

hospital

sin

desmotivar

al

personal

o

perder

el

control de la calidad

del

servicio la cual además de tener

excelentes

resultados

médicos

; ha creado una base muy devota de

ex

pacie

ntes

. Las

opciones

incluyen

añadir

operaciones quirúrgi-

cas

los

sábados o hacer una ampliación y construir un

nuevo

hospi-

tal en otro sitio tal vez en

Estados Unidos.

Dos figuras sombrías, con

bata

y

pantuflas, caminaban despa

cio

por

el pasillo

en penumbra del

Shouldice

Hospital. Ellos

no notaron a Alan O'Dell,

director administrativo

del hospi-

tal, y a

su invitado

.

Una vez que estuvieron

fuera

del

alcance

de su

oído, O'Dell

comentó con

afabilidad:

Por

la

forma

en

que actúan,

uno

pensaría

que

nuestros pacientes

son dueños

de

este lugar. Y

mientras están

aquí, de cierta

manera

lo

son .

Después

de visitar cinco salas

de

operaciones, O'Dell y su

visitante

se

encontraron nuevamente

con el mismo par de

pa -

cientes, aún

hablando

acerca de sus operaciones

de hernia,

las

cuales se

habían

realizado

la mañana

anterior.

HISTORI

~

Un

atractivo folleto,

de

reciente

impresión

,

pero que no estaba

fechado

ni

se

distribuía

a posibles pacientes, describía al doc

tor

Earle Shouldice, el

fundador

delhospita1:

El

interés del doctor Shouldice en

la

cirugía

ambulatoria

surgió,

en

parte, de una operación que realizó en 1932 para

extraer la apéndice de

una niña

de siete años y

su

poste-

rior

renuencia

a permanecer inmóvil

en

la cama . A pesar

de su

actividad,

no hubo

ningún

daño, y la experiencia

le recordó al

doctor

las acciones

postoperatorias de ani-

males a los

que

él había intervenido. Todos ellos se habían

movido

con libertad sin efectos adversos.

Hacia

1940 Shouldice

había

reflexionado mu<;:ho sobre

varios factores

que

contribuían a

la

cirugía ambulatoria.

Algu-

nos

de

ellos

eran

el

uso de

un

anestésico local, la

naturaleza

del

propio

procedimiento quirúrgico, el diseño

de una

instala

ción

que

permitiera el

movimiento sin causar

una incomodi-

JAMES

HESKETI y ROGER HALLOWELL

dad innecesaria y

el régimen

postoperatorio.

Con

estos facto

res en

mente,

empezó

a desarrollar

una

técnica quirúrgica

pa -

ra corregir hernias

1

,

que

era superior a otras; la difusión de su

pronto

éxito generó

demanda

.

La licencia médica del doctor Shouldice le

permitía

operar

en

cualquier

parte

, incluso sobre la

mesa de una

cocina. Sin em

bargo,

como

había

más

pacientes

que

solicitaban esta cirugía, el

doctor debió construir una nueva instalación, para lo que com

pró una

propiedad

de 130 acres

52

.60 ha) con

una

construcción

de 17,000 pies (5,181.6

m)

cuadrados

en

el suburbio Thornhill de

Taranta.

Después

de algunos

años

de planeación, se

añadió

una gran

ala

para

obtener

una

capacidad total

de

89

camas

.

El doctor Shouldice murió

en

1965. En esa época, Shoul

dice

Hospital Limited

estaba

organizado

de

tal manera

que

el director quirúrgico,

el

doctor Nicholas

Obney,

operaba

tanto el hospital como las

instalaciones

clínicas. En 1999 el

doctor Casim Degani,

una

autoridad

reconocida

internacio-

nalmente, se convirtió en el director

de

cirugía. Hacia 2004,

cada año

se reali zaban 7,600 operaciones.

EL MÉTODO SHOULDI E

En

el hospital Shouldice sólo se corregían

hernias

abdomina-

les

externas

(y no las internas) . Así,

la

mayoría

de

las correc

ciones

de

primera

vez, primarias ,

eran operaciones

senci

llas

que tomaban

aproximadamente

45

minutos.

Los

procedimientos

restantes

incluían

a

pacientes que

sufrían de

hernias recurrentes

que habían

sido tratadas

en otros luga-

res.

2

Muchas

de las recurrencias y de las correcciones de her-

nias

difíciles

tomaban

90

minutos

o más.

En

el método Shouldice, los

músculos

de la

pared

abdo-

minal se ordenaban en

tres

capas

diferentes

y

la

abertura se

corregía,

una capa

a la vez,

traslapando

sus márgenes, de

la

misma forma que

las orillas

de un

abrigo

se

traslapan

cuando

se abotonan

. El

resultado

final

reforzaba

la pared muscular

del

abdomen

con seis filas de

suturas

(puntos) bajo la capa de

la piel, la cual después se cerraba

con

grapas que se

retiraban

posteriormente. (En otros

métodos no se

separaban las

capas

musculares,

generalmente incluían

menos

filas

de

suturas

y

en

ocasiones

implicaban la

inserción

de

tela metálica o

malla

debajo de

la

piel).

Copyright

© 2004

President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o permiso

para

reproduci r los materiales, llame al

001-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA

02163

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parte

de

esta publicación puede ser reproducida, almacenada en

un

sistema

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de

cualquier forma o

por

cualquier medio (electrónico, mecánico, de fotocopiado,

de

grabación o

de

otro tipo)

sin

el

permiso

de

Harvard

Business School.

El

profesor James Heskett preparó la versión original de este caso, Shouldice Hospital Umited ,

HBS

No.

683-068

. La versión fue prepa

rada

en conjunto

por

el profesor James Heskett y Roger Hallowell MBA 1989, DBA 1997). Los casos

de

HBS se crean únicamente como

base pa ra discusiones en clase y

no

tienen la intención de servir como apoyo, fuentes primarias de datos o ejemplos

de

una administra

ción eficaz o ineficaz.

59



Una corrección típica de primera vez

podía

realizarse

con el uso de sedación preoperatoria (píldoras para dormir) y

analgésicos (para no sentir dolor), además de u anestésico

local y una inyección

dé

Novocah-t en la región

de

la incisión.

Esto permitía la movilización inmedíata del paciente posto

perado y facilitaba una rápida recuperación.

L EXPERIENCI DEL P CIENTE

La mayoría de los pacientes potenciales de Shouldíce conoCÍan

la existencia del hospi tal

por

recomendación de otros. Aun-

que

miles de médicos referían a los enfermos,

no

todos eran

propensos

a

recomendar

Shouldice debido a

la

exagerada

simpleza de la cirugía, a menudo considerada

una

opera-

ción básica . Por lo general, un médico privado diagnostica

ba el problema del paciente y después se ponía

en

contacto

con Shouldice directamente. Muchos más hacían

su

propio diag

nóstico.

El proceso que experimentaban los pacientes de Shoul

dice dependía

de

si vivían lo suficientemente cerca del hospi

tal para visitar las instalaciones y obtener un diagnóstico.

AproximadamenteellO por ciento

de

los pacientes de Shoul

dice provenían

de

las afueras de la provincia

de

Ontario,

la mayoría

de

Estados Unidos. Otro 6 por ciento vivían fuera

del área de Toronto. Estos pacientes foráneos con frecuen

cia eran diagnosticados por correo, con el uso del Cuestionario

de Información Médica

que

se

muestra

en la exhibición 1.

Con base en la información del cuestionario,

un

cirujano de

Shouldice determinaba el tipo de hernia

del enfermo

y si había señales

de

algún riesgo relacionado con la cirugía

(por ejemplo, el sobrepeso, una enfermedad cardiaca, un pa

ciente

que

había

sufrido

un ataque cardiaco o una embolia

durante el último año o si se requería de

un

anestésico gene

ral o local). En este punto, al paciente se le asignaba una fe

cha

de

operación y se le enviaba un folleto que describía el

hospital y el método Shouldíce. En caso necesario, también

se enviaban documentos que describían un programa

de pér-

dida

de

peso previo a la cirugía. A una pequeña proporción

se le negaba el tratamiento, ya sea

por

el sobrepeso,

por un

riesgo médíco excesivo o porque se determinaba que no te

nían

una hernia.

Un día antes de la operación, el paciente llegaba a la lí-

nica entre la

1:

y las 3:00 PM y se unía a ot ros enfermos

en

la

sala de espera. Poco tiempo después, los cirujanos que habían

terminado sus cirugías programadas del día los examina-

ban en una de

las seis salas

de

exploración. Este examen no

tomaba

más

de 2 minutos, a menos que el paciente necesita

ra confirmación. (Los enfermos mostraban

un

nivel modera

do

de ansiedad hasta que terminaba la operación). En esta

etapa a veces se descubría que un paciente no había corregido

su problema de peso o que no tenía una hernia. En cualquier

caso, se le enviaba a

su

casa.

Luego

de

verificar algunos detalles administrativos, alre

dedor de una hora después de llegar al hospital, el paciente

era

enviado

a la habitación con el número que indicaba

su

brazalete.A lo largo de todo el proceso se le pedía que conser

vara

su

equipaje (generalmente ligero).

Todas las habitaciones

del

hospital eran semiprivadas,

pues tenían dos camas. En lo posible, a los pacientes con

empleos, antecedentes o intereses similares se les asignaba

la misma habitación. Una

vez que

llegaban a su cuarto, de

sempacaban, se familiarizaban con

su

compañero

de

habi

tación, se

rasuraban

el área de la cirugía y se colocaban el

pijama.

A las 4:

3

PM, un enfermero proporcionaba nueva infor

mación al grupo de pacientes sobre lo que debían esperar, in

cluyendo la necesidad del ejercicio posterior a la operación y

de

la

rutina

diaria. Según Alan O'Dell, la

mitad

están tan

nerviosos que no recuerdan mucho . Después se servía la ce

na, seguida por actividades recreativas, y finalmente ingerían

té y galletas a las 9: PM. Los enfermeros destacaban la im

portancia

de

que los pacientes llegaran a tiempo porque esto

les brindaba la

oportuiúdad de hablar con personas que

ha-

bían

sido operadas antes ese mismo día.

A quienes serían operados temprano se les despertaba a

las 5:30 PM para recibir la sedación preoperatoria. Se procura

ba

programar las cirugías

de

los compañeros de habitación

aproximadamente a la misma hora. Los pacientes eran lleva

dos a la sala

de

operaciones, donde el enfermero asignado les

administraba Demerol, un analgésico, 45 minutos mtes de la

cirugía. Unos minutos antes

de

la primera operación, a las

7:30 AM, el cirujano asignado les administraba Novocain, un

anestésico local, en la

sala

de operaciones. Esto difería del

procedimiento típico hospitalario

en

el que los pacientes

eran

sedados en sus habitaciones antes de ser llevados a la sala de

operaciones.

Después

de

terminada la operación, durante la cual al

gunos pacientes se mostraban parlanchines y completa

mente conscientes de lo que estaba sucediendo, se les invitaba

a bajarse de la mesa de operaciones y caminar a la sala posto

peratoria con la ayuda de los cirujanos. Según el director

de

enfermeros:

El

91

por ciento acepta la invi tación del cirujano.

Aunque

utilizamos sillas de

ruedas para

llevarlos a sus habitacio

nes, la caminata desde la mesa de operaciones se realiza

por razones psicológicas y fisiológicas [presión sangui

nea, respiración]. Los pacientes se prueban a sí mismos

que

pueden

hacerlo y empiezan a realizar de manera in

mediata sus importantísimos ejercicios.

El

resto del día, después

de

la operación, los enfermeros

y los administradores animaban a los pacientes

para ejercitar

se. A las 9:00 PM

del

día de la cirugía, todos estaban listos

y

preparados

para

bajar al comedor a ingerir té y galletas, inclu

so si eso implicaba subir escaleras, para adoctrinar a la clase

nueva que había llegado ese día. La cuarta mañana los pa

cientes estaban listos para irse.

Durante

el

día

los

animaban para

que aprovecharan

la ventaja de explorar las instalaciones

y

de hacer nuevos

amigos. Algunos miembros del personal consideraban que la

actitud de los pacientes era el elemento más importante del

Shouldice

Hospital Limited (abreviado) 593



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programa Shouldice. El doctor Byrnes Shouldice, hijo del fun-

dador, cirujano y propietario del 50 por ciento del hospital,

comentó:

En ocasiones los pacientes se quedan

un día

adicional.

¿Por qué? Bueno, piense en ello.

Para

empezar, ellos es-

tán básicamente bien, pero llegan con

un

problema

y

con cierta cantidad

de

nerviosismo, tensión y ansiedad

por la cirugía. Su

primera

mañana

aquí son operados

y

experimentan

una sensación de alivio por algo

que

los ha estado molestando durante

mucho

tiempo. De in-

mediato son capaces de desplazarse y tienen unas vaca-

ciones de tres días con una razón perfectamente

válida

para alejarse del trabajo sin

sentirse

culpables. Ellos

comparten

sus experiencias con ot ros pacientes, hacen

amigos con facilidad y siguen el ritmo del hospital.

En

el verano,

el efecto

más

común de

la cirugía

son las

quemaduras de

sol.

L EXPERIENCI DE

LOS ENFERMEROS

Shouldice contaba con 34 enfermeros de tiempo completo en

cada tumo

de

24 horas. Sin embargo,

durante

las horas

en

que

no

había cirugías, sólo había seis enfermeros en las instalacio-

nes. Mientras en los hospitales canadienses de cuidados in-

tensivos había un enfermero por

cada

cuatro pacientes, en

Shouldice la proporción era de 1:15. En este hospital los enfer-

meros

pasaban una

cantidad exagerada

de

su tiempo

en

acti-

vidades de asesoria.

Un

supervisor comentó:

Nosotros

no

usamos

cómodos .

Un

gerente agregó: Shouldice tiene una

lista

de

enfermeros que esperan ser contratados, mientras que

otros hospitales

en

Taranta carecen

de

persona l y siempre es-

tán reclutando .

L EXPERIENCI

DE OS M É D I O S

El hospital contaba con

1

cirujanos

de

tiempo completo y

8

asistentes de medio tiempo. También había dos anestesiólo-

gas, los cuales iban de

un

caso a otro, excepto

cuando

se apli-

caba anestesia general. Cada equípo quirúrgico requería

de

un

cirujano,

un

cirujano asistente,

un

enfermero instrumentis-

ta

y

en

enfermero de apoyo. La carga

de

operaciones variaba

de

30 a 36 por día. Como resultado, cada cirujano realizaba

de

tres a cuatro procedimientos diarios.

El día típico de

un

cirujano comenzaba con una rieg

de-

sinfect nte

poco tiempo antes

de la

primera operación progra-

mada a las 7:30

AM

. Si la primera cirugía era de rutina, gene-

ralmente.se terminaba a las 8:15 AM. Al final

de la

cirugía, el

equipo quirúrgico ayudaba al paciente a caminar y llamaba

al siguiente. Después

de

desinfectarse, el cirujano es taba listo

para

operar

nuevamente a las 8:30 AM. A los cirujanos se les

aconsejaba tomar un descanso de spués de

su

segunda o ter-

cera operación. Aun así,

un

cirujano podía

completar

tres

operaciones de rutina y una cuarta de una hernia recurrente

96 Shouldice Hospital Lirnited (abreviado)

y estar libre

para

almorzar en el comedor del personal a las

12:30PM.

Después del almuerzo, los médicos que.

no

tenían ciru-

gías programadas en la tarde sólo examinaban a los pacientes

recién llegados. El día

de

un cirujano terminaba a las 4:00 PM.

Sin embargo, un cirujano debía esta r

de

guardia un día entre

semana de cada 10 y un día en fin

de

semana de cada 10. Alan

O'Dell comentó que ese puesto atraía a los médicos

que

que-

rían ver a sus hijos crecer. El médico que está de guardia pocas

veces tiene que acudir al hospital y tiene

un

horario normal .

Según el doctor Obney:

Cuando entrevisto a posibles cirujanos, busco experiencia

y una buena educación. Trato de conocer algunos aspectos

de su

situación doméstica, intereses y hábitos persona-

les. También trato de saber por qué

un

cirujano desea

cambiar

de

puesto, y determinar si está dispuesto a reali-

zar la corrección exactamente como se le indica. Aquí no

hay lugar

para

divas.

El doctor Shouldice añadió:

Por

lo

general, la primera operación que realiza

un

resi-

dente de cirugía de penúltimo año es la corrección de una

hernia. Esta cirugía se considera un procedimiento relati-

vamente sencillo en comparación con otras operaciones

mayores, pero esto es incorrecto, como lo demuestra la

elevada tasa

de

recurrencias.

e

trata

de una

zona anató-

mica difícil y en ocasiones muy complicada, especialmente

para los novatos o los que realizan

muy

pocas correccio-

nes de hernias al año.

No

obstante, en el hospital Shoul-

dice el cirujano

aprende

la técnica Shouldice

en

varios

meses. Él aprende cuándo debe proceder con rapidez y

cuándo con lentitud; desarrolla un ritmo y un estilo. Si se

enfrenta a algo poco común, se le anima a que consulte de

inmediato a otros cirujanos. Aquí

nos

enseñamos unos a

otros y tratamos

de

fomentar

un

esfuerzo de grupo.

El

ci-

rujano aprende a evitar riesgos y a lograr una perfección

absoluta. La excelencia es el enemigo de lo bueno.

Degani, el director de cirugía, asignaba a los cirujanos a

una sala de operaciones diariamente, desde el mediod ía ante-

rior. Esto les permi tía examinar a los pacientes específicos que

debían operar. Cada pocos días cambiaban los horarios de los

cirujanos y

de

los asistentes. Los casos se asignaban

para

que

cada médico realizara una operación no rutinaria (que a me-

nudo implicaba

una

hernia recurrente) varias veces por sema-

na. Los procedimientos más complejos se asignaban a los

miembros más grandes y más experimentados del personal.

El doctor Óbney comentó:

Nos aseguramos

de

que haya un cirujano experimentado

a cargo en

caso de que algo salga mal. La experiencia es la

más importante. El cirujano general realiza de

f

a 50 ope-

raciones de hernia al año. Los nuestros realizan 750 o más.

Los 10 cirujanos

de

tiempo completo recibían

un

salario

fijo, generalmente de $144,000.

3

Además se les entregaban

mensualmente bonos adicionales, los cuales dependían

de

las

ganancias,

la

productividad individual y el desempeño. En

un año reciente, el fondo total

que

se

pagó

a los cirujanos

en bonos fue

de

alrededor de $400,000. La compensación total

(incluyendo beneficios) era aproximadamente 15 por ciento

mayor que el ingreso promedio de los cirujanos

de

Ontario.



La capacitación

para

la técnica Shouldice era importan te

porque el

procedimiento

no podía variarse y se

lograba

a

través

de

la supervisión directa de uno o más cirujanos vete-

ranos. La rotación de los equipos y la asesoría constante brin-

daban

la oportunidad de evaluar el desempeño y

de

hacer

correcciones. Siempre que era posible, los antiguos pacientes

de

Shouldice, que sufrían

de

hernias recurrentes,

eran

asig-

nados al médico que había realizado la primera operación

para que

aprendiera de sus errores . El doctor Obney expli-

ca lo que implica ser

un

cirujano de Shouldice:

Después

de

varios años, un médico debe decidir si desea

hacer esto por el resto de

su

vida porque, como sucede

en

otras especialidades, como la radiología, se pierde la

pericia en otras disciplinas médicas. Si se queda durante

cinco años, ya no se va. Incluso entre los médicos más jó-

venes, pocos deciden irse.

L S INST L C IONES

El hospital Shouldice incluía dos instalaciones en

un

edificio:

el hospital y la clínica. n el primer nivel se encontraban la co-

cina y los comedores. n el segundo había una

gran

sala de

espera abierta, las oficinas de admisión, las habitaciones de

los pacientes y la espaciosa sala Florida cubierta de vidrio. El

tercer nivel incluía habitaciones adicionales

para

los pacientes

y áreas de recreación.

Se podía ver

a los enfermos visitando

las habitaciones de otras personas, caminando hacia arriba y

hacia abajo

de

los pasillos, descansando en el solario y utili-

zando

las instalaciones recreativas iluminadas, como

una

me-

sa de billar y la bicicleta fija

para

ejercicio. Alan O'Dell habló

de

algunas

de

las características del hospital:

Las habitaciones

no

tienen teléfono ni televisor. Si

un

paciente necesita hacer

una

llamada o desea ver televisión

debe caminar. Las escaleras están diseñadas especial-

mente con

una

pequeña elevación para que

los

recién

operados las utilicen sin sentirse incómodos. Cada

pie

cuadrado

del hospital está alfombrado para disminuir

la

sensación de estar en un hospital y ev itar la posibili-

dad

de una

caída. La

alfombra

también

oculta

el olor

a desinfectante.

Este edificio fue diseñado

por un

arquitecto con infor-

mación del doctor Bymes Shouldice y de la señora W. H.

Urquhart (la hija del fundador). La construcc ión se anali-

zó durante años y se hicieron muchos cambios

en

los

planos

antes

de

colocar

la primera

piedra. También se

instituyeron varias políticas únicas. Por ejemplo, los pa

dres

que acompañan a sus hijos para una operación no

pagan su estancia. Quizás usted se pregunte por qué ha-

cemos esto, pero hemos aprendido que ahorramos más

en

los costos

de

enfermería que lo

que

gastamos en la ha-

bitación y el hospedaje del padre.

A los pacientes y al personal se les servía comida prepara-

da en la misma cocina, y los miembros del personal recogían

sus alimentos en una linea de cafetería ubicada en el centro

de

ésta. Esto permitía que todos platicaran con el personal de

cocina varias veces al día, y

que

los trabajadores del hospital

comieran juntos. Según O'Dell,

usamos únicamente

in-

gredientes frescos y

todos

los alimentos se

preparan en

la

cocina .

El

director

de

aseo precisó:

Sólo tengo tres trabajadores de aseo para todo el edificio.

Una

de las razones de este nún.tero

tan

reducido es que

no

necesitamos cambiar la ropa de cama durante la es-

tancia de cuatro días de un paciente. Además, el perso-

nal

médico no desea que los pacientes permanezcan

en

cama todo el día, sino que prefieren

que

los enfermeros

los animen a levantarse para socializar, comparar notas

[para que sientan confianza], para que se animen unos a

otros y para que caminen y se ejerciten. Desde luego, es-

tamos

en

las habitaciones ordenando las cosas a lo largo

del día. Esto permite que la gente

de

aseo haga bromas

con los pacientes y los anime a ejercitarse.

La clínica contaba con cinco salas de operación,

un

labo-

ratorio y la sala de recuperación. En total, el costo estimado

de una sala de operaciones era de $30,000. Esta cantidad era

mucho menor que en otros hospitales que requer ían una serie

de equipos

para

administrar la anestesia en cada habitación.

En Shouldice, los anestesiólogos utilizaban

dos unidades

mó-

viles en caso necesario. Además, el complejo contaba con

un

carrito de choques en cada piso, en caso de que

un

paciente

sufriera

un

ataque cardiaco o una embolia.

DM IN IST R C iÓN

Alan O'Dell describe su trabajo:

Tratamos de cubrir las necesidades del persona l y de lo-

grar que este lugar de trabajo sea el mejor posible. Nos

preocupamos mucho por los empleados. A

nadie

se le

despide [esto fue confirmado posteriormente

por

el doc-

tor Shouldice, el cual describió la situación

en

la que dos

empleados confesaron haber cometido

un

robo en el hos-

pital. Ellos aceptaron buscar ayuda psiquiátrica y se les

permitió conservar

su

empleo]. Como resultado, la rota-

ción de per sonal es baja.

Nuestro personal administrativo y de apoyo

no

está

sindicalizado, pero tratamos de mantener una escala sa-

larial

más

alta que la de

empleos

similares

en

el área.

Contamos con

un

plan de reparto de utilidades separado

del de los médicos. El año

pasado

repartimos

$60,000

en-

tre el personal administrativo y de apoyo.

Cuando se necesita hacer algún trabajo, los empleados

se

ayudan

entre

sÍ.

Un aspecto único de

nuestra

adminis-

tración es

que

yo insisto

en

que cada secretaria se entrene

para hacer el trabajo

de

otros y en caso

de

emergencia,

pueda

desempeñar otra función de manera

inmediata

.

Nosotros

no

tenemos un organigrama empresarial, pues

esto provoca que la gente piense que está encasillada en

un

trabajo.4

Yo

procuro quedarme una noche a la semana

para

cenar y escuchar a los pacientes, con el in de descu-

brir cómo

van

realmente las cosas en el hospital.

ostos

de

operación

Los presupuestos de 2004 para el hospital y la clínica fueron

de casi $8.5 millones

5

y $3.5 millones, respectivamente.

6

Shouldice Hospital Lirnited (abreviado) 97



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Las operaciones de hernia son

muy

comunes entre los

hom

bres. Se estima que en el año

2000

se realizaron

un

millón de

cirugías

de

este tipo sólo en Estados Unidos. Según el doctor

Shouldice:

Cuando tenernos

un

gran rezago

de

operaciones progra

madas

nos preguntarnos cuántas personas deciden que

su médico local realice la cirugía

en lugar

de nosotros.

Cada vez que ampliarnos

nuestra

capacidad, el rezago

disminuye

un

poco, para después aumentar nuevamen

te.

En este momento el rezago es

de

2,400, el mayor que

jamás hayamos tenido, y

aumenta

en 100 pacientes cada

seis meses.

El hospital se basaba por completo en la publicidad de

boca

en boca, cuya importancia había sido sugerida

por

los

resultados de una encuesta realizada por estudiantes de De

Paul University corno parte

de un

proyecto (la

exhibición

3

muestra

una

porción

de

esos resultados). Aunque

habían

reu

nido pocos datos

de

manera sistemática sobre los pacientes,

Alan O'Dell comentó: "Si sólo dependiéramos de los pacien

tes adinerados, nuestra práctica sería mucho menor".

Los pacientes acudían al hospital, en parte

por sus

pre

cios razonables. Por una operación típica, con una estancia

hospitalaria

de

cuatro días, se

pagaban

$320

por

día y una ta

rifa quirúrgica de $650 por una hernia inguinal primaria (la

hernia más común). Si la cirugía requería de anestesia se co

braba una tarifa adicional

de $300 (lo

que ocurría en alrededor

del

20 por ciento de los casos). Estos

pagos

diferían

mucho

del costo

promedio de

$5,240

por una

cirugía en cualquier

otro hospital.

El viaje redondo a Toronto

desde

diversas ciudades im

portantes de Norteamérica costaba entre $200 y $600.

El hospital también proporcionaba evaluaciones médicas

anuales gratuitas a los antiguos pacientes. Muchos de ellos se

la realizaban

en

el momento

de

la reunión

de

los pacientes. La

reunió n más reciente, que había consistido de una cena y un

espectáculo, se había llevado a cabo en un hotel de primera

clase en el centro

de

Toronto, con la asistencia de 1,000 anti

guos pacientes, muchos de ellos provenientes de otros países.

PROBLEMAS y PLANES

Cuando se le preguntó acerca de los principales retos que en

frentaba la administración del hospital, el doctor Shouldice ha

bló del deseo de buscar formas

de

incrementar la capacidad del

hospital y al mismo tiempo mantener el control sobre la calidad

del servicio, del papel que tendría

en

el futuro el gobierno en la

operación del hospital y del uso del nombre Shouldice por par

te de competidores potenciales. El doctor Shouldice comentó:

En primer lugar soy médico, y

en

segundo soy empresa

rio. Por ejemplo, podernos negar el permiso a otros mé

dicos que desean visitar el hospital. Ellos

podrían

copiar

nuestr a técnica y utilizarla de

manera

inadecuada o con

fundir

a sus pacientes acerca de

su

uso. Esto provocaría

fracasos y

nos preocupa

que se culpe a la técnica. Pero

somos médicos y nuestra obligación es

ayudar

a que otros

cirujanos

aprendan

. Por

otro

lado, es evidente que

EXHIBICiÓN 3 Datos de la reun ión anual de

pacientes del hospital Shouldice

Instrucciones:

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ca.da pregunta. coloqueuna. marca. seg\ln se

a.pUQ.ue

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usted..

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Inatrucclonea: por ravor

coloque una. ma.rca

en su

naclon Udad y

note

su

provtnota.,

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al espaclo

oorrespondIente.

EducacIón bAstca. 5

Prepa.ra.torta.

-¡¡- 11.46%

Unlvarslc1ad

30

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Posgrado

L. 16,24%

Canadá

J8 Pr ov

1no1a.

84.J'

: ~ : o :

Un1 1Oa S

~ ~ -'L4JJí

6.

Ooupa.alón

Ot'

6.

¿Ha. pasado

mlLs

de una

noche en un hospital , &demlls

del

hospital Should.1ae,

ant.6e

de

su oper&Clón?

7. ¿CÓmo se enteró de

1

ez::l.at.ena1a. del hospital Shouldice?

Am.lgo Z.1 M4kUoo

9 Pariente , Artioulo

53,19% 20,9.1 16,2411

8.

¿Tuvo una. operaci6n de

hernia senc1lla.

25 o doble 18 ?

54.11 11.66

SI

JI

No

12

9 ¿Es ésta. U primera.

reuni6n anual? Sl 1/:'

No 2.1

< : : ~ : : -. ;

81 no ea &8f, ¿a

cruánt.&a

reuniones ha aalatldo? 53,19% -20 , ¡ ~ - 12

.19

r t - J 6 1 ' f C K ' ¡ ~ ' 13

,05

10.

¿B1ntJ.6

que

el hospital Should1oa se preocupO por usted oomo persona?

Ttlt&lmenw 3 Muobo 6 Muy poco

En

10 absoluto

8 6 ~

1i95i

Shouldice Hospital Lirnited (abreviado) 599



EXHIBICiÓN

3

(continuación)

11.

¿Que ie lmprealoIlÓ más

de

su 8eta.noJa en ShouldJ.ce?

Por

favor

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respuesta. par lo.

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A.

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y 1& 8ata.nci

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otros están tratando de imitarnos. Observe este anuncio

[el que se muestra en la exhibición 4].

Esto me hace pensar que debemos incrementar nues

tra capacidad, ya sea aquí o en otra parte. Aquí podría

mos hacer operaciones los sábados, incrementando así

nuestra capacidad

en

un

20

por

ciento.

En

todo el año

no

se

programan

cirugías para los sábados o los domingos,

aunque los pacientes que se operan los últimos días de la

semana permanecen en el hospital durante el fin de se

mana . O bien, con una inversión de quizás 4 millones de

dólares

en

un nuevo espacio, podríamos incrementar el

número

de

camas

en

un 50

por

ciento, y programar un

mayor uso

de

las salas

de

operaciones.

Por otro lado,

dadas

las regulaciones del gobierno,

¿deseamos invertir más en Toronto? ¿O debemos estable

cer otro hospital con un diseño similar en Estados Uni

dos? También

hay

la posibilidad

de

diversificamos

en

otras especialidades que ofrezcan oportunidades simila

res como

la

cirugía ocular,

de

venas varicosas o los servi

cios

de

diagnóstico (por ejemplo, colonoscopías).

Por

ahora, tambi én estamos iniciando el proceso de

determinar

quién

podría ocupar el puesto

del

doctor De

gani cuando se jubile. Él tiene sesenta y tantos años, pero

en

algún momento

tendremos

que abordar este tema.

Además, por buenas razones, él se ha resistido a modifi

car ciertos procedimientos exitosos que yo considero de

bemos mejorar. Fue dificil cambiar el programa para la

administración

de

Demerol a los pacientes con el fin

de

que se sientan más cómodos

durante

la operación. El

doctor Degani se opone al programa de operaciones los

sábados, bajo la premisa de que él no podría estar aquí

para

mantener

un control adecuado.

600

Shouldice Hospital Limited (abreviado)

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AIan O'Dell habló de sus propias preocupaciones:

¿De qué manera debemos comercializar nuestros servi

cios? En este momento

no

nos anunciamos directamen

te con los pacientes. Incluso sentimos temor

de

enviar

este nuevo folleto que diseñamos, a menos que un pacien

te potencial lo solicite específicamente,

porque podría

generar demasiada demanda. Nuestros registros muestran

que un poco menos del 1

por

ciento de nuestros pacientes

EXHIBICiÓN 4 Publicidad de un competidor

de Shouldice

línica

canadiense

de

hernias

Las hernias (aperturas) se realizan bajo

anestesia local, según el

método

canadiense.

Evite las estancias en el hospital

Consultas s in cargos

23061 Sto Rd 7

Boca Ratón, Fl. 33433

482-7755



son médicos,

un

porcentaje bastante alto. ¿De qué mane

ra podemos aprovecharlo? También me preocupa este

asunto de las operaciones los sábados. Ya estamos dando

un

buen uso a estas instalaciones y si nos expandirnos

más, será muy difícil mantener el mismo tipo de relacio

nes y actitudes de trabajo.

Ya hay rumores entre el personal

acerca de ello y no les gusta.

El

asunto de realizar. cirugías los sábados también

ha sido tema entre los médicos. Cuatro de los cirujanos

NOT S

más grandes se opusieron, en tanto que la mayoría de

los más jóvenes se mostraron indiferentes o apoyaron

la idea; por lo menos dos médicos que

han

trabajado en

el hospital

por mucho

tiempo

están

especialmente

preocupados por la posibilidad de que este asunto pro

voque

un

conflicto entre los dos grupos. Como dijo uno

de ellos:

No

me gustaría ver que la práctica médica se

divida debido a

esto .

_

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: ~ . - : . : . : ; - . :

1 La mayoría de las hernias, conocidas como hernias abdo

minales externas, son protuberancias de alguna parte del

contenido abdominal a través de

un

agujero o abertura

en las capas musculares de la

pared abdominal que

deben contenerlo. Más del 90 por ciento de esas hernias

ocurren en la zona de

la ingle.

De

éstas,

por

mucho,

las más comunes son las inguinales, muchas

de

las cua

les son causadas

por una

ligera debilidad de las capas

musculares debido al paso de los testículos en los bebés

varones, a través de la ingle, poco tiempo después del na

cimiento. La edad también contribuye al desarrollo de las

hernias inguinales. Debido a la causa del padecimiento,

el 85

por

ciento de las hernias se presentan en varones.

2 Con base

en

el seguimiento de pacientes durante más de

30 años, la tasa bruta de las recurrencias

en

todas las ope-

PREGUNT S DE ESTUDIO

1 ¿Cuál es el

mercado para este

servicio?

¿Qué tan exitoso

es el

hospital Shouldice?

2.

Defina el

modelo

de

servicio

del

hospital

Shouldice

¿De

qué

ma-

nera

contribuye cada uno de sus elementos al éxito

del

hospital?

raciones realizadas

en

Shouldice era del 0.8

por

ciento. Las

tasas de recurrencia de este tipo de hernias reportadas en

la literatura variaban mucho. Sin embargo,

un

libro afir

maba que

en

Estados Unidos la tasa bruta de recurrencia

de hernias inguinales es cercana al 10 por ciento ,

3

Todas las referencias monetarias

en

el caso se refieren a

dólares canadienses. El 23 de febrero de 2004

un

dólar es

tadounidense equival ía a 1.33 dólares canadienses.

4. El esquema de la exhibición 2 fue elaborado por el escri

tor del caso, basado

en

conversaciones con el personal del

hospital.

5. Esta cifra incluía un rendimiento de la inversión obligato

riamente sencillo.

6. La última cifra incluía el fondo de los bonos para los mé

dicos.

3. Si usted fuera el doctor

Shouldice ¿qué medidas

si acaso to-

maría para expandir

la

capacidad del hospital y

cómo

imple-

mentaría

estos cambios?

Shouldice Hospital Limited (abreviado) 6 1

oper caso shouldice hospital limited para trabajo final 230613

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