organsiation in der praxis 1/4 - 1 - ss 2014

ENJOY-ING. face your vision


ENJOY-ING. face your vision © 2014 ENJOY-‐ING.

Jörg Ellermann

Version 1.5

01. März 2014 Organisa(on in der Praxis B11/ B51


Profile Joerg Ellermann

02.03.14 OrganisaAon in der Praxis B11/ B51 3

PROFESSIONAL CAREER 2013 – date: Aleri Solu(ons GmbH, Essen/ Germany n  Management Consultant 2012 – 2013: MT-‐ics GmbH, Ra(ngen/ Germany n  Pricipal Consultant

2010 – 2012: Schenker AG, Essen/ Germany n  Vice President Strategic Project Management 2003 – 2010: Kuehne + Nagel (AG & Co.)KG, Hamburg/ Ger. n  Vice President Projects Management and System Rollout n  Senior Consultant and Head of Central Engineering n  Consultant and Team Leader Central Engineering

2001 –2003: Stute Verkehrs-‐GmbH, Bremen/ Germany n  Assistant to the Management Board

1998 – 2000: Deutsche Post Fulfilment GmbH, Bonn/ Ger. n  Subproject and Project Leader Contract LogisAcs

EDUCATION 1991 –1998: Technical University, Berlin/ Germany n  Dipl.-‐Ing. Business and Engineering FURTHER EDUCATION n  2010 EFQM Excellence Assessor n  2007 K+N General Manager n  2003 GPM/ IPMA Project Management PracAAoner MAIN SKILLS n  Project Management n  Process Engineering n  OrganizaAon Design n  Requirement Engineering n  Management Excellence n  Change Management


Vorstellungsrunde

§  Name §  Alter §  Studiengang §  Semester §  Angestrebte berufliche Vision §  Erwartungen an den Kurs



Komfortzone



Comfort Zone or Magic of Life?



Lerne über Dich am Beispiel: Was ist 1 Newton

§  Ein Newton ist die Größe der benöAgten Krab, um einen ruhenden Körper der Masse 1 kg innerhalb von einer Sekunde gleichförmig auf die Geschwindigkeit 1 m/s zu beschleunigen.

oder:

§  Ein Newton ist die Größe der benöAgten Krab, um einem Körper der Masse 1 kg die Beschleunigung 1 m/s2 zu erteilen.

oder:

§  Ein Newton ist die Größe der benöAgten Krab, um bei einer linearen Bewegung die Geschwindigkeit eines Körpers der Masse 1 kg jede Sekunde um 1 m/s zu ändern.

§  Da die miglere Erdbescheunigung (oder Ortsfaktor) auf Meereshöhe g = 9,81 m/s2 beträgt, entspricht 1 Newton der Größe der Gewichtskrab, welche auf einen Körper mit der Masse von 102 g wirkt.



Lerne über Dich am Beispiel: Was ist 1 Newton


-‐ -‐ -‐

§  Es gibt keine dummen Studenten, individuell nur die falsche Lehrmethode


Flow als zentrale Quelle von Freude


nach Csik

szen

tmihalyi


Glücksgefühl im Flow

§  Ein klares Ziel definieren

§  AkAvitäten zur Erreichung des Zieles selbst besAmmen

§  Von diesen AkAvitäten weder unter-‐ noch überfordert sein

§  Konzentriert diesen AkAvitäten nachgehen

§  Unmigelbares Feedback erhalten

Ergebnis:

Tiefe Befriedigung mit Verlust des Zeitgefühls und der Selbstwahrnehmung



Introduc(on



Agenda


KONTAKTZEIT Baustein I: 01. März 2014, Samstag 10:00 – 12:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis 12:30 – 15:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis Kontaktzeit: 6 SWS, effekAv 4,5 Stunden Bausgein II: 29. März 2014, Samstag 10:00 – 12:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis 12:30 – 15:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis Kontaktzeit: 6 SWS, effekAv 4,5 Stunden Baustein III: 26. April 2014, Samstag 10:00 – 12:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis 12:30 – 15:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis Kontaktzeit: 6 SWS, effekAv 4,5 Stunden Baustein IV: 24. Mai 2014, Samstag 10:00 – 12:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis 12:30 – 15:00 OrganisaAon von Projekten in Theorie und Praxis Kontaktzeit: 6 SWS, effekAv 4,5 Stunden

SELBSTSTUDIUM

Projektbearbeitung in Kleingruppen II: 30. März – 25. April Selbststudium: 22 SWS, effekAv 16,5 Stunden

Projektbearbeitung in Kleingruppen III: 27. April – 23. Mai Praxisbezogene ProjektorganisaAon in Studiengruppen Selbststudium: 22 SWS, effekAv 16,5 Stunden

Projektbearbeitung in Kleingruppen I: 02. – 28. März Selbststudium: 22 SWS, effekAv 16,5 Stunden


Management von Projekten über alle Unternehmensebenen


Einzelprojektmanagement

Vision Strategie

Ziele

Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanangement

Mehrprojekte- und Ressourcenplanung

Portfolio- planung

Szenarien

8

7

7

1

22

3

6

4

5

Projektvorschläge Portfolio-

controlling

Mehrprojekte- und Ressourcencontrolling

Vorphase Initialisierung Planung Realisierung Abschluss

Optimierung Betrieb und Architektur

Governance

Feedback

Optimierung Portfolio- und

Projektmanagement

Feedback

Feedback

Governance

Governance


Projektmanagement und seine Kulturkomponenten


Permanent in der FunkAonalen OrganisaAon

Permanent, wobei Teile zeitlich begrenzt in die ProjektorganisaAonen delegiert werden

Zeitlich begrenzt in den ProjektorganisaAonen


Agenda


A. THEORIETEIL : PROJEKTMANAGEMENT GRUNDLAGEN 1. Einzel-‐Projektmanagement 1.1 Projekt Aubrag 1.1.1 Inhalt 1.1.2 Umfang 1.2 Projekt Stakeholder 1.3 Projekt Planung 1.3.1 Strukturplanung 1.3.2 ArbeitspaketdefiniAon 1.3.3 Ablaufplanung 1.3.4 Zeitplanung 1.3.5 Meilensteinplanung 1.3.6 Ressourcenplanung 1.4 OrganisaAon 1.4.1 Rollen und Verantwortlichkeiten 1.4.2 Organigramm B. PRAXISTEIL: ORGANISATION UND PLANUNG EINES REALEN PROJEKTES

1.5 Nutzen und Kosten 1.6 DokumentaAon 1.7 MarkeAng 1.8 ReporAng 1.9 Controlling 1.10 Risikomanagement 1.11 Änderungsmanagement 2. Mehrprojektmanagement 2.1 MulA-‐Projektmanagement 2.2 Programmmanagement 2.3 Projekt Poruolio Management


Organisa(on


TAGESGESCHÄFT PROJEKTGESCHÄFT


Defini(on Projekt


DIN 69991 des Deutschen InsAtuts für Normung e.V.

§  „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische OrganisaAon.“

PMI -‐ Project Management Body of Knowledge des amerikanischen Project Management InsAtute

§  „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Unternehmen, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“


Defini(on Projekt


IPMA -‐ Competence Baseline der InternaAonal Project Management AssociaAon

§  „ein zeit-‐ und kostenbeschränktes Vorhaben zur Realisierung einer Menge definierter Ergebnisse entsprechend vereinbarter Qualitätsstandards und Anforderungen (Erfüllung der Projektziele) …“

Blazek, 1991

§  „sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die interdisziplinär angegangen wird.“


Projekt Inhalt / Wirtschajszweig / Branche

§  Bauprojekte / InvesAAonsprojekte

§  IT-‐Projekte / Sobwareentwicklungsprojekte

§  Produktentwicklungsprojekte / InnovaAonsprojekte

§  Forschungs-‐ und Entwicklungsprojekte

§  OrganisaAons(entwicklungs)projekte

§  LogisAkprojekte

§  Qualitätsprojekte / Methoden(einführungs)projekte

§  MarkeAngprojekte

§  Kulturprojekte

§  Musikprojekte



Projektanlass

§  Vorprojekte / Planungsprojekte §  Neuentwicklung oder Wartungsprojekte §  MigraAonsprojekte (Ablösen alter Systeme)



Projekt Beteiligung bzw. Ini(ierung

Interne Projekte §  abteilungsinterne Projekte §  abteilungsübergreifende Projekte Externe Projekte §  Kundenprojekte §  unternehmensübergreifende Projekte



Projekt Komplexität

§  Kleinprojekte §  Projekte §  Großprojekte / Programme



7 Phases of non-‐structured projects


Dejected Disillusionment

Total Confusion

Search for the Guilty

Punishment of the Innocent

Promo(on of the Non-‐Par(cipants

Wild Enthusiasm

Massive Panic

§  Accordingly 69% of project failures are due to lack and/ or improper implementaAon of project management methodologies. [KPMG]


Ziele des Projektmanagements

§  zielgerecht §  termingerecht §  wirtschablich §  vollständig §  konflikurei §  fehlerfrei §  opAmale Ausnutzung der verfügbaren Ressourcen



Projekt Characteris(cs

§  Time-limited §  Content-limited §  Unique or first-time §  Comprehensive responsibilities with high need of coordination §  High workload not affortable in daily business §  Innovative and/ or with risks



Project Management Ins(tutes


B) Int. Project Management Associa(on (IPMA) Handbook IPMA Competence Baseline (ICB 3.0) (=Standards) Educa(on and Cer(ficates

CerAfied Project Management Associate (CPMA) -‐ IPMA Level D CerAfied Project Manager (CPM) -‐ IPMA Level C CerAfied Senior Project Manager (CSPM) -‐ IPMA Level B CerAfied Projects Director (CPD) -‐ IPMA Level A

Na(onal Organiza(ons Germany -‐ GPM Deutsche Gesellschab für Projektmanagement e. V. Austria -‐ PMA Projekt Management Austria Switzerland -‐ SMP Swiss Project Management AssociaAon USA -‐ ASAPM American Society for the Advancement of Project MM Great BriAan -‐ APM AssociaAon for Project Management

A) Projekt Management Ins(tute (PMI) Handbook PMBOK Guide (=Standards) Educa(on and Cer(ficates CerAfied Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMPSM) Scheduling Professional (PMI-‐SPSM) Risk Management Professional (PMI-‐RMPSM)

C) Office of Government Commerce (OGC) Handbook PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) (=Methodology)

Educa(on and Cer(ficates FoundaAon ExaminaAon PracAAoner ExaminaAon

D) Australian Ins(tute of Project Management (AIPM) Educa(on and Cer(ficates Qualified Project PracAAoner -‐ Level 4 Registered Project Manager -‐ Level 5 Master Project Director -‐ Level 6


Project Management Ins(tute (PMI)

Das PMI bietet mehrere individuelle ZerAfizierungen an, die nicht aufeinander au}auen

§  Ein Cer(fied Associate in Project Management (CAPM® ZerAfizierter Mitarbeiter im Projektmanagement) verfügt über Basiskenntnisse im Projektmanagement. Voraussetzung sind 1.500 Stunden Arbeit in einem Projekgeam oder 23 Anwesenheitsstunden in einer formalen Projektmanagement-‐Ausbildung.

§  Ein Project Management Professional (PMP®, Projektmanagementexperte) muss -‐ je nach Ausbildung -‐ eine spezifische Ausbildung und einschlägige Erfahrungen über mindestens 3 Jahre/4500h bzw. 5 Jahre/7500h (innerhalb der letzten 8 Jahre) vorweisen. Er hat eine Prüfung bestanden, die die Projektmanagementkenntnisse nach PMI-‐Standard überprüb. Zusätzlich hat er sich bereit erklärt, den Regeln des PMI Berufskodex ('Code of conduct') zu folgen. Darüber hinaus muss ein PMP ständigen ZerAfizierungsanforderungen genügen um seine ZerAfizierung aufrecht zu erhalten. Im Dezember 2008 gibt es über 300.000 Project Management Professionals (PMPs) in 171 Ländern.



Project Management Ins(tute (PMI)

§  Program Management Professional (PgMPSM) Nach PMI ist Programm-‐Management das zentralisierte koordinierte Management einer Gruppe von Projekten, zum Erreichen eines strategischen Programm-‐Ziels. Um eine ZerAfizierung als PgMP zu erlangen muss man jeweils mindestens vier Jahre Berufspraxis als Projekt-‐ und Programm-‐Manager nachweisen, eine Prüfung über Wissen und Techniken des Programm-‐Managements ablegen, und sich einer Leistungsbewertung durch eine Gruppe Kollegen und Experten unterziehen.

§  Scheduling Professional (PMI-‐SPSM)



Interna(onal Project Management Associa(on (IPMA)

Die IPMA bietet ein vierstufiges ZerAfizierungssystem (4-‐L-‐C) an. Dabei wird für jeden ZerAfikatslevel ein zweiköpfiges Assessorenteam eingesetzt, welches das Wissen, die Erfahrung und Persönlichkeit des Aspiranten auf den Prüfstand stellt. Es sind dabei die folgenden ZerAfikatslevel definiert:

§  IPMA Level D -‐ CerAfied Project Management Associate (CPMA)

§  IPMA Level C -‐ CerAfied Project Manager (CPM)

§  IPMA Level B -‐ CerAfied Senior Project Manager (CSPM)

§  IPMA Level A -‐ CerAfied Projects Director (CPD)

§  In Deutschland wird die IPMA durch die GPM Deutsche Gesellschab für Projektmanagement e. V. vertreten

§  In Österreich wird die IPMA durch die Projekt Management Austria (PMA) vertreten

§  Die Swiss Project Management AssociaAon (spm) vertrig die Schweiz als Exklusivmitglied der IPMA



Office of Government Commerce (OGC)

§  PRINCE (Projects in Controlled Environments) ist eine Projektmanagement-‐Methode für OrganisaAon, Management und die Steuerung von Projekten.

§  PRINCE2 wurde 1996 als allgemeine Projektmanagement-‐Methode veröffentlicht. PRINCE2 ist zunehmend populärer geworden und ist nun der de facto-‐Standard für Projektmanagement in Großbritannien. Seine Anwendung ist miglerweile in mehr als 50 anderen Ländern verbreitet. Die aktuelle Version wurde 2009 vom Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht, das miglerweile die CCTA abgelöst hat.

§  PRINCE2:2009 Refresh: Seit 2006 wurde die Methode grundlegend überarbeitet und am 16. Juni 2009 als PRINCE2:2009 veröffentlicht. Die Beibehaltung der Bezeichnung "PRINCE2" (anstag "PRINCE3" o.ä.) soll ausdrücken, dass die Methode den Grundprinzipien treu bleibt. Nichtsdestoweniger handelt es sich hierbei um eine Anpassung der Methode von 1996 an die veränderte Geschäbswelt einschließlich einer starken Verschlankung der Methode, der Klärung von bisherigen KriAkpunkten bzw. Missverständnissen sowie eine bessere IntegraAon von PRINCE2 mit anderen Methoden (ITIL, P3O, P3M3, MSP, M_o_R usw).



Office of Government Commerce (OGC)

Für PRINCE2 gibt es zwei ZerAfizierungen für Personen.

Founda(on Examina(on

§  Die FoundaAon ExaminaAon (deutsch: Grundlagen-‐Prüfung) ist ein Wissenstest über das PRINCE2 Handbuch und seine Projektmanagement-‐Methodologie.

Prac((oner Examina(on

§  Kandidaten für die PRINCE2 PracAAoner ExaminaAon (deutsch: PrakAker-‐Prüfung) müssen zuvor die FoundaAon ExaminaAon bestanden haben.



Australian Ins(tute of Project Management (AIPM)

Die AIPM (Australian Ins2tute of Project Management) ist die australische ZerAfizierungsstelle für Projektmanager.

Geprüb werden drei Levels:

§  Level 4 (Qualified Project Prac22oner) §  Level 5 (Registered Project Manager) §  Level 6 (Master Project Director)

§  Darüber hinaus gibt es auch eine ZerAfizierung für PMOffice-‐Mitglieder.



Six Sigma = Qualitätsmanagementmethode

Six Sigma (6σ) ist ein staAsAsches Qualitätsziel und zugleich der Name einer Qualitätsmanagement-‐Methodik. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäbsvorgängen mit staAsAschen Migeln. Ziele orienAeren sich an finanzwirtschablich wichAgen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen (voice of the customer).

Six-‐Sigma-‐Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgeführt. Das führungspsychologische Konzept von Six Sigma beruht auf RollendefiniAonen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orienAeren:

§  Der Deployment Champion ist ein Mitglied der Unternehmensleitung; er ist der Motor und Fürsprecher für Six Sigma im Unternehmen.

§  Der Master Black Belt ist ein Vollzeitverbesserungsexperte; er wirkt als Coach, Trainer und Ausbilder.




§  Der Projekt-‐Champion (auch Projekt-‐Sponsor) ist in der Regel ein Mitglied des migleren Managements und Aubraggeber für einzelne Six-‐Sigma-‐Projekte im Unternehmen. Diese Manager sind zugleich häufig auch die Prozesseigner (Process Owner) für den zu verbessernden Prozess.

§  Der Black Belt ist ebenfalls auf Vollzeitbasis als Verbesserungsexperte täAg; er übernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende Kenntnisse in der Anwendung der verschiedenen Six-‐Sigma-‐Methoden. Die Rollenbeschreibung von Black Belts sieht die Durchführung von vier Verbesserungsprojekten pro Jahr mit einer resulAerenden Kostenersparnis von jeweils 200.000 EUR vor (je nach Größe des Unternehmens), sowie die übergeordnete Begleitung von etwa vier weiteren Projekten.

§  Der Green Belt ist im migleren Management angesiedelt – dies sind Ingenieure, Einkäufer, Planer oder Meister, die als Teammitglieder an Projekten teilnehmen oder auch selbst, unter Berichterstagung an einen Black Belt, kleinere Projekte leiten.




§  Daneben gibt es je nach Unternehmen auch „inoffizielle“ Gürtel-‐Farben (z. B. White Belts, Yellow Belts). Diese sind unter dem Green Belt angesiedelt und übernehmen keine Projektleitungsaufgaben.

§  Einer allgemeinen Richtlinie zufolge – in vielen Büchern ziAert – sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein Black Belt akAv sein (1%-‐BB-‐Regel). Ein Master Black Belt soll etwa 20 (erfahrene) BB‘s betreuen. Auf jeden BB kommen dann wiederum etwa 20 Green Belts.



Anforderungen an den Projektmanager

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benöAgt der Projektmanager:

§  Kenntnisse des Projektmanagements, §  allgem. Managementwissen, §  produktspezifisches Wissen, §  Ausdauer und Belastbarkeit, §  eine ganzheitliche und nachhalAge Denkweise und §  zwischenmenschliche und kommunikaAve Fähigkeiten

Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend

§  Projektmanagement ist immer auch Risiko-‐ oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante SituaAonen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche SituaAonen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen).

Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von

§  KommunikaAon und §  Konfliktmanagement, §  Teambildung und §  MoAvaAon umfassen.



Use project management standards



Project Charter


Project Management

Project Charter (Project Ini(a(on Document)

Project <NAME>


Stakeholder

Übersetzung

§  „Stake“ = Einsatz, Anteil oder Anspruch,

§  „holder“ = Eigentümer oder Besitzer

DefiniAon

§  Person oder Gruppe,

§  die ein berechAgtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat



Stakeholder von Unterehmen



Stakeholder Analysis


Stakeholders

A -‐ …………… B -‐ …………… C -‐ …………… D -‐ …………… E -‐ …………… F -‐ …………… G -‐ ……………

Priority + Ac(ons

B -‐ …………… A -‐ …………… C -‐ …………… G -‐ …………… F -‐ …………… D -‐ …………… E -‐ ……………

Monitor (Minimum Effort)

Keep Informed

Manage Closely

Keep Sa(sfied

High

High Low

Low

Power

Interest

Power/ Interest Grid

A B

C

D

E

F G


Dreidimensionales Modell der Typologie


nach Kissling-‐InsAtut, Schw

eiz


Menschenkenntnis -‐ Ak(onaler Typ -‐ Rot

Will in den Augen der anderen Menschen bedeutsam erscheinen

§  Standes-‐/ statusbewusst

§  Kämpferisch

§  Herausfordernd

§  Risikofreudig

§  Improvisierend

§  Sucht die Differenzierung

=> OrienAerung am SituaAonsbezug und an der Person

Seine inneren Fragen

§  Wer bist denn Du?

§  Hast Du Stehvermögen?

§  Bist Du handlungsfähig?



Menschenkenntnis -‐ Ra(onaler Typ -‐ Blau

Will in den eigenen Augen bedeutsam sein

§  Sachlich

§  Planend

§  Wirtschablich

§  FaktenorienAert

§  Analysierend/ Berechnend

§  Sucht die Lösung

=> OrienAerung an Struktur und Zielen

Seine inneren Fragen:

§  Bist Du kompetent?

§  Welchen wirtschablichen Nutzen habe ich durch den Umgang mit Dir?

§  Bist Du effizient und zuverlässig?



Menschenkenntnis -‐ Emo(oaler Typ -‐ Grün

Will menschliches und sachliches Risiko minimieren

§  Freundlich

§  Harmonisch

§  Gesprächig

§  KonsensorienAert

§  Sicherheitsbewusst

§  Sucht die ÜbereinsAmmung

=> OrienAerung am Team

Seine inneren Fragen:

§  Gehörst Du zu uns?

§  Verstehst Du mich und mein Umfeld?

§  Bekomme ich von Dir Sicherheit und Unterstützung?



Project Structure Planning


T 1.1

WP 1.1.1

WP 1.1.2

WP 1.1.3

WP 1.1.4

T 1.2

WP 1.2.1

T 1.n

WP 1.n.1

WP 1.n.2

Sub-‐Project Level

Task Level

Work Package Level

AcAviAes

Project

SP 1 SP n SP 2

Management by Business Organiza2on or Work Package Managers

Management by Project

Project Level


Projektabwicklungszeiten Europa vs. Japan


demokraAsch

autoritär

PLANUNG REALISIERUNG

autoritär

demokraAsch

EUROPA

JAPAN


Aufgaben

1.  Erstellen Sie einen Projektaubrag zur Vision Japanisches Dojo in Düsseldorf

2.  Erstellen Sie einen Projektstrukturplan zur Realisierung eines Japanisches Dojos in Düsseldorf

3.  Erstellen Sie eine Stakeholderanalyse zum Japanischen Dojo in Düsseldorf



Aufgaben

§  Senden Sie mir Teamweise Ihre Lösungen bis Montag 24. März 2014, 12:00 Uhr zu …

[email protected] §  Sie erhalten von mir bis zum Migwoch, 26.März 2014, 20:00 Uhr Feedback

welche 3 Teams am nächsten Präsenztermin ihre Lösung vortragen.

§  Nächster Präsenztermin in Remagen:

Samstag, 29. März 2014, 10:00 Uhr Bis dahin Ihnen eine gute Zeit!




01. März 2014 Organisa(on in der Praxis B11/ B51

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