pengaruh change-oriented, production-oriented dan … · 2018. 1. 15. · yang pernah diajukan...

i

PENGARUH CHANGE-ORIENTED, PRODUCTION-ORIENTED DAN

EMPLOYEE-ORIENTED LEADERSHIP TERHADAP EMPLOYEE

ENGAGEMENT DENGAN DIMODERASI OLEH

COMMUNICATOR COMPETENCE

Studi pada Karyawan Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh

Patricius Bryan Widyanto

152222201

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii





Studi pada Karyawan Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta

TESIS

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN

MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh


152222201

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2017


iii


iv


v

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya

yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu

perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya

atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali

yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar

pustaka.

Yogyakarta, 21 November 2017



vi

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIK

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata

Dharma:

Nama : Patricius Bryan Widyanto

Nomor Mahasiswa : 152222201

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada

perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul

Pengaruh Change-Oriented, Production-Oriented, dan Employee-Oriented

Leadership terhadap Employee Engagement dengan dimoderasi oleh

Communicator Competence.

Dengan demikian saya memberikan kepada perpustakaan Universitas

Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain,

mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan

mempublikasikannya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis

tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalty kepada saya

selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal : 21 November 2017

Yang menyatakan,

(Patricius Bryan Widyanto)


vii

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih kepada pada Tuhan Yang Maha Esa atas

berkat, rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang

berjudul “Pengaruh Change-Oriented, Production-Oriented, dan Employee-

Oriented Leadership terhadap Employee Engagement dengan dimoderasi oleh

Communicator Competence”. Tesis ini ditulis sebagai salah satu syarat dalam

menyelesaikan studi pada Program Magister Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Selama berproses menyelesaikan tesis ini, penulis bersyukur atas segala

bentuk dukungan dari berbagai pihak yang telah membantu penulis sehingga tesis

ini dapat diselesaikan dengan baik. Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Allah Bapa dan Tuhan Yesus Kristus atas segala kasih dan berkat-Nya

yang telah membimbing penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

2. Bapak A. Yudi Yuniarto, SE., MBA selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah memberikan

kesempatan untuk belajar, berproses dan mengembangkan diri kepada

penulis.

3. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D selaku Ketua Program

Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

4. Bapak Dr. Lukas Purwoto, SE.,M.Si., selaku dosen pembimbing yang

telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan kesungguhan hati.

5. Dosen-Dosen Magister Manajemen Universitas Sanata DharmaYogyakarta

yang telah memberikan ilmu kepada penulis.

6. Pihak Manajemen dan Karyawan Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta

dan para pihak lainnya yang telah memberikan kesempatan dan membantu

kelancaran penelitian kepada penulis untuk melakukan penelitian di

Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta.

7. Kedua orang tua tercinta, Bp. Patricius Dasuki dan Ibu Elisabeth

Purwidiyanti dan kedua adikku Elisabeth Rosalia Widyanti dan Martinus


viii

Widyanto yang selalu mendukung penulis baik secara moril maupun

materil dalam menyelesaikan kuliah dan penulisan tesis ini.

8. Semua keluarga besar Slamet Adi Mulyanto dan Ratno Tumarjo yang

memberikan dukungan.

9. Anastasia Prima Yuliana yang selalu mendukung dan menyemangati.

10. Yanuarius Pello Tawa, terima kasih atas kopi dan tumpangan kosnya.

11. Keluarga besar MM angkatan V yang selalu memberikan dukungannya

bagi penulis.

12. Para sahabat dan kenalan yang dengan caranya masing-masing telah

mendukung dan mendoakan penulis dalam menyelesaikan tesis ini

13. Keluarga besar Program Studi Magister Manajemen Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta atas kebersamaan dan kekeluargaannya.

14. Semua pihak yang sudah memberikan dukungan dan cinta mereka kepada

penulis yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna, untuk

itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca

demi penyempurnaan tesis ini. Penulis juga berharap semoga tesis ini

dapat bermanfaat bagi pembaca dan juga dapat dijadikan sebagai referensi

untuk penelitian selanjutnya.

Yogyakarta, 21 November 2017



ix

DAFTAR ISI

COVER ........................................................................................................... i

HALAMAN JUDUL ....................................................................................... ii

LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................ iii

LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................ iv

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ......................................... v

LEMBAR PERNYATAAN PUBLIKASI KARYA ........................................ vi

KATA PENGANTAR .................................................................................... vii

DAFTAR ISI ................................................................................................... ix

DAFTAR TABEL ........................................................................................... xi

DAFTAR DAFTAR GAMBAR ..................................................................... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xiv

ABSTRAK ....................................................................................................... xv

ABSTRACT ..................................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1

1.1.Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2.Rumusan Masalah ................................................................................ 9

1.3.Tujuan Penelitian ................................................................................ 10

1.4.Manfaat Penelitian .............................................................................. 11

1.5.Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian .............................................. 12

1.6.Sistematika Penulisan ......................................................................... 13

BAB II KAJIAN PUSTAKA .......................................................................... 14

2.1.Kepemimpinan .................................................................................... 14

2.2.Gaya Kepemimpinan ........................................................................... 16

2.3.Kompetensi Komunikasi ...................................................................... 28

2.4.Employee Engagement ........................................................................ 30

2.5.Penelitan Terdahulu ............................................................................ 35

2.6.Hipotesis .............................................................................................. 37

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................. 42

3.1. Desain Penelitian ................................................................................. 42

3.2. Populasi dan Sampel ............................................................................ 42


x

3.3. Definisi Operasional............................................................................. 44

3.4. Instrumen Penelitian............................................................................. 47

3.5. Metode Pengumpulan Data .................................................................. 50

3.6. Metode Analisis Data ........................................................................... 50

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................ 53

4.1. Deskripsi Data ..................................................................................... 53

4.2. Analisis Data ....................................................................................... 58

4.2.1. Outer Model ......................................................................... 58

4.2.2. Inner Model ......................................................................... 66

4.2.3. Pengujian Hipotesis ............................................................ 68

4.3. Pembahasan .......................................................................................... 72

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................... 81

5.1. Kesimpulan ......................................................................................... 81

5.2. Keterbatasan ........................................................................................ 85

5.3. Implikasi ............................................................................................... 86

5.3.1. Implikasi Akademis ........................................................... 86

5.3.2. Implikasi Manajerial ......................................................... 86

5.4. Saran .................................................................................................... 87

5.4.1. Bagi Organisasi/ Perusahaan .............................................. 87

5.4.2. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................... 88

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 90


xi

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Deskripsi Model CPE Ekvall dan Arvonen...................................... 26

Tabel 2.2. Penelitian Terdahulu ........................................................................ 36

Tabel 3.1. Tabel Ukuran Sampel Model SEM-PLS ....................................... 43

Tabel 3.2. Definisi Operasional ...................................................................... 44

Tabel 4.1. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin .............. 53

Tabel 4.2. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Usia .............................. 54

Tabel 4.3. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Masa Kerja .................. 55

Tabel 4.4. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Pendidikan ................... 56

Tabel 4.5. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian .... 57

Tabel 4.6. Loading Factor ............................................................................. 59

Tabel 4.7. Average Variance Extracted (AVE) ............................................. 61

Tabel 4.8. Loading indicator konstruk pengaruh change-oriented

leadership terhadap employee engagement dengan

moderasi communicator competence ............................................ 61

Tabel 4.9. Loading indicator konstruk pengaruh production-

oriented leadership terhadap employee engagement

dengan moderasi communicator competence ................................ 62

Tabel 4.10. Loading indicator konstruk pengaruh employee-


dengan moderasi communicator competence ................................. 63

Tabel 4.11. Composite Reliability .................................................................... 65

Tabel 4.12. Cronbach Alpha ............................................................................ 65

Tabel 4.13. R Square ........................................................................................ 66

Tabel 4.14. Q Square ........................................................................................ 67

Tabel 4.15. Pengujian Hipotesis 1 dan 4 .......................................................... 69



Tabel 4.18. Pengujian Hipotesis 1 .................................................................... 72



xii






xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Tiga Aspek Engagement .............................................................. 33

Gambar 2.2. Kerangka Hipotesis 1 dan 4 ......................................................... 40



Gambar 4.1. Grafik Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin ............................ 54

Gambar 4.2. Grafik Partisipan Berdasarkan Usia ............................................. 55

Gambar 4.3. Grafik Partisipan Berdasarkan Masa Kerja ................................ 56

Gambar 4.4. Grafik Partisipan Berdasarkan Pendidikan ................................. 57

Gambar 4.5. Grafik Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian .................. 58

Gambar 4.6. Path Diagram Model pengaruh change-oriented

leadership terhadap employee engagement ................................ 69

Gambar 4.7. Path Diagram Model pengaruh production-oriented


Gambar 4.8. Path Diagram Model pengaruh employee-oriented



xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Kuesioner .......................................................................................................... 93


xv

ABSTRAK






Universitas Sanata Dharma

2017

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh leadership style

terhadap employee engagement dengan moderasi communicator competence.

Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatori dengan menggunakan

pendekatan kuantitatif. Instrument yang digunakan dalam penelitian ini adalah

kuesioner, yang disebarkan kepada karyawan non-manajerial Museum Benteng

Vredeburg Yogyakarta. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini

adalah dengan cara purposive sampling. Data penelitian dianalisis

menggunakan SEM-PLS (Partial Least Squares-Stuctural Equation Modeling)

dengan Warp PLS 3.0 yang terdiri atas dua sub model yaitu model pengukuran

(Measurement model) atau outer model dan model stuktural (Structural model)

atau Inner model. Hasil penelitian menunjukkan bahwa : Pertama, change-

oriented leadership tidak berpengaruh terhadap employee engagement. Kedua,

communicator competence memoderasi pengaruh change-oriented leadership

terhadap employee engagement. Ketiga, production-oriented leadership

berpengaruh positif terhadap employee engagement. Keempat, communicator

competence tidak memoderasi pengaruh production-oriented leadership

terhadap employee engagement. Kelima, employee-oriented leadership tidak

berpengaruh terhadap employee engagement. Keenam, communicator

competence tidak memoderasi pengaruh employee-oriented leadership

terhadap employee engagement.

Kata Kunci : Employee Engagement, Communicator Competence, Change-

oriented Leadership, Production-oriented Leadership dan

Employee-oriented Leadership


xvi

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF CHANGE-ORIENTED, PRODUCTION-

ORIENTED AND EMPLOYEE-ORIENTED LEADERSHIP ON

EMPLOYEE ENGAGEMENT WITH MODERATION OF



Sanata Dharma University

2017

This study aims to determine the influence of leadership style on employee

engagement with communicator competence as moderation variable. This

research is an explanatory research using quantitative approach. The instrument

used in this study is a questionnaire, which is distributed to non-managerial

employees of Yogyakarta Vredeburg Museum. Sampling technique in this

research is purposive sampling technique. The research data was analyzed using

SEM-PLS (Partial Least Squares-Stuctural Equation Modeling) with Warp PLS

3.0 consisting of two sub models namely Measurement Model or Outer Model

and Structural Model or Inner Model. The results show that: first, change-oriented

leadership has no effect on employee engagement. Second, the competence

communicator moderates the effect of change-oriented leadership on employee

engagement. Third, production-oriented leadership positively affects employee

engagement. Fourth, the competence communicator does not moderate the effect

of production-oriented leadership on employee engagement. Fifth, employee-

oriented leadership has no effect on employee engagement. Sixth, competence

communicator does not moderate employee oriented leadership influence on

employee engagement.

Keywords: Employee Engagement, Communicator Competence, Change-oriented

Leadership, Production-oriented Leadership and Employee-oriented

Leadership


1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Seiring berjalannya waktu, pola pikir organisasi terhadap aset mengalami

pergeseran. Sebagian besar organisasi awalnya ketika berpikir tentang aset

hanya mengenai saham, kas, investasi, atau semacam kekayaan lainnya

Organisasi mulai menyadari bahwa karyawan atau sumber daya manusia

merupakan salah satu asset yang dimilki. Bahkan karyawan dipandang

sebagai salah satu aset terpenting yang dimiliki oleh organisasi.

Karyawan dapat menjadi aset penting dari suatu organisasi karena mereka

adalah salah satu faktor yang menentukan keberhasilan atau kegagalan

organisasi. Organisasi ataupun perusahaan dengan karyawan terbaik dan

memiliki performa tinggilah yang mampu menghadapi ketatnya persaingan di

era saat ini dan mencapai tujuan-tujuan yang menjadi target dari organisasi,

maka dari itu perusahaan mulai menyusun strategi untuk mampu

menghasilkan karyawan terbaik dengan performa yang tinggi. Proses

menghasilkan karyawan terbaik dimulai dari tahapan rekrutmen sampai pada

tahapan pengembangan dan pelatihan karyawan. Tidak cukup sampai di situ

untuk lebih meningkatkan performa karyawan agar mendukung produktivitas

maka organisasi ataupun perusahaan memberikan stimulus mulai dari yang

bersifat fisik sampai dengan psikologis yang dapat merangsang terciptanya

motivasi serta kepuasan kerja dan diharapkan akan memiliki performa tinggi.


2

Untuk mendapatkan karyawan dengan performa tinggi dan memiliki

keterikatan kuat dengan perusahaan ada hal lain yang perlu dicermati yaitu


Di dalam bahasa Indonesia employee engagement sering diartikan sebagai

keterikatan ataupun keterlibatan karyawan. Employee engagement mulai

dikenalkan oleh Kahn. Menurut Dressler (2013:236) Engagement sering kali

dipandang sebagai kunci untuk mengangkat organisasi ke tingkat yang lebih

tinggi untuk menjalankan dan mecapai tujuan bisnis yang sukses. Di dalam

organisasi, employee engagement merupakan salah satu kekuatan utama

untuk mencapai tujuan organisaasi.

Beberapa pandangan menyebutkan tentang pentingnya para karyawan

dalam organisasi memiliki engagement yang tinggi. Tingkat kehadiran yang

rendah dan berkurangnya sikap sukarela dari karyawan sering juga

mencerminkan kurangnya employee engagement. Dressler (2013:236)

mengemukakan bahwa engagement mengacu pada sisi psikologis untuk

terikat, terhubung, dan berkomitmen untuk dapat menyelesaikan suatu

pekerjaan.

Berbeda dengan kepuasan kerja (job satisfaction) yang hanya mendorong

seorang karyawan untuk memikirkan kesuksesan dirinya sendiri, sedangkan

employee engagement akan mendorong setiap karyawan untuk menciptakan

kesuksesan dirinya dan perusahaan tempatnya bekerja. Engagement berarti

karyawan merasa terikat dengan pekerjaannya sehingga mereka tergerak

untuk bekerja untuk menghasilkan prestasi nyata bagi perusahaan. Ketika


3

karyawan terikat/engage, mereka secara emosional terhubung dengan orang

lain dan tim. Seorang karyawan yang terikat dianggap memiliki emosional

yang melekat pada organisasi, bersemangat dan memiliki energi saat bekerja,

dan peduli terhadap keberhasilan organisasi.

Sebagai contoh dalam Dressler (2013:236) dinyatakan berdasarkan survei

oleh organisasi Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterikatan/engagement

karyawan tertinggi memiliki kesempatan 83% untuk memiliki performa di

atas rata-rata perusahaan, sementara mereka dengan keterikatan karyawan

terendah hanya memiliki kesempatan 17% berperforma lebih baik dari rata-

rata perusahaan, sehingga bagi perusahaan engagement menjadi hal yang

sangat penting untuk dimiliki oleh karyawannya. Dari contoh ini dapat

dimengerti penyebab performa tinggi karyawan adalah dimilikinya employee

engagement. Performa tinggi tersebut dapat dicapai oleh karyawan yang

memiliki engagement dikarenakan dengan dimilikinya engagement mereka

memilki energi, menikmati dan berhubungan efektif dengan pekerjaaanya.

“Employees who are engaged in their work have an energetic, enjoyable, and

effective connection with their work”, Kahn (1990).

“Engaged employees have consistently shown to be more productive,

profitable, safer, healthier, and less likely to leave their employer” , Fleming

& Asplund (2007). Selain meningkatkan produktifitas engagement juga

berdampak mengurangi tingkat turnover karyawan dalam sebuah organisasi.

Dengan berkurangnya tingkat turnover tentunya akan lebih banyak

keuntungan yang diterima oleh organisasi seperti mengurangi biaya dan


4

waktu yang diperlukan untuk melakukan rekrutmen, pelatihan, dan adaptasi

bagi karyawan baru dalam organisasi.

Engagement menjadi salah satu faktor penting bagi karyawan agar dapat

memiliki performa tinggi dan karyawan tidak mudah untuk meninggalkan

pekerjaanya. Oleh karena itu banyak organisasi mencoba menciptakan

empoloyee engagement untuk mencapai performa tinggi yang konsisten serta

menciptakan komitmen yang tinggi dari karyawan sehingga engagement

menjadi perhatian bagi setiap organisasi.

Employee Engagement dapat diciptakan oleh seorang pemimpin. “Leaders

are responsible for creating engaged employees” (Aryee, Walumbwa, Zhou,

and Hartnell., 2012). Dukungan dari supervisor menunjukkan hubungan

positif dengan keterikatan. Sejalan dengan penelitian Kahn (1990), May dan

Harter (2004) menunjukkan bahwa cara berelasi atasan kepada bawahan

berkorelasi positif dengan engagement, dan hubungan ini dimediasi oleh

keamanan psikologis. Cara memimpin dari seorang pemimpin tentunya akan

berdampak psikologis bagi para karyawan dengan kepemimpinannya.

Menurut Tead, Terry, dan Hoyt dalam Kartono (2003), pengertian

kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau

bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk

membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan

kelompok. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok,

kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki


5

kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh

kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam

memimpin para pengikutnya, perilaku para pemimpin itu disebut dengan gaya

kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk

mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku

atau kepribadian.

Menurut Othman, Hamzah, Abas, dan Zakuan (2016) studi sebelumnya

yang dilakukan untuk menyelidiki pengaruh berbagai faktor yang mungkin

berkontribusi pada employee engagement. Di antara faktor-faktor yang

diteliti, gaya kepemimpinan telah ditemukan sebagai prediktor signifikan

bagi employee engagement. Diantara gaya kepemimpinan yang diteliti

tersebut yang berhubungan dengan employee engagement adalah gaya

kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan otentik posisi

kepemimpinan dan gaya kepemimpinan “team-supportive”, gaya

kepemimpinan karismatik.

Dengan berbagai gaya kepemimpinan tersebut para pemimpin berusaha

menciptakan employee engagement. Gaya kepemimpinan dianggap menarik

karena gaya kepemimpinan adalah modal yang dimiliki dan melekat pada

setiap pemimpin namun mampu menghasilkan dampak yang luar biasa bagi

organisasi. Dengan gaya kepemimpinan tersebut organisasi berupaya

meningkatkan performa dari karyawannya.


6

Dalam penelitian ini gaya kepemimpinan akan dilihat dari 3 dimensi

berbeda yaitu; change orientation leadership, production orientation

leadership, dan employee orientation leadership. Ketiga variabel tersebut

akan diberikan variabel moderator yaitu communicator competence. Dengan

tiga gaya berbeda tersebut ingin diketahui manakah prediktor yang

berhubungan secara signifikan dengan terciptanya employee engagement dan

melihat apakah communicator competence akan menguatkan pengaruh dari

ketiga variabel tersebut.

Menurut Ekvall & Arvonen dalam Othman, Hamzah, Abas, dan Zakuan

(2016) Change orientation leadership adalah gaya kepemimpinan yang

tertarik dalam inovasi, kreativitas dan cara-cara baru untuk menyelesaikan

tugas-tugas. Mau belajar dan beradaptasi untuk mengubah status-quo,

pemimpin juga berani untuk mengambil risiko. Seseorang dengan gaya

change orientation leadership memiliki kualitas sebagai seorang visioner

yang baik, seorang pemimpin didukung oleh keahliannya dalam

membayangkan dan memberikan pemikiran dan rencana. Production

orientation leadership adalah gaya kepemimpinan yang berkonsentrasi

kepada upaya pencapaian tujuan, sehingga dapat menarik bawahan

mengerjakan kegiatan dalam penyelesaian tugas. Seseorang dengan gaya ini

akan mencari metode terbaik dan sumber daya untuk menyelesaikan

pekerjaan yang dilakukan, membuat keputusan yang berkaitan dengan

pengorganisasian dan menugaskan pekerjaan kepada seseorang, dan terus

memantau kinerja mereka.


7

Sedangkan employee orientation leadership adalah gaya kepemimpinan

yang peka terhadap kebutuhan bawahan, sehingga fokusnya adalah pada

mempertahankan keramahan dan hubungan yang mendukung melalui

persahabatan, saling percaya dan. Pemimpin dengan gaya ini memahami

bahwa produktivitas sangat penting dalam mencapai tujuan, namun juga

memahami bahwa membangun produktivitas positif membutuhkan

lingkungan yang positif di mana individu merasa didukung. Adanya konflik

pribadi, ketidakpuasan dengan pekerjaan, dendam dan bahkan kebosanan

dapat menurunkan produktivitas, sehingga pemimpin dengan gaya ini adalah

orang pertama yang memastikan bahwa resiko tersebut tetap minimal.

Hubungan antara kepemimpinan dan kinerja karyawan dalam pekerjaan

dipengaruhi oleh kompetensi komunikasi yang dimiliki oleh pemimpin adalah

kunci dari penangkapan pesan. Ketika manajer mampu menyediakan

karyawan tugas yang akurat dan berguna serta informasi organisasi, ini

membantu karyawan mengurangi ketidakpastian menurut Kernan dan Hanges

(2002). Menurut Cetin, Karabay dan Efe (2012) tidak peduli tantangan apa

kekuatan komunikasi dari seorang supervisor akan memungkinkan karyawan

untuk mengatasi hambatan yang dihadapi. Menurut Hartog, Boon, Verburg,

dan Croon (2012) dengan dimilikinya kompetensi komunikasi yang baik dari

sorang pemimpin maka diharapkan mampu memperkuat kepemimpinan yang

dimiki oleh pemimpin agar mampu mengarahkan para bawahan dalam

hambatan dan kesulitan penyelesaian tugas. Kualitas komunikasi membantu

karyawan memahami tugas mereka. Dari beberapa pendapat tersebut maka


8

dapat dilihat betapa pentingnya kompetensi komunikasi bagi seorang

pemimpin.

Menurut Cetin, Karabay, & Efe (2012) kompetensi komunikasi berfungsi

sebagai salah satu pilar utama yang bagi pemimpin potensial untuk

meninggalkan pengaruh positif pada karyawan. Kompetensi bukan hanya

mampu membantu karyawan untuk menghadapi tantangan dan menyelesaikan

pekerjaannya namun juga mampu memberikan kesan positif kepada

karyawan. Oleh karena itu variabel kompetensi komunikasi akan dijadikan

sebagai variabel moderasi bagi ketiga gaya kepemimpinan; change

orientation leadership, production orientation leadership, dan employee

orientation leadership yang diharapkan mampu memperkuat hubungan ketiga

variabel tersebut dengan employee engagement.

Penulis tertarik untuk meneliti permasalahan ini di Museum Benteng

Vredeburg Yogyakarta. Museum Benteng Vredeburg ini dikelola oleh Dinas

Kebudayaan dan Pariwisata. Letak Benteng Vredeburg Yogyakarta di

kawasan nol kilometer pusat Kota Yogyakarta. Dalam pelayanannya kepada

masyarakat, museum Benteng Vredeburg tidak lepas dari unsur-unsur

pendidikan karena pada dasarnya museum memiliki dua fungsi yaitu sebagai

rekreasi sekaligus tempat pendidikan. Informasi tentang kesejarahan,

kebudayaan dan nilai-nilai luhur kejuangan disampaikan kepada generasi

muda dalam nuansa edutainment, yang berasal dari kata education dan

entertainment.


9

Ketertarikan penulis melaksanakan penelitian di Museum Benteng

Vredeburg dilatar belakangi oleh sedang tumbuhnya industri pariwisata di

daerah Yogyakarta. Salah satu destinasi favorit para wisatawan adalah

Benteng Vredeburg yang letaknya tepat di pusat kota Yogyakarta dan berada

di area Jl. Malioboro yang tentunya tidak pernah sepi pengunjung, terutama

pada musim liburan. Saat puncak musim liburan (peak season) tiba maka

karyawan dituntut lebih bekerja keras karena banyaknya pengunjung yang

datang ke Museum Benteng Vredeburg. Dengan terciptanya employee

engagement akan meningkatkan performa kerja karyawan yang akan

berdampak kepada pelayanan pengunjung museum.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan maka permasalahan yang

dapat diidentifikasi berkaitan dengan penelitian yaitu :

1.2.1. Apakah change-oriented leadership berpengaruh terhadap employee

engagement?

1.2.2. Apakah production-oriented leadership berpengaruh terhadap

employee engagement?

1.2.3. Apakah employee-oriented leadership berpengaruh terhadap employee

engagement?

1.2.4. Apakah communicator competence memoderasi pengaruh change-

oriented leadership terhadap employee engagement?


10

1.2.5. Apakah communicator competence memoderasi pengaruh production-


1.2.6. Apakah communicator competence memoderasi pengaruh employee-


1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah :

1.3.1. Untuk mengetahui apakah change-oriented leadership berpengaruh


1.3.2. Untuk mengetahui apakah production-oriented leadership berpengaruh


1.3.3. Untuk mengetahui apakah employee-oriented leadership berpengaruh


1.3.4. Untuk mengetahui apakah communicator competence dapat

memoderasi pengaruh change-oriented leadership terhadap employee

engagement.


memoderasi pengaruh production-oriented leadership terhadap



11


memoderasi pengaruh employee-oriented leadership terhadap employee

engagement.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan akan membawa manfaat bagi pihak-pihak

seperti:

1.4.1. Bagi Organisasi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi organisasi

sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil kebijakan yang

berhubungan dengan penciptaan employee engagement.

1.4.2. Bagi Para Manajer/Pimpinan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dalam menerapkan

gaya kepemimpinan untuk dapat membentuk employee engagement.

1.4.3. Bagi Universitas

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah bacaan ilmiah bagi

mahasiswa dan dapat berguna bagi bahan pertimbangan dan acuan

dalam penulisan karya ilmiah selanjutnya mengenai employee

engagement.


12

1.4.4. Bagi Penulis

Penelitian ini merupakan kesempatan bagi penulis untuk menerapkan

disiplin ilmu yang didapatkan selama kuliah di Program Studi Magister

Manajemen Universitas Sanata Dharma serta sebagai sarana mencari

jawaban atas ketertarikan penulis melakukan penelitian ini.

1.4.5. Bagi Penelitian Selanjutnya

Hasil penelitian ini semoga dapat menjadi acuan dan referensi untuk

penelitian dalam bidang sumber daya manusia dengan topik serupa.

1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Agar masalah dalam penelitian ini tidak terlalu luas dan dapat menjawab

permasalahan yang ada, maka akan dibatasi pada :

1.5.1. Variabel gaya kepemimpinan dalam penelitian ini adalah, production-

oriented leadership, employee-oriented leadership dan change-

oriented leadership.

1.5.2. Variabel moderator yang digunakan adalah communicator

competence.

1.5.3. Penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang dibagikan

kepada karyawan Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta


13

1.6. Sistematika Penulisan

BAB I : PENDAHULUAN

Dalam bab ini akan diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah,

tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian dan

sistematika penelitian.

BAB II : LANDASAN TEORI

Dalam bab ini akan diuraikan landasan teori yang mendasari penelitian ini,

penelitian terdahulu, hipotesis dan kerangka penelitian.

BAB III : METODE PENELITIAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai desain penelitian, populasi dan

sampel, definisi operasional, instrumen penelitian, metode pengumpulan data

dan metode analisis data.

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai pengolahan data hasil penelitian,

dengan pengujian outer dan inner model, pengujian hipotesis serta

pembahasan.

BAB IV : KESIMPULAN DAN SARAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan hasil penelitan dan saran

yang dihasilkan dari pembahasan hasil penelitian.


14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kepemimpinan

Di dalam sebuah organisasi atau perusahaan, kepemimpinan merupakan

salah satu faktor penting dalam pencapaian tujuan, kepemimpinan dapat

memberikan pengaruh postif kepada karyawan untuk memaksimalkan

pekerjaannya dalam pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Berikut

adalah beberapa teori kepemimpinan menurut para ahli:

Menurut Siagian (2002) kepemimpinan adalah kemampuan seseorang

untuk mempengaruhi orang lain, dalam hal ini para bawahannya, sehingga

orang lain mau melakukan kehendak pemimpin. Sedangkan menurut Tead,

Terry, dan Hoyt dalam Kartono (2003) Pengertian kepemimpinan yaitu

kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang

didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain

dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok

Northouse (2004) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebuah proses di

mana satu individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai

tujuan bersama. Sedangkan menurut Newman dalam Thoha (2003)

kepemimpinan adalah sebuah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang

lain atau sebuah seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan

maupun kelompok.


15

Dari beberapa definisi di atas dapat diartikan bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan yang dimiliki seseorang atau pemimpin dalam mempengaruhi

orang lain ataupun kelompok untuk dapat mencapai tujuan dari organisasi.

Dapat pula disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah seni yang dimiliki oleh

seseorang atau pemimpin dalam mencapai tujuan bersama dengan

menggunakan pengaruh yang dimiliki terhadap orang lain agar mau

melakukan apa yang dia inginkan.

Keberhasilan sebuah kepemimpinan menurut Getol (2012) dapat diukur

dari dampak yang ditimbulkan atas para anggota kelompok. Dampak tersebut

dapat berupa :

2.1.1. rasa kepemilikan (sense of belonging) yakni apabila seseorang

memiliki sesuatu pastilah ingin mempertahankan, mengembangkan

daan bahkan membuatnya menjadi lebih baik.

2.1.2. rasa percaya (sense of trust) sebelum ada rasa memiliki yang harus

ditumbuhkan adalah rasa percaya. Karyawan percaya bahwa

perusahaan tersebut adalah merupakan tempat dalam

mengembangkan karier yang terbaik untuk dirinya.

2.1.3. rasa tanggung jawab (sense of responsibility) yakni setiap

karyawan yang sudah tertanam rasa memiliki dan rasa percaya

akan bersedia memberikan yang terbaik dalam menyelesaikan

tugas dan pekerjaannya.


16

2.1.4. rasa krisis (sense of crisis) yaitu tindakan menghemat biaya-biaya

apa saja yang bisa diselamatkan tanpa mengurangi hasil atau

perkembangan perusahaan dapat dicapai jika kita mampu

mengatasi persaingan.

2.1.5. rasa cinta dan hormat (sense of love and respect) yaitu sikap saling

menghormati antara atasan dan bawahan dan diantara rekan kerja

akan timbul seiring dengan berkembangnya budaya dalam

perusahaan.

Dengan keberhasilan seorang pemimpin dengan kepemimpinannya maka

akan dapat menciptakan karyawan yang tangguh didalam organisasi atau

perusahaan.

2.2. Gaya Kepemimpinan

Dalam sebuah kepemimpinan salah satu hal yang menjadi faktor penentu

keberhasilan dari kepemimpinan adalah gaya kepemimpinannya. Gaya

kepemimpinan dianggap berpengaruh bagi keberhasilan seorang pemimpin

dikarenakan gaya kepemimpinan merupakan salah satu cara dan strategi dari

seorang pemimpin dalam usaha menggerakan anggota atau karyawan untuk

dapat mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan atau pun organisasi.

Gaya kepemimpinan erat kaitannya dengan sikap, gerak, ataupun cara

berbicara dari seorang pemimpin kepada karyawan atau anggota organisasi

yang dapat mereka rasakan seperti pada pendapat yang menyebutkan bahwa


17

gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-

tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain (Hersey,

2004).

Sebuah gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung

pengertian sebagai sebuah perwujudan dari tingkah laku seorang

pemimpin yang berhubungan dengan kemampuan yang dimilikinya didalam

memimpin orang lain untuk mencapai tujuan pribadi maupun organisasi. Hal

tersebut sejalan dengan pendapat yang menyebutkan bahwa gaya

kepemimpinan merupakan pola tingkah laku yang dirancang untuk

mengintegrasikan tujuan dari organisasi dengan tujuan individu untuk

mencapai tujuan-tujuan tertentu dalam Heidjrachman dan Husnan (2002).

Dari beberapa pengertian tentang gaya kepemimpinan dari para ahli dapat

disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah salah satu cara atau strategi

yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang berupa pola tingkah laku, tindakan

maupun kata-kata yang dapat dirasakan oleh orang lain dengan tujuan

menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan pribadi maupun organisasi.

Setiap pemimpin dapat memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-beda.

Gaya kepemimpinan dapat menjadi berbeda dikarenakan adanya pengaruh

oleh berbagai macam faktor yang ada di dalam atau diluar diri orang tersebut.

2.2.1. Faktor yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan seseorang

menurut H. Jodeph Reitz dalam Nanang Fattah mengutarakan faktor

adalah sebagai berikut :


18

2.2.1.1. Kepribadian (personality), pengalaman masa lalu dan harapan

pemimpin, hal ini mencakup nilai-nilai, latar belakang dan

pengalamannya akan mempengaruhi pilihan akan gaya

kepemimpinan.

2.2.1.2. Harapan dan perilaku atasan.

2.2.1.3. Karakteristik, harapan dan perilaku bawahan mempengaruhi

terhadap apa gaya kepemimpinan.

2.2.1.4. Kebutuhan tugas, setiap tugas bawahan juga akan

mempengaruhi gaya pemimpin.

2.2.1.5. Iklim dan kebijakan organisasi mempengaruhi harapan dan

perilaku bawahan.

2.2.1.6. Harapan dan perilaku rekan.

Dengan pengaruh faktor yang berbeda-beda tersebut jenis atau tipe gaya

yang dihasilkan oleh setiap orang dapat berbeda satu dengan yang lainnya.

Berbagai jenis atau tipe gaya kepemimpinan tentunya akan memberi dampak

yang berbeda-beda. Beberapa ahli mengutarakan tentang berbagai tipe gaya

kepemimpinan sebagai berikut :

2.2.2. Menurut Siagian (2002) terdapat lima tipe gaya kepemimpinan yang

disesuaikan dengan situasi, yaitu:

2.2.2.1. Gaya kepemimpinan otokratik


19

Seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang pemimpin

yang:

2.2.2.1.1. Menganggap organisasi adalah milik pribadi

2.2.2.1.2. Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan

organisasi

2.2.2.1.3. Menganggap bawahan semata-mata hanya sebagai

alat

2.2.2.1.4. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat

2.2.2.1.5. Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya

2.2.2.1.6. Dalam tindaknya penggeraknya sering

mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur

paksaan dan puntif (bersifat menghukum)

2.2.2.2. Gaya kepemimpinan militeristik

Seorang pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang

pemimpin modern. Seorang pemimpin yang bertipe

militeristik adalah seorang pemimpin yang memiliki sifat-

sifat:

2.2.2.2.1. Dalam menggerakan bawahannya sistem perintah

yang sering dipergunakan

2.2.2.2.2. Dalam menggerakan bawahannya bergantung

pada pangkat dan jabatan


20

2.2.2.2.3. Senang terhadap formalitas yang berlebih-lebihan

2.2.2.2.4. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari

bawahannya

2.2.2.3. Gaya kepemimpinan paternalistik

Tipe pemimpin dengan gaya paternalistik banyak terdapat

dilingkungan masyarakat yang masih bersifat tradisional

Gaya kepemimpinan tipe paternalistik memiliki sifat:

2.2.2.3.1 . Menganggap bahwa sebagai manusia yang tidak

dewasa.

2.2.2.3.2 . Bersikap terlalu melindungi

2.2.2.3.3 . Jarang memberikan kesempatan kepada

bawahannya untuk mengambil keputusan


bawahan untuk mengambil inisiatif


bawahan untuk mengembangkan daya kreasi

dan fantasi

2.2.2.3.6 . Sering bersikap ingin tahu

2.2.2.4. Gaya kepemimpinan kharismatik

Pemimpin dengan gaya kharismatik memiliki ciri :


21

2.2.2.4.1. Mempunyai daya tarik yang sangat besar, karena

itu umumnya mempunyai pengikut yang besar

jumlahnya.

2.2.2.4.2. Pengikutnya tidak dapat menjelaskan, mengapa

mereka tertarik mengikuti dan mentaati pemimpin

itu.

2.2.2.4.3. Solah-olah memiliki kekuatan ghaib atau

supranatural power.

2.2.2.4.4. Karisma yang dimilikinya tidak bergantung pada

umur, kekayaan, kesehatan, ataupun ketampanan

si pemimpin.

2.2.2.5. Gaya kepemimpinan demokratik

Tipe pemimpin dengan gaya demokratislah merupakan yang

paling tepat untuk memimpin organisasi modern karena

memiliki sifat :

2.2.2.5.1. Senang menerima saran, pendapat dan bahkan

kritikan dari bawahan

2.2.2.5.2. Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dalam

usaha mencapai tujuan

2.2.2.5.3. Selalu berusaha agar bawahan dapat lebih sukses

dari pada dirinya


22

2.2.2.5.4. Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri

pribadinya sebagai pemimpin

2.2.3. Sedangkan menurut Robins (2006) terdapat empat jenis gaya

kepemimpinan antara lain:

2.2.3.1. Gaya kepemimpinan kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan dari

pemimpin yang heroik atau luar biasa ketika mereka

mengamati perilaku tertentu dari pemimpin mereka. Terdapat

lima karakteristik pokok dari pemimpin kharismatik:

2.2.3.1.1. Visi dan artikulasi. Dia memiliki visi ditujukan

dengan sasaran ideal yang berharap masa depan

lebih baik daripada status quo, dan mampu

mengklarifikasi pentingnya visi yang dapat

dipahami orang lain.

2.2.3.1.2. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia

menempuh risiko personal tinggi, menanggung

biaya besar, dan terlibat ke dalam pengorbanan

diri untuk meraih visi.

2.2.3.1.3. Peka terhadap lingkungan. Mereka mampu

menilai secara realistis kendala lingkungan dan

sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat

perubahan.


23

2.2.3.1.4. Memiliki kepekaan terhadap kebutuhan pengikut.

Pemimpin kharismatik perseptif (sangat

pengertian) terhadap kemampuan orang lain dan

responsif terhadap kebutuhan dan perasaan

mereka.

2.2.3.1.5. Perilaku tidak konvensional. Pemimpin

kharismatik terlibat dalam perilaku yang

dianggap baru dan berlawanan dengan norma.

2.2.3.2. Gaya kepemimpinan transaksional

Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memandu

dan memotivasi para pengikut mereka untuk menuju sasaran

yang telah ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran

dan tugas. Gaya kepemimpinan transaksional lebih berfokus

pada hubungan pimpinan dan bawahan tanpa adanya usaha

untuk menciptakan perubahan bagi bawahannya. Terdapat

empat karakteristik yang dimiliki oleh seorang pemimpin

transaksional:

2.2.3.2.1. Imbalan kontingen: imbalan atas upaya yang

telah dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja

baik, dan mengakui pencapaian.


24

2.2.3.2.2. Manajemen berdasar pengecualian (aktif):

melihat dean mencari penyimpangan dari aturan

dan standar, menempuh tindakan perbaikan.

2.2.3.2.3. Manajemen berdasar pengecualian (pasif):

mengintervensi hanya ketika standar yang

ditetapkan tidak dipenuhi.

2.2.3.2.4. Laissez-Faire: melepas tanggung jawab,

menghindari pembuatan keputusan.

2.2.3.3. Gaya kepemimpinan transformasional

Pemimpin transformasional memberikan perhatian pada hal-

hal dan kebutuhan pengembangan pengikutnya. Pemimpin

transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan

persoalan yang ada dengan membantu mereka memandang

masalah lama dengan cara-cara yang baru, dan mereka

mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami

para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi

mencapai apa yang menjadi sasaran kelompok. Terdapat

empat karakteristik pemimpin dengan gaya transformasional:

2.2.3.3.1. Kharisma: memberikan visi dan rasa atas misi,

menanamkan kebanggaan, meraih

penghormatan dan kepercayaan.


25

2.2.3.3.2. Inspirasi: mengkomunikasikan harapan yang

tinggi, menggunakan simbol untuk

memfokuskan pada usaha, menggambarkan

maksud penting dengan sederhana.

2.2.3.3.3. Stimulasi intelektual: mendorong intelegensia,

rasionalitas, dan pemecahan masalah dengan

hati-hati.

2.2.3.3.4. Pertimbangan individual: memberikan perhatian

pribadi, melayani karyawan secara pribadi,

melatih dan menasehati.

2.2.3.4. Gaya kepemimpinan visioner

Kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang

realistis, kredibel, dan menarik tentang masa depan organisasi

yang sedang berkembang dan dalam keadaan yang membaik.

Visi yang dimiliki jika diseleksi dan diimplementasikan

secara tepat, dapat menjadi sebuah kekuatan besar sehingga

dapat mengakibatkan terciptanyaa lompatan awal ke masa

depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan

sumber daya untuk mewujudkannya.

Gaya kepemimpinan yang akan digunakan dalam penelitian ini akan

dilihat dari 3 dimensi gaya kepemimpinan menurut Ekvall dan Arvonen.

Konseptualisasi kepemimpinan Ekvall dan Arvonen dalam Othman dkk


26

(2016) yang berpusat pada perubahan merupakan nilai tambah dalam

penelitian. Hal ini didasarkan pada argumen mereka bahwa model

kepemimpinan dua dimensi (task versus relation) mungkin tidak cukup bagi

perusahaan untuk bersaing dalam lingkungan yang dinamis. Gaya

kepemimpinan dikategorikan menjadi tiga dimensi yaitu terdiri dari orientasi

karyawan (employee-oriented leadership), orientasi produksi (production-

oriented leadership) dan orientasi perubahan (change-oriented leadership)

disederhanakan sebagai model CPE yang di deskripsikan dalam tabel 2.1

dibawah ini:

Tabel 2.1 Deskripsi Model CPE Ekvall dan Arvonen

Dimensi Definisi Konsep/Teori Pendukung

yang Relevan

Change-

orientation

Pemimpin tertarik pada

inovasi, kreativitas dan cara

baru untuk menyelesaikan

tugasnya. Dengan belajar dan

beradaptasi untuk mengubah

status-quo, pemimpin juga

merupakan pengambil risiko.

Developmental culture

(Denison and Spreitzer, 1991),

openness to experience (Costa

and McCrae, 1992), double

looped learning (Argyris,

1976)

Production-

orientation

Pemimpin mengkonsentrasikan

usaha untuk mencapai tujuan,

sehingga melibatkan bawahan

kegiatan kerja dalam peran

tugas.

Rational culture (Denison and

Spreitzer, 1991), concern for

production (Blake and

Mouton, 1964), need for

achievement (McClelland,

1961) and Theory X

(McGregor, 1960)

Employee-

orientation

Pemimpin peka terhadap

kebutuhan bawahan, sehingga

fokusnya adalah pada menjaga

hubungan yang bersahabat dan

suportif melalui persahabatan,

rasa saling percaya dan rasa

hormat.

Group culture (Denison and

Spreitzer, 1991), concern for

people (Blake and Mouton,

1964), need for affiliation

(McClelland, 1961), Theory Y

(McGregor, 1960)


27

Dari table 2.1 Deskripsi Model CPE Ekvall dan Arvonen di atas dapat

disimpulkan bahwa :

Change-orientation leadership adalah gaya kepemimpinan yang tertarik

dalam inovasi, kreativitas dan cara-cara baru untuk menyelesaikan tugas-

tugas. Mau belajar dan beradaptasi untuk mengubah status-quo, pemimpin

juga berani untuk mengambil risiko. Seseorang dengan gaya change

orientation leadership memiliki kualitas sebagai seorang visioner yang baik,

seorang pemimpin didukung oleh keahliannya dalam membayangkan dan

memberikan pemikiran dan rencana.

Production-orientation leadership adalah gaya kepemimpinan yang

berkonsentrasi kepada upaya pencapaian tujuan, sehingga menarik bawahan

mengerjakan kegiatan dalam penyelesaian tugas. Seseorang dengan gaya ini

akan mencari metode terbaik dan sumber daya untuk menyelesaikan

pekerjaan yang dilakukan, membuat keputusan yang berkaitan dengan

pengorganisasian dan menugaskan pekerjaan kepada seseorang, dan terus

memantau kinerja mereka.

Employee-orientation leadership adalah gaya kepemimpinan yang peka

terhadap kebutuhan bawahan, sehingga fokusnya adalah pada

mempertahankan keramahan dan hubungan yang mendukung melalui

persahabatan, saling percaya dan menghormati. Pemimpin dengan gaya ini

memahami bahwa produktivitas sangat penting dalam mencapai tujuan,

namun juga memahami bahwa membangun produktivitas positif

membutuhkan lingkungan yang positif di mana individu merasa didukung.


28

Adanya konflik pribadi, ketidakpuasan dengan pekerjaan, dendam dan

bahkan kebosanan dapat menurunkan produktivitas, sehingga pemimpin

dengan gaya ini adalah orang pertama yang memastikan bahwa resiko

tersebut tetap minimal.

2.3. Kompetensi Komunikasi

Dalam sebuah kepemimpinan komunikasi menjadi hal yang tidak dapat

dipisahkan dan terkait erat. Kompetensi komunikator (atasan) dalam

berkomunikasi dapat menjadi salah satu faktor penentu keberhasilan sebuah

kepemimpinan. Komunikasi berguna bagi pemimpin untuk menyampaikan

ide-ide, harapan, dan tujuan yang ingin dicapai kepada para karyawan. Jika

komunikasi berjalan dengan tidak lancar dapat mengakibatkan terjadinya bias

informasi yang diterima sehingga tujuan dari dilakukannya kegiatan

komunikasi tidak dapat tercapai. Salah satu yang berperan besar dalam

keberhasilan kemampuan pimpinan dalam berkomunikasi adalah kompetensi

komunikasi yang dimiliki oleh pemimpin.

Wiemann dan Backlund (dalam Jubaedah, 2009) kompetensi komunikasi

ialah kemampuan seorang individu untuk mendemonstrasikan pengetahuan

dari perilaku berkomunikasi yang tepat dalam suatu situasi tertentu.

Sedangkan Menurut Rowley (2002) kompetensi komunikasi adalah

kemampuan untuk mengirim pesan-pesan yang mendukung pencapaian

tujuan dimana tetap menjaga penerimaan sosial.


29

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi komunikasi

adalah kemampuan untuk mendemonstrasikan pengetahuan yang digunakan

untuk mengirimkan pesan-pesan yang mendukung pencapaian tujuan dalam

situasi tertentu.

Indikator pengukuran tingkat kemampuan komunikasi (communication

competence) menurut Hutapea dan Nurianna (2008:28) meliputi:

2.3.1. Pengetahuan (knowledge) meliputi :

2.3.1.1. Mengetahui dan memahami pengetahuan di

bidangnya masing-masing yang menyangkut tugas

dan tanggung jawabnya dalam bekerja.

2.3.1.2. Mengetahui pengetahuan yang berhubungan dengan

peraturan, prosedur,teknik yang baru dalam

perusahaan.

2.3.1.3. Mengetahui bagaimana menggunakan informasi,

peralatan dan taktik yang tepat dan benar.

2.3.2. Keterampilan (skills) meliputi:

2.3.2.1. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan baik

secara tulisan.

2.3.2.2. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan jelas

secara lisan.


30

2.3.3. Sikap (attitude) meliputi:

2.3.3.1. Memiliki kemampuan dalam berkreativitas dalam

bekerja.

2.3.3.2. Adanya semangat kerja yang tinggi.

2.3.3.3. Memiliki kemampuan dalam perencanaan/

pengorganisasian

Spitzberg dalam Fayyaz, Naheed, & Hasan (2014) mendefinisikan

kompetensi komunikasi sebagai "kemampuan untuk berinteraksi dengan baik

dengan orang lain". Dia menjelaskan, istilah 'baik' mengacu pada akurasi,

kejelasan, kemampuan memahami, koherensi, keahlian, keefektifan dan

kesesuaian". Tidak masalah apa tantangannya kekuatan komunikasi atasan

sehingga memungkinkan karyawan mengatasi hambatan yang dihadapi untuk

mencapai tujuannya secara efisien, efektif dan tepat.

2.4. Employee Engagement

Di dalam bahasa Indonesia employee engagement sering diartikan sebagai

keterlibatan ataupun keterikatan karyawan. Employee engagement mulai

dikenalkan oleh Kahn (1990). Engagement menjadi hal yang penting bagi

organisasi atau perusahaan dikarenakan engagement sering kali dipandang

sebagai kunci untuk mengangkat organisasi ke tingkat yang lebih tinggi untuk

menjalankan dan mencapai tujuan bisnis yang sukses (Dessler, 2013:236).


31

Employee engagement dalam beberapa tahun terakhir sedang menjadi

topik hangat. Employee engagement dapat menjadi jawaban bagi pernyataan

bahwa individu, karyawan, organisasi atau perusahaan tidak cukup hanya

untuk menjadi baik, akan tetapi harus menjadi hebat/ unggul agar dapat terus

berkembang. Dengan memiliki karyawan yang engaged yaitu karyawan yang

mendedikasikan diri, melekatkan diri dengan perusahaan dengan sepenuh

pikiran, perasaan, dan tindakan maka perusahaan akan dapat terus

berkembang.

Marciano dalam Akbar (2013) menyatakan bahwa employee engagement

memiliki beberapa keuntungan yaitu meningkatkan produktivitas,

meningkatkan keuntungan, menambah efisiensi, menurunkan turnover,

mengurangi ketidakhadiran, mengurangi penipuan, mengurangi, kecelakaan

kerja dan meminimalkan keluhan karyawan. Menurut Seijts and Crim dalam

Othman dkk (2016) karyawan yang terlibat dianggap terikat secara emosional

dengan organisasi, sangat menyukai pekerjaannya, dan peduli akan

keberhasilan organisasi.

Berdasarkan survei oleh organisasi Gallup, unit bisnis dengan tingkat

keterlibatan/engagement karyawan tinggi memiliki kesempatan 83% untuk

memiliki performa di atas rata-rata perusahaan, sementara mereka dengan

keterlibatan karyawan terendah hanya memiliki kesempatan 17% berperforma

lebih baik dari rata-rata perusahaan (Dessler, 2013:236). Selain meningkatkan

produktifitas engagement juga berdampak mengurangi tingkat turnover

karyawan dalam sebuah organisasi (Fleming & Asplund, 2007; Wagner &


32

Harter, 2006). Oleh karena itu perusahaan atau organisasi berharap dapat

menciptakan employee engagement untuk memaksimalkan performa

karyawan yang pada akhirnya akan mendongkrak performa perusahaan.

Berikut adalah beberapa definisi tentang Employee Engagement menurut

para ahli:

Marciano (2010) mendefinisikan employee engagement sebagai sebuah

ikatan emosional dan intelektual karyawan terhadap pekerjaan, organisasi,

atasan, dan rekan kerja, yang mempengaruhinya untuk memberikan usaha

lebih pada pekerjaannya. Menurut McLeod (2009) employee engagement

merupakan rasa keterikatan secara emosional dengan pekerjaan dan

organisasi, termotivasi dan mampu memberikan kemampuan terbaik mereka

untuk membantu sukses dari serangkaian manfaatnyata bagi organisasi dan

individu.

Sedangkan Schaufeli & Bakker dalam Albrecht (2010) menegaskan bahwa

employee engagement itu berkaitan dengan apa yang dilakukan orang.

Perilaku yang paling nyata adalah usaha orang tersebut. Orang yang

engagement akan bekerja keras, berusaha mati-matian, tetap bertahan, datang

pada waktunya, dan fokus terhadap pekerjaannya.

Definisi lainnya, employee engagment diartikan sebagai perilaku yang

menunjukkan bahwa individu melaksakan perannya sesuai dengan jabatan

dalam organisasi secara pernuh dan menanggalkan peran lain yang

disandangnya selama berada di lingkungan kerja pelaksanaan tugas


33

jabatannya (Khan,1990). Menurut Kahn engagement merupakan gagasan

multidimensi. Karyawan dapat secara emosi, kognitif, atau fisik terikat.

hal ini sependapat dengan May, Gilson dan Harter (2004) yang menyebutkan

bahwa karakteristik engagement yang memiliki 3 dimensi sebagai komponen

yaitu: fisik berupa energi yang digunakan untuk melaksankan pekerjaan,

komponen emosi yaitu berupa dedikasi yang diberikan pada pekerjaan yang

dilakukan oleh karyawan, serta komponen pikiran yaitu berupa keadaan

dimana karyawan larut dalam pekerjaannya sehengga meluangkan hal-hal di

sekelilingnya. cook dalam Vibrayani (2012) juga menyebutkan bahwa

engagement memiliki 3 aspek yaitu perasaan (feeling), pemikiran (thinking),

dan perbuatan (doing).

Feeling

Thinking Doing

Gambar 2.1

Tiga Aspek Engagement

Cook, Sara (dalam Vibrayani 2012)


34

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa employee

engagement adalah rasa keterikatan emosional karyawan dengan

pekerjaannya dan organisasi yang mampu menghasilkan dampak kepada tiga

aspek yaitu : perasaan (feeling), pemikiran (thinking), dan perbuatan (doing)

memberikan kemampuan terbaik mereka untuk membantu organisasi

mencapai tujuannya.

Dalam employee engagement terdapat 3 aspek atau dimensi menurut

Schaufeli & Baker (2004), yaitu:

2.4.1. Aspek Vigor

Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan memiliki energi

tinggi, kekuatan mental saat bekerja, keinginan untuk berusaha

dalam pekerjaan dan memiliki ketahanan menghadapi

kesulitan.

2.4.2. Aspek Dedication

Aspek dedication ditandai dengan perasaan yang penuh

dengan antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam

pekerjaan. Karyawan dengan skor dedikasi yang tinggi secara

kuat menidentifikasi pekerjaan mereka untuk menjadikannya

pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang.

Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga

terhadap pekerjaan mereka yang mereka lakukan.


35

2.4.3. Aspek Absorption

Aspek absorption ditandai dengan konsentrasi dan minat

yang mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa

berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari

pekerjaan sehingga dan melupakan segala sesuatu

disekitarnya. Karyawan yang memiliki skor tinggi untuk

absorption biasanya merasa senang atas perhatiannya yang

tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan

yang dilakukan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan

diri dari pekerjaan. Akibatnya, melupakan yang ada

disekelilingnya dan waktu terasa cepat berlalu.

Karyawan yang engage dianggap terikat secara emosional dengan

organisasi, sangat menyukai pekerjaannya, dan peduli dengan keberhasilan

organisasi. Ketika karyawan terlibat secara mendalam dengan sebuah

organisasi, akan semakin tinggi perasaan positif dan intens di antara mereka

untuk memberikan usaha terbaik mereka demi kesuksesan organisasi. Ini

lebih dari sekedar merasa puas dengan faktor-faktor yang berhubungan

dengan pekerjaan dalam organisasi.


36

2.5. Penelitian Terdahulu

Untuk penelitian terdahulu yang menjadi rujukan dari penelitian ini dapat

dilihat pada tabel 2.2 berikut :

Tabel 2.2 : Penelitian Terdahulu

Judul Penelitian Penulis Hipotesis Hasil penelitian

The influence of

leadership styles on

employee engagement:

The moderating effect

of communication

styles (2016)

Abdul Kadir

Othman,

Muhammad

Iskandar Hamzah,

Mohd Khalid Abas,

Nurzarinah Mohd

Zakuan

Leadership styles

Communication

styles

Employee

Engagement

Leadership Style

berpengaruh pada

Employee

Engagement,

Communication Style

memoderasi

hubungan kedua

variabel tersebut

Effect of Task Oriented

and Relational

Leadership Style on

Employee

Performance;

Moderating Impact of

Communication

Competence (2014)

Hina Fayyaz, Riffat

Naheed, Ameer

Hasan

Task Oriented and

Relational

Leadership Style

Communication

Competence

Employee

Performance

Relational

Leadership Style

memiliki pengaruh

kuat terhadap

Employee

Performance dengan

moderasi Employee

Performance.

Employee

Performance gagal

memoderasi

pengaruh Task

Oriented Leadership

Style terhadap

Employee

Performance


37

2.6. Hipotesis

1. Hubungan leadership style dengan employee engagement

Kepemimpinan seseorang tidak dapat lepas dari gaya

memimpinnya. Gaya kepemimpinan dianggap berpengaruh bagi

keberhasilan seorang pemimpin dikarena gaya kepemimpinan

merupakan salah satu cara dan strategi dari seorang pemimpin dalam

usaha menggerakan anggota atau karyawan untuk dapat mencapai

tujuan yang diharapkan perusahaan atau pun organisasi.

Menurut Othman dkk (2016) dalam beberapa studi sebelumnya

dilakukan untuk menyelidiki pengaruh berbagai faktor yang mungkin

berkontribusi pada employee engagement. Di antara faktor-faktor

tersebut, gaya kepemimpinan telah ditemukan sebagai prediktor

signifikan employee engagement. Gaya kepemimpinan dianggap

sebagai salah satu faktor yang memiliki peran dalam terciptanya

employee engagement karena memiliki kaitan erat dengan leadership.

Dalam penelitian ini leadership style yang digunakan akan dilihat

dari 3 dimensi gaya kepemimpinan menurut Ekvall dan Arvonen dalam

Othman dkk (2016). Menurut mereka gaya kepemimpinan

dikategorikan menjadi tiga dimensi yaitu terdiri dari gaya kepemimpina

yang berorientasi pada perubahan (change-oriented leadership),

berorientasi pada produksi (production-oriented leadership) dan

berorientasi pada karyawan (employee-oriented leadership). Dimensi


38

leadership styles ini dikemukakan ini didasarkan pada argumen mereka

bahwa model kepemimpinan dua dimensi (task versus relation)

mungkin tidak cukup bagi perusahaan untuk bersaing dalam lingkungan

yang dinamis.

H1 : Change-oriented leadership berpengaruh terhadap employee

engagement

H2 : Production-oriented leadership berpengaruh terhadap

employee engagement

H3 : Employee-oriented leadership berpengaruh terhadap

employee engagement

2. Hubungan leadership style dan communicator competence dengan

employee engagement

Kompetensi komunikasi merupakan bagian tak terpisahkan dari

leadership. Menurut Rowley (2002) kompetensi komunikasi adalah

kemampuan untuk mengirim pesan-pesan yang mendukung pencapaian

tujuan dimana tetap menjaga penerimaan sosial. Kompetensi

komunikasi merupakan salah satu elemen yang menentukan

keberhasilan sebuah kepemimpinan dalam mencapai tujuan, individu

maupun organisasi.

Komunikasi berguna bagi pemimpin untuk menyampaikan ide-ide,

harapan, dan tujuan yang ingin dicapai kepada para karyawan. Jika


39

komunikasi berjalan dengan tidak lancar dapat mengakibatkan

terjadinya bias informasi yang diterima sehingga tujuan dari

dilakukannya kegiatan komunikasi tidak dapat tercapai. Oleh karena itu

kelancaran komunikasi sangat ditentukan oleh kemampuan atau

kompetensi komunikasi yang dimiliki oleh seorang pemimpin dalam

penyampaian ide, rasa, ataupun perintah kepada bawahan. Dalam

Fayyaz, Naheed, & Hasan (2014) komunikasi dapat berperan sebagai

moderator yang dapat berinteraksi antara gaya kepemimpinan relasional

dan kinerja karyawan sebagaimana dibuktikan oleh hasil yang secara

signifikan.

Leadership styles tanpa kompetensi komunikasi yang mencukupi

tidak akan mendapatkan efek yang maksimal. Penciptaan engagement

melalui leadership styles dapat gagal karena pesan-pesan yang

disampaikan tidak akan dapat diterima dengan baik karena kurangnya

kompetensi komunikasi yang dimilik oleh seorang pemimpin. Dapat

dikatakan bahwa communicator competence memiliki pengaruh

terhadap terciptanya employee engagement.

Communicator competence diharapkan mampu memperkuat efek

dari leadership styles untuk menciptakan engagement. Dengan

dimilikinya kompetensi komunikasi yang baik dari komunikator maka

diharapkan pesan dan harapan dari pemimpin dapat tersampaikan

dengan baik dan dapat mendorong gaya kepemimpinan memiliki

pengaruh yang semakin kuat untuk terciptanya employee engagement.


40

H4

H1

Gambar 2.2

Kerangka Hipotesis 1 dan 4

H4 : Communication competence memoderasi pengaruh change-


H5 : Communicator competence memoderasi pengaruh production-


H6 : Communicator competence memoderasi pengaruh employee-


Untuk pengujian hipotesis 1 “Change-oriented leadership berpengaruh

terhadap employee engagement” dan hipotesis 4 “Communication

competence memoderasi pengaruh change-oriented leadership terhadap

employee engagement”

Untuk hipotesis 2 “Production-oriented leadership berpengaruh terhadap

employee engagement” dan hipotesis 5 “Communication competence

Change-

oriented

Leadership

Employee

Engagement

Communicator

Competence


41

H5

H2

Gambar 2.3


H6

H3

Gambar 2.4


memoderasi pengaruh production-oriented leadership terhadap employee

engagement”

Untuk hipotesis 3 “Employee-oriented leadership berpengaruh terhadap

employee engagement” dan hipotesis 6 “Communication competence


engagement”

Production-

oriented

Leadership

Employee

Engagement

Communicator

Competence

Employee-

oriented

Leadership

Employee

Engagement

Communicator

Competence


42

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Desain Penelitian

Penelitian ini merupakan explanative research dengan menggunakan

pendekatan metode kuantitatif. Penelitian ini dipilih agar peneliti dapat

menjelaskan hubungan variabel-variabel yang diteliti secara deskriptif.

Penelitian ini juga dimaksudkan untuk menguji hipotesis yang telah

dirumuskan pada bab sebelumnya.. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui

hubungan antar variabel yaitu variabel independen production-oriented

leadership, employee-oriented leadership, change-oriented leadership, dan

variabel dependen employee engagement serta variabel moderator

communication competence.

3.2. Populasi dan Sampel

Penelitian ini akan dilakukan di Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan non-manajerial di

Museum Benteng Vredeburg Yogyakarta. Jumlah populasi dalam penelitian

ini adalah sekitar 73 orang. Sampel dalam penelitian ini ditentukan dengan

rumus Slovin menggunakan tingkat kesalahan 5%.

Dengan rumus Slovin tersebut dihasilkan sampel sejumlah 61,7 dan

dibulatkan menjadi 62.


43

Atau menurut Cohen (1992) dalam Mahfud dan Dwi Ratmono (2013)

penentuan sampel untuk model SEM-PLS dapat ditentukan menggunakan

tabel sebagai berikut :

Tabel 3.1 Tabel Ukuran Sampel Model SEM-PLS

Maximum

Number

of arrows

Pointing

at a

Construct

Significance Level

1% 5% 10%

Minimum R² Minimum R² Minimum R²

0.10 0.25 0.50 0.75 0.10 0.25 0.50 0.75 0.10 0.25 0.50 0.75

2 158 75 47 38 110 52 33 26 88 41 26 21

3 176 84 53 42 124 59 38 30 100 48 30 25

4 191 91 58 46 137 65 42 33 111 53 34 27

5 205 98 62 50 147 70 45 36 120 58 37 30

6 217 103 66 53 157 75 48 39 128 62 40 32

7 228 109 69 56 166 80 51 41 136 66 42 35

8 238 114 73 59 174 84 54 44 143 69 45 37

9 247 119 76 62 181 88 57 46 150 73 47 39

10 256 123 79 64 189 91 59 48 156 76 49 41

Dengan jumlah 3 panah dalam konstruk/ kerangka penelitian dan dengan

tingkat signifikansi 5% dan minimum R² 0.50 maka dihasilkan sampel sebanyak

38 orang.


44

Teknik sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah dengan

metode purposive sampling. Purposive sampling dilakukan dengan

membatasi penggunan sampel yang di ambil harus memiliki masa kerja

minimal tiga bulan. Hal ini dilakukan agar sampel atau responden sudah

benar-benar merasakan efek kepemimpinan dari atasan.

3.3. Definisi Operasional

Definisi operasional beserta indikatornya ditetapkan oleh penulis agar

tidak terjadi kesalahpahaman terhadap definisi setiap variabel yang digunakan

dalam penelitian ini. Definisi variabel dalam penelitian ini dapat dilihat dalam

tabel 3.2 sebagai berikut :

Tabel 3.2

Definisi Operasional

Variabel Definisi

Operasional Indikator

Instrumen

Penelitian

Skala

Pengukuran

Production-

oriented

leadership

Production-

orientation

leadership

adalah gaya

kepemimpinan

yang

berkonsentrasi

kepada upaya

pencapaian

tujuan, sehingga

menarik

bawahan

mengerjakan

kegiatan dalam

penyelesaian

tugas

- Kemampuan

memilih

metode kerja

- Kemampuan

alokasi

sumber daya

- Kemampuan

supervisi

- Kemampuan

pengorganisa

sian kerja

Ekvall &

Arvonen

dalam

Othman dkk

(2016)

Likert

Employee-

oriented

leadership

Employee-

orientation

leadership

- Kemampuan

mambangun

dan

Ekvall &

Arvonen

dalam

Likert


45

adalah gaya

kepemimpinan

yang peka

terhadap

kebutuhan

bawahan,

sehingga

fokusnya adalah

pada

mempertahanka

n keramahan

dan hubungan

yang

mendukung

melalui

persahabatan,

saling percaya

dan

menghormati

mempertahan

kan

hubungan /

relasi

- Kepekaan

terhadap

bawahan

- Kemampuan

meminimalisi

r resiko

konflik

Othman dkk

(2016)

Change-

oriented

leadership

Change-

orientation

leadership

adalah gaya

kepemimpinan

yang tertarik

dalam inovasi,

kreativitas dan

cara-cara baru

untuk

menyelesaikan

tugas-tugas.

Mau belajar dan

beradaptasi

untuk mengubah

status-quo,

pemimpin juga

berani untuk

mengambil

risiko

- Kemampuan

inovasi

- Tingkat

kreativitas

- Keberanian

mengambil

resiko

- Kemauan

belajar

- Kemampuan

adaptasi

- Visi

- Kemampuan

perencanaan

Ekvall &

Arvonen

dalam

Othman dkk

(2016)

Likert

Communicati

on

competence

Communication

competence

adalah

kemampuan

untuk

mendemonstrasi

kan pengetahuan

yang digunakan

untuk

- Akurasi

- Kejelasan

- Kemampuan

memahami

- Koherensi

- Keahlian

- Keefektifan

Spitzberg

dalam

Fayyaz dkk

(2014)

Likert


46

mengirimkan

pesan-pesan

yang

mendukung

pencapaian

tujuan dalam

situasi tertentu.

dan

kesesuaian

Employee

engagement

employee

engagement

adalah rasa

keterikatan

emosional

karyawan

dengan

pekerjaannya

dan organisasi

yang mampu

menghasilkan

dampak kepada

tiga aspek yaitu

: perasaan

(feeling),

pemikiran

(thinking), dan

perbuatan

(doing)

memberikan

kemampuan

terbaik mereka

untuk membantu

organisasi

mencapai

tujuannya.

3 aspek

employee

engagement :

- Aspek Vigor

- Aspek

Dedication

- Aspek

Absorption

Schaufeli &

Baker (2004)

Likert


47

3.4. Instrumen Penelitian

Dalam penelitain ini instrumen penelitian yang digunakan adalah

kuesioner yang dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama adalah pengisisan

data demografis dari responden yang terdiri dari; jenis kelamin, usia,

pendidikan terakhir, bagian/divisi, status kepegawaian, dan masa kerja.

Bagian kedua adalah pertanyaan atau pernyataan yang berkaitan dengan

variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu; production

oriented leadership, employee oriented leadership, change oriented

leadership, communication competence, dan employee engagement. Dalam

kuesioner penilaian setiap item dari pertanyaan atau pernyataan disediakan

lima alternatif jawaban dari yang terendah sampai yang tertinggi dengan

menggunakan skala Likert. Penilaian menggunakan skala Likert dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut :

1 = Sangat tidak setuju

2 = Tidak setuju

3 = Netral

4 = Setuju

5 = Sangat setuju

Production-oriented leadership diukur dengan pertanyaan yang dibuat

berdasarkan indikator Ekvall & Arvonen dalam Othman dkk (2016) yang ada

yaitu:

1. Kemampuan memilih metode kerja


48

2. Kemampuan alokasi sumber daya

3. Kemampuan supervisi

4. Kemampuan pengorganisasian kerja

Employee-oriented leadership diukur dengan pertanyaan yang dibuat


yaitu:

1. Kemampuan mambangun dan mempertahankan hubungan / relasi

2. Kepekaan terhadap bawahan

3. Kemampuan meminimalisir resiko konflik

Change-oriented leadership diukur dengan pertanyaan yang dibuat


yaitu:

1. Kemampuan inovasi

2. Tingkat kreativitas

3. Keberanian mengambil resiko

4. Kemauan belajar

5. Kemampuan adaptasi

6. Visi & perencanaan

Communication competence diukur dengan pertanyaan yang dibuat

berdasarkan indikator Spitzberg dalam Fayyaz dkk (2014) yang ada yaitu:


49

1. Akurasi

2. Kejelasan

3. Kemampuan memahami

4. Koherensi

5. Keahlian

Keefektifan dan kesesuaian Employee engagement diukur dengan

menggunakan pertanyaan yang dibuat mencakup 3 Aspek engagement

menurut Schaufeli & Baker (2003) yaitu :

1. Aspek Vigor

Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan memiliki energi tinggi,

kekuatan mental saat bekerja, keinginan untuk berusaha dalam

pekerjaan dan memiliki ketahanan menghadapi kesulitan

2. Aspek Dedication

Aspek dedication ditandai dengan perasaan yang penuh dengan

antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan.

Karyawan dengan skor dedikasi yang tinggi secara kuat

menidentifikasi pekerjaan mereka untuk menjadikannya pengalaman

berharga, menginspirasi dan menantang.

3. Aspek Absorption

Aspek absorption ditandai dengan konsentrasi dan minat yang

mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu


50

cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga dan

melupakan segala sesuatu disekitarnya

3.5. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner yang

dibagikan langsung kepada responden. Data yang digunakan adalah data

primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara membagikan

kuesioner pada para responden yang akan digunakan untuk menjawab

masalah penelitian. Kuesioner yang diajukan bersifat tertutup dan

memberikan pernyataan kerahasiaan tentang identitas responden agar

responden merasa nyaman dalam memberikan jawaban yang sebenarnya.

Pengukuran dalam kuesioner menggunakan skala Likert dengan nilai 1

sampai 5 untuk mewakili tingkat ketersetujuan dari responden akan

pernyataan ataupun pertanyaan yang diajukan oleh peneliti.

3.6. Metode Analisis Data

Analisis data dalam penelitian ini akan dilakukan menggunakan SEM-PLS

(Structural Equation Modeling – Partial Least Squares) dengan program

WrapPLS 3.0. Model analisis PLS ini dipilih karena dapat memfasilitasi

jumlah sampel kecil, dapat mencapai statistical power yang tinggi dengan

ukuran sampel kecil, tidak mensyaratkan asumsi distribusi data, dan dapat

bekerja dengan variabel skala metrik dan ordinal (Solihin & Ratmono, 2013).


51

Analisis SEM-PLS dibagi menjadi dua sub model pengujian yaitu model

pengukuran atau sering disebut outer model dan dan model struktural atau

inner model.

Model pengukuran atau outer model dapat dilakukan dengan melihat nilai

validitas dan reliabilitas dari hasil pengukuran model tersebut. Untuk uji

validitas dapat meilihat beberapa hal sebagai berikut :

4.2.1.1. Validitas konvergen

Ditentukandengan melihat loading factor/ indikator Dikategorikan

validitas konvergen jika loading indikator lebih besar dari 0,70.

4.2.1.2. Validitas diskriminan

Validitas diskriminan dapat ditentukan dengan :

1) Akar kuadrat Average Variance Extracted (AVE) lebih besar

daripada korelasi antar konstruk.

2) Loading indikator ke konstruk yang diukur lebih besar daripada

loading ke konstruk lain (cross loadings rendah)

Untuk uji reliabilitas dapat melihat :

4.2.1.1. Composite reliability

Suatu item dikatakan reliabel jika nilai composite reliability > 0,70

4.2.1.2. Cronbach alpha

Suatu item dikatakan reliabel jika nilai cronbach alpha > 0,60


52

Setelah model pengukuran (outer model) dilakukan maka

selanjutnya menganalisis model struktural (inner model). Evaluasi

terhadap inner model dapat dilakukan dengan melihat besarnya R2 (R-

square). Semakin besar nilai R2 maka semakin besar pula pengaruh

variabel laten eksogen tertentu Signifikansi keterdukungan hipotesis

untuk menilai inner model dapat dilakukan dengan cara melihat model

struktural yang terdiri dari hubungan yang dihipotesiskan diantara

konstruk-konstruk laten dalam model penelitian. Analisis SEM-PLS

dengan menggunakan Warp PLS, dapat memperoleh koefisien jalur (path

coefficients),yang selanjutnya dapat digunakan oleh peneliti untuk menilai

signifikansi statistik model penelitian dengan menguji hipotesis untuk tiap

jalur hubungan. Hipotesis penelitian dapat diterima jika p-values <0.005.

Evaluasi kelayakan (goodness of fit) menurut Kock dalam

Sholihin, (2013) untuk interpretasi indikator model fit (penilaian goodness

of fit) tergantung pada tujuan analisis SEM. Jika tujuannya hanya untuk

pengujian hipotesis hubungan antara variabel laten (strictly confirmatory)

maka indikator model fit menjadi kurang penting.


53

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Data

Pengambilan data penelitian dilakukan dengan menyebarkan kuesioner

sebanyak 73 buah sesuai dengan jumlah populasi yang ada. Partisipan

kuesioner adalah karyawan non-manajerial Museum Benteng Vredeburg

Yogyakarta. Dari total 73 kuesioner yang dibagikan 89% atau 65 kuesioner

dikembalikan, dan yang layak untuk diolah sebanyak 63 kuesioner atau

86,3% dari total kuesioner yang di bagikan.

Dari hasil rekapitulasi kuesioner didapatkan data demografi dari

partisipan sebagai berikut :

Berdasarkan jenis kelamin dari partisipan untuk pria terdapat 40

partisipan atau 63,5% sedangkan wanita berjumlah 23 partisipan atau 36,5 %

dari total partisipan seperti yang tertera dalam tabel 4.1 dan gambar 4.1.

Tabel 4.1. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis

Kelamin

Jumlah

Partisipan Persentase

Pria 40 63,5%

Wanita 23 36,5%


54

63%

37% Pria

Wanita

Gambar 4.1. Grafik Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin

Untuk data demografi berdasarkan usia, partisipan dengan usia di atas

40 tahun memiliki presentase terbanyak yaitu 58 % atau 37 partisipan, usia

diantara 22 sampai 40 tahun memiliki persentase 39,7% atau 25 partisipan,

dan yang terakhir usaia dibawah 21 tahun sebanyak 1,6% atau 1 partisipan.

Data tersebut dapat dilihat pada tabel 4.2 dan gambar 4.2 di bawah ini.

Tabel 4.2. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Usia

Usia Jumlah


≤ 21 tahun 1 1,6%

22-40 tahun 25 39,7%

>40 tahun 37 58,7%


55

2%

40%

58%

≤ 21 tahun

22-40 tahun

>40 tahun

Gambar 4.2. Grafik Partisipan Berdasarkan Usia

Dilihat dari masa kerja, partisipan dengan masa kerja lebih dari 10

tahun mendominasi dengan persentase 66,7% atau 42 partisipan, diikuti oleh

partisipan dengan masa kerja kurang dari 5 tahun dengan persentase 19% atau

12 partisipan, dan yang terakhir partisipan dengan masa kerja 6-10 tahun

dengan persentase 14,3% atau 9 partisipan. Data demografi berdasar masa

kerjadapat dilihat dalam tabel 4.3 dan gambar 4.3 dibawah ini.

4. 3. Data Demografi Partisipan Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah


≤ 5 tahun 12 19,0%

6-10 tahun 9 14,3%

>10 tahun 42 66,7%


56

19%

14%

67%

≤ 5 tahun

6-10 tahun

>10 tahun

Gambar 4.3. Grafik Partisipan Berdasarkan Masa Kerja

Untuk pendidikan terakhir mayoritas partisipan adalah lulusan

SLTA/SMK sebesar 50,8% atau 32 partisipan, diikuti oleh S1 dengan 31,7%

atau 20 partisipan, S2 dengan 11,1% atau 7 partisipan, SLTP dan Diploma

memiliki persentase yang sama yaitu masing-masing 3,2% atau 2 partisipan

seperti pada tabel 4.4 dan gambar 4.4 dibawah ini.

Tabel 4.4. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Pendidikan

Pendidikan Jumlah


SLTP 2 3,2%

SLTA/SMK 32 50,8%

Diploma 2 3,2%

S1 20 31,7%

S2 7 11,1%


57

3%

51%

3%

32%

11% SLTP

SLTA/SMK

DIPLOMA

S1

S2

Gambar 4.4. Grafik Partisipan Berdasarkan Pendidikan

Jika dilihat dari status kepegawaian, sebagian besar partisipan adalah

karyawan tetap dengan persentase 77,8% atau 49 partisipan sedangkan

karyawan kontrak memiliki persentase 22,2% atau 14 partisipan seperti dalam

tabel 4.5 dan gambar 4.5 berikut :

Tabel 4.5. Data Demografi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian

Pendidikan Jumlah


Kontrak 14 22.2%

Tetap 49 77,8%


58

22%

78%

Kontrak

Tetap

Gambar 4.5. Grafik Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian

4.2. Analisis Data

Analisis data dalam penelitian ini akan dilakukan menggunakan

SEM-PLS (Structural Equation Modeling – Partial Least Squares) dengan

program WrapPLS 3.0. Model analisis PLS ini dipilih karena dapat

memfasilitasi jumlah sampel kecil, dapat mencapai statistical power yang

tinggi dengan ukuran sampel kecil, tidak mensyaratkan asumsi distribusi data,

dan dapat bekerja dengan variabel skala metrik dan ordinal (Solihin &

Ratmono, 2013). Analisis SEM-PLS dibagi menjadi dua sub model pengujian

yaitu model pengukuran atau sering disebut outer model dan dan model

struktural atau inner model.

4.2.1. Outer Model

Model pengukuran atau outer model dapat dilakukan dengan

melihat nilai validitas dan reliabilitas dari hasil pengukuran model tersebut.

Untuk uji validitas dapat meilihat beberapa hal sebagai berikut :


59

4.2.1.1. Validitas konvergen

Ditentukan dengan melihat loading factor/ indikator dikategorikan

memenuhi validitas konvergen jika loading indikator lebih besar

dari 0,70.

Tabel 4.6. Loading factor

CO CC EE EO PO

P

value

CO1 0.796 <0.001

CO2 0.764 <0.001

CO3 0.764 0.003

CO4 0.828 <0.001

CO5 0.724 <0.001

CO6 0.735 <0.001

CO7 0.777 <0.001

CO8 0.789 <0.001

CC1 0.759 <0.001

CC2 0.729 <0.001

CC3 0.733 <0.001

CC4 0.827 <0.001

CC5 0.760 <0.001

CC6 0.720 <0.001

CC7 0.728 <0.001

CC8 0.802 <0.001

CC9 0.803 <0.001

CC10 0.845 <0.001

CC11 0.785 <0.001

CC12 0.769 <0.001

EE1 0.856 <0.001

EE2 0.837 <0.001

EE3 0.912 <0.001

EE4 0.855 <0.001

EE5 0.900 <0.001

EE6 0.924 <0.001

EE7 0.720 <0.001

EE8 0.883 <0.001


60

EE9 0.884 <0.001

EO1 0.857 <0.001

EO2 0.708 <0.001

EO3 0.733 <0.001

EO4 0.756 <0.001

EO5 0.704 <0.001

EO6 0.865 <0.001

EO7 0.751 0.001

EO8 0.761 <0.001

EO9 0.826 <0.001

EO10 0.726 <0.001

EO11 0.759 <0.001

PO1 0.722 0.003

PO2 0.707 <0.001

PO3 0.718 <0.001

PO4 0.726 0.002

PO5 0.759 <0.001

PO6 0.751 <0.001

PO7 0.706 0.003

PO8 0.743 <0.001

Data dari tabel 4.6 di atas menunjukan semua loading factor dari

variable yang digunakan memiliki nilai lebih besar dari 0,70 sehingga

data yang digunakan lolos untuk pengujian validitas konvergen.

4.2.1.2. Validitas diskriminan

Validitas diskriminan dapat ditentukan dengan :

1) Akar kuadrat Average Variance Extracted (AVE) lebih besar

daripada korelasi antar konstruk.


61

Tabel 4.7. Average Variance Extracted (AVE)

Change-

Oriented

Production-

Oriented

Employee-

Oriented

Communi-

cator

Competence

Employee

Engagement

0.597 0.532 0.593 0.597 0.749

Nilai AVE pada tabel 4.7 dari semua variable menunjukkan

lebih besar dari 0.5

2) Loading indikator ke konstruk yang diukur lebih besar daripada

loading ke konstruk lain.

Tabel 4.8. Loading indicator konstruk pengaruh change-

oriented leadership terhadap employee engagement dengan

moderasi communicator competence

CO CC EE

CO1 0.796 0.652 0.017

CO2 0.764 0.557 0.049

CO3 0.764 0.492 -0.091

CO4 0.828 0.528 0.089

CO5 0.724 0.423 -0.131

CO6 0.735 0.588 -0.034

CO7 0.777 0.597 0.035

CO8 0.789 0.707 0.211

CC1 0.575 0.759 0.040

CC2 0.529 0.729 0.036

CC3 0.477 0.733 0.192

CC4 0.590 0.827 0.135

CC5 0.637 0.760 -0.082

CC6 0.452 0.720 -0.028

CC7 0.548 0.728 0.149

CC8 0.588 0.802 0.039

CC9 0.612 0.803 0.170


62

CC10 0.570 0.845 0.117

CC11 0.625 0.785 0.098

CC12 0.614 0.769 0.289

EE1 0.059 0.130 0.856

EE2 0.022 0.075 0.837

EE3 -0.051 0.064 0.912

EE4 0.062 0.114 0.855

EE5 0.042 0.144 0.900

EE6 -0.045 0.063 0.924

EE7 0.120 0.194 0.720

EE8 0.011 0.090 0.883

EE9 0.014 0.125 0.884

Tabel 4.9. Loading indicator konstruk pengaruh production-



CC EE PO

CC1 0.759 0.040 0.574

CC2 0.729 0.036 0.499

CC3 0.733 0.192 0.624

CC4 0.827 0.135 0.593

CC5 0.760 -0.082 0.571

CC6 0.720 -0.028 0.475

CC7 0.728 0.149 0.719

CC8 0.802 0.039 0.665

CC9 0.803 0.170 0.701

CC10 0.845 0.117 0.662

CC11 0.785 0.098 0.597

CC12 0.769 0.289 0.620

EE1 0.130 0.856 0.123

EE2 0.075 0.837 0.106

EE3 0.064 0.912 0.074

EE4 0.114 0.855 0.121

EE5 0.144 0.900 0.093

EE6 0.063 0.924 0.083


63

EE7 0.194 0.720 0.254

EE8 0.090 0.883 0.110

EE9 0.126 0.884 0.070

PO1 0.550 0.224 0.722

PO2 0.587 0.222 0.707

PO3 0.565 0.047 0.718

PO4 0.526 -0.062 0.726

PO5 0.636 0.014 0.759

PO6 0.616 -0.129 0.751

PO7 0.460 0.329 0.706

PO8 0.651 0.126 0.743

Tabel 4.10. Loading indicator konstruk pengaruh employee-



CC EE EO

CC1 0.759 0.04 0.656

CC2 0.729 0.036 0.644

CC3 0.733 0.192 0.585

CC4 0.827 0.135 0.76

CC5 0.76 -0.082 0.66

CC6 0.72 -0.028 0.565

CC7 0.728 0.149 0.623

CC8 0.802 0.039 0.607

CC9 0.803 0.17 0.592

CC10 0.845 0.117 0.667

CC11 0.785 0.098 0.732

CC12 0.769 0.289 0.66

EE1 0.13 0.856 0.029

EE2 0.075 0.837 0.006

EE3 0.064 0.912 -0.008

EE4 0.114 0.855 0.016

EE5 0.144 0.9 0.047

EE6 0.063 0.924 -0.005

EE7 0.194 0.72 0.079


64

EE8 0.09 0.883 0.016

EE9 0.125 0.884 -0.002

EO1 0.665 -0.064 0.857

EO2 0.641 0.115 0.708

EO3 0.499 -0.182 0.733

EO4 0.596 0.014 0.756

EO5 0.444 -0.106 0.704

EO6 0.748 0.093 0.865

EO7 0.737 0.071 0.751

EO8 0.68 0.14 0.761

EO9 0.672 0.012 0.826

EO10 0.744 -0.012 0.726

EO11 0.642 0.09 0.759

Dari data tabel di atas loading indikator ke konstruk yang

diukur lebih besar daripada loading ke konstruk lain.

Dari uji validitas konvergen dan diskriminan data mampu

melalui persyaratan dari setiap uji validitas tersebut sehingga data

penelitian dinyatakan valid.

Untuk uji reliabilitas dapat melihat :

4.2.1.3. Composite reliability

Suatu item dikatakan reliabel jika nilai composite reliability > 0,70


65

Tabel 4.11. Composite Reliability

Change-

Oriented

Production-

Oriented

Employee-

Oriented

Communi-

cator

Competence

Employee

Engagement

0.922 0.901 0.941 0.947 0.964

Dari tabel 4.9 data menunjukan nilai composite reliability lebih besar

dari 0.7.

4.2.1.4. Cronbach alpha

Suatu item dikatakan reliabel jika nilai cronbach alpha > 0,60

Tabel 4.12. cronbach alpha

Change-

Oriented

Production-

Oriented

Employee-

Oriented

Communi-

cator

Competence

Employee

Engagement

0.903 0.874 0.930 0.938 0.957

Dari tabel 4.12 di atas data menunjukan nilai cronbach alph lebih

besar dari 0.6

Hasil pengujian reliabilitas dengan menggunakan composite

reliability dan cronbach alpha menunjukkan bahwa data reliabel. Hasil

pengujian menunjukkan composite reliability dari seluruh variabel memiliki

nilai leih besar dari 0.7 dan hasil pengujian cronbach alpha nilai dari

seluruh variable lebih dari 0.6 sehingga dinyatakan reliable. Hasil pengujian


66

dari validitas dan reliabilitas menunjukkan bahwa data penelitan dari setiap

variabel yang digunakan valid dan reliabel.

4.2.2. Inner Model

Evaluasi selanjutnya adalah model struktural atau inner model.

Evaluasi pertama pada inner model dilihat dari nilai R-Square. Berdasarkan

pengolahan data dengan SmartPLS 3.0 Professional, dihasilkan nilai R-

Square sebagai berikut:

Tabel 4.13. R Square

Model pengaruh change-

oriented leadership

terhadap employee

engagement

Model pengaruh

production-oriented

leadership terhadap

employee engagement

Model pengaruh

production-oriented

leadership terhadap

employee engagement

0.180 0.175 0.138

Nilai R-Square untuk model pengaruh change-oriented leadership

terhadap employee engagement adalah sebesar 0.180 atau 18%, model

pengaruh production-oriented leadership terhadap employee engagement

adalah sebesar 0.175 atau17,5%, untuk model pengaruh production-oriented

leadership terhadap employee engagement sebesar 0.138 atau 13.8%.

Pada penilaian goodness of fit bisa diketahui melalui nilai Q2. Nilai

Q2 memiliki arti yang sama dengan koefisien determinasi (R-Square) pada

analisis regresi, di mana semakin tinggi R-Square, maka model dapat

dikatakan semakin fit dengan data.


67

Tabel 4.14. Q Square

Model pengaruh change-

oriented leadership

terhadap employee

engagement

Model pengaruh

production-oriented

leadership terhadap

employee engagement

Model pengaruh

production-oriented

leadership terhadap

employee engagement

0.183 0.163 0.140

Dari hasil perhitungan diketahui nilai Q2 sebesar 0.999 artinya

besarnya keberagaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh

model struktural yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebesar

99,9%. Berdasarkan hasil ini, model struktural pada penelitian telah

memiliki goodness of fit yang baik. Berikut adalah grafik path diagram di

mana menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel independen pada

variabel dependen.

Evaluasi kelayakan (goodness of fit) menurut Kock dalam

Sholihin, (2013) untuk interpretasi indikator model fit (penilaian goodness

of fit) tergantung pada tujuan analisis SEM. Jika tujuannya hanya untuk

pengujian hipotesis hubungan antara variabel laten (strictly confirmatory)

maka indikator model fit menjadi kurang penting.


68

4.2.3. Pengujian Hipotesis

Dalam penelitian ini peneliti mencoba communicator competence

sebagai variabel moderasi. Diharapkan variabel communication

competence mampu memperkuat pengaruh dari ketiga dimensi gaya

kepemimpinan yang digunakan. Berbeda dengan penelitian sebelumnya

yang menjadi rujukan dari penelitian ini yang menggunakan

communication style untuk memoderasi pengaruh ketiga gaya

kepemimpinan tersebut.

Dalam Analisis SEM-PLS dengan menggunakan Warp PLS, dapat

memperoleh koefisien jalur (path coefficients),yang selanjutnya dapat

digunakan oleh peneliti untuk menilai signifikansi statistik model

penelitian dengan menguji hipotesis untuk tiap jalur hubungan. Hipotesis

penelitian dapat diterima jika p-values ≤ 0,05.

Untuk pengujian hipotesis 1 : “Change-oriented leadership

berpengaruh terhadap employee engagement” dan hipotesis 4 :

“Communicator competence memoderasi pengaruh change-oriented

leadership terhadap employee engagement”.


69

Gambar 4.6. Path Diagram Model pengaruh change-oriented

leadership terhadap employee engagement

Dari path diagram di atas dihasilkan :

Tabel 4.15. Pengujian Hipotesis 1 dan 4

Hipotesis Jalur

Koefisien P Values Kesimpulan

H1: Change-oriented leadership

berpengaruh terhadap

employee engagement

0.138 0.274 Tidak

didikung

H4 : Communicator competence

memoderasi pengaruh

change-oriented leadership

terhadap employee

engagement

0.317 0.027 Didukung


70

Untuk hipotesis 2 : “Production-oriented leadership berpengaruh

terhadap employee engagement” dan hipotesis 5 : “Communicator

competence memoderasi pengaruh production-oriented leadership

terhadap employee engagement”.

Gambar 4.7. Path Diagram model pengaruh production-oriented




Hipotesis Jalur


H2: Production-oriented

leadership berpengaruh

terhadap employee

engagement



memoderasi pengaruh

production-oriented

leadership terhadap employee

engagement

0.079 0.394 Tidak

didukung


71

Untuk hipotesis 3 “Employee-oriented leadership berpengaruh

terhadap employee engagement” dan hipotesis 6 “Communicator

competence memoderasi pengaruh production-oriented leadership

terhadap employee engagement”

Gambar 4.8. Path Diagram model pengaruh employee-oriented




Hipotesis Jalur


H3: Employee-oriented leadership


employee engagement

0.118 0.270 Tidak

didukung

H6: Communicator competence

memoderasi pengaruh

production-oriented


engagement

0.292 0.175 Tidak

didukung


72

4.3 Pembahasan

4.3.1 Hipotesis 1 : “change-oriented leadership berpengaruh terhadap

employee engagement” dan Hipotesis 4 “communicator competence

memoderasi pengaruh change-oriented leadership terhadap employee

engagement”.

Tabel 4.18. Pengujian Hipotesis 1

Hipotesis Jalur


H1: Change-oriented leadership


employee engagement

0.138 0.274 Tidak

didukung

Dari tabel hasil pengujian hipotesis 1 pada tabel 4.18 di atas dapat

disimpulkan bahwa change-oriented leadership tidak berpengaruh terhadap

employee engagement. Hal ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan yang

berorintasi pada perubahan kurang cocok dalam menciptakan employee

engagement di lingkungan Benteng Vredeburg. Dilihat dari nilai jalur

koefisien pengaruh yang diberikan oleh change-oriented leadership terhadap

employee engagement tergolong lemah.

Jika dilihat dari pengertiannya menurut Ekvall dan Arvonen (dalam

Othman, 2016) change-oriented leadership adalah gaya kepemimpinan yang

tertarik dalam inovasi, kreativitas dan cara-cara baru untuk menyelesaikan

tugas-tugas. Memiliki keinginan belajar dan beradaptasi untuk mengubah

status-quo, pemimpin juga berani untuk mengambil risiko. Seseorang dengan


73

gaya change orientation leadership memiliki kualitas sebagai seorang

visioner yang baik, seorang pemimpin didukung oleh keahliannya dalam

membayangkan dan memberikan pemikiran dan rencana.

Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada perubahan atau change-

oriented leadership menjadi tidak signifikan diterapkan di Museum Benteng

Vredeburg dapat dikarenakan berbagai faktor. Misalnya saja karakter

karyawan ataupun budaya organisasi dapat menjadi kendala dalam penerapan

suatu kepemimpinan. Budaya organisasi di Museum benteng Vredeburg

masih sangat kental dengan budaya oraganisasi milik pemerintah lain yang

masih nyaman dengan fasilitas yang diberikan oleh pemerintah. Dari budaya

organisasi tersebut akan membentuk karakter dari karyawan yang takut untuk

menghadapai perubahan karena telah nyaman dengan situasi yang ada.

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan change-oriented leadership

yang tertarik dalam inovasi, kreatif dan juga berani untuk mengambil risiko

dapat dipandang sebagai orang yang menganggu kenyamanan bagi karyawan

dengan karakter yang tidak mau berubah tersebut. Dengan adanya kreatifitas,

inovasi dan pengambilan resiko oleh seorang pemimpin yang dapat

memunculkan perubahan didalam organisasi dapat diartikan sebagai ancaman

bagi karyawan yang enggan berubah karena sudah merasa nyaman terebut.

Namun jika melihat hasil pengujian hipotesis ke-4 seperti dalam tabel

4.19. dibawah ini dapat disimpulkan bahwa bahwa communicator competence

mampu memoderasi pengaruh change-oriented leadership terhadap employee

engagement.


74


Hipotesis Jalur



memoderasi pengaruh

change-oriented leadership

terhadap employee

engagement


Dengan adanya moderasi dari communicator competence kepada

gaya kepemimpinan yang berorientasi pada perubahan atau change-

oriented leadership maka pengaruh change-oriented leadership

terhadap employee engagement semakin kuat. Hal tersebut

mengindikasikan bahwa untuk kepemimpinan yang berorientasi

terhadap perubahan maka memerlukan kompetensi dalam

berkomunikasi. Jika dilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh dari

moderasi communicator competence tergolong cukup kuat.

Kompetensi komunikasi juga dapat membantu seorang pemimpin

untuk dapat mendemostrasikan pengetahuannya. Penyampaian

pengetahuan kepada bawahan menjadi hal penting dalam

kepemimpinan agar dapat diterima dengan baik seperti menurut

Wiemann dan Backlund (dalam Jubaedah, 2009) kompetensi

komunikasi ialah kemampuan seorang individu untuk

mendemonstrasikan pengetahuan dari perilaku berkomunikasi yang

tepat dalam suatu situasi tertentu.


75

Bagi seorang pemimpin yang visioner penyampaian hal mengenai

perubahan terhadap karyawan memerlukan kompetensi komunikasi

agar hal yang disampaikan mampu diterima oleh para karyawan.

Berbicara mengenai inovasi dan kreatifitas terlebih dihadapkan dengan

budaya organiasasi yang yang masih kurang dalam penerimaan

perubahan maka kompetensi komunikasi menjadi hal vital dalam

tercapainya tujuan yang yang diinginkan oleh seorang pemimpin.

Dengan adanya kompetensi dalam berkomunikasi seorang pemimpin

akan menjadi lebih mudah dalam menyampaikan ide-idenya.

4.3.2 Hipotesis 2 : “production-oriented leadership berpengaruh terhadap


memoderasi pengaruh production-oriented leadership terhadap

employee engagement”.


Hipotesis Jalur


H2: Production-oriented

leadership berpengaruh

terhadap employee

engagement


Dari tabel hasil pengujian hipotesis 2 pada tabel 4.20. dapat

disimpulkan bahwa production-oriented leadership berpengaruh


76

terhadap employee engagement. Hal ini mengindikasikan bahwa

kepemimpinan yang berorintasi pada tugas cocok untuk diterapkan

dalam menciptakan employee engagement di lingkungan Benteng

Vredeburg. Jika diilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh yang

diberikan oleh production-oriented leadership terhadap employee

engagement tergolong kuat.

Jika ditinjau dari pengertiannya menurut Ekvall dan Arvonen

(dalam Othman, 2016) production-orientation leadership adalah gaya

kepemimpinan yang berkonsentrasi kepada upaya pencapaian tujuan,

sehingga menarik bawahan mengerjakan kegiatan dalam penyelesaian

tugas. Seseorang dengan gaya ini akan mencari metode terbaik dan

sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan, membuat

keputusan yang berkaitan dengan pengorganisasian dan menugaskan

pekerjaan kepada seseorang, dan terus memantau kinerja.

Dimensi gaya kepemimpinan ini cocok diterapkan di Museum

Benteng Vredeburg bisa dikarenakan sesuai dengan karakter dan

budaya organisasi. Dengan production-orientation leadership karyawan

menjadi lebih jelas akan tanggung jawabnya dan dapat mengerjakan

tugas sesuai metode kerja tercepat yang disarankan oleh atasan. Dengan

gaya ini pemimpin tidak perlu terlalu banyak berkomunikasi dengan

bawahan karena pembagian tugas sudah jelas dan pemimpin hanya

tinggal memantau hasil kerja dari para bawahan.


77

Dengan gaya ini kompetensi komunikasi dari atasan tidak terlalu

berpengaruh seperti pengujian hipotesis 5 dalam tabel 4.20 dibawah ini.


Hipotesis Jalur



memoderasi pengaruh

production-oriented


engagement

0.079 0.394 Tidak

didukung

Dari hasil pengujian hipotesis 5 pada tabel 4.21 di atas

communicator competence gagal memoderasi pengaruh production-

oriented leadership terhadap employee engagement. Hal ini

mengindikasikan production-oriented leadership tidak memerlukan

communicator competence sebagai moderator untuk pengaruh terhadap

employee engagement dan jika dilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh

moderasi communicator competence tergolong lemah.

Hal ini sejalan dengan production-oriented leadership yang tidak

berorientasi pada hubungan antar personal. Production-oriented

leadership lebih menekankan pada penyelesaian tugas dari pimpinan.

Komunikasi antara atasan dan bawahan menjadi tidak terlalu intensif

dalam dimensi ini. Komunikasi hanya terjadi saat diperlukan misalnya

asaja dalam pengorganisasian kerja, pembagian tugas kerja, dan


78

pengarahan dalam metode kerja yang digunakan. Hal ini membuat

peranan dari kompetensi komunikasi tidak terlalu besar dan tidak

signifikan. Situasi di dalam organisasi juga menunjukkan hal serupa.

Karyawan lebih menyukai diberikan tugas dan tidak terlalu banyak

melakukan komunikasi yang intensif dengan atasan.

4.3.3 Hipotesis 3 : “employee-oriented leadership berpengaruh terhadap



engagement”.


Hipotesis Jalur


H3: Employee-oriented leadership


employee engagement

0.118 0.270 Tidak

didukung

Dari tabel hasil pengujian hipotesis 3 pada table 4.22. di atas

disimpulkan bahwa employee-oriented leadership tidak berpengaruh

terhadap employee engagement. Hal ini mengindikasikan bahwa

kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan kurang cocok dalam

menciptakan employee engagement di lingkungan Benteng

Vredeburg. Dilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh yang diberikan


79

oleh employee-oriented leadership terhadap employee engagement

tergolong lemah.

Dilihat dari pengertiannya menurut Ekvall dan Arvonen (dalam

Othman, 2016) employee-orientation leadership adalah gaya

kepemimpinan yang peka terhadap kebutuhan bawahan, sehingga

fokusnya adalah pada mempertahankan keramahan dan hubungan

yang mendukung melalui persahabatan, saling percaya dan

menghormati. Pemimpin dengan gaya ini memahami bahwa

produktivitas sangat penting dalam mencapai tujuan, namun juga

memahami bahwa membangun produktivitas positif membutuhkan

lingkungan yang positif di mana individu merasa didukung. Adanya

konflik pribadi, ketidakpuasan dengan pekerjaan, dendam dan bahkan

kebosanan dapat menurunkan produktivitas, sehingga pemimpin

dengan gaya ini adalah orang pertama yang memastikan bahwa resiko

tersebut tetap minimal.

Gaya kepemimpinan ini menjadi tidak signifikan dapat

dikarenakan karakteristik karyawan dan budaya organisasi yang

cenderung cocok dengan gaya production-oriented leadership dimana

karyawan lebih cenderung menyukai diberikan tugas dari atasan tanpa

banyak ada interaksi yang intensif dengan atasan.

Dari hasil uji hipotesis pada tabel 4.21 dapat diindikasikan bahwa

kepemimpinan employee-oriented yang peka terhadap kebutuhan

bawahan, sehingga fokusnya adalah pada mempertahankan keramahan


80

dan hubungan yang mendukung melalui persahabatan, saling percaya

dan menghormati bukan menjadi faktor yang menentukan terciptanya



Hipotesis Jalur


H6: Communicator competence

memoderasi pengaruh

production-oriented


engagement

0.292 0.175 Tidak

didukung

Dari hasil pengujian hipotesis 6 pada tabel 4.23. di atas

communicator competence gagal memoderasi pengaruh employee-

oriented leadership terhadap employee engagement walaupun jika

dilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh moderasi communicator

competence tergolong memiliki pengaruh yang cukup kuat.


81

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan dari hasil penelitian mengenai pengaruh change-oriented,

production-oriented, employee-oriented leadership terhadap employee

engagement dengan moderasi communicator competence yang diolah

menggunakan metode SEM-PLS dengan program analisis data Warp PLS 3.0

Professional. Berdasarkan hasil perhitungan dan pengujian hipotesis dapat

disimpulkan bahwa :

5.1.1. Dari tabel hasil pengujian hipotesis dapat disimpulkan bahwa

change-oriented leadership tidak berpengaruh terhadap employee

engagement. Hal ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan yang

berorintasi pada perubahan kurang cocok dalam menciptakan

employee engagement di lingkungan Benteng Vredeburg. Dilihat

dari nilai jalur koefisien pengaruh yang diberikan oleh change-

oriented leadership terhadap employee engagement tergolong lemah.

Dengan demikian gaya kepemimpinan yang tertarik dalam inovasi,

kreativitas dan menggunakan cara-cara baru untuk menyelesaikan

tugas-tugas, memiliki keinginan belajar dan juga berani untuk

mengambil risiko kurang cocok untuk diterapkan di Museum

Benteng Vredeburg


82

Namun hal tersebut dapat diatasi dengan adanya communicator

competence. Dengan adanya moderasi dari communicator

competence kepada gaya kepemimpinan yang berorientasi pada

perubahan atau change-oriented leadership maka pengaruh change-

oriented leadership terhadap employee engagement semakin kuat.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa untuk kepemimpinan

yang berorientasi terhadap perubahan memerlukan kompetensi

komunikasi dari komunikator.

5.1.2. Dari hasil pengujian disimpulkan bahwa production-oriented

leadership berpengaruh terhadap employee engagement dan diilihat

dari nilai jalur koefisien pengaruh yang diberikan oleh production-

oriented leadership terhadap employee engagement tergolong kuat.

Dari hal tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang

berorintasi pada produksi/tugas cocok untuk diterapkan dalam


Vredeburg.

Gaya kepemimpinan ini adalah yang berkonsentrasi kepada upaya

pencapaian tujuan, sehingga menarik bawahan mengerjakan kegiatan

dalam penyelesaian tugas. Pemimpin dengan gaya ini akan mencari

metode dan sumber daya terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan

yang dilakukan, membuat keputusan yang berkaitan dengan

pengorganisasian dan menugaskan pekerjaan kepada individu, dan

terus memantau kinerja mereka serta kepada siapa menugaskan


83

pekerjaan tersebut. Gaya ini cocok untuk diterapkan di Museum

Benteng Vredeburg.

Dengan gaya ini diharapkan karyawan dapat terikat secara emosional

dengan organisasi, sangat menyukai pekerjaannya, dan peduli

dengan keberhasilan organisasi. Ketika karyawan merasa terikat

secara mendalam dengan sebuah organisasi, akan semakin tinggi

perasaan positif dan intens di antara mereka untuk memberikan

usaha terbaik mereka demi kesuksesan organisasi.

Namun didalam dimensi gaya kepemimpinan ini communicator

competence gagal memoderasi pengaruh production-oriented

leadership terhadap employee engagement. Dari hal tersebut dapat

disimpulkan bahwa production-oriented leadership tidak

memerlukan communicator competence sebagai moderator untuk

pengaruh terhadap employee engagement dan jika dilihat dari nilai

jalur koefisien pengaruh moderasi dari communicator competence

tergolong lemah.

Hal ini sejalan dengan production-oriented leadership yang tidak

berorientasi pada hubungan antar personal. Production-oriented

leadership lebih menekankan pada penyelesaian tugas dari

pimpinan. Komunikasi antara atasan dan bawahan menjadi tidak

terlalu intensif dalam dimensi ini. Komunikasi hanya terjadi saat

diperlukan misalnya asaja dalam pengorganisasian kerja, pembagian

tugas kerja, dan pengarahan dalam metode kerja yang digunakan.


84

5.1.3. Dari tabel hasil pengujian hipotesis dapat disimpulkan bahwa

employee-oriented leadership tidak berpengaruh terhadap employee

engagement. Dilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh yang

diberikan oleh employee-oriented leadership terhadap employee

engagement tergolong lemah. Hal ini mengindikasikan bahwa

kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan kurang cocok dalam


Vredeburg.

Dengan demikian gaya kepemimpinan yang peka terhadap

kebutuhan bawahan, sehingga fokusnya adalah pada

mempertahankan keramahan dan hubungan yang mendukung

melalui persahabatan, saling percaya dan menghormati, memahami

bahwa produktivitas sangat penting dalam mencapai tujuan, namun

juga memahami bahwa membangun produktivitas positif

membutuhkan lingkungan yang positif di mana individu merasa

didukung. menjadi tidak signifikan dapat dikarenakan karakteristik

karyawan dan budaya organisasi yang cenderung cocok dengan gaya

production-oriented leadership dimana karyawan lebih cenderung

menyukai diberikan tugas dari atasan tanpa banyak ada interaksi

yang intensif dengan atasan.

Communicator competence juga gagal memoderasi pengaruh

employee-oriented leadership terhadap employee engagement

walaupun jika dilihat dari nilai jalur koefisien pengaruh moderasi


85

communicator competence tergolong memiliki pengaruh yang cukup

kuat.

5.2. Keterbatasan

Penelitian ini telah dilakukan mengikuti prosedur penelitian dan hasil

penelitian ini telah memenuhi persyaratan pengujian dengan menggunakan

analisis SEM-PLS. Penelitian ini juga telah didukung oleh teori-teori,

penelitian terdahulu serta kuesioner dan juga telah memenuhi uji validitas dan

reliabilitas, namun masih terdapat keterbatasan dalam pelaksanaannya.

Keterbatasan tersebut mungkin dapat menimbulkan bias dan ketidakakuratan

sehingga dapat mempengaruhi hasil penelitian. Keterbatasan-keterbatasan

yang terjadi pada penelitian ini adalah :

5.2.1. Dalam penyebaran kuesioner, peneliti memiliki keterbatasan untuk

mendampingi para responden dalam mengisi kuesioner, Hal ini

dapat menyebabkan ketidakakuratan dalam pengisian kuesioner,

seperti jawaban yang kurang cermat, responden yang menjawab

asal-asalan dan tidak jujur, serta perbedaan pemahaman terhadap

pernyataan antara peneliti dan responden.

5.2.2. Mekanisme penyebaran kuesioner yang diberlakukan, menitipkan

kuesioner menyulitkan peneliti untuk mengontrol keberadaan

kuesioner, sehingga ada beberapa kuesioner yang tidak

dikembalikan.


86

5.2.3. Penggunaan program analisis data Warp Pls.3.0 Professional

yang masih belum banyak referensi penggunannya.

5.3. Implikasi

5.3.1. Implikasi Akademis

Dari penelitian ini, implikasi akademis yang dapat dimaknai oleh

peneliti adalah : (pertama) hasil penelitian ini dapat memberikan

pandangan baru bahwa leadership style dapat digunakan untuk

menciptakan employee engagement. (kedua) hasil penelitian ini dapat

dijadikan sebagai acuan bagi penelitian-penelitian selanjutnya untuk

mengukur employee engagement.

5.3.2. Implikasi Manajerial

Kontribusi penelitian ini untuk meningkatkan pemahaman dan

praktek dari manajemen akan pentingnya peran dari pimpinan Museum

Benteng Vredeburg dalam menerapkan dimensi gaya kepemimpinan

untuk mengelola sumberdaya manusia dalam hal menciptakan employee

engagement agar memiliki karyawan yang terikat secara emosional

dengan organisasi, sangat menyukai pekerjaannya, dan peduli dengan

keberhasilan organisasi.


87

5.4. Saran

5.4.1. Bagi Organisasi / Perusahaan

5.4.1.1. Berdasarkan hasil penelitian ini pimpinam Museum Benteng

Vredeburg Yogyakarta diharapkan lebih memperhatikan gaya

kepemimpinan yang digunakan agar dapat menciptakan

employee engagement pada karyawan agar memiliki karyawan

yang memiliki keterikatan dengan perusahaan sehingga peduli

dengan keberhasilan perusahaan. Dengan terciptanya employee

engagement organisasi juga mendapatkan keuntungan yaitu

meningkatkan produktivitas, meningkatkan keuntungan,

menambah efisiensi, menurunkan turnover, mengurangi

ketidakhadiran, mengurangi penipuan, mengurangi, kecelakaan

kerja dan meminimalkan keluhan karyawan.

5.4.1.2. Berdasarkan hasil dari penelitian ini pimpinan Museum

Benteng Vredeburg disarankan menggunakan gaya

kepemimpinan production-oriented leadership untuk dapat

menciptakan employee engagement bagi karyawan Museum

Benteng Vredeburg Yogyakarta. Production-orientation

leadership memerlukan kemampuan memimpinan dengan

karakteristik seperti: berkonsentrasi kepada upaya pencapaian

tujuan, sehingga menarik bawahan mengerjakan kegiatan

dalam penyelesaian tugas, mencari metode terbaik dan sumber

daya untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan, membuat


88

keputusan yang berkaitan dengan pengorganisasian dan

menugaskan pekerjaan kepada seseorang, serta terus

memantau kinerja dengan kemampuan supervisi yang baik.

5.4.1.3. Berdasarkan hasil penelitian ini pimpinan Museum Benteng

Vredeburg Yogyakarta diharapkan lebih memperhatikan

kompetensi komunikasi yang dimiliki oleh pimpinan terutama

jika ingin menerapkan change-oriented leadership untuk dapat

menciptakan employee engagement. Ketermpilan

berkomunikasi mampu memperkuat pengaruh dari gaya

kepemimpinan yang digunakan oleh seorang pemimpin agar

menjadi lebih efektif. Keterampiln dalam berkomunikasi juga

dopat digunakan oleh pemimpin unuk menyampaikan

perubahan yang akan dilaksankan. Dengan kemampuan

kompetensi dapat menunjang pemimpin menyampaikan ide

5.4.2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Beberapa saran untuk pengembangan penelitian berdasarkan

keterbatasan penelitian adalah sebagai berikut:

5.4.2.1. Penelitian mendatang diharapkan menambahkan indikator-

indikator pernyataan kuesioner yang dapat mempengaruhi hasil

penelitian.


89

5.4.2.2. Menambahkan teori-teori baru tentang pengaruh leadership

style terhadap employee engagement sehingga referensi

mengenai penelitian ini semakin luas dan bertambah.


90

Daftar Pustaka

Akbar, Muhammad Rizza. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap

Employee Engagement (Studi Pada KAryawan PT. Primatexco Indonesia

Di Batang. Journal od Social and Industrial Psychology.

Alan M. Saks;Joseph L. Rotman. (2006). Antecedents and consequences of

employee engagement. School of Management. Centre for Industrial

Relations and Human Resources. University of Toronto: Canada. Journal

of Managerial Psychology.

Albrecht, S.L. (2010). Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues,

Research and Practice. Edward Elgar Publishing Ltd: United Kingdom.

Aryee, S., Walumbwa, F.O., Zhou, Q. and Hartnell, C.A. (2012).

Transformational leadership, innovative behavior, and task performance:

test of mediation and moderation processes. Human Performance Journal,

Vol. 25 No. 1, pp:1-25.

Cetin, M., Karabay, M. E., & Efe, M. N. (2012). The Effects of Leadership Styles

and the Communication competency of the bank managers on the

employee job satisfaction: The Case of Turkish Banks. Journal of Social

and Behavioral Sciences.

Dessler, Gary. (2013). Human resource Management 13th

edition. Pearson

Education, Ltd : New Jersey.

Fattah, Nanang. (2007). Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: PT

Remaja Rosdakarya.

Fayyaz, Hina., Riffat Naheed, & Ameer Hasan,. (2014). Effect of Task Oriented

and Relational Leadership Style on Employee Performance; Moderating

Impact of Communicator Competence”, Riphah International University :

Islamabad. Journal of Marketing and Consumer Research.

Fleming, J. H., & Asplund, J. (2007). Human sigma. Gallup Press: New York.

Getol, Gunadi. (2012). Management Miracle Series: Accepted Leader. Jakarta :

PT. Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia.

Hansen, Anne. Zinta Byrne. Fort Collins. and Christa Kiersch. (2014). How

interpersonal leadership relates to employee engagement. Journal of

Managerial Psychology.


91

Hartog, D., N., D., Boon, C., Verburg R., M., & Croon, M., A. (2012). HRM,

Communication, Satisfaction, and Perceived Performance: A Cross-Level

Test. Journal Of Management.

Heidjrachman dan Suad Husnan. (2002). Manajemen Personalia. Yogyakarta:

BPFE.

Hersey.(2004). Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta: Delaprasata.

Hutapea, Parulian dan Nurianna Thoha. (2008), Manajemen Kinerja Falsafah

Teori dan Penerapannya. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

Jubaedah, Edah. (2009). Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan dan

Kompetensi. Komunikasi dalam Organisasi. Jurnal Ilmu Administrasi, Vol

VI, No. 4

Kahn, W.A. (1990). Psychological Conditions Of Personal Engagement And

Disengagement at Work. Academy of Management Journal.

Kartini, Kartono. (2003). Pemimpin Dan Kepemimpinan. Jakarta: PT.Raja

Grafindo Persada.

Kernan, M. C., & Hanges, P. J. (2002). Survivor reactions to reorganization:

Antecedents and consequences of procedural, interpersonal, and

informational justice. Journal of Applied Psychology.

Marciano, Paul L., Laura C. Batista-Taran., Michael Bradley Shuck., Cinthya C.

Gutierrez., and Sofia Baralt. (2010). Carrots and Sticks Don't Work: Build

a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT.

McGraw Hill : USA.

May, D.R., Gilson, R.L., & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of

meaningfulness, safety and availability and tehe engagement of the

human spirit at work. Journal of Occupational Psychology, 77, 11-37.

Northouse, P. G. (2004). Leadership theory and practice (3rd ed.). Thousand

Oaks, CA: Sage.

Othman, Abdul Kadir., Muhammad Iskandar Hamzah., Mohd Khalid Abas.,

Nurzarinah Mohd Zakuan. (2016), The influence of leadership styles on

employee engagement: The moderating effect of communication styles.

Faculty of Business and Management. Universiti Teknologi MARA:

Malaysia. International Journal of Advanced and Applied Sciences

Robbins, Stephen. P. (2006). Perilaku organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta

: PT Indeks Kelompok Gramedia.


92

Rowley, Jennifer. (2002). Using case studies in research. Management Research

News, Vol. 25

Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Test manual for the Utrecht

Work Engagement Scale. Version 1.1. Utrecht University: Netherlands.

Siagian, Sondang. P. (2002). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: PT

Rineka Cipta.

Solihin, Mahfud & Ratmono, Dwi. (2013). Analisis SEM-PLS dengan WrapPLS

3.0 untuk Hubungan Nonliner dalam Penelitian Sosial dan Bisnis.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

Thoha, Miftah. 2003. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT.Raja

Grafindo Persada.

Vibrayani. (2012). Peran Transformasional Leadership terhadap Employee

Engagement . Yogyakarta: Tesis Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM.

Xu , Jessica., JRA (NZ) Ltd, Auckland, New Zealand, and; Helena Cooper

Thomas. (2011). How can leaders achieve high employee engagement?.

Department of Psychology, The University of Auckland: New Zealand


93

Kepada

Bapak / Ibu Karyawan

Benteng Vredeburg Yogyakarta

Dengan hormat,

Bersama ini saya:

Nama : Patricius Bryan Widyanto

NIM : 15 2222 201

Mahasiswa tingkat akhir Fakultas Ekonomi Program Studi Magister Manajemen

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang sedang menyusun tesis dengan judul:

“Pengaruh Change-Oriented, Production-Oriented, dan Employee-Oriented

Leadership terhadap Employee Engagement dengan dimoderasi oleh

Communicator Competence. Studi pada Karyawan Benteng Vredeburg

Yogyakarta”

Saya mohon kepada Anda untuk memberi jawaban terhadap pernyataan-

pernyataan yang sudah tersusun dalam kuesioner ini guna memperoleh data yang

dibutuhkan dalam penelitian.

Semua jawaban yang Anda berikan akan saya pergunakan untuk kepentingan

penulisan tesis dan akan saya jaga kerahasiaannya. Untuk itu saya mengharapkan

kesediaan Anda untuk membantu dengan cara memberi jawaban pada kuesioner ini

sesuai keadaan yang sebenarnya.

Saya mengucapkan terima kasih atas kesediaan Anda yang telah meluangkan

waktu untuk menjawab kuesioner ini.

Hormat saya



94

Dalam kuesioner ini terdapat 2 bagian yang harus diisi oleh responden. Bagian I adalah

pengisian data demografi responden dan Bagian II adalah pernyataan yang berhubungan

dengan variabel-variabel yang diteliti.

Bagian I

Petunjuk Pengisian. Isilah jawaban ditempat yang telah disediakan berikut ini. Untuk

jawaban berupa pilihan silahkan coret jawaban yang tidak anda pilih.

Divisi/ bagian : …………………………………………

Nama : ………………………………………… (boleh tidak diisi)

Jenis Kelamin : Pria / Wanita

Usia : …….. tahun

Pendidikan terakhir : …………………………………………

Status kepegawaian : Kontrak / Tetap

Masa Kerja : ………tahun


95

Bagian II

Petunjuk pengisian. Atasan yang dimaksud keuasioner ini adalah Kepala Museum.

Berilah tanda centang (√) pada kolom jawaban yang paling sesuai dengan keadaan Anda

pada masing-masing pertanyaan yang telah disediakan berikut ini :

No Pernyataan

Sangat

Tidak

Setuju

Tidak

Setuju Netral Setuju

Sangat

Setuju

1 Atasan saya mampu mengelola

pekerjaan bawahannya

2

Atasan saya tegas terhadap

bawahan untuk peraturan dan

prinsip kerja

3 Atasan saya mampu menciptakan

ketertiban

4 Atasan saya memberikan informasi

tentang hasil yang dicapai oleh unit

5

Atasan saya sangat jelas tentang

pembagian tanggung jawab

pekerjaan (siapa yang bertanggung

jawab atas apa)

6

Atasan saya mendorong

tumbuhnya produktivitas kerja

bawahannya

7

Atasan saya sangat menuntut

bawahannya untuk mengikuti

rencana-rencana yang sudah ada

dan telah disepakati

8

Atasan saya dapat mendefinisikan

dan menjelaskan kebutuhan

pekerjaan dengan jelas

9 Atasan saya menaruh perhatian

terhadap bawahannya

10

Atasan saya fleksibel dan bersedia

memikirkan kembali sudut

pandangnya


96

Pernyataan

Sangat

Tidak

Setuju

Tidak


Sangat

Setuju

11 Atasan saya menciptakan

kepercayaan pada orang lain

12 Atasan saya melindungi

bawahannya

13 Atasan saya memiliki sifat terbuka

dan jujur

14 Atasan saya memperlakukan

bahawan dengan baik

15 Atasan saya menciptakan suasana

yang bebas dari konflik

16

Atasan saya mengizinkan

bawahannya untuk membuat

keputusan

17

Atasan saya mendengarkan

gagasan dan saran dari

bawahannya

18 Atasan saya mengkritik secara

konstruktif (membangun)

19 Atasan saya menunjukkan rasa

hormat kepada bawahannya

20

Atasan saya mampu bereksperimen

dengan cara baru dalam melakukan

pekerjaan

21

Atasan saya lebih cenderung

melihat kemungkinan/ potensi

yang ada daripada konflik yang

terjadi

22 Atasan saya menciptakan

order/pekerjaan baru

23 Atasan saya mendorong adanya

pemikiran-pemikiran baru

24 Atasan saya suka mendiskusikan

ide-ide baru


97

Pernyataan

Sangat

Tidak

Setuju

Tidak


Sangat

Setuju

25

Atasan saya menawarkan gagasan

tentang cara baru dan berbeda

dalam melakukan sesuatu

26 Atasan saya bersedia mengambil

risiko dalam sebuah keputusan

27

Atasan saya mampu membuat

keputusan secara cepat bila

diperlukan

28 Atasan saya memberikan perintah

dengan bahasa yang baik.

29 Atasan saya peka terhadap

kebutuhan saya saat ini.

30

Atasan saya dalam berkomunikasi

biasanya akan langsung ke pokok

permasalahan.

31 Atasan saya memperhatikan apa

yang saya katakan kepadanya

32 Atasan saya berhubungan dengan

saya secara efektif

33 Atasan saya adalah pendengar

yang baik

34

Atasan saya mudah dipahami saat

berkomunikasi dalam bentuk

tertulis.

35

Atasan saya mampu

mengungkapkan gagasannya

dengan jelas.

36 Atasan saya mudah dimengerti saat

dia berbicara kepada saya.

37 Atasan saya berbicara waktu yang

tepat.


98

Pernyataan

Sangat

Tidak

Setuju

Tidak


Sangat

Setuju

38 Atasan saya mudah untuk diajak

bicara.

39 Atasan saya merespon pesan

dengan cepat

40 Didalam urusan pekerjaan, saya

merasa kuat dan bersemangat.

41 Ketika saya bangun di pagi hari,

saya merasa ingin pergi bekerja.

42 Didalam melakukan pekerjaan

saya merasa penuh dengan energi

43 Pekerjaan saya mampu

menginspirasi saya

44 Saya bangga dengan pekerjaan

yang saya lakukan.

45 Saya merasa antusias dengan

pekerjaan saya

46 Saya merasa senang saat bekerja

dengan intensif

47 Saya sangat menikmati/ tenggelam

dalam pekerjaan saya

48 Waktu terasa berjalan sangat cepat

ketika saya bekerja


pengaruh change-oriented, production-oriented dan … · 2018. 1. 15. · yang pernah diajukan...

Documents