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5/9/2018 Paper Lean Manufacturing,Efectividad Global Del Equipo-jhon Jairo Cardona b - ...

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LEAN MANUFACTURING: EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO.

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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURADEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL.

Especialización en Dirección de la producción y las operaciones.

LEAN MANUFACTURING: APROXIMACIÓN A LA APLICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA.

LEAN MANUFACTURING: APPROACH TO THE IMPLEMENTATION OVERALL EQUIPMENT

EFFECTIVENESS IN THIS GRAPHIC INDUSTRY

JHON JAIRO CARDONA BETANCURTH

Para el desarrollo del siguiente artículo se revisaron los siguientes documentos como referencia:

• Lefcovich, Mauricio (2010). Control de procesos IV: Lean Management.Managersmagazine.com/ Colaboradores/Artículos Mauricio Lefcovich

Este artículo contextualiza el Lean Management como elemento fundamental desde elpunto de vista de la calidad, siendo este el principio critico al cual siguen el costo y laentrega. Analiza el sistema Lean de la producción tradicional bajo la óptica que todo esfactible de mejora, ya que las empresas tradicionales ante dificultades se dan por vencidasante situaciones como cambios, mejoras entre otros aspectos que les permitan mejorar suposición competitiva. Por tanto el autor aborda el concepto de Lean referenciando lasherramientas bases para la mejora, apuntando a eliminar las actividades no generadorasde valor agregado para la empresa y sus clientes y ampliando su operación no como unanecesidad sino como una obligación.Palabras clave: Lean Management, eliminación de desperdicio.

Disponible en http://managersmagazine.com/index.php/author/lefcovich/

• Apreutesei, Mihai, Suciu Emil, Arvinte Ionela Roxana. Lean Manufacturing - A Powerfull

Tool for Reducing Waste during the Processes. ANALELE UNIVERSITAT “EFTIMIEMURGU” RESITA ANUL XVII, NR. 2, 2010, ISSN 1453-7397.

Los autores abarcan el concepto de Lean Manufacturing asociado con la eliminación desiete importantes desperdicios, los que se interrelacionan con algunas prácticas de gestióncomo Just in Time, sistemas de calidad y la manufactura celular. Los principalesdesperdicios son sobreproducción, exceso de transporte, esperas, movimientos,sobreprocesos, defectos y el exceso de inventario. Finalmente presentan las herramientasque tiene el Lean Manufacturing para ayudar a una compañía para incrementar laproductividad.Palabras clave: Lean Manufacturing, tipos de desperdicio.




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Disponible en: http://www.doaj.org/doaj/ Lean Manufacturing - A Powerfull Tool for Reducing Waste

during the Processes

• Arrieta, Botero & Romano. Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de laconfección en la ciudad de Medellín, Colombia. Journal of Economics, Finance andAdminstrative Science. Junio 2010.

El Lean Manufacturing se analiza con la óptica colombiana específicamente en uno de loscampos de desarrollo vitales en una de las regiones de más dinamismo y vinculación depersonas tiene como es el caso de la ciudad de Medellín. Contextualiza el leanManufacturing y sus diferentes técnicas para el mejoramiento de los procesos productivosy la implementación de estas técnicas en las diferentes tipos de empresas (pequeña,mediana y grande). Como es un sector que maneja diferentes esquemas de producción elestudio se basa en dos indicadores que permiten evaluar el grado de implementación delas estrategias Lean en este sector, encontrándose recomendaciones frente a laimplementación de TPM, 5S, mecanismos de Poka Yoke y planes de control de calidad.

Adicionalmente el tema de manufactura esbelta no se encuentra como una estrategia denegocio, lo cual conlleva a que no se tenga unas estrategias claras de enfoque enmercados y productos con mayor valor agregado.

Palabras clave: Benchmarking, Manufactura esbelta.

Disponible en http://www.bases.unal.edu.co:2108/ehost/ Benchmarking sobre manufactura esbelta

• Fore S, Luze L. Improvement of Overall Equipment Effectiveness through Total ProductiveMaintenance. World Academy of Science, Engineering and Technology 61 2010.

Se presenta la implementación de la técnica de efectividad global del equipo como soporteal mantenimiento productivo total dando énfasis en el uso de esta técnica para mejorar loseventos que se presentan por efecto de paradas de maquinas no programadas, la

efectividad de las actividades de mantenimiento, y los niveles de producción. Se evalúanactividades de mejora que permiten crear interrelaciones de las actividades demantenimiento productivo total con las demás mejoras de la organización.

Palabras clave: Mantenimiento productivo total, efectividad global del equipo.

Disponible en: http://www.bases.unal.edu.co:2108/ehost/ Improvement of Overall EquipmentEffectiveness through Total Productive Maintenance.

RESUMEN

El presente artículo busca enmarcar los conceptos de Lean Manufacturing como una estrategia de

administración que deben implementar todas las organizaciones que tengan como objetivo el sermás competitivos actualmente, en efecto para el desarrollo y aplicación de estos conceptos primerose debe de contar con el apoyo de la alta dirección y luego identificar su cadena de valor actual ylos diferentes tipos de desperdicios que se generan, lo cual permitirá enfocar la organización haciaun proyecto de mejora de este tipo. Una de las herramientas ofrecidas por el Lean Manufacturinges el TPM como eje de mejora, gracias a su enfoque para mantener los diferentes equipos encondiciones optimas de funcionamiento, y que a su vez muestra como la técnica de la efectividadglobal del equipo genera un indicador que permite monitorear su desempeño bajo tres áreas comoson su disponibilidad, eficiencia y calidad. Lo anterior lleva a desarrollar una aplicación para laindustria gráfica como herramienta para mejorar sus niveles de competitividad.




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ABSTRACT

This article find to frame the concepts of Lean Manufacturing as a management strategy you must

implement all organizations that aim to be more competitive now, in effect for the development andapplication of these concepts must first have the support of management and then identify thevalue streaming mapping and different types of waste generated, which will focus the organizationon an improvement project of this type. One of the tools offered by the Lean Manufacturing is theTPM, as a point of improvement, thanks to its approach to maintain the different equipmentoperating under optimal conditions, which in turn shows the technique of the overall equipmenteffectiveness generated of indicator to monitor their performance in three areas as availability,efficiency and quality. This leads to develop an application for the printing industry as a tool toimprove their competitiveness.

Key words: Lean manufacturing, waste, Total maintenance productive, overall equipmenteffectiveness, graphic industry.

LEAN MANUFACTURING

INTRODUCCIÓN

El concepto de Lean Manufacturing tiene sus inicios por parte de Sakichi Toyoda, quien en sudeseo de construir una máquina para tejer tela lo llevo a realizar diferentes experimentos paraobtener lo que deseaba, es así como se desarrolló uno de los conceptos que son la base delToyota Way, el genchi genbutsu (ir/observar/entender) (Villaseñor Contreras, Alberto-Manual deLean Manufacturing, 2007), teniendo su aplicación de manera más concreta bajo el sistema de

producción Toyota. El desarrollo inició después de la segunda guerra mundial cuando Japóndespués de quedar destruido por los efectos de esta se encuentra bajo una encrucijada parareconstruir su industria, es así como algunos japoneses ( Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, EijyToyoda) en compañía de algunos americanos dan origen a la Manufactura Esbelta encarnada en elSistema de producción de Toyota.

El Lean Manufacturing busca como principal objetivo el eliminar los diferentes desperdicios(actividades) que no añaden valor para el cliente, por tanto el concepto de Lean queconceptualmente se puede definir como “esbelto”, contiene una serie de acciones que de manerasistemática permiten detectar, prevenir y eliminar todas las actividades que no agreguen valor.

El implementar un modelo de Lean Manufacturing lleva a desarrollar una filosofía de mejoramientocontinuo que permite a las empresas incrementar sus esquemas de trabajo con el objetivo deincrementar la satisfacción del cliente y que genere márgenes de utilidad acordes con lasatisfacción de ese cliente, como lo referencia Womack, 1996, es una estrategia administrativa quepermite la generación de valor mientras se reducen los desperdicios, complementando estaafirmación Lefcovich (control de Procesos IV: Lean Management, 2010) confirma que una empresaLean busca nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

Bajo estos conceptos la manufactura esbelta se apoya en diferentes técnicas como: 5S, SMED,Poka Yoke, Administración visual, Kaizen, procedimientos de 6 sigma, desarrollo de células demanufactura, TMP, y análisis del valor de proceso, como ejes para encontrar y eliminar losdiferentes desperdicios y a su vez en mejoras de los diferentes procesos en el mediano y largoplazo.

Dentro de estas técnicas esta el TPM, que es un elemento que se convierte en fundamental paradeterminar el desempeño de los diferentes equipos y el cual se recoge bajo el indicador de la




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efectividad global del equipo, medición que es eje para medir los diferentes equipos bajo loscriterios de disponibilidad, desempeño y calidad.

El OEE que se identifica por sus siglas en inglés de Overall Equipment Effectivness, proporcionauna visión de las pérdidas que ocurren durante el proceso de fabricación, esta visión se obtienemediante mediciones que se realizan a cada equipo y no a la planta de producción como tal,indica la cantidad de unidades que se han producido en óptima calidad bajo la operación normal dela maquina o equipo sin presentar ningún tipo de avería o paro. Bajo el OEE se evalúan lasactividades de ineficiencia que estén o no programadas, buscando encontrar aspectos puntualesde mejora.

Es así como finalmente para la industria gráfica podemos encontrar un modelo de aplicación paradeterminar el OEE de sus equipos, determinando las diferentes actividades de pérdida demanufactura y enmarcándolas dentro de los criterios de disponibilidad, desempeño y calidad.

1. QUE ES LEAN MANUFACTURINGMuchos gerentes piensan que para mejorar su competitividad deben continuar operando bajo losmismos métodos que han sido exitosos en su determinado momento. Pues bien, estos paradigmasson los que llevan a tomar conceptos, metodologías, herramientas y técnicas que medianteinvestigación, observación y el uso de esquemas diferentes de trabajo permitan desnudarineficiencias que hacen perder competitividad a las organizaciones. Es así como el LeanManufacturing o Manufactura Esbelta entra a ser protagonista en el mundo empresarial actual, apesar de ser una propuesta desarrollada a mediados de la segunda mitad del siglo XX, es ahoradonde se le está dando la importancia dada la esencia y el esquema de razonamiento sobre el cualevalúa y analiza las organizaciones.

El concepto de Lean que traducido lleva a Magro o Esbelto, busca dar claridad para establecer lasactividades que no agregan valor en la elaboración de un producto o servicio y que hacen que lasorganizaciones sean ineficaces y faltas de competitividad. Pues bien la manufactura esbelta no essolo un concepto para eliminar los desperdicios, va mas allá, pues se enmarca como una filosofía,una cultura, unos principios de funcionamiento de procesos, organizaciones y empresas ágiles,cobijadas por un conjunto de herramientas orientadas a incrementar la velocidad y agilidad de losprocesos, a liberar capacidad, activos y recursos mediante la identificación y eliminación deldesperdicio y del no valor añadido, y como lo respalda James Womack, la idea central de Lean es“maximizar el valor para el cliente y reducir al mínimo los desperdicios, simplemente significa crearmás valor para el cliente con menos recursos”. Womack James, Lean Enterprise Institute. Ahoradesde esta otra óptica: el cliente es el objetivo principal de la gestión lean y el flujo de valor quepermite llegar hasta él, debe preservarse a toda costa de cualquier despilfarro, liberándolo debarreras de cualquier tipo, Cuatrecasas Arbós Lluís. Instituto Lean Managementwww.institutolean.org.

Es así como la manufactura esbelta tiene como objetivos fundamentales:• Reducir costos

• Mejorar procesos

• Eliminar desperdicios

• Reducir el inventario• Crear sistemas de producción más

sólidos. • Crear sistemas de entrega de

materiales apropiados.

• Mejorar la distribución de las áreaspara aumentar la flexibilidad.

• Reducir los tiempos de producción yeliminar los tiempos de espera

• Mejorar la calidad de los productos oservicios brindados,

Un aspecto fundamental dentro de la implementación de la manufactura esbelta es presentar a losdiferentes integrantes de la organización los beneficios que se obtienen, es así como se rompen




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esquemas de dirección y control, permitiendo que todos los integrantes formen parte de lasdiferentes actividades, dando apertura a la generación de ideas y de grupos de trabajo que

desarrollen permanentemente acciones para la mejora.1.1. Concepto de Desperdicio (Muda): El desperdicio se conceptualiza en lo que no agrega

valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar, se convierte en un costo pero noen un valor. Es una de las claves fundamentales de la manufactura esbelta, es así comodentro de la estructura Lean se identifican como desperdicio las siguientes acciones:

Tipo de Desperdicio Descripción• Sobreproducción Producir antes que el cliente no lo requiera,

bien sea porque no se va a usar o venderinmediatamente.

• Esperas Actividades en las cuales el operario bien seaobserva la maquina operar o se espera por

algún elemento necesario para su operación.• Transporte innecesario Movimientos que se realizan sin necesidadaparente.

• Reprocesos Actividades repetidas, o en las cuales no seidentifican los requerimientos del cliente.

• Inventarios Son los stocks en exceso de materia prima,inventario de producto en proceso o deproducto terminado.

• Movimiento innecesario Actividades que desarrolla el personal que noson pertinentes dentro del proceso.

• Productos defectuosos Producción de partes defectuosas, lo que llevana tiempos adicionales y recursos extras comolos humanos para inspección.

Todas las diferentes actividades de mejora que se produzcan se enfocan en atacar estas sietevariables que son la fuente de los desperdicios en toda organización, pero así mismo se puedenencontrar otros tipos de desperdicios más específicos los cuales se pueden agrupar bajo lasiguiente caracterización:

NIVEL UNO-GRANDESDESPERDICIOS

NIVEL DOS-DESPERDICIOSDE PROCESOS Y METODOS

NIVEL TRES-DESPERDICIOS MENORESEN LOS PROCESOS.

Trabajo en proceso:• Pobre Layout de la

planta• Rechazos• Retrabajo• Producto dañado• Tamaño del lote• Pobre iluminación• Equipo sucio• El material no se

entrega en los puntosque se requiere.

Cambios entre productos muylargos.

• Pobre diseño del lugarde trabajo.

• Falta demantenimiento.

• Almacenes temporales• Problemas con los

equipos• Métodos inseguros.

Surtir y alcanzar:• Doble manejo.• Caminar en exceso• Producir para

almacenar• Trabajo de papel• Velocidad de

producción yalimentación demateriales.

Fuente: Los tres niveles de desperdicios- Villaseñor Contreras, Alberto. Manual de LeanManufacturing.- 2007




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1.2 Etapas de un proyecto Lean: Para la implementación de un proyecto lean se desarrollan 4fases:

Fase 1. Diagnostico: valorar el estado actual delproceso, identificando el valor bajo laperspectiva del cliente.

Fase 2. Definir las acciones o palancas para eliminarlos diferentes desperdicios, estableciendoobjetivos medibles.

Fase 3. Implantación de las acciones haciendoseguimiento de los diferentes indicadoresplanteados.

Fase 4 Mejora continua, actividades permanentes debúsqueda de soluciones de mejora

1.3 Niveles de aplicación de la manufactura esbelta: las diferentes técnicas del leanManufacturing se agrupan dentro de tres niveles para una mejor implementación, cada nivelpresenta diversas herramientas para aplicar, así:




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Modelo planteado por Villaseñor Contreras Alberto en Manual de Lean Manufacturing- Guíabásica- 2007- Niveles de la Manufactura Esbelta.

1.4 Algunos de los beneficios de aplicar la metodología Lean son:

• Reducción de los costes de producción.• Reducción de inventarios.• Reducción de tiempos de entrega.• Mejor calidad.• Menor mano de obra.• Mayor eficiencia de equipo.• Disminución de los desperdicios.• Disminución de la sobreproducción.• Disminución del tiempo de espera (los retrasos).• Optimización del transporte y de los movimientos.

2. QUE ES OEE – EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Para abordar el concepto y la aplicabilidad del OEE, es necesario partir de la base del TPM, quedentro del contexto de Lean Manufacturing corresponde a una de sus principales herramientas yque en gran medida se relaciona al proceso de producción, como lo referencia Lefcovich elresultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograrun conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversionesnecesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. Lefcovich, Mauricio.TPM mantenimiento productivo total: un paso más hacia la excelencia empresarial. El Cid Editor |apuntes, 2009. p 8.

DEMANDA

•Mapa del proceso•Takt time•Pitch•Takt image•Inventario para controlarel proceso

•Inventario de seguridad•Supermercado deproducto terminado

•Andon•Fixed position stopsystem.

FLUJO CONTINUO

•5 s•Balanceo de líneas•Células de manfuctura•Trabajo estandarizado•Flujo continuo•Jidoka•Mantenimiento autonomo•Mantenimiento productivototal

•Smed•Flujo de una pieza•Jit

•Supermercado deproducto en proceso•Sistemas kanban•Fifo•Fábrica de administraciónvisual

•Poka yoke•Kaizen•Hoshin kanri•Administración pordirectrices.

NIVELACIÓN

•Medibles de leanmanufacturing

•Retiro constante•Nivelación de carga•Caja heijunka•El runner




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El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se orienta a crear un sistema que maximiza la eficienciade todo el sistema productivo, previendo las pérdidas en todas las operaciones de la empresa.

Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistemaproductivo. Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participación de todoslos integrantes de la organización distribuidos en pequeños equipos desde la alta dirección hastalos niveles operativos.

El TPM combina la práctica del mantenimiento preventivo de USA, con los conceptos de control decalidad total e involucramiento total del personal; es así que sus inicios se remontan a laconcepción de ser un proceso de administración para la maquinaria al estilo Japonés, y quepropende hacia el uso más eficiente de los equipos, siendo un sistema innovador que por medio deactividades del día a día cambia el concepto de mantenimiento en la actualidad.

El TPM busca tres objetivos:

A. Maximizar la eficiencia (eficiencia global del equipo).B. Suministrar un sistema de mantenimiento según el ciclo de vida del equipo.C. Involucrar a los departamentos en el plan, diseño, uso y mantenimiento del equipo.

Los procesos fundamentales del TPM son:

1: Mejoras Enfocadas

2: Mantenimiento Autónomo

3: Mantenimiento Progresivo o Planificado

4: Educación y Formación

5: Mantenimiento Temprano

6: Mantenimiento de Calidad

7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

El TPM se focaliza en el uso de herramientas estadísticas de calidad como el control estadístico deprocesos, el diagrama de pareto y las 5S, es así como se fundamenta en el análisis de losparámetros de Disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de calidad, los cuales cubren losresultados generados por cada equipo, calidad del producto y la eficiencia con la cual los operarioscumplen sus labores, y que finalmente se refleja en el indicador referenciado como efectividadglobal del equipo, el cual sirve como elemento de medición diaria para verificar como se cumplenlas operaciones diarias.

2.1 Definición de OEE: La efectividad global del equipo o Overall Equipment Effectiveness (OEE)por sus siglas en inglés, busca determinar el número de unidades buenas que se hanproducido correctamente con la maquina funcionando a su velocidad nominal y sin ningún tipode averías, o en otras palabras es una medición del tiempo disponible, desempeño y calidad.Cuando el equipo es nuevo se espera que haga un cierto número de partes en un determinadoperíodo de tiempo con un nivel predecible de calidad durante la vida útil del equipo. Por tanto elconcepto OEE cobija todas las diferentes variables de ineficiencia que se tengan estén o noprogramadas, y que conlleva a determinar alternativas de mejora.

El TPM y el OEE trabajan en conjunto para eliminar las seis grandes pérdidas que son losobstáculos para la efectividad global del equipo, las cuales hacen que el equipo tenga una




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reducción del tiempo efectivo del proceso y la producción óptima a alcanzar. Estas pérdidas seresumen en:

Tiempo perdido (disponibilidad): es el tiempo total durante el cual el equipo está operandosatisfactoriamente, más el tiempo que estando en receso puede trabajar sin contratiempos.

1.- Fallas de equipos

2.- Ajustes y puesta a punto

Pérdida de velocidad (eficiencia): es la velocidad de producción real del equipo comparada con laideal o de diseño. Se ve disminuida por las paradas cortas, para corregir defectos en el flujo.

3.- Paros menores y tiempo ocioso

4.- Reducción de velocidad.

Defectos (calidad): es la relación entre la cantidad de producción de óptima calidad y la produccióntotal, se ve disminuida por los rechazos o producción defectuosa.

5.- Defectos en proceso.

6.- Reducción de rendimiento.

El propósito del OEE es obtener una medida de la productividad real de la maquinaria y equiposque se compara con respecto a la productividad ideal en un tiempo determinado, para esto laspérdidas se deben clasificar y analizar para establecer acciones correctivas que apunten aestablecer prioridades para mejorar el rendimiento del equipo según la priorización que se tengade las pérdidas. Los primeros beneficiados de este análisis son los operarios de producción, ya

que ellos son la fuente inicial para la toma de la información y a su vez en generación de ideaspara la mejora en los equipos y la reducción de las diferentes pérdidas de efectividad,adicionalmente los operarios se familiarizan más con los aspectos técnicos de la maquina y con uncompromiso más elevado en sus actividades de operación y mantenimiento.

Un OEE del 100% significa que hay cero tiempos muertos y cero defectos. En primera medida eltiempo que se supone que el equipo está operando se considera como horas de carga, laspérdidas que aquí se detecten (descomposturas, cambios, preparaciones) se clasifican comopérdidas de paro y por tanto se descuentan, el resultado son las horas operativas del equipo, perolas pérdidas como paros menores, baja velocidad de operación, se descuentan para obtener lashoras de producción verdaderas, y finalmente después de descontar las pérdidas por defectos esse obtienen las horas reales de generación de valor. Es en este punto donde al calcular el OEE

indica si el mantenimiento productivo total está trabajando.Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como estas pérdidas lo permiten. Encasi todos los lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introducción delMantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto significaque el equipo está siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo. Esta es la realidad. ElMantenimiento Productivo Total puede mejorar esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor,esto es que la productividad del equipo existente pudiera ser simplemente duplicada.


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EL OEE Y SUS COMPONENTES

Fuente Revista Lean Sigma No 51-Septiembre 2005.

El esquema de calcular la Efectividad Global de los Equipos (OEE), es un elemento de la eficienciautilizada, que permite comparar el rendimiento de las plantas, líneas y equipos de producción. ElOEE coordina los conceptos de disponibilidad y rendimiento de los equipos y la calidad delproducto, convirtiéndose en un indicador sencillo y fácil de compresión.Los diferentes datos que forman parte del cálculo del OEE, llevan a que direccionen actividadesconcretas para el mantenimiento productivo total, y además a la resolución de situacionesespecíficas dentro del funcionamiento de una planta de producción. Este indicador responde a lasacciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM.Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar potenciales áreas de mejora justificando parala alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto ypara controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

Ventajas del OEEo Informa sobre la eficiencia del proceso productivo con respecto a la capacidad ideal

disponible.o Analiza las pérdidas informando donde se encuentran las ineficiencias de productividad.o Es la mejor herramienta disponible para los Departamentos de Producción y

Mantenimiento, el Departamento de Planificación.o Está relacionado directamente con los costes de operación.

3. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA GRAFICA FRENTE AL LEANMANUFACTURING

Antes de entrar a exponer el caso de aplicación del modelo OEE es importante contextualizar lanecesidad que tiene dicha industria para la implementación no sólo de esta técnica sino de la




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filosofía Lean. Es así como la manufactura esbelta ha tenido una evolución y adaptación rápida aotros sectores, para el caso de la industria gráfica no ha contado con la suficiente aceptación,

gracias a afirmaciones que se tenían como: “lo hacemos suficientemente bien, Nosotros nopodemos hacer eso, somos diferentes, todos los trabajos que llegan son diferentes, somos talleresa la medida o artesanales, se tienen muchas variables”. Rizzo Ken, Revista Artes Gráficas, edición5 vol. 42 – Julio / Agosto- 2008. Pero tomando como base la compresión de la manufactura esbeltay que la mayoría de sus principios son de “sentido común”, los directivos y/ o gerentes deimpresión detectaron que las diferentes tecnologías (antiguas y nuevas) requerían ser optimizadas,es aquí donde los conceptos y herramientas del Lean Manufacturing juegan su papel protagónicopara la industria gráfica.

Por tanto encontramos bajo la concepción Lean diferentes alternativas para analizar el negocio dela impresión en todos sus aspectos desde el establecimiento de la relación comercial con el cliente(captura del trabajo), pasando por las diferentes fases del proceso (cotización, planificación,preimpresión, producción, encuadernación, envío y por último la facturación); actividades que se

deben de evaluar para determinar cuáles agregan valor y cuáles no, identificando desperdicios y laforma de reducirlos, y es en este análisis donde se exponen algunas de las acciones enmarcadasdentro de la filosofía Lean para mejorar el nivel de competitividad de la industria gráfica.

3.1 Identificar el desperdicio: tradicionalmente el desperdicio se evalúa bajo la concepción dedesperdicio de papel, durante el alistamiento; pero la manufactura Lean lo analiza bajo la iniciaciónde la cadena de valor actividades de valor agregado y sin valor agregado. Como lo resalta CasalsRicard, es necesario diferenciar los conceptos en la industria gráfica de merma y desperdicio,siendo ambos elementos una pérdida o costo para el impresor, el esfuerzo para reducirlos esdiferente, ya que la merma es una porción de material o del producto que se consume durante laproducción y que no puede suprimirse totalmente, mientras que el desperdicio es una pérdidacausada por un error de ejecución, por un criterio no reconsiderado. El desperdicio es totalmenteevitable. En síntesis la pérdida en concepto de mermas y desperdicios debe considerarse como “ladiferencia entre la forma que se están haciendo ahora y la forma en que debería hacerse si todo

fuera perfecto”. Casals Ricard, Entender y Mejorar la Productividad en la industria gráfica- RCCCasals Consultants, SA, 2010.

3.2 Realizar un análisis técnico y de producción, buscando evaluar el estado actual de lasoperaciones y sus diferentes procesos.

3.3 Elaborar el mapa de la cadena de valor, que como lo indica Lean se puede enfocar para unproducto o familia de productos (para el caso de la industria gráfica se encuentran varias familiasde productos que sus procesos son similares en su producción), posteriormente crear el mapa delestado futuro donde se enfocarán las herramientas Lean para lograr los mejoramientos delproceso.

3.4 De acuerdo al mapa futuro y a las necesidades de eliminar los diferentes desperdicios, definir

cuales herramientas de Lean aplicar, una de ellas es el TPM y su complemento OEE.

4. CASO DE APLICACIÓN DEL OEE – EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO EN LAINDUSTRIA GRAFICA

Como bien se ha definido la efectividad global del equipo busca obtener una medida real de laproductividad de la maquina, para el caso gráfico el proceso de implementación del OEE desarrollalos siguientes pasos, es de aclarar que el presente modelo es con fines de comprender lametodología no corresponde a datos reales, para lo cual cada empresa debe realizar sus propiosanálisis.




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4.1 Identificar pérdidas mediante reportes de producción, ejemplo:

Reporte de producciónActividad Razón de Paro %• Arreglo Inicial 25

• Tiraje 20

• Mantenimiento Preventivo 4

• Variación de tono 7

• Planchas 3

• Problema numeradores 1

• Sin Trabajo Planeado 5

• Reposiciones 5

• Aseo Limpieza 7

• Sin operario 5

• Mantenimiento Correctivo 4

• Papeles/tintas 3

• Aprobación prueba digital 4

• Problemas Preprensa 5

• Entrenamiento 1

• Ensayos 1

Fuente autorConcluyendo los datos del anterior reporte se obtienen una primera percepción sobre lasactividades que no generan valor estando alrededor del 80%, convirtiéndose en desperdicio,solamente la actividad de impresión correspondiente a Tiraje es la única actividad que agregavalor. Razones por la cuales al calcularse la efectividad global del equipo (impresora) son bajas,por ejemplo si se cuenta con una disponibilidad mes de 300 horas, 240 horas corresponde aactividades que no agregan valor.




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4.2 Calculo de disponibilidad, desempeño, y calidad

Modelo para el cálculo del OEE, propuesto por Villaseñor Contreras Alberto en Conceptos y reglasde Lean Manufacturing- 2007

La combinación de las medidas de disponibilidad, eficiencia y calidad, son el indicador final de laeficiencia global del equipo.

CLASIFICACIÓNEl valor de la OEE permite clasificar una o más líneas, incluso toda una planta, respecto a otrasconsideradas excelentes, y proporciona una idea de cuáles son los factores a mejorar para escalarposiciones en esta clasificación.

MAQUINA: BICOLOR SAKURAI MEDIO PLIEGO FECHA: 11/04/2011

TURNO : 1

A. tiempo disponible 480 minutos

B. tiempo planeado de paro 105 minutos

C. tiempo neto disponible: ( t iempo total disponible - t iempo planeado de paro) A-B 375 minutos

D pérdidas por paros 115

# fallas 1 35 minutos

# alistamientos 3 80 minutos# lavadas 3 minutos

E t iempo de operación : (tiempo neto disponible - perdidas por paros)

C-SumatoriaD 260 minutos

F porcentaje de disponibilidad de equipo: E/ C

( tiempo de operación / tiempo neto disponible ) x 100 69,3%

G producción ( tiros impresos buenos y malos) 25520 hojas

G1 capacidad de producción 30000 hojas

H tiempo de ciclo ideal C/ G1 0,0125

I eficiencia del desempeño

( t iempo del c ic lo ideal x produccion) / t iempo disponible x 100 (H x G / C) 85,1%

J. numero total de defectos 300 hojas

K razón de la calidad:

( cantidad procesada - defectos)/ cantidad procesada ) x 100 (G - J)/G 98,8%

L. OEE.

( % disponibilidad x % eficiencia x % calidad) (F x I x K) 58,3%

CALCULO DEL OEE

DISPONIBILIDAD

EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO

CALIDAD

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO




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OEE Calificativo Consecuencias<65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad

≥65% <75% Regular Pérdidas económicas. Aceptable sólo si se está en proceso demejora

≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja≥85% <95% Buena Buena competitividad. Se entra en valores considerados ‘World

Class’≥95% Excelente Competitividad excelente

En el ejemplo, el OEE = 58.3%, es inaceptable, siendo altamente ineficiente, es decir que por cada100 hojas que se imprimen solamente 47 salen eficientemente, ya que un OEE general para seróptimo se considera por encima del 85%, llegando a estar al nivel de las empresas de clasemundial.

El OEE muestra que es bajo con respecto a percepciones que tienen los directores de lasempresas, pero es aquí donde se encuentran las posibilidades de mejora, ya que si no se mejoralo que no se controla, no existe la posibilidad de incrementar el indicador. Pero el resultado delOEE no sugiere en qué puntos se debe mejorar, para esto es necesario hacer unaretroalimentación de las medidas individuales, que para el caso del ejemplo sería:

Disponibilidad en 69,3% es un factor de peso, ya que es necesario reducir el tiempoplaneado de paro así como los tiempos de alistamiento y lavadas.

Eficiencia en 85,1%, al igual que la disponibilidad es el otro elemento que contribuye a lapobre eficiencia del equipo, esta puede ser mejorada incrementando las velocidades delequipo, y optimizando la planificación de la operación.

Calidad en 98,8%, aunque no es gran contribuyente a un pobre OEE, no implica que no sepuedan encontrar necesidades de mejora.

Del anterior planteamiento se concluye que algunas de las diferentes variables que afectan a cadauna de los indicadores, pueden ser:

1. Disponibilidad –

A. Falla de equipo y Tiempo parado • Tiempo parado es el primer problema crítico, debido a ausencia de materiales,

insumos, falta de planeación del trabajo, sin trabajo. La falla de equipo y tiempo paradoestá influido por: Falla de herramientas, Falla de equipos; mecánica y eléctrica,Mantenimiento correctivo no programado, Tiempo parada no programada.

B. Puesta a punto (Arreglo) • El arreglo se mide desde la última hoja impresa buena de un trabajo hasta la primera

hoja impresa buena del siguiente trabajo, “Ultima buena Primera buena”. El arreglo delequipo está influido por: Precisión y disponibilidad de Información/materiales,Condiciones y disponibilidad de equipos y herramientas, Cantidad de elementoscambiados en arreglo, Cantidad de ajustes para igualar especificaciones del trabajo.

2. Desempeño –

C. Sin imprimir y paradas cortas• Normalmente incluye paradas de unos pocos minutos que requieren intervención del

operario y no de personal de mantenimiento. Las paradas cortas normalmente sonfrecuentes e incluyen: atascamientos de componentes, mala alimentación, bloqueos dela salida y problemas de calidad del producto. Las influencias de sin imprimir y paradascortas son: Condiciones del equipo, Ajuste inconsistente del equipo, Habilidades yconocimientos del operario.




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D. Velocidades bajas del equipo

•

Cuando se corre el equipo durante producción por debajo de la velocidad óptima dediseño o la velocidad de planta. Razones típicas para velocidades más lentas deequipos:

o Condiciones de los materiales

o Condiciones de los equipos

o Ajustes de los equipos

o Operación de los equipos

o Habilidad y conocimientos del operario

3. Calidad –

E. Producto defectuoso

Todos los productos hechos durante la producción que son inaceptables para el cliente. Elproducto defectuoso es una pérdida debido al costo del tiempo de proceso y los materialesque se han consumido, por los cuales no se recibirá ningún pago. Los productosdefectuosos tienen influencia de:

Precisión de la información

Condiciones de los materiales

Condiciones de los equipos Habilidades de los jefes y los operarios, conocimientos y trabajo en equipo.

Requisitos de calidad del cliente.

F. Desperdicio del arranque

Todo el producto producido entre el calentamiento, arranque y la iniciación de laproducción, que es inaceptable para el cliente debido a los ajustes y pequeños cambiosque se hacen al proceso para balancearlo.

Finalmente para incrementar el OEE dentro de la industria gráfica se deben concentrar lasacciones de mejora para aumentar el producto bueno, es decir para los diferentes componentes

del OEE se deben realizar lo siguiente:

Disponibilidad

Reducir las paradas lo que aumentará el tiempo de tiraje

Reducir el tiempo de arreglo, tiempo que aumentará tiempo de tiraje

Desempeño

Aumentar la producción por hora, producir más producto vendible, identificar lasrazones de menor velocidad en máquina, es importante tener claro el concepto de




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velocidad óptima del equipo que corresponde a lo establecido por los diferentesfabricantes (teórica).

Calidad

Reducir el desperdicio, para producir más producto vendible con mejorescontroles de calidad en la fuente, control de las mermas.

5. CONCLUSIONES

• La aplicabilidad del Lean Manufacturing es totalmente abierta y detallada, ya que pormedio de sus múltiples herramientas, entrega elementos para que diferentes tipos deorganizaciones (bienes o servicios) apliquen sus principios.

• Es fundamental que la dirección se apropie del modelo Lean, lo conozca, lo interprete,

conozca sus ventajas y las oportunidades de mejora que tiene cada uno de suscomponentes, para que sean difundidos y establecidos como filosofía por todos losintegrantes de las organizaciones.

• El comprender, entender y aceptar que todas las organizaciones generan desperdicios esla base para la eficacia de la implementación de un proyecto Lean Manufacturing, ya que aldescubrirlos se llega a dimensionar todas las diferentes oportunidades de mejora desde labase operativa hasta la alta dirección.

• El TPM como uno de los integradores dentro de un proyecto Lean aporta elementosesenciales para establecer y mejorar las condiciones de operación de los diferentesequipos cambiando el esquema de la corrección a la prevención.

• La herramienta OEE, permite obtener resultados en muy corto tiempo, lo que permitedesarrollar iniciativas de mejora permanente involucrando al personal de base para quesean ellos los primeros beneficiados de la aplicación de este modelo y de sus acciones de

mejora.• El OEE contribuye a sacar a flote las diferentes ineficiencias que por múltiples eventos se

ocultan o se perciben como tal, y por tanto no se resuelven de manera efectiva.• La industria gráfica no puede estar ajena a los diferentes cambios, por ende no solamente

es estar a la vanguardia en las nuevas tecnologías de maquinaria y equipo, sino de lasmetodologías gerenciales que permitan elevar sus niveles de competitividad al nivel deorganizaciones de clase mundial, como bien lo promueve ANDIGRAF, en sus estrategiasde desarrollo en conjunto con el gobierno nacional.

• Es fundamental que la alta dirección tome conciencia de la importancia de contar con unestructurado sistema de mantenimiento que busque reducir los costos de reparaciones ylos costos de improductividades por tiempos ociosos, además de los múltiples beneficiosde contar con equipos en buen estado que alargan su vida útil.

• Finalmente la Dirección de Producción y Operaciones se convierte en un instrumento

importante para que las empresas de cualquier tipo no solo de la industria gráfica mejorensus niveles competitivos y optimicen sus recursos con el propósito de ser más rentables ycon mayor responsabilidad en el entorno empresarial.

6. BIBLIOGRAFIA • Apreutesei, Mihai, Suciu Emil, Arvinte Ionela Roxana. Lean Manufacturing - A Power full

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