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People In Aid Mars – mai 2011

People In Aid, The Resource Centre, 356 Holloway Road, London N7 6PA, Royaume-Uni

+44 (0)20 3137 3590 [email protected] www.peopleinaid.org

Association caritative du Royaume-Uni enregistrée sous le n°1078768

Cela fait cinq ans que ChildFund International incorpore la Leadership Effectiveness Analysis (Analyse de l’efficacité du leadership – LEA) dans ses programmes de développement du leadership. La LEA est un processus en trois étapes que les organisations peuvent utiliser dans leurs propres stratégies afin de prioriser et de concentrer les programmes de développement.

Étant donné que la LEA est propice à un dialogue fructueux portant sur

le leadership, ChildFund a mis au point un référentiel de comportements de leadership afin de mieux comprendre sa culture et son climat de leadership, ce durant une période de changements significatifs. Diane Willis, vice-présidente People and Culture (personnes et culture) de ChildFund, explique la décision et le raisonnement de son organisation concernant l’utilisation du processus :

Leadership (n. m.) La capacité d’orienter, de diriger ou d’influencer les gens.

Bulletin d’information de People In Aid Mars – mai 2011

Dans ce numéro : Leadership

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Le leadership faisant à nouveau l’objet d’une attention particulière au sein des organisations du secteur humanitaire et du développement, la promotion du développement du leadership au moyen de programmes sur mesure constitue une mesure de plus en plus populaire prise par les agences, mesure dont le but est d’encourager les leaders existants et d’en former de nouveaux.

Leadership

Photo : C.Watson/ChildFund International en Bolivie 2003





« En général, une culture où le feedback est

offert ou reçu n’est pas présente ou tout au

moins n’est pas aisément démontrée au sein

des ONG, et l’absence d’une culture de ce type

peut contribuer à une qualité plus médiocre du

leadership et de la gestion. La LEA a constitué

un important pas en avant dans la construction

d’une culture positive de réception de feedback

au niveau du leadership. »

« Nous avons commencé à utiliser cet outil parce qu’il nous semblait clair que nous devions incorporer dans notre axe central de développement du leadership la manière dont diverses sources perçoivent les comportements de leadership. Nos programmes sont fondés tout d’abord sur la compréhension de soi en tant que leader, puis sur la compréhension de l’impact de son propre style de leadership sur les autres, et ceci aboutit à la prise de responsabilité par chaque leader de son développement continu en tant que leader, et par conséquent de sa réalisation des buts organisationnels et professionnels. Nous avons décidé d’introduire un référentiel commun en termes de langage pour le feedback-360 degrés, et la LEA est notre outil de prédilection, car elle ne permet pas aux personnes interrogées de manipuler leurs réponses. » L’évaluation de la LEA se base sur la mesure de six attributs de leadership :

• Créer la vision

• Développer le « followership »

(un groupe de « suiveurs »)

• Mettre en œuvre la vision

• Assurer le suivi

• Obtenir des résultats

• Travailler en équipe Ces attributs sont ensuite subdivisés en vingt-deux comportements de leadership précis et servent d’instruments de mesure servant à établir un profil complet fondé sur le feedback. Ce profil fournit un référentiel permettant de comprendre la manière dont le style et l’approche d’une agence influent sur son aptitude à diriger et à influencer les autres. Ce produit final sert de plateforme pour cibler davantage la personne, car il comporte des descriptions des perceptions,

des implications stratégiques et des opportunités de développement. D’après ChildFund, l’un des avantages simples mais efficaces de la mise en œuvre de ce processus a été l’introduction de mécanismes de feedback dans l’ensemble de l’organisation : ChildFund a mené un examen des données de la LEA pour en dégager les meilleures pratiques et les a comparées aux données humanitaires du Management Research Group (MRG) (www.mrg.com). Cela a donné l’occasion d’aligner les propres programmes de développement de ChildFund sur les données des tendances. Par ailleurs, ChildFund s’est récemment associée à une université des États-Unis avec laquelle elle élabore actuellement une enquête mondiale sur le leadership. Cette enquête, effectuée au hasard parmi des groupes d’employés, a pour but de recueillir un feedback sur les expériences du personnel concernant la professionnalisation du leadership au sein de l’organisation. Cette enquête, qui devrait être lancée en mai 2011, fournira une évaluation de l’impact de l’investissement et de l’engagement de ChildFund dans le développement du leadership.





La boîte à idées de Jonathan Potter, directeur général de People In Aid

Que dites-vous de cette idée pour produire un impact ? On m’a récemment lancé le défi de réfléchir à la question de savoir si les RH devraient ôter la priorité à des fonctions comme la récompense et l’engagement des employés, et se concentrer plutôt sur les mesures visant à protéger l’organisation face aux événements futurs possibles. La création d’équipes virtuelles ou l’expansion de la collaboration au sein même des services exigeraient un leadership au sein des services de RH et de nouvelles compétences parmi les leaders : être inclusif à l’échelle mondiale, lutter contre l’isolement au sein des organisations, mettre en question le modèle d’activité. Dans le cadre de cette mise en question, une proposition de collaboration était l’élément central d’une idée proposée lors du Forum des membres : si nous mettions tous de l’argent, des connaissances et du talent dans un entonnoir, nous obtiendrions, dans notre marmite, une meilleure rentabilité, une fidélisation accrue du personnel, la réalisation améliorée des missions et une influence plus marquée. C’est à ce niveau que People In Aid peut assumer un rôle de leadership, en aidant nos membres à traduire la collaboration en pratique. Sommes-nous à même de le faire ? D’après les consultants qui viennent de présenter leur rapport sur notre impact, oui, puisqu’ils disent qu’ « il n’y a aucune autre organisation qui joue un tel rôle catalyseur dans les débats [en matière de RH] ». Notre conseil d’administration voit aussi pour nous un rôle croissant de leader en matière d’idées et de leadership tandis que le nombre de membres s’accroît parallèlement à notre portée mondiale. Et l’une des personnes qui m’a fait passer l’entretien pour mon poste ici me rappelle qu’ils cherchaient : « un leader muni des capacités de faire passer People In Aid au niveau suivant, sur le plan de la portée mondiale, d’un impact considérable et démontrable sur les pratiques de gestion du personnel au sein des ONG et, par conséquent, d’une meilleure prestation de secours humanitaires. » En juin, cela fera dix ans que j’occupe ce poste : je vous tiendrai au courant des résultats de l’évaluation de mes performances de la semaine prochaine !

Êtes-vous heureux(se) ou déçu(e) d’apprendre qu’un cinquième des cadres de notre secteur pensent que des améliorations considérables pourraient être effectuées dans le domaine du leadership ? (voir Roffey Park’s Management Agenda 2011, en anglais, sur www.peopleinaid.org/publications/managementagenda2011.aspx)





Renforcer le leadership pour assurer la

transition – le défi de l’Afghanistan

« Nous, les civils, jouons un rôle intermédiaire inattendu – nous occupons une position claire entre l’armée des États-Unis et les leaders politiques et communautaires afghans », explique Hamish. Au sujet du leadership en Afghanistan, Hamish observe : « Un leadership efficace dans ce contexte est un leadership qui est fondé sur la manière dont vous gérez un ensemble de relations d’une complexité extraordinaire entre une grande variété de personnes et d’institutions – dont beaucoup ont des pressions et des intérêts contradictoires. » « Si je suis respecté par le commandant des marines des États-Unis, si le gouverneur du district me fait confiance, si je suis apprécié par les aînés des villages, et si le chef de la police ainsi que l’agriculteur sympathisant des Talibans m’écoutent, alors nous avons une chance d’avancer ensemble. C’est une tâche précaire et minutieuse. »

Jusqu’ici, son travail avec les leaders locaux s’est concentré sur les aspects suivants : • Les aider à créer des moyens efficaces

d’engagement et de participation publics • Soutenir leurs efforts en vue de résoudre

des questions complexes et concurrentes

• Mettre au point des systèmes de base de redevabilité et de gestion des finances publiques

• Les aider à mieux gérer leurs propres équipes et leur personnel

• Les coacher pour qu’ils apprennent à naviguer parmi les institutions afghanes et internationales.

Alors que les communautés afghanes et internationales se tournent vers la transition vers le contrôle complet afghan en 2014, Hamish est convaincu qu’elles doivent commencer dès maintenant à établir les fondations pour ce qui émergera comme un leadership efficace dans un monde post-transition. Hamish précise qu’il n’y a tout simplement pas assez de ressources à l’heure actuelle pour accélérer suffisamment la tâche intimidante du développement du leadership local à temps. « Mon équipe ne compte que six membres ; or, nous travaillons avec la police, le procureur, l’équipe du gouverneur, la hiérarchie des ministères, les leaders locaux, les membres des conseils… Il y a donc un risque est très réel que ce soit trop peu, trop tard. »

Au début de 2010, Hamish Wilson, consultant et directeur de Wasafiri Consulting, a été engagé par la Stabilisation Unit du Royaume-Uni – une agence spécialisée que se partagent le ministère de la Défense, le ministère des Affaires étrangères et le Département du développement international – et déployé dans les districts isolés de la province de Helmand, en Afghanistan, en tant que conseiller en stabilisation, travaillant pour l’Équipe de reconstruction provinciale. .





Tribune

� En premier lieu, si l’on veut que les ONG restent importantes dans un monde de plus en plus complexe, concurrentiel et difficile, elles devront accepter le changement et promouvoir l’innovation. Les organisations du secteur privé investissent beaucoup dans les recherches en matière d’innovation, car elles comprennent que la stagnation engendre l’échec. Bien que de nombreuses ONG accomplissent des choses extraordinaires dans des environnements difficiles, je pense que le secteur peut mieux faire au moment de promouvoir des mentalités qui mettent en question les pratiques en vigueur, prennent des risques calculés et promeuvent des pratiques innovantes.

� En deuxième lieu, je pense que de nombreuses ONG doivent encore apprendre à

élaborer et à mettre en œuvre les stratégies. Pour moi, la réflexion stratégique suppose une compréhension commune des axes centraux et des priorités. Elle requiert des employés à tous les niveaux des ONG qu’ils comprennent clairement la manière dont ils contribuent à la mission et aux buts de l’organisation. Le développement, la communication et la mise en œuvre de la stratégie constituent un élément clé du leadership efficace ; ils sont requis à tous les niveaux.

� En troisième lieu, et c’est peut-être la raison la plus importante, l’efficacité d’une ONG

dépend largement de la qualité et de la motivation de son personnel. D’après mon expérience, de nombreuses ONG font comme si la motivation allait de soi : après tout, les gens ne travaillent pas pour une ONG pour l’argent, n’est-ce-pas ? Mais il reste crucial que les personnes se sentent connectées à une vision commune d’un avenir meilleur, et qu’elles soient motivées à créer cet avenir. Pour ce faire, les cadres doivent communiquer avec différentes personnes de manières différentes, afin de leur faire part de leur vision et de leurs valeurs et de les inspirer à travers leurs propres actions : autant de compétences de leadership clés.

S’il est vrai qu’un leadership de qualité au sein des ONG est crucial pour parvenir à ce qui précède, les ONG ne réussiront jamais véritablement si le leadership ne va pas de la direction jusqu’aux services, aux programmes de pays et aux zones de projet.

Will Campbell est un consultant indépendant qui se spécialise dans la stratégie, le leadership et le changement. Il travaille depuis dix ans sur des programmes humanitaires et de développement pour un certain nombre d’ONG internationales et nationales, comme consultant en stratégie et en leadership.

Je ne m’exprimerais pas sur la tribune de People In Aid si je n’étais pas convaincu que les ONG doivent constamment promouvoir des pratiques de gestion de qualité. Cependant, je suis de plus en plus persuadé que les ONG ne pourront vraiment tenir leurs promesses et concrétiser leur potentiel que si elles promeuvent le leadership à tous les niveaux de gestion. Il y a, à mon avis, trois raisons à cet état de fait.

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