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Operational Excellence

Rolls Royce Power Systems

Supply Chain Days

Torsten Winterwerber– RRPS, VP Assembly, Testing

AGENDA

3 Änderung der Unternehmenskultur

2 Großmotoren im Fluss

4 Umsetzung der Lean Prinzipien

5 Nächste Schritte

1 Rolls Royce Power Systems

| Supply Chain Days Juni 2015 | Torsten Winterwerber Seite 2

Wer wir sind


Rolls-Royce Power Systems

Kennzahlen 2014


Umsatz (bereinigt): € 3.361 Mio.

Service-Umsatz

30%

Industrial

20%

Umsatz nach Marktsektor

Defense and

Others

13%

Marine

39%

Energy

28%

Neugeschäft-Umsatz

70%

Deutschland

7500

Asien

800 USA

900

Mitarbeiter nach Regionen: 10.700 Umsatz nach Regionen: € 3.361 Mio.

Nord-Süd-America

25%

Europa

41%

Mittlerer Osten, Afrika

und Zentralasien

6%

Asien/Pazifik

17%

China

11%

Stand: 31.12.2014

Europa ohne

Deutschland

1500

Produktionsstandorte

Augsburg Montage von Gasaggregaten

Fertigung und Montage von Diesel- und

Gasmotoren und

kompletten Antriebssystemen und

Stromerzeugungsanlagen

Produktionsstandorte Land Mitarbeiter

6.354 Friedrichshafen

2 Werke

385

Ruhstorf Montage von Dieselaggregaten 170

Montage von Dieselaggregaten 344

Montage von Dieselmotoren der BR 2000

für Dieselaggregate 137

Montage von Dieselmotoren 252

Suzhou

Aiken

Mankato


Unsere Produkte

Einspritz-

systeme

Dieselmotoren und

komplette Antriebssysteme

bis 10.000 kW

Dieselaggregate

bis 3.400 kW

Gasaggregate

bis 2.530 kW

Schnelllaufende Motoren Komponenten

Diesel- und

Gasmotoren

bis 9.620 kW

Dezentrale Energieanlagen Mittellschnelllaufende

Motoren

Bergen Engines AS

Dieselaggregate für KKWs bis 8.300 kW

Rolls-Royce Power Systems AG


AGENDA




5 Nächste Schritte



Zukünftige Anforderungen an Großmotoren

Schadstoffemissionen drastisch senken:

Einsatz von SCR-Katalysatoren oder Dual-

Fuel Motoren

Vielzahl neuer Varianten (z.B. LNG)

Steigerung der Komplexität und

Funktionalität (Elektronik)

Entwicklung des Anteils des internationalen Seeverkehrs

an den NOX-Emissionen in

Deutschland


Baureihe 8000


Leistung: ca. 9.100KW

Common Rail Einspritzung

Drehzahl: ca.1150min-1

Verbrauch: 2140l/h

Anzahl Bauteile: ca. 17.000

Max. Bauteilgewicht: ca. 10.000kg

Gesamtgewicht: ca. - 75.000kg

Arbeitsinhalt Montage: ca. - 800h

Anzahl Picks: ca. 7.900

Stückzahl / Jahr: ca. 60

Baureihe 8000 Kennzahlen


• Durchlaufzeit von über 24

Tagen (ca. 3 Tage pro Station)

Viele Arbeitsschritte pro Station

• Handarbeit vs. Automatisierung

• Viele Teile, kaum

kommissionierbar, da sich die

Teile selten wiederholen

• Schwere und große Teile (80%

der Teile werden mit dem Kran

bewegt)

• Hohe Komplexität des

Produktes

AGENDA




5 Nächste Schritte



Nachhaltige Verbesserungen benötigen eindeutige

Rahmenbedingungen

KAIZEN Zirkel & KVP

Wertstrom Projekte Hauptverantwortliche leiten persönlich Leuchtturm

Projekte

KAIZEN Workshops

Lean Agent Projekte

Konzentration auf eine schnelle Umsetzung

Vision

MPS

Widerspiegeln, lernen &

kommunizieren

Klarheit über die Vision, Konzentration auf die

Grundsätze und nicht die Werkzeuge

Eigendynamik erhalten

Jeden mobilisieren Kaizen selbständig

durchzuführen

Routine und Talente entwickeln Coaching

Lean Agents konzentrieren sich auf die Umsetzung


AGENDA




5 Nächste Schritte



Das MTU Produktionssystem beruht auf fünf Prinzipien

2 Verhaltensprinzipien

3 Prinzipien für den Zielzustand


Verschwendung vermeiden: Leuchtturmprojekte liefern Erfolge

Vorher:

Box-Montage

Nachher:

Varianten Fließmontage

Eigenschaften

• statisch

• komplettes Material

in der Box

• hoher Platzbedarf

• Produktions-

steigerung durch

Platzerweiterung

Eigenschaften

• variabel

• Material für die jeweilige

Baugruppe

• optimierte

Flächenproduktivität

• geringerer WIP

Ergebnis:

Erhebliche Reduzierung der Durchlaufzeit

[Montage, Arbeitstage]


168,0

94,0 85,0

91,0

61,0 55,0

-50%

B1163

B8000

2014 2013 2015

Synchrone Produktion: Enorme Reduzierung der Durchlaufzeit und

der Lagerbestände

Vorher:

Nachher:

Nicht-synchrone

Prozesse

• Material Abruf in

Sequenz

• Materialanlieferung

über Routenzug

• Glättung des

Montageprogramms

• Synchrone

Vormontagen und

Teilefertigung

• Supermarkt nahe der

Vormontagen

Ergebnis:

Erhebliche Reduzierung der Durchlaufzeit

[Montage, Arbeitstage] und der

Lagerbestände


Deutliche Reduktion der Bestände

AGENDA




5 Nächste Schritte



Wandlung zum Besseren: Training und Coaching ist entscheidend

“Management der schnellen

Prototypenherstellung”

Förderung von und Konzentration auf

“learning by doing”

235

476 475

350

45 201

0

1.000

2.000

3.000

4.000

150

300

450

600

+13%

235

0

2014

551

2012

520

2009

481

5

2007

Kaizen Workshops [d]

Ausgebildete FTE

Betreute KAIZEN (Zirkel, Coaching)

Kaizen Aktivitäten


Mitarbeiter treiben Verbesserung: Kaizen Zirkel und Gemba Walks


Ständiger Austausch und voneinander Lernen (Yokoten) bringt

neue Impulse.

Netzwerk mit Lean Experten:

- Consultants

- Industrie (Toyota, Daimler, etc.)

- Hochschulen (Steinbeis, DHBW, KIT)


Räume / Zeit zum kontinuierlichen Lernen schaffen


Q-DoJo

Keine Verbesserung ohne nachhaltige Veränderung der

Verhaltensweisen und der inneren Haltung

Einführung Pull Prinzip

Mitarbeiter übernehmen

Verantwortung

Schulung, Trainings und Coaching

Problemlösung im Shopfloor

Kaizen Zirkel während der

Arbeitszeit

Maschinen sind nicht mehr

ausgelastet

Abgabe von Verantwortung der

Meister und Abteilungsleiter

Betriebsrat fordert neue ERA

Einstufung

“Das ist Aufgabe der Qualität!”

Abteilungsdenken

“Kenzahlen (Produktivität) werden

nicht erreicht.”


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