os tipos de projetos e as competÊncias...

OS TIPOS DE PROJETOS E AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NOSPROJETOS DA AES SUL DISTRIBUIDORA GAÚCHA DE ENERGIA SA1

ABSTRACT

The pursuit of excellence, new business andcustomers has driven companies to seek methodsto achieve their goals for improving their strategiesand competitive advantages. Therefore, the projectmanagement has played a key role in theorganizations to adjust deadlines, organizing methodsand decision making in the right way and on theright time. Although many companies already useproject management to achieve their goals, thispaper attempt to enhance the projects managementby raising the debate about alignment between thecompany projects’ types and such a acceptablechoice of project leader according to his skills. Theresearch was developed in AES Sul DistribuidoraGaucha de Energia SA. The study aim was analyzinghow the alignment between the types of projectsand the managers skills, specifically the AES SulProject Managers, can increase value to theorganization. Regarding the methodologicalprocedures, this research is classified as qualitativeand quantitative, descriptive, and is performedthrough a case study. We unfold as main results,the need for adjustments of basic and essentials skillsto specific types of AES Sul projects. Further, theinvestigation highlighted some gaps in the projectleaders’ skills.

Key-words: project; management skills; organization.

RESUMO

A busca pela excelência e por novos mercados eclientes tem impulsionado as empresas a buscaremmetodologias e formas de alcançarem seus objetivospara aprimoramento de suas estratégias e vantagenscompetitivas. Nesse sentido, o gerenciamento deprojetos tem tido um papel fundamental nasorganizações para adequar prazos, organizar métodose tomada de decisão da forma certa e na hora certa.Embora muitas empresas já utilizem o gerenciamentode projetos como forma de alcançar os seusobjetivos, o presente trabalho intenta aprimorar aindamais o gerenciamento de projetos buscando levantaro debate acerca do alinhamento dos diversos tiposde projetos das empresas a uma boa escolha dolíder de projeto de acordo com suas competências.O trabalho foi desenvolvido na empresa AES SulDistribuidora Gaúcha de Energia SA com o objetivode analisar como o alinhamento entre os tipos deprojetos às competências gerenciais, possuídas pelosGerentes de Projeto da AES Sul Distribuidora Gaúchade Energia SA, pode agregar valor à organização. Noque tange aos procedimentos metodológicos, apresente pesquisa classifica-se como quali-quantitativa, descritiva, sendo realizada através deum estudo de caso. Como principais resultadosevidencia-se a necessidade de adequações dascompetências essências e básicas aos determinadostipos de projetos da AES Sul, além de se constataralguns gaps em relação às competências dos lideresde projetos.

Palavras-chave: projetos; competências gerenciais;organização.

GREICE DE BEM NORO2

EDUARDO BOTTI ABBADE3

1Data de recepção: 03/03/2010. Data de aprovação: 30/07/2010. Data de publicação: 22/12/2010.2 Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria. Doutoranda em Administração pelaUniversidad Nacional de Missiones em Posadas -AR. Atua como docente do Centro Universitário Franciscano. E-mail:[email protected] em Administração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Atualmente é Professor do Centro Universitário

THE TYPES OF PROJECTS AND THE MANAGEMENT SKILLS IN PROJECTS OFAES SUL DISTRIBUIDORA DE ENERGIA SA

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OS TIPOS DE PROJETOS E AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NOS PROJETOS DA AES SUL DISTRIBUIDORA GAÚCHA DE ENERGIA SA

INTRODUÇÃO

Os últimos anos foram caracterizados portransformações rápidas, acompanhadas de umacirramento da concorrência industrial e, nestecontexto, o avanço tecnológico permitiu adisponibilidade de informação e acomunicação veloz. Segundo Rabechini Jr eCarvalho (2006), as empresas têm passado porum processo de transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e ágeisaos problemas ambientais e, em especial,àqueles que se referem à competição e aoposicionamento de mercado. Estas respostasconstituem um conjunto de ações ou atividadesque refletem a competência da empresa emaproveitar oportunidades, incluindo, portanto,sua capacidade de agir rapidamente,respeitando as limitações do tempo, custo eespecificações. Para tal, investir na adoção detécnicas e ferramentas de gerenciamento deprojetos é fundamental e tem sido umapreocupação crescente nas empresas.

De uma forma geral, todas as organizaçõesdesenvolvem projetos, mesmo que o produtofinal não tenha sido gerado por ele. Sabe-seque as atividades inteligentes de projetos sãoresponsáveis por 25% do PIB mundial, o querepresenta algo em torno de U$ 10 trilhões,segundo informações do Project ManagementInstitute (PMI®, 2003), entidade americanacom 35 anos de existência, voltada àdisseminação das práticas e certificadora emgerenciamento de projetos.

Neste sentido, Frame (1994) evidencia ogerenciamento de projetos como a arte decoordenar atividades com o objetivo de atingiras expectativas dos stakeholders. Gerarcompetências na formação de equipes detrabalho passa a ser, então, uma preocupaçãofundamental, bem como administrar múltiplasfunções em diferentes perspectivas. Para tanto,desenvolver projetos é uma característica desobrevivência da empresa moderna, mas, saberexecutar projetos é uma necessidade marcante

dos executivos, tendo em vista que a existênciade gerentes de projeto hábeis, experientes ebem treinados é vista, por uma seleta minoriade empresas no Brasil, como um importantediferencial na luta pela sobrevivência. ParaCleland e Ireland (2002), um gerente de projetoscompetente tem atributos fundamentais quecontam com uma estrutura conceitual e práticacapaz de direcionar seu comportamento nagerência, sendo que, a competência do gerentede projetos está no equilíbrio entre oconhecimento, habilidade e atitude.

Parte-se do pressuposto de que, o sucessono gerenciamento de projetos depende decompetências como liderança, motivação,capacidade de comunicação e alinhamentoestratégico aliadas às ferramentas emetodologias que facilitem a atividade dogerente e da equipe do projeto. Entretanto,como cada projeto, por mais semelhantes quesejam, possuem suas peculiaridades, torna-senecessária a adequação das competênciasgerenciais a cada tipo de projeto, com vistas aproporcionar uma maior probabilidade desucesso e resultado à organização.

A presente pesquisa parte da seguinteproblemática: Como o alinhamento entre ostipos de projetos desenvolvidos pela EmpresaAES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia SA àscompetências gerencias pode agregar maiorvalor à organização? Para tanto, o objetivo geraldo presente estudo foi analisar como oalinhamento entre os tipos de projetos àscompetências gerenciais, possuídas pelosGerentes de Projeto da AES Sul DistribuidoraGaúcha de Energia SA, pode agregar valor àorganização. Com o intuito de atingir oobjetivo geral e a sua complementação deacordo com as etapas consecutivas, os objetivosespecíficos deste estudo são: conhecer a área,bem como a metodologia de Gestão deProjetos da empresa em estudo; identificar ostipos de projetos executados na AES Sul,levando em consideração o modelo DiamondFramework proposto por Shenhar e Dvir

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Greice de Bem Noro, Eduardo Botti Abbade

(2007); elencar o nível de desenvolvimentodas competências gerenciais dos Gerentes deProjetos da Empresa AES Sul; traçar umcomparativo entre os tipos de projetos domodelo Diamond Framework e ascompetências gerencias dos projetosexecutados pela organização em estudo.

O presente estudo justifica-se dada aconstatação de que os projetos consomem umgrande esforço das empresas, tendo em vistasua complexidade, de alto nível deinvestimentos e prazos mais curtos. Issodemanda a necessidade de um gerenciamentomais moderno e eficaz para conduzir aosucesso. Outro fato, de acordo com estudorealizado por Kelling (2002), em uma amostrade 100 empresas, relaciona-se aos resultadosrelacionados ao nível de fracasso ou abandonodos projetos, chegando a 37%. A empresa AESSul Distribuidora Gaúcha de Energia SA,unidade de análise do presente estudo,atualmente conta com 150 projetos em suacarteira de projetos, alcançando uma taxa desucesso de apenas 37%, bem como, uma taxade atraso nos projetos de 56%.

Nesse contexto, as diversas características dosprojetos, seja pela complexidade, tempo ecustos, exigem que as empresas adotemabordagens diferentes na escolha do gerentede projeto e, para tanto, torna-se necessário oentendimento dos diferentes tipos de projeto edas competências gerenciais que podemcontribuir para o sucesso na gestão de seusprojetos. É neste ponto que a presente pesquisase insere, à medida que busca um maioraprofundamento da temática, visando a elencaros fatores que podem contribuir no alinhamentoentre competências gerenciais e tipos deprojetos e, desta forma, poder contribuir com amelhora dos resultados organizacionais.

GESTÃO DE PROJETOS

Por quase 35 anos, a gestão de projetos eraconsiderada um processo inovador, mas muito

longe de ser entendida como fundamental emuma organização. Após os anos 90, houve umaretomada acelerada do gerenciamento deprojetos no Brasil e no mundo, devido àcomplexidade dos novos negócios em escalamundial, na última metade do século XIX,forçou o surgimento dos princípios da gerênciade projetos (SISK, 1998).

Com o desenvolvimento do capitalismoindustrial, as relações de produção foramdrasticamente modificadas e iniciou-se, assim,uma cadeia de transformações, que tornou cadavez mais exigente a tarefa de gerir as novasorganizações econômicas. Consequentemente,a partir daí, surgiu uma grande necessidadede sistematizar e orientar a forma de gerir estasorganizações (MARTINS, 2003).

As definições de projeto, que diversosautores mencionam em seus livros, apesar deutilizar termos diferentes, todos convergempara o mesmo entendimento do que é umprojeto. O conceito de projetos tem sidoaprimorado nos últimos anos, visando aestabelecer um entendimento comum nasorganizações que trabalham com este tipo deempreendimento (RABECHINI Jr.;CARVALHO, 2006).

Para o PMI – Project Management Institute,(2000) organismo internacional que atua demaneira a orientar e normatizar essa área deconhecimento, projeto é um empreendimentoúnico que deve apresentar um início e um fimclaramente definidos e que, conduzido porpessoas, possa atingir seus objetivosrespeitando os parâmetros de prazo, custo equalidade.

Rabechini, Carvalho e Laurindo (2002,p.12), destacam que projeto é:

[...] a classe social, o nível de instrução, aUma organização de pessoas dedicadas quevisam atingir um propósito e objetivoespecífico. Projetos geralmente envolvemgastos, ações ou empreendimentos únicos dealtos riscos e devem ser completados numacerta data por um montante de dinheiro,



dentro de alguma expectativa dedesempenho. No mínimo, todos os projetosnecessitam de seus objetivos bem definidose recursos suficientes para poderemdesenvolver as tarefas requeridas.

Já na concepção de Kerzner (2006), projetoé um empreendimento com objetivo bemdefinido, que consome recursos e opera sobpressões de prazos, custos e qualidade. Alémdisso, projetos são, em geral, consideradosatividades exclusivas em uma empresa.

Kerzner (2000) descreve a gestão deprojetos como o planejamento, programaçãoe controle de uma série de tarefas integradasde forma a atingir seu objetivo com êxito,para benefício dos participantes do projeto.Nesse contexto, Gerenciamento de Projetosé definido por Duncan (1996) como aaplicação de conhecimento, habilidades etécnicas específicas para as atividades únicase limitadas de um projeto, no intuito dealcançar ou superar os objetivos desse, bemcomo as necessidades e expectativas dosenvolvidos.

De acordo com Verzuh (2000), a definiçãode expectativas realistas, a fomentação doacordo entre todas as partes envolvidas e aentrega do produto são desafiadoras esempre exigem um leque de técnicas. Demodo geral, essas técnicas, apresentadas naFigura 01, podem ser agrupadas em trêsfunções da gestão de projetos: a definiçãode projeto, o plano de projeto e o controledo projeto. As funções identificadas na figuraresumem as responsabilidades dos gerentesde projeto.

Para Kelling (2002), todo o projeto passa poruma série de fases desde a sua concepção até aconclusão. Nesse sentido, a compreensão dociclo de vida é importante para o sucesso nagestão de projetos, porque acontecimentossignificativos ocorrem em progressão lógica ecada fase deve ser devidamente planejada eadministrada.

Kelling (2002) e Menezes (2001) ressaltam aimportância do ciclo de vida do projeto, poiscapacita os envolvidos a entender a sequêncialógica dos eventos, a reconhecer os limites ou“marcos” e, a saber, em que ponto se encontrao projeto na continuidade das atividades quese sucedem do início ao fim. Além disso, o ciclode vida auxilia o gerente de projeto a prever asmudanças de estilo e ritmo, a reconhecerquando se deve fazer inspeções especiais,revisões ou reavaliações de prioridade.

Menezes (2001) conceitua as fases do ciclode vida de um projeto como sendo: (A) A faseConceitual é marcada pela geração da ideia doprojeto, de seu nascimento até a aprovação daproposta para sua execução; (B) Na fase dePlanejamento, a preocupação central é com aestruturação e viabilização operacional doprojeto. Nela, a proposta de trabalho, jáaprovada, é detalhada por meio de um planode execução operacional; (C) Para a fase deexecução, a mais longa do projeto, quasesempre é necessário alguns ajustes ao longo dodesenvolvimento dos serviços do plano inicial– no que se refere a prazos e orçamentos – ecorrigir periodicamente os planosintermediários; (D) A fase final é de conclusão,que é marcada pela dificuldade na manutençãodas atividades dentro do que foi planejado epelo desligamento gradual de empresas e detécnicos dos projetos.

À medida que as empresas começaram aentender mais a gestão dos projetos e os custospassaram a ser controlados mais de perto, adefinição de sucesso tem mostrado maisclaramente quais indicadores serãoconsiderados como projeto de sucesso

Figura 1: As três funções da gestão de projetosFonte: VERZUH (2000, p. 40)



(KERZNER, 2006). Para o autor, o sucesso édefinido como a conclusão da programação noprazo, no custo e no nível de qualidadepreestabelecido, sendo a qualidade definidapelo cliente, não mais pelo fornecedor. Nessesentido, o sucesso de um projeto sugere oscritérios que se deve empregar na administraçãoe avaliação, tais como: Conceito; Objetivos;Qualidade do resultado; Custo; e Tempo(KELLING, 2002).

Na concepção de Keeling (2002), entenderos motivos por que os projetos fracassam,também é importante para que os erros não serepitam. Diversas são as razões pelas quais osprojetos fracassam ou são abandonados, ou seja,os prazos não são atendidos, os custos sobemalém dos limites aceitáveis, ou os níveisestipulados de qualidade ou realização ficamcomprometidos. Nesse contexto, as empresastêm investido em técnicas de administração deprojetos e no treinamento para gerentes deprojeto, através de, por exemplo, uma melhorvisualização de análise de riscos e métodos deplanejamento que contribuam para umamelhoria nos índices de sucesso dos projetos.

Outro aspecto que merece menção comofator importante para a maturidade emgerenciamento de projetos, é o grau dealinhamento entre os projetos e a estratégia daorganização, posto que os resultados alcançadospelos projetos devam estar estreitamenterelacionados com os objetivos estratégicosdefinidos. Soler (2004) define maturidade emgerenciamento de projetos como odesenvolvimento de um contexto organizacionalpropício e facilitador para que os projetospossam resultar em retornos previsíveis,potencializando a gestão estratégica daorganização. Em suma, a maturidade emgerenciamento de projetos evidencia toda acapacidade de uma organização em executarseus projetos com sucesso.

Na visão de Rabechini Jr. (2005), umaorganização imatura caracteriza-se pelaimprovisação do gerenciamento, não

estabelecendo as conexões devidas entre asdiversas áreas de conhecimento. Nesseambiente, ainda que o processo sejaespecificado e padronizado, ele não érigorosamente seguido.

Para Kerzner (2000, p.45),

Quando as empresas desenvolvem sistemase processos maduros, surgem dois benefíciosadicionais: primeiro, o trabalho é executadocom o mínimo de mudanças no escopo;segundo, os processos são definidos demaneira a causarem o mínimo de problemaspara o negócio principal da empresa.

Já no que se refere à excelência emgerenciamento de projetos, para Kerzner(2006), a excelência ocorre em umaorganização quando seus projetos sãoadministrados continuamente com sucesso. Navisão do autor, em primeiro lugar, a excelênciaem projetos requer um fluxo contínuo deprojetos administrados com sucesso. Porém,isso não significa de maneira alguma que osprojetos serão bem sucedidos, apenas queestarão sendo adequadamente gerenciados.Em segundo lugar, parte de uma definição queimpõe que as decisões tomadas em cada umdos projetos levem em conta os interesses doprojeto e da empresa.

Classificação de Projeto Segundo o Modelo DiamondFramework

Os projetos se diferenciam de várias formas,sendo que eles podem se distinguir natecnologia, tamanho, risco, ambiente, cliente,contrato, complexidade e muitos outrosaspectos. Mas projetos têm muita coisa emcomum, tal como objetivos, prazo, gerente deprojetos, orçamento, cronograma eorganização.

Nesse contexto, a grande questão para asempresas, é como combinar esses elementoscomuns e diferentes em um modelo quepermita aos gerentes classificarem seus projetos



e, assim, escolherem a melhor forma deabordagem para o gerenciamento de cada um.Acerca disso, Shenhar e Dvir (2007), em seulivro Reiventing Project Management,estabeleceram um modelo de quatrodimensões para classificarem os projetos,chamado de Diamond Framework. Essemodelo sugere aos projetos a seguinteclassificação: Inovação, Tecnologia,Complexidade e Passo, como pode serobservado no quadro 01.

Para cada tipo de projeto, existem três ouquatro níveis de distinção de projetos,conforme gráfico proposto por Shenhar e Dvir(2007), como pode ser observado na figura 02.

Os autores ressaltam que em cada uma dasdimensões há a influência diferente nosaspectos de gerenciamento de projetos. Parao tipo de projeto caracterizado comocomplexo, os projetos mais complexos

necessitam de procedimentos mais formais àorganização. O tipo de projeto de inovaçãoimplica em menor precisão das pesquisas demercado. Para o tipo de projeto de passo, osprojetos mais urgentes necessitam de equipescom maior autonomia e, para os projetosclassificados como tecnológicos e altos níveisde incerteza tecnológica, demandamprofissionais altamente qualificados.

Como pode ser observado no quadro 02, osprojetos elencados, como de Inovação,representam o nível de familiaridade dosconsumidores com o produto ou o nível deincerteza do objetivo do projeto, ou seja, adificuldade para definir os requisitos e asnecessidades dos clientes. Para Shenhar e Dvir(2007), os projetos complexos podem ser compostospor componentes, sistemas ou subsistemas. Trêsníveis foram definidos para distinguir as práticas degerenciamento de projetos.

Quadro 01 – Tipos de Projeto e seus conceitosFonte: Adaptado de SHENHAR e DVIR (2007).

Figura 02 – Modelo Diamond FrameworkFonte: SHENHAR, DVIR (2007).

Quadro 02: Subníveis dos tipos de Projetos deDiamond FrameworkFonte: Adaptado de SHENHAR, DVIR (2007).



Observa-se no quadro 02 que acomplexidade impacta na estruturaorganizacional do projeto, documentação,estilo de gerenciamento (formalidade), riscose burocracia. Já quando os projetos sãoclassificados como tecnológicos, o nível deincerteza é subjetivo, pois depende de “know-how” existente dentro da empresa. Portanto,a medida se refere a quão nova é a tarefa a serexecutada pela equipe do projeto. A incertezatecnológica compreende quatro níveis e temimpacto nos seguintes aspectos dogerenciamento: desenvolvimento e testes,ciclos de design, estilo de gerenciamento,comunicação, gerente do projeto e equipe dereserva de contingência. O tipo de projetoPasso diferencia os projetos pela urgência (ouqual é o tempo disponível) e pelasconsequências de não serem atendidos osprazos. O passo tem impacto na estruturaorganizacional, na autonomia da equipe e nonível de envolvimento da alta gerência.

Competências Gerenciais

O conceito de competência não é recente,estudado há pelo menos 200 anos em outrasáreas, porém, o tema só se tornou umareferência atual entre o meio organizacionaldecorrente da necessidade de profissionaismais qualificados e da importância de buscarno mercado profissional adequado àsestratégias das empresas. São apontados comocapacidade que o indivíduo deve ter paraocupar um posto de trabalho, três fatoresconhecidos como C.H.A, que são:Conhecimento “Saber”; Habilidades “Saberfazer”e; Atitudes “Querer fazer/Como fazer”(RUAS, 2000). O autor observa que a expressão“competência” tem sido, ao mesmo tempo,uma das mais empregadas e uma das maiscontrovertidas no jargão da administraçãocontemporânea. Sua apropriação pelo mundoempresarial, assim como no ambienteacadêmico, tem sido marcada por diferentes

conceitos e dimensões, como pode ser vistono quadro 03.

Ao se tratar de competências gerenciais,o foco se volta às relações entre pessoas, seussaberes e a demanda de suas organizações e,dentro desse enfoque, Hanashiro et al. (2008)defendem que competência gerencial é acapacidade de mobilizar, integrar e transferirconhecimentos, habilidades e atributos, a fimde atingir objetivos. Para Robbins (2006), sãogerentes aqueles que supervisionam atividadesde outras pessoas, isto é, têm pessoasreportando-se a eles. Para Quin et al. (2003,p. 63), “a mensagem é clara não importa ocargo nem se somos ou não intitulados delíderes gerenciais, sendo que, todos devemaprofundar suas competências como membrosdo grupo”.

Visando a integrar as abordagens em

Quadro 03 – Dimensões organizacionais dacompetência Fonte: adaptado de RUAS (2001).



gerenciamento de projetos, Carvalho eRabechini Jr. (2006), propuseram um modelode três pilares conceituais básicos – estratégia,processos e efetivação da mudança - capazesde dar sustentação às camadas decompetências envolvidas na institucionalizaçãode gerenciamento de projetos: indivíduo,equipe e organização. Essas camadas formamuma base conceitual teórica, apoiada na crençade que a institucionalização de gerenciamentode projetos numa empresa só acontece seforem geradas competências de formaintegradas, consistentemente. Esse modelo criauma perspectiva estruturada que representavalores, variáveis e relacionamentos querefletem o potencial de possíveis ações a seremexploradas.

O PMI destaca no PMBoK - Guide of ProjectManagement Body of Knowledge - (2000), emseu capítulo dedicado ao gerenciamento dosrecursos humanos, propõe processosnecessários para fazer uso efetivo das pessoasenvolvidas com o projeto. Assim, odesenvolvimento das competênciasrelacionadas ao projeto se faz importante e,administrá-las torna-se essencial para seusucesso. Segundo Verma (1995), as pessoas,formando um time (equipe), representam ocentro desse sucesso no caso do gerenciamentode projetos.

Em gestão de projetos, na concepção deMaximiano (1997), competências são as

qualificações necessárias para o desempenhoeficaz do papel do gerente de projeto, sendoque, os conhecimentos mais importantes parao gerente de projetos são: competênciatécnica, conhecimento de ferramentas deadministração de projetos, entendimento dociclo de vida e entendimento de sistemasorganizacionais.

Já as habilidades dos gerentes de projetospermitem-nos lidar com as dificuldades deadministração de projetos, com vistas a evitarproblemas, pois, quando a autoridade formalnão funciona, a habilidade de negociação etomada de decisão assume o papel maisimportante. No que tange às atitudes naadministração de projetos, essas estão na basedo interesse do gerente pelo seu próprio cargo– a motivação intrínseca associada aodesempenho do papel do gerente(MAXIMILIANO, 1997).

Heldman (2009) elenca algumas dashabilidades que os gerentes de projetos devempossuir e normalmente refere-se a essas como“habilidades de relacionamento humano” (softskills), porque lidam mais com o lado pessoal epolítico dos relacionamentos no campo dosnegócios do que as habilidades técnicas (hardskills), que são facilmente ensinadas com umprocesso passo-a-passo. As seis habilidades quetodo gerente de projetos deve ter para ser umlíder bem sucedido são: (1) pensamento crítico;(2) gerenciamento de mudança organizacional;(3) solução de conflitos; (4) habilidades denegociação; (5) percepção e intuição; (6)habilidades de colaboração.

A autora finaliza ressaltando que “bonslíderes e bons gerentes dominam desde cedoem suas carreiras tais habilidades”(HELDMAN, 2009, p. 80). Nesse sentido, “adestreza em utilizar efetivamente essashabilidades flexíveis junto com treinamento eexperiência em gerenciamento de projetos vaiajudar ao gerente e ao seu time diretamenteem várias conclusões de projetos bemsucedidos” (HELDMAN, 2009, 80).

Quadro 03 – Dimensões organizacionais dacompetênciaFonte: CARVALHO; RABECHINI Jr. (2006, p. 85).



METODOLOGIA

Segundo Roesch (1996), a metodologiadescreve como o projeto será realizado,tomando por base seus objetivos. Nessa fase,serão definidas etapas a serem utilizadas paraa sua elaboração e serão escolhidos odelineamento da pesquisa e as técnicas decoleta e análise de dados a utilizar.

No que tange à natureza, a presentepesquisa classifica-se como qualitativa equantitativa. Para Malhotra (2001), a pesquisaquantitativa tem o objetivo de prover acompreensão do problema pelo pesquisador,traduzindo os dados em números para analisá-los e classificá-los. Já o método qualitativo, Gil(1991) considera que há uma relação dinâmicaentre o mundo real e o sujeito, isto é, umvínculo indissociável entre o mundo objetivoe a subjetividade do sujeito que não pode sertraduzido em números. No que se refere aosobjetivos, a pesquisa classifica-se em descritiva,que descreve as características de determinadapopulação ou fenômeno ou o estabelecimentode relações entre variáveis (GIL, 1991).

Quanto aos procedimentos técnicos, apesquisa configura-se como um estudo de casoque, de acordo com Triviños (2007), é apesquisa sobre um determinado indivíduo,família, grupo ou comunidade que sejarepresentativo do seu universo, para examinaraspectos variados de sua vida. Entre os tiposde pesquisa qualitativa característicos, talvezo estudo de caso seja um dos mais relevantes.

No que tange ao plano de coleta dedados, primeiramente uti l izou-se depesquisa bibliográfica em livros, artigos erevistas sobre o tema em questão.Posteriormente, para conhecer a área degestão de projetos e a metodologia deGestão de Projetos da empresa em estudo,foram utilizadas técnicas de observação inloco, análise de documentos da empresa eentrevistas com os profissionais responsáveispelas informações pertinentes à pesquisa.

Sequencialmente, para identificar os tiposde projetos executados na AES Sul, levandoem consideração o modelo DiamondFramework proposto por Shenhar e Dvir(2007), bem como elencar as competênciasgerenciais dos Gerentes de Projetos daEmpresa AES Sul, para traçar um comparativoentre os t ipos de projetos do modeloDiamond Framework e o grau dedesenvolvimento das competênciasgerenciais dos l íderes dos projetos daorganização em estudo, desenvolveu-se umformulário estruturado que foi aplicado emforma de entrevista a 28 dos 41 gerentes deprojetos da organização em estudo.

O instrumento de coleta de dados foidesenvolvido baseado nas competênciasgerenciais necessárias para os gerentes deprojetos levantadas no referencial teórico ena fase qualitativa de coleta dos dados juntoà empresa, bem como na tipologia deprojetos Diamond Framework. O formulárioé composto por 10 questões fechadas demúltipla escolha - 5 relacionadas ao perfil dosgerentes pesquisados, 5 relacionadas à áreade projetos – e, 13 questões fechadas emescala l ikert de 5 pontos de grau dedesenvolvimento (5 Totalmentedesenvolvida, 4 – Desenvolvida, 3 – Emdesenvolvimento, 2 – Parcialmentedesenvolvida e 1 –A desenvolver), comrelação às competências individuais eespecíficas dos 28 gerentes de projetosparticipantes da pesquisa.

De posse das informações relativas àpesquisa com os gerentes de projetos e ostipos de projetos desenvolvidos na empresaestudada, os mesmos foram tabulados como auxílio do software SPSS 16.0, sendopossível após, realizar uma análise, em umprimeiro momento quantitativa e, em umsegundo, sob a ótica qualitativa, com vistasa alcançar os objetivos propostos nestapesquisa.



A AES SUL

EO motivo do surgimento da AES nosEstados Unidos, em 1981, já apontava para ofuturo, procurando fornecer eletricidadelimpa, segura e confiável para suprir asnecessidades energéticas globais. A empresasurgiu por iniciativa dos americanos Roger Sante Dennis Bakke, que viram um poderosomercado na geração, distribuição ecomercialização de energia elétrica, com ocompromisso de preservação do meioambiente.

De 1981 até hoje, a AES já se expandiu paradiversos países: Inglaterra, Irlanda do Norte,Argentina, China, Paquistão, sempre com amissão de suprir necessidades mundiais deenergia elétrica de forma socialmenteresponsável. Atualmente, desenvolve 113negócios em 27 países, totalizando mais de45.000 megawatts de capacidade de geraçãoe distribuição de energia elétrica para mais de18 milhões de clientes com suas 17companhias de distribuição.

A história da AES no Brasil pode serconstatada pela expansão da empresa no país.A participação na privatização da Light, em1996, foi o início de suas atividades no Brasil.Em 1997, acontece a aquisição de 14,42% docapital acionário da CEMIG-MG. Também em1997, a empresa adquire em leilão aCompanhia Centro Oeste de Distribuição deEnergia Elétrica, antiga Companhia Estadual deEnergia Elétrica (CEEE) no Rio Grande do Sul,passando a chamar-se AES Sul DistribuidoraGaúcha de Energia S.A.

A AES Sul é subsidiária da AES Corporation,a maior companhia global do setor de geraçãoe distribuição de energia elétrica do mundo,tendo, no período de 1998 a 2004, investidomais de R$ 421 milhões entre melhorias eampliação do sistema, estrutura deatendimento ao cliente, programas de combateao desperdício de energia e projeto sociais.

Dessa forma, proporcionou a milhares depessoas o acesso à energia elétrica limpa,segura e de qualidade. É uma empresa quedistribui energia elétrica para a região centro-oeste do Rio Grande do Sul, de Canoas aUruguaiana. Cerca de 95% da energia elétricadessa região é fornecida pela AES Sul, que ésubdividida em 3 regiões distintas: RegiãoMetropolitana, Centro-Vales e Fronteira.

A Gestão de Projetos da AES Sul

Em 2005, a AES Corp iniciou as discussõessobre a implementação de práticas consagradasem gestão da qualidade como forma de garantira performance em todas as empresas do grupo,criando, dessa forma, uma área específica degerenciamento de projetos. A implementação naAES Brasil ocorreu em 2006 com a criação deuma estrutura de suporte e treinamento de umgrupo estratégico de líderes na aplicação emprojetos pilotos. No período, 46 projetos foraminiciados, com o envolvimento em cerca de 320colaboradores treinados. Isso resultou emimportante aquisição de conhecimento,desenvolvimento de habilidades, assim comoresultados financeiros, receitas adicionais,menores custos e melhoria em processosoperacionais.

Em 2007, a área de gestão de projetos foiaprimorada para torná-la mais efetiva e, dessaforma, acelerar o processo de criação de umacultura empresarial de trabalho sistêmico eestruturado de análise e solução de problemas.Faz parte da metodologia de gerenciamento deprojetos, a preparação de grupos demultiplicadores, vinculação do domínio dametodologia aos critérios de evoluçãoprofissional, sistema de reconhecimento eampliação do elenco de projetos.

Na AES Sul foi criada uma área específica paracoordenar todos os projetos, sendo denominadade Núcleo de Qualidade e Performance. Esseprograma é um conjunto estruturado demetodologias e ferramentas da Qualidade, que



podem ser usadas para aperfeiçoar processos,assim como, para identificar soluções paradiversos tipos de problemas, por meio deprojetos. Além da facilidade e da praticidade deoperar as ferramentas de qualidade, existe avantagem de aplicá-lo em diferentes contextos esituações, sejam elas ligadas a operações,finanças, serviços para os clientes, entre outros.

O objetivo da área de Núcleo de Qualidadee Performance é dar todo o suporte para asequipes e líderes de projetos, bem como auxiliaro reporte de resultados à diretoria da empresa.Além disso, a área busca verificar constantementeo andamento dos projetos e propor eventuaiscorreções de rumo do projeto.

O Núcleo de Performance e Qualidadeacompanha mensalmente os resultadosquantitativos e qualitativos dos projetos, comreporte também mensal à diretoria da empresa.Além disso, reuniões periódicas são realizadascom o núcleo para alinhamento de objetivos,dúvidas e, até mesmo correção de rumo ouestratégias, se for o caso.

Os principais tipos de projetos desenvolvidospela empresa são Técnicos, Comerciais ouAdministrativos. Projetos Técnicos estãorelacionados à área de operações propriamentedita, ou seja, são projetos que visam à reduçãode custos operacionais das equipes deatendimento, redução de trabalho em algumdeterminado processo operacional, aumento deprodutividade de equipes, aumento no resultadode indicadores técnicos, como o tempo em queos clientes ficam ser energia, o tempo derestabelecimento das equipes, entre outros.Como exemplo para um projeto técnico, está oprojeto de Melhoria de Processo de Poda deárvores desenvolvido na AES Sul. Esse projetobuscou melhorar a qualidade de podasexecutadas pelas equipes, bem como otimizar ereduzir custos operacionais vinculados à poda.

Projetos Administrativos estão vinculados àredução de custos administrativos, redução detrabalho nessa área ou aumento de receitaespecífica da área administrativa. Como exemplo

de um projeto administrativo, está a redução decustos com a frota da AES Sul em um grandeprojeto de instalação de controladores develocidade e sistema de gestão de controle defrota. Já os projetos da área Comercial, estãorelacionados à qualidade dos serviços prestadosdiretamente ao cliente, como atendimento emlojas, Call Center, combate a fraudes e clientescorporativos. Como exemplo de um projetocomercial executado na AES Sul está a qualidadedas leituras de medidores e a entrega das faturas,que buscou otimizar o itinerário dos Leituristas eEntregadores de conta e que possibilitou umagrande redução de custo operacional.

No que se refere ao status dos cinquenta eoito projetos lançados ao longo dos últimosquatro anos, houve oito projetos canceladosno período, devido às seguintes causas:Estimativa de custo realizada incorretamente;Solução do problema que o projetoendereçaria era pontual e não sistemático; Ecompartilhamento de escopo de projeto,unindo um ou mais projetos em apenas um(escopo realizado incorretamente). Entretanto,muitos projetos ainda estão em andamento,por levarem mais tempo para conclusão desuas ações e medições, bem como, anormatização das lições aprendidas.

A AES Sul possui definido na sua política degerenciamento de projetos, quais são os critériosanalisados para a definição e avaliação dodesempenho de cada projeto. Os critérios da AESSul são: (1) Entregue dentro do escopo informadono termo de abertura do projeto (metas): Todo oprojeto não deverá sair do escopo original edeverá entregar 100% das metas informadas notermo de abertura; (2) Entregue dentro do prazo:os projetos não podem sofrer alterações depoisde definido o cronograma no termo de abertura;(3) Entregue dentro do orçamento: No termode abertura, são definidos quais serão os custosde desenvolvimento do projeto. Os custos nãodeverão ultrapassar a previsão informada notermo de abertura, para não comprometer oresultado do projeto; (4) Qualidade: Os



projetos, para terem sucesso, precisam possuiruma documentação de qualidade, os resultadosprecisam ser concretos e percebidos por todaa organização, as ações tomadas no projetodevem ser de qualidade e serem perenes.

A metodologia de gestão de projetos da AES Sul

Diversos são os benefícios que os projetosque a AES Sul aprova e que devem serfornecidos, tais como: (1) Melhoria daperformance de todos os negócios da AESGlobal; (2) Aumento de receita, redução decustos; (3) Redução de retrabalhos, melhoria deprocessos ineficientes e aumento da qualidadee confiabilidade de nossos serviços. Entretanto,para que um projeto seja aprovado é necessárioque o projeto siga algumas premissas, tais como:aderência ao planejamento e mapa estratégicoda empresa, redução do custo operacional,aumento de receita, redução de retrabalho ouaumento de produtividade das equipes oupessoas. Para tanto, a empresa procuradesenvolver e aprimorar constantemente suametodologia de gerenciamento de projetos,integrando as mais diversas áreas de atuação deum projeto em fluxos contínuos e estruturados,apresentados na figura 04.

No dia a dia das áreas funcionais, surge umasérie de problemas que muitas vezes eramresolvidos sem uma análise profunda da verdadeiracausa raiz do problema, além disso, o mesmoproblema poderia estar acontecendo em outrasáreas e cidades. Sendo assim, o início do projetose dá pela existência de um problema numa áreaespecífica e pela incerteza da corporação, se esseproblema é local ou sistemático.

Dessa forma, a área que está com problemaencaminha um formulário para o Núcleo deQualidade e Performance, contendo a descriçãodo problema encontrado na área funcional,proposta de time e líder de projeto, estimativade retorno financeiro, estimativa de duração doprojeto e recursos necessários. Após, é realizadauma avaliação pelo Núcleo com base naspremissas corporativas de aprovação do projeto.

Passada a fase de análise, o projeto é enviadopara Diretoria da empresa para aprovação finalda proposta e início de sua execução.Entretanto, caso não se obtenha a aprovação, oprojeto é enviado para o remetente daproposta, para que o mesmo refaça o documentoe realize as correções necessárias.

Depois de iniciado o projeto, a área degestão de projetos acompanha mensalmente oseu andamento, dando todo o suporte

Figura 04 – Fluxo e áreas de atuação de um projetoFonte: AES Sul (2009)

necessário para a equipe e líder deprojeto, bem como o auxílio nasreuniões de performance nas quaissão acompanhados todos os projetosda AES Sul.

Com o encerramento doprojeto, a área de Núcleo ePerformance avalia a forma comoserão normatizadas as liçõesaprendidas, a qual se configura emum dos principais produtos doprojeto, ou seja, todas as lições queforam aprendidas pela equipe deprojeto, bem como pelaorganização, devem serdocumentadas, para que no futurosejam utilizadas em caso de



surgimento de novos problemas semelhantesao do projeto gerenciado.

Todos os projetos desenvolvidos na AES Suldevem ser executados levando em consideraçãoalguma ferramenta de qualidade, tais como 5S,PDCA (Plan, Do, Control e Action) ou metodologiaSix Sigma. Na maioria dos projetos da AES Sul, aferramenta mais utilizada é o PDCA, tendo emvista ser esta uma ferramenta de fácilcompreensão e utilização, além de possibilitarque seja utilizada em todos os tipos de problemas,dos mais simples aos mais complexos.

A AES Sul utiliza um fluxo operacional,demonstrado pela figura 05 para aoperacionalização de um projeto. Percebe-seque a metodologia PDCA fica muito clara nofluxo operacional, uma vez que, caso o projetonão possua bons resultados, a equipe deprojeto deve voltar aos primeiros passos pararevistar o projeto e verificar quais foram osproblemas que não foram identificados.

O primeiro passo (1) para o início doprojeto é o Termo de Abertura, que dá umavisão geral do projeto à Diretoria e aosmembros da equipe. Nesse termo, constam osseguintes dados:

- Problema: deve sempre ser objetivo,claro e conciso, ele é o primeiro passo parainiciar o projeto. Se a declaração do problemanão é específica, existe o risco de o timeentender mal a tarefa e não focar no realproblema a ser resolvido. Declarações deproblema normalmente descrevem o efeito deum problema e seu impacto no negócio.

- Objetivo: O objetivo deve dizer de formasucinta, qual o propósito do projeto e qual é aexpectativa de resultado, ele sempre deve estarrelacionado ao problema ou oportunidade aser tratado pelo projeto. Não se esqueça dedeterminar o nicho de atuação.

- Indicadores e Metas: Os indicadoresmedem o sucesso no alcance do objetivo e ameta estabelece qual o tamanho do gap entre asituação atual e a desejada. Para maior clareza,divida-os em um indicador de resultado que

medirá diretamente o sucesso do objetivo ealguns indicadores de tendência que lheajudarão a administrar o projeto. Para que a metaseja bem fundamentada e comprove aexpectativa prévia, ela deve ser definida após aidentificação das causas raízes ou teste piloto.

A empresa se utiliza de um sistema emambiente de internet chamado Project Builder,em que os projetos são acompanhados, desdeo resultado, acompanhamento de escopo,prazo e evolução. É nesse sistema, que o timede projeto acompanha o cronograma domesmo de acordo com o Termo de Abertura.

A formação de um time adequado paraprojeto é uma etapa muitas vezes subestimada,mas de grande importância para odesenvolvimento dos trabalhos. A AES Sulsugere que sejam inclusas pessoas que nãoconvivam com o problema, pois elasenxergarão as coisas de uma outra perspectiva.Por outro lado, sugere-se, também, a não-formação de um time só com especialistas daárea de atuação, pois times heterogêneos sãomais eficazes na visão da empresa. Busca-seformar um time com no máximo cinco pessoas,visando a tornar as discussões mais produtivas.

A AES Sul adota o papel do sponsor que é opatrocinador do projeto e geralmente umexecutivo da área de negócio é o líder do

Figura 05 – Fluxo operacional padronizado deum projeto na AES SulFonte: AES Sul (2009)



processo, tendo o papel principal de ajudar aromper barreiras hierárquicas nodesenvolvimento do projeto e comunicar osresultados do time à Organização. O sponsordeve participar das decisões nas etapas críticasdo processo, tais como: Identificação doProblema (Termo de Abertura), Aprovação doPlano de Ação, Análise dos Resultados eNormalização. Caso o termo (passo 2) não sejacorretamente preenchido ou a área de Núcleode Qualidade e Diretoria não estejamsatisfeitos com o documento, o mesmo éreprovado e deve ser novamente preenchidoe encaminhado e, caso o termo seja aprovado,o projeto é iniciado.

No passo 3 e 4 do fluxo, a equipe deveconhecer e avaliar o problema e, para isso, épreciso reunir dados e informações queajudem a entender de forma clara a naturezado problema, suas características e seu impactosobre as partes interessadas. Nessas etapas,sugere-se que a equipe de projeto utilizeferramentas, tais como: Fluxograma, Plano deAção 5W2H, Paretto, Estratificação eHistograma. É nessa fase que muitas equipesde projeto não identificam corretamente asverdadeiras causas das raízes dos problemas,identificando muitas vezes o efeito doproblema e não a sua verdadeira causa.

Nos passos 5 e 6, depois de conhecidas ascausas do problema, o time de projeto deveimplementar as soluções para correção domesmo. Essa solução é reportada ao Núcleode Qualidade de Performance para validaçãoe aplicação do time na área em que está sendodesenvolvido o projeto.

O passo 7, um dos mais importantes para aempresa, é no qual se mede o resultado e aeficácia das ações implementadas pelo time.O resultado nesse passo não é somentefinanceiro e pode ser relacionado à qualidadede um processo ou uma redução de umretrabalho e, então, transformado em resultadofinanceiro. É importante destacar que oscritérios utilizados para a eficiência de um

projeto estão baseados nos produtos que o timese propôs a entregar ao final do projeto.

O projeto só é concluído (passo 8) quandoa equipe de projeto normatiza o mesmo, ouseja, registram todas as lições aprendidas, tantoos pontos positivos quanto os negativos. A AESSul busca, através desse passo, que as futurasequipes de projeto possam utilizar doconhecimento adquirido pelas equipes queparticiparam do desenvolvimento de projetos,visando à implementação de soluções eredução do tempo despendido na confecçãode correções aos possíveis problemas quepoderão vir a surgir.

Competências Gerenciais dos Líderes de Projetos da AES SUL

A AES Sul leva em consideração trêsmacroambientes para competências em seusprojetos, que são: (1) as CompetênciasEstratégicas, na qual a empresa busca alavancarseus resultados e como quer ser reconhecidaperante seus clientes, acionistas e acomunidade em geral; (2) as competênciasgerenciais, que estão atribuídas aos líderes daempresa e; (3) as competências essenciais queestão atribuídas aos demais colaboradores daempresa.

A empresa, no âmbito das competênciasestratégicas, tem como possibilitar o acesso anovos mercados, situações futuras e àcompetitividade para constituir um diferencialcompetitivo junto ao mercado e seusstakeholders. As competências estratégicasdefinidas são:

Excelência Operacional: Realizaratividades de acordo com os procedimentosdefinidos, zelando pela qualidade e segurançaenvolvidas. Buscar o contínuoaperfeiçoamento, qualidade e confiabilidadenos serviços prestados, além de otimizar osrecursos da cadeia de valor (Gestão de perdas;Recebíveis - Arrecadação; Prestação deserviços atuais e Novos serviços).

Orientação para o Cliente: Identificar e



entender a necessidade do cliente. Buscacontínua de informação do mercado einterpretações dos cenários e seus possíveisimpactos. Oferecer atendimento superior,rapidez e confiança, cortesia eaconselhamento acerca dos serviços prestados(Suprimento de energia, Planejamento demercado, Venda de energia, Relacionamentocom os clientes).

Comprometimento para o resultado:Desenvolver um ambiente interno de satisfaçãoentre os colaboradores, garantir um grau deenvolvimento, dedicação e empenho emrelação à qualidade dos serviços prestados.

Já as competências gerenciais possibilitamvisualizar, articular e mobilizar equipes ouprojetos em torno das estratégias e valores daempresa, implementando mudanças,gerenciando e influenciando os resultadosdentro da organização. As competênciasgerenciais definidas são:

Desenvolvimento de Pessoas: Estimulare direcionar pessoas para o alcance dedesempenhos superiores, promovendo umambiente criativo. Identificar talentos epotencialidades, proporcionando orientação ecriando oportunidade de desenvolvimento,canalizando as pessoas para o trabalho criativoe desafiador e mantendo o elevado nível demotivação. Caracteriza-se como exemplo ediferencial para o grupo.

Comprometimento de Equipe: Valorizarideias, iniciativas, crenças e valores das pessoas,administrando os relacionamentos queestabelece e promove dentro do grupo deforma produtiva e voltada aos interessesorganizacionais. Além de encorajar e estimularo processo decisório.

Visão Sistêmica: Perceber os impactos desuas ações e decisões no contexto global ecorporativo, acompanhando ecompreendendo as mudanças e o dinamismodo mercado, empresa, bem como daadequação de seus serviços diante de um

cenário sócio-político-econômico.E, por fim, estão as competências

gerencias de todos os demais colaboradores.Que são:

Competência Técnica: Possuiconhecimentos e habilidades técnicas para oexercício da função; aplica as habilidades econhecimentos técnicos no seu trabalho; estásempre disposto a aprender, adquirir novosconhecimentos e se manter atualizado; é vistocomo fonte confiável de informação em seucampo de atuação.

Direcionamento para Resultados:Cumpre com precisão suas tarefas, metas eobjetivos; obedece a prazos e tem senso deurgência; equilibra um bom ritmo de trabalhocom resultados de alta qualidade semprejudicar a segurança; é persistente; sabepriorizar as tarefas; tem ritmo na obtenção deresultados; tem alternativas para superarobstáculo; busca recursos onde quer que elesestejam; é visto como pessoa que “resolve”;em geral, é indicado para missões consideradasdifíceis; seus resultados estão dentro dospadrões de qualidade requeridos.

Trabalho em Equipe: Trabalha de formaprodutiva em grupos e em forças-tarefa;consegue trabalhar em conjunto e atingir umobjetivo/resultado; tem atitude de respeito commembros da equipe e com pontos de vistadivergentes; entende diferentes visões e ésensível às diferenças dentro do grupo;consegue aproveitar as habilidades dos demaismembros do grupo em prol de um resultadocomum; as pessoas gostam de trabalhar comocolegas de equipe.

Iniciativa: É pró-ativo e fortementeorientado para ação; age sem a necessidadede ser solicitado; tem capacidade deimplementar espontaneamente uma ação,ideia ou solução para a melhoria do resultado;tem capacidade de antever possíveisdificuldades e agir para não impactar noresultado.



Relacionamento Interpessoal: Mantémcontatos adequados com colegas, líderes,clientes e fornecedores; utiliza orelacionamento como facilitador de resultados;consegue um relacionamento de qualidadecom diferentes tipos de pessoas; sabe agir deforma a evitar ou administrar conflitos; équerido pelos colegas e equipe.

Segurança: É constantemente preocupadocom as condições de segurança; cumpresempre os procedimentos de segurança no diaa dia do trabalho; identifica e corrige condiçõesinseguras de trabalho; ajuda os colegas nocumprimento das regras de segurança; relataà supervisão com rapidez, os problemas emque precisa de ajuda para serem resolvidos;em sua vida pessoal está atento aos aspectosde segurança; demonstra em suas açõescomprometimento com a própria segurança edas demais pessoas.

Comprometimento com a Empresa:Demonstra em suas ações viver os valores daAES; age de forma alinhada com os objetivos/metas e necessidades da organização; mantémum comportamento ético; demonstra orgulhoe motivação de trabalhar na empresa; muitasvezes, coloca os interesses da empresas à frentede seus próprios; honra compromissos compessoas, clientes e fornecedores.

Comparação do Modelo de Shenhar e Dvir (2007) e os projetose Competências dos Líderes de Projetos da AES Sul

Partindo-se do objetivo de analisar como oalinhamento entre os tipos de projetos àscompetências gerenciais, possuídas pelosGerentes de Projeto da AES Sul DistribuidoraGaúcha de Energia SA, podem agregar maisvalor à organização, de acordo com o modelode Shenhar e Dvir (2007), procurou-se, atravésda aplicação de um formulário estruturado a28 gerentes de projetos da organização emestudo, obter as informações necessárias paracomparar com o modelo e buscar conclusões

para o trabalho.Cabe ressaltar que muitos líderes de projetos

são muitas vezes líderes de um ou de maisprojetos, motivo pelo qual o fechamento dosdados em algumas tabelas podem não ser iguaisuma das outras. Neste sentido, no que tangeao perfil dos líderes de projetos da AES Sullevantou-se que, 87% dos líderes de projetosda AES Sul são do sexo masculino. Esse elevadopercentual pode ser explicado pelo cunho doserviço da AES Sul ser extremamente técnicoe de campo. Já a idade dos líderes de projetosda empresa é bastante homogênea,destacando a faixa etária de 31 a 40 anos eacima de 50 anos, com 30% dos líderes da AESSul.

No que se refere ao tempo dos líderes deprojetos da AES Sul, destaca-se que 50% delespossuem mais de 8 anos de empresa e, comisso, se pode concluir que os projetos da AESSul são executados por pessoas comsenioridade na corporação, por já possuíremuma boa experiência nesse tipo de serviço(concessão de energia elétrica). Quanto aonível de escolaridade, percebeu-se que 35%dos líderes de projetos possuem curso técnicoe que 39% já possuem algum tipo deespecialização ou MBA, além de 22% seremgraduados e 4% possuírem mestrado.

Posteriormente, buscou-se apresentar osdados referentes ao gerenciamento de projetosda AES Sul e, primeiramente, questionou-sese os pesquisados já haviam liderado algumprojeto antes e, se sim, quantos projetoshaviam liderado. Levantou-se que 61% doslíderes de projetos já haviam tido algumcontato com o gerenciamento de projeto e39% não. Destes 61% de líderes que jágerenciaram projetos, 39% já gerenciaram 4projetos, 23% 3 projetos, 15% 3 projetos eapenas 3% lideraram 1 projeto.

No que se refere ao nível deconhecimento dos gerentes emgerenciamento de projetos, na AES Sul, a



maioria dos líderes de projetos passa por algumtipo de treinamento específico antes de liderarum projeto, sendo que, 71% dos líderespassaram por treinamento interno realizadopela própria AES Sul e 18% realizaramtreinamento externo e 7% possui treinamentopelo PMI®. É importante destacar que algunslíderes possuem mais de um tipo detreinamento, seja ele interno ou externo.

Na tabela 01, são mostrados os tipos deprojetos liderados, na visão dos líderes deprojetos pesquisados, de acordo com domodelo Diamond Framework de Senhar e Dvir(2007).

Na AES Sul, conforme a tabela 02, 34% dosprojetos liderados estão relacionados ao tipode projetos racionados a Tempo (D), 28% aprojetos de Complexidade (C), 24% a projetosde Tecnologia (B) e somente 14% estãorelacionados com projetos de Inovação (A).

O resultado de 34% de projetos queatualmente são desenvolvidos e estãorelacionados com o Tempo (D), se deve àsrápidas mudanças da legislação dos governosdo estado e federal, bem como da Agência

Nacional de Energia Elétrica, tendo em vistaque são novas leis que necessitam rapidamenteser inseridas na organização e que demandamrapidez na implementação. Além disso, algunsprojetos para redução de custo da organizaçãoestão baseados em tempo.

A tabela 02 demonstra os tipos de projetosque os líderes preferem gerenciar, com oobjetivo de comparar suas preferências com oque os mesmos estão gerenciando até omomento, tendo em vista que, conforme omodelo de estudo de Senhar e Dvir (2007), émuito importante que os líderes de projetosgerenciem os mesmos de acordo com a suapreferência, pois assim, poderão ter melhoresresultados.

Percebe-se que, mais da metade doslíderes de projetos (55%) preferem projetosrelacionados com a Inovação (A) dasformas de trabalho, da reorganização deum processo ou da mudança deprocedimento. Observa-se que 31% dos

Tabela 01 – Tipos de Projetos lideradosatualmente na AES SulFonte: Elaborado pelo autor.

Tabela 02 – Tipos de Projetos de preferênciados líderes de projetos da AES SulFonte: Elaborado pelo autor.



pesquisados preferem liderar projetos queestão relacionados com Tecnologia (B) eoutros 7% projetos de Complexidade (C) eque envolvam Tempo (D). No quadro 05,pode-se observar a comparação entre osprojetos lidados e a preferência dos líderesde projetos.

Pode-se verificar a diferença entre apercepção dos líderes sobre o projeto que omesmo lidera com a preferência que cada umtem em liderar outros tipos de projeto. Projetosde Inovação (A) são preferidos por 55% doslíderes, enquanto que 14% apenas lideramesse tipo de projeto, seguidos pelos projetosde Tecnologia (B) que possuem 31% depreferência, seguidos com 7% para projetosde Complexidade (C) e Tempo (D). Dessaforma, o que pode ser verificado no Quadro05 é uma inversão entre a preferência e aliderança efetiva dos projetos da AES Sul.

Levantou-se junto à empresa que,atualmente, a AES Sul conta com uma taxa desucesso de apenas 37%, o que é muito baixopara uma empresa que já possui uma área deprojetos estruturada. De acordo com o gerentedo Núcleo, os principais motivos pela baixataxa de sucesso são: falta de planejamento; faltade recursos humanos e financeiros; falta devisibilidade que, em alguns momentosimpedem o apoio da Alta Administração;escopo de projeto mal definido; ausência deferramenta de apoio; falta de determinação deprioridade e; aultura do imediatismo. Esta baixa

taxa de sucesso acarreta em uma séria deconsequências para a empresa, tais como:contínuo descumprimento de prazos,orçamentos e metas contratadas; alocaçãoinadequada de Recursos Humanos; risco dedesalinhamento estratégico; falta de umformato estruturado de tomada de decisãoquanto à priorização; não-garantia de um olharcomercial, financeiro e operacional.

Neste sentido, parte-se do princípio de que,melhores resultados são oriundos de equipesque se identificam com o tipo de projeto, deacordo com o modelo estudado de Senhar eDvir (2007) e a disparidade observada noquadro 05, entre a preferência e o queefetivamente os líderes de projetos estãoliderando, pode se evidenciar como uma dascausas dessa baixa taxa de sucesso.

Para tanto, torna-se necessário a utilizaçãode técnicas de mapeamento das competênciasgerenciais, bem como a avaliação dessascompetências antes, durante e após aconclusão dos projetos para que, juntamentecom as lições aprendidas, possam sistematizaros gerentes potenciais que se alinham àsnecessidades de determinados projetos. Outrofator relaciona-se à motivação dos gerentespesquisados, à medida que o alinhamento desuas competências a tipos de projetosespecíficos, neste caso, os de sua preferência,pode gerar maior comprometimento com osobjetivos do projeto, agregando maior valor àorganização e podendo, dessa forma,contribuir com o aumento da taxa de sucessoda empresa na gestão de seus projetos. Noentanto, é necessário também levar emconsideração a necessidade da organização ea disponibilidade das pessoas para liderar osprojetos indicados pela empresa, uma vez que,nem sempre é possível realizar essa adequaçãoperfeitamente, além de haver dificuldade dealinhar todas as competências básicas doslíderes e o tipo de projeto a ser desenvolvido.

Nas tabela 03 e 04, as questões se referem a

Quadro 05: Comparação entre tipos deprojetos liderados e o tipo de projetos quepreferem liderarFonte: Elaborado pelo autor.



uma autoavaliação das competências individuais(básicas) e específicas (diferenciais) dos gerentes deprojetos, no intuito de identificar os possíveis pontosfracos e buscar, dessa forma, subsídios que auxiliemna qualificação e aprimoramento das competênciasde cada líder de projeto. Para tanto, foi aplicado umformulário em forma de entrevista com 13afirmativas, em escala likert de cinco pontos degrau de desenvolvimento (5 - Totalmentedesenvolvida, 4 – Desenvolvida, 3 – Emdesenvolvimento, 2 – Parcialmente desenvolvidae 1 - A desenvolver). Na tabela 03, observa-se amédia obtida com relação ao grau dedesenvolvimento das competências essenciais, comênfase nas atitudes básicas de um gerente de projetos,na visão dos gerentes de projetos pesquisados.

As competências essenciais que obtiverammaior destaque se relacionam à visão sistêmica,liderança e criatividade, variando entre emdesenvolvimento e desenvolvida. A Visão Sistêmicarelaciona-se à capacidade de antes de realizarqualquer trabalho, buscar analisar todas as áreas,para ver o impacto que este poderá ter naorganização. Já a liderança refere-se a se ospesquisados gostam de liderar equipes ecolaboradores na busca de resultados. Destaca-seque as seguintes habilidades são cruciais à eficáciada liderança de uma equipe de projeto:compartilhamento de informações, confiança nosoutros, delegação de autoridade e percepção domomento de intervir. Nesse sentido, na visão deRobbins (2006), líderes de projetos de equipeeficazes desenvolvem as seguintes habilidades:instruir, resolver conflitos, ouvir, dar feedback eutilizar persuasão oral, significa, acima de tudo,motivar e orientar os empregados, e comunicar-se

e solucionar conflitos. A competência decriatividade se relaciona à capacidade depercepção de um problema e consequente buscade soluções criativas e não padronizadas. Robbins(2006) destaca que quem toma decisões racionais,usa a criatividade para combinar ideias de maneirasnovas e fazer associações incomuns entre ideias.

Já a competência relacionada à liderançasituacional e iniciativa variaram entre emdesenvolvimento e parcialmente desenvolvida. Noque tange à liderança situacional, a mesmarelaciona-se à capacidade de procurar sempreadequar meu estilo de liderar pessoas e tarefasinerentes aos projetos, à análise prévia de cadasituação. Considerando que os fatores situacionaissão importantes à liderança, as organizações devemutilizar esse conhecimento para compatibilizar oslíderes com as situações. Quanto à iniciativa, estase relaciona ao desenvolvimento de trabalhosinéditos, desafiantes e inovadores, que não façamparte do cotidiano da empresa, o que contribui paraa criatividade e inovação, bem como para acapacidade de pró-atividade, dentre outros.

Na tabela 04, observa-se a média obtidacom relação ao grau de desenvolvimento dascompetências específicas, com ênfase nosconhecimentos e habilidades na área degestão de projetos, na visão dos gerentes deprojetos pesquisados.

Evidencia-se que as competências quemereceram destaque dentre as específicas emgestão de projetos, foram: orientação para omercado, percepção e intuição, negociação,colaboração e gestão de conflitos, as quais variaram

Tabela 03: Competências Essenciais (básicas)dos líderes de projetos.Fonte: Elaborado pelo autor.

Tabela 04: Competências específicas em gestãode projetosFonte: Elaborado pelo autor.



entre em desenvolvimento e desenvolvidas. Acompetência orientação para o mercado refere-seà capacidade de sempre gerenciar os projetos,tendo como foco, os objetivos estratégicos denegócio da organização, e sua visão estratégica demercado. A competência de percepção e intuiçãorelaciona-se à busca em utilizar da percepção defatos e informações necessárias, durante oplanejamento e gerenciamento dos projetosliderados. Sendo assim, se os gerentes atuam comotomadores de decisão e não dispõem deinformações suficientes para selecionar alternativasclaras ou calcular seu risco, precisam tomar decisõessob condições de incerteza. Para fazer isso, devemrecorrer à intuição e à criatividade.

A competência Negociação tem como atributosempre buscar identificar e adequar os interessesdos principais envolvidos, levando em consideraçãoseus objetivos individuais e objetivo do projeto. Acolaboração busca sempre o desenvolvimento deum clima de comprometimento e colaboraçãoentre todos os envolvidos (stakeholders) nosprojetos liderados. Já a competência de gestão deconflitos está relacionada à percepção de umconflito na equipe de projetos e rápida reuniãode fatos para compreender e ajudar na soluçãodo mesmo, auxiliando a própria equipe na buscade soluções para o problema.

Já as competências de visão sistêmica,pensamento crítico e analítico, habilidades técnicas,gerenciamento de mudança variaram entre emdesenvolvimento e parcialmente desenvolvidas. Acompetência visão sistêmica busca analisar todas asáreas, para ver o impacto que este poderá ter naorganização. O pensamento crítico e analítico visaa analisar todas as possibilidades de insucesso, bemcomo alternativas de mitigação em gerenciamentode projetos. As habilidades técnicas se referem àcapacidade de atualizar-se e capacitar-se comrelação aos conhecimentos específicos na área deprojetos, bem como das ferramentas de gestãonecessárias a gerenciamento dos projetos. Enfim, ogerenciamento de mudanças tem o objetivo degerenciar as mudanças necessárias nos projetos,sempre através de uma comunicação clara à

organização, equipe ou colaborador, sejam elaspequenas ou grandes. Os gerentes sãocatalisadores para a mudança e administram oprocesso de mudança, sendo assim, gerentesprecisam se adaptar à mudança e iniciá-la no interiorde suas organizações.

Para finalizar, no quadro 06, pode-seobservar um comparativo entre o grau dedesenvolvimento das competências básicas eessenciais dos líderes de projetos e os tipos deprojetos gerenciados pelos mesmos.

Percebe-se, no quadro 06, que apenas acompetência relacionada à visão sistêmicaencontra-se plenamente desenvolvida e que amesma está atrelada a todos os tipos de projetos.No entanto, projetos de Inovação, Tecnologia eComplexidade, onde competências, tais comode Criatividade, tornam-se imprescindíveis,necessitam de atenção da empresa, para queseus líderes sejam mais bem desenvolvidos, eque os projetos por eles liderados possam obtersucesso e alavancar melhores resultados.

A AES Sul necessita estar atenta para acompetência de Iniciativa, nos projetos de Inovação,Tecnologia e Complexidade, uma vez que a mesmaencontra-se como parcialmente desenvolvida e,dessa forma, necessita do desenvolvimento deações com o objetivo de corrigir tais gaps.

Quadro 06: Grau de desenvolvimento dascompetências x tipos de projetos.Fonte: Elaborado pelo autor.



Em relação às competências essenciais, as quaisestão ligadas aos conhecimentos e habilidadesespecíficos ao gerenciamento de projetos, todasas competências relacionam-se a todos os tiposde projetos propostos pelo modelo de Senhar eDvir (2007). No entanto, apenas duascompetências essenciais encontram-sedesenvolvidas dos líderes de projetos da AES Sul,que são a competência de orientação para omercado e de percepção e intuição. Todas asdemais necessitam de maior atenção por partedos líderes, bem como, de capacitação e apoioda empresa ao seu desenvolvimento.

Parte-se do princípio de que se torna importanteque a organização faça a adequação dos tipos deprojetos desenvolvidos às competências de cadalíder de projeto e, para tanto, é necessário oaperfeiçoamento das competências parcialmentedesenvolvidas ou em desenvolvimento,evidenciadas nesse estudo, tendo em vista que odesenvolvimento dessas competências poderámaximizar a taxa de sucessos nos projetos e,dessa forma, trazer melhores resultados para aorganização como um todo.

Nesse sentido, torna-se necessária a gestãosistêmica das competências, tanto em nívelgerencial como em nível individual, no que serefere aos membros das equipes de projetos. Paratanto, sugere-se à organização que, com basenas competências organizacionais e nos objetivosde cada tipo de projeto, defina as principaiscompetências dos líderes de projetos necessáriase, a partir disto, mapeie tais competências comvistas a alinhar os perfis definidos a cada tipo deprojeto. Sendo assim, a organização tem apossibilidade de sistematizar um banco detalentos internos, bem como, implementar planosde desenvolvimento individual, para odesenvolvimento das competências necessáriasao alcance dos objetivos organizacionais.

CONCLUSÃO

Conforme apresentado nesse artigo, os últimosanos foram caracterizados pelas rápidas

transformações e um avanço tecnológicoexponencial, permitindo, assim, que as empresasbusquem novas formas de ingressar nos mercados,diferenciarem-se no mercado e alavancar os seusresultados. Para que isso aconteça de formaorganizada e planejada, o gerenciamento deprojetos tem sido premissa nas organizações, umavez que projetos devem seguir uma sequêncialógica, gerenciamento de custos, tempo equalidade, ainda que os resultados sejam incertos,devido a uma série de fatores que muitas vezesnão estão sob gestão das empresas. Ogerenciamento de projetos tem como objetivominimizar ou até mesmo reduzir os riscos eaumentar a taxa de sucesso dos projetos da empresa.

Percebeu-se, na análise realizada nos tipos deprojetos da AES Sul, uma grande diferença entrea preferência dos líderes de projetos da Empresapelos tipos de projetos do modelo de Senhar eDvir (2007) com os tipos de projetos queatualmente os líderes estão liderando,demonstrando, assim, certo descompasso, umavez que a taxa de sucesso de projetos que tenhamlíderes identificados pelos mesmos, é mais altadaqueles em que os líderes não se identificamtanto, embora não se possa deixar de levar emconsideração a necessidade corporativa e adisponibilidade dos líderes de projeto.

Além disso, a análise das competênciasessências (básicas) dos líderes de projetos mostrou-se que muitas competências ainda precisam seraprimoradas, estando muitas delas emdesenvolvimento ou parcialmente desenvolvidas.Sugere-se à empresa que busque aprimorar ostreinamentos, para reduzir os gaps dessascompetências, analisando em conjunto, adistribuição dos projetos, levando emconsideração essas competências, além deimplantar um processo sistemático de escolha doslíderes dos projetos, de acordo com um modelopré-definido pela empresa com os tipos deprojetos por ela indicados.

Em relação às competências específicas, quetiveram ênfase nos conhecimentos e habilidadesdo gerenciamento de projetos, a empresa possui



grande parte das competências com o statusdesenvolvido, ou sendo, desenvolvida naempresa. Para isso, também se sugere que a AESSul identifique os seus gaps com pesquisas juntoaos líderes ou futuros líderes de projetos, parapossibilitar uma melhor adequação e melhoraumento na taxa de sucesso da empresa.

Com esse estudo, busca-se promover,despertar e incentivar as organizações, paraque façam uma análise criteriosa antes dolançamento dos projetos e da escolha doslíderes, verificando suas competênciasgerenciais, analisando o tipo de projeto e se omesmo adere à escolha da empresa.

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