paper 6
TRANSCRIPT
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
Pu
blic
ac
ión
trim
est
ral d
e D
ae
mo
n Q
ue
st C
ust
om
er
Inte
llige
nc
e.
Nº
6
No
vie
mb
re
20
05
Estrategias para Prevenir la Fuga y Planes de Retención: pág. 4
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
> Caso Amena:
cómo prevenir la fuga
para fidelizar: pág. 10.
> Grupo Santander
apuesta por la
prevención de fuga en
Abbey: pág. 12.
> Informe: las tasas de
churn se disparan en
todos los sectores: pág. 13.
> Libros. "Customer
Winback" o cómo
recuperar al cliente
perdido: pág. 14.
Sumario
1-16 Portada y contra OK2.qxd 22/11/2005 21:35 PÆgina 3
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
Opinión NNºº 66 Noviembre 20052
L os consumidores afrontan cambios drásticos en su comportamiento, los
mercados afrontan cambios drásticos en su funcionamiento, las empresas
afrontan cambios drásticos en su entorno... ¿Y el Marketing? ¿Está cambiando
el Marketing al ritmo que exige el momento actual? La respuesta es “no”. El mundo del
Marketing debe hacer un esfuerzo ingente si quiere superar el desafío de modernizarse,
de una vez por todas, o perpetuar sus convencionales pautas de actuación con el riesgo
de fracasar y quedar cada vez más arrinconado en las organizaciones.
Los retos del Nuevo marketing de Clientes se resumen en ocho vías:
11.. TTrraannssffoorrmmaarr aall MMaarrkkeettiinngg eenn uunnaa ddiisscciipplliinnaa mmááss ffiinnaanncciieerraa yy ccoonnttaabbllee.. El Marketing
debe dejar de ser visto como el enemigo público número uno de los departamentos
financieros y en el área más fácilmente “recortable”. Para ello, los responsables de
Marketing deben ponerse “la gorra del CFO” y administrar con rigor, además de
defender el valor de la base de clientes como el activo empresarial más crítico de
la compañía, gestionando con inteligencia su “Customer Equity”.
22.. OOppttiimmiizzaarr llaass rreellaacciioonneess eennttrree MMaarrkkeettiinngg yy VVeennttaass.. Las relaciones entre Marketing y
Comercial no han de ser un pulso por el protagonismo y una pugna por ganar
competencias y presupuesto, sino una auténtica suma de fuerzas sinérgicas.
33.. AAppoossttaarr ppoorr uunn ““HHiigghh--TTeecchh MMaarrkkeettiinngg””.. Es hora de que la ciencia impregne el
Marketing para dotarle de todo el rigor y la fiabilidad necesarios para dejar de ser
un área meramente intuitiva. Customer Intelligence, Marketing Intelligence,
Dashboards, Data Mining, Análisis, Prevención, Predicción, Modelización... son
términos que deben calar definitivamente en el Marketing.
El Marketing ha muerto. ¡Viva el Nuevo Marketing!
Philip Kotler, Ph D
Kellog School Of Magement
Northwestern University.
(*) Extracto Workshop Daemon Quest FMMV
Madrid. Octubre 2005
2-3 Opini n.qxd 18/11/2005 11:17 PÆgina 2
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
w
3NNºº 66 Noviembre 2005
44.. EEll MMaarrkkeettiinngg ddeebbee eessttaarr pprreesseennttee eenn llaass ““ppllaannttaass nnoobblleess”” ddee llaa eemmpprreessaa.. Nuevas
competencias como Partner Relationship Management, Data Base Marketing,
Telemarketing, Public Relations Marketing, Brand Building y Brand Asset
Management, Experiential Marketing y Profitability Analysis deben recaer en manos
de los responsables de Marketing, que deben asumir cargos de relevancia en las
cúpulas directivas.
55.. CCrreeaarr nnuueevvaass ffoorrmmaass ddee ccoommuunniiccaacciióónn oorriieennttaaddaass aall cclliieennttee.. Implica un modelo
inteligente de relaciones públicas, más creativo y orientado a contenidos editoriales
de valor añadido, más que publicitarios. Implica impulsar el product placement
(¿Recuerdan el tanto de BMW cuando colocó uno de sus modelos en la última
edición de James Bond? ¿O la novela de misterio “The Bulgari Affair”, financiada
por la firma de joyería y cosmética Bulgari?). Implica patrocinar con inteligencia y
crear un auténtico “buzz Marketing”, como el logrado por Apple con el iPod.
66.. EEll MMaarrkkeettiinngg ddeebbee eessccuucchhaarr aall cclliieennttee ppaarraa ccrreeaarr nnuueevvooss pprroodduuccttooss yy sseerrvviicciiooss..
Significa estar atento a las nuevas necesidades del mercado no cuando éstas ya
existen y la competencia se ha adelantado, sino en el momento en que surgen...
¿Saben cómo la marca Kellog's tuvo la idea de lanzar sus famosas barritas de
cereales? Simplemente detectando que un gran número de personas comía fuera de
las horas del desayuno puñados de cereales sacados directamente de las cajas...
77.. CCrreeaarr uunn nnuueevvoo MMaarrkkeettiinngg ddee CClliieenntteess.. Hay que adoptar un enfoque tridimensional y
absolutamente integral del Marketing, lejos de sus antiguas estructuras
reduccionistas y unidireccionales. En la senda hacia un Nuevo Marketing el producto
ya no es el eje central. Todo el foco recae en un único protagonista: el cliente.
88.. EEll MMaarrkkeettiinngg ddeebbee ddeejjaarr ddee sseerr ttááccttiiccoo yy ttrraannssffoorrmmaarrssee eenn eessttrraattééggiiccoo.. El Marketing
debe ser un elemento estratégico y abandonar su etiqueta de “herramienta
meramente táctica”. La única forma de conseguirlo es guiar todas y cada una de
las acciones de Marketing en función del valor del cliente, el término más
importante del Marketing actual. l
2-3 Opini n.qxd 18/11/2005 11:17 PÆgina 3
En portada NNºº 66 Noviembre 2005
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
4
Las tasas de abandono se disparanDe ser un término familiar sólo en el entorno del Marketing,
churn ha pasado a ser una palabra presente en las
estrategias de cualquier compañía. El motivo es tan sencillo
como preocupante: las tasas de abandono se disparan a
niveles alarmantes en todos los países industrializados, en
todos los sectores y en todas las compañías. Ya no importa
la actividad, el perfil o el tamaño. El churn afecta a todas las
empresas, sin que éstas sepan aún cómo actuar frente a un
fenómeno que lastra sus cuentas de resultados.
Si hablamos de telecomunicaciones -quizá el sector
más mencionado al hablar de abandono de clientes, pero en
absoluto el único- las tasas de churn superan, en algunos
casos, el 30%. Si hablamos de banca y seguros, oscila entre
el 7% y el 18%; si nos referimos a retail, distribución o
turismo y ocio, se sitúan entre el 5% y el 15%. Nadie está a
salvo y, lo peor, pocos reaccionan con acierto.
Numerosas compañías optan por asumir tasas de
abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de
Abstract> El churn se dispara. El abandono ya no
es un fenómeno que afecte sólo a ciertossectores y empresas.
> Estrategias inviables. Las empresas nodeben resignarse a un churn elevado. Estaestrategia es tan ilógica como inadmisible.
> Retener, más rentable que captar. Es másfácil y rentable retener a un cliente quecaptar a uno nuevo. Sin embargo, lasempresas apuestan más por captar.
> Analizar y comprender. Mapas y sendasde abandono son básicas para crearsistemas de alarmas que alerten sobre elriesgo de fuga. No obstante, no sólo es
necesario analizar qué clientes se van ycuándo, sino saber porqué.
> El precio no es el enemigo. El precio yano es el mayor driver de abandono. Laclave se encuentra en el servicio.
> El valor del cliente es clave. Los planesde retención deben fundarse en las causasde abandono y en el valor del cliente paraser rentables y adecuados a lasnecesidades de cada cliente.
> Facilitar la salida. Cuando un clienteabandona, las empresas deben tratar derecuperarlo, si su valor es estratégico, y sitodo está perdido, no obstaculizar su salida.
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
Estrategias para Prevenir la Fuga y Planes de Retención
Rafael Mombiedro y Robert Monturiol,
DAEMON QUEST
4-9 En portada ok.qxd 18/11/2005 13:40 PÆgina 4
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
wcaptación. Esta postura es tan inadmisible como absurda.
Inadmisible, porque con una competencia recrudecida dar
por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha
sin solución no es tolerable. Absurdo, porque no es un
secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más
difícil y, sobre todo, costosa que la retención de los clientes
de la cartera viva. Estudios de Daemon Quest demuestran
que retener a un cliente cuesta entre cinco y quince veces
menos que captar a uno nuevo.1
Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora
con cerca de dos millones de clientes en cartera y una tasa
de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector
asegurador europeo-.2 Esta tasa significa la marcha de
1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes
diarios puede asumirse como un gasto extraordinario más?
¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de
captación sin aplicar el mismo empeño en retener a los
clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.
Retener es más rentable que captarLas cifras hablan por sí solas. En el Reino Unido, donde el
fenómeno del churn alcanza niveles realmente alarmantes,
las operadoras de telecomunicaciones gastan cerca de 122
millones de euros al año en “reemplazar” a los clientes
perdidos por clientes nuevos.3 Según una encuesta de la
firma norteamericana CRMGuru, el 80% de los directores
generales considera la lealtad de clientes como un asunto
de “alta o extrema importancia”. Sin embargo... algo debe
fallar cuando el 40% asegura dar prioridad a la captación de
clientes nuevos y sólo el 22% prioriza la retención de
clientes en cartera.
La apuesta por la captación en detrimento de la
retención es un claro error. No es que la retención sea más
importante que la búsqueda de nuevos clientes, pero está
claro que ambos procesos deben ir en paralelo y que la
retención es más fácil, lógica y rentable en términos
económicos.
Mapas de fuga y segmentación del abandonoSi está claro que las estrategias de retención deben ser tan
críticas como las de captación... ¿Cómo evitar que los
clientes migren a la competencia? ¿Cómo saber cuándo
están dispuestos a abandonarnos para evitar su marcha?
5NNºº 66 Noviembre 2005
>>>>
Fuente: Daemon Quest
1 Churn Preventionand RetentionStrategies Report.Daemon Quest. Mayo2004.
2 Limiting churn inInsurance. G. Giuliani,P. Moretti, A.Piancastelli. Noviembre2004.
3 TThe LoyaltyConnection. Secrets toCustomer Retentionand Increased Profits.B. Thompson.CRMGuru.com
4-9 En portada ok.qxd 18/11/2005 13:40 PÆgina 5
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
NNºº 66 Noviembre 2005
Lo primero que una compañía debe hacer es un retrato
claro de la situación. Debe trazar un mapa de abandono que
detalle qué tipo de clientes se están yendo, qué canales de
venta son los más propensos a la fuga, qué
establecimientos fallan, qué zonas geográficas las más
afectadas... El mapa de abandono es un estado de situación
descriptivo útil para un diagnóstico en profundidad.
Este primer estadio sirve para dar uno de los pasos
más críticos de cualquier estrategia de prevención del
churn: la segmentación de clientes abandonistas para
establecer perfiles que nos indiquen quién se va y en qué
segmentos merece la pena realizar el esfuerzo de retención.
En todo este proceso hay un factor que debe prevalecer de
forma clara: el valor del cliente. No sólo es necesario saber
quién se va, sino cuánto perdemos si se va. Es básico que
cualquier compañía sepa con exactitud cuánto valen sus
abandonistas para saber, en consecuencia, cuánto debe
invertir en cada segmento para evitar la fuga.
Un estudio llevado a cabo en el sector europeo de
seguros demuestra que perder al 10% de los clientes más
rentables merma en un 40% los beneficios de las
aseguradoras. Sin embargo, si el 10% de abandonos se
produce en el segmento de los irrentables, los beneficios
pueden incrementarse hasta en un 25%.4 No todos los
abandonistas deben ser, pues, retenidos. Las estrategias de
prevención del churn jamás deben perder de vista el factor
valor, como elemento crítico.
Sendas de abandono y sistemas de alarmasLa segmentación y perfilación de abandonistas permitirá
establecer sendas de abandono y sistemas de alarmas que
alerten a la compañía sobre los “momentos de peligro” en
clientes propensos al churn. Utilizando técnicas analíticas,
es posible saber cuándo un cliente da signos de
agotamiento. Cada sector tendrá sus propias alarmas, en
función de los hábitos y momentos de consumo del cliente,
aunque factores como la transaccionalidad, la frecuencia de
compra o las quejas sean denominadores comunes a casi
todas las actividades.
Si tomamos el ejemplo del sector bancario,
analizando el comportamiento que mostraron en el pasado
clientes que se fueron, averiguaremos que lo primero que
hace un cliente con voluntad de abandonar es cancelar
6
>>>>
4 Limiting churn inInsurance. G.
Giuliani, P. Moretti, A.Piancastelli..
Noviembre 2004.
Fuente: The Loyalty Connection / CRM Guru. Bob Thmpson
4-9 En portada ok.qxd 18/11/2005 13:40 PÆgina 6
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
wvarias domiciliaciones, reducir la frecuencia de ingresos, y si
se dispone a retirar su hipoteca o su nómina, la decisión de
la marcha es casi irreversible.
Reconstruyendo la senda de abandono de clientes
que dejaron una compañía es perfectamente posible, pues,
crear sistemas de alarmas, sean éstas aisladas o
encadenadas, que nos alerten sobre situaciones similares y
actuar antes de que sea demasiado tarde.
“Drivers” de abandono: el precio no es críticoAunque el saber cuándo un cliente empieza a dar signos de
cansancio es necesario, éste punto no es suficiente. La
vertiente analítica es imperativa (quiénes y cuándo se van),
pero la vertiente explicativa no lo es menos. Es obligatorio
en cualquier estrategia de prevención del churn saber
porqué se marchan los clientes. Cuáles son esos drivers de
abandono que desencadenan el proceso de fuga. Sólo
conociendo porqué se van los clientes será posible evitar su
marcha actuando exactamente como el cliente demanda,
con planes de retención adecuados.
Es necesario detenerse en un punto de vital
importancia, que mantiene desviada la atención de muchas
compañías en su guerra contra el churn. El precio no es el
detonante para la marcha de clientes en la mayoría de los
casos. Es hora de que las empresas comprendan que en su
servicio al cliente, y no en los precios, se esconde casi
siempre la explicación de la fuga. Algunos datos que avalan
esta teoría: un estudio realizado en el “top 10” de las
empresas europeas de asistencia en carretera revela que
variaciones de hasta el 40% en las tarifas de unas y otras no
influyen en su cuota de mercado: las hay más caras con
más clientes, y más asequibles con menos market share.
Más datos: una subida del 15% en las primas de tres de
estas compañías no alteró en modo alguno sus tasas de
churn. Y lo que es peor, una de las compañías vio cómo su
tasa de abandono crecía, pese a haber adoptado una
reducción de tarifas.5
El empeño en el factor precio como detonante de la
fuga y medida de retención explica muchos de los fracasos
en la lucha contra el churn. Una encuesta multisectorial
7NNºº 66 Noviembre 2005
>>>>
Fuente: Daemon Quest Churn Prevention Solutions
5 Limiting churn inInsurance. G.Giuliani, P. Moretti, A.Piancastelli. Noviembre2004.
4-9 En portada ok.qxd 18/11/2005 13:40 PÆgina 7
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
NNºº 66 Noviembre 20058
realizada entre clientes y directivos de relevantes
compañías con altos niveles de churn arroja resultados
sorprendentes (ver gráfico pág.5). Consultados sobre el
motivo de abandono, el 73% de los consumidores aludió al
“servicio al cliente” como principal causa, frente al 21% de
los directivos. Sin embargo, casi el 50% de los directivos
atribuyó al factor precio la fuga de clientes, mientras que
sólo un 24% de los abandonistas aludió a los precios como
detonante.6 Esta disparidad habla por sí sola sobre el
esfuerzo de comprensión que están obligadas a hacer las
empresas si quieren frenar la sangría de clientes y saber
exactamente cómo retenerlos.
Planes y estrategias de retenciónPara establecer planes y estrategias de retención no sólo es
necesario saber, pues, cuándo el cliente está a punto de
irse, sino también porqué, ya que sólo conociendo los
motivos sabremos cómo retenerlos. Aquí es donde juega el
elemento “causa” y donde los responsables Comerciales y
de Marketing deben saber responder adecuadamente.
Se sabe, por ejemplo, que generalmente los clientes
más antiguos tienen menor propensión al churn que los
recién captados; que los de mayor edad suelen plantear
menos problemas que los más jóvenes... combinando las
posibles causas con perfilaciones claramente definidas, que
compaginen el factor valor actual y potencial, cualquier
empresa podrá determinar qué acciones de retención llevar
a cabo.
Con los clientes de bajo valor, quizá una mera
llamada bastará. Si el cliente es claramente irrentable,
ninguna acción es aconsejable, pero el desafío surge
cuando el valor del cliente es alto o muy alto. En éste último
caso, los esfuerzos deberán ser intensos no en cantidad -a
menudo, contraproducente-, sino en calidad. De nada
sirven llamadas impersonales u ofertas indiscriminadas. El
contacto debe ser personal y siempre con propuestas de
valor adecuadas a las necesidades del cliente. Estos
procesos pueden, incluso, sistematizarse. La experiencia
de Daemon Quest en varios proyectos de retención en
contact centers, prueba que se pueden segmentar no sólo
los clientes, sino también las llamadas. En función de éstas,
>>>>
6 The LoyaltyConnection. Secrets to
Customer Retentionand Increased Profits.
B. Thompson.CRMGuru.com
Fuente: Daemon Quest Churn Prevention Solutions
4-9 En portada ok.qxd 18/11/2005 13:40 PÆgina 8
se determinan con total exactitud las acciones a seguir (ver
gráfico pág.7).
Por otra parte, es imperativo que en estos procesos
estén clara e inteligentemente implicadas las fuerzas de
ventas porque sin la participación de la red comercial, nada
es posible. Una iniciativa a plantearse, en este sentido, es
porqué no penalizar la pérdida de clientes, del mismo modo
que se recompensa la captación. Las empresas deben
plantearse seriamente esta opción, barajando nuevos
modelos retributivos basados en la clientela.
Activación de los clientes dormidosUn último punto a tratar es el caso de esos clientes que no
se van, pero tampoco reaccionan. ¿Qué hacer con los
inactivos? ¿Cómo despertar a esa masa de clientes
dormidos que no restan, pero tampoco suman? Cualquier
estrategia debe tener en cuenta a este porcentaje no
desdeñable de clientes “aletargados” que ni avanza ni
retrocede. A menudo, un buen plan de activación evita
inversiones innecesarias en prevención del churn y
retención. Bancos, aseguradoras, farmacéuticas, empresas
de distribución o gran consumo, grupos hoteleros... casi
todas las compañías cuentan con un gran número de
clientes que no han roto aún sus relaciones, pero tampoco
las potencian. Es obligación del proveedor averiguar quién
se esconde en estos perfiles, cuál es su valor actual y
potencial y actuar adecuadamente con planes de activación
y fidelización.
Recuperar a los fugados vs. facilitar la salida¿Y si el cliente se ha ido definitivamente? Básicamente, se
imponen dos estrategias, considerando siempre que el
cliente sea rentable. O tratar de repescarlo con estrategias
de recuperación (Service Recovery Strategies), como
recompensas en productos y
servicios, rebaja de tarifas, ofertas a
medida... O, simplemente, facilitar la
salida. Muchas compañías boicotean
al cliente abandonista. Craso error. Si
la relación ha llegado a su término por
culpa del proveedor, o al menos así lo
percibe el cliente, lo más inteligente
será dejarlo ir con la mayor
deportividad, porque no hay que
olvidar que el cliente, además de
comprar, referencia. Según Daemon
Quest, un cliente defraudado
contamina con sus malas experiencias
a una media de nueve personas...
Las empresas deben elegir,
pues, si dejan marchar a sus clientes
cuando ya es inevitable, o si torpedean
su marcha no sólo perdiéndole para siempre, sino borrando
de su lista a un buen número de clientes potenciales. Si el
cliente decide irse irremisiblemente, la única opción es no
obstaculizar su marcha. El remedio puede ser peor que la
enfermedad.
9En portadaNNºº 66 Noviembre 2005
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
w
l
“Es hora de que
las empresas
entiendan que el
precio ha dejado
de ser el gran
motivo de
abandono.
El porqué siempre
se encuentra en el
servicio”
4-9 En portada ok.qxd 18/11/2005 13:40 PÆgina 9
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
Caso de Usuario NNºº 66 Noviembre 2005
Amena: prevenir la fuga para fidelizar mejor
10
Conocer el comportamiento de los clientes y prevenir el
riesgo de abandono tiene sus beneficios. No sólo
puede traducirse en términos de rendimiento económico e
incremento de ingresos, sino también en concepto de mejora
del gasto y optimización de los recursos disponibles. De
hecho, para Amena suponía una oportunidad afrontar esta
problemática con el objetivo de poner en marcha una
política de carterización adecuada, ajustando sus activos de
marketing en función del tipo de usuario al que se dirigen
las campañas.
Como paso previo, la compañía necesitaba conocer
en profundidad el perfil de los clientes residenciales que se
habían dado de baja con anterioridad, de manera que se
pudiera establecer un conjunto de reglas aplicables a cada
uno de los grupos identificados, así como la propensión a la
baja de las clases encontradas. El análisis, que se llevó a
cabo a lo largo de 2004, se centró en los clientes
residenciales de la compañía.
Jose Mª Cantero,
Director de Marketing
UNR Amena
Ficha técnica
EEmmpprreessaa:: Amena.
OObbjjeettiivvooss:: adefinir los perfiles de clientes y predecirsu propensión a la baja (scoring).
SSoolluucciióónn:: crear un modelo de retención de clientes enla Unidad de Negocio Residencial.
RReessuullttaaddoo:: adecuar las campañas de marketing yfidelización a cada uno de los perfiles de clientes.
La operadora móvil Amena ha puesto en marcha un importante proyectode éxito destinado a retener y fidelizar sus clientes residenciales.
10-11 Caso usuario OK.qxd 23/11/2005 11:18 PÆgina 10
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
w
NNºº 66 Noviembre 2005
De cara a determinar la probabilidad de fuga por
segmentos, se comenzó por acotar el término “baja”. Así, se
distinguieron tres categorías:
>> Bajas voluntarias (originadas en el cliente y provocadas
por la insatisfacción con el servicio, la existencia de
mejores ofertas por parte de la competencia, u otros
motivos ajenos a los dos anteriores).
>> Bajas involuntarias (impagos o fraude).
>> Bajas de portabilidad (contratos de clientes que habían
solicitado el cambio a otro operador).
A continuación, se reunió la información necesaria
para establecer un modelo de data mining, analizando a los
clientes residenciales que se habían dado de baja y a otros
que no lo habían hecho, y determinando, en uno y otro caso,
sus características propias, de tal manera que fuera posible
delimitar al máximo los distintos perfiles existentes para
poder compararlos y establecer los parámetros que
terminan explicando el comportamiento futuro del usuario.
Los datos utilizados en esta parte del proceso respondían a
diversas tipologías:
>> Datos de los contratos: antigüedad, tipo y tarifas.
>> Perfil de uso telefónico o patrón de uso: consumo total,
clase de llamadas, días en que se utiliza el servicio,
periodos del día en los que se realizan las llamadas, etc.
>> Datos sociodemográficos: edad, sexo, área de actividad
del cliente, etc.
>> Vinculación con la empresa: número de servicios
contratados y situación de cada uno de ellos.
>> Otros datos: número y tipo de contactos e incidencias
recogidos en el Centro de Atención al Cliente.
Con todo ello, se establecieron una serie de reglas
con las que identificar perfiles generales, singularizando cada
uno mediante datos tales como su tamaño o su índice de
propensión a la baja. Después, se desarrolló un sistema de
scoring, capaz de asignar a cada conjunto de clientes, de
forma automática, un indicador de su probabilidad de
abandono. De esta manera, es posible asignar a cada
contrato o cliente, según el caso, un número que indica su
propensión a la baja. Esto permite establecer un criterio para
ordenar a los clientes con respecto a este indicador y realizar,
posteriormente, acciones de fidelización más precisas.
Por último, se llevaron a cabo estudios de churn
centrados en el segmento residencial, objeto del proyecto.
Con toda esta metodología, se pudo establecer un orden de
actuación por perfiles que permite realizar campañas
personalizadas de fidelización (Marketing 1-to-1), más
selectivas y eficientes, ajustadas además a las necesidades
de cada grupo de usuarios.
El trabajo realizado ha permitido a la compañía hacer
un uso inteligente y racional de sus recursos, desarrollando
estrategias de fidelización diferenciadas para cada perfil de
usuario, lo que ha terminado redundando en un ahorro de
gastos y una notable mejora de la eficacia comercial. De
esta manera, conocer en profundidad los motivos de
abandono ha servidor para mejorar la retención de clientes,
adecuando la oferta a sus necesidades específicas.
11
l
10-11 Caso usuario OK.qxd 23/11/2005 11:18 PÆgina 11
Del éxito de “Crazy Frog” a
la pérdida de clientes
Tras lograr ingresos millonarios con
las descargas de su personaje
“Crazy Frog”, la compañía de
contenidos para móviles Jamba ha
visto cómo descendía su número de
usuarios desde abril. La ausencia de
un producto exitoso que diera el
relevo a Crazy Frog y un
endurecimiento de la legislación
inglesa para anuncios de TV han
llevado a una drástica reducción del
número de clientes. Jamba ha
reaccionado con planes de retención
para animar a la compra por impulso.
FFuueennttee:: BBuussiinneessssWWeeeekk,, FFoorrbbeess
O2, la apuesta de
Telefónica, gana más
reduciendo el “churn”
Telefónica apuesta por compañías
hábiles a la hora de frenar el abandono
de clientes. O2, la operadora británica
de móviles adquirida por Telefónica, ha
aumentado un 4,2% sus beneficios en
el primer semestre fiscal, reduciendo el
“churn”. Los principales competidores
del mercado han perdido un tercio
más de clientes que O2, que aplica
con éxito programas de fidelización y
captación. Sólo en el tercer trimestre
del año, O2 ha logrado más de un
millón de nuevos clientes.
FFuueennttee:: OOvvuumm
De la insatisfacción al
abandono
Un estudio sobre satisfacción de
clientes de telefonía móvil en Reino
Unido elaborado por la firma J.D.
Power and Associates ha revelado
que el 20% de los usuarios que no
están contentos con la experiencia
de compra en la tienda de un
operador cambiará de empresa
definitiva o probablemente en un
plazo de tiempo no superior a un
año. Los clientes insatisfechos,
además, son un 35% menos
proclives a recomendar la
compañía. FFuueennttee::
CCoonnssuummeerraaffffaaiirrss..ccoomm
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
Noticias NNºº 66 Noviembre 200512
E l Grupo Santander ha puesto enmarcha un ambicioso plan estratégico
destinado a mejorar la situación de su filialbritánica Abbey Nacional Bank. La comprade la entidad anglosajona el pasado año hapermitido al Santander incrementar este añosus márgenes y el beneficio ordinario, pero ha
puesto al descubierto su elevado índice depérdida de clientes (“churn”), amén de otrosproblemas relacionados con la necesidad demodernizar sus sistemas o elevar suproductividad. En estos momentos, Abbey es elbanco inglés con mayor nivel de fuga declientes, y sólo 7 de los 18 millones de
usuarios de la entidad tiene contratado másde un producto financiero. Esto refleja laescasa rentabilidad de la actual base declientes y la necesidad urgente de mejoraraspectos como la segmentación, lacarterización de los recursos o las estrategiasde venta cruzada. Fuente: El Mundo
l ll
Un plan para frenar el “churn” heredado en Abbey National Bank
l
12 Noticias bis.qxd 18/11/2005 10:06 PÆgina 12
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
w
13Facts & FiguresNNºº 66 Noviembre 2005
El aumento de la oferta y la creciente información de que disponen los
consumidores, más capacitados ahora para conocer lo que les ofrece el
mercado, está llevando a que, cada año, millones de clientes cambien de
proveedor en toda clase de productos y servicios.
En el Reino Unido, la compañía Group 1 Software ha calculado los
porcentajes de churn correspondientes a los principales sectores de actividad
del país, y las conclusiones son preocupantes. Desde 2003, la tasa media de
pérdida anual de clientes ha pasado de un 16,9% a un 19,1%. Sin embargo, las
empresas no se han volcado en programas de retención o de captación de
nuevos clientes, sino que están más centradas en mejorar la rentabilidad de su
base de usuarios.
La banca empeora su situaciónEl dato más sorprendente es que el mayor incremento del churn se produce en la
banca. Si en 2003 el porcentaje estaba por debajo del 10%, en 2005 se sitúa en
17,5%, colocando al sector en el quinto lugar del ranking.
El estudio confirma lo que es una realidad en todo el mundo: los servicios
vinculados con las telecomunicaciones, como son la telefonía móvil (33,4% de
churn) y la provisión de conectividad a Internet (24%), son los que cuentan con
clientes menos fieles. A ello ha contribuido no sólo el aumento de la oferta, sino la
baja calidad de los servicios prestados, lo que genera un alto nivel de
insatisfacción.
Análisis sectorial del “churn”
l
Fuente: Group 1 Software
Un estudio realizado en Reino Unido demuestra que las tasas de churn se handisparado en los últimos años.
13 Facts-figures.qxd 18/11/2005 10:07 PÆgina 13
L a pérdida de clientes es una realidad inevitable en la
gran mayoría de las empresas. Sin embargo, la
imposibilidad de reducir a cero este proceso no puede llevar
ni a la resignación ni al conformismo. En “Customer
Winback”, Jill Griffin y Michael Lowenstein realizan un
profundo y exhaustivo análisis de los motivos por los que se
produce la temida fuga de clientes, y propone tanto
mecanismos de detección y prevención, como sobre todo,
formas de recuperar al usuario perdido (service recovery).
En el prólogo, Martha Rogers y Don Peppers, afirman
que resulta asombroso no sólo que buena parte de las
grandes compañías carezca de sistemas de detección de
los clientes en riesgo de fuga, sino que prácticamente nadie
esté preparado para corregir los errores inmediatamente
después de que el usuario decida prescindir de los servicios
de la empresa.
Laboratorios de fidelización de clientesGriffin y Lowenstein plantean la necesidad de transformar
la organización en un verdadero “laboratorio de
fidelización de clientes”, es decir, un entorno capaz de
gestionar con eficacia la retención, fidelización y
recuperación, mediante pruebas y planes piloto. Para ello,
proponen como aspecto fundamental conocer al detalle el
recorrido de cada cliente en la empresa, así como el ciclo
de vida del cliente recuperado, que difiere notablemente
del primero. Asimismo, detallan algunas de las técnicas
que pueden aplicarse para detectar a los usuarios que
están a punto de abandonar la compañía, y destacan la
importancia de organizar equipos especializados en
retención.
Con un lenguaje directo y una extensa lista de casos
prácticos en los que se analizan situaciones reales vividas
por grandes empresas, el libro expone las distintas facetas
de un mismo problema, el churn, y no se cansa de advertir
de la importancia de no bajar la guardia. Nunca se tiene
asegurada la fidelidad de un cliente, por lo que definir y
establecer una estrategia de service recovery es crítico para
asegurar el éxito futuro de la empresa.
The M
arke
tin
gIn
telli
gen
ceR
evi
ew
Negro sobre blanco NNºº 66 Noviembre 200514
l
TTííttuulloo:: Customer Winback:
how to recapture lost
customers and keep the loyal
AAuuttoorr:: Jill Griffin y Michael M.
Lowenstein
EEddiittoorriiaall:: Jossey-Bass
Recuperar el camino perdido
14 Lecturas.qxd 18/11/2005 12:30 PÆgina 14
The M
arketing
Intelligen
ceR
evie
w
15AgendaNNºº 66 Noviembre 2005
MARKETING AND THE BOTTOM LINE: IMPLEMENTING
MEASUREMENT PROCESSES FOR PROFITABLE MARKETING
OOrrggaanniizzaa:: Marketing Improvement
FFeecchhaa:: 8 de diciembre de 2005
LLuuggaarr:: British Standards Institution, BSI House (Londres)
IInnffoorrmmaacciióónn:: www.marketingimprovement.com
Uno de los principales problemas de los responsables de Marketing es
justificar el presupuesto anual que se les ha adjudicado, porque no
siempre resulta sencillo contabilizar el retorno obtenido. En este
workshop, los expertos Tim Beadle y Tim Trent explicarán qué tipo de
técnicas pueden utilizarse, no sólo según el tamaño de la compañía,
sino también según la situación para las que se requieran, con el
objetivo de garantizar la calidad y fiabilidad de la información.
MANAGING CUSTOMER LOYALTY
OOrrggaanniizzaa:: AMA - American Marketing Association
FFeecchhaa:: 12 y 13 de enero de 2006
LLuuggaarr:: InterContinental Hotel. Miami. Florida.
IInnffoorrmmaacciióónn:: www.marketingpower.com
¿Cómo definir y medir la lealtad de los clientes? ¿Cómo construir y
analizar segmentos de lealtad? ¿Cuáles son los drivers de los clientes
más leales? ¿Cómo obtener mayor impacto en los programas y acciones
de fielización? Éstas y otras preguntas encontrarán respuesta en el
seminario de dos días que organiza en Miami la American Marketing
Association, con el objetivo de orientar a Directores Generales y
responsables de Marketing y Ventas en el diseño de Estrategias
Rentables de Fidelización.
La segunda edición del Foro Mundial de
Marketing y Ventas, que se celebró en
Madrid los pasados días 18 y 19 de octubre,
cerró sus puertas con un rotundo éxito de
asistencia. La principal cita del sector en
España reunió a más de 700 profesionales
que contaron con el reclamo de los nombres
más destacados en este terreno, en especial el
profesor Philip Kotler, que acudió al evento de
la mano de Daemon Quest.
En la sesión plenaria, Kotler presentó una
exposición centrada en los cambios que exige
el Nuevo Marketing frente a pautas
tradicionales. Posteriormente, en el workshop
privado organizado por Daemon Quest,
profundizó en un tema de gran interés: la
relación entre los departamentos de Marketing
y Ventas, y la necesidad de establecer mejores
vínculos entre ellos para lograr un enfoque al
cliente efectivo y rentable.
Daemon Quest colabora con Phillip Kotler
l
l
l
15 Agenda.qxd 18/11/2005 10:08 PÆgina 15
www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Juan José Peso-Viñals
Torre Picasso
Pza. Pablo Ruiz Picasso
Madrid, 28020
Tel.: 91 271 03 00
Fax: 91 271 03 01
Ángel Bonet Codina
Avda. Diagonal, 611
Edificio el DAU
Barcelona, 08028
Tel.: 93 445 61 00
Fax: 93 445 61 01
1-16 Portada y contra OK2.qxd 22/11/2005 21:35 PÆgina 2