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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

El outsourcing del servicio de transporte como estrategia de negocio

Halia Mayela Valladares Montemayor

[email protected]

Karla María Nava Aguirre

María Eugenia Castillo Torres

Universidad Autónoma de Tamaulipas

UA de Derecho y Ciencias Sociales, FCAT

Centro Universitario Ciudad Victoria

Av. Del Estudiante s/n C.U. “Adolfo López Mateos”

Cd. Victoria, Tamaulipas, México CP. 87000

Tel. (834) 318 17 25 ext. 2704

Fax (834) 318 17 25

mailto:[email protected]


El outsourcing del servicio de transporte como estrategia de negocio

ABSTRACT

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo presentar el marco

teórico del outsourcing del servicio de transporte, desde el enfoque de la teoría

de la agencia. Asimismo se exponen diversas hipótesis relacionadas con el

tema y posteriormente son contrastadas con un estudio de caso, donde el

objeto de estudio es la relación de agencia entre la maquiladora quien opera

como el principal y las compañías transportistas quienes son el agente.

Igualmente, se presenta una metodología para contrastar dichas hipótesis y

posteriormente se contrastan con un estudio de caso.

INTRODUCCION

En el contexto de la globalización de mercados, las empresas deben dedicarse

a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el

Outsourcing ofrece una solución óptima. El outsourcing permite a las

empresas enfocarse en los aspectos estratégicos del negocio y dejar los

detalles de la operación a expertos externos. Asimismo, toda organización tiene

sus límites en cuanto a la disponibilidad de recursos, e l outsourcing permite

utilizar los recursos más eficientemente (Agarwal, 2003).

El outsourcing del transporte muestra una tendencia creciente. Las compañías

como distribuidores, productores e integradores contratan a las compañías de

logística para ayudarles en sus operaciones diarias y administrar el servicio de

transporte, así como en el largo plazo el objetivo es reducir los ciclos de tiempo

(Haber, 1997). En un estudio realizado por la compañía AMR Research1 los

resultados mostraron que el 56 porciento de las compañías encuestadas están

utilizando el outsourcing o planean uti lizarlo en sus funciones de transporte

1 AMR Research es una compañía de reconocido prestigio en el ámbito de consultaría e

investigación con oficinas corporativas en Boston, MA., Estados unidos.


(Wilson, 2001). La pregunta ya no es si el outsourcing tiene sentido desde el

punto de vista financiero o de la administración estratégica, sino, la pregunta

es, como desarrollar relaciones mutuamente satisfactorias (Logan, 2000).

El objetivo del presente trabajo de investigación es presentar el marco teórico

del outsourcing del servicio de transporte, desde la perspectiva de la teoría de

la agencia. Asimismo se exponen diversas hipótesis sobre el outsourcing del

servicio de transporte que se presume favorecen la selección de éste e

hipótesis relacionadas con los tipos de contratos que se utilizan según las

necesidades y posibilidades del principal. Posteriormente las hipótesis son

contrastadas por medio de un estudio de caso.

OUTSOURCING: DEFINICION Y ANTECENDENTES

DEFINICIÓN

Outsourcing en su traducción literal al español significa subcontratar, existen

diversas definiciones al respecto. Outsourcing es cuando una organización

transfiere la propiedad de un proceso de negocio a otra empresa, la clave de

esta definición es el aspecto de la transferencia de control. Asimismo, es

cuando se utilizan recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una

estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la

ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas en esas

actividades (Rodríguez et al, 2002).

Asimismo, outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más

procesos, funciones o actividades no críticas para el negocio (Logan, 2000;

Rodríguez et al, 2002). Donde actividad o función crítica significa que sea parte

central del negocio, por ejemplo de un restaurante una actividad crítica es

hacer la comida, y dentro de actividades no críticas se pueden enlistar llevar la

contabilidad, administración de recursos humanos, entre otras. Consiste

básicamente en la contratación externa de recursos inherentes, mientras la

organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su


negocio (Rodríguez et al, 2002). El outsourcing también se utiliza para poder

llevar acabo tareas o actividades en áreas que no requieren de tanta

responsabilidad o que son de fácil reemplazo, tareas en las que no intervienen

decisiones estratégicas (López & Ríos, 2005).

De acuerdo a Chase et al (2004), el outsourcing significa también el acto de

mover alguna de las actividades internas de la empresa y responsabilidades a

un proveedor externo. El outsourcing va más allá de la compra de un bien o un

servicio, ya que además de transferir una actividad se transfieren recursos que

la facilitan, por ejemplo, los empleados, equipo, instalaciones y tecnología entre

otros.

El outsourcing como opción para mejorar el funcionamiento de una empresa

presenta beneficios, así como riesgos. Respecto al servicio del transporte se

puede afirmar que la decisión de subcontratar el servicio, dependerá de, si el

transporte es una actividad principal para la empresa o no. Existen dos razones

principales para que una empresa decida subcontratar un servicio, la primera

está basada en la capacidad de la empresa y la segunda basada en el

conocimiento o experiencia en la actividad (Fine & Whitney, 1996; en Simchi-

Levi, et al, 2004). Como antes se mencionó, uno de los riesgos más

significativos con el hecho de subcontratar un servicio es el de la pérdida de

control sobre éste.

Es preciso aclarar que outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratación, ya que en éstas últimas el contratista o principal es propietario del

proceso y lo controla, es decir, le dice al agente qué y cómo quiere que se

desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el

agente no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso del

outsourcing el principal transfiere la propiedad al agente, es decir, no instruye al

mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación

de qué resultados quiere y le deja al agente el proceso de obtenerlos

(Rodríguez et al, 2002). Partiendo de esta aclaración, el outsourcing

claramente puede ser enmarcado en la teoría de la agencia.


ANTECENDENTES

El término “outsourcing” fue uti lizado por primera vez en los años setenta por

gerentes de plantas de producción y con el transcurrir del tiempo se ha ido

adaptando a otras funciones de negocios. En los noventas se experimentó un

gran auge del outsourcing ya que en la mayoría de las industrias de

manufactura los gerentes encontraron en ésta actividad la solución para

incrementar sus ganancias a través de la reducción de sus costos delegando

alguna actividad de la empresa a terceros (Simchi-Levi, et al, 2004).

En la actualidad principalmente es aplicado a actividades relacionadas con las

tecnologías de información/sistemas en un 40 porciento, bienes raíces y

logística en un 15 porciento respectivamente, y en un 30 porciento a

actividades de administración, recursos humanos, servicio al cliente, finanzas,

mercadotecnia, ventas y transporte (Logan, 2000). Sheffi (1990) identificó que

los factores que más han contribuido al desarrollo del outsourcing de las

funciones logísticas son las presiones de la creciente competencia, crecimiento

de las expectativas del servicio al cliente, desregulación mundial y los avances

en tecnologías de información y computación (Boyson, et al., 1999).

A mediados de los años ochenta y principios de los noventa, se comenzaron a

realizar estudios específicamente enfocados al outsourcing de las funciones

logísticas tales como el estudio de Traffic Management “The progress and

potencial of Third Party Logistics2” en 1988; “Partnerships in Providing

Customer Service: A Third Party perspective” de La Londe y Cooper en 1989;

“Changing to Contract Distribution” de Buck en 1990, “Transportation

Outsourcing: A survey of US Practices”, de Bardi y Tracey en 1991; “The Use of

Third Party Logistics Services by Large American Manufacturers”, de Lieb en

1992; “An Asset Utilization Model Applied to Outosurcing Logistics”, de Riley,

1993, entre otros. A los encuestados generalmente se les cuestionaba si

2 3PL o third party logistics en inglés significa subcontratación de servicios o funciones

logísticas a terceros (Boyson, et al., 1999).


utilizaban el servicio de third party logistics (3PL) para cada función logística

(Maltz, Riley, Boberg, 1993).

Los resultados de los estudios variaban considerablemente de estudio a

estudio. Sin embargo, algunos patrones eran recurrentes, sin importar la

muestra o la metodología empleada. El uso de 3PL o subcontratar los servicios

logísticos prevalecía en las áreas de pago de fletes, servicio de aduanas,

transportes y almacenaje. Otra funciones como administración de fletes,

selección del transportista y consolidación de fletes son también generalmente

subcontratadas. Según Lieb el 60 por ciento de las compañías utilizan los

servicios de third party logistics tanto para sus operaciones nacionales o

domésticas como internacionales (Maltz, Riley, Boberg, 1993). Asimismo,

alrededor de un 60 por ciento de las compañías Fortune 500, reportaron tener

al menos un contrato con un proveedor 3PL (Boyson, et al., 1999).

La mayor parte de la literatura sobre outsourcing, al menos en inglés, es en

forma de casos. Anderson et al (1991) describen la experiencia de Intral,

compañía que maneja una parte de las funciones logísticas internacionales de

Gillete. Ellos notaron que hasta diez proveedores logísticos están

involucrados. Redmond estudió el caso de Estee Lauder y sus operaciones en

Europa. Redmond indica que para reducir costos, Estee Lauder uti liza el

outsourcing en sus funciones de almacenaje, consolidación, transporte y

sistemas de información para suministrar sus operaciones en Europa.

Asimismo, Goldsborough (1991) en otro estudio de caso a Harper Group notó

que éste provee multiples servicios logísticos internacionales a la compañía

Clark Components de Korea (Maltz, Ri ley, Boberg, 1993). Otros estudios

demuestran que empresas como Apple Computers manejó el outsourcing en el

70 por ciento de sus componentes y que Nike, el más grande proveedor de

calzado deportivo creció en un 20 por ciento en la década de los noventa

debido a que utilizó el outsourcing en la mayoría de sus actividades de

producción enfocándose exclusivamente en investigación y desarrollo,

marketing, ventas y distribución como actividades principales de la empresa

(Simchi-Levi, et al, 2004).


Se localizaron tres estudios de outsourcing y logística concernientes a México.

Ambos estudios enfocados específicamente a co-producción (maquila) entre

México y Estados Unidos. En uno de ellos realizado por Fawcett y Vellenga

(1992) se encontró gran uso de los servicios de transporte de 3PL. Los

resultados del estudio arrojaron que aproximadamente el 60 porciento de las

compañías de co-producción utilizan servicios de 3PL para todas sus

transportaciones internacionales y un 15 porciento adicional mencionó que

realizan un uso extensivo de servicios 3PL para lograr cubrir sus necesidades

de transporte (Maltz, Riley, Boberg, 1993). El otro estudio, realizado por Maltz

et al (1993) es sobre la compra de servicios de logística en una situación

transfronteriza. Donde los resultados arrojaron que las funciones logísticas más

comúnmente subcontratadas son servicios de aduanas, transporte, expedición

de mercancía y almacenaje. Concluyendo que el outsourcing logístico en las

maquiladoras mexicanas se concentra en las mismas funciones que en las

compañías estadounidenses. El tercer estudio, realizado por Arroyo et al (2006)

es sobre la situación de los 3PL en México y la viabilidad de una estrategia

global de 3PL. Los resultados arrojaron que el uso de 3PL o outsourcing en

México es una práctica de bajo perfil en el país; sólo una tercera parte de los

encuestados subcontrata más de tres funciones. El propósito de subcontratar

es para obtener un mejor servicio al cliente y enfocarse en las actividades

claves del negocio.

En recapitulación la mayoría de las investigaciones y estudios de caso sobre el

uso de outsourcing en logística han sido enfocados a compañías

estadounidenses de producción. El uso de third party logistics parece variar

por función. Los estudios sugieren que las compañías de producción (tanto

estadounidenses como mexicanas) están más inclinadas a la subcontratación

de servicios logísticos de terceros para funciones de servicios de aduanas,

transporte y almacenaje (Maltz, Riley, Boberg, 1993).

TEORIA DE LA AGENCIA

La teoría de la agencia, en su forma más simple estudia la relación entre dos

personas o entidades, el principal y el agente (Douma & Schreuder, 1992). La


teoría centra su interés en el análisis de las relaciones contractuales entre

agentes económicos individuales. En donde, el agente es el que toma las

decisiones y actúa a favor del principal (Bergen, M. et al, 1992); por ejemplo, el

dueño de una compañía es el principal y el gerente es el agente; el gerente

(agente) toma decisiones que afectan la rentabilidad del principal.

La teoría de la agencia fue promovida por Williamson (1975), basándose en el

trabajo seminal de Coase (1937) “The boundaries of the firm” (Los confines de

la empresa). La teoría se enfoca en las transacciones, estableciendo que son

las transacciones las que determinan la eficacia de un modo de intercambio

sobre otro (el mercado). La teoría de la agencia se enfoca en los motivos

económicos que operan dentro de la relación (Lassar, W. et al, 1996). Las

relaciones de agencia suceden tanto dentro de la organización como fuera de

ella (Douma & Schreuder, 1992) y pueden ser reguladas por mecanismos

jerárquicos o mecanismos de mercado (Eisenhardt, 1989; Lassar, W. et al,

1996).

La teoría de la agencia, al igual que la teoría de los costos de transacción,

incorpora suposiciones realistas de comportamiento, es decir, supone que

surgirán problemas llamados de agencia (Eisenhardt, 1989), cuando una parte

(el principal), le delegue trabajo a otra (el agente) (Eisenhardt, 1989; Lassar, W.

et al, 1996; Anurag, 1997; Logan, 2000). Entre las suposiciones se encuentran

la racionalidad limitada, el oportunismo y los conflictos de metas u objetivos

(Jensen & Meckling, 1976; Aulakh & Gencturk, 1993; Lassar, W. et al, 1996).

Se supone que el agente está más familiarizado con los detalles de la tarea ha

realizar, entonces puede que tenga el motivo y la oportunidad de comportarse

de cierta manera para maximizar su propio beneficio a expensas del principal

(Bergen et al., 1992; Lassar, W. et al, 1996; Vermillion et al., 2002). Para

salvaguardar sus intereses, el principal puede reducir la asimetría de la

información que se presenta expost (post-contractual, modelo de acción oculta)

invirtiendo en sistemas de monitoreo o sistemas de incentivos y con ello

limitando el comportamiento oportunista del agente (Fama, 1980; Fama &

Jensen, 1983; Lassar, W. et al, 1996, Anurag, 1997). La teoría de la agencia se


enfoca en los costos relativos de estas dos soluciones y los diferentes impactos

que causan en cada una de las partes (Vermillion et al., 2002).

Los costos de agencia consisten en (a) inversiones en sistemas de monitoreo,

los cuales son requeridos para reducir el déficit de información (información

asimétrica) del principal; y, (b) los costos de transferir el riesgo al agente en

forma de incentivos basados en resultados (Vermillion et al., 2002).

En términos de marketing, la teoría de la agencia ve al canal de distribución

como una serie de relaciones contractuales separadas y discretas (Baiman,

1990). En donde el principal delega trabajo al agente utilizando acuerdos

contractuales necesarios en la relación para proveer soporte y crear un

ambiente de confianza (Logan, 2000). Estos contratos, se vuelven en teoría los

canales (Baiman, 1990; Bergen et al., 1992; Vermillion et al., 2002). La decisión

de hacer o comprar (subcontratar) se realiza utilizando la teoría de la agencia

(Logan, 2000). Partiendo de la teoría antes mencionada, la decisión de

subcontratar (outsourcing) el servicio de transporte es una relación de agencia

en el contexto del marketing de los canales de distribución.

OBJETIVO E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

OBJETIVO

Al albor de los planteamientos teóricos estudiados en las secciones anteriores,

se afrontó en este punto el estudio empírico de algunas de las implicaciones de

la Teoría de la Agencia y su relación con la decisión de subcontratar el servicio

de transporte para el caso de las maquiladoras establecidas en México.

El objeto de estudio es la relación de agencia entre las maquiladoras (principal)

y las compañías de transporte (Agente). La relación se estudia desde el punto

de vista de las maquiladoras es decir, del principal. El objetivo consisten en

contrastar en el marco de la teoría de la agencia, si la subcontratación

(outsourcing) del servicio de transporte se ve favorecida por la capacidad de

enfoque que ofrecen las compañías transportistas sin incurrir en costos


relevantes o hasta reducir costos. Asimismo, contrastar el modelo de acción

oculta y observar si se presentan las suposiciones teóricas en el caso del

outsourcing del servicio de transporte en México.

HIPÓTESIS

Enfoque (Focus)

En el contexto de la globalización de mercados, las empresas deben dedicarse

a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el

Outsourcing ofrece una solución óptima. De acuerdo con un artículo publicado

en la revista Traffic Management, se cree que una de las razones por las que

las compañías optan por el outsourcing es para enfocarse a las competencias

básicas de su negocio e incluso es considerado como un factor crítico de éxito

(Leahy, et al., 1995). Asimismo, en diversas encuestas aplicadas por Bardi y

Tracey (1991) y Lieb y Randall (1996), las compañías encuestadas

mencionaron que generalmente subcontratan las funciones que no son

esenciales o críticas, funciones rutinarias y basadas en activos (Boyson, et al.,

1999).

H1: La decisión de subcontratar (outsourcing) el servicio de transporte se verá

favorecida cuando la actividad no sea considerada crítica de la organización.

Costos

Para mantenerse competitivas, las compañías deben analizar sus sistemas de

producción y reestablecer los procesos si es necesario para minimizar los

costos totales de operación (Maltz, Riley, Boberg, 1993). Si las predicciones

indican que los costos de operación se verán reducidos debido al uso de un

agente, es decir, de subcontratar la actividad de transporte, la compañía

decidirá a favor de subcontratar. Se cree que un experto en el campo (agente),

deberá de poder realizar el trabajo mejor y de forma más económica que

haciéndolo internamente (Logan, 2000).

H2.1: La decisión de subcontratar (outsourcing) el servicio de transporte se

verá favorecida por la eficiencia en costos.


Las relaciones de alto control tienden a requerir grandes inversiones como lo

son las integraciones verticales o subsidiarias propias; por el contrario, las

relaciones de bajo control, dan como resultado inversiones menores, como lo

son la subcontratación de la distribución (Vermillion et al, 2002). Para el

principal, el outsourcing del servicio de transporte es una actividad de bajo

control y menor inversión requerida que tener el servicio de transporte interno,

ya que ésta segunda opción suele ser más onerosa. Si existe la probabilidad de

que se requiera más inversión, es decir, los costos aumenten para el principal,

éste decidirá por subcontratar el servicio de transporte.

H2.2: A mayor inversión en activos (humanos con habilidades y

conocimientos específicos), mayor es la posibilidad de subcontratación del

servicio de transporte.

Modelo de Acción Oculta

El outsourcing reduce la habilidad del cliente de controlar la función que ha sido

subcontratada. En algunos casos el cliente puede encontrar mayor dificultad

de controlar al agente por medio de contratos, que administrar a empleados

internos (Agarwal, 2003). Según Boyson, et al. (1999) y Logan (2000) muchas

organizaciones que les gustaría subcontratar las actividades no críticas de su

organización no lo hacen por miedo a perder el control y miedo a la reducción

de la calidad del servicio al cliente.

H3.1: A mayor necesidad de control se tenderá a decidir tener el servicio de

transporte interno.

El uti lizar incentivos genera control para el principal (p. 16 Agarwal, 2003). Si el

principal no puede invertir para tener la operación interna y le preocupa mucho

el control, puede ejercerlo mediante el uso de la teoría de la agencia,

realizando un contrato en el que se estipulen incentivos.


H3.2: Se presume que utilizar incentivos al subcontratar el servicio de

transporte favorece el control para principal.

Según Eisenhardt (1989), los contratos basados en el comportamiento en los

que se utilizan sistemas de monitoreo, son mas eficientes en las actividades de

distribución cuando la habilidad de monitorear es alta, es decir, cuando el

principal está dispuesto a invertir en sistemas de monitoreo; cuando la

posibilidad de observar la actividad es alta y cuando la incertidumbre del

resultado es alta, es decir, no se conoce con claridad el posible resultado, lo

que indica que existe muchas variables que lo afectan además de el

agente(Lassar & Kerr, 1996; Vermillion et al., 2002). Este tipo de contrato le da

la posibilidad al principal de estipular comportamientos específicos requeridos a

realizar por el agente. Asimismo, el principal es posible que ejerza

coordinación centralizada y provea al agente con gran soporte en forma de

financiamiento, material de marketing, entre otros (Vemillion et al., 2002).

H3.3: Existe una relación significativa entre la incertidumbre del resultado y el

uso de sistemas de monitoreo.

Según Eisenhardt (1989), los contratos basados en el resultado, son más

eficientes cuando la habilidad de monitorear es baja, cuando la posibilidad de

observar la actividad realizada por el agente es baja; cuando la incertidumbre

es baja y cuando la aversión al riesgo es más importante para el principal

(Lassar & Kerr, 1996; Logan, 2000, Vermillion et al, 2002). Generalmente este

tipo de contrato es apropiado para nuevas relaciones de principal-agente o

cuando existe un riesgo potencial de conflicto de intereses. El principal

adverso al riesgo prefiere éste tipo de contratos porque trasfiere el riesgo al

agente. El soporte y coordinación es posible que sea mínimo en éste tipo de

contratos (Vemillion et al., 2002).

H3.4: Existe una relación significativa entre la aversión al riesgo del principal y

el uso de contratos a base de sistemas de incentivos o control basado en

resultados.


Los proyectos a largo plazo deben ser diseñados para ser flexibles. Los

negocios realizan esfuerzos para mejorar la eficiencia, calidad, velocidad,

flexibilidad y responsabilidad, con ellos los requerimientos a su vez cambian.

Los esfuerzos de la subcontratación requieren estar al margen de los cambios

de mercado, de las tecnologías y de la industria. Al subcontratar, las partes

firmantes del acuerdo no tienen la certeza de los cambios del mercado y como

éstos afectarán las funciones de outsourcing. Por lo cual, el establecer un

precio fijo para el servicio no es adecuado si se desea mantener una relación a

largo plazo (Agarwal, 2003).

H3.5: Se presume que utilizar incentivos al subcontratar el servicio de

transporte favorece las relaciones a largo plazo.

METODOLOGÍA

CARACTERISTICAS DE LA MUESTRA DE ESTUDIO

Para contrastar las hipótesis establecidas en el epígrafe anterior, se obtendrán

datos por medio de un estudio de caso de la empresa Sábila de Jaumave, S.A.

de C.V. Para motivos de este estudio la empresa Sábila de Jaumave es el

principal.

Se escogió a una maquiladora porque una gran parte o todas las operaciones

de fabricación en México son con motivos de exportación, las cuales, además

importan las materias primas en más de un 90 porciento de los casos. Para

importar y exportar los productos se requiere el uso de un transportista.

El transportista es una figura muy importante y necesaria en las operaciones de

comercio internacional. Además el transporte es una de las funciones logísticas

más utilizadas en el outsourcing.

Se eligió a este tipo de empresas porque la relación productor/maquilador

como principal y transportista como agente ha sido estudiada anteriormente en

México pero a manera de estudio exploratorio por medio de encuesta. Sin


embargo, no se encontró evidencia empírica a profundidad, es decir por medio

de un estudio de caso, en el cual se explique la relación maquilador –

transportista, por lo que se considera un tema innovador y que puede arrojar

resultados interesantes.

RECOLECCION DE INFORMACIÓN

La información fue recolectada mediante una entrevista semi estructurada. La

cuál fue evaluada por expertos en la aplicación de éstas con el fin de obtener

retroalimentación del uso del idioma, si es claro, si la formulación de las

preguntas es correcta, entre otros.

La compañía fue telefoneada para preguntar si puede participar en el estudio.

La llamada telefónica es también con el fin de identificar al o los responsables

de la toma de decisiones de transporte de cada empresa.

RESULTADOS Y ANALISIS

Sábila de Jaumave S.A de C.V, es una empresa cien por ciento Me xicana

ubicada en el Estado de Tamaulipas, dedicada al procesamiento de la hoja de

sábila desde hace más de 6 años. Inicialmente fue fundada como sociedad

entre dos dueños propietarios, actualmente es de un solo dueño. La empresa

cuenta con 140 empleados, de los cuales 40 son personal administrativo y 100

operativo. La materia prima se obtiene principalmente del municipio de

Jaumave y la región Tamaulipeca. El producto terminado es cien por ciento con

fines de exportación al mercado Estadounidense.

Para la distribución de sus mercancías Sábila de Jaumave utiliza tres tipos de

transporte: un transporte interno para trasladar la materia prima de la región, ya

que los productores locales solo cuentan con la tierra para la siembra de la hoja

de sábila, pero no el vehículo, entonces la empresa envía sus camionetas en la

region y cuentan con trailers para obtener la hoja de otros municipios. La


materia prima se opera interna porque se tiene que enviar a un supervisor que

verifica que la sábila ya esté lista para cortarse y venderse.

Otro transporte interno se utiliza para el traslado de personal, en conjunto en

estos dos servicios la empresa cuenta con 40 unidades. El tercer tipo de

transporte es subcontratado con la tranportista Trancasa, quien se encarga del

movimiento del producto terminado para exportación.

Para el presente estudio de caso, se analiza la relación de agencia entre Sábila

de Jaumave y Trancasa. Trancasa es el único proveedor de transporte para el

producto terminado de Sábila de Jaumave, con una relación de subcontratación

de más de 4 años.

Al cuestionar a la persona responsable del servicio de transporte de la empresa

sobre la importancia de dicha actividad, manifestó que el transporte se

considera una actividad crítica para su compañía, ya que es “el que mueve lo

que se produce en la planta” (Garza, 2009). También se aclaró que “no es lo

mismo en costo un kilo de sábila en hoja que el producto terminado, ya que el

químico que lleva el producto procesado es mucho más caro” (Garza, 2009).

Además, un producto procesado siempre tiene mayor valor de la materia prima.

Con dicha respuesta se puede confirmar la importancia del estudio de la

relación de agencia entre la empresa Sábila de Jaumave y su transportista.

El principal objetivo por el cual Sábila de Jaumave decide subcontratar el

servicio de transporte del producto terminado es porque lo considera un asunto

de responsabilidad. El encargado del departamento de transportes dijo

“además de los costos, la cuestión es de responsabilizar a alguien, que alguien

más se responsabilice por el traslado, que sea una empresa experta” (Garza,

2009). Asimismo mencionó que decidieron sólo utilizar un proveedor de

transporte, para crear una relación más estrecha de responsabilidad.

El entrevistado mencionó que alguna vez analizaron la posibilidad de manejar

el transporte de producto terminado interno, es decir, la empresa Sábila de

Jaumave adquirir trailers para el traslado del producto terminado y contratar a


los choferes correspondientes. Pero, esto lleva otros tramites como la

documentación de visa a los Estados Unidos para los choferes y según el

entrevistado se corre el riesgo de que los choferes decidan quedarse en

Estados Unidos y no regresar, dejando abandonada la caja tráiler en otro país.

Asimismo, los trailers requeridos para el transporte del producto terminado son

diferentes a los trailers y camionetas utilizados para el traslado de materia

prima, ya que los primeros son termos, es decir, son contenedores refrigerados

y conllevan una inversión de capital elevado y su manejo y mantenimiento

requieren de personal entrenado o calificado para ello.

Asimismo, el entrevistado mencionó que si se tuviera el transporte del producto

terminado interno, se tendrían que tener tres choferes con tres cajas

refrigeradas y dos trailers. Esto es porque una caja se carga, mientras que otra

va en traslado y la otra es de almacén o stock. Incluso alguna vez

consideraron comprar un contenedor refrigerado para ir almacenando el

producto terminado, pero finalmente se decidió hacer un cuarto frio ya que era

más económico que la inversión del contenedor y además fue un asunto de

seguridad; ya que existe la posibilidad de que la caja o contenedor lo enganche

un tráiler y se pueda robar, perdiendo el contendor y la producción que

estuviese cargada.

En resumen el entrevistado mencionó que dentro de los beneficios que se

obtienen al subcontratar el servicio de transporte del producto terminado se

encuentran el transferir la responsabilidad a una empresa experta; evitar

problemas con choferes; con el mantenimiento; con la inversión en equipo y los

riesgos comunes del auto transporte.

Con la explicación de los cuatro párrafos anteriores se comprueban las

hipótesis relacionadas con enfoque y costos. Es decir, la subcontratación del

servicio se ve favorecida cuando la actividad no sea considerada crítica para la

organización (H1). Sábila de Jaumave se dedica a producir sábila procesada,

su especialización no es en transporte y como el entrevistado bien lo dijo, el

objetivo de subcontratar el servicio de transporte es que sea manejado por una


empresa experta. Según Leahy, et al. (1995) las compañías que optan por el

outsourcing es para enfocarse a las competencias básicas de su negocio.

En cuestión de costos, con la información recabada y asentada en los

resultados, se comprueba que la decisión de subcontratar el servicio de

transporte se ve favorecida por la eficiencia en costos (H2.1); ya que como se

mencionó comprar un termo o caja refrigerada es una inversión muy alta en

capital. Asimismo, se comprueba la hipótesis H2.2 que dice que a mayor

inversión en activos, mayor es la posibilidad de subcontratación del servicio de

transporte, como sucedió en Sábila de Jaumave cuando se consideró la

posibilidad de invertir en equipo y personal para dicho servicio.

Para obtener resultados relacionados con el Modelo de Acción Oculta en donde

los problemas de agencia surgen ex post, es decir, cuando ya existe la relación

entre el principal Sábila de Jaumave y el agente Trancasa se le cuestionó al

principal si el tener el servicio de transporte externo le ha afectado de alguna

manera en el control del servicio de éste; a lo cuál respondió que no se ha

presentado nada extremo pero cuando hay necesidad de ponerse de acuerdo

entre transportista y agente aduanal, si es necesario llamarles por teléfono. La

problemática ha sido que “a veces hay que dejar resguardado el termo o

contenedor refrigerado en el parque o patio del transportista ” (Garza, 2009) y el

agente le cobra al principal la noche de almacenaje, pero explicó que este

problema se ha evitado despachando la mercancía en días hábiles de la

aduana.

Para controlar y monitorear al proveedor o agente Trancansa, se cuenta con un

sistema de rastreo satelital donde cada hora Sábila de Jaumave recibe la

información de donde se encuentra su mercancía. También se utiliza monitoreo

por correo electrónico donde Trancasa o agente les provee un archivo

electrónico con la ubicación. Si Trancasa no llega a tiempo a frontera, tiene que

absorber el costo de almacenaje.

Al cuestionar a Sábila de Jaumave sobre si se trabaja con un sistema de

incentivos, indicaron que trabajan con un convenio sobre el diesel, el costo del


diesel del termo prendido en planta lo asume la empresa Sábila de Jaumave;

quien rellena el tanque antes de salir de la planta.

Analizando los resultados obtenidos en cuanto al Modelo de Acción Oculta se

comprueban las hipótesis H3.1, H3.3 y H3.4. La hipótesis H3.1 establece que a

mayor necesidad de control, se tendrá a decidir tener el servicio de transporte

interno. En el caso de estudio presente se utiliza el transporte interno para la

material prima ya que se necesita controlar la calidad de la hoja de sábila. En

cuanto a la hipótesis H3.3 que establece que existe una relación significativa

entre la incertidumbre del resultado y el uso de sistemas de monitoreo, se

acepta ya que por la incertidumbre de no saber donde se encuentra la

mercancía, se uti liza el rastreo satelital y el monitoreo por correo electrónico.

En la hipótesis H3.4 que establece que existe una relación significativa entre la

aversión al riesgo del principal y el uso de contratos a base de sistemas de

incentivos o control basado en resultados, se acepta ya que Sábila de Jaumave

por su aversión al riesgo utiliza el control de resultados sancionando a

Trancasa si no cumple con la entrega a tiempo del producto.

La compañía Sábila de Jaumave no utiliza incentivos para el agente Trancasa,

por lo cual no se pueden aceptar o refutar las hipótesis H3.2 y H3.5

relacionadas con el tema de incentivos.

LIMITANTES

Una limitante es, que el presente estudio está basado en la teoría de la agencia

solamente. La teoría de la agencia presenta una visión parcial del mundo, que

aunque válida, también ignora la gran complejidad de las organizaciones.

Algunos autores como Hirsch, et al. (1987) argumentan que el uso de diversas

teorías presenta una visión más realista de las organizaciones y que

perspectivas adicionales pueden ayudar a captar mejor la complejidad

(Eisenhardt, 1989).

Otra limitante es que la teoría de la agencia trata a los contratos como


dicotómicos, es decir, o se utiliza el sistema de monitoreo o se opta por el de

incentivos basados en resultados, más no se contemplan las dos opciones.

Realizar estudios empíricos de múltiples incentivos y contratos mixtos presenta

dificultades, pero es más relista (Eisenhardt, 1989).

Existe la limitante de solo probar la teoría con un estudio de caso, que aunque

la información recopilada es válida y comprueba algunas de las hipótesis,

puede no ser la visión universal de la realidad de todas las empresas que

subcontratan el servicio de transporte.

CONCLUSIONES

El Outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos,

funciones o actividades no críticas para el negocio. Con evidencia teórica se

sustentó como el outsourcing puede explicarse desde la perspectiva de la

teoría de la agencia.

En cuanto a los antecedentes del outsourcing de las funciones logísticas, se

concluye que la mayoría de las investigaciones y estudios de caso sobre el uso

de outsourcing en logística han sido enfocados a compañías estadounidenses

de producción. El uso de third party logistics parece variar por función. Los

estudios sugieren que las compañías de producción (tanto estadounidenses

como mexicanas) están más inclinadas a la subcontratación de servicios

logísticos de terceros para funciones de servicios de aduanas, transporte y

almacenaje (Maltz, Riley, Boberg, 1993).

Con el caso de estudio de la compañía Sábila de Jaumave se pudo comprobar

que el principal decide subcontrar el servicio de transporte cuando desea

enfocarse a las competencias básicas de su negocio (H1). Se comprueba que

la decisión de subcontratar el servicio de transporte se ve favorecida por la

eficiencia en costos (H2.1); se comprueba la hipótesis H2.2 que dice que a

mayor inversión en activos, mayor es la posibilidad de subcontratación del

servicio de transporte. En cuanto al Modelo de Acción Oculta se comprueban

las hipótesis H3.1, H3.3 y H3.4., donde a mayor control se decide por el


transporte interno; donde a mayor incertidumbre se utilizan sistemas de

monitoreo y se comprueba que existe una relación significativa entre la

aversión al riesgo del principal y el uso de contratos de control basado en

resultados. Solamente no se pudieron aceptar o refutar las hipótesis H3.2 y

H3.5 debido a que Sábila de Jaumave no utiliza incentivos para el proveedor de

transporte.

Investigaciones futuras se pueden encausar a probar la teoría sobre otros

datos, es decir realizando otros estudios de caso para reforzar los resultados.

Asimismo se requiere investigar sobre el uso de incentivos en la

subcontratación del servicio de transporte y su efecto sobre el desempeño del

agente y la relación a largo plazo.

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