pages from 2009_hrm_01_02

Также в номере:

Наиболее актуальные HR-задачи украинских компаний 24Учебный центр корпорации «Артериум» 96Нематериальная мотивация для фронт-персонала 40Как обучают коллекторов 102

ЖУРНАЛ ОБ УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ

№1-2 [2009]

ВОЗМОЖНОСТИ УСИЛЕНИЯ БИЗНЕС-КОМАНДЫ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСАстр. 12

HR-СТРАТЕГИИОПЫТ

6 œ‡„Ï‡ÚËÍË Ë ÏÂ˜Ú‡ÚÂÎËУспешная бизнес-леди Ольга Гуцал работать

предпочитает с «проблемными» людьми —

именно они, по ее убеждению, способны стать

главной движущей силой бизнеса.

О том, как ими управлять и как

их мотивировать, г-жа Гуцал рассказала HRM

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМТЕНДЕНЦИИ

12 ¿ÌÚËÍËÁËÒÌ˚È HRВозможности продолжить начатые позитивные

сдвиги в том, что касается формирования про-

фессиональной и лояльной бизнес-команды,

имеются даже в столь непростые времена

ИССЛЕДОВАНИЯ

24 œÂÒÓÌ‡Î ‚ ˝ÔÓıÛ ÔÂÂÏÂÌ Экономический кризис в Украине повлек за со-

бой существенные изменения кадровой страте-

гии большинства компаний. Рекомендации спе-

циалистов компании «Хадсон» относительно ре-

ализации кадровой политики в новых экономи-

ческих условиях

МОТИВАЦИЯПОДХОДЫ

28 ◊ÚÓ·˚ Á‚ÂÁ‰‡ ÌÂ ÔÓ„‡ÒÎ‡ В ситуации кризиса и нестабильности негатив-

ные факторы, которые могут привести к про-

фессиональному выгоранию сотрудников, уси-

ливаются. Важно вовремя заметить первые тре-

вожные признаки, обратить внимание на эмо-

циональное состояние персонала и предпри-

нять необходимые меры

ИНСТРУМЕТЫ

40 ÃÓÚË‚ËÛˇ ÒÚ‡ÒÚ¸˛Виды нематериальной мотивации фронт-персо-

нала торговой компании в нынешних условиях

СОДЕРЖАНИЕ №1-2 [2009]

12

28

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМСЕКРЕТЫ МАСТЕРСТВА

44 ¡ÂÁ Ô‡‚ËÎ Ë ¯‡·ÎÓÌÓ‚Нет универсального алгоритма, следуя ко-

торому можно стать лидером. Даже обла-

дая колоссальным опытом работы, каждый

раз в новой ситуации необходимо прини-

мать решения исходя из условий новой

действительности

РЕКРУТИНГИНСТРУМЕНТЫ

46 –ÂÁÛÎ¸Ú‡ÚË‚Ì˚ ÎË ‚˚, ÒÓËÒÍ‡ÚÂÎ¸?

Увеличившееся количество кандидатов на

рынке труда — отнюдь не гарантия того, что

возросли шансы работодателя заполучить

квалифицированного и главное — результа-

тивного сотрудника. Чтобы сэкономить вре-

мя и силы в процессе выявления нужных лю-

дей, специалисты рекомендуют применять

так называемый «тест на продуктивность»

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛАИНСТРУМЕНТЫ

49 Ó‰ÂÍÒ ÍÓÂÍÚÌÓÈ ÓˆÂÌÍËПравила проведения оценки персонала по

методу 360 градусов от Дмитрия Хренова,

генерального директора компании DeTech

СИТУАЦИЯ

54 ¡ËÁÌÂÒ Ì‡ ‰Ó‚ÂËËНазначенный из головного офиса генераль-

ным директором филиала в Украине, иност-

ранец приезжает в Киев. В свою команду

в качестве заместителя он приглашает амби-

циозного парня из местных. На первый

взгляд, их тандем — идеальный союз двух ме-

неджеров. Полнейшей неожиданностью для

экспата становится тот факт, что его замес-

титель все это время ведет своего рода

дневник промахов босса и методично «слива-

ет» эту информацию в головной офис ком-

пании. Почему так произошло? Какие ошибки

совершил руководитель? Почему замести-

тель возненавидел его? Чем чревато такое

поведение для обоих менеджеров? На этот

и другие вопросы ответят эксперты HRM

Учредитель и издатель: ООО «Центр

развития карьеры«Формула Успеха»

Директор: Виталий Мазуренко

Коммерческийдиректор:

Кирилл КоваленкоГлавный редактор:

Татьяна Почепцова-Орленко

Корреспонденты: Юлия Барилюк

Елизавета ОлейникАля Кухарчук

Марина Григорьева

Арт-директор: Андрей Рясной

Художник-иллюстратор: Анна Матейко

Фотограф: Олег Переверзев

Литредактор:Николай Межерицкий

Рисунок на обложке:Евгения Лебедева

Отдел подписки:(044) 501 2868

Отдел рекламы:(044) 501 2869

Использование материалов,

опубликованных в журнале

«HRMagazine»,допускается только по согласованию

с редакцией.

Материалы,отмеченные знаком

публикуются на правахрекламы

Редакция не несет

ответственности за достоверность

информации,опубликованной

в рекламныхобъявлениях.

Точка зрения авторов может не совпадать

с позицией редакции.

Свидетельство о регистрации

КВ №14087-3058Р от 05.06.2008 г.;

выдано Министерством

юстиции Украины.

Тираж 1950 экз.

HR-КОНСАЛТИНГТРЕНДЫ

68 Œ˜Ë˘ÂÌËÂ ÒÔÓÒÓÏ Нестабильность рынка услуг в области

управления персоналом повлекла за со-

бой пересмотр стратегий большинства

специализированных компаний. Как пове-

дут себя тренеры и консультанты во вре-

мя сокращения бюджетов на обучение и

уменьшения количества персонала?

ТОП-ВЗГЛЯД

80 œÓ·Ë‚Ì‡ˇ ÒËÎ‡ Ë Ú‡Î‡ÌÚИзвестный украинский певец и продю-

сер Александр Пономарев о поиске

таланта и его развитии

ЭКСПЕРТИЗАРОЗНИЦА

82 Õ‡¯ ÓÚ‚ÂÚ ÍËÁËÒÛ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛАИНСТРУМЕНТЫ

84 “ÂÌËÌ„ Ë ÍÓÛ˜ËÌ„ Í‡Í T&D-Ô‡‡

Какие преимущества можно извлечь,

объединив в процессе обучения персона-

ла тренинговые и коучинговые технологии

МАСТЕР-КЛАСС

91 ŒÔÚËÏËÁ‡ˆËˇ Ó·Û˜ÂÌËÂ Ë ‡Á‚ËÚËÂ ‚ ÛÒÎÓ‚ËˇıÓ„‡ÌË˜ÂÌÌÓ„Ó ÂÒÛÒ‡

Мастер-класс ведет Григорий

Хмельницкий, управляющий партнер

компании Griconsult (Киев)

КОРПОРАТИВНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

96 Œ·Û˜‡˛˘ËÈ ‡ÍÚË‚Фармацевтическая корпорация «Артери-

ум» ожидает, что уже в текущем году ее

корпоративный университет начнет воз-

вращать инвестиции в обучение

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛАПОДХОДЫ

102 ÿÍÓÎ‡ ÍÓÎÎÂÍÚÓÒÍÓ„ÓÏ‡ÒÚÂÒÚ‚‡

Переговоры между коллектором

и должником (особенно тем, который

отказывается возвращать долг финуч-

реждению) относятся к категории на-

иболее сложных и «жестких». Как укра-

инские компании готовят специалис-

тов для столь специфичного вида

деятельности?

МАСТЕР-КЛАСС

106 ÷ÂÎÂÔÓÎ‡„‡ÌËÂ Í‡ÍËÌÒÚÛÏÂÌÚ ÓÒÚ‡ ÎË˜ÌÓÈ ˝ÙÙÂÍÚË‚ÌÓÒÚË ‚ ÍÓÔÓ‡ÚË‚Ì˚ı ÛÒÎÓ‚Ëˇı

ПОДХОДЫ

110 ¡ÓÎ¸¯Â, ˜ÂÏ ÔÓÒÚÓ ÚÂÌËÌ„

Формат корпоративного обучения

«тренинг + консалтинг» пока недоста-

точно распространен в Украине,

но может принести немалую пользу

отечественным компания, особенно

в кризисное время

E�LEARNING

114 ›ÎÂÍÚÓÌÌ˚È ÍÓÏÔÓÏËÒÒПри выборе инструментов обучения

компании все больше руководствуются

их ценой. Этот фактор, безусловно,

сыграет в пользу провайдеров элек-

тронного обучения. Отложенные

в долгий ящик проекты е-learning

вновь актуальны

УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМПОДХОДЫ

122 ¬‚Âı ÔÓ ÎÂÒÚÌËˆÂ, ‚Â‰Û˘ÂÈ ‚ÌËÁ

Мастер-класс от Евгения Сотникова,

бизнес-консультант, тренера

компании МТК H-aRt

КОРПОРАТИВНАЯ

МУДРОСТЬ

128 —ËÎ‡ ÒËÒÚÂÏ˚

СОДЕРЖАНИЕ №1-2 [2009]

114

40

54

84

5

вступительное слово

Как видим, первая волна кризисных явлений в экономике

оказала неоднородное влияние на компании различных

отраслей. Во многих случаях, как стало очевидно после

грянувшего слома тенденций роста бизнес�показателей, проч�

ность бизнеса оказалась в прямой зависимости от дальновидности

инвесторов и собственников бизнесов. Ставшая символом ны�

нешнего экономического краха металлургия — яркий тому при�

мер. Многотысячная армия безработных, оказавшихся на улице в

течение последних шести�семи месяцев, — ничто иное, как ре�

зультат безграмотного руководства и развития металлургических

гигантов, вовремя не переориентировавших свои финансовые по�

токи на модернизацию предприятий и повышение их конкуренто�

способности на мировом рынке.

Вторая волна кризиса, начало которой прогнозируют на весну

2009�го, как полагают специалисты, еще больше усугубит ситуа�

цию. На бирже занятости ожидают пополнения армии безработ�

ных еще на 1,5 млн. украинцев уже в марте�апреле текущего года.

Поэтому те компании, которые оказались вне зоны риска или же

предпринимают все возможное, чтобы остаться на плаву, кажутся

островками благополучия на фоне общего упадка.

Их опыт преодоления сложностей, настрой и планы мы постара�

лись максимально подробно осветить в теме номера текущего но�

мера журнала. Надеемся, их видение решений в области управле�

ния персонала поможет сориентироваться тем, кто находится в

поиске правильных антикризисных HR�стратегий.

С уважением

Татьяна Почепцова�Орленко,

главный редактор журнала;

[email protected]

опыт HR-СТРАТЕГИИ

Успешная бизнес-леди Ольга

Гуцал работать предпочитает

с «проблемными» людьми

— именно они, по ее

убеждению, способны

стать главной движущей

силой бизнеса.

О том, как ими управлять

и как их мотивировать,

г-жа Гуцал рассказала HRM

Беседу вела

Юлия Барилюк

Прагматики и мечтатели

7

«Мне всегда всего

мало. Мне ни�

когда не быва�

ет достаточно

денег, путеше�

ствий, книг, людей и времени. И я счи�

таю, что это прекрасно. Именно извеч�

ный дефицит всего этого является для

меня главной движущей силой. Поэтому

удивляюсь и огорчаюсь, когда слышу от

молодых людей жалобы на то, что у них

нет того, что хочется. Если вам чего�то не

хватает — вот оно счастье!», — говорит

наша собеседница, ныне успешная биз�

нес�вумен Ольга Гуцал.

Не исключено, что своим нынешним

статусом она во многом обязана именно

неугомонности своего характера и

склонности к риску, свойственной не�

многим женщинам. Еще в 1996 году, бу�

дучи финансовым директором неболь�

шой фирмы, Ольга решила работать на

себя. Изрядно рискуя, она продала квар�

тиру и организовала собственную компа�

нию «Камион�Оил», которая занималась

поставкой моторных масел, а ее штат на

то время составлял пять человек. Уже че�

рез шесть лет «Камион�Оил» из неболь�

шой фирмы переросла в лидера рынка и

стала эксклюзивным импортером про�

дукции Liqui Moly. Помимо топливного

бизнеса, Ольга Гуцал также имеет инте�

рес к ювелирному делу. В частности, ей

принадлежит сеть ювелирных магазинов

«Абрикос».

Одним из наиболее значимых своих

достижений сама г�жа Гуцал считает со�

здание сильной и креативной команды.

На данный момент в компании работают

72 человека, из них 22 менеджера, ос�

тальные, по словам Ольги Гуцал, — обес�

печивающий или, иными словами, об�

служивающий персонал. Ничего оскор�

бительного в этом для тех, кто относится

к категории обслуживающего персонала,

нет. «Я сама являюсь для своего бизнеса

никем иным, как обслуживающим пер�

соналом, — говорит она. — Ведь я не

продаю, не приношу напрямую прибыль

в компанию, я организовываю и спонси�

рую рабочий процесс. А для компании�

импортера ключевой процесс — прода�

жи. Образно говоря, компания — это по�

езд, а я — рельсы. Мое дело — знать, ку�

да ехать. И то, что я знаю дальнейший

путь, приносит мне колоссальное удо�

вольствие, как и то, что я верю в свою ко�

манду». Своими мыслями о том, как по�

строить команду, на которую можно по�

ложиться, и не растерять самых ценных

ее участников в водовороте развития

бизнеса, Ольга Гуцал поделилась с наши�

ми читателями.

HRM: Позвольте начать издалека. Откуда у

вас в 1996 году появилось желание от�

крыть свое дело?

О. Г.: Я выросла в интеллигентной се�

мье. Мне привили жадность к хорошей

литературе. Я очень много читала. О кра�

сивой жизни красивых людей, которые

путешествовали по миру, жили в роскош�

ных отелях, вкушали экзотические блюда.

Герои моих любимых детских романов жи�

ли яркой насыщенной жизнью. И меня,

тогда еще наивную девочку, волновал

один и тот же вопрос: «Почему так живут

не все? А что уготовано мне? Смогу ли я

жить так, как живут мои книжные любим�

цы?». То ли юношеский максимализм, то

ли излишняя самоуверенность подсказы�

вали мне, что этот красивый мир создан и

для меня. Это такое же мое место, как и

всех остальных. Ведь в человеческом же�

лании путешествовать по миру, жить в ши�

карных отелях Парижа, Ниццы или Мила�

на нет ничего зазорного. Но чтобы туда

попасть, нужно сделать что�то очень важ�

ное. Этим самым «чем�то важным» для

меня стала карьера. Нужно пройти непро�

стой путь, чтобы получить желаемое. Как

Ольга Гуцал, генеральный директор компании «Камион-Оил» — экс-

клюзивного дистрибьютора моторных масел торговой марки Liqui Moly.

Родилась 8 июня 1963 года.

1986 г. — окончила сварочный факультет КПИ, специальность —

инженер-технолог сварочного производства.

1988-1990 гг. — работала в кооперативе «Союз»;

1990-1992 гг. — секретарь фирмы «Межотраслевой внедренческий

концерн».

1993-1995 гг. — финансовый директор фирмы «Ковар».

С 1995 г. — генеральный директор и владелец компании «Камион-

Оил».

справка


бы банально это не звучало, но многим это не�

понятно. Они хотят все и сразу. Впрочем, бы�

вает и так. Но если большая цель достигается

быстро и просто — это неинте�

ресно и даже неправильно. Ко�

нечно, я как любой нормаль�

ный человек, не люблю

трудности и слож�

ности, пытаюсь их

избегать. Но не

потому, что не иду

по намеченной

мною дороге, а по�

тому, что таким об�

разом я ищу спосо�

бы сделать свой путь

не таким тяжелым. В

то же время я всегда

разделяю ответствен�

ность, плачу за ошиб�

ки… Иногда останав�

ливаюсь, но никогда

не отказываюсь от

своей цели.

HRM: Что в своей карьере вы

считаете закономерностью,

а что — делом случая?

О. Г.: Закономерностью успе�

ха я считаю труд, а не чью�то помощь.

Закономерно то, что каждый труд должен быть

вознагражден. Тратя большие усилия на учебу,

как в школе, так и в институте, я училась

учиться и, преодолевая сложности, по�

лучать необходимый для меня резуль�

тат. Закономерно то, что удача улыба�

ется тем, кто работает круглый год по

тринадцать�четырнадцать часов в сутки. Но

одна из составляющих моей формулы успеха, конеч�

но же, — везенье. Везеньем я считаю то, что родилась

в семье с высоким уровнем культуры. Светлый путь

начинается у двери. Я придумала себе образ двери,

которая находиться от меня высоко, и чтобы до нее

добраться, нужно подкладывать образование, трудо�

любие, упорство и т. д. Мне в этом повезло, так как

первый камень, то есть мой уровень образования, я

получила сознательно, и это сознание сформирова�

лось благодаря моим близким.

HRM: А у кого и как вы учились

управленческой мудрости?

О. Г.: Вот уже двадцать лет я занимаюсь бизне�

сом. В нашей стране таких, как я, немного. Когда

все только начиналось, таких безумцев и дура�

ков было мало. Наверняка общественность то�

го времени считала, что мы совершали ошибку,

решив заниматься собственным делом. Уходя в

бизнес, я пожертвовала работой в научном инсти�

туте. Отец со мной две недели не разговаривал,

ворчал, что променяла науку на спекуляцию.

Выбор мой был и впрямь рискованным, новым,

непонятным. Тогда я окончила свой первый жиз�

ненный университет. Я поняла, что любое управ�

ленческое и житейское событие — как весы. Что бы

вы не делали, вы всегда соизмеряете свои возмож�

ности и желания. Что бы мы не выбирали, всегда

придется чем�то жертвовать. Это одно из важных

правил менеджмента. Данный урок я усвоила од�

опыт

8 HRMagazine ЯНВАРЬ – ФЕВРАЛЬ [2009]

HR-СТРАТЕГИИ

Ольга Гуцал: «Если человеку постоянно

чего-то не хватает — это прекрасно».

ним из первых. Хотелось многого, а возможности

были весьма ограничены. Отсюда вытекает следу�

ющее правило менеджмента: возможности нужно

грамотно распределять.

Любая мудрость приходит с опытом, это резуль�

тат преодоления трудностей. Когда все закрути�

лось, я столкнулась с первой серьезной трудностью

— мне необходимо было расстаться со своими

партнерами, с которыми мы были невероятно ус�

пешны и эффективны вместе. Тогда мы все были

молоды и не осознавали размеров удачи, которая

нам подвернулась. Расставшись, мы разрушили все

своими руками. Каждому пришлось начинать с ну�

ля. Сегодня я понимаю еще одно правило менедж�

мента: партнеры не должны нравиться, они долж�

ны быть эффективны.

Та ситуация преподнесла еще один важный урок:

никогда не нужно бояться что�то начинать сначала.

Любое дело, даже если ты делаешь его правильно и

эффективно, но не живешь им, обречено на про�

вал. Иногда я общаюсь с молодыми людьми, кото�

рые сетуют на то, что не могут найти работу с высо�

кой оплатой, хотя и окончили престижный вуз. Я

всегда им говорю: «Это специально. Сегодня у тебя

есть возможность попробовать себя в разных биз�

несах и сделать правильный выбор». Мое убежде�

ние — человек никогда не сможет эффективно уп�

равлять бизнесом, если не будет понимать его про�

цессы на разных этапах. Если когда�то вам при�

шлось сделать шаг назад и попробовать себя в дру�

гой роли — это необходимо воспринимать как воз�

можность открыть новую дверь.

В моем поколении все были равны. Никто не срав�

нивал свой уровень жизни с другими. У всех был от�

носительно одинаковый доход. Сегодня же моло�

дежь привыкла к обеспеченной жизни, и им неверо�

ятно тяжело начинать свою трудовую деятельность с

нуля. Им кажется, что мир несправедлив по отноше�

нию к ним, что их недооценивают, не понимают. На

самом же деле мир ко всем одинаково равнодушен.

Он состоит из миллиона дверей, ключи к которым —

вовсе не цвет кожи, рост, возраст или пол, а трудолю�

бие и интеллект. Нам остается только выбрать дверь

и открыть ее. Я считаю, что если мне удается объяс�

нить своим коллегам, сотрудникам, близким или

друзьям, что мы сами строим свою судьбу (как бы ба�

нально это не звучало), — это мой успех.

HRM: Как вы учите открывать эти двери своих

подчиненных?

О. Г.: Я люблю свой персонал и обучаю его всему

тому, что знаю сама. И если уж совсем откровенно,

то делаю я это не только для своих сотрудников, но

и для себя. Они — тоже моя «дверь», мой результат

и успех. Позволю себе сравнение: выдающиеся по�

вара свои кухонные принадлежности даже в руки

никому не дают. Это их инструмент, и он должен

быть неприкасаемым для других. Так же и коллек�

тив должен быть самым лучшим, надежным, обра�

зованным, умным и, конечно же, лояльным ко мне.

HRM: В работе случаются различные ситуации, и рас�

считывать на то, что все всегда будет гладко и при�

ятно, не приходится. Как сохранить лояльность пер�

сонала, но не позволить сесть себе на голову?

О. Г.: Когда новый человек приходит устраивать�

ся в мою компанию, я честно рассказываю ему о

том, что ему предстоит и что я от него жду. Для со�

искателей я не очень удобный руководитель. Я не

люблю людей, которым нужны четкие указания.

Порой я даже не могу четко сформулировать зада�

чу: когда проект только начинается, понимание то�

го, что и как нужно делать, нередко приходит в

процессе работы. Но я даю доступ к имеющейся

информации и свободу действий людям, которые

готовы работать с такой формой постановки зада�

чи. Но те, кто соглашаются, заведомо ко мне ло�

яльны. Вообще, я четко понимаю: брать человека

на работу нужно исходя из двух соображений — ли�

бо он выдающийся профессионал, либо разделяет

твою систему человеческих ценностей. Если он

профессионал высшего уровня, я приму его таким,

каким он есть: с мерзким характером, вредными

привычками и т. д. И буду его ценить. Но нужны и

те, кто разделяет мое желание самостоятельно ста�

вить себе задачи, желание свободно работать и по�

лучать деньги за результат своего труда, а не за об�

щий успех компании. Такие люди — редкость. Если

они попадаются на моем пути, я делаю все возмож�

ное и невозможное, чтобы они работали вместе со

мной: плачу им большие деньги, оплачиваю от�

пуск, вожу в разные страны, учу всему, что знаю.

HRM: Многие руководители, как раз наоборот,

опасаются таких сотрудников…

О. Г.: Я отдаю предпочтение проблемным людям.

Почему�то так складывается, что именно люди та�

кого склада способны на наиболее значимые про�

рывы. Но бизнес невозможен и без тех, кто может

проработать самую сумасшедшую идею и внедрить

ее в жизнь, доведя все до абсолютного порядка.

HRM: Что, на ваш взгляд, является наиболее сильным

мотивационным фактором для вашего персонала?

О. Г.: На мой взгляд, максимально эффективные

рычаги мотивации — дать людям возможность уви�


9

деть, для чего нужны деньги. Я даю им

возможность путешествовать, мы вместе

ходим в рестораны, даю читать понра�

вившиеся книги… Считаю, что любой

человек должен знать, что есть другая

жизнь, которую нужно попробовать.

Каждому сотруднику стараюсь уделять

время и быть максимально откровенной

в том, что касается моих стремлений. Нет

лучшего мотива, чем путешествия, новые

люди, свобода и отменная еда. К приме�

ру, когда у нас в компании наступают

времена затишья, все надоедает, останав�

ливается рост, мы идем всем офисом

ужинать в хороший ресторан, потом я

организовываю программу, и мы едем на

три дня в Париж… Стараюсь каждый раз

придумать что�нибудь безумное, нестан�

дартное и самое лучшее. Сделать так,

чтобы персоналу хотелось достигать мак�

симума.

HRM: А чему вы обучаете своих

сотрудников?

О. Г.: Мне нравится учиться. Если я на�

хожу какую�то полезную и интересную

программу или тренинг, то с удовольст�

вием отправляю на них своих сотрудни�

ков. Мы привлекаем как наших, так и за�

рубежных тренеров, в выборе которых в

последнее время стало тяжелее. Выросла

доля некачественного обучения. Сегодня

всем стало понятно, что корпоративное

обучение, которое входит в бюджет ком�

паний, имеет больше финансовое назна�

чение, чем целевое. Поэтому многие

преподаватели сегодня конкурируют не

гениальностью и новыми идеями, а ко�

личеством денег.

HRM: Что вы считаете наиболее важным

в коммуникации с персоналом?

О. Г.: Самое главное — честность. Я

стараюсь делать так, чтобы люди пони�

мали: совместная работа — это совмест�

ная жизнь. Есть сотрудники, с которыми

я работаю уже много лет. Я делаю все воз�

можное, чтобы они понимали, как они

для меня важны. Если человек понимает,

из каких соображений его начальник

принимает те или иных решения, он ре�

же сопротивляется. Я часто советуюсь,

но редко прислушиваюсь к советам. Все

знают, что если я с кем�то советуюсь —

это означает, что мне нужен не совет, а

грамотный оппонент. Я не стесняюсь

признавать свои ошибки.

HRM: Каковы сегодняшние ваши задачи

по управлению персоналом?

О. Г.: Сейчас я ищу новых людей. Если

раньше искала менеджеров, то сейчас

пытаюсь найти стратегов. Сегодня, когда

все имеют одинаковый уровень образо�

вания, владеют одним и тем же сводом

навыков и умений, менеджером можно

быть в любой компании и сфере. Но

проблема в том, что хорошо обученных

менеджеров по продажам много, а хоро�

ших менеджеров мало. Поэтому я ищу

стратегов, которые будут ставить себе

сложные и нетипичные задачи.

HRM: Вы подбираете людей

самостоятельно, или у вас есть отдел,

который этим занимается?

О. Г.: Я противник отделов по персо�

налу. Даже если я лично нашла мене�

джера по персоналу, с которым мы даже


можем разделять взгляды на жизнь — все равно

он другой человек. Я считаю, что людей, прини�

мающих решения, должна отбирать я, а всех ос�

тальных — начальники отделов. Когда я подби�

раю человека, то руководствуюсь такими его ха�

рактеристиками, как терпение, трудолюбие, уме�

ние учиться, и учиться на ошибках в частности.

Мне нужны люди, которые приходят на работу не

за деньгами, а за возможностями. Это качество

невозможно определить на собеседовании, но

можно быстро увидеть в работе. А вот увольнение

людей для меня всегда проходит долго и болез�

ненно. Иногда я вижу в этом свою вину — не да�

ла человеку возможностей открыться, не создала

нужных условий и т. д. Но вместе с тем я не могу

платить человеку те же деньги, что и остальным,

когда он непродуктивен или мешает командной

работе. У меня никогда нет личных претензий к

таким людям. Я всегда им честно объясняю, по�

чему принимаю такое решение.

HRM: Какие особенности в управлении талантливым

сотрудником?

О. Г.: Талант не нужно выявлять, его видно сразу.

Иногда он занимает очень много места. Талантом

управлять нельзя, его можно только использовать.

Если мне повезло, и я нашла талантливого челове�

ка, я создаю под него новое направление или при�

думываю новый бизнес. Я даю ему пространство и,

конечно же, использую его. Я вообще люблю спо�

собных людей. И если оценивать человека по его

качествам, то первое, что я ценю, — это ум. Если

человек умен, я ему могу многое простить.

HRM: Сегодня у всех на устах слова «кризис», «сокра�

щения»… Как вы действуете в таких рыночных усло�

виях? Какова ваша «персональная» стратегия в не�

стабильной экономической ситуации?

О. Г.: Есть бизнесы, где расходы на персонал —

основная статья. Для них сокращение персонала —

единственный способ выжить. В остальных бизне�

сах такая мера по большей мере самообман. К при�

меру, в нашей компании расход на персонал со�

ставляет 6%. Поэтому я буду экономить на рекла�

ме, транспорте, льготах и обедах в офисе, но сохра�

ню всех сотрудников. Как я могу уволить людей,

которых собирала 14 лет и в которых вложила

столько сил, времени и души?

HRM: Как может отразиться кризис на вашей

деятельности?

О. Г.: Скажите, вы когда�нибудь серьезно боле�

ли? Вы были здоровы, а потом вам стало плохо и вы

пошли к врачу, который вам сказал, что единствен�

ный способ вылечиться — это хирургическое вме�

шательство. После операции и наркоза вам неверо�

ятно больно и тяжело. У вас температура, вам дела�

ют неприятные процедуры… Но все это когда�ни�

будь заканчивается, и вы снова здоровы. И вам ста�

ло даже лучше, чем было до операции. Я считаю,

что кризис — это хирургическое вмешательство. В

стране, где цена одного квадратного метра не име�

ет никакого отношения к реальности, где предметы

роскоши стали стоить огромных денег не потому,

что они столько стоят, а потому что на них есть

спрос. Это болезнь. Деньги должны стоить денег.

Должно быть уважение к деньгам. Никто не любит

операций. Но после них становится лучше. Кризис

— это очистка от неэффективных действий.


Ольга Гуцал: «Я не ставлю задачи, я даю доступ

к информации и свободу действий».

Впоследние два�три года многие

крупные и не очень украинские

компании обратили внимание на

свой персонал. Из необходимого

инструмента зарабатывания де�

нег люди в глазах собственников отечес�

твенных корпораций стали приобретать

реальную ценность. Отличить деклара�

ции от истинных намерений было подчас

не так уж просто, поскольку тема эффек�

тивного управления персоналом стала

также модной фишкой PR�кампаний

предприятий и отдельных персоналий,

никак не отражающей истинное положе�

ние дел в данной сфере.

Кризис убрал всю популистскую шелу�

ху с образов «идеальных» украинских ра�

ботодателей. Многие, воспользовавшись

моментом, без сожаления избавились от

сотен тех, кого еще вчера считали своим

«самым ценным активом», «талантами»,

«резервом» и проч., даже не потрудив�

шись посчитать, насколько оправдан этот

шаг. Некоторые стараются сохранить свой

штат, даже понимая, что на какой�то вре�

менной промежуток он на самом деле яв�

ляется опасным финансовым балластом.

Наши эксперты единогласны в том, и

им же вторит простая жизненная муд�

рость, что кризис не навсегда. В присту�

пе паники и обострения инстинкта со�

хранения важно не уничтожить то, что

формировалось долгие годы и что вос�

становить будет не так просто тогда, ко�

гда закончится черная полоса. Тем

более что возможности продол�

жить начатые позитивные

сдвиги в процессе формирования про�

фессиональной и лояльной бизнес�ко�

манды имеются даже в столь непростые

времена.

Не ждалиФинансовый кризис в этот раз выбо�

рочно подошел к определению своих

«жертв» в бизнес�сфере. И от того, на�

сколько уязвимыми оказались те или

иные компании, насколько высоким

или, наоборот, низким стал их запас

прочности, прямо пропорционально за�

висит объем кадровых потерь.

Скажем, в компании «Платан» (компа�

ния�дистрибьютор отделочных материа�

лов) говорят, что кризис практически не

отразился на их деятельности. Даже на�

оборот — способствовал более активной

работе в области управления персона�

лом. Руководитель группы обучения и

развития компании Елена Вакина объяс�

няет причины осеннего сокращения 15%

персонала не влиянием кризиса, а разду�

тым штатом и необходимостью реструк�

туризации. «В последние несколько лет

наша компания очень динамично разви�

валась. И осенью прошлого года стало

понятно, что необходимо инициировать

реструктуризацию компании. Мы сохра�

нили ценных сотрудников и убрали са�

мые слабые звенья. Это позволит нам

уделить больше внимания развитию со�

трудников, обладающих высоким потен�

циалом», — говорит Елена Вакина.

О готовности к кризису и его послед�

ствиям говорят и в компании AXA. Ком�

тенденцииУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

13

Антикризисный HRВозможности продолжить начатые позитивные сдвиги в том, что ка-

сается формирования профессиональной и лояльной бизнес-коман-

ды, имеются даже в столь непростые времена

Текст:

Анна Дорофеева

пания продолжает ранее начатые проек�

ты, запускает новые продукты, открыва�

ет новые направления. И в связи с этим в

области персонала изменения происхо�

дят весьма нетипичные: в течение 2008

года штат компании вырос с 700 до 1200

человек и продолжает расти. Следова�

тельно, о сокращении персонала речь не

идет. Более того, компания продолжает

развивать компенсационные пакеты для

своих сотрудников и повышать оклады

тех, кто работает отлично.

В компании «МТС�Украина» (мобиль�

ный оператор) прогнозируют, что кризис

не особо отразится на рынке мобильной

связи. Поэтому серьезных изменений в

области кадровой политики не предви�

дится. Гораздо больнее ударили новые

экономические условия по автодилерам,

чей бизнес в последние годы рос более

чем динамично, а сейчас фактически пе�

реживает коллапс. Компании автосекто�

ра не в состоянии финансово обеспечить

ранее анонсированные программы в

сфере управления персоналом. Так, Оль�

га Глушко, директор по персоналу между�

народного автомобильного холдинга

«Атлант�М» в Украине, говорит о том,

что финансовый кризис заставил компа�

нию пересмотреть стратегию развития в

сторону сокращения объемов деятельно�

сти. «При этом в условиях жесткой кон�

куренции за клиента мы не только сохра�

нили весь спектр услуг, предоставляемых

клиентам, а и разработали и добавили

новые продукты для послепродажного

обслуживания автомобилей, расширили

услуги страхования автотранспортных

средств. Соответственно в данных усло�

виях сохраняется значимость качествен�

ной и квалифицированной работы спе�

циалистов, при этом растет значимость

взаимозаменяемости и универсальности

сотрудников. При сохранении уровня за�

работных плат на ближайшее время нам

придется отложить введение новых со�

циальных программ», — рассказывает

эксперт.

Задача — выжитьНашим экспертам, представителям

различных отраслей и сфер бизнеса, мы

задали неожиданный вопрос: какой вы

видите идеальную кадровую стратегию в

условиях кризиса. Многие не смогли

сформулировать свое видение. Но все же

нам удалось получить несколько инте�

ресных, на наш взгляд, концептуальных

подходов.

Андрей Довгань, специалист по обуче�

нию и развитию персонала Rehau, биз�

нес�тренер «Академии Rehau»: «Идеаль�

ная стратегия — это та, которой нет, и не

стоит на нее уповать. Уж слишком вели�

ка иллюзия и раздуто мнение о том, как

преуспеть и взмыть ввысь на волне цуна�

ми. Важно принимать решения, взяв за

основу коммерческий подход, а не отно�



Андрей Довгань: «Основная задача: быстро произвести

изменения, стабилизировать организационный климат

путем открытого общения и информирования сотрудни-

ков о ситуации и результатах, поддерживая здоровую

мотивацию».

шения или «понятия». Основная задача:

быстро произвести изменения, стабили�

зировать организационный климат пу�

тем открытого общения и информирова�

ния сотрудников о ситуации и результа�

тах, поддерживая здоровую мотивацию.

Все это следует делать сообща с менедж�

ментом».

Ольга Кравченко, HR�директор компа�

нии АХА: «Важно не поддаваться пани�

ке, реально оценивать долгосрочные по�

следствия своих нынешних действий.

Сейчас удобный момент для формирова�

ния лояльности персонала. Когда все за�

кончится, будут нужны лучшие люди. И

сейчас лучшее время, чтобы их опреде�

лить и подготовить».

Татьяна Яскевич, заместитель прези�

дента по кадрам компании «Инсайт»:

«На первом этапе необходим анализ

рынка, с учетом специализации пред�

приятия. После этого последовательно:

оптимизация работы отделов, миними�

зация затрат, создание резерва. И обяза�

тельно прямая открытая связь с персона�

лом. Освещая персоналу (хотя бы один

раз в неделю) положение предприятия на

рынке, любые ухудшения воспринима�

ются сотрудниками с пониманием. С та�

кими доверительными отношениями

можно пережить любые кризисы».

Ольга Глушко: Идеальной будет страте�

гия, направленная на сохранение персо�

нала, который выступает ядром развития

основных бизнес�процессов, вместе с

тем — сокращение затрат на кадровый

балласт. Оптимизация количественного

параметра по отношению к персоналу

должна обеспечить экономический эф�

15

Ольга Кравченко: «Важно не поддаваться панике, реаль-

но оценивать долгосрочные последствия своих нынеш-

них действий».

Наталия Береза: «Кризис благоприятен при внедрении масштабных и су-

щественных изменений, а также принятии этих изменений персоналом».

фект деятельности организации. Персо�

налу надо высвобождаться с учетом оп�

тимизации оргструктуры, но не по

«функционалу», а путем экспресс�оцен�

ки компетенций и личного потенциала

сотрудников».

Наталия Береза, директор по людским

ресурсам «МТС�Украина»: «Стратегия

для каждой компании уникальна и инди�

видуальна. Успешная стратегия может

быть в каждой отдельной ситуации иде�

альной. Вероятность реализации как раз

будет зависеть от того, насколько это

«стратегия», ведь она учитывает очень

много факторов. Это и рыночная ситуа�

ция, и конкурентная среда, и внутренние

ресурсы — то направление, в котором

компания должна выжить, причем вы�

жить еще и со знаком «плюс».

Инна Агеева, специалист по обучению

персонала, компании «Адидас�Украи�

на»: «Любая идеальная стратегия может

пересматриваться. Если говорить о на�

шей компании, то мы ведем закрытую

стратегию прибыльности, которая за�

ключается в разработке схем оптимиза�

ции труда и сокращении трудовых за�

трат. С управленческой точки зрения мы

занимаемся реализацией программ обу�

чения управленческого персонала с ис�

пользованием внутреннего потенциала

компании, а также разрабатываем про�

граммы, отвечающие нынешним по�

требностям сотрудников компании. С

точки зрения самого сотрудника — мы

активно включаем персонал в оптимиза�

цию деятельности организации. Ис�

пользуем ресурсы «внутреннего найма».

Так как мы это уже внедряем, то второй

вопрос отпадает».

Смена приоритетовКадровая политика большинства фирм

в этом году существенно отличается от

того, что было запланировано в предыду�



Татьяна Яскевич: «Правильно отлаженная корпоративная

культура предприятия поможет сохранить отлаженность

и сбалансированность в работе».

Ольга Глушко: «Финансовый кризис заставил компанию пересмотреть

стратегию развития в сторону сокращения объемов деятельности».

щем. Так, хотя АХА не меняла в корне свои прио�

ритеты в области кадровой политики, но некото�

рые принципиальные изменения все же были осу�

ществлены. Компания более пристально отслежи�

вает возможности усиления эффективности биз�

нес�процессов и продуктивность сотрудников, а

также пытается рассматривать все затраты с точки

зрения полезности для бизнеса. Например, орга�

низации дорогостоящей корпоративной вечеринки

здесь теперь предпочитают обучение персонала. В

какой�то мере активность компании в области кад�

ров объясняется недавним слиянием (компания

была основана путем слияния двух страховых биз�

несов год назад), при котором вопрос интеграции

двух различных систем в единый организм являет�

ся одним из приоритетных вопросов.

Более насущной, чем ранее, для компании «Пла�

тан» стало внедрение системы оценки персонала.

«Идея провести комплексную оценку персонала

витала в воздухе еще в прошлом году, но тогда, на�

верное, компания была не готова к ее воплощению.

Сейчас оценка персонала нам необходима, чтобы

понимать, каких результатов достиг каждый со�

трудник, каким образом он способствует развитию

бизнеса компании, соответствует или нет занимае�

мой должности. Сейчас данный проект уже старто�

вал. По результатам оценки станет понятно, что

именно мы будем развивать у своих сотрудников,

будут созданы корпоративные программы обуче�

ния. Мы понимаем, что именно от персонала зави�

сит прибыль и дальнейший рост компании, потому

готовы более пристально оценивать и развивать

своих сотрудников», — говорит Елена Вакина.

Компания ожидает, что результаты оценки позво�

лят также приступить к работе по формированию

кадрового резерва.

В компании Rehau отмечают, что основные при�

оритеты в области управления персоналом на се�

годня сместились в зону укрепления взаимоотно�

шений кадровой службы с руководством компа�

нии и внутренним клиентом (рядовым сотрудни�

ком компании), углубления знания и понимания

бизнеса, развития специалистов наиболее при�

быльных направлений, а также сокращения затрат

компании. По словам Андрея Довганя, сущест�

венно возросли и потребности в обучении персо�

нала компании. «Запросов на обучение стало в 4�5

раз больше, нежели в прошлом году. Мы предлага�


РЕКЛАМА

ем много программ для улучшения бизнеса парт�

неров, и именно сейчас спрос на них очень боль�

шой. Практически все потребности мы будем по�

крывать внутренними ресурсами», — говорит г�н

Довгань.

Волна оптимизаций захлестнула и сферу роз�

ничной торговли. Так, в компании «Адидас�Укра�

ина» указывают на то, что хотя приоритеты HR�

департамента остались прежними, фокус деятель�

ности изменился. «Если в 2007 и 2008 гг. мы все

силы направляли на интенсивное развитие струк�

турных подразделений, то сейчас фокус идет на

усовершенствование и оптимизацию процессов,

— рассказывает Инна Агеева. — В области управ�

ления персоналом наша компания планировала

организовать полноценное комплексное внешнее

обучение среднего звена менеджмента, расшире�

ние штата компании и оптимизацию существую�

щих процессов. На сегодня ситуация незначи�

тельно изменилась. Основной акцент делается на

увеличение эффективности использования до�

ступных людских ресурсов, чтобы минимизиро�

вать риски, которые могут возникнуть в ближай�

шие полгода. Ситуация с внешним обучением на

данном этапе компенсируется грамотно подо�

бранным внутренним обучением». Некоторые

проекты были заморожены, но работу внутренних

структур никто не отменял, и именно с помощью

внутреннего потенциала компании удалось орга�

низовать полную компенсацию. Это каждому со�

труднику в компании дало новые возможности.

Каждый человек для себя извлек известный урок:

из любой возникшей ситуации или проблемы есть

минимум три пути решения.

В компании «Инсайт» на начало 2009 года было

запланировано введение зарплатного проекта, раз�

работка и внедрение социального пакета, анализ и

систематизация работы в подразделениях. В связи

с дезорганизацией банковской системы зарплат�

ный проект временно приостановлен. Также замо�

рожен и вопрос внедрения социального пакета. Ра�

бота, касающаяся анализа и систематизации рабо�

ты персонала, осуществляется, но без привлечения

внешних специалистов.

Татьяна Яскевич: «На сегодня одной из важных

задач является анализ и систематизация управле�

ния на разных уровнях. Было бы неплохо привлечь

тренеров, но ситуация в стране пока не дает такой

возможности. На данном этапе разрабатывается

проект адаптации и коучинга персонала. В настоя�

щее время, на мой взгляд, самое важное — укрепле�

ние корпоративной культуры и социальная защита

персонала. Социальный пакет поможет сохранить

на предприятии специалистов, благодаря своей


Елена Вакина: «Мы сохранили ценных со-

трудников и убрали самые слабые звенья».

Кризис убрал всю популистскую

шелуху с образов «идеальных»

украинских работодателей

гибкости даст сотрудникам всех уровней ощуще�

ние защищенности и уверенности в завтрашнем

дне. А правильно отлаженная корпоративная куль�

тура предприятия поможет сохранить отлажен�

ность и сбалансированность в работе».

В «Атлант�М», принимая во внимание тенден�

цию роста объемов продаж автомобилей послед�

них лет, планировали рост численности персонала

предприятий. Однако экономические реалии вне�

сли свои коррективы. «Ранее увеличение числа со�

трудников коммерческих отделов позволяло нам

обратить внимание на подготовку и обучение спе�

циалистов узкой специализации, оптимизировать

технологии и бизнес�процессы и вводить предель�

но четкую дифференциацию должностных обязан�

ностей. Также компания планировала увеличить

сотрудникам зарплаты и внедрить новые мотива�

ционные программы. Теперь при сохранении

уровня заработных плат на ближайшее время нам

придется отложить введение новых социальных

программ», — рассказывает Ольга Глушко. Как

приоритетные задачи в области управления персо�

налом в «Атлант�М» можно выделить управление

талантами и оптимизацию расходов на персонал.

Помимо этого, компания больше внимания стала

уделять работе над информационным полем, фор�

мирующим корпоративную культуру компании. «В

новых условиях важна демократичность и доступ�

ность менеджмента, обмен актуальной информа�

цией, своевременное предоставление сотрудникам

реальных данных по текущей ситуации. Таким об�

разом, нужно не ограждение персонала от непри�

ятной информации, а правильная ее подача. Изве�

стно, что в стрессовой ситуации, при условии со�

хранения позитивного сопротивления, возможно�

сти человека увеличиваются. Сотрудники с доста�

точной развитостью креатива и нормальной стрес�

соустойчивостью, тип реакции которых на стресс

конструктивен, уже предложили и реализовали

ряд талантливых решений, к которым они не в со�

стоянии были прийти в стабильные времена. Вну�

трикорпоративный PR обязан поддерживать и по�

ощрять воодушевление, которое посещает сотруд�

ников во время таких инсайтов», — рассуждает

специалист компании.

В компании «МТС�Украина», как уже говори�

лось, никаких радикальных мер по отношению к

персоналу предпринимать не стали. «Нашу стра�


РЕКЛАМА

тегию в области управления персона�

лом можно охарактеризовать одной

фразой — «Лучшие люди при лучшем

качестве процессов». Мы ни в коем слу�

чае не будем увольнять сотрудников,

урезать зарплаты, отменять бонусную

программу, хотя в текущей ситуации

большинство компаний отказались от

бонусных схем. Последовательная реа�

лизация на протяжении 2008 года на�

шей рыночной стратегии, одним из ос�

новных элементов которой является

повышение эффективности работы и

оптимизация ресурсов, дала нам допол�

нительный запас прочности. Благодаря

этому мы подошли к кризису, можно

сказать, хорошо подготовленными. Мы

в состоянии защитить своих сотрудни�

ков и компанию», — говорит Наталия

Береза.

В 2008 году приоритетной для «МТС�

Украина» стала оценка эффективности,

также компания системно подошла к

управлению брендом работодателя.

Среди приоритетов на 2009 год надо вы�

делить оценку эффективности сотруд�

ников, развитие корпоративной культу�

ры, усиление имиджа бренда работода�

теля и, естественно, внутренние комму�

никации, которые проходят и затраги�

вают абсолютно все функции и процес�

сы компании. «Многие значимые HR�

проекты мы внедрили еще в прошлом

году. Самый масштабный проект — вне�

дрение и запуск инновационной элек�

тронной системы подбора E�

Recruitment, которая в условиях кризи�

са существенно экономит нам время и

расходы на подбор персонала. Мы так�

же автоматизировали некоторые HR�

процессы, например, график сменнос�

ти операторов в call�центрах в помощь

руководителям групп. Остались проек�

ты, которые можно было бы доработать,

но они скорее являются желательными,

нежели необходимыми, и их можно от�

ложить до лучших времен. Например,

мы хотели бы кардинально обновить

наш внутренний портал, но ограничим�

ся изменением существующей функци�

ональности собственными силами», —

рассказывает г�жа Береза.



Инна Агеева: «Мы ведем закрытую стратегию при-

быльности, которая заключается в разработке схем

оптимизации труда и сокращении трудовых затрат».

Кадровая политика большинства компаний

в этом году существенно отличается от того,

что было запланировано в прошедшем

Без провалов нет прорывовНесмотря на всякого рода

неприятные потрясения, при�

внесенные кризисом в корпо�

ративные будни украинского

бизнеса, наши эксперты в сфе�

ре управления и обучения пер�

сонала видят в данной ситуа�

ции и позитивные для бизнеса

уроки. Так, Андрей Довгань

указывает на две, по его мне�

нию, весьма положительные

тенденции, свойственные мно�

гим организациям. Первая —

сотрудники волей�неволей ста�

ли беспокоиться результатами,

планами и проблемами компа�

нии и ее клиентов. Вторая —

руководство многих компаний

начало трезво смотреть на упу�

щенные и упускаемые возмож�

ности, а также на ненужные за�

траты в работе собственных

компаний, которые были по�

зволительны во время быстро�

го роста рынка и непрости�

тельны при его падении. По�

степенно происходит измене�

ние в убеждениях и все ярче

вырисовывается желания рабо�

тать «умнее» (последователь�

нее, планомернее, с использо�

ванием технологий и т. д.).

Инна Агеева уверена, что в

любой сложной и проблемной

ситуации, в том числе экономи�

ческой, есть минимум три пути

решения. «Положительный ре�

зультат в том, что пути решения

находятся моментально и вне�

дряются в жизнь. Например, ес�

ли компания «замораживает»

финансирование во внешнее

обучение, то моментально раз�

рабатывается план по внедре�

нию внутренних обучающих

структур», — говорит она.

«Наличие времени на то, что�

бы проанализировать уровень

управления персоналом пред�

приятия, помогает провести ре�

визию кадров, сбросить бал�

ласт, выявить недостатки в ра�

боте и направить на поиск но�

вых решений. Для этого ника�

ких дополнительных финансо�

вых затрат не требуется», — вы�

водит положительные стороны

кризиса для бизнеса Татьяна

Яскевич.

Наталия Береза: «При всех

негативных красках кризис бла�

гоприятен при внедрении мас�

штабных и существенных изме�

нений, а также принятии этих

изменений персоналом. Со�

трудники внутренне готовы к

изменениям, они сами понима�

ют, что что�то нужно менять.

Ситуация достаточно благопри�

ятна с точки зрения отсутствия

сопротивления. На самом деле

это закономерно, потому что,

когда у меня все хорошо, изме�

нения я восприму с большим

сопротивлением, нежели во

время кризиса».

Между тем у каждой из ком�

паний имеются соображения по

поводу реальных возможностей

во время нестабильной рыноч�

ной ситуации усовершенство�

вать свою систему управления

персоналом. Андрей Довгань

считает, что самое время вы�

явить компаниям собственные

ошибки. Именно сейчас они

отчетливо видны. Это касается

их раздутых штатов и управлен�

ческой неэффективности. Глав�

ное — после стабилизации не

отпустить опять все в свободное

плавание, а укоренить синерге�

тические принципы в организа�

ции. Также он отмечает колос�

сальную возможность приобре�

сти полезный опыт и начать от�

четливо и крайне трезво смот�

реть на цели компании.

Г�жа Агеева акцентирует вни�

мание на том, что ее компания

сейчас совершенствует подсис�

темы линейного руководства,

планирования, найма и учета

персонала, развития и мотива�

ции персонала.


РЕ

КЛ

АМ

А

«Кризис дает возможность выявить вы�

сокоэффективный персонал, который

способен достигать результатов даже в

ситуации неопределенности. Сегодня ра�

ботодатель может снизить затраты на

подбор персонала, так как рынок труда

переполнен предложениями от соискате�

лей. При этом статья затрат на удержание

персонала перестает входить в HR�бюд�

жеты, и это существенно повышает ло�

яльность персонала. В целом внутри

компании происходит ценностный пере�

ворот: пришло время объяснить каждому

сотруднику, что он может сделать, чтобы

заработать больше», — резюмирует Ольга

Глушко.



статистика

Актуальные задачи в управлении персоналом

украинских компаний

Компания Total HR Consulting про-вела исследование актуальных за-дач в управлении персоналом сре-

ди HR-директоров и топ-менедже-ров компаний, чтобы оценить реаль-ную ситуацию внутри организации, по-нять, как фирмы реагируют на нынеш-нюю экономическую ситуацию. В иссле-довании приняли участие 50 компа-ний. Им были заданы вопросы:

1. Какие задачи на данный мо-мент стоят перед HR-службой компа-нии? Почему именно эти задачи?

2. Как вы думаете, какие задачи бу-дут актуальны через полгода? Почему?

На сегодня наиболее востребованны-ми аспектами в управлении персона-лом, по результатам исследования, ока-зались вопросы сокращения сотрудни-ков. Так считают 38% опрошен-ных участников. В то же время 36% ре-спондентов наибольшее внимание уде-ляют вопросам нематериальной моти-вации, делая акцент на активной рабо-те с корпоративной культурой (удер-жание «золотого фонда» сотрудни-ков, формирование корпоративно-го духа, ориентация на достижение ко-мандного результата).

Для 33% опрошенных HR-директо-ров и топ-менеджеров компаний актуаль-ными являются вопросы материальноймотивации. Большинство из них на ко-нец прошлого года зафиксировали за-работные платы сотрудников по кур-су 5,05 грн. за $1, а сейчас стремятся сба-лансировать внутренний курс в соот-ветствии с текущим курсом Нацбан-ка. Также больше внимания компа-нии стали уделять переменной части за-работной платы.

22% организация на данный мо-мент находятся в процессе реструкту-ризации. 20% участников данного ис-следования фокусируются на обуче-нии персонала собственными сила-ми. 18% сегодня занимаются подбо-ром персонала. Наименее актуальны-ми задачами в управлении персона-лом оказались информирование, ком-муникации с сотрудниками и оцен-ка — по 8% (см. рис. 2).

Большинство компаний не на-шли другого пути оптимизации за-трат, кроме как сокращение персона-ла. Причем 16% фирм проводят сокра-щения, не реструктуризировав компа-нию. Это может привести к определен-

ным сложностям в дальнейшем: не-правильное распределение функцио-нальных обязанностей, наруше-ния в бизнес-процессах, потеря важ-ной информации.

Информированием сотрудни-ков об изменениях занимаются все-го 8% компаний. Это гово-рит о том, что в большинстве органи-заций такие значительные измене-ния, как реструктуризация, сокраще-ния, влияние экономического кризи-са, проходят без коммуникацион-ной поддержки. Это приводит к воз-растанию недоверия к компа-нии со стороны сотрудников, демоти-вации, снижению эффективности.

Вопросу оптимизации расходов уде-ляют внимание почти все участни-ки исследования. В первую оче-редь компании делают это за счет со-кращения бюджетов на внешнее обу-чение (22%) и путем оптимизации ор-ганизационной структуры и сокраще-ния персонала (22%). Затем сокраща-ют административные расхо-ды — 18% респондентов. По-том — компенсационные пакеты со-трудников (ставки, бонусы, социаль-ные пакеты). Это обозначили 14% уча-стников исследования. Сокраще-ние услуг провайдеров оказалось по-следним из методов оптимизации рас-ходов — 12% (см. рис. 3). Невысо-кое процентное соотношение по по-казателям говорит о том, что у ком-паний нет единого подхода к вопро-су оптимизации расходов. То есть од-ной определенной стратегии опти-мизации бюджетов в ситуации кри-зиса, которую поддержало бы боль-шинство компаний (50-60%), не на-блюдается.

В ноябре прошлого года компа-ния Total HR Consulting проводи-ла аналогичное исследование, од-ной из целей которого было определе-ние актуальных аспектов в управле-нии персоналом. Благодаря этому име-ется возможность провести сопостав-ление данных, полученных в IV квар-тале 2008 года и в I квартале 2009 го-да (см. рис. 4).

тенденции УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

23

Рисунок 1. Участники исследования, %

Агропромышленныйсектор

Девелоперские и строительные компании

Промышленный сектор(производство промыш-ленных материалов)

IT-компании

Издательства

Розничнаяторговля

Другие

Фармацевтическиекомпании

Логистические провайдеры

Телекоммуникационныекомпании

10 22

44 4 4

8

6666

20

Финансовые компании

Производственныеи дистрибьюторскиекомпании продуктов

питания и бытовойтехники

Сокращение

Корпоративная культура

Мотивация

Реструктуризация

Обучение

Рисунок 2. Актуальные задачи в управлении персоналом38%

36%33%

22%

20%

Подбор 18%

Информирование 8%

Оценка 8%

Внешнее обучение

Оптимизация организационной структуры

Административные расходы

Компенсационные пакеты сотрудников

Услуги провайдеров

Рисунок 3. Оптимизация расходов22%

22%18%

14%

12%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

Рисунок 4. Сопоставление данных, %

Мотива-ция

30

33

IV кв. 2008 г.

I кв. 2009 г.

27

8

16

8

14

36

13

20

7

22

8

38

0

18

Инфор-мирова-

ниеОценка

Корпо-ратив-

наякультура

Обуче-ние

Реструк-туриза-

ция

Сокра-щение Подбор

33%

30% 27%

8% 8%

16%

36%

20%

14% 13%7% 8%

0%

22%

38%

18%

Вдекабре 2008 года ситу�

ация на рынке труда

значительно измени�

лась. Чтобы выяснить,

какие именно произо�

шли изменения, и предоставить на�

шим клиентам объективную ин�

формацию относительно оптими�

зации процессов в сфере управле�

ния персоналом, мы провели ис�

следование, в котором приняли

участие более 80 компаний. В ходе

исследования были опрошены ор�

ганизации из 15 бизнес�отраслей

(см. рис. 1). 82% респондентов под�

твердили, что кризис повлиял на

деятельность их компании, и это

повлекло за собой изменения в об�

ласти управления персоналом (см.

рис. 2). Мы выяснили, что каждая четвер�

тая компания использовала сокращение

персонала как один из способов оптимиза�

ции затрат (см. рис. 3). В целом около чет�

верти опрошенных компаний сократили

персонал, и 16% компаний вывели персо�

нал из штата.

Параллельно с этим мы провели иссле�

дование, цель которого – сопоставить

данные от работодателей и персонала и

узнать ожидания обеих сторон. В ходе

данного исследования было опрошено

650 специалистов из разных сегментов

рынка. Выяснилось, что около 35% тех

специалистов, которые не попали под

сокращение, опасаются, что в случае

увольнения им будет нелегко найти но�

вую работу, поэтому они считают, что

лучше остаться на старом месте работы.

исследованияУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Персоналв эпоху ПЕРЕМЕН

Экономический кризис в Украине повлек за собой существенные из-

менения кадровой стратегии большинства компаний. Рекомендации

специалистов компании «Хадсон» относительно реализации кадро-

вой политики в новых экономических условиях

Текст:

Алексей Юрченко,

региональный директор

компании «Хадсон

Глобал Ресорсез»

в Центральной и

Восточной Европе.

На основании проведенных нами ис�

следований мы сформулировали не�

сколько выводов относительно того, как

управлять персоналом в новых экономи�

ческих условиях.

1. Определите стратегиюПравильную стратегию по отноше�

нию к персоналу в данный период мож�

но определить так: главное не количес�

тво, а качество. Это значит, что в пер�

вую очередь необходимо укрепить са�

мые сильные звенья в организации и

освободиться от слабых. Одна из задач

этой стратегии — идентифицировать

тех, кто обладает потенциалом и кто

сможет приносить максимальный воз�

врат инвестиций в данной ситуации и

продумать способы их удержания.

2. Найдите инструменты ❖ Одним из способов определения по�

тенциала является центр оценки. Это

один из наиболее объективных совре�

менных методов оценки персонала. Он

позволяет оценить уровень развития

компетенций, выявить потенциал разви�

тия и прогнозировать успешность дея�

тельности специалистов в бизнесе.

❖ Нельзя ориентироваться только на

результаты сотрудника, которые он при�

носил до кризиса. Изменилась ситуация

на рынке, и каждый реагирует на измене�

ния по�разному. Например, у многих со�

трудников появляется депрессия, и как

результат — снижение производительно�

сти. Именно центры оценки помогут оп�

ределить, сможет ли сотрудник работать

так же эффективно, как раньше.

❖ Вследствие оптимизации персонала

многим сотрудникам были добавлены

дополнительные обязанности. В данный

момент менеджерам необходимо отве�

тить на вопрос: сможет ли сотрудник де�

лать «три работы» то есть успешно вы�

полнять разноплановые задания?

Центры оценки применяются в следу�

ющих случаях:

❖ при оценке уровня развития компе�

тенций в подборе — это даст информа�

цию, насколько тот или иной кандидат

обладает необходимым уровнем компе�

тенций для успешного выполнения рабо�

ты. Значительно уменьшит риск подбора

несоответствующего кандидата;

❖ при оптимизации штата, когда нуж�

но выявить «чемпионов» среди сотруд�

исследования УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

25

Продуктивность сотрудников-«чемпионов» в среднем выше в 2 раза

Продуктивность по типам сотрудников

100%

150%

Обычный сотрудник

«Чемпион»

100%

185%


«Чемпион»

100%

225%


«Чемпион»

Несложная работа

Работа средней сложности

Работа высокой сложности

Среди типичных ошибок можно выделить

главную — во время воплощения изменений

руководители часто игнорируют рекомендации

HR-менеджеров, думая о финансовой стороне

вопроса и забывая о человеческом факторе

ников — объективный инструмент оцен�

ки сотрудников и беспристрастного при�

нятия решения о дальнейшей карьере со�

трудника в компании;

❖ при формировании кадрового резер�

ва — путем оценки компетенций, опреде�

ление сильных сторон и потенциала раз�

вития внутренних кандидатов. Уменьша�

ет риски продвижения несоответствую�

щих кандидатов и позволяет определить

направления обучения и развития.

3. Расставьте приоритеты Финансовая компенсация — одна из

важных составляющих вознаграждения

сотрудника. Практически все организации

индексировали заработные платы, но

«точки отсчета» у многих были разные (см.

рис. 4). Сейчас благоприятный момент для

пересмотра заработных плат и формирова�

ния новой политики вознаграждений.

Стоит не забывать о том, что профессио�

налы, которые действительно приносят

пользу бизнесу, во время кризиса становят�

ся еще более востребованными.

❖ Обратите внимание на нефинансо�

вые льготы. В среднем 70% опрошенных

компаний планируют не изменять поли�

тику относительно страхования здоровья

сотрудников и мобильной связи. Однако

30% специалистов уже отметили сокра�

щение льгот, таких как оплата мобиль�

ной связи, оплачиваемое питание, со�

кращение расходов на оплату бензина.

❖ Программы, нацеленные на удержа�

ние сотрудников, буду носить точечный

характер. Если раньше компании стара�

лись удерживать всех сотрудников, то се�

годня будет удаляться большее внимание

только ключевым специалистам.

❖ Уже сейчас во многих компаниях в

разы увеличилось количество резюме и

предложений на одну вакансию. С этим

исследованияУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Участники. В исследовании приняли участие 94 компании из

разных отраслей бизнеса, которые представлены на рисунке «Де-

мография» участников».

Сбор данных проводился в период с 20 ноября по 4 декабря

2008 года.

Структура анкеты. Анкета состояла из 12 вопросов относитель-

но управления персоналом наиболее актуальных в данный момент.

Информация предоставлялась старшими сотрудникам организа-

ций (менеджеры по персоналу, директоры по управлению персона-

лом, генеральными директорами).

справка

Все проходит, и кризис тоже пройдет. Первой за-

дачей после кризиса будет рост и развитие компа-

нии. Если она сумеет сохранить ключевых сотруд-

ников в период кризиса, то после кризиса они ста-

нут дополнительным преимуществом в развитии.

связан еще один актуальный вопрос —

как эффективно обработать такое коли�

чество информации? Приоритетом ста�

нет не количество персонала, которое

нужно найти, а его качество. Стоит под�

черкнуть, что почти половина компаний

планируют нанимать персонал только в

случае замены уже работающих сотруд�

ников (см. рис. 5). Для решения данной

задачи руководители и менеджеры по

персоналу могут использовать тестиро�

вание. Это объективный инструмент,

при помощи которого можно оценить

личные и профессиональные качества

сотрудника. Кроме того, тесты — отно�

сительно недорогой и быстрый «фильтр»

большого количества кандидатов.

❖ Все проходит, и кризис тоже пройдет.

Первой задачей после кризиса будет рост

и развитие компании. Если она сумеет со�

хранить ключевых сотрудников в период

кризиса, то после кризиса они станут до�

полнительным преимуществом в процессе

развития, так как они знают бизнес на�

много лучше, чем персонал, который надо

будет нанимать. Тем более, судя по преды�

дущему кризису, последующее развитие

происходит стремительными темпами.

4. Избегайте ошибок При внедрении новой стратегии по от�

ношению к персоналу руководителям

важно избегать наиболее распространен�

ных неправильных действий. Среди ти�

пичных ошибок можно выделить главную

— во время воплощения изменений руко�

водители часто игнорируют рекоменда�

ции HR�менеджеров, думая о финансовой

стороне вопроса и забывая о персонале.

Коммуницируйте изменения, которые

затрагивают персонал. Даже самые благие

намерения высшего руководства могут

негативно сказаться не только на внут�

реннем, но и на внешнем имидже компа�

нии, если их не транслировать и не разъ�

яснять. Во время реструктуризации необ�

ходимо поручить HR�отделу подготовить

сотрудников и максимально эффективно

рассказать о причинах и результатах изме�

нений, которые происходят в компании.

Человек чувствует себя намного уверен�

нее в вагоне, если знает, куда идет поезд и

сколько остановок будет на пути.

исследования

27

Рисунок 4. Индексация зарплаты в 2009 году, %

Валютный курс

Инфляция

Другое

Останется без изменений20%

31%

17%

33%

Рисунок 3. Сокращение персонала (по уровням должностей)26%

19%8%

Рисунок 2. Затронул ли вашу компанию кризис?Нет

Да

82%

18%

Рисунок 5. Планируете ли вы нанимать персонал в 2009 году?Только замена

15%

50%

Нет

35%Да

Рисунок 1. «Демография» участников, %

Потребительские товары

Недвижимость и строительство

Транспорт и логистика

18%

16%

15%14%

14%

9%5%

5%4%

Фармацевтика и здравоохранение

Банковские и финансовые услуги

Розничная торговля

Тяжелая промышленность

IT и телекоммуникацииДругое

Младший

Старший

Средний

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Эмоциональное истощение,

стрессы, упадок сил, безраз�

личие к работе и как след�

ствие — пониженная эффек�

тивность труда. Что же про�

изошло с еще вчера успешным или пода�

ющим надежды менеджером? Ответ оче�

виден: этот сотрудник сгорел на работе.

В ситуации кризиса и нестабильности

негативные факторы, которые могут

привести к профессиональному выгора�

нию, усиливаются. И сейчас, как никог�

да, важно вовремя заметить первые тре�

вожные признаки, обратить внимание на

эмоциональное состояние персонала и

предпринять необходимые меры.

Еще в начале 70�х годов прошлого ве�

ка американский психолог Х. Фрейден�

бергер ввел в обиход термин «психичес�

кое выгорание» (англ. burnout). Перво�

подходы МОТИВАЦИЯ

29

Текст:

Юлия Барилюк

В ситуации кризиса и нестабильности негативные факторы, которые

могут привести к профессиональному выгоранию сотрудников, уси-

ливаются. Важно вовремя заметить первые тревожные признаки, об-

ратить внимание на эмоциональное состояние персонала и предпри-

нять необходимые меры

Чтобы звезда не погасла

начально автор описал это явление как ухудше�

ние психического самочувствия, проявляющееся

в виде безразличия, эмоционального истощения,

изнеможения (человек не может отдаваться рабо�

те, как прежде). У работника развивается нега�

тивное отношение к своим коллегам и клиентам,

а также снижается профессиональная самооцен�

ка. В последние годы в связи с высокими темпами

развития бизнеса синдром эмоционального выго�

рания стал довольно частым явлением среди ме�

неджеров украинских компаний. Чрезмерная на�

грузка, сжатые сроки, завышенные требования

начальства — привычный режим для современно�

го менеджера.

По словам Анны Половниковой, менеджера

практики «Технические товары и производство»

компании Hudson, часто профессиональное вы�

горание является результатом действий и образа

мышления самого сотрудника. К примеру, такой

диагноз распространен среди людей с амбициоз�

ными карьерными планами. Они хотят достичь

всего и сразу, сознательно жертвуют ради этого

своим свободным временем, здоровьем, семьей и

т. д. Есть категория сотрудников, которые пани�

чески боятся потерять работу (часто безоснова�

тельно) и берут на себя слишком много обяза�

тельств, чтобы оправдать свою должность. «В то

же время часто компании сами поощряют со�

трудников к большой загрузке. В конечном итоге

большинство сотрудников — как рядовых работ�

ников, так и руководителей, испытывают стресс

и эмоциональную перегрузку. Соответственно

профессиональное выгорание — это комплекс�

ная проблема как отдельно взятого сотрудника,

так и компании в целом», — считает Анна Полов�

никова.

Индивидуальная «перезарядка»Снижение мотивации к развитию и профессио�

нальной деятельности — одно из наиболее замет�

ных последствий эмоционального выгорания спе�

циалиста. Можно привести несколько ярких при�

меров развития ситуации. Синдром профессио�

нального выгорания чаще всего поражает специа�

листов, деятельность которых связана с постоян�

ным общением и требует максимальной эмоцио�

нальной вовлеченности: от операторов call�центра

до топ�менеджмента компаний.

Как правило, внешние проявления выгорания

схожи для всех специалистов: снижение мотива�

ции, потеря интереса к работе, апатия, невнимание

к клиентам и подчиненным.

Ирина Клочок, внештатный консультант по во�

просам управления персоналом корпорации «Ко�

хан», директор рекрутинговой компании «Ассоци�

ация профессиональных решений «Имаго», назы�

вает факторы, которые могут привести к снижению

мотивации к профессиональной деятельности. По

ее словам, это несвоевременная либо несоответ�

ствующая договоренности между работодателем и

работником выплата зарплаты, неправильная сис�

тема иерархии сотрудников в компании (к приме�

ру, подчинение двум или более руководителям од�

новременно), допущение или сознательное созда�

ние конфликтов в коллективе, личностные харак�

теристики руководителя, неприемлемые или несо�

ответствующие условия труда и т. д.

По словам Марата Саид�Галиева, бизнес�кон�

сультанта МТК H�aRt, одна из основных причин

профессионального выгорания сотрудников — не�



Марина Махрова: «Иногда компании «выгодно»

не замечать опасных симптомов у сотрудников».

правильная или не справедливая система

поощрений и наказаний. «Решения о

том, кого и как поощрить, руководители

принимают, основываясь на своем мне�

нии об их работе. Иногда такое решение

зависит от того, сколько времени сотруд�

ник находится в офисе, как он одет, на�

сколько вежливо общается с руководите�

лем, как демонстрирует усердие, спорит

или нет с начальством, насколько при�

ятен в общении, как себя пиарит и т. д.

Но какое отношение они имеют к реаль�

ному производству (получению результа�

тов)? А ведь сотрудники, на которых и

держатся компании, редко занимаются

самопиаром. Во�первых, они считают,

что их работа говорит сама за себя, а во�

вторых, им просто некогда этим зани�

маться, ведь так много необходимо ус�

петь сделать. В результате часто случает�

ся, что поощряют не тех, кто работал и

производил, а тех, кто умеет представить

себя «в нужном ключе» перед руковод�

ством. Поставьте себя на место сотруд�

ника, который выкладывается на все

100%, постоянно демонстрирует резуль�

таты, выполняет любые поставленные

задачи, а поощрили того, кто вместо то�

го, чтобы работать, вертелся перед на�

чальством. Что с ним будет? Правильно

— профессиональное выгорание. Зачем

хорошо работать в компании, где поощ�

ряют не за то, что хорошо работаешь. И в

этом случае компания теряет лучших со�

трудников», — рассказывает эксперт.

Одни из основных признаков того, что

сотрудник выгорает, — потеря интереса

к работе, отсутствие инициативы, пес�

симистичный настрой. Но это только

первые звоночки. Если ничего не пред�

принимать, то такие проявления будут

только усугубляться. Поэтому задача ру�

ководителя — выявить первые признаки

профессионального выгорания как

можно раньше. По словам Ярославы

Смирной, национального директора от�

дела «Люди» компании «САН ИнБев

Украина», универсального метода, кото�

рый вывел бы сотрудника на прежний

уровень эффективности, не существует,

ведь мотивация каждого отдельно взято�

го сотрудника состоит из индивидуаль�

ных особенностей личности. Если же

речь идет об эффекте перегоревшего со�

трудника, то в первую очередь, необхо�

димо получить от него обратную связь

«что не работает», и если у руководителя

есть заинтересованность удержать про�

фессионала в рядах компании, нужно

находить индивидуальные решения. Та�


31

Ключевую роль в лечении

профессионального выгорания играет

сам «пострадавший»

Анна Половникова: «Профессиональное выгорание — это комплексная

проблема как отдельно взятого сотрудника, так и компании в целом».

кой метод борьбы с выгоранием предлагает и Ан�

на Половникова, которая говорит, что первое не�

обходимое действие, которое должен предпринять

руководитель, заметив симптомы, — устранить

накопленные негативные эмоции. «Можно про�

сто выслушать сотрудника. В беседе руководитель

должен также помочь подчиненному разобраться

в причинах возникновения эмоционального вы�

горания и определить план действий. Здесь важно

использовать методики недирективного коучинга

(открытые вопросы, активное слушание, деталь�

ное обсуждение ситуаций и т. д.), — рассказывает

г�жа Половникова. — Преимущество этих мето�

дик в том, что они помогают вовлечь сотрудника в

решение проблемы, ведь частые проявления вы�

горания — равнодушие и бездеятельность. На сле�

дующем этапе руководителю необходимо обеспе�

чить активное взаимодействие с сотрудником,

чтобы отслеживать изменения, оказывать под�

держку и поощрение».

Ольга Шаповаленко, руководитель отдела кон�

салтинга Staff Service, называет соматические

признаки эмоционального выгорания. По ее сло�

вам, это могут быть головные боли, частые про�

студы, проблемы с пищеварением, общая сла�

бость. Таким образом, истощенный постоянными

стрессами и чрезмерными эмоциональными на�

грузками организм сигнализирует о своей неспо�

собности нормально функционировать в таких

условиях. «В случае если вы заметили у себя или у

своих коллег неспособность к релаксации в сво�

бодное время, бессонницу, повышение давления,

тахикардию, головные боли, боли в позвоночни�

ке, расстройства пищеварения, обратите внима�

ние на сигналы организма, проанализируйте при�

чины, которыми они вызваны. Если резкие пере�

мены в состоянии здоровья сопровождаются сни�

жением общего фона настроения, нежеланием

видеть еще недавно милых вашему сердцу коллег,

необходимо дать своему организму передышку. В

лучшем случае нужно взять отпуск, а если это не�

возможно — провести выходные с семьей или

друзьями, забыв о работе. Причем во время отды�

ха необходимо заниматься деятельностью прямо



1. Рассчитайте, сколько вам нужно спать для того, что-

бы хорошо себя чувствовать, и старайтесь спать столько,

сколько необходимо

2. Питайтесь соответственно своим потребностям. Орга-

низуйте себе такой рацион, который позволит поддержи-

вать баланс, необходимый для выбранного стиля жизни.

3. Занимайтесь спортом. Разработайте комплекс уп-

ражнений, который вы будете способны делать регулярно.

Можно посещать спортивные клубы, чтобы заниматься

вместе с другими людьми.

4. Развивайте сеть поддержки. Особенно важны колле-

ги и друзья, которые мотивируют и вдохновляют вас, за-

ставляют вас смеяться. Юмор — величайшее лекарство

от стресса.

5. Регулярно занимайтесь профессиональным развити-

ем. Осваивайте новые навыки и расширяйте сферы своей

компетентности.

6. Каждый день отводите время, пусть и небольшое, по-

священное только себе самому. Как бы ни была велика

загруженность работой или семейными проблемами, по-

свящайте время себе. Используйте его для расслабления

и отдыха — чтения книг, слушания музыки, телефонного

общения, очистки своего списка личных дел или просто

«созерцания» пустоты.

7. Осознавайте свои достижения. Прекрасно, когда дру-

гие люди дают вам позитивную обратную связь, но самос-

тоятельный обзор собственного прогресса может быть на-

столько же полезным, особенно если вы зарегистрирова-

ли свою стартовую точку.

8. Будьте особо внимательны к сигналам, возникающим

при чрезмерно сильном давлении извне. Ищите эти знаки

заранее и делайте что-то прежде, чем разовьются симпто-

мы стресса.

9. Разнообразьте свою профессиональную жизнь. Не

застревайте в рутине ежедневного повторения одних и тех

же поступков и действий.

10. Выработайте для себя жизненные цели и регулярно

оценивайте свое продвижение к ним.

ÂÍÓÏÂÌ‰‡ˆËË

Ольга Шаповаленко,

руководитель отдела консалтинга компании Staff Service

Десять способов борьбы с профессиональным выгоранием

противоположной тому, чем

вы обычно занимаетесь на ра�

боте. После небольшого отды�

ха вам будет проще определить

причины, которые вызвали

эмоциональный разлад, и с

новыми силами взяться за их

устранение», — рекомендует

эксперт.

А Ирина Клочок советует вы�

являть склонности к отлынива�

нию и остыванию еще при при�

еме в компанию с помощью

психологического тестирова�

ния и проверки рекомендаций с

предыдущих мест работы, а в

крайнем случае — в период ис�

пытательного срока. Если же

потеря интереса к работе про�

исходит у сотрудника, имеюще�

го солидный стаж работы в дан�

ной организации, можно и

нужно произвести комплекс�

ный анализ ситуации: проана�

лизировать, насколько ком�

фортны условия работы, адек�

ватна ли оценка труда сотруд�

ника (моральная и материаль�

ная), провести психологичес�

кий анализ личности сотрудни�

ка (возрастные, семейные, фи�

зиологические изменения).

Когда удобнее не замечатьКак правило, профессио�

нальное выгорание характерно

для «важных» и «нужных» для

компании специалистов разно�

го уровня — от талантливого

специалиста до руководителя

крупного подразделения. Дан�

ные специалисты выполняют

большой спектр задач, задер�

живаются на работе, что нега�

тивно влияет на их здоровье.

Накапливается стресс, раздра�

жительность, усталость, но они

все равно продолжают рабо�

тать. «Поэтому компании «вы�

годно» не замечать опасных

симптомов у сотрудников. Хотя

с накоплением этих симптомов

качество работы падает, вот тог�

да руководитель начинает пред�

принимать какие�то меры — за�

частую это предоставление со�

труднику законного отпуска»,

— говорит Марина Махрова,

главный специалист управле�

ния оценки и компенсаций

банка «Финансы и Кредит».

Можно говорить, что такая си�

туация была распространенная

до экономического кризиса,

поскольку в нынешних услови�

ях компании пристально следят

за отношением к работе своих

сотрудников, а сотрудники в

свою очередь контролируют

проявление своих негативных

эмоций по отношению к вы�

полняемой работе, за которую

платят деньги.

Учитывая то, что скорость

бизнеса сегодня, несмотря на

экономические сложности, все

равно растет, компании могут

упускать тот самый момент, ко�

гда сотрудников надо выслу�

шать. Практически во всех

крупных международных ком�

паниях проводятся ежегодно

опросы сотрудников, по ре�

зультатам которых вырабатыва�

ется план действий по устране�

нию нежелательных тенден�

ций, нарушающий здоровый

баланс между работой и личной

жизнью сотрудников. «На при�

мере нашей компании могу

сказать, что, учитывая скорость

нашего бизнеса, мы рискуем не

заметить первых симптомов

сгорания на рабочем месте. Од�

ним из инструментов «органи�

зационной саморегуляции»,

послужит программа наставни�

чества, которую мы уже начали

реализовывать в первую оче�

редь для тех сотрудников «САН

ИнБев Украина», на которых

мы возлагаем надежды с точки

зрения их профессионализма и

перспективы развития в компа�

нии», — рассказывает г�жа

Смирная.


РЕ

КЛ

АМ

А

Спасение утопающих — дело рук самых утопающих

Роль руководителя в процессе «лечения» выгора�

ния важна, но ключевое значение в решении данно�

го вопроса играет сам сотрудник. Ведь от его жела�

ния зависит «выздоровление». Если сотрудник осоз�

нает проблему, пытается найти причины и пути вы�

хода из ситуации, проявляет открытость к советам и

помощи руководителя, успех в преодолении про�

фессионального выгорания обеспечен. Эксперты

советуют в первую очередь разобраться в причинах

возникновения профессионального выгорания.

По словам Анны Половниковой, человек должен

прислушаться к своим ощущениям и переживани�

ям и ответить на вопросы: почему мне больше не�

интересна эта работа? почему я не верю в успех

своей деятельности? «На мой взгляд, эмоциональ�

ное выгорание только лишь отчасти возникает из�

за стресса. Во многих случаях причина находится

гораздо глубже — она кроется в мотивации человек

выполнять ту или иную работу. И если будет най�

дена правильная мотивация, вернется интерес к

работе, сотрудник расставит приоритеты, исчезнет

стресс», — рассуждает эксперт. Не исключено, что

сотрудник, определив для себя сферы интересов и

мотивацию, сам примет решение о смене должно�

сти, а иногда и компании. Такой шаг может быть

также решением проблемы, и задача руководителя

и менеджера по персоналу — помочь ему выбрать

подходящую должность в компании или поддер�

жать его в поиске других вариантов. Главное для

сотрудника в данной ситуации — действовать.

Марина Махрова рекомендует рационально орга�

низовать свое рабочее время, обеспечив гармонич�

ный баланс между работой и отдыхом. На работе

находить разные подходы к решению одних и тех

же задач, расширять или менять свои должностные

обязанности или полномочия, участвовать в новых

проектах, заниматься образованием и самообразо�

ванием. В свободное от работы время уделять вре�

мя своим близким людям, заниматься собственны�

ми интересами и увлечениями, своим физическим

здоровьем.

Существуют и нестандартные решения «лече�

ния» выгорания. «Мы, к примеру, предлагали выго�



Синдром профессионального выгорания

чаще всего поражает специалистов,

деятельность которых требует большой

эмоциональной вовлеченности

Ирина Клочок: «Склонность сотрудника к отлынива-

нию и остыванию к работе необходимо выявлять

еще при приеме в компанию».

ревшему сотруднику гомеопа�

тические препараты, рассчи�

тывая на так называемый эф�

фект плацебо, уверяя, что

именно это лекарство даст ему

энергию, интерес к жизни, но�

вое видение ситуации, помо�

жет адаптироваться. На какое�

то время помогало. Но если не

принимать мер по выяснению

и устранению причин выгора�

ния — все действия будут на�

прасными», — рассказывает

Андрей Гонтаренко, начальник

департамента урегулирования

убытков по личному страхова�

нию СК «Кредо�Классик».

«Если же сотрудник отказы�

вается принимать проблему,

как правило, он начинает об�

винять других в своих неуда�

чах, критикует окружающих,

его пессимистичный настрой

влияет на коллег, речь уже идет

не о проблеме одного человека

— страдает весь отдел, подраз�

деление и в конечном итоге вся

компания. В таком случае ра�

дикальное решение проблемы

— увольнение — становится

единственным эффективным

выходом», — говорит г�жа По�

ловникова.

Группы рискаПо данным отечественных и

зарубежных исследований, есть

определенные индивидуальные

особенности, определяющие

сотрудников, наиболее подвер�

женных синдрому профессио�

нального выгорания.

Ольга Шаповаленко выделяет

несколько групп риска. Во�пер�

вых, профессиональному выго�

ранию больше подвержены со�

трудники, которые по роду

службы вынуждены много и

интенсивно общаться с различ�

ными людьми, знакомыми и

незнакомыми. «Так, операторы

call�центров чаще всего страда�

ют от большого количества не�

гативных эмоций, с проявлени�

ем которых им приходится

сталкиваться ежедневно. При

том, что общаясь с любым, даже

очень неприятным и агрессив�

ным клиентом, необходимо

придерживаться стандартов об�

служивания, искренне старать�

ся понять и помочь, наблюдает�

ся тенденция к вытеснению не�

гативных эмоций, что и приво�

дит к выгоранию, которое про�

является в привычке контроли�

ровать проявления своих

чувств, эмоциональной холод�

ности, замкнутости», — расска�

зывает Ольга Шаповаленко. Ти�

пичная «группа риска» профес�

сионального выгорания — ме�

неджеры start�up�проектов. Их

мотивирует динамичный рост,

стремительные перемены, воз�

можность постоянно находить�

ся в гуще событий. В ситуации

же, когда бизнес стабилизиру�

ется, такой менеджер начинает

ощущать недостаток свежих

эмоций, скорости, соответ�

ственно падает его мотивация.

Особенно быстро выгорают

сотрудники�интроверты. Они

не имеют избытка жизненной

энергии, характеризуются

скромностью и застенчивос�

тью, склонны к замкнутости и

концентрации на предмете

профессиональной деятельно�

сти. Именно они способны на�

капливать эмоциональный ди�

скомфорт без «сбрасывания»

отрицательных переживаний

во внешнюю среду.

Во�вторых, синдрому про�

фессионального выгорания

больше подвержены люди, ис�

пытывающие постоянный вну�

тренний конфликт, связанный

с работой. Чаще всего как в Ук�

раине, так и за рубежом это

женщины, переживающие вну�

треннее противоречие между

работой и семьей, а также

«прессинг» в связи с необходи�


РЕ

КЛ

АМ

А

мостью постоянно доказывать свои профессио�

нальные возможности в условиях жесткой конку�

ренции с мужчинами.

В�третьих, профессиональному выгоранию боль�

ше подвержены работники, профессиональная де�

ятельность которых проходит в условиях острой

нестабильности и хронического страха потери ра�

бочего места.

В�четвертых, на фоне перманентного стресса

синдром выгорания проявляется в тех условиях,

когда человек попадает в новую, непривычную об�

становку, в которой он должен проявить высокую

эффективность.

В�пятых, синдрому выгорания больше подверже�

ны жители мегаполисов, которые живут в условиях

навязанного общения и взаимодействия с большим

количеством незнакомых людей в общественных

местах.

То есть проблема выгорания чаще всего психоло�

гическая, и не всегда связана с конкретной про�

фессией или конкретной компаний. Поэтому на

запущенной стадии эмоциональное выгорание «ле�

чится» многократными сеансами у профессио�

нального психолога. Ирина Клочок рассказывает

несколько примеров из практики, когда сидром

выгорания удавалось победить за счет предоставле�

ния сотруднику внеочередного отпуска и обучения

тайм�менеджменту или делегирования полномо�

чий. Но эти рецепты помогают только в «легких»

случаях. «Успешный высокооплачиваемый топ�ме�

неджер отечественной компании, прилежный се�

мьянин, отец обаятельного сынишки, владелец

большой некредитной квартиры, престижного ав�

томобиля, душа компании... и вдруг — профессио�

нальная депрессия.

«Кто я?», «Зачем я этим занимаюсь?», «Я хочу

сменить профиль работы!»

«Расскажите, кто вы в вашем представлении?»,

«Как вы пришли к вашему нынешнему роду заня�

тий?», «Сколько лет вы в этом бизнесе?», «Кем вы

хотите быть?»

Вы наверняка догадались — это был диалог «па�

циента» и психолога. В результате продолжитель�

ных и многочисленных бесед выяснилось, что при�

чина многогранна (возраст 33 года, 7 лет супружес�

тва, отсутствие полноценного отдыха в последние

два года, упадок в секторе бизнеса, где работал со�

трудник, «синдром отличника», проблема с детства

— соперничество в преуспевании с братом). Лече�

ние было долгим и сложным, но дало положитель�

ные результаты», — рассказывает Ирина Клочок.

Корпоративная терапия Тема профессионального выгорания рассматри�

вается специалистами разных направлений.

«Проблемы, связанные с данной темой, в действи�

тельности больше имеют теоретический характер.

Но, к сожалению, практическая реализация про�

филактики, а тем более коррекции профессиональ�

ного выгорания далека от желаемого результата»,

— говорит Марина Махрова. С ней согласна и Тать�

яна Глуховская, консультант компании Total HR

Consulting. Так, по ее словам, реалии украинских

компаний сегодня таковы, что на подобные случаи

внимания обращают мало. С одной стороны, пере�

живания работника — это его личное дело, в кото�

рое вмешиваться не хочется; с другой — если руко�

водитель понимает, что работник «горит», это будет

требовать каких�то действий с его стороны. А на

это готовы идти далеко не все.

«Некоторые компании стремятся, чтобы уста�

лость сотрудников не накапливалась. После завер�

шения проекта устраивают корпоративные меро�

приятия, где сотрудники получают свою долю при�

знания и отдыха. За работу в свободное время со�

трудник получает возможность компенсировать

его за счет оплачиваемых выходных или дополни�

тельного отпуска. Возможно, ему предложат до�

полнительное обучение. В качестве приятного ок�

ружения в офисах появляются дартс, настольный

футбол, кофе�автоматы и комнаты отдыха», — го�

ворит эксперт. В рамках компании хороших ре�



Снижение мотивации к развитию и

профессиональной деятельности является

одним из наиболее заметных последствий

эмоционального выгорания специалиста

зультатов удается достичь, используя ротацию со�

трудника, что является сменой деятельности. При

этом роль руководителя и менеджера по персоналу

в этом очень важна. Необходимо грамотно подо�

брать новую должность для сотрудника, чтобы в

ней он смог достичь успеха. В противном случае

эффект будет обратный.

«Эффекта переключения также можно достичь

участием сотрудника в тренинге (лучше — 3�5�днев�

ной программе), — говорит Анна Половникова. —

Тренинг позволит человеку выйти за рамки рутинной

работы и попробовать себя в новых ситуациях, встре�

титься с новыми людьми, получить позитивный на�

строй. Обычно после тренинга люди по�другому

смотрят на свою работу, замечают то, чего не замеча�

ли раньше, появляются новые идеи и проекты».

Сегодня, когда статьи дополнительных расходов

сокращаются, не все компании могут тратить

деньги на дополнительный социальный сервис

для сотрудников. Зато участились командообразу�

ющие мероприятия, которые коллеги устраивают

друг другу самостоятельно — совместные обеды

или сюрпризы к особенным датам. «Времени и

средств на это требуется совсем не много, а эф�

фект получается положительный», — резюмирует

Татьяна Глуховская.


37

Яработаю в качестве бизнес-тре-

нера на страховом рынке с 2002

года. С каждым годом все большей

популярностью пользуются тренинги

на тему работы с трудными клиента-

ми. Это антистрессовая программа

для аварийных комиссаров и сотруд-

ников департаментов обслуживания

клиентов страховых компаний — так

называемых хелперов. Они первыми

вступают в переговоры после на-

ступления страховых событий, при-

нимают на себя удары и жалобы, ес-

ли необходимо — выстраивают за-

щиту себе и компании. Я сейчас го-

ворю не о продавцах страховых про-

дуктов, не о «конфетно-букетном»

периоде продажи, когда клиенту ри-

суют красивую картину будущих вза-

имоотношений, а о том моменте, ко-

гда клиент обращается в компанию

за выплатой.

Именно сотрудники департамен-

тов урегулирования убытков прини-

мают на себя основную часть жалоб,

конфликтов, недоразумений и пере-

говоров с клиентами, которых приня-

то называть трудными.

Агрессивные и раздражительные,

возбужденные и растерянные, люди

в состоянии нерешительности, стра-

ха, тревоги — такими делают клиен-

тов обстоятельства страховых собы-

тий: аварий, пожаров, несчастных

случаев. Страховое событие — все-

гда стресс.

В любой ситуации страховщик-

профи не должен раздражаться,

обижаться или перевоспитывать

клиента, не должен проявлять свои

амбиции, смотреть на ситуацию пес-

симистично. Ему не надо полагаться

на интуицию и инстинкты, он должен

применять специальные коммуника-

тивные технологии и приемы.

Общаясь с участниками своих тре-

нингов, среди которых и посвящен-

ные работе с трудными клиентами, я

часто вижу, что сотрудники страхо-

вых компаний реально сами нужда-

ются в помощи. Обычно, в группе

90% участников имеют все признаки

явного эмоционального выгорания:

усталость, подавленность, страх по-

мини�кейс

Ирина Маркасьян,

бизнес-тренер, эксперт по обучению

сотрудников страховых компаний

Страховка для страховщикаМетоды профилактики профессионального выгорания в страховой компании

казаться недостаточно совершен-

ным, критика в отношении окружаю-

щих, цинизм, эмоциональная выхоло-

щенность, утрата уважения, эмпатия,

сочувствие к коллегам и клиентам.

Низкий уровень мотивации к разви-

тию и отсутствие интереса к обуче-

нию создают барьеры для восприятия

всего нового, и тренер тратит боль-

шое количество энергии на преодо-

ление сопротивления группы. При

этом они отличные специалисты в во-

просах страхования, незаменимые

сотрудники своих департаментов.

Задумываясь о причинах, беседуя

с участниками, я пришла к некото-

рым выводам.

1. Сотрудники отделов урегулиро-

вания убытков всегда перегружены.

Страховые компании стараются при-

влечь все большее количество пла-

тежей. Количество клиентов растет,

а штат департаментов по обслужи-

ванию клиентов остается прежним.

2. Сотрудники ведут одновремен-

но работу по 100-300 договорам,

удерживая в памяти детали разгово-

ров, нюансы проблем.

3. Большое напряжение вызывает

дилемма: с одной стороны, надо

максимально помочь клиенту, воз-

местить ему ущерб, с другой — нуж-

но минимизировать расходы компа-

нии, сэкономить.

4. Сотрудники часто имеют дело с

людьми, вышедшими за рамки «нор-

мы» в психофизическом смысле это-

го слова. Они принимают весь нега-

тив на себя, выслушивая возмущен-

ные, гневные речи, щедро сдобрен-

ные ненормативной лексикой.

5. Аврал, негатив, стресс приводят

сначала к эмоциональному истоще-

нию, а затем и к падению профессио-

нальной эффективности. Нет энтузи-

азма, падает уровень ответственнос-

ти, нет желания успевать, а значит,

количество дел растет, и… возвра-

щаемся к пункту 1. Круг замкнулся.

Хорошая новость, как говорят аме-

риканцы, в том, что руководители за-

мечают изменения в поведении сво-

их сотрудников и принимают меры.

1. Во-первых, как я уже сказала,

обращаются за помощью к консуль-

тантам и экспертам, проводят фо-

кус-группы, круглые столы, анкети-

рование, тестирование. Внедряют

программы обучения коммуникаци-

онным навыкам, что помогает лучше

готовить профессионалов к работе с

клиентами.

2. Прозорливые руководители за-

думываются о посильной нагрузке

сотрудника, анализируют занятость

и загруженность персонала, с помо-

щью хронометра определяют коли-

чество времени, необходимого для

качественного выполнения работы.

Сегодня все чаще мы получаем

заказы на проведение центров

оценки. Руководители хотят знать

больше о своих подчиненных, их

возможностях, личных качествах,

мотивах деятельности, эмоциональ-

ном состоянии, лояльности и удов-

летворенности работой.

3. Менеджеры работают с обрат-

ной связью: спрашивают, выслуши-

вают, поддерживают, высказывают

одобрение даже небольшим успе-

хам, создают доверительную атмо-

сферу комфорта взаимоотношений.

Сотрудник априори имеет право на

ошибку, имеет право на собствен-

ное мнение.

4. Грамотные руководители, осо-

бенно в период кризиса, стараются

снять страхи перед неизвестнос-

тью, развеять домыслы и слухи,

вселить надежду. Информируют о

планах, успехах и достижениях ком-

пании.

Если компания стоит на пороге

перемен, решения наверху зависа-

ют в воздухе, а сводки новостей пе-

стрят увольнениями, сокращениями,

тотальным крахом, ждать энтузиаз-

ма и усиления мотивации не стоит.

Единственный выход — полное ин-

формирование сотрудников о стра-

тегиях компании.

6. Менеджеры не забывают о при-

знании и значимости. Сотрудникам

объясняют, что они не просто винти-

ки в системе, а лицо компании, лю-

ди, от которых зависит имидж и доб-

рое имя организации.

7. В некоторых компаниях, предус-

мотрена возможность смены дея-

тельности. Например: в первом

квартале сотрудник работает лицом

к лицу с клиентами, во втором — за-

нимается оформлением документов

и расчетами. Также сотрудник знает

о возможности карьерного роста и

критериях, которым он должен соот-

ветствовать, чтобы занять ту или

иную позицию. Понятные перспекти-

вы вызывают желание развиваться

и совершенствоваться.

8. Сейчас все компании могут се-

бе позволить обустройство комнаты

психологической разгрузки: неболь-

шой кабинет, где можно спокойно

выпить чашечку чая, полистать

журнал.

9. Не забывают и о создании ко-

манды в департаментах. При необ-

ходимости прибегают к помощи спе-

циалистов по проведению команд-

ных тренингов. Грамотный тренер

сумеет снять межличностные кон-

фликты, создать дружелюбную ат-

мосферу, способствующую резуль-

тативной работе.

10. Организовывают небольшие

корпоративные мероприятия: фут-

больные и волейбольные турниры,

пивные вечеринки, квесты и др.

Все, конечно, зависит от руковод-

ства. Хорошие менеджеры, лидеры

понимают необходимость воздей-

ствия на эмоции, интуицию, желание

работников. Они понимают, что со-

трудник «не сосуд, который нужно

наполнить, а факел, который нужно

зажечь». Лидеры выбирают эмоцио-

нальный менеджмент. Кто-то ска-

жет, что для борьбы с профессио-

нальным выгоранием нужны инвес-

тиции. Тренинги, корпоративные ве-

черинки стоят денег. Но кто подсчи-

тал убытки компании от ухода не-

удовлетворенных клиентов, подпор-

ченной репутации, выплаты по боль-

ничным листам, потерю рабочего

времени от бесконечных перекуров,

простоев, прогулов?




Õематериальная мотивация все�

гда была в фокусе внимания

специалистов по обучению

персонала. А на сегодня, при�

нимая во внимание нестабиль�

ную ситуацию на рынке труда, это явля�

ется ключевой задачей.

В часы временных финансовых трудно�

стей в стране многие компании резко со�

кратили количество персонала, а от мини�

мального количества трудящихся необхо�

димо получить максимальные результаты.

При этом возможность повысить заработ�

ную плату существует далеко не у каждого.

ÃÓÚË‚ËÛˇстрастью

Виды нематериальной мотивации фронт-персонала торговой компа-

нии в нынешних условиях

Именно поэтому тема нематериальной

мотивации как никогда актуальна. Также

всем нам известно, что подобная мотива�

ция имеет очень не долгосрочный эффект.

Однако, если к вопросу подойти грамот�

но, то результат непременно заявит о себе.

Эмоции на продажуНа протяжении прошлого года я разра�

батывала для розничного персонала цикл

тренингов Our passion for… В текущем го�

ду эта практика продолжается. Данный

тренинг проходит раз в месяц, длится

один час. Проводят его директора мага�

зинов (все директора предварительно

прошли корпоративное обучение по про�

ведению тренингов). Как правило, это

происходит утром, когда на смену прихо�

дит весь персонала.

Основная изюминка заключается в

том, что подобные тренинги не надо�

едают ребятам. Ведь они проходят не

слишком часто и не слишком редко. Те�

мы «страсти» каждый месяц разные. Все

зависит от существующих в магазинах

проблем. После мониторинга магази�

нов всей Украины подбивается резуль�

тат и выбирается актуальная для всех

магазинов тема.

В конце года перед каждой компанией

стояла тривиальная задача — выполне�

ние годового плана. Учитывая резкое ко�

лебание курса и снижение потребитель�

ской способности, достичь поставлен�

ных целей было нелегко. Именно

в этот момент в розницу был запу�

щен тренинг Our passion for poten�

tial buyer.

В основном, сотрудники пони�

мают, для чего их обучают и какой

результат необходим. Понимают

значимость покупателя, знают ти�

пы, подходы, методы, стратегии.

Однако на практике мы видим со�

всем иную картину. В этом тре�

нинге совмещена теория и прямые

жизненные примеры, которые по�

нятны абсолютно каждому. Тема�

тичный юмор и легкость в предос�

тавлении информации производит

хорошее впечатление на слушаю�

щих и способствует усвоению ин�

формации. Заинтриговать, разбу�

дить азарт и вовлечь в работу — ключевое

задание тренинга. Плавный переход от

теории и схем к активному обсуждению, а

затем к ролевой игре не оставит никого

равнодушным. Практической частью

тренинга было задание вылепить из плас�

тилина «Чувство хорошего сервиса». Это

может быть абстракция или конкретные

предметы. Главное вложить в эту фигуру

смысл и донести информацию до всего

персонала. Необходимо, чтобы каждый

проникся данной идеей и представил, с

каким чувством должны выходить поку�

патели из магазина. Таким образом, за�

действован каждый сотрудник, каждая

голова думает и старается. После этого

тренинга все сотрудники эмоционально

заряжены, появилось желание воплотить

в жизнь вылепленное из пластилина.

Чтобы продлить эффект от тренинга, фи�

гурки были представлены в комнате пер�

сонала и непрерывно напоминали об

идее. Как результат повышение продаж и

всех количественных показателей.

На текучесть персонала данные тре�

нинги не влияют, однако эффективность

работы сотрудников повышают, чему

свидетельствуют повышение конверта�

ции, среднего чека, человеко�часа в

среднем на 10%.

На заметку тренеруДля эффективного проведения тренин�

га вначале нужно хорошо мотивировать

персонал. Причем в мотивационной час�

ти ни слова не говорится о том, что будет

происходить на протяжении тренинга.

Это в каком�то смысле интрига. Это по�

зволит продавцам взглянуть с другого ра�

курса на обслуживание. Как деталь в раз�

резе на парах черчения. Суть та же, а ви�

дение новое. Соответственно и понима�

ния больше. Нестандартные, абстракт�

ные и креативные примеры могут вызы�

вать недоумение, иронические улыбки,

но в этом�то вся и суть. Это некий вызов

стандартному мышлению. С помощью

интересной информации и креативной

практической части мы избавим наших

сотрудников то комплексов и боязни. В

наше время необходимо быть гибкими и

свободными! Быть нестандартными и

смелыми! Непрерывно идти вперед!

инструменты

41

МОТИВАЦИЯ

Текст:

Людмила Калиниченко,

специалист по обучению

и развитию персонала

компании

«Адидас-Украина».

Так как тренинг насыщен информаци�

ей, необходимо следить за временем, да�

бы вложиться в один час, предваритель�

но набросав план тренинга по минутам.

Спешка в этом деле ни к чему.

Наверняка сложно будет запомнить

весь текст, поэтому можете пользоваться

скелетом. При этом не забывайте о визу�

альном контакте, и фокус внимания дол�

жен быть нацелен на аудиторию.

Тренинг «Наше влияние»С наступлением нового года, к сожале�

нию, ситуация в стране не изменилась, а

лишь усугубилась. Мотивировать персо�

нал стало еще сложнее. Как известно,

большая часть сотрудников хотят реали�

зовать себя на рабочем месте, многие ста�

раются проявлять управленческие спо�

собности. Однако не все могут занимать

руководящие позиции. Поскольку моти�

вировать материально сейчас нет возмож�

ности, мы делаем ход конем и фокусируем

внимание на нематериальной мотивации.

Чтобы реализовать данные амбиции, был

создан тренинг «Наше влияние».

Цель данного тренинга — повысить

продуктивность работы каждого сотруд�

ника путем вовлечения в управленчес�

кие процессы. Очень часто у наших про�

давцов есть отличные идеи, которые мо�

гут значительно улучшить работу мага�

зина. Однако редко подобные мысли до�

ходят до директора магазина, а тем бо�

лее воплощаются в жизнь. На данном

тренинге задача руководителя — во�

влечь в работу каждого участника и «вы�

тянуть» из них пути решения существу�

ющих в магазине проблем. В конце тре�

нинга все изложенные идеи утвержда�

ются и принимаются, при этом обгова�

риваются все детали и сроки.

Тренинг построен на элементах коу�

чинга. Это не тот случай, когда вещает

тренер. На этом тренинге 80% это работа

ребят в режиме активного мозгового

штурма. Также предполагаются элемен�

ты командообразования, ведь ключевой

задачей является определение команда�

ми основных проблемных зон в магазине

и разработка детализированного плана

действий. Необходимо разработать стра�

тегию по экстренному исправлению

ошибок. (Для более продуктивной рабо�

ты для ребят я подготовила шаблон с

прописанными основными пунктами.)

Как результат, нереализованные амби�

ции становятся реализованными. Ди�

ректор магазина на протяжении тренин�

га отслеживает, кто из сотрудников яв�

ляется потенциальным лидером, данная

информация помогает на будущее спла�

нировать развитие каждого в рамках ма�

газина, и не только. В неформальной

обстановке проявляются управленчес�

кие порывы, что может быть сигналом к

обучению на должность администрато�

ра. Так же это является шансом для ста�

жеров заявить о себе на должность кас�

сира или товароведа. И не проблема, что

все могут оказаться «и умными, и краси�

выми». В нашей компании возможна

ротация между магазинами. Также ме�

неджер отслеживает поведение пассив�

ных участников, что в результате может

стать «тревожным звоночком» либо ука�

зать зону развития. Вместе с этим появ�

ляется много вариантов решения сущес�

твующих проблем. А ведь достаточно

часто креативные и действенные идеи

исходят от простых подчиненных (на�

пример продавцов). С помощью такого

тренинга возможность раскрыться есть

у каждого.

инструменты МОТИВАЦИЯ


На тренинге «Наше влияние»

80% — это работа ребят в режиме

активного мозгового штурма

Главная задача директора — стимулировать ребят

во время тренинга активно принимать участие, для

этого необходимо четко владеть инструментами по

управлению аудиторией. Наблюдать за работой ре�

бят, давать корректировки и ни в коем случае не

вмешиваться в работу. Первая скрипка — в руках у

персонала. Дайте возможность своим сотрудникам

расслабиться и почувствовать вкус победы, вызо�

вите у них азарт, подтолкните к продуктивной ра�

боте и покажите, что в подобном направлении вы

можете сотрудничать всегда.

Изменение — это движение! А движение — это

жизнь. Кто остановился — тот умер!

Именно эта фраза является лозунгом тренинга,

и эта нить протянута с первой и до последней ми�

нуты проведения. В современном мире необходи�

мо быть гибким и всегда готовым идти навстречу

инновациям. Мы не можем с вами сидеть на мес�

те и пользоваться информацией, полученной ко�

гда�то давно. Динамика рынка и активность на�

ших конкурентов не дают нам возможности сто�

ять на месте.

Таким образом, мы стимулируем ребят думать, и

они самостоятельно открывают тысячи дверей.

Весь тренинг должен пройти в виде живого и ак�

тивного диалога.

Практическая часть тренинга (работа в группах) в

каждом магазине будет отличаться. Ведь проблемы

у всех разные, и решения тоже будут отличны. Это

индивидуальная работа каждого магазина.

В результате плодотворного и грамотного тенде�

ма «продавец�менеджер» знания и навыки персо�

нала будут эффективно использоваться. Это в свою

очередь позволит нам добиться первоначальной

цели, от минимального количества персонала по�

лучить максимальный результат. А также выпол�

нить поставленный на 2009 год план.

В подведении итогов хочу еще раз подчеркнуть

важность наличия нематериальных мотивацион�

ных факторов в компании. Ведь для многих людей

гигиенические мотивационные факторы — не ос�

новные. Многие работают за идею, на энтузиазме,

и нам необходимо вовремя поддержать и направить

работу таких сотрудников в правильное русло. Дать

возможность каждому проявить себя во всех на�

правлениях. Не стоит ставить рамки креативности,

ведь, когда люди работают в свое удовольствие ре�

зультат, несомненно, растет.

инструменты МОТИВАЦИЯ

РЕКЛАМА

секреты мастерстваУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Без правил И ШАБЛОНОВНет универсального алгоритма, следуя которому можно стать лиде-

ром. Даже обладая колоссальным опытом работы, каждый раз в но-

вой ситуации необходимо принимать решения исходя из условий но-

вой действительности

Текст:

Александр

Федченко,

президент

компании

«Инком»

Знаете, что отличает професси�

онала от любителя? Любитель

действует согласно правилам,

профессионал изучил прави�

ла настолько хорошо, что дей�

ствует на уровне бессознательного.

Не берусь утверждать точно, но, по�

моему, еще со времен Юнга психологи

пытаются понять, что помогает тому или

иному человеку добиться успеха. Коли�

чество исследований и исследователей о

лидерстве просто зашкаливает. Выводят�

ся целые теории, создаются руководства

и чуть ли не справочники по теме лидер�

ства, посвященные тому, что может и че�

го не может делать «настоящий» лидер.

Раскрыты все секреты. Проще пареной

репы — читай правила, выполняй их, и

ты просто обречен на успех. Между тем

ряды великих (да, собственно, даже сто�

ящих) пополняются отнюдь не прямо

пропорционально количеству изданных

на эту тему книг. Может быть, потому у

каждого достижения есть своя цена. А

может, потому что лидерство начинается

там, где заканчиваются шаблоны и пра�

вила. Так, вершиной профессионализма

в музыке является способность импро�

визировать, создавать шедевр на ходу,

действовать вне правил.

Рассказать о том, как достичь успеха в

бизнесе, все равно, что рассказать про�

цедуру того, как делается шаг. Конечно,

можно описать, в какой последователь�

ности сокращаются мышцы, двигаются

кости. Но представьте себе, что до это�

го вы никогда не ходили. Вам дают ли�

сток с инструкцией и говорят: просто

сокращайте мышцы в нужной последо�

вательности. Очень сомневаюсь, что

уже через несколько секунд вы не ока�

жетесь на полу.

Я пришел в «Инком» в 1994 году. За

каждой цифрой вижу историю ее появ�

ления и какие действия были/не были

произведены для того, чтобы она по�

явилась. Это приходит с опытом. Опыт

накапливается в ежедневной работе.

При этом нет единого алгоритма. По

моему мнению, в бизнесе это в прин�

ципе невозможно. Применяя наработ�

ки прошлого, действуешь, принимаешь

решение исходя из ситуации. Каждый

раз заново.

Поэтому в «Инкоме» мы предпочита�

ем выращивать персонал под себя.

Главное — предоставлять возможности

для развития. Нашей компании 18 лет:

у нас уже есть своя история, но мы на�

много гибче бизнесов, чья история из�

меряется многими десятками лет, где

все процессы отшлифованы до блеска и

человеку ничего не остается, как вы�

полнять по инструкции работу на своем

участке. Мы можем себе позволить

предоставлять возможности развития

не только там, где ты работаешь, но и в

смежных направлениях. Предлагай,

учись, доказывай свою эффективность.

А для талантливого, инициативного и

амбициозного человека такая возмож�

ность всегда важна.

Мы используем различные стандарт�

ные инструменты мотивации и удержа�

ния персонала, которые, вероятно, не

отличаются от методов, применяемых

другими компаниями. Но наша особен�

ность заключается в созданной атмо�

сфере, в которой есть реальный шанс

построить успешную карьеру. Конечно,

можно придумывать множество про�

грамм по привлечению талантливой мо�

лодежи, но если компания не сможет

дать таким людям работу, которая дей�

ствительно им интересна, они уйдут.

Мы не работаем ради процессов, мы ра�

ботаем на развитие компании и ее со�

трудников.

секреты мастерстваУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

45

Лидерство начинается там,

где заканчиваются шаблоны и правила

Сейчас на рынок хлынуло

большое количество уво�

ленных сотрудников. Нуж�

но понимать, что боль�

шинство из них — те, кого

работодатель посчитал непродуктив�

ными. И если ранее многие специа�

листы из служб по найму персонала

сетовали на то, что очень непросто

выделить из массы соискателей про�

дуктивного сотрудника, отличить ре�

зультативного от нерезультативного,

то сейчас эта проблема еще больше

усугубилась. Если, скажем, ранее за

неделю ко мне на стол ложилось око�

ло сотни резюме кандидатов, то сей�

час я получаю их в два раза больше за

тот же временной промежуток. Но

это вовсе не значит, что среди них ко�

личество продуктивных соискателей

увеличилось. Скорее наоборот.

Следовательно, в данный момент

методы правильного отсева из боль�

шой массы кандидатов становятся

еще более актуальными. В сложив�

шейся ситуации рекрутеры хотят по�

лучить инструмент, при помощи ко�

торого в течение минимального ко�

личества времени, желательно дис�

танционно, можно было бы провес�

ти эту селекцию, притом макси�

мально снизив уровень погрешнос�

ти, чтобы заполучить сотрудников с

большей результативностью. Поэто�

му предлагаю рассмотреть техноло�

гию, которая может помочь достичь

эти цели.

Первое, на что нужно обратить

внимание, — то, какие параметры

кандидата оценивать. Их четыре.

Первый параметр: назовем это про�

дуктивностью (или результативнос�

тью). Насколько человек результати�

вен и дает результаты в единицу вре�

мени, какой делает вклад в развитие

компании, в достижение результата.

инструментыРЕКРУТИНГ


–ÂÁÛÎ¸Ú‡ÚË‚Ì˚ ÎË ‚˚,соискатель?

Увеличившееся количество кандидатов на рынке труда — отнюдь не

гарантия того, что возросли шансы работодателя заполучить квалифи-

цированного и главное — результативного сотрудника. Чтобы сэконо-

мить время и силы в процессе выявления нужных людей, специалисты

рекомендуют применять так называемый «тест на продуктивность»

Текст:

Валерий Глубоченко,

сертифицированный

бизнес-тренер,

владелец и

управляющий

тренинговой компании

InforManager

Второй параметр: оценка личных ка�

честв. Именно они либо способствуют

достижению результата, либо мешают

этому. Следует отметить, что для разных

должностей существует свой набор лич�

ностных характеристик. И даже тот чело�

век, который отлично себя зарекомендо�

вал на одном участке работы, может ока�

заться непродуктивным на другом.

Третий параметр оценки — мотивация.

Почему человек приходит работать? Ему

просто необходимо зарабатывать для то�

го, чтобы выжить и прокормить семью, и

он хватается за любое предложение? Или

ему хочется заполучить эдакое тепленькое

местечко или где�то хорошо пристроиться

— то есть его интересует место работы, а

не работа как таковая? Или он на самом

деле не смог раскрыться на предыдущем

месте работы, поэтому ищет место реали�

зации своих амбиций или реальных спо�

собностей? Данную шкалу мотивации

можно продолжать дальше. И если есть

выбор, то нужно выбирать кандидата с на�

иболее подходящей для нас мотивацией.

Четвертый параметр: опыт кандидата,

уровень его знаний и подготовки, потреб�

ность в обучении, готовность и способ�

ность квалифицированно выполнять от�

ветственную работу. Если кандидат про�

инструменты РЕКРУТИНГ

Если кандидат продуктивен, но

недостаточно опытен, то результат

не заставит себя ждать

дуктивен, но недостаточно опытен, то ре�

зультат не заставит себя ждать: уже спустя

два�три месяца ему можно будет поручить

высококвалифицированные участки ра�

боты, обеспечив необходимым объемом

обучения. Или же он и опытен, и продук�

тивен, то ответственные участки ему мож�

но поручать с первого дня работы. Грубо

говоря, если ты умеешь работать с базой

данных, то тебе нужно всего несколько ча�

сов, чтобы научиться работать с новой ба�

зой. У тебя уже есть представление, с чем

ты работаешь, тебе не нужно объяснять,

что такое база данных и что с ней делать.

До недавних пор на рынке доминиро�

вала такая система оценки кандидатов: в

первую очередь сотрудники оценивались

по знаниям, компетенциям, опыту. То

есть работодатель (или рекрутер) рассма�

тривал резюме кандидата, пытаясь из�

влечь из него максимум информации о

знаниях, опыте и компетенции кандида�

та. Сейчас же, когда поток входящих ре�

зюме увеличился, более целесообразно

начинать «от обратного»: сначала оцени�

вать продуктивность кандидата, затем

его личностные характеристики и клю�

чевые составляющие мотивации. И толь�

ко потом — его знания. Руководствуемся

при этом следующими установками:

а) нам не нужен человек нерезульта�

тивный, но обладающий знаниями;

б) результативный человек обладает

способностью быстро обучаться и

применять полученные знания на

своем рабочем месте.

Чтобы сэкономить время на отсеве ре�

зультативных людей (кстати, обнаружить

в общей массе нужных кандидатов можно

и дистанционно), можно всем соискате�

лям, заинтересовавшимся вашей предла�

гаемой вакансией, предложить описать в

произвольной форме свои достижения

(результаты) на предыдущих трех местах

работы. Во�первых, это не отнимет у кан�

дидатов много времени, если сравнивать с

заполнением громадных анкет и прохож�

дением психологических тестов. Во�вто�

рых, как свидетельствует опыт нашей ком�

пании, на такое предложение откликается

только 30% кандидатов. Очевидно, что от�

казавшиеся 70% представляют для вас не�

большой интерес: ведь они даже не соиз�

волили продолжить общение. Советую

также в предложении описать свои резуль�

таты, напомнить кандидатам о том, какие

функции им предлагает выполнять ваша

компания (не исключено, что, отправляя

резюме, соискатель не имел представле�

ния об этом, а увидев четкий перечень

предстоящих задач, поймет, стоит ли бо�

роться за данную вакансию). Таким обра�

зом вы также сможете оценить готовность

соискателя искать пути взаимодействия.

Работая с поступившими отчетами о ре�

зультативности на предыдущих местах ра�

боты от тех 30% соискателей, которые при�

няли ваши условия, будьте готовы, что

только половина из них адекватно выпол�

нит поставленное задание. То есть вы эко�

номите массу времени, не созваниваясь и

не встречаясь с теми 85% соискателей от

общей массы заинтересовавшихся вашим

объявлением о вакансии в самом начале. А

из тех 15%, которые мы получим в резуль�

тате «отсева по продуктивности», смело

можно приглашать на персональное ин�

тервью, имея более или менее веские дока�

зательства их продуктивности в виде фор�

мулировок предыдущих результатов.

инструменты РЕКРУТИНГ


Вы сэкономите массу времени, не

созваниваясь и не встречаясь с теми 85%

соискателей, которые заинтересовались

вашим объявлением о вакансии

в самом начале

инструментыОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

49

На сегодня все больше

компаний интересуют�

ся таким методом оцен�

ки персонала, как 360

градусов. Потенциаль�

ные преимущества обратной связи по

данному методу хоть и значительны, но

не гарантированы. Они напрямую зави�

сят от качества организации и проведе�

ния; квалификации того, кто предостав�

ляет обратную связь, а также качества и

регулярности действий по развитию со�

трудника, которые предпринимаются

как следствие обратной связи.

Обратная связь по методу 360 градусов

— это сбор информации о качестве работы

сотрудника от тех, с кем он контак�

тирует больше всего. Итоговая ин�

формация обычно представлена в

форме рейтинга, а также в виде от�

ветов на открытые вопросы, если

они были заданы в ходе оценки.

Основными источниками ин�

формации при проведении оцен�

ки индивидуума по методу 360

градусов являются его непосред�

ственный начальник, коллеги и

подчиненные, клиенты. На осно�

ве опыта по проведению обратной

связи по данному методу в компа�

ниях мы составили свод правил,

которые помогут вам добиться на�

илучшего результата.

1. Поставьте четкие задачиС самого начала необходимо выбрать и

согласовать поддающиеся измерению за�

дачи оценки по методу 360 градусов.

Для каких целей проводится обратная

связь по методу 360 градусов? Мы реко�

мендуем:

❖ для развития оцениваемого;

❖ как дополнительную информацию к

управлению эффективностью рабо�

ты;

❖ как дополнительную информацию

для определения зон развития в ор�

ганизации в целом.

И мы категорически не рекомендуем

использовать этот метод:

❖ для построения на основе результа�

тов обратной связи 360 градусов сис�

темы мотивации;

❖ для решения вопросов о карьерных

передвижениях оцениваемого.

Что будет измеряться, и кто будет учас�

твовать в оценке?

Как будет проходить обучение оцен�

щиков для повышения объективности

оценки?

На основе каких критериев оценки бу�

дет разработана анкета?

Правильно ли составлены вопросы?

Кто будет давать обратную связь по ре�

зультатам оценки?

Кто будет владеть полученными дан�

ными, и как они будут использоваться?

Кодекскорректной оценки

Правила проведения оценки персонала по методу 360 градусов от

Дмитрия Хренова, генерального директора компании DeTech

Дмитрий Хренов,

генеральный директор

компании DeTech

(Россия)

Ответы на эти вопросы должны быть

даны перед началом оценки, так как по�

следующие за этим действия и успех все�

го начинания станут определяться реле�

вантностью и точностью первоначаль�

ных задач.

2. Определите критерии, по которымбудут оцениваться кандидаты

Перед началом оценки по методу 360

градусов необходимо определить четкие

критерии, по которым станут оценивать

кандидатов. В идеале это должна быть

модель компетенций, разработанная

именно для вашей компании. Данная

модель должна содержать компетенции,

включающие в себя поведенческие ин�

дикаторы. В этом случае у оценщиков бу�

дет ясная система критериев, по которым

они смогут оценить кандидатов.

3. Выберите участниковВам необходимо получить согласие

всех основных участников с самого нача�

ла. Среди этих людей должны быть руко�

водители — и как потенциальные участ�

ники обратной связи, и как ответствен�

ные за весь процесс в целом.

Определите, кто будет руководить каж�

дым этапом оценки: администрировать

опросники, анализировать результаты,

предоставлять обратную связь и, самое

главное, как будут составляться планы

развития на основе отчетов по оценке.

Зачастую наилучшим выходом из ситуа�

ции будет передать администрирование


Обратная связь по методу 360 градусов —

это сбор информации о качестве работы

сотрудника от тех, с кем он контактирует

больше всего

pages from 2009_hrm_01_02

Documents

hrm12 hr

total hr consulting

liqui moly