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Personal Branding

The most successful companies are not those that simply manage their commercial operations effectively: they are also able to define and implement strategies that make their businesses sustainable in the long term, thereby resulting in them being more profitable. Without such clearly defined strategies in place, the most likely outcome is that a company will progress in abrupt fits and starts, changing its objectives almost at random, which will confuse its employees and impact negatively on its results.

Among the many options a company has at its disposal to help it reach its corporate goals, marketing and communications are perhaps the most important. If we want to position our products and services effectively, and aim them at a particular demographic grouping, then we must invest in marketing and branding so that the recognition of, and desirability for, our products and services are elevated in the minds of our customers above those on offer from our competitors.

If we think about this same issue in relation to individuals, as opposed to companies, then we reach the following conclusion: at a personal level, each of us must learn to plan our professional lives with the same rigor that our companies apply to their commercial operations. We should get into the habit of creating our own personal strategy, one that is based on specific goals, (which should be measurable, reachable, challenging, realistic and exciting), and a vision that will get us where we want to go. Most importantly, we also need to think about our “personal branding” strategy, asking ourselves: What do I want to be? How do I want to be perceived by others? What do I need to do to make this happen?

The most basic element of our personal branding strategy is that we are at all times “coherent”: we must carefully decide on the steps that we are going to take – as well as when and how we are going to take them - so that we build the right of image of ourselves, presenting our best side to others while always remaining faithful to who we really are, with the result that we become unique individuals who stand out from the crowd.

And so at this point, we suggest an exercise that can be of great use to anyone who wants to design their own “personal branding plan”:

1. Create your vision. Answer the following question: Where would you like to see yourself in two years?

2. Design a “road map” for yourself. Write down specific goals, (with deadlines for reaching each one), that will help you turn your vision into a reality.

3. Periodically review the goals that you have set for yourself; analyze your progress and assess the degree to which the goals you have set are helping you realize your vision.

4. Rectify any detours from your “road map”, incorporating new measures you may have not previously considered, but which are now necessary in order for you to achieve your vision.

By way of summary, let’s use a person whose future vision of themselves is “to become an executive in a multinational corporation” as an example. It is very likely that this person will have to review their professional experience, education, knowledge of languages and ability to lead and develop teams of collaborators. At the same time, they will need to decide if an active presence on social networks will help them to make their vision a reality. If this is the case, it will be important to choose the right social networks that will be most beneficial to them, and to decide how such networks should be used (in a professional manner or on a more personal level); or perhaps to think about participating in online professional forums, carefully choosing from the many available options. All these things help us to establish our “personal brands”, which allow people to perceive us as “products” aimed either at a broad or niche market segment. Neither of these two options is better or worse than the other: each of us must simply decide where we would like to go, and design a coherent strategy that will take us there over the course of time.

It is worth making the effort to spend a few minutes thinking about our personal and professional futures (and the related strategies for making them a reality), thereby constructing a solid base on which we can build our “personal brand”, which will in turn help us in positioning ourselves where we would like to be, or where we consider ourselves worthy of being.

Reinventing Your Personal Brand How to change your image and create exciting new opportunities by Dorie Clark

78 Harvard Business Review March 2 011

HBR.ORG

ARTWORK Leandro Erlich, Le Cabinet du Psy, 2005

furnishings (couch, bookshelf, desk, seats), glass, fluorescent lights lnstallation at Nogueras Gallery/Blanchard, Barcelona

vou'VE WORKED long and hard, sacrificing to build a salid reputation. When you're out ofthe room, you know what they're saying: He's an innova ti ve marketer. She's a terrific patent lawyer. He knows everything about the Latvian export market. But what if you now want to rebrand yourself?

People reinvent themselves all the time-to take on a new challenge, shift into more-meaningful work, or rebut perceptions that have hindered their career progress. Sometimes the changes are majar (a financia! services manager moves into retail, a venture capitalist becomes alife coach). Sometimes the rebranding is subtle, as for an executive who wants to advance but needs to overcome the knock that he's "not good with numbers." Taking control ofyour personal brand may mean the difference between an unfulfilling job and a rewarding career. As Longfellow noted, "We judge ourselves by what we feel capable of doing, while others judge us by what we have airead y done:' Your path may make perfect sense to you, but how can you persuade others to embrace your new brand -and take yo u seriously?

These days, I consult on strategy and marketing for Fortune soo companies, majar nonprofits, and govemment agencies. But I have also been a joumalist, a political operative, a nonprofit executive director, and a documentary filmmaker-and I studied theology at Harvard along the way. In addition to doing my own rebranding, I've advised scores of executives who were looking for a new direction. I've learned that five steps are key to reinventing yourself for the business marketplace, whether your desired changes are large or small.

1. Define Your Destination Rebranding isn't easy, and if your plan is poorly thought out, you'll end up confusing yourself and others. Start by determining where you really want to invest your energy. Check out relevant industry trade journals, do informational interviews, even try sorne internships. (They're not just for college students anymore; VocationVacations, for instance, enables people to apprentice with professionals, ranging from schooner captains to alpaca ranchers to brewmasters.) Ifyou're looking to advance or shift lateral! y within your company, see if a shadow

Dorie Clark (dorie@ dorieclark.com) is the CEO of Clark Strategic Communications, a consulting firm that helps clients build their brand reputation and increase sales.

program ora sabbatical is available-and seek out a mentor who can guide you.

Next you need to build the skills necessary for your new path. Ifyou've been a game developer for the past decade, yo u may understand the technology better than anyone else in the company. But ifyou want to move into video game marketing, technical savvy isn't enough; ask yourself what else yo u need to know-and how to learn it. For Heather, a nonprofit manager who decided to make a new career of her interest in transportation engineering, that meant returning to school for a doctorate and developing her expertise early on as a faculty research assistant. Learning the skills yo u need will give you the confidence to start publicizing your new identityand the credibility required to assume it.

2. Leverage You/ Points of Difference What's your unique selling proposition? That's what people will remember, and you can use it to your advantage. After losing popularity to newer, e ven more right-wing talking heads, the conservative pundit Ann Coulter had to reinvent herself. She didn't entirely abandon her old brand; she reconfigured it to compete in a new marketplace. Leveraging her unique blend ofblonde vixen and conserva ti ve fuebrand, Coulter is now courting gay Republicans who enjoy diva-style smack talk.

As Coulter understood, previous experience can distinctively color your new brand and help you stand out. Heather, the former nonprofit manager, says, "I tried to offer the value-added ofhaving a different perspective:' She'd say to her new engineering colleagues, "You know how to build roads. But I worked in the community where you're building the road, and here's how it impacts people:• Heather says, "That was m y foot in the door :•

Finally, use distinguishing characteristics to your advantage, even if they're not strictly relevant to your work. Robert Reich, the former U.S. secretary of labor and m y previous employer (I headed up communications when he ran for Massachusetts governor), is under five feet tall. He knew that people seeing him for the first time would be surprised -and he didn't want his height to be a distraction. So he'd loasen up crowds with a jo k e or two about his stature

March 2011 Harvard Business Review 79

SPOTLIGHT ON THE NEXT BIG JOB

Successful rebranding doesn't involve inventing a new persona.

and, in the same vein, titled his campaign booki'II Be scious rebranding was directly challenged in a Fast

Short. Like it or not, "short" was part ofhis brand- Company profile that quoted a number offormer and he shrewdly leveraged it. staffers deriding his purportedly abrasive manage

3· Develop a Narrative Yo u used to write award -winning business columns ... and now yo u want to review restaurants? lt's human nature to have many interests, to seek new experiences, and to want to develop new skills. Unfortunately, however, people often view that as the sign of a dilettante. It's unfair, but to protect your personal brand, you need to develop a coherent narrative that explains exactly how your past fits into your present.

"1 u sed to write about the business si de ofmany industries, including food and wine;' you might say. "1 realized that my big-picture knowledge of agricultura! trends and business finan ce uniquely positioned me to cover restaurants with a different perspective." lt's like a job interview: You're turning what could be perceived as a weakness ("He doesn't know anything about food, because he's been a business reporter for 20 years") into a compelling strength that people will remember ("He's gota different take on the food industry, because he has knowledge most other people don't").

The key is not to explain your transition in terms of your own interests ("1 was bored with m y job and decided to try something else;' or "I'm on a personal joumey to find the real me") but to focus on the val u e your prior experience brings. This is particularly relevant for the fresh-out-of-college set, whose early career opportunities have been hobbled by the recession. A stint flipping burgers may not be the ideal résumé builder, but you can get credit for learning valuable skills on the front line of a customer service organization-ifyou tell your story well.

One caveat is that your narrative must be consistent with your past. Politicians are pilloried for obvious, poll-driven personality changes. (Witness Al Gore's unsuccessful reinvention of himself during the 2000 presiden tia! campaign from eco-wonk to podium-banging "people versus the powerful" crusader for the proletariat.) You, too, will be called out fast if you're se en as abandoning your roots, shading the truth, or not acknowledging your history. It was big news last year when Alex Bogusky, the hipster impresario ofCrispin Porter + Bogusky-an ad agency famed for its work on behalf of corporate clients such as Burger King and Coke-left advertising to champion environmental causes and run a center for activists in Boulder, Colorado. His socially con-

ment style. Successful rebranding doesn' t involve inventing a new persona-it's a shift in emphasis that should prompt others to say, "1 can see you do-ingthat:'

4· Reintroduce Yourself Once you've embraced your re brand, making new contacts is the easy part-they'll take the new you at face value. The harder slog is reintroducing yourself to your existing network.

The truth is, the vast majority of people aren't paying much attention to you. That means their perceptions are probably a few years out of date- and it's not their fault. With hundreds (or thousands) of Facebook friends and vague social connections, we can't expect everyone to remember the details of our lives. So we have to strategically reeduca te our friends and acquaintances- because they're going to be our buyers, recommenders, or leads for new jobs.

First make sure that all your contact points (Facebook, Linkedln, personal website, and so forth) are consistent and up-to-date. Jasan, an IT contractor from New York City, hada successful business doing hands-on database administration. When he sought to re brand himself as an IT strategy consul tant, he rolled out a new website and e-newsletter to ensure that he was sending clients and colleagues the right message. Don't forget to reach out by phone or e-mail to all the people on your list- individually- to let them know about your new direction and, where appropriate, to ask for help, advice, or business. (Blast e-mails are a start, but they too often go unread.)

In sorne cases your reintroduction may also involve addressing negative perceptions- and being disciplined about sticking to new behavior that better reflects your aspirations. Befare his U.S. Sena te victory, Al Franken was known for fiercely partisan political comedy (including his book Rush Limbaugh Is a Big Fat Idiot) and theatrics like screarning matches with Bill O'Reilly. But on the campaign trail and in office Franken has used only the gentlest humor, made an effort to forge bipartisan relationships, and focused on serious policy issues, garnering severa! early legislative successes.

Also think strategically about your "unveiling:' Are there projects yo u can get involved with that will showcase your new interests and abilities (or help you develop them)? Volunteering on political cam-

So Harvard Business Review March 2011

' REINVENTING YOUR PERSONAL BRAND HBR.ORG

Idea in Bricf

People use career changes to reinvent themselves all the time, but it's important to manage one's brand in such transitions. Doing so can spell the difference between a bungled change and a successful one.

There are five key steps in any personal rebranding:

3. Develop a narrative that describes your transition in terms of the value it offers others.

s. Prove your worth by establishing and promoting your track record .

1. Define your destination and acquire the necessary skills.

4· Reintroduce yourself, using digital media and seizing opportunities to showcase your capabilities.

Traces of your old brand may linger, but a carefully considered strategy and the ability to create unique value in your changed role will help your new brand take hold.

2. Craft a unique selling proposition and distinguish yourself by leveraging your points of difference.

paigns or for charitable causes is one high-profile way to make new contacts and develop new skills. Leveraging opportunities within your company is another. If a major new initiative is launching, try to jump on board. lf competition is too fierce, you can take on jobs that others don't want (such as administrative duties) but that will help you meet people and build crucial connections.

s. Prove Vour Worth Every art student has a portfolio ready to be shown ata moment's notice. lt's no different in the business world. There's a wide gulfbetween m y knowing that you've launched a new business and trusting that you'll do a good job for clients. 1 may like you a lot, but unless 1 see proof of your skills, 1'11 hesita teto put m y own reputation on the line by sending you referrals.

That's where blogs, podcasts, videocasts, and other forms of social media come in. The first step is securing your own internet domain name and starting to produce unique intellectual property. The second, even more critica!, is ensuring that your material offers real value. You can quickly establish your expertise if you help people sol ve a problem or do something better, as was the case with Brian Clark (no relation), a former attorney who founded the website Copyblogger and has built a huge following with frequent tip-laden posts on how to improve web content and gain online followers.

Sharing the content you've created allows potential customers or employers to test-drive your approach befare making a large commitment. (lf you're a graphic designer, having contacts check out an image gallery of corporate logos you've created may inspire one ofthem to send you that majar new account.)

After you've demonstrated your ability, solidify your rebrand by associating with the leading organi-

zations in your field. Make a focused effort to publish in respected journals, speak at industry conferences, or take on a leadership role in your trade association. The resulting visibility, connections, and credibility can pay majar dividends. When the Rhode lsland consultant Alan Weiss took on the presidency of the National Speakers Association, New England, in the mid-1990s, the high-profile position not only brought him new business (he traces $250,000 in earnings directly to it) but helped him broaden his reputation and launch new offerings (he subsequently wrote two books on professional speaking and now provides high -end training).

Finally, you have to be consistent and committed as you move forward. A desire to expand into international work won't go far if you don't make the effort to learn new languages or the nuances of other cultures. And a onetime charitable gift is nice but quickly forgotten. The key is long-term effort. Michael Milken-once best known as a 1980s highflier jailed for securities violations-dramatically redeemed his reputation through more than three decades of committed philanthropy. He has raised hundreds of millions of dollars to combat pros tate cancer, melanoma, epilepsy, and more, earning a 2004 Fortune cover story (and mega-rebrand) titled

"The Man Who Changed Medicine:' Especially in the internet era, traces ofyour old

brand will never completely disappear-and as long as yo u' re thoughtful about what you've learned along the way, that's O K. The challenge is to be strategic about identifying how you wish to be perceived, developing a compelling story that explains your evolution, and then spreading that message. Consider it

"search engine optimization" for your life: The more connections you make, and the more value and content you regularly add to the stream, the more likely it is that your new brand will be known, recognized, and sought out. O HBR Reprint Rll03E

March 2011 Harvard Business Review 81

How to Spot Innovation When You See ItQuintane, E.; Casselman, R.M.; Reiche, B. Sebastian; Nylund, P.A.

Publisher: Emerald Group Publishing Limited

Original document: Innovation as a knowledge-based outcome

Year: 2011

Language: English

It is broadly accepted that innovative organizations have a sustained competitive advantage over their rivals. Companies that release pioneering new products tend to perform well, while those that do not, stagnate. In a world where "innovativeness" is so highly prized, it is crucial that managers understand what it is and how they can nurture it within their own organizations. Innovation as an organizational phenomenon has a long tradition of research across a variety of fields. As a result, definitions for the term have become ambiguous or inconsistent. IESE's B. Sebastian Reiche and his colleagues Eric Quintane (University of Lugano), R. Mitch Casselman (St. John's University, New York) and Petra A. Nylund (EADA) attempt to fill this gap in their paper, "Innovation as a Knowledge-based Outcome," which was published in the Journal of Knowledge Management. They review the existing literature on the topic and come up with a new definition that allows for more precision when assessing the innovativeness of an organization. Their definition takes in not only new technologies and product patents but also looks at service innovations and how managers can distinguish between the innovative and the merely new. What Is Innovation? The authors' review of previous research on innovation found that there was a clear distinction in the way that innovation was viewed traditionally from how it has been conceptualized in knowledge management literature. Back in 1934, Schumpeter defined innovation as "the first introduction of a new product, process, method or system." His definition highlights the dual nature of innovation as both a result and the methods used to achieve it, but traditional research has tended to focus on one or the other. Defining innovation as a process has allowed researchers to investigate the different activities that lead to innovation. At least two phases are typically mentioned: the idea generation stage (often initiated by the perception of a new market or service opportunity) and the implementation phase. When looking at innovation as an outcome, novelty is the key. To be innovative, a product or service has to be newer and better than what came before it. However, as the authors point out, an idea or product only needs to be perceived as new to those who judge, use or need it. The most common way of measuring the success of an innovation is to focus on the outcome, specifically by looking at the number of patents a product has taken out. However, this approach fails to take into account innovations in processes or services. The Role of Knowledge In reviewing previous knowledge-based research, the authors identified a missing element. While academics agree that new knowledge is the main outcome of the innovation

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27/02/2012http://www.ieseinsight.com/docImpresion.aspx?id=1313

process, they have failed to specify which knowledge processes are more likely to generate, accelerate or sustain innovation. Academics also disagree on what knowledge is, but concur that innovation is unlikely to happen without it. A New Definition Innovation, the authors argue, is, in essence, new knowledge. While an innovation might be the result of a happy accident, the final result contains all the knowledge needed in order to understand how it has been made, and, crucially, how it can be re-created. But not all new knowledge is necessarily innovative. To be an innovation, three features need to be present. 1. Duplicability. Innovation is nothing if it cannot be reproduced. Once a product has been created, the engineers who created it should have gained the knowledge needed to create a second product similar to the first one without having to re-create the knowledge. 2. Novelty in the context into which it is introduced. As we've seen in traditional definitions, innovations are required to have some degree of novelty by those who are judging it. But exactly how new does it have to be to be a creation? If the knowledge was available beforehand and used, then the group has simply replicated or adopted an innovation. If the knowledge was not previously available or used, then the group has created an innovation, even if it had already been created in a different context. An example would be a new product that requires extensive adaption before being usable in the new context. 3. Demonstrated usefulness. Does the innovation improve on an existing process or situation? An invention can be new, but if it fails to improve on existing processes or situations, it?s not an innovation. As Schumpeter put it, inventions belong to the realm of ideas, while innovations are the practical implementations of those ideas. Thus, innovation can be defined as the creation of new knowledge that is necessary to replicate the process leading to innovation outcomes. This knowledge needs to be duplicable, considered new in the context into which it is introduced, and demonstrably useful in practice. By distinguishing between innovation and new knowledge, and in the absence of reference to technology or products, this new, broader definition opens up the possibility of further study into non-product innovations and innovations generated anywhere within an organization. For practicing managers, viewing innovation in this way should allow them to adopt alternative, more comprehensive methods for measuring and rewarding innovation within their organizations.

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SPOTLIGHT ON HAPPINESS

Spotlight

Positive Intelligence Three ways individuals can cultivate their own sense of well-being and set themselves up to succeed by Shawn Achor

n July 2010 Burt's Bees, a personal-care products company, was undergoing enormous change as it began a global expansion into 19 new countries. In this kind ofhigh-pressure situation, many leaders pester their deputies with frequent meetings or flood their in-boxes with urgent demands. In doing so, managers jack up everyone's anxiety level, which activates the portian of the brain

that processes threats-the amygdala-and steals resources from the prefrontal cortex, which is responsible for effective problem solving.

Burt's Bees's then-CEO, John Replogle, took a different tack. Each day, he'd send out an e-mail praising a team member for work related to the global rollout. He'd interrupt his own presentations on the launch to remind his managers to talk with their teams about the company's val u es. He asked meto facilitate a three-hour session with employees on happiness in the midst of the expansion effort. As one member of the senior team told me ayear later, Replogle's emphasis on fostering positive leadership kept his managers engaged and cohesive as they successfully made the transition toa global campan y.

That outcome shouldn't surprise us. Research shows that when people work with a positive mindset, performance on nearly every level-productivity, creativity, engagement-improves. Yet happiness is perhaps the most misunderstood driver ofperformance. For one, most people believe that success precedes happiness. "Once I get a promotion, I'll be

100 Harvard Business Review January-February 2012

happy;' they think. Or, "Once I hit my sales target, I'll feel great:' But beca use success is a moving targetas soon as you hit your target, you raise it again-the happiness that results from success is fleeting.

In fact, it works the other way around: People who cultivate a positive mind-set perform better in the face of challenge. I cal! this the "happiness advantage" -every business outcome shows improvement when the brain is positive. !'ve observed this effect in m y role as a researcher and lecturer in 48 countries on the connection between employee happiness and success. And l'm not alone: In a metaanalysis of225 academic studies, researchers Sonja Lyubomirsky, Laura King, and Ed Diener found strong evidence of directional causality between life satisfaction and successful business outcomes.

Another common misconception is that our genetics, our environment, or a combination of the two determines how happy we are. To be sure, both factors have an impact. But one's general sense of well-being is surprisingly malleable. The habits you cultivate, the way you interact with coworkers, how you think about stress- all these can be managed to in crease your happiness and your chances of success.

Develop New Habits Training your brain to be positive is not so different from training your muscles at the gym. Recent research on neuroplasticity-the ability ofthe brain to change even in adulthood-reveals that as you develop new habits, you rewire the brain.

Engaging in one briefpositive exercise every day for as little as three weeks can have a lasting impact, my research suggests. For instance, in December 2008, just befare the worst tax season in decades, I worked with tax managers at KPMG in New York and New Jersey to see if I could help them become happier. (I aman optimistic person, clearly.) I asked them to choose one of five activities that correlate with positive change:

ARTWORK Yue Minj un, Laughing Painter 2003, oil on canvas, 70 x so cm

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Shawn Achor is the CEO of Good Think and the author of The Happiness Advantage (Crown Business, 2010).

• Jot down three things they were grateful for. • Write a positive message to someone in their

social support network. • Meditate at their desk for two minutes. • Exercise for 10 minutes. • Take two minutes to describe in a journal the

most meaningful experience of the past 24 hours. The participants performed their activity every

day for three weeks. Several days after the training concluded, we evaluated both the participants and a control group to determine their general sense of well-being. How engaged were they? Were they depressed? On every metric, the experimental group's scores were significantly higher than the control group's. When we tested both groups again, four months later, the experimental group still showed significantly higher scores in optimism and life satisfaction. In fact, participants' mean score on the life satisfaction scale-a metric widely accepted to be one of the greatest predictors of productivity and happiness at work-moved from 22.96 on a 35-point scale before the training to 27.23 four months la ter, a significant increase. Just one quick exercise a day kept these tax managers happier for months after the training program had ended. Happiness had become habitual. (See the sidebar "Happiness and the Bottom Line:')

Help Your Coworkers Ofthe five activities described above, the most effective may be engaging positively with people in your social support network. Strong social support correlates with an astonishing number of desirable outcomes. For instance, research by Julianne HoltLunstad, Tirnothy Smith, and Bradley Layton shows that high levels of social support predict longevity as reliably as regular exercise does, and low social support is as damaging as high blood pressure.

The benefits of social support are not just physical. In a study of 1,648 students at Harvard that I

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SPOTLIGHT ON HAPPIN ESS

For more on positive intelligence, see Shawn Achor's blog series on happiness and performance in the workplace at http://blogs.hbr.org.

THE PERFORMANCE CONNECTION

3x In a sweeping meta-analysis of 225 academic studies, Sonja Lyubomirsky, Laura King, and Ed Diener found that happy employees have, on average, 31% higher product ivity; t heir sales are 37% higher; their creativity is three times higher.

400/o My research shows that employees who score the highest on providing social support are 40% more likely to receive a promot ion in the following year, report significantly higher job satisfaction, and feel 10 times more engaged by t heir j obs than people who score in the lowest quartile.

conducted with Phil Stone and Tal Ben-Shahar, we found that social support was the greatest predictor of happiness during periods of high stress. In fact, the correlation between happiness and Zimet's social support scale (the academic measure we used to assess students' positive engagement with their social networks) was a whopping .71-for comparison, the correlation between smoking and cancer is .37.

That study focused on how much social support the students received. But in follow-on research I conducted in March 2011, I found that even more important to sustained happiness and engagement was the amount of social support the students provided. For example, how often does a student help others when they are overwhelmed with work? How often does he initiate social interactions on the job? Social support providers-people who picked up slack for others, invited coworkers to lunch, and organized office activities-were not only 10 times more likely to be engaged at work than those who kept to themselves; they were 40% more likely to get a promotion.

How does social support work in practice as a tool for employee happiness? Ochsner Health System, a large health care provider that I work with, uses an approach it calls the "10/5 Way" to increase social support among employees and patients. We educated 11,000 employees, leaders, and physicians about the impact of social support on the patient experience, and asked them to modify their behavior. When employees walk within 10 feet of another person in the hospital, they must make eye contact and smile. When they walk within 5 feet, they must say bello. Sin ce the introduction of 10/5, Ochsner has experienced an increase in unique patient visits, a 5% increase in patients' likelihood to recommend the organization, and a significant improvement in medical-practice provider scores. Social support appears to lead to not only happier employees but also more-satisfied clients.

Change Your Relationship with Stress Stress is another central factor contributing to people's happiness at work. Many companies offer training on how to mitiga te stress, focusing on its negative health effects. The problem is, people then get stressed -out about being stressed-out.

It's important to remember that stress has an

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Ha~einess anél tl1e Bottom Line

For companies, happy employees mean bet-ter bottom-line results. Employees who score low in "life satisfaction," a rigorously tested and widely accepted metric, stay home an aver-age of1.25 more days a month, a 2008 study by Gallup Healthways shows. That translates into a decrease in productivity of 15 days ayear.

In a study of service departments, Jennifer George and Kenneth Bettenhausen found that employees who seo re high in life satisfaction are signiftcantly more likely to receive high ratings from customers. In addition, researchers at Gallup found that retail stores that scored higher on employee life satisfaction generated $21 more in earnings per square foot of space than the other stores, adding $32 million in additional proftts for the whole chain .

stress-after all, few people grow on vacation. Pick any biography and you'll see the same thing: Stress is not justan obstacle to growth; it can be the fu el for it.

Your attitude toward stress can dramatically change how it affects yo u. In a study Alia Crurn, Peter Salovey, and I conducted at UBS in the midst of the banking crisis and massive restructuring, we asked managers to watch one of two videos, the first depicting stress as debilitating to performance and the second detailing the ways in which stress enhances the human brain and body. When we evaluated the employees six weeks later, we found that the individuals who had viewed the "enhancing" video scored higher on the Stress Mindset Scale-that is, they saw stress as enhancing, rather than diminishing, their performance. And those participants experienced a significant drop in health problems and a significant in crease in happiness at work.

Stress is an inevitable part of work. The next time you're feeling overwhelmed, try this exercise: Make a list of the stresses you're under. Place them into two groups-the ones you can control (like a project or your in-box) and those you can't (the stock market, housing prices). Choose one stress that you can control and come up with a small, concrete step you can take to reduce it. In this way you can nudge your brain back toa positive-and productive-mind-set.

IT'S CLEAR that increasing your happiness improves upside. When I was working with Ffizer in February your chances of success. Developing new habits, 2011, I asked senior managers to list the five experi- nurturing your coworkers, and thinking positively ences that most shaped who they are today. Nearly about stress are good ways to start. !j all the experiences they wrote down involved great HBR Reprint Rl201G

102 Harvard Business Review January- February 2012

Se autoriza la reproducción parcial de la informacióncontenida en este estudio siempre que se cite su procedencia.

©2012, FUNDACIÓN MAPFRECentro de EstudiosRecoletos, 2328004 Madridwww.fundacionmapfre.com/cienciasdelseguroTel.: 91 581 23 39Fax: 91 581 23 55

3

El mercado español de seguros en 2011

Sumario

1. RESUMEN ............................................................................................................ 4

2. CONTEXTO SOCIO-ECONÓMICO ........................................................................... 9

2.1. Contexto económico .......................................................................................... 9

2.2. Variables socio-económicas .............................................................................. 11

3. EVOLUCIÓN DEL MERCADO ASEGURADOR .......................................................... 16

3.1. Actividad aseguradora internacional ................................................................ 16

3.2. Actividad aseguradora nacional ........................................................................ 18

4. EVOLUCIÓN DEL MERCADO ASEGURADOR POR RAMOS ..................................... 35

4.1. Vida .................................................................................................................... 35

4.2. Automóviles ....................................................................................................... 38

4.3. Multirriesgos ..................................................................................................... 41

4.4. Salud .................................................................................................................. 46

4.5. Decesos ............................................................................................................. 47

4.6. Responsabilidad civil ......................................................................................... 48

4.7. Accidentes personales ...................................................................................... 50

4.8. Crédito ............................................................................................................... 51

4.9. Caución .............................................................................................................. 52

4.10. Transportes ..................................................................................................... 53

4.11. Ingeniería ......................................................................................................... 55

4.12. Seguro agrario combinado .............................................................................. 56

5. NOVEDADES LEGISLATIVAS ................................................................................ 59

6. METODOLOGÍA .................................................................................................... 62

ANEXO ESTADÍSTICO DE SEGUROS ......................................................................... 63

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS ................................................................................ 66

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1. Resumen

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1. RESUMEN

En 2011, el entorno económico mundial estuvo marcado por la crisis de deuda soberana de la zona euro, el desapalancamiento del sector bancario derivado de la exigencia de mayores niveles de solvencia y las necesidades de consolidación fiscal en las economías desarrolla-das, que tuvieron un contrapunto en el dinamismo de las economías emergentes.

Pese a que España había tendido a desvincularse de los países más afectados por las ten-siones en los mercados, y aunque se diferenció con un relevo político decidido en las urnas, no pudo eludir la presión de los mercados ante unas expectativas de reducido crecimiento económico y dudas sobre la consecución del objetivo de reducción del déficit público. La economía española finalizó 2011 con un crecimiento del PIB del 0,7%, aunque con una evo-lución descendente en la segunda parte del año y una caída del 0,3% en el cuarto trimestre.

El volumen de primas del mercado asegurador mundial ascendió a 4,6 billones de dólares (3,3 billones de euros) en 2011, con una subida nominal del 6% respecto al año anterior, muy influido por la apreciación de las principales monedas frente al dólar estadounidense. Sin embargo, en términos reales, las primas directas mundiales se redujeron un 0,8%. El seguro de Vida fue la principal causa de dicho descenso al decrecer las primas un 2,7%, pese a los incrementos que se produjeron en algunos mercados avanzados. Por el contra-rio, el aumento de los precios en los ramos No Vida propició un comportamiento positivo de este segmento, que terminó el año con un crecimiento del 1,9% en el volumen de primas.

El año 2011 fue el segundo con mayor número de catástrofes desde 1970, cobrándose cerca de 35.000 vidas y produciendo unas pérdidas económicas superiores a los 370 mil millones de USD. Para la industria aseguradora los gastos superaron los 116 mil millones de USD. La mayoría de los daños asegurados fueron consecuencia de los terremotos ocurridos en Japón y Nueva Zelanda, las inundaciones de Tailandia y una importante serie de tornados en Estados Unidos.

En España hay que destacar el fuerte seísmo de magnitud 5,1 grados en la escala Richter que se produjo en mayo, y que afectó principalmente a la localidad murciana de Lorca. Solo este terremoto ha supuesto un coste siniestral de 432,6 millones de euros y la tramitación de cerca de 31.000 expedientes.

En este contexto, el mercado español de seguros registró en 2011 un volumen de primas de seguro directo de 60.592 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 4,1% respecto al año anterior. Si se añade la producción de las Mutualidades de Previsión Social, 2.630 mi-llones de euros, el volumen total de primas del sector ascendió a 63.222 millones de euros, cifra un 5,2% superior a la de 2010.

La principal causa del crecimiento se encuentra en el desarrollo del negocio de Vida, que incrementó su producción un 9,4% (-8,4% en 2010), alcanzando un volumen de primas de 28.869 millones de euros. A este resultado positivo contribuyó el comportamiento más favo-rable de los rescates, que disminuyeron un 11,3% respecto a 2010. En consecuencia, el vo-lumen de provisiones técnicas aumentó el 4,9% y se situaron en 153.860 millones de euros.

El conjunto de modalidades de Ahorro/Jubilación, a diferencia de lo sucedido el año an-terior, experimentaron un destacado crecimiento del 11,8% en la emisión de primas. Los productos que registraron una mejor evolución fueron los Planes de Previsión Asegurados (PPA’s), por el atractivo de los rendimientos garantizados, y los Seguros de Rentas. Por el

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contrario, los seguros con coberturas exclusivamente de fallecimiento tuvieron una contrac-ción del 4,5%, consecuencia de la importante recesión del mercado inmobiliario y del menor número de operaciones formalizadas por adquisición de viviendas.

La actual situación de volatilidad que viven los mercados financieros ha provocado un cam-bio en el nivel de riesgo de los partícipes de los Planes de Pensiones. En lo que se refiere a los Planes de Pensiones del Sistema Individual, una mayor sensibilidad al riesgo hizo que en 2011 los partícipes se decantaran por contratar o traspasar sus ahorros a productos ga-rantizados, siendo la única modalidad que tuvo un comportamiento positivo (18,4%).

Por otra parte, los seguros No Vida registraron un leve descenso del 0,3% en primas, hasta los 31.724 millones de euros. Un año más, la menor actividad industrial propiciada por la crisis económica, la contracción de la demanda y la intensa competencia existente en la mayoría de los ramos han contribuido negativamente a este resultado. Como ya sucedió en 2010, los seguros Multirriesgos, Salud y Decesos, lograron superar las dificultades del entorno e incrementaron su volumen de ingresos alrededor de un 3% cada uno, contrarres-tando en parte los descensos de otros ramos con un importante peso relativo en el segmen-to No Vida, como Automóviles y Responsabilidad Civil.

El seguro de Automóviles registró por cuarto año consecutivo un decrecimiento en el vo-lumen de primas, en este caso del 2,3%. Un año más, el ramo estuvo muy afectado por la disminución del número de vehículos asegurados y el movimiento de asegurados hacia coberturas y productos más económicos. Salud obtuvo un crecimiento del 3,0%, debido fun-damentalmente al aumento de las primas en la renovación anual de la cartera. Los seguros Multirriesgos crecieron un 3,3%, tres décimas más que en 2010. Todas las modalidades de este ramo, a excepción de Multirriesgo de Comercio, experimentaron crecimientos. El segu-ro de Decesos registró un crecimiento del 3,1%, hasta los 1.756 millones de euros, superan-do por segundo año consecutivo al ramo de Responsabilidad Civil, el cual experimentó un descenso en primas del 5,5%, debido principalmente al ciclo de mercado blando por el que atraviesa el ramo y a la difícil situación económica. Respecto al resto de ramos, los únicos que han logrado crecimientos positivos respecto al ejercicio anterior han sido Asistencia (2,7%), Defensa Jurídica (1,7%) y Equipos Electrónicos (5,6%).

Pese a las dificultades existentes, el sector asegurador español continúa mostrando signos de fortaleza y presenta unos adecuados niveles de solvencia y de márgenes en sus cuentas de resultados. El resultado del sector ascendió a 4.381 millones de euros, lo que supone una subida del 3,7% respecto al ejercicio anterior. La mejora del resultado global se debe al crecimiento combinado del resultado de la cuenta técnica de Vida y de No Vida. El margen

de solvencia se mantuvo sólido, en niveles similares a los de 2010. El cociente del patrimo-nio propio no comprometido sobre la cuantía mínima exigible, alcanzó en 2011 un valor de 2,6 veces el mínimo exigido por el legislador.

Respecto al mercado glogal de reaseguro, los resultados presentados por las entidades reaseguradoras al final de año registraron pérdidas importantes y solamente en algún caso, un resultado escasamente positivo. Hay que añadir que los resultados financieros no fueron suficientes para compensar los resultados negativos de suscripción, debido al recrudeci-miento de la crisis financiera y de confianza que afecta a los principales mercados, y a la caída de la tasa de interés. No obstante lo anterior, el mercado reasegurador ha sido capaz de hacerse cargo de estos siniestros sin menoscabo de su solvencia debido a la fortaleza de

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sus balances y a una mayor diversificación y mejor gestión de los riesgos, lección aprendida en 2005 con ocasión del huracán Katrina.

Las perspectivas de crecimiento para sector en 2012 vuelven a estar condicionadas por la complicada situación económica internacional, especialmente de la eurozona, los modestos resultados de las inversiones, que continuarán viéndose afectados por los bajos tipos de interés, y los cambios normativos, que supondrán un importante desafío para las asegura-doras.

El ejercicio 2012 va a ser un ejercicio difícil para el seguro de Vida en España, especialmen-te por el complicado panorama que atraviesa el sector bancario. Los acuerdos de bancase-guros, que supusieron en 2011 el 70% del volumen de primas, sufrirán una transformación en paralelo a la reordenación del sistema financiero, y se verán afectados por las exigencias que el sector deberá asumir para apuntalar su solvencia. Las Rentas Vitalicias seguirán go-zando de buena aceptación al aprovechar los intereses a largo plazo de las subastas de deuda. Del mismo modo, lo asegurados continuarán centrando sus preferencias en produc-tos de interés garantizado, como los Planes Individuales de Ahorro Sistemático o los Planes de Previsión Asegurados, y puntualmente en aquellos seguros que ofrezcan atractivas ren-tabilidades.

En No Vida, las perspectivas para 2012 también son muy complicadas debido a la débil si-tuación económica por la que atraviesa el país, con un elevado nivel de desempleo, un alto grado de endeudamiento de los hogares y empresas, y serias dificultades de acceso a la financiación. Dentro de este contexto recesivo, agravado por políticas de ajuste destinadas a restablecer el equilibrio presupuestario en un corto espacio de tiempo, las aseguradoras tendrán que seguir haciendo frente a una menor demanda de aseguramiento provocada por una disminución en la renta de las familias y una menor actividad empresarial; a una fuerte competencia en precios en la mayoría de los ramos No Vida; y a una escasa rentabilidad fi-nanciera como consecuencia de los bajos tipos de interés.

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2. Contexto económico

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2. CONTEXTO SOCIO – ECONÓMICO

2.1. CONTEXTO ECONÓMICO

La persistencia de unas tensiones de excepcional virulencia marcó la evolución de los mer-cados financieros a lo largo del año 2011. Entre los principales factores que explican este comportamiento destacan el agravamiento de la crisis de la deuda soberana en la Unión Económica y Monetaria, las dificultades de financiación de las entidades financieras y el de-terioro de las perspectivas de crecimiento económico.

En Europa, la escalada de la crisis hizo que Portugal se sumase a Grecia e Irlanda en la solicitud de un programa de asistencia financiera. Por otro lado, las diferencias para pactar los términos de la reestructuración de la deuda de Grecia y un nuevo programa de ayuda para este país, pusieron de manifiesto profundas diferencias en asuntos capitales como la participación del sector privado en la refinanciación del país heleno, el tamaño, la financia-ción y las atribuciones del futuro Fondo Europeo de Estabilidad Financiera (EFSF) o el rol del Banco Central Europeo (BCE) en la crisis. El retraso en la adopción de nuevos acuerdos, y en la aplicación de los ya existentes, provocó renovados ataques a la deuda soberana que no se limitaron a economías relativamente pequeñas como Grecia, Portugal e Irlanda, sino que se extendieron con intensidad a otras de mayor tamaño, especialmente a la española y a la italiana, llegando a afectar a Francia y Bélgica.

En consonancia con la línea de ortodoxia mantenida por el BCE en relación al control de la inflación, la autoridad monetaria consideró que la recuperación de la actividad observada en la primera parte del año y el repunte de los precios de las materias primas aconsejaban las dos subidas de tipos de interés realizadas por el BCE hasta colocar los tipos de referencia en el 1,5%. Sin embargo, la escalada de la crisis financiera en Europa y las renovadas dudas sobre el crecimiento económico hicieron que M. Draghi recortara el tipo repo hasta el 1,25% en su primer Consejo al frente del Banco Central. La Reserva Federal, más proclive a polí-ticas favorables al crecimiento, mantuvo tipos de interés en el 0,25 %, si bien se abstuvo de iniciar una tercera ronda de compra de activos.

En lo referente a los desequilibrios públicos, Alemania hizo prevalecer su demanda de dis-ciplina al exigir la aplicación de severos planes de consolidación fiscal. Pese a que España había tendido a desvincularse de los países más afectados por las tensiones en los merca-dos, y aunque se diferenció con un relevo político decidido en las urnas, no pudo eludir la presión de los mercados ante unas expectativas de reducido crecimiento económico y dudas sobre la consecución del objetivo de reducción del déficit público.

Por otro lado, los riesgos a la baja sobre el crecimiento aumentaron significativamente. La confluencia de los planes de austeridad dirigidos al reequilibrio de las finanzas públicas, el desapalancamiento del sector financiero para alcanzar los nuevos objetivos exigidos de solvencia, la reducción del nivel de endeudamiento de las familias o el saneamiento de las burbujas inmobiliarias (EE.UU., España, Irlanda) propiciaron unas expectativas de débil cre-cimiento. En contraposición, las economías emergentes mantuvieron elevadas tasas de cre-cimiento, aunque su ritmo de expansión fue descendiendo en paralelo con la retirada de los estímulos monetarios y el menor crecimiento de las economías desarrolladas.

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En este contexto, las perspectivas de débil crecimiento económico y la búsqueda de activos seguros propiciaron un descenso de las rentabilidades hasta la zona de mínimos históricos de la deuda a largo plazo en economías como Estados Unidos y Alemania. En contraposi-ción, las rentabilidades de la deuda de los países del sur de Europa se situaron en máximos históricos, alcanzando niveles récord en sus diferenciales frente a Alemania.

En las bolsas, las cotizaciones de las acciones reflejaron el entorno de elevada aversión al riesgo con caídas generalizadas, si bien las compañías del sector financiero se vieron afec-tadas en mayor medida.

En definitiva, el año 2011 estuvo marcado por la crisis de deuda soberana de la Zona Euro, el desapalancamiento del sector bancario derivado de la exigencia de mayores niveles de solvencia y las necesidades de consolidación fiscal en las economías desarrolladas que tu-vieron un contrapunto en el dinamismo de las economías emergentes y unas políticas mo-netarias extremadamente laxas.

Las últimas proyecciones del FMI señalan que el crecimiento mundial se contraerá hasta el 3,5% en 2012 (4% en 2011), presagiando una leve recesión en la zona euro como resultado de la crisis de deuda soberana, los efectos del desapalancamiento de los bancos en la eco-nomía real y el impacto de la consolidación fiscal en respuesta a las presiones del mercado. Esta situación repercutirá en las economías avanzadas, donde se espera un crecimiento del PIB del 1,5%. Por el contrario, en las economías emergentes, el crecimiento esperado es del 5,7% gracias a la aplicación de políticas macroeconómicas más laxas y al fortalecimien-to de la demanda externa.

La intensificación de las tensiones en el mercado de la deuda sobe-rana en la eurozona en el segun-do semestre de 2011, produjeron un debilitamiento del crecimiento, especialmente en las economías periféricas. Es el caso de Espa-

ña, que finalizó 2011 con un cre-cimiento medio del 0,7%, aunque la tasa interanual de crecimiento del cuarto trimestre fue cinco dé-cimas inferior a la del trimestre anterior. Un año más, continúa el descenso de la demanda interna (hasta un 12% desde que se ini-ciara la crisis), amortiguado en parte, por la aportación del sector exterior.

Del lado de la demanda interna, el consumo privado y el de las Ad-ministraciones Públicas anotaron descensos del 0,1% y 2,2%, res-pectivamente. Las Administracio-

Tasas de variación interanual en % 2010 2011

DEMANDA

Gasto en consumo final 0,6 -0,7

Gasto en consumo final de los hogares 0,7 -0,1

Gasto en consumo final de las ISFLSH 2,6 0,1

Gasto en consumo final de las AAPP 0,2 -2,2

Formación Bruta de Capital Fijo -6,3 -5,1

Activos fijos materiales -6,4 -5,4

Activos fijos inmateriales -4,8 0,0

Demanda nacional1 -1,0 -1,8

Exportación de bienes y servicios 13,5 9,0

Importación de bienes y servicios 8,9 -0,1

Demanda exterior 1,1 2,5

OFERTA

Ramas agraria y pesquera -1,1 0,6

Ramas industriales 0,6 1,9

Construcción -7,8 -3,8

Servicios 1,4 1,1

PIB a precios de mercado -0,1 0,7

PIB a precios corrientes de mercado2 1.065,8 1.073,4

(1) Aportación al crecimiento del PIB a precios de mercado(2) Miles de millones de €

Tabla 1. PIB y sus componentes

Fuente: INE. CNTR, primer trimestre de 2012

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nes Públicas registraron una fuerte desviación del déficit respecto a los objetivos y compro-misos iniciales, alcanzando el 8,5% frente al 6% inicialmente previsto, lo que condiciona de manera importante el diseño de la política económica para el presente y el próximo ejerci-cio.

El apunte más negativo continúa siendo el deterioro del mercado laboral. Durante 2011 se destruyeron 600 mil puestos de trabajo, lo que provocó que la tasa de paro se situara en el 22,8%, la más alta de los últimos 20 años.

Por el lado de la oferta, la construcción se contrajo un 3,8% y el sector servicios anotó un aumento del 1,1%(1,4% en 2010). El sector agrario y pesquero y el sector industrial, obtu-vieron un ligero crecimiento del 0,6% y 1,9%, respectivamente.

El mercado de la vivienda intensificó el ajuste de precios y registró una bajada del 11%, con lo que el descenso acumulado de los últimos cuatro años se eleva al 20%.

La evolución de 2012 está condicionada por el deterioro del contexto económico internacio-nal, especialmente de la zona euro, un severo ajuste de las cuentas públicas, el desapalan-camiento del sector privado, la estabilización del mercado inmobiliario y la reestructuración del sistema financiero. Todo ello en un contexto de serias dificultades para captar liquidez y una elevada dependencia de la financiación exterior. Tomando en consideración todos estos elementos, las previsiones del Gobierno para 2012 contemplan un retroceso real del PIB del 1,7%.

2.2. VARIABLES SOCIO - ECONÓMICAS

Demografía

La población residente en España a 1 de enero de 2011 fue de 47,2 millones de personas, lo que supone un incremento anual del 0,4% 1. Desglosando por sexo, las mujeres representan el 50,7% del to-tal de la población.

La actual situación de crisis y el dete-rioro económico nacional, ha propiciado que la población española residente en

el extranjero aumente a 1 de enero de 2012 un 6,7% y supere los 1,8 millones de personas. Argentina, Francia, Venezuela y Alemania, son los países extranjeros en los que residen más personas de nacionalidad española.

Los datos sobre el movimiento natural de la población 2 desvelan que la tasa bruta de nata-lidad (número de nacimientos por cada mil habitantes), se redujo hasta los 10,53 nacimien-

1 Cifras provisionales.2 Cifras provisionales primer semestre de 2011.

Figura 1. Evolución de la población española

Fuente: INE

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tos por cada mil habitantes en el primer semestre de 2011, y prosigue el descenso iniciado en 2009, debido al efecto com-binado de una reducción progresiva de mujeres en edad fértil y de una menor fe-cundidad.

El Indicador Coyuntural de la Fecundi-dad (número medio de hijos por mujer) se mantiene estable en 1,38. Por su par-te, la edad media de maternidad continúa ascendiendo (31,3 años en el primer se-mestre de 2011).

En el primer semestre de 2011, la cifra de fallecidos ha sido un 3,8% superior a la del mismo período de 2010. La tasa bruta de mortalidad (número de fallecidos por cada mil habitantes) se sitúa en 8,4 fallecidos por cada mil habitantes, frente a los 8,2 del año 2010. De acuerdo a las condiciones de mortalidad del momento, una persona que alcance los 65 años esperaría vivir, de media, 18,3 años más, si es hombre, y 22,3 más, si es mujer.

Durante los seis primeros meses de 2011, el continuado descenso de la natalidad y el au-mento en el número de defunciones acentuaron la tendencia a la baja del crecimiento vege-tativo 3, que fue de 29.015 personas, un 25,6% menos que en el mismo periodo de 2010.

Automóvil

A finales de 2011, el parque automovilís-

tico estaba compuesto por 31,4 millones de vehículos, lo que supone un incremen-to del 0,8% respecto a 2010. La difícil si-tuación económica que atraviesa el país afectó de manera importante a la venta de automóviles, que finalizó el año con 1,1 millones de matriculaciones, lo que representa una caída del 16,8% respecto a 2010. Desglosando por tipo de vehícu-lo, bajaron las matriculaciones de Turis-mos (-19,2%), Camionetas y Furgonetas (-9,3%) y Motocicletas (-11,6%). Tan sólo se produjeron ascensos en las matricula-ciones de Autobuses y Microbuses (9,7%) y Tractores industriales (46,7%).

A lo largo de 2011 volvió a reducirse la intensidad de circulación de vehículos, como se de-duce del dato de consumo de gasolina y gasoil de locomoción que descendió un 4,5%, o de la disminución del 5,5% del tráfico en las autopistas de peaje.

3 El crecimiento vegetativo es la diferencia entre el número de nacimientos de madre residente en España y el de defunciones de residentes en el país.

Figura 2. Distribución de la población española

por edad y sexo. 2011

Fuente: INE

Figura 3. Distribución de víctimas mortales por tipo de accidente

Fuente: Ministerio del Interior

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En cuanto a la accidentalidad en carretera, en 2011 se registraron 1.338 accidentes mor-tales 4, un 13,5% menos que en 2011. El número de víctimas también disminuyó respecto al año anterior, produciéndose 1.479 fallecidos y 7.069 heridos graves, que representa un des-censo del 14,4% y 9,8%, respectivamente.

Vivienda

El mercado de la vivienda en Espa-ña continúa con el proceso de ajus-te iniciado a mediados de 2007. En 2011 volvió a registrar un descenso en los principales indicadores rela-cionados con esta actividad.

• En el cuarto trimestre de 2011, la tasa interanual del Índice de Precios de la Vi-vienda (IPV) disminuyó casi cuatro puntos y se situó en el -11,2%, la más baja desde el primer trimestre de 2007. Por tipo de vivienda, la tasa anual del precio de la vivienda nueva ha disminuido tres puntos y medio, hasta el -8,5%, mientras que la vivienda de segunda mano desciende más de cuatro puntos en su tasa anual y se sitúa en el -13,7%.

• En 2011 se produjeron 347 mil transacciones frente a las 491 mil del año anterior. Los mayores descensos se produjeron en los trimestres primero, segundo y cuarto del año, con caídas interanuales superiores al 39%.

• El precio de la vivienda libre ha bajado por cuarto año consecutivo, situándose en 1.702 euros por metro cuadrado en el último trimestre del año, frente a los 1.825 euros por metro cuadrado del año anterior. En el primer trimestre de 2012 los precios han se-guido bajando hasta los 1.649 euros por metro cuadrado.

• Durante 2011 se constituyeron 654 mil hipotecas inscritas en los registros de la pro-piedad sobre fincas rústicas y urbanas, lo que supuso un descenso del 32,0% respecto al año anterior. El importe medio de hipotecas constituidas sobre viviendas fue de 112 mil euros, un 4,3% menos que en 2010.

Empresas

Según los últimos datos recogidos en el Directorio Central de Empresas (DIRCE 2010), el número total de empresas alcanzó, a 1 de enero del año 2011, la cifra de 3,2 millones, de las cuales, las microempresas (de 0 a 9 empleados) representaron el 95,2% del tejido empre-sarial, las pequeñas empresas (de 10 a 49 empleados) el 4,0%, las medianas (de 50 a 249 empleados) el 0,6% y las grandes compañías el 0,1%.

Durante 2011 se crearon 84.781 sociedades mercantiles, un 6,0% más que en 2010, y se disolvieron 19.743 sociedades, un 6,7% más que el año anterior. El capital suscrito para la

4 Accidentes mortales en carretera con cómputo de las víctimas mortales a las 24 horas.

Figura 4. Venta de viviendas. Número de transacciones

y variación intertrimestral

Fuente: Ministerio de la Vivienda

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constitución de sociedades mercantiles alcanzó casi los 21.500 millones de euros, lo que representa un 167,3% más que el año anterior, siendo el capital medio suscrito de 252 mil euros, un 152,2% superior al de 2010. Madrid, Cataluña y Andalucía fueron las que registra-ron la creación de un mayor número de sociedades mercantiles.

El número de efectos de comercio impagados disminuyó un 4,1%, siendo su importe total de 7.284 millones de euros y su importe medio de 1.783€. Además, el 4,0% de los efectos de comercio vencidos resultaron impagados, una décima menos que en 2010.

Resumen principales variables 2011 % Var

Demografía

Población residente en España (1) 47.190.493 0,4Población española residente en España (1) 41.439.006 0,4Poblaión extranjera residente en España (1) 5.751.487 0,1Población española residente en el extranjero (1) 1.816.835 6,7Tasa bruta de natalidad (2) 10,5 -1,1Tasa bruta de mortalidad (2) 8,4 1,8Edad media de maternidad (2) 31,3 0,03Indicador coyuntural de fertilidad (2) 1,4 0,00Edad media de maternidad mujeres españolas (2) 32,0 0,03Edad media de maternidad mujers extranjeras (2) 28,8 0,04Esperanza de vida de la población residente en España (2) 81,9 -0,10

Automóvil

Parque Nacional de Vehículos 31.400.000 0,8Vehículos matriculados 1.080.257 -16,8Vehículos Asegurados FIVA 28.913.319 0,7Accidentes mortales en carretera 1.338 -13,5Víctimas mortales en carretera 1.479 -14,4Heridos graves en carretera 7.069 -9,8

Vivienda

Número de transacciones inmobiliarias 347.305 -29,3Precio vivienda libre 1.702 -7,2Número de fincas hipotecadas 653.824 -32,0Importe medio hipotecas constituidas 111.950 -4,3

Empresas

Número total de empresas en España 3.246.986 -1,3Sociedades mercantiles creadas 84.782 6,0

(1) Datos provisionales(2) Datos primer semestre 2011

Figura 5. Resumen de las principales variables 2011

Fuente: INE, DGT y CCS

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3. Evolución del mercado

asegurador

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3. EVOLUCIÓN DEL MERCADO ASEGURADOR

3.1. ACTIVIDAD ASEGURADORA INTERNACIONAL 5

El volumen de primas del mercado asegurador mundial ascendió a 4,6 billones de dólares (3,3 billones de euros) en 2011, con una subida nominal del 6% respecto al año anterior, muy influido por la apreciación de las principales monedas frente al dólar estadounidense. Sin embargo, en términos reales, las primas directas mundiales se redujeron un 0,8%. El seguro de Vida ha sido la principal causa de dicho descenso al decrecer las primas un 2,7%, pese a los incrementos que se produjeron en algunos mercados avanzados. Por el contra-rio, el aumento de los precios en los ramos No Vida propició un comportamiento positivo de este segmento, que terminó el año con un crecimiento del 1,9% en el volumen de primas.

El seguro de Vida ingresó 2,6 billones de dólares (1,9 billones de euros). Un análisis más detallado de la evolución en los diferentes mercados, evidencia que existen diferencias im-portantes. El ramo se vio especialmente afectado en Europa Occidental, donde las primas cayeron un 9,8%, mientras que en EE.UU las primas se incrementaron un 2,9% a raíz de la recuperación de los productos de ahorro. En los mercados asiáticos, se incrementó el volu-men de primas en Japón, favorecido por la venta de productos individuales de Vida entera y productos de Rentas, al igual que en Hong Kong y Singapur. Por el contrario, Corea de Sur y Taiwán disminuyeron su producción, debido a la caída de productos de Rentas variables. Las primas del seguro de Vida disminuyeron de manera importante en China, por la intro-ducción de normas estrictas para la regulación de los bancaseguros, y en la India, por el descenso de productos Unit Linked. Sin embargo, otras regiones mantuvieron un fuerte cre-cimiento, como Oriente Medio (9,4%) y Latinoamérica (5%).

El volumen de primas del seguro No Vida ascendió a 2,0 billones de UDS (1,4 billones de euros), cantidad superior en un 1,9% a la de 2010. El incremento gradual de los precios en ciertos mercados y ramos favoreció el crecimiento de las primas. La crisis de deuda euro-pea y el leve crecimiento de EE.UU, provocaron que las economías avanzadas incrementa-ran sus primas un 0,5%, mientras que en las economías emergentes el incremento fue del 9,1%, impulsado principalmente por el fuerte crecimiento económico de estos países. Las importantes catástrofes naturales ocurridas en Japón, Nueva Zelanda y Australia produje-ron significativos incrementos en las tasas de los seguros patrimoniales e incrementaron el ratio combinado hasta el 106% (102% en 2010).

Las previsiones de Swiss Re para 2012 son positivas dentro de un entorno económico extre-madamente complicado. Se espera una lenta recuperación de los mercados desarrollados, mientras que en los mercados emergentes el crecimiento será sólido, aunque ligeramente inferior al de 2011, al debilitarse la demanda mundial. La crisis de deuda soberana europea continuará siendo un riesgo importante para las entidades aseguradoras, debido a la alta exposición de sus balances a los bancos y a la deuda soberana.

El sector asegurador europeo alcanzó en 2011 un volumen de primas de 1,5 billones de USD (1,1 billones de euros), lo que representa un descenso real de 5,8%, debido fundamen-

5 Fuente: Swiss Re. Sigma nº2/2012: Catástrofes de la naturaleza y grandes siniestros antropógenos en 2011 y Sig-ma nº3/2012: El seguro mundial en 2011.

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talmente al segmento de Vida, cuyos ingresos disminuyeron un 9,8%, frente a un incremen-to del 0,7% obtenido en los ramos No Vida.

El sector asegurador español sube una posición en la clasificación de los mercados asegu-radores mundiales y se sitúa en el duodécimo puesto, por detrás de Holanda y Australia. En Vida se sitúa en décimo sexto lugar, por lo que baja una posición respecto a 2010, pero gana cuota de mercado (1,5%). En No Vida ocupa el décimo tercer lugar (11º en 2010).

PaísPrimas

(Millardos USD)Primas/

Hab. (USD) Primas/PIB

Estados Unidos 1.162 3.846 8,1%Japón 571 5.169 11,0%Reino Unido 300 4.535 11,8%Francia 283 4.041 9,5%Alemania 235 2.967 7,2%China 215 163 3,0%Italia 174 2.530 7,0%Corea del Sur 115 2.661 11,6%Canadá 114 3.529 7,0%Holanda 102 6.647 13,2%Australia 80 4.094 6,0%España 78 1.729 5,6%Taiwán 76 3.371 17,0%

Europa 1.615 1.886 7,1%

UE 27 1.499 2.757 7,9%

Mundo 4.336 661 6,6%

Tabla 2. Dimensión de los mayores mercados aseguradores en el mundo en 2011

Fuente: Swiss Re

Con un gasto medio en seguros por habitante de 1.729 USD (1.312€), España ocupa el vigé-simo quinto puesto de la clasificación mundial de primas por habitante, por lo que sube dos posiciones respecto a 2010. En Vida el gasto medio es de 687€, frente a los 625€ de No Vida. En lo relativo a la penetración del seguro en la economía, España se sitúa en el vigésimo sexto puesto de la clasificación mundial, con una tasa del 5,6%.

El año 2011 fue el segundo con mayor número de catástrofes 6 desde 1970, cobrándose cer-ca de 35.000 vidas y produciendo unas pérdidas económicas superiores a los 370 mil millo-nes de USD. Para la industria aseguradora, los gastos superaron los 116 mil millones de USD. La mayoría de los daños asegurados fueron consecuencia de los terremotos ocurridos en Japón y Nueva Zelanda, las inundaciones de Tailandia y una importante serie de torna-dos en Estados Unidos.

En Europa las catástrofes naturales ocasionaron unas pérdidas económicas de 9.000 millo-nes de USD, siendo el coste para las entidades aseguradoras de 4.000 millones de USD. El evento más costoso para la industria aseguradora fueron las intensas lluvias torrenciales que se produjeron en julio en Copenhague y cuyos daños ascendieron a 800 millones de USD. Las tormentas invernales Joachim y Dagmar provocaron daños adicionales de 700 mi-llones de USD.

6 Incluye catástrofes de la naturaleza y siniestros antropógenos.

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3.2. ACTIVIDAD ASEGURADORA NACIONAL

3.2.1. PRINCIPALES INDICADORES

Producción

El mercado español registró en 2011 un volumen de primas de seguro directo de 60.592 mi-llones de euros, lo que supone un crecimiento del 4,1% respecto al año anterior.

Figura 6. Evolución del seguro en España. Volumen de primas y variación

Fuente: ICEA

La principal causa del crecimiento se encuentra en el desarrollo del negocio de Vida, que incrementó su producción un 9,4% (-8,4% en 2010), alcanzando un volumen de primas de 28.869 millones de euros. En la evolución del ramo se observan diferentes comportamien-tos en los productos de Riesgo y de Ahorro. Mientras que los productos de Ahorro expe-rimentaron un importante crecimiento del 11,8%, los productos de Riesgo se contrajeron un 4,5%, básicamente por la menor suscripción de seguros de amortización de préstamos. Dentro de los productos de Ahorro, los que registraron un mayor crecimiento fueron los Planes de Previsión Asegurados (PPA), un 49,1%, y las Rentas Vitalicias, que obtuvieron un aumento del 31,1% y concretaron el 52,8% de las provisiones de los productos de Ahorro. Los seguros Unit-Linked experimentaron una contracción en primas del 11,8%, motivado principalmente por la aversión al riesgo de los tomadores de seguro ante la elevada volatili-dad de los mercados financieros.

El ramo de Vida sigue ganando peso en la composición total del sector asegurador, con una cuota en 2011 del 47, 6% sobre el total del mercado, casi tres puntos más que en 2010.

Los seguros No Vida, registraron un leve descenso del 0,3% en primas, hasta los 31.724 millones de euros. Un año más, la menor actividad industrial propiciada por la crisis econó-mica, la contracción de la demanda y la intensa competencia existente en la mayoría de los ramos han contribuido negativamente a este resultado.

Como sucedió en 2010, de los cinco ramos con mayor peso relativo en el total del sector No Vida (Automóviles, Salud, Multirriesgos, Decesos y Responsabilidad Civil), solo tres (Multi-rriesgos, Salud y Decesos) lograron incrementar su volumen de primas.

El seguro de Automóviles obtuvo un decrecimiento en primas del 2,3%. Un año más, es-tuvo muy afectado por la importante reducción en las ventas de vehículos, la disminución

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del número de vehículos asegurados y el deterioro de la renta disponible de las familias, lo que continuó produciendo un movimiento de asegurados hacia coberturas y productos más económicos. El ramo de Automóviles continúa teniendo la mayor cuota de mercado sobre el total de ramos (18,6%), si bien los factores descritos anteriormente han provocado que pier-da cuatro décimas respecto a 2010.

El seguro de Salud obtuvo un crecimiento del 3,0%, y aunque registró una de las mayores subidas dentro de los ramos No Vida, se trata de la cifra de crecimiento más baja de los últimos doce años. El aumento en los ingresos del ramo se debe principalmente a la subida de primas realizada por las entidades en la renovación anual de la cartera, ya que el núme-ro de asegurados creció menos que las primas. La modalidad de Asistencia Sanitaria sigue siendo la que acapara el mayor volumen de primas, un 86,1%, casi dos puntos más que en 2010. Debido a que los principales clientes de los seguros de Subsidio, los trabajadores

Millones de euros

DEMANDA 2010 2011 %∆ s/2010 % s/Total

Total 58.189 60.592 4,1% 100%

Vida 26.377 28.869 9,4% 47,6%

No Vida 31.811 31.724 -0,3% 52,4%

Automóviles 11.535 11.270 -2,3% 18,6%

Responsabilidad civil 5.964 5.848 -1,9% 9,7%Otras Garantías 5.571 5.422 -2,7% 8,9%Salud 6.396 6.589 3,0% 10,9%

Asistencia Sanitaria 5.461 5.651 3,5% 9,3%Enfermedad 935 938 0,3% 1,5%Multirriesgos 6.297 6.508 3,3% 10,7%

Hogar 3.505 3.661 4,4% 6,0%Industrias 1.328 1.344 1,2% 2,2%Comercio 650 649 -0,2% 1,1%Comunidades 755 794 5,2% 1,3%Otros 59 60 2,0% 0,1%Decesos 1.703 1.756 3,1% 2,9%

Responsabilidad civil 1.624 1.535 -5,5% 2,5%

Otros Daños a los bienes 1.058 938 -11,3% 1,5%

Accidentes 922 899 -2,4% 1,5%

Crédito 719 696 -3,2% 1,1%

Transportes 498 487 -2,3% 0,8%

Cascos 289 278 -4,0% 0,5%

Mercancías 209 209 0,1% 0,3%

Pérdidas pecuniarias 351 340 -3,1% 0,6%

Asistencia 310 319 2,7% 0,5%

Incendio 183 182 -0,8% 0,3%

Defensa jurídica 100 102 1,6% 0,2%

Caución 84 78 -7,3% 0,1%

Robo 31 26 -16,5% 0,0%

Tabla 3. Distribución del negocio por ramos. Primas devengadas. Seguro directo

Fuente: ICEA

20


Autónomos, se han visto particularmente afectados por la crisis económica, esta modalidad fue la única que decreció.

Los seguros Multirriesgos anotaron un crecimiento del 3,3%, tres décimas superior al de 2010. Todas las modalidades de este ramo, a excepción de Multirriesgo de Comercio, expe-rimentaron crecimientos. A pesar de estancamiento en la construcción de nuevas viviendas, fuertes restricciones en la concesión de créditos y el fin de las deducciones fiscales para la adquisición de inmuebles, las modalidades de Hogar y Comunidades obtuvieron incremen-tos en torno al 5%, lo que compensó las menores subidas de las otras modalidades.

El seguro de Decesos registró un crecimiento del 3,1%, hasta los 1.756 millones de euros, superando por segundo año consecutivo al ramo de Responsabilidad Civil. La propia natu-raleza del seguro de Decesos, justifica que sea uno de los pocos ramos que continúa incre-mentando sus primas debido a su concepción de previsión a largo plazo.

El ramo de Responsabilidad Civil volvió a experimentar por cuarto año consecutivo un des-censo en primas, siendo en este caso del 5,5% Esta disminución se debe principalmente al ciclo de mercado blando por el que atraviesa el ramo y que genera una extraordinaria com-petencia (tanto de compañías como de mediadores), y a la difícil situación económica.

Respecto al resto de ramos, los únicos que han logrado crecimientos positivos respecto al ejer-cicio anterior han sido Asistencia (2,7%), Defensa Jurídica (1,7%) y Equipos Electrónicos (5,6%).

La penetración del seguro en la economía (medida a través del porcentaje que representan las primas sobre el PIB) aumentó una décima, hasta el 5,6%, pues la actividad aseguradora creció a mayor ritmo que la economía. La densidad (primas por habitante) aumentó un 6%, como efecto conjunto de un crecimiento de la prima media de Vida (687€) y No Vida (625€).

Figura 7. Evolución de la penetración y densidad del seguro en España

Fuente: elaboración propia a partir de la los datos de ICEA e INE

Resultados

Pese a las dificultades del contexto eco-nómico actual, el sector asegurador español continúa mostrando signos de fortaleza y presenta unos adecuados niveles de solvencia y de márgenes en sus cuentas de resultados.

Millones de euros

Resultados 2010 2011 % ∆Cuenta técnica 4.769 5.254 10,2%

Vida 1.666 1.848 10,9%

No Vida 3.103 3.406 9,8%

Cuenta no técnica 4.225 4.381 3,7%

ROE (%) 15,7% 14,7% -6,4%

Tabla 4. Resultados del sector asegurador

Fuente: ICEA

21


El resultado de la cuenta no técnica as-cendió a 4.381 millones de euros, lo que supone una subida del 3,7% respecto al ejercicio anterior. La mejora del resultado global se debe al crecimiento combinado del resultado de la cuenta técnica de Vida y de No Vida.

El resultado de la cuenta técnica de Vida creció un 10,9% y representa el 1,3% de las provisiones de vida, cifra muy similar a la de 2010. Al analizar el agregado sec-torial de dicha cuenta, se aprecia un in-cremento de los ingresos, en especial de los procedentes del inmovilizado material y de las inversiones, lo que ha repercutido favorablemente en el resultado financiero.

El resultado de la cuenta técnica No Vida aumentó un 9,8%, pasando a representar el 11,4% de las primas imputadas del negocio, casi medio punto más que en 2010. Este resultado es producto de la mejora de la siniestralidad neta, que de manera agregada disminuyó 1,6 puntos, ya que el resultado financiero se deterioró levemente debido a que los resultados de las inversiones se vieron afectados por el difícil clima económico.

La rentabilidad de los Capitales Propios o relación entre los resultados del ejercicio y los Fondos Propios del sector (ROE) fue del 14,7%, y aunque decreció ligeramente respecto a 2010, continúa siendo muy positivo.

El margen de solvencia se mantuvo sólido, en niveles similares a los de 2010. El cociente del patrimonio propio no comprometido sobre la cuantía mínima exigible, alcanzó en 2011 un valor de 2,6 veces el mínimo exigido por el legislador. En Vida, el cociente fue del 1,9 (1,8 en 2010), mientras que en No Vida fue del 3,6% (3,4 en 2010).

Perspectivas 2012

Los datos correspondientes al primer trimestre de 2012 (ICEA) muestran un descenso en el volumen de primas del 11,0% respecto al mismo período de 2011. Las perspectivas de crecimiento del sector para 2012 vuelven a estar condicionadas por la complicada situación económica internacional, especialmente de la eurozona, los modestos resultados de las in-versiones, que continuarán viéndose afectados por los bajos tipos de interés, y los cambios normativos, que supondrán un importante desafío para las aseguradoras, especialmente para las de Vida.

En Vida, las perspectivas para 2012 muestran un ejercicio complicado, especialmente por el panorama que atraviesa el sector bancario. Dentro de los productos de Ahorro-Jubilación, las Rentas Vitalicias seguirán gozando de buena aceptación al aprovechar los intereses a largo plazo de las subastas de deuda. De la misma manera, los asegurados continuarán centrando sus preferencias en productos de interés garantizado, como los Planes Individua-les de Ahorro Sistemático o los Planes de Previsión Asegurados, y puntualmente en aque-llos seguros que ofrezcan atractivas rentabilidades.

Indicadores básicos (% sb. primas)* 2010 2011Vol. Primas Emitidas (1) 31.811 31.724Variación primas 0,2% -0,3%Retención 85,2% 88,6%Siniestralidad bruta 70,9% 68,4%Gastos brutos 21,6% 21,4%Siniestralidad neta 72,1% 70,5%Ratio combinado neto 93,8% 92,0%Rdo. financiero 4,6% 4,0%Rdo. técnico-financiero 10,9% 11,4%

(*) Explicación del cálculo de estos indicadores en el apartado de Metodología

(1) Millones de euros

Tabla 5. Indicadores básicos. Seguro No Vida

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de ICEA

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Desde el punto de vista fiscal, hay que destacar la subida del impuesto sobre las rentas de capital, que se aplica desde el uno de febrero de 2012 y que afecta directamente a los depó-sitos bancarios. Esta subida beneficia en términos comparativos, tanto a los Fondos de In-versión (donde el pago del impuesto se puede ir difiriendo en el tiempo), como a los Fondos de Pensiones (donde sus ventajas fiscales se hacen más atractivas en este contexto).

Los tipos de interés continuarán siendo muy bajos, probablemente durante largo tiempo, lo que llevará a las aseguradoras a centrarse en productos de protección frente al riesgo, en lugar de en productos de ahorro con garantías a largo plazo.

En contraste con el comportamiento positivo del ramo en 2011, los datos correspondientes al primer trimestre de 2012 muestran un descenso de primas del 19,0%. Desglosando por modalidades, las primas de Ahorro disminuyeron un 21,4% frente al descenso del 6,5% de las primas de Riesgo. Sin embargo, el ahorro gestionado por los seguros de Vida a través de las provisiones técnicas, mostró un ligero incremento del 0,7%.

En No Vida, las perspectivas para 2012 también son muy complicadas debido a la débil si-tuación económica por la que atraviesa el país, con un elevado nivel de desempleo, un alto grado de endeudamiento de los hogares y empresas, y serias dificultades de acceso a la financiación. Dentro de este contexto recesivo, agravado por políticas de ajuste destinadas a restablecer el equilibrio presupuestario en un corto espacio de tiempo, las aseguradoras tendrán que seguir haciendo frente a una menor demanda de aseguramiento provocada por una disminución en la renta de las familias y una menor actividad empresarial, una compe-titiva tarificación debido a la fuerte competencia en primas que existe en la mayoría de los ramos No Vida, y una escasa rentabilidad financiera como consecuencia de los bajos tipos de interés.

Los datos correspondientes al primer trimestre de 2011 del segmento No Vida muestran un descenso en primas del 2,3%. Por ramos, el seguro de Automóviles decrece un 4,5%, y los seguros Multirriesgos crecen un 2,6%, siendo Hogar y Comunidades las únicas modalida-des que obtienen crecimientos. El ramo de Salud ralentiza su crecimiento un punto y medio, hasta el 2,4%. Respecto al resto de ramos, sólo consiguen incrementos Asistencia (4,6%), Decesos (2,7%) y Equipos Electrónicos (29,0%).

3.2.2. MUTUALIDADES DE PREVISIÓN SOCIAL

Las Mutualidades de Previsión Social son entidades aseguradoras privadas sin ánimo de lucro que ejercen una modalidad aseguradora de carácter voluntario, complementario al sistema de Seguridad Social obligatorio, y pueden además ser alternativas al régimen de la Seguridad Social de trabajadores autónomos.

A finales de 2011, las 402 Mutualidades de Previsión Social que son miembros de la Con-federación Española de Mutualidades ingresaron 2.630 millones de euros en primas, lo que representa un crecimiento del 3,8% respecto al año anterior. El volumen de activos gestionado alcanzó los 33 mil millones de euros, frente a los 31 mil millones del ejercicio anterior.

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3.2.3. ESTRUCTURA DEL MERCADO

Sector asegurador

A 31 de diciembre de 2011 en número de entidades operativas inscritas en el Re-gistro Administrativo de Entidades Ase-guradoras fue de 279: 188 Sociedades Anónimas, 34 Mutuas, 55 Mutualidades de Previsión Social 7 y 2 Reaseguradoras especializadas. Durante el año 2011 de-jaron de ser operativas 20 entidades y se inscribieron en el Registro Administrati-vo 3 nuevas entidades, todas Sociedades Anónimas y en ramos No Vida.

La presencia internacional de las aseguradoras españolas y el capital extranjero en

el sector asegurador español

Según datos de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones, en 2011 había en España 49 entidades que tenían una participación de capital extranjero, una más que el año anterior. El importe suscrito ascendió a 1.827 millones de euros, que representaba el 21,6% del capital total del sector.

Respecto a la internacionalización del seguro español, no se han localizado datos agrega-dos sobre la inversión directa de las aseguradoras españolas en el extranjero, por lo que ha parecido interesante incluir en esta edición del estudio un breve análisis de la actividad internacional de las compañías aseguradoras españolas en 2011, basándonos en la infor-mación contenida en sus informes anuales.

Son cinco los grupos españoles con inversiones directas en el exterior en el sector seguros, dos de ellos bancoaseguradores: BBVA, Catalana Occidente, CESCE, MAPFRE y Santander. En la mayoría de los grupos, el principal destino de estas inversiones es América Latina, tanto por la afinidad cultural de estos países con España como por el potencial de creci-miento de sus mercados.

BBVA tiene establecidas compañías de seguros en varios países de América Latina, con-cretamente en Argentina, Chile, Colombia, México y Venezuela. En estos cinco países las filiales del grupo ingresaron 1.419 millones de euros 8 en primas en 2011. Su mayor mer-cado es México, donde opera a través de su filial Seguros BBVA Bancomer, el quinto mayor grupo asegurador del país por volumen de primas con unos ingresos de 915 millones de euros en 2011.

7 Hay que tener en cuenta que en el Registro Administrativo de Entidades Aseguradoras sólo constan las que reali-zan operaciones de ámbito nacional, estando el resto bajo la supervisión de la correspondiente Comunidad Autó-noma. La Confederación Española de Mutualidades agrupa la práctica totalidad de las Mutualidades, con un total de 403 miembros.

8 Corresponde a la suma del volumen de primas de cada una de sus fi liales en la región, según datos publicados por los órganos de supervisión de cada país. No incluye ingresos de las gestoras de pensiones.

Figura 8. Evolución del número de entidades operativas

por tipo de entidad

Fuente: DGSFP

24


El grupo Catalana Occidente opera en más de 40 países a través de la sociedad dependien-te Atradius, uno de los mayores operadores a nivel mundial del seguro de Crédito, con una cuota aproximada del 31%. El grupo español inició el proceso de adquisición de Atradius en 2003, con una participación del 7,14%, la cual ha ido aumentando paulatinamente hasta alcanzar, a finales de 2011, una participación económica del 76,72%. La restructuración de las participaciones accionariales de la compañía en 2008 dio a Catalana Occidente el control de Atradius y sus sociedades vinculadas, por lo que el grupo adquirió a partir de entonces una dimensión internacional. En 2011 Atradius reportó unos ingresos al grupo de 999 mi-llones de euros, con una alta concentración del negocio en los países de la Unión Europea, donde sus mayores mercados son, en orden decreciente, Alemania, Francia, Países Bajos, Italia y Reino Unido.

La Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE) fue constituida en 1971 y su principal accionista es el Estado Español (50,25%). Opera, en nombre y por cuenta propia, en seguro No Vida, y realiza, en nombre del Estado y en exclusiva, la gestión de la cobertura de los riesgos derivados del comercio exterior que asume el Estado. Realiza su actividad en once países, en Europa y Latinoamérica. Tiene sucursales en Francia y Portu-gal bajo el régimen de Derecho de Establecimiento y opera esporádicamente en algunos países de la Unión Europea en régimen de Libre Prestación de Servicios.

Con el fin de desarrollar el Seguro de Crédito y Caución en el mercado latinoamericano se creó CESCE Internacional, que tiene filiales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Uruguay y Venezuela. Los ingresos por primas en dicha región ascendieron en 2011 a 21,5 millones de euros.

MAPFRE desarrolla su actividad en más de 45 países y acumula más de 25 años de expe-riencia fuera de España. Su apuesta inicial por el mercado latinoamericano le ha llevado a convertirse en un grupo global, con presencia en los cinco continentes. Su expansión inter-nacional se inició en 1984 con la compra minoritaria de Seguros Generales de Colombia. En la actualidad tiene una amplia presencia en 18 países de la región y es, desde 2005, la primera compañía del ranking de seguros No Vida 9. En 2011, las primas en esta región al-canzaron un volumen total de 6.874 millones de euros.

En los últimos años, la apuesta internacional del Grupo se ha reforzado con la adquisición de la aseguradora estadounidense Commerce, la mayor operación de la historia del Grupo; con el acuerdo con la mayor entidad financiera de Brasil (Banco Do Brasil); con el acuerdo con Grupo Mundial en Centroamérica y con la adquisición de las aseguradoras turcas Genel Sigorta y Genel Yasam. En conjunto, en el ejercicio 2011, más del 60% de los ingresos del grupo procedieron del exterior.

La actividad aseguradora internacional del Banco Santander 10 se centra principalmente en los países de América Latina, donde tiene filiales en Brasil, Chile, México, Argentina y Uruguay. Sus filiales en estos países alcanzaron un volumen de primas de 3.005 millones de euros 11 en 2011. En Irlanda está presente con la reaseguradora Darep, en Portugal opera a través de la compañía Santander Totta Seguros, y en otros países de la Europa

9 Fuente: FUNDACIÓN MAPFRE. “Ranking de grupos aseguradores en América Latina”.10 Al margen de su actividad de gestión de fondos de pensiones y de distribución de seguros.11 No incluye pensiones. Datos obtenidos de las publicaciones de los órganos de supervisión de seguros de dichos

países.

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continental realiza operaciones de seguros a través de su sociedad Santander Consumer Finance.

En julio de 2011 el Banco Santander suscribió un acuerdo con el grupo Zurich que con-templaba la adquisición por parte de este último del 51% del holding que agruparía a sus filiales aseguradoras en Latinoamérica. Según dicho acuerdo, Zurich se hará cargo de la gestión de las compañías y el banco distribuirá los productos de seguros en cada uno de los cinco mercados mencionados, durante 25 años, a través de su red de oficinas. A lo largo del segundo semestre del año Santander vendió a Zurich el 51% de la sociedad holding y se incorporaron a la misma las aseguradoras de los distintos países, una vez obtenidas las autorizaciones necesarias.

Derecho de establecimiento y libre prestación de servicios

El principal destino europeo de la actividad aseguradora española en régimen de derecho de establecimiento es Portugal, con 16 sucursales, frente a las 35 sucursales registradas en el conjunto del Espacio Económico Europeo. Por otro lado, Reino Unido es el país donde operan un mayor número de entidades españolas en libre prestación de servicios, seguido de Portugal, Francia y Alemania.

Según los últimos datos publicados, en 2010 el volumen de primas de seguro directo y acep-tado que realizaron las entidades españolas en otros estados del Espacio Económico Euro-peo aumentó un 22% respecto al ejercicio anterior y ascendió a 2.150 millones de euros. Por segundo año consecutivo, destaca el incremento de primas de las sucursales que operan en Derecho de Establecimiento, tanto en Vida como en No Vida.

Millones de euros

Origen de actividad 2009 2010 % ∆Entidades españolas en otros estados del EEE 1.756 2.150 22,4%

Libre Prestación de Servicios 129 119 -7,3%

Derecho de Establecimiento 1.627 2.031 24,8%

Entidades de otros estados del EEE en España 4.080 4.442 8,9%

Libre Prestación de Servicios 2.746 1.636 -40,4%

Derecho de Establecimiento 1.334 2.806 110,4%

Tabla 6. Primas 2009 y 2010 por régimen de actividad

Fuente: DGSFP

El volumen de primas de seguro directo y aceptado que realizaron las Entidades de otros estados del Espacio Económico Europeo en España creció de forma más moderada y ascen-dió a 4.442 millones de euros, un 9% más que en 2009. Las sucursales que operan en Dere-cho de Establecimiento duplicaron las primas emitidas respecto al ejercicio anterior, con un crecimiento extraordinario de las sucursales irlandesas en el negocio No Vida. El segmento No Vida acumuló el 71% de las primas, diez puntos menos que en 2009, con un importante descenso en los ingresos de la actividad de libre prestación de servicios y un considerable incremento de las primas emitidas por las sucursales.

26


Evolución de los seguros por Comunidades Autónomas 12

Conviene aclarar, en primer lugar, que los datos que se muestran a continuación no se re-fieren a la totalidad del mercado, sino que hacen referencia a una muestra que representa el 81% del volumen de negocio del sector. Al tratarse de datos muestrales sin elevar, la in-formación publicada cada año no es comparable, por lo que se han respetado los datos de variación que publica ICEA.

Cataluña fue la comunidad autónoma con mayor volumen de primas en 2011, con unos in-gresos de 11.226 millones de euros y un incremento del 9,9%, gracias al ramo de Vida que creció un 29,2%. Esto le permitió superar a la Comunidad de Madrid, que ingresó 10.179 millones de euros, con un crecimiento del 0,9%. Por detrás de estas comunidades se situa-ron Andalucía, con 5.982 millones de euros en primas y la Comunidad Valenciana con 4.222 millones de euros.

Las comunidades con menor volumen de primas fueron Cantabria, La Rioja y las Ciudades Autónomas de Ceuta y Melilla, que ingresaron 462, 381 y 94 millones de euros, respectiva-mente.

En lo que a crecimientos se refiere, el mejor comportamiento lo tuvieron Ceuta y Melilla, un 16,8%, Aragón un 16% y País Vasco, que creció un 10,5%. Por el contrario, las comunidades que menos crecieron fueron Madrid, un 0,9%, y Andalucía y Canarias un 0,6%.

Volumen de primas

Comunidades Autónomas

Comunidades Autónomas 2010% var

2009 / 20102011

% var2010 / 2011

% cuota2011

Primaper cápita

Total País 46.913 -3,8% 49.296 4,1% 100% 1.045

Cataluña 9.942 0,3% 11.226 9,9% 23% 1.489

Madrid 10.217 -0,2% 10.179 0,9% 21% 1.568

Andalucía 5.966 -3,9% 5.982 0,6% 12% 710

Comunidad Valenciana 4.061 -5,6% 4.222 3,2% 9% 825

Galicia 2.501 -0,2% 2.616 5,8% 5% 936

País Vasco 2.268 -0,1% 2.477 10,5% 5% 1.134

Castilla y León 2.224 -6,0% 2.393 6,3% 5% 935

Aragón 1.655 0,2% 1.916 16,0% 4% 1.423

Castilla-La Mancha 1.582 4,6% 1.647 4,9% 3% 779

Baleares 911 -0,9% 1.246 5,2% 3% 1.120

Total 10 primeras 41.326 – 43.903 – 89% –

Resto Comunidades 5.587 – 5.393 – 11% –

Tabla 7. Volumen de primas por Comunidad Autónoma

Fuente: Icea. Informe "El mercado de seguros por provincias. Estadísticas año 2011"

Las primas de Cataluña y la Comunidad de Madrid representaron el 44% del total del país, y las 10 primeras comunidades acumularon prácticamente el 90% de las primas.

Por otro lado, las comunidades en las que se destinó un mayor importe a la contratación de un seguro fueron Madrid, con 1.568 euros de prima per cápita, y Cataluña y Aragón con

12 Fuente: ICEA. “El mercado de seguros por provincias. Estadísticas año 2011”. Datos obtenidos de 88 entidades y grupos aseguradores que representan el 81% del total de primas del sector.

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1.489 y 1.423 euros, respectivamente. En el extremo opuesto se sitúan Andalucía, 710 euros, Extremadura, 608 euros y Ceuta y Melilla 587 euros de prima per cápita.

En el ramo de Vida, Cataluña experimentó un significativo crecimiento del 29,2%, lo que le permitió consolidarse como la comunidad con mayor volumen de primas, 6.082 millones de euros. A continuación se situó Madrid, con 3.755 millones de euros con apenas un cre-cimiento del 1,6%. Ambas comunidades acumularon el 48% de las primas. El mayor creci-miento correspondió a Baleares, que incrementó un 140% sus primas, y a Ceuta y Melilla que creció un 86,1%.

Figura 9. Volumen de primas por Comunidad Autónoma. VIDA


En los ramos No Vida solo tres comunidades crecieron por encima del 1%, Cantabria, Ceuta y Melilla, y País Vasco. De nuevo Madrid, con 6.423 millones, y Cataluña con 5.145 millones, fueron las comunidades con mayor volumen de primas.

Figura 10. Volumen de primas por Comunidad Autónoma. NO VIDA


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Movimientos societarios

Respecto a los movimientos empresariales llevados a cabo en 2011 y 2012, cabe destacar los siguientes:

• En julio de 2011 Mutua Madrileña y La Caixa alcanzan un acuerdo por el que Mutua compra a CaixaBank el 50% de VidaCaixa-Adeslas Seguros Generales, y crean una nueva sociedad, Segurcaixa-Adeslas, que será propiedad de Mutua Madrilena (50%) y de VidaCaixa Grupo (49,9%), del Grupo Asegurador de La Caixa, ahora integrado en CaixaBank.

• En julio de 2011 Unnim vendió el 50% de la compañía Caixa Sabadell Vida a la multina-cional holandesa AEGON, propietaria del 50% de Caixa Terrassa Vida desde 2008.

• En junio de 2012 Grupo Catalana Occidente suscribió un contrato de compraventa con Groupama para adquirir el 100% de su filial española Groupama Seguros. La transi-ción está sujeta a obtener las autorizaciones reglamentarias.

Ranking de grupos aseguradores

Un año más, el ranking Total de grupos aseguradores continúa encabezado por MAPFRE, con una cuota de mercado del 13,7%. Le sigue en segunda posición Grupo Caixa, gracias principalmente al fuerte impulso recibido por el negocio de Vida, en especial por los pro-ductos de Vida-Ahorro. Mutua Madrileña se posiciona en el tercer lugar del ranking gracias a la incorporación de SegurCaixa-Adeslas. Con esta operación Mutua Madrileña para a ser la segunda compañía en el ranking asegurador No Vida y la primera en el ramo de Salud. El grupo Santander también logra ascender una posición gracias al fuerte incremento de su negocio de Vida. Las subidas anteriores provocan que Zurich, Axa, Caser, Generali y Catala-na Occidente desciendan posiciones respecto al año anterior.

8.307

5.068

3.472

2.9433.001

2.950

2.943

2.818

2.416

2.039

Figura 11. Ranking de grupos aseguradores por volumen de primas. TOTAL

Fuente: ICEA

El ranking de Vida está liderado por el Grupo Caixa que también lidera el ranking de pro-visiones. Le siguen MAPFRE y Santander que ascienden un puesto y desplazan a Zurich al cuarto lugar. El resto de posiciones se mantienen, con la excepción de BBVA y Generali que entran a formar parte del ranking en el séptimo y décimo lugar, respectivamente. La en-

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trada del BBVA se debe a la importante actividad desarrollada en Vida Ahorro individual, en especial en los negocios de rentas aseguradas, PIAS y previsión colectiva.

Figura 12. Ranking de grupos aseguradores por volumen de primas. VIDA

Fuente: ICEA

El ranking No Vida sigue encabezado un año más por MAPFRE, que acumula una cuota de mercado del 16,2%. En segunda posición aparece Mutua Madrileña, que escala cinco pues-tos debido a su nueva filial Segurcaixa-Adeslas. Respecto a las demás compañías, Catalana Occidente y Generali se mantienen, mientras que el resto descienden una posición. Como novedad, este año se incorpora Santa Lucía a la décima posición del ranking.

Figura 13. Ranking de grupos aseguradores por volumen de primas. NO VIDA

Fuente: ICEA

3.2.4. REASEGURO

En 2011 se confirmaron los peores augurios que se anunciaban en el informe del año an-terior. El año 2011 se ha transformado en el segundo peor año registrado en los últimos cuarenta años en catástrofes, solamente superado por el año 2005, en el que se registró el huracán Katrina. De acuerdo con las cifras publicadas, las víctimas por catástrofes natura-les en 2011 han superado las 34.000 personas y las pérdidas se sitúan en aproximadamente 370.000 millones de dólares EEUU, de las cuales 115.000 serán indemnizadas por las ase-guradoras y reaseguradoras.

Los resultados presentados por las entidades reaseguradoras al final de año registraron pérdidas importantes y solamente en algún caso, un resultado escasamente positivo. Hay

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que añadir que los resultados financieros no fueron suficientes para compensar los nega-tivos resultados de suscripción, debido al recrudecimiento de la crisis financiera y de con-fianza que afecta a los principales mercados y a la caída de la tasa de interés. No obstante lo anterior, el mercado reasegurador ha sido capaz de hacerse cargo de estos siniestros sin menoscabo de su solvencia debido a la fortaleza de sus balances y a una mayor diversi-ficación y mejor gestión de los riesgos, lección aprendida en 2005 con ocasión del huracán Katrina.

Por esta razón, 2013 se encara con una destacada fortaleza patrimonial y con una mayor experiencia en la gestión de riesgos, primas más elevadas en las regiones afectadas por las catástrofes naturales y mayores exigencias en lo que se refiere a control de agregados. Ade-más, la situación económica de los países desarrollados, que son las sedes de las grandes reaseguradoras, no permite esperar unos rendimientos financieros que compensen desvíos en la siniestralidad por catástrofes, por lo que las entidades deberán centrar la obtención de resultados positivos en una rigurosa suscripción, pues la volatilidad, los bajos rendimientos por intereses y las posibles pérdidas de valor de los activos invertidos no aconsejan hacer otra cosa. Todo ello bajo la presión de las agencias de calificación sobre las aseguradoras y reaseguradoras domiciliadas en la zona euro. Destacar que este año se aprecia un repunte de la capacidad de reaseguro ofrecida por el mercado financiero con bonos de catástrofe, side-cars y coberturas de reaseguro colaterizadas, fórmulas que permiten aportar mayor capacidad al mercado.

Por último, señalar que el riesgo regulatorio y la adaptación de los procesos administra-tivos, informáticos y actuariales a las exigencias que se derivarán de Solvencia II tiene un peso elevado, tanto en el tiempo dedicado a la gestión, como de consumo de recursos.

3.2.5. CONSORCIO DE COMPENSACIÓN DE SEGUROS

Durante el ejercicio 2011 hay que destacar el fuerte seísmo de magnitud 5,1 en la escala Richter que se produjo en mayo, y que afectó principalmente a la localidad murciana de Lorca. Solo este terremoto ha supuesto un coste siniestral de 432,6 millones de euros y la tramitación de cerca de 31 mil expedientes. Las inundaciones también han sido frecuentes a lo largo del año por toda la geografía del territorio nacional, manifestándose con más in-tensidad en el País Vasco, Cataluña, Andalucía y Galicia y han generado 21,4 mil declaracio-nes de siniestros. Por el contrario, las reclamaciones por tempestad ciclónica atípica, muy elevadas en ejercicios anteriores, han sido de 619 en 2011.

Las primas imputadas de la actividad general de Consorcio disminuyeron un 0,3%, debido a la bajada en los recargos del Fondo de Garantía de Automóviles, y al descenso de casi un 21% en los ingresos por primas procedentes del seguro directo obligatorio del automóvil. Esta caída se justifica porque el papel del Consorcio no es competir con las aseguradoras, sino que sirve como complemento al sector asegurador para permitir que todos los propie-tarios de vehículos a motor cumplan con la obligación de asegurarse.

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Millones de euros

Primas imputadas netas Siniestralidad neta

Actividad General 2010 2011 2010 2011

Riesgos extraordinarios 656 673 659 609

Bienes 591 605 645 542

Personas 24 23 3 3

Pérdida de beneficios 41 44 10 63

R.C. Automóviles 148 129 169 112

Fondo de garantía SOA 129 114 145 92

Aseguramiento directo y otros 19 15 24 19

Tabla 8. Actividad del Consorcio de Compensación de Seguros

Fuente: Informe anual del Consorcio de Compensación de Seguros

Durante 2011 el ratio de siniestralidad de la cobertura de riesgos extraordinarios y el del fondo de garantía del automóvil, mejoraron considerablemente respecto al año anterior y se situaron en el 90,5% y 81,2%, respectivamente (100,4% y 112,3% en 2010). Sin embargo, el ratio de siniestralidad del seguro directo obligatorio del automóvil se mantuvo prácticamen-te igual al del año pasado, en el 128,1%. La elevada siniestralidad producida en la contrata-ción directa de vehículos oficiales, que aumentó hasta el 146,6%, ha provocado que en 2012 se produzca un aumento en la tarifa de un 50% para los vehículos de 1ª Categoría.

En julio de 2011 el Congreso aprobó la Ley de Dinero Electrónico, que introduce cambios importantes en las coberturas del Consorcio de Compensación de Seguros, con objeto de adecuar la normativa española a la interpretación que hace la Comisión Europea sobre los casos de vehículos robados. Esta Ley establece que el Consorcio indemnizará los daños producidos a las personas o en los bienes, ocasionados en otro Estado de la Unión Europea por vehículos con estacionamiento habitual en España, que estén asegurados y hayan sido robados, cuando el fondo nacional de garantía de ese Estado no asuma estas funciones. Al mismo tiempo, extienden su cobertura a todo accidente ocasionado en España por un ve-hículo que esté asegurado y haya sido objeto de robo, con independencia de si cuenta con estacionamiento habitual en España o no.

Por último, en materia legislativa se aprobó en octubre de 2011 el Real Decreto 1386/2011 que modifica el Reglamento de Riesgos Extraordinarios y baja el límite de velocidad para la consideración de vientos de carácter extraordinario, desde los 135 a los actuales 120 km/hora. Esta medida entró el vigor el 15 de octubre de 2011.

3.2.6. SOLVENCIA II

En enero de 2011 se propuso la Directiva Ómnibus II para introducir los cambios necesarios en la Directiva de Solvencia II para adaptarse al nuevo marco supervisor europeo. La adop-ción de la Directiva Ómnibus II por el Consejo y el Parlamento europeos es presupuesto legal necesario para que la Comisión pueda proponer las medidas de nivel 2, por lo que tal adopción se plantea como algo clave con vistas a cumplir el calendario de entrada en vigor de “Solvencia II”.

Además, en la Directiva Omnibus II se recogen medidas normativas trascendentales, como la concreción de los elementos técnicos en los que EIOPA deberá dictar Estándares Vincu-

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lantes, el establecimiento de normas transitorias para la aplicación de Solvencia II, el dise-ño de la curva de tipos para el descuento de las provisiones Técnicas, etc.

El calendario prevé que se produzca su aprobación por el Parlamento Europeo entre sep-tiembre-octubre de 2012, siendo publicada en noviembre. Una vez aprobada por el Par-lamento, los países miembros tienen hasta el 30 de junio de 2013 para la transposición al derecho nacional de la Directiva 2009/138/CE (“Solvencia II”), con las modificaciones introducidas por la “Ómnibus II”. En el caso de España, se encuentra en una fase muy avanzada el Anteproyecto de Ley de Ordenación y Supervisión de los Seguros Privados, al que acompañará un Reglamento que desarrollará cuestiones más concretas de la direc-tiva.

La Comisión Europea tiene preparado un borrador de Reglamento delegado (que desarrolla la Directiva de Solvencia II) que debe ser aprobado también por el Parlamento Europeo y que no requiere de transposición al derecho nacional. También hay borradores de Están-dares Vinculantes preparados por EIOPA que desarrollan determinados aspectos técnicos. Aunque la opinión generalizada del sector es que no hay tiempo material para la entrada en vigor de Solvencia II en enero de 2014, a día de hoy, esa es la fecha oficial.

Algunas cuestiones importantes en relación a cada uno de los pilares en que descansa Sol-vencia II son:

✓ Pilar 1 – Contiene todo lo referente a la valoración de activos y pasivos y a los cálculos del Solvency Capital Requirement (SCR) y Minimum Capital Requirement (MCR). A dife-rencia de Solvencia I, el nuevo cálculo está relacionado con el perfil de riesgo asumido por la entidad.

• El criterio de valoración de los activos y pasivos es el de “mercado o consistente con el mercado”. Hoy en día, con la problemática de los mercados financieros (elevados spread de crédito de los activos en los que han invertido las entidades aseguradoras respecto del tipo libre de riesgo), ha surgido el problema de qué curva se debe utilizar para valorar los pasivos de manera consistente con los activos. Con la idea de solucio-nar el problema, a la hora de descontar los pasivos, se ha propuesto añadir, a la curva libre de riesgo, unas primas adicionales que se llaman “Prima contracíclica” y “Mat-ching premium”. Estas, a día de hoy, todavía son objeto de discusión.

• Los beneficios de las primas futuras del negocio de vida en vigor a la fecha de cálculo se consideran TIER1 (capital de máxima calidad para cubrir SCR y MCR). También se han definido los límites de los contratos que se deben proyectar al calcular el balance de Solvencia II.

• Durante este año, en relación a QIS5 (última fórmula estándar probada), se han reca-librado los factores para el riesgo de suscripción No Vida y para el riesgo de suscrip-ción No Vida catastrófico. También se ha cambiado y se ha recalibrado el riesgo de spread. Otros riesgos han sufrido cambios pero menores.

• Una cuestión importante en el caso del mercado español, es el ramo de Decesos. Es un ramo particular de España y está calificado como de No Vida. A día de hoy no hay una postura clara de cómo debe encajar este negocio dentro de la fórmula estándar, si como ramo de No Vida o bajo Vida. Hay un grupo de trabajo que, conjuntamente con UNESPA y la DGS, están analizando este tema.

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✓ Pilar 2 – Establece el sistema de gobierno que debe tener las entidades incluyen-do cuatro funciones clave que son: función actuarial, función de riesgos, función de cumplimiento normativo y función de auditoria interna. Además, las entidades deben contar con un sistema de control interno y con un sistema de gestión de riesgos. Las entidades deben elaborar políticas escritas en relación a los riesgos a los que están expuestas: suscripción y constitución de reservas, de gestión de activos y pasivos, de inversiones, gestión del riesgo de liquidez y concentración, gestión riesgo operacio-nal, de reaseguro, etc. Deben definir un apetito de riesgo y establecer unos límites de tolerancia de asunción de riesgos. Por otro lado, las entidades deben realizar una au-toevaluación de riesgos (ORSA) más allá del cálculo del SCR según fórmula estándar a un año. Es decir, la autoevaluación de riesgos debe contemplar un horizonte temporal más allá de un año e ir alineada con el plan de negocio de la entidad. Debe recoger los riesgos a los que está o puede estar expuesta la entidad (aunque no estén contempla-dos en la fórmula estándar), el nivel de confianza puede ser otro que el 99,5% definido para la fórmula estándar, etc.

✓ Pilar 3 – Hace referencia a la información a reportar al supervisor y a los mercados. Se han definido dos informes, uno para el supervisor, Regular Supervisory Report (RSR), y el otro para el público, Solvency and Financial Condition Report (SFCR). Aunque no se ha cerrado definitivamente el contenido de dichos informes, estos deben recoger contenidos sobre el negocio y actividades, sobre el sistema de gobierno, sobre el perfil de riesgo, sobre la valoración del balance, gestión del capital, etc. Por otro lado, las entidades tendrán que reportar con frecuencia anual, y en otros casos trimestral, in-formación cuantitativa que se denominan Quantitative reporting templates (QRTs). Hay establecidos 52 QRTs que afectan a entidades individuales y grupos y hay otros 12 que son específicos de grupos. La información va desde el balance, activos y pasivos por monedas, actividad por país, inversiones, provisiones técnicas, módulos SCR y MCR, reaseguro, etc.

Por otro lado, la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones ha remitido a las compañías aseguradoras un cuestionario muy completo, que tienen que devolver cumpli-mentado antes del 30 de junio, con el objetivo de ver cómo están abordando el proyecto de adaptación a Solvencia II. Son un total de 25 cuestiones, entre otras: si la entidad tiene un plan de adaptación a Solvencia II aprobado por el Consejo de Administración; si este plan in-cluye un calendario y asignación de recursos humanos; si la entidad tiene políticas adecua-das y documentadas que aseguren que todas las personas que la dirigen de forma efectiva, o ejercen cualquier función clave, son adecuadas y correctas; si la entidad tiene bases de datos adaptadas a los requisitos cuantitativos y cualitativos de Solvencia II; si tiene la fun-ción de riesgos, etc.

La Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones, junto con UNESPA, están lideran-do la realización de un QIS5 Bis basado en el borrador de Reglamento delegado de la Comi-sión Europea. Actualmente se está trabajando en la realización de la hoja de Excel de cál-culo y hojas de ayuda para su cumplimentación. Se prevé su realización durante los meses de octubre y noviembre. Sólo en dos países, Alemania y Holanda, han realizado un ejercicio similar.

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4. Evolución del mercado

asegurador por ramos

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4. EVOLUCIÓN DEL MERCADO ASEGURADOR POR RAMOS

4.1. VIDA

El Seguro de Vida alcanzó en 2011 un volumen de primas en el seguro directo de 28.869 mi-llones de euros, lo que supone un importante crecimiento del 9,4% respecto al año anterior, que había anotado un decremento del 8,4%. A este resultado positivo contribuyó el compor-tamiento más favorable de los rescates (12.264 millones euros), que disminuyeron un 11,3% respecto a 2010. En consecuencia, el volumen de provisiones técnicas aumentó el 4,9% y se situaron en 153.860 millones de euros.

Figura 14. Evolución de Vida. Primas devengadas. Seguro directo

Fuente: ICEA

Por lo tanto, en 2011 el seguro de Vida ha reforzado su papel en el conjunto de la industria del ahorro-previsión en nuestro país. Así, su crecimiento contrasta con las disminuciones en el aho-rro gestionado por los Fondos de Pensiones (-2,1%) y, en especial, por los Fondos de Inversión (-7,4%, lo que representa una caída patrimonial de más de 10.200 millones de euros en el año).

En cuanto a la penetración del seguro de Vida, el número de asegurados al cierre del ejer-cicio superó los 33,1 millones, con un ligero crecimiento del 0,5%, superior no obstante al 0,2% obtenido el año anterior.

Asegurados. Año 2011

Modalidad Número % Variac.

Riesgo 23.324.398 -0,9%Dependencia 19.266 4,4% Ahorro/jubilación 9.827.733 4,2%

Total 33.171.397 0,5%

Tabla 9. Distribución del seguro de Vida por modalidades. Primas devengadas. Seguro directo

Fuente: ICEA

Modalidades

Los seguros con coberturas exclusivamente de fallecimiento siguen representando más de dos terceras partes del total de asegurados, con 23,3 millones de pólizas, pese al descenso de casi un 1% en los últimos 12 meses. En cuanto al volumen de primas, se produjo una contracción del 4,5%, consecuencia de la importante recesión del mercado inmobiliario y del menor número de operaciones formalizadas por adquisición de viviendas.

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El conjunto de modalidades de Ahorro/Jubilación, a diferencia de lo sucedido el año an-terior, experimentaron un destacado crecimiento del 11,8% en la emisión de primas. Los productos que registraron una mejor evolución en el período analizado fueron, sin lugar a dudas, los Planes de Previsión Asegurados (PPA’s) y los Seguros de Rentas.

En este sentido, las primas de los PPA mostraron un crecimiento del 49%, por lo que la cifra de ahorro gestionado de esta modalidad se situó en 8.702 millones de euros (un 41% más respecto a 2010). La principal causa del magnífico comportamiento de este producto se ex-plica por el atractivo de los rendimientos garantizados, con independencia de la evolución y resultados de los mercados financieros en la situación actual. La desconfianza hacia los productos de rentabilidad variable se tradujo en un aumento de más de 271.300 asegura-dos, un 41,5% más que el año anterior.

Millones de eurosPrimas Provisiones

Modalidad 2011 % Variac. 2011 % Variac.

Individual 21.154 11,9% 93.182 7,5%Colectivo 3.806 22,7% 42.477 0,8%Unit Linked 3.909 -11,8% 18.201 4,5%

Total 28.869 9,5% 153.860 4,9%

Riesgo 3.605 -4,5% 5.445 11,9% Dependencia 3 29,5% 5 2,2% Ahorro/jubilación 25.260 11,8% 148.410 4,7% PPA 3.553 49,1% 8.702 41,2% Capital Diferido 7.392 -3,9% 40.582 -3,5% Rentas 9.103 31,1% 78.328 5,8% P.I.A.S. 1.303 9,3% 2.597 24,5% Vinculados activos 3.909 -11,8% 18.201 4,5%

Total 28.869 9,5% 153.860 4,9%

Tabla 10. Distribución de asegurados de Vida por modalidad

Fuente: ICEA

Los seguros de Rentas tuvieron un comportamiento opuesto al del ejercicio anterior y regis-traron un incremento en primas del 31%, lo que propició que la cifra de provisiones técnicas aumentara un 5,8% y superara la cifra de 78.000 millones de euros de ahorro, que repre-senta algo más de la mitad del total gestionado por el sector.

Los PIAS situaron su volumen de provisiones en 2.600 millones de euros, con un crecimien-to del 24,5%, parecido al de 2010. El incremento en primas fue del 9,3%, casi cuatro veces superior al del año anterior.

Por último, al diferenciar el negocio de Vida por su carácter individual o colectivo, hay que destacar el mayor crecimiento de las modalidades colectivas (21,1%), aunque el ahorro ges-tionado se mantuvo prácticamente en los mismos niveles del año anterior (0,1%). Por su parte, los seguros de Vida individuales tuvieron una evolución más pareja en cuanto a pri-mas (7,8%) y provisiones (7,0%).

Planes y Fondos de Pensiones

Los Planes de Pensiones cerraron el ejercicio con un volumen de activos gestionados de 82.991 millones de euros, lo que representa un retroceso del 2,1% respecto a 2010. El nú-mero de cuentas de partícipes descendió a 10,6 millones, cifra obtenida en 2008, con un

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decremento del 1,8%. El único comportamiento positivo fue el de los planes del sistema de empleo, que crecieron un 1,3%.

A pesar de las turbulencias que experimentaron en 2011 los mercados de deuda, la renta fija mostró un buen comportamiento a finales de año, hecho que cambió el signo de las ren-tabilidades de los productos más conservadores del Sistema Individual, y finalizaron el año con rendimientos positivos todos ellos (1,38% en Renta Fija a Corto Plazo, 1,39% en Renta Fija a Largo Plazo y 1,36% en Garantizados). Por el contrario, los de Renta Mixta y Renta Variable cerraron con caídas superiores al 2%, debido al mal comportamiento de las bolsas.

La actual situación de volatilidad que viven los mercados financieros ha provocado un cam-bio en el nivel de riesgo de los partícipes. En lo que se refiere a los Planes de Pensiones del Sistema Individual, una mayor sensibilidad al riesgo hizo que en 2011 los partícipes se decantaran por contratar o traspasar sus ahorros a productos garantizados, siendo la úni-ca modalidad que tuvo un comportamiento positivo (18,4%). Este incremento, unido al peso que tienen (30%) dentro del Sistema, ha conseguido suavizar el saldo negativo del mismo (-2,8%).

Fondos de inversión

En cuanto a los Fondos de Inversión, 2011 ha continuado con la caída que se inició hace cuatro años y que se ha sostenido durante todo este tiempo por la guerra de pasivo entre las entidades bancarias, los vaivenes bursátiles y la falta de confianza de los inversores. La industria cerró el ejercicio en niveles anteriores a los de 1997, con una disminución patri-monial del 7,4% y una pérdida de casi 400.000 partícipes, lo cual sitúa su patrimonio gestio-nado en 127.772 millones de euros. Las suscripciones netas negativas, por importe de 8.432 millones de euros, supusieron un 65% menos respecto al año pasado.

De las distintas categorías de Fondos de Inversión, solo la de Garantizados de Rendimiento Fijo, con un crecimiento del 33%, consiguió mantener su volumen de negocio. Así, desde el 1,4% de caída de los Monetarios, al 25,3% de disminución de los de Renta Fija Mixta, todos sufrieron un continuo movimiento de saldos netos negativos.

Avance 2012

El ejercicio 2012 va a ser un ejercicio difícil para el seguro de Vida en España, especialmen-te por el complicado panorama que atraviesa el sector bancario. Los acuerdos de bancase-guros, que supusieron en 2011 el 70% del volumen de primas, sufrirán una transformación en paralelo a la reordenación del sistema financiero, y se verán afectados por las exigencias que el sector deberá asumir para apuntalar su solvencia.

El seguro de Vida-Riesgo seguirá sufriendo la caída de la actividad crediticia, en tanto en cuanto no consiga desvincularse de la contratación de préstamos.

En relación a los productos de Ahorro-Jubilación, las Rentas Vitalicias seguirán gozando de buena aceptación al aprovechar los intereses a largo plazo de las subastas de deuda. Del mismo modo, lo asegurados continuarán centrando sus preferencias en productos de interés garantizado como los Planes Individuales de Ahorro Sistemático o los Planes de Previsión Asegurados, y puntualmente en aquellos seguros que ofrezcan atractivas rentabilidades.

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Respecto a los Fondos de Pensiones, el sector espera una mejora en el tratamiento fiscal y en las aportaciones, de la mano del nuevo gobierno, tal como recogía su programa electo-ral, que apoye el gran potencial de crecimiento que tienen los sistemas de previsión social complementarios.

Otro factor positivo para este sector en 2012, desde el punto de vista fiscal, es la subida del impuesto sobre rentas de capital, ya aplicada desde el uno de febrero. Esta subida afecta di-rectamente a los depósitos bancarios y beneficia en términos comparativos tanto a los Fon-dos de Inversión, donde el pago del impuesto se puede ir difiriendo en el tiempo, como a los Fondos de Pensiones, donde sus ventajas fiscales se hacen más atractivas en este contexto.

En cuanto a los Fondos de Inversión, el arranque del año 2012 se presenta con numerosas in-certidumbres en el plano económico, financiero y político, por lo que parece que lo más lógico es que los mercados continúen con una tónica de inestabilidad y elevada volatilidad. Por lo tanto, los inversores seguirán adoptando una actitud de cautela y elevada aversión al riesgo, decantándose por la liquidez y otros activos refugio, hasta que se vaya aclarando el panorama.

Como punto positivo a favor de la bolsa están unas valoraciones muy por debajo de sus medias históricas que las hacen más atractivas que al resto de activos. Los índices tienen recorrido, pero podrían seguir presionados en el corto plazo por las dudas sobre el ciclo y sobre las financieras.

4.2. AUTOMÓVILES

El seguro de Automóviles alcanzó un vo-lumen de primas de 11.270 millones de euros, registrando por cuarto año conse-cutivo un decrecimiento de sus ingresos, en este caso del 2,3%.

Durante 2011 persistieron los factores que influyeron en el descenso de primas desde el comienzo de la crisis: fuerte contracción en las ventas de vehículos, reducción en la intensidad de la circula-ción de vehículos, disminución del núme-ro de vehículos asegurados y deterioro de la renta disponible de las familias, lo que produce un movimiento de asegurados hacia coberturas y productos más económicos. Lo anterior continúa provocando una fuerte competencia en primas, que se refleja en un deterioro nominal de la prima media por vehí-culo de un 3%, hasta situarse en los 390€.

A pesar de estos factores negativos, el resultado técnico-financiero del ramo fue del 8,3%, ligeramente inferior al 8,9% de 2010. Este resultado obedece al descenso del resultado fi-nanciero en un punto, hasta el 4,9%, que no pudo ser compensado por la mejora del ratio combinado, que mejoró tres décimas, hasta el 96,7%, debido a la disminución de la sinies-tralidad neta, posiblemente por la menor exposición al riesgo y la reducción de las modali-dades de Todo Riesgo.

Indicadores básicos (% sb. primas)* 2010 2011

Vol. Primas Emitidas 11.535 11.270Variación primas -0,9% -2,3%Retención 87,5% 94,5%Siniestralidad bruta 77,4% 77,2%Gastos brutos 17,7% 18,0%Siniestralidad neta 79,5% 78,5%Ratio combinado neto 97,0% 96,7%Rdo. financiero 5,9% 4,9%Rdo. técnico-financiero 8,9% 8,3%



Tabla 11. Indicadores básicos seguro de Autos

Fuente: elaboración propia a partir de datos de ICEA

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Año

Vehículos

asegurados (1)

Primas seguro

directo (2)

Prima media

€% Variación

Millones % Var. Millones € % Var. Nominal Real

2000 21,7 3,0% 7.996 17,9% 368 14,4% 10,0%2001 22,0 1,1% 9.034 13,0% 411 11,7% 8,8%2002 22,4 2,0% 9.990 10,6% 446 8,4% 4,2%2003 23,3 4,2% 10.669 6,8% 457 2,5% -0,1%2004 24,6 5,4% 11.288 5,8% 459 0,4% -2,7%2005 25,7 4,7% 11.703 3,7% 455 -1,0% -4,5%2006 27,1 5,2% 12.261 4,8% 453 -0,4% -3,0%2007 28,3 4,7% 12.593 2,7% 444 -1,9% -5,8%2008 28,8 1,7% 12.356 -1,9% 428 -3,6% -4,9%2009 28,8 -0,2% 11.662 -5,6% 405 -5,5% -6,2%2010 28,7 -0,3% 11.554 -0,9% 403 -0,6% -2,4%2011 28,9 0,7% 11.270 -2,3% 390 -3,0% -6,0%

(1) FIVA(2) Primas de Seguro directo de entidades aseguradoras y del Consorcio

Tabla 12. Evolución de la prima media del seguro de Autos

Fuente: FIVA, ICEA, Consorcio de Compensación de Seguros y elaboración propia

El comportamiento siniestral continúa mejorando en 2011 por los motivos ya expuestos: mejoras continuas introducidas en seguridad vial y por una disminución del nivel de exposi-ción al riesgo como consecuencia de la menor utilización del vehículo.

GarantíasFrecuencia (%) Coste medio (euros)

2010 2011 % Dif. 2010 2011 % Var.

RC 10,0% 9,2% -0,77% 1.773 1.777 0,2% Corporal 2,1% 2,1% -0,08% 4.978 4.763 -4,3% Material 8,5% 7,8% -0,69% 828 835 0,8%Daños propios 43,7% 44,4% 0,69% 741 726 -1,9%Rotura lunas 8,4% 7,2% -1,26% 282 290 2,7%Robo 1,5% 1,4% -0,17% 966 962 -0,5%Defensa jurídica 2,1% 2,0% -0,13% 282 286 1,4%Ocupantes 0,4% 0,3% -0,11% 972 1.291 32,8%Incendios 0,08% 0,06% -0,02% 3.211 3.225 0,4%Retirada carnet 0,03% 0,02% -0,01% 1.930 1.619 -16,1%

Tabla 13 . Frecuencias y costes medios por garantías

Fuente: ICEA

Un año más, la garantía de Daños propios es la que tiene un ratio de frecuencia más eleva-do, el 44,4%, mientras que el resto de garantías queda por debajo del 10%.

En cuanto al coste medio de los siniestros, se observan incrementos en las garantías de Ocupantes (32,8%), Rotura de lunas (2,7%), Defensa jurídica (1,4%), Responsabilidad Civil por daños materiales (0,8%) e Incendios (0,4%). El impacto de la subida del IVA ha incre-mentado el coste de los siniestros para el conjunto de las garantías, especialmente las de Rotura de Lunas y Responsabilidad Civil por daños materiales. La importante subida de la garantía de ocupantes está relacionada con la inclusión automática de esta garantía en al-gunos paquetes de ofertas de compañías de seguros y el incremento en la suma asegura-dora para esta cobertura por parte de ciertas compañías.

Las garantías que disminuyen son Retirada de carnet (-16,1%), Responsabilidad Civil por Daños corporales (-4,3%), Daños propios (-1,9%) y Robo (-0,5%). Conviene señalar que es-tos descensos son coherentes con la menor exposición al riesgo. Por el contrario, las varia-

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ciones en Incendios y Retirada de Carnet están relacionadas con la baja frecuencia de am-bas, produciéndose mayor volatilidad en los costes medios por la ocurrencia de siniestros puntuales.

La garantía de Responsabilidad Civil por daños corporales, aunque ha disminuido ligera-mente respecto al año pasado, continúa siendo la garantía con un coste medio por siniestro más elevado, con 4.763€, seguida de la de incendios con 3.225€, donde los vehículos de 2ª categoría (agrícolas, industriales…) son los que presentaron los ratios más elevados debido a los siniestros punta. Respecto a la siniestralidad, la garantía de Daños propios es la que alcanza la tasa más elevada (96,7%) motivado tanto por la mayor frecuencia de siniestros, como por a la mayor composición de franquicias en las carteras Todo Riesgo.

Avance 2012

Debido a la complicada situación económica, todo hace suponer que para 2012 las ventas de vehículos continuarán descendiendo, provocando estabilidad en el parque de vehículos asegurados y aumento de la antigüedad de los mismos, lo que probablemente se traducirá en un descenso de primas del sector por reducción de coberturas, especialmente en el seg-mento de motocicletas y ciclomotores.

También se prevé que el nivel de exposición al riesgo continúe disminuyendo, al mantener-se el alto precio de los carburantes y disminuir la renta disponible de las familias. Como consecuencia de lo anterior, el mercado podría estar tentado a continuar con la guerra de precios. Igualmente, se espera una caída en los rendimientos financieros, y por tanto, en el ratio final del resultado técnico financiero.

En cuanto a novedades legislativas, no es probable la implantación del nuevo Baremo de Automóviles en 2012. En materia de solvencia, las entidades se irán adaptando paulatina-mente a las necesidades impuestas por el nuevo marco impuesto por Solvencia II, y las con-secuencias de la aplicación de la directiva 2004/113/CE (Test-Achats) se manifestarán en 2013, ya que es de implantación hasta el 21 de diciembre de 2012.

Igualmente existen incertidumbres de cómo pueden afectar los posibles cambios tributarios al resultado del sector, no solo por su influencia en la política de precios, sino por la inme-diatez de la implantación de la medida y la duración anual de los contratos. Es el caso de la esperada actualización del IVA, donde si la implantación es inmediata, se reflejará en los

Figura 15. Evolución del resultado del ramo Automóviles. % sobre primas imputadas netas


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costes. Sin embargo, como los contratos son anuales, no se podrá recoger ninguna actuali-zación en la prima hasta la renovación.

Los datos correspondientes al primer trimestre de 2012 (ICEA) muestran una variación inte-ranual en el volumen de primas del -4,5% frente al -2,2% del año anterior. Desglosando por modalidades, Responsabilidad civil desciende un 5,0% frente al 3,9% de Otras modalidades. El resultado técnico-financiero del ramo descendió algo más de dos puntos respecto a mar-zo de 2012, situándose en el 4,1%.

4.3. MULTIRRIESGOS

A pesar de vivir un entorno económico bastante complicado, caracterizado por el estancamiento en la construcción de nuevas viviendas, fuertes restricciones en la concesión de créditos y el fin de las deducciones fiscales para la adquisición de inmuebles, el ramo de Multirriesgos obtuvo un volumen de primas de 6.508 millones de euros, lo que supone un in-cremento del 3,3% respecto al año ante-rior. Todas las modalidades, excepto Co-mercio, experimentaron crecimientos por encima de la media de los ramos No Vida. Al cierre de 2011, operaban en el sector 79 entidades aseguradoras.

Un año más, la modalidad de Hogar obtie-ne el mayor volumen de primas (56,2%), seguido de Industrial (20,7%), Comuni-dades (12,2%), Comercio (10,0%) y Otros Multirriesgos (0,9%). Los ingresos por pri-mas registraron variaciones del 4,4% en Hogar, del 1,2% en Industrial, del -0,22% en Comercios, del 5,2% en Comunidades y del 2,01% en Otros Multirriesgos.

Según los datos publicados por ICEA, el número de pólizas del ramo creció un 1,6% gracias a Hogar y Comunidades, mientras que el índice de anulaciones se mantuvo prácticamente igual, situándose en torno al 20% para los Multirriesgos de Comercio, Industrial y Otros Multirries-gos, y del 10% para las modalidades de Hogar y Comunidades.

El resultado técnico-financiero del ramo se incrementó siete puntos, hasta el


Vol. Primas Emitidas (1) 6.297 6.508Variación primas 3,3% 3,3%Retención 79,1% 81,7%Siniestralidad bruta 71,4% 57,0%Gastos brutos 28,7% 28,5%Siniestralidad neta 66,9% 58,8%Ratio combinado neto 97,1% 89,0%Rdo. financiero 4,2% 3,3%Rdo. técnico-financiero 7,1% 14,3%



Tabla 14. Indicadores básicos seguros Multirriesgos


Figura 16. Evolución de Multirriesgos. Primas devengadas

Seguro directo

Fuente: ICEA

Figura 17. Distribución de las primas de Multirriesgos

por modalidades

Fuente: ICEA

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14,3%, debido a la mejora del ratio combinado, que descendió hasta el 89,0% gracias a una importante reducción de la siniestralidad, debido en gran medida a la menor incidencia de fenómenos atmosféricos. El ratio de gastos continúa siendo uno de los más elevados dentro de los seguros no vida, con una tasa del 28,5%.

Por último, el resultado financiero baja casi un punto porcentual, hasta el 3,3%. Este indi-cador no hace más que mostrar la situación de crisis financiera que atraviesa Europa, y que condiciona en gran parte las inversiones de las entidades aseguradoras.

Avance 2012

Los datos correspondientes al primer trimestre de 2012 muestran un crecimiento en pri-mas del 1,8% respecto al mismo período del ejercicio anterior (2,7% en 2011), debido a los incrementos producidos en las modalidades de Hogar (3,2%) y Comunidades (3,5%). El resto de modalidades anota descensos. El resultado técnico-financiero del ramo fue del 9,7%, in-ferior en casi dos puntos al de 2011.

4.3.1. MULTIRRIESGOS DEL HOGAR

La modalidad Multirriesgo de Hogar re-gistró un volumen de primas de 3.661 millones de euros, con un crecimien-to del 4,4%. El número de pólizas creció un 1,0% y la caída de cartera fue de un 12,3%, datos que confirman las dificulta-des de crecimiento del ramo.

Las principales garantías cubiertas por el seguro de Hogar continúan siendo da-ños por agua y cristales. Estas garantías son también las que tienen una mayor frecuencia siniestral y coste medio por póliza.

En cuanto a las nuevas coberturas que las compañías ofrecen a sus clientes, continúa la tendencia de incorporación de garantías asistenciales, como es el caso de la garantía de reparación de electrodomésticos de gama blanca por averías mecánicas, eléctricas o elec-trónicas.

Respecto a los canales de distribución, el canal predominante sigue siendo el de agentes y corredores de seguros, y continúa disminuyendo el canal banca-seguros debido a la reduc-ción de créditos hipotecarios y a la menor contratación de los seguros de Hogar proceden-tes de estas operaciones.

El resultado técnico-financiero se amplió considerablemente hasta el 12,8% como conse-cuencia de la mejora del ratio combinado, en especial, por la importante reducción de la siniestralidad en ocho puntos, hasta el 57,7%, debido fundamentalmente a que no ha sido un año complicado en cuanto a fenómenos atmosféricos se refiere. El ratio de gastos se mantuvo constante en el 32,1%.





Tabla 15. Indicadores básicos seguro Multirriesgo de Hogar


43


4.3.2. MULTIRRIESGOS INDUSTRIAL

El ramo alcanzó un volumen de primas de 1.344 millones de euros, lo que supo-ne un incremento del 1,2 %, con respecto del año anterior. Aunque este dato ponga de manifiesto la existencia de un ligero repunte, la situación económica financie-ra del tejido empresarial español afecta de manera notable al desarrollo de esta tipología de seguros.

El número de pólizas creció un 0,2% y la caída de cartera fue de un 18,9%.

La garantía con mayor coste medio por siniestro fue Pérdida de Beneficios y la de mayor coste medio por póliza, Incendios. Esta última registró también el mayor número de siniestros e importe siniestral.

En cuanto a los resultados, destaca la importante reducción que ha sufrido la siniestralidad bruta, pasando de un 94,4 % en 2010 a un 57,4% en 2011, con la consiguiente caída de la si-niestralidad neta, que hace que el ratio combinado se reduzca en un 8,5% y vuelva a valores del año 2010. Esta reducción del ratio combinado, unido al ligero aumento en el volumen de primas, ha llevado a un incremento significativo del resultado técnico financiero (casi siete puntos porcentuales), que se sitúa en el 15,2%.

4.3.3. MULTIRRIESGOS DE COMERCIOS

El ramo registró un volumen de primas de 649 millones de euros, anotando un decrecimiento del 0,2%. El número de pólizas creció un 0,5% y la caída de car-tera fue de un 22,9%.

La garantía que dentro de esta tipología de Multirriesgo concentra más primas es la de Robo, siendo además la ga-rantía con mayor importe siniestral. Su resultado global mejoró con respecto al del ejercicio anterior debido a un des-censo en la frecuencia y coste medio. La actual situación económica ha reducido el importe de las existencias de los Comercios, lo cual repercute en los costes medios.

A nivel general, lo más destacable es la mejora generalizada en los datos de siniestralidad en todas las actividades. A pesar del descenso en las primas, 2011 ha sido un año en el que no ha habido impacto por fenómenos atmosféricos, lo cual repercute en este ratio.

Desde el punto de vista de la actividad económica, la hostelería y más en concreto la activi-dad de bares y restaurantes, continúa siendo la de mayor contratación y es la que aglutina el mayor importe de primas, siendo también la que comporta un mayor número de sinies-





Tabla 16. Indicadores básicos seguro Multirriesgo Industrial



Vol. Primas Emitidas (1) 650 649Variación primas -0,7% -0,2%Retención 81,2% 84,6%Siniestralidad bruta 62,2% 57,0%Gastos brutos 29,7% 29,3%Siniestralidad neta 64,0% 58,4%Ratio combinado neto 93,5% 87,3%Rdo. financiero 4,8% 3,8%Rdo. técnico-financiero 11,4% 16,4%



Tabla 17. Indicadores básicos seguro Multirriesgo de Comercios


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tros e importe de siniestralidad aunque, siguiendo la tendencia general de todas las activi-dades, se aprecia una mejora en estos datos con respecto al año 2011. También aumenta considerablemente la contratación de locales desocupados.

La situación económica obliga a flexibilizar la contratación, adaptando el producto a las ne-cesidades concretas de los clientes, tanto para la nueva producción como para las pólizas de cartera. La fidelización de los clientes es el objetivo prioritario de las compañías, desta-cando en la comercialización las ventajas de coberturas y servicios muy útiles en la actual coyuntura, tales como reclamación de impagados, asesoramiento en sistemas de seguri-dad, defensa jurídica-laboral, etc., así como la posibilidad de contratar servicios de valor añadido en condiciones muy ventajosas, por ejemplo la instalación de alarmas, que además tiene una repercusión positiva en la siniestralidad por robo.

En este ramo también se ha producido un notable incremento del resultado técnico-finan-ciero hasta el 16,4%, motivado por la mejora de algo más de cinco puntos y medio de la si-niestralidad neta y la reducción de medio punto de los gastos brutos.

4.3.4. MULTIRRIESGOS DE COMUNIDADES

La modalidad de comunidades anotó un volumen de primas de 794 millones de euros y registró un crecimiento del 5,2%, el más alto de todos los Multirriesgos. El número de pólizas creció un 0,2% y la caída de cartera fue de un 10,7%.

La garantía de Daños por agua continúa siendo la garantía con mayor frecuencia siniestral y coste medio por póliza, so-bre todo en edificios con una antigüedad comprendida entre los 31 y 40 años.

El estancamiento registrado en la construcción y las fuertes restricciones en la concesión de créditos, han disminuido el mercado potencial de contratación de este tipo de seguro, lo que ha provocado que las compañías continúen innovando en coberturas para otorgar valor añadido a sus pólizas. Ejemplos de esto son la reciente incorporación de coberturas relacionadas con la responsabilidad de la junta de gobierno y sus miembros en la gestión de la comunidad, así como las dirigidas a paliar posibles deficiencias en las condiciones sanitarias de habitabilidad de las zonas comunes mediante la desinfección, desratización y desinsectación de las mismas.

Esta modalidad presenta el resultado técnico-financiero más alto de todas las modalidades de multirriesgo, un 21,0%, debido a la importante mejora de la siniestralidad neta en más de diez puntos, hasta el 54,9%.


Vol. Primas Emitidas (1) 755 794Variación primas 5,8% 5,2%Retención 80,5% 86,8%Siniestralidad bruta 62,0% 53,8%Gastos brutos 27,8% 27,6%Siniestralidad neta 65,1% 54,9%Ratio combinado neto 91,4% 82,5%Rdo. financiero 4,4% 3,4%Rdo. técnico-financiero 13,0% 21,0%



Tabla 18. Indicadores básicos seguro Multirriesgo de Comunidades


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Serie histórica de resultados

Figura 18. Evolución del resultado del ramo Multirriesgos. % sobre primas imputadas netas

Figura 19. Evolución del resultado del ramo Multirriesgo de Hogar. % sobre primas imputadas netas


-20%0%

20%40%60%80%

100%120%140%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

MULTIRRIESGOS COMERCIOS

Ratio combinado

Siniestralidad

Gastos

Resultado Tec. -Fin.

Figura 20. Evolución del resultado del ramo Multirriesgo Industrial. % sobre primas imputadas netas

Figura 21. Evolución del resultado del ramo de Multirriesgo Comercios. % sobre primas imputadas netas


Figura 22. Evolución del resultado del ramo Multirriesgo Comunidades. % sobre primas imputadas netas

Figura 23. Evolución del resultado del ramo Otros Multirriesgos. % sobre primas imputadas netas


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4.4. SALUD

El ramo de Salud alcanzó durante 2011 un volumen de primas de 6.589 millones de euros, lo que representa un creci-miento de 3,0% respecto al año anterior.

El seguro de Salud fue uno de los pocos ramos No Vida que obtuvo un crecimiento positivo, junto con Multirriesgos, Decesos y Defensa Jurídica. Este comportamiento de debe fundamentalmente al aumento de las primas realizado por las entidades en la renovación anual de la cartera, ya que el número de asegurados creció menos que las primas (un 0,43%).

Por modalidades, Asistencia Sanitaria y Reembolso de Gastos obtuvieron subidas del 3,5% y 2,6% respectivamente, mientras que Subsidios e Indemnizaciones registraron otro año más un descenso, en este caso del 4,6%. Esta bajada estuvo influida porque este tipo de seguros se dirige fundamentalmente a trabajadores Autónomos, los cuales se han visto gravemente afectados por la crisis económica, lo que ha provocado el cierre de muchas de sus empre-sas y la consiguiente anulación de los seguros contratados por las mismas.

La modalidad de Prestación de Servicios 13 (Asistencia Sanitaria + Reembolso), obtuvo un incremento del 3,9%, hasta los 6.281 millones de euros, acumulando el 96,0% de las primas y el 84,1% del número de asegurados. Por último, la modalidad de Subsidios e Indemniza-ciones acumula el 15,9% de asegurados y el 4% de las primas.

A finales de 2011, el Grupo Mutua Madri-leña adquirió el 50% de SegurCaixa Ades-las (antes VidaCaixa Adeslas), la com-pañía de seguros No Vida del grupo La Caixa. Esta operación ha situado al Grupo Mutua Madrileña a la cabeza del ranking de Salud y ha elevado la cuota de los cin-co primeros grupos en 2,5 puntos, hasta el 70,8%.

Destaca como hecho relevante, la sen-tencia dictada por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea en marzo de 2012, que prohíbe a las compañías asegurado-ras tener en cuenta el criterio del sexo del asegurado como factor para el cálculo de las primas de seguros, por considerar que ello constituye una discriminación, y establece que esta prohibición se aplique a partir del 21 de diciembre de 2012. Por tanto, a partir de di-cha fecha las aseguradoras de Salud se verán obligadas a modificar las tarifas de nueva producción para adaptarse a la normativa europea, igualando la prima de hombres y mu-jeres.

13 Fuente: ICEA. El Seguro de Salud. Estadística año 2011.

Figura 24. Evolución de Salud. Primas devengadas. Seguro directo

Fuente: ICEA




(1) Millones de eurosTabla 19. Indicadores básicos seguro de Salud


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Por último, el resultado de la cuenta téc-nica del ramo de Salud mejoró algo más de medio punto, hasta el 5,6%, debido al descenso del ratio combinado en sie-te décimas, hasta el 95,4%. Esta mejora es originada por una reducción de la si-niestralidad de casi dos puntos, hasta el 83,9%. El resultado financiero se mantu-vo estable en el 1,1%.

Avance 2012

Durante 2012 se puede prever que la ten-dencia de crecimiento del ramo de salud siga a la baja, con una importante incidencia en los seguros de Subsidio, cuyos principales clientes (trabajadores Autónomos) se han visto especialmente afectados por la crisis económica. Los datos correspondientes al primer tri-mestre de 2012 (ICEA), muestran un crecimiento interanual del volumen de primas del 3,2% frente al 3,9% registrado en marzo de 2010.

En cuanto a los resultados, el beneficio técnico-financiero correspondiente al primer tri-mestre de 2012 es del 1,9%, inferior en medio punto al registrado en marzo de año anterior. El ratio combinado se sitúa en torno al 87,6%, casi un punto más que en el mismo periodo de 2011.

4.5. DECESOS

El seguro de Decesos registró durante 2011 un volumen de primas de 1.756 mi-llones de euros, lo que supone un creci-miento del 3,1% respecto al año anterior. La propia naturaleza del seguro de dece-sos justifica que sea uno de los pocos ra-mos que puede presumir de seguir incre-mentando sus primas debido a su con-cepción de previsión a largo plazo.

En 2011 se han incorporado nuevas co-berturas, como los ecofunerales (que incluyen urnas biodegradables, recorda-torios en papel reciclado, ataúdes de ma-dera certificada o el uso de tanatorios con certificado medioambiental) y la incorpo-ración de coberturas de salud y bienestar que incluyen tratamientos de salud y me-dicina alternativos.

A finales de 2011, operaban en el ramo 58 entidades aseguradoras. El nivel de con-

Figura 25. Evolución del resultado del ramo Salud

% sobre primas imputadas netas






Tabla 20. Indicadores básicos seguro de Decesos


Figura 26. Evolución de Decesos. Primas devengadas

Seguro directo

Fuente: ICEA

48


centración es elevado, ya que las 10 pri-meras entidades acumulaban el 87,6% de las primas.

El sector se encuentra en un importante proceso de revisión de su solvencia, debi-do a las futuras exigencias de Solvencia II, y a la expectativa de conocer cómo la nueva Ley de Servicios Funerarios afecta-rá a la gestión del ramo.

El resultado técnico-financiero se incre-mentó algo más de tres puntos, hasta el 17,8%, debido principalmente al descen-so de la siniestralidad neta, que se situó en el 50,7% (una de las más bajas junto con los ramos de Accidentes y Responsabilidad Civil). Los gastos brutos, aunque mejoraron tres décimas, continúan siendo de los más ele-vados del sector por el importante peso de los gastos de adquisición debido a la gestión de administración que realiza la red agencial.

Avance 2012

Las cifras correspondientes al primer trimestre de 2012 (ICEA) muestran un descenso del resultado, que alcanza el 11,7% frente al 20,1% anotado para el mismo período del ejercicio anterior, derivado de una mayor siniestralidad. En lo relativo al volumen de primas, el ramo presenta un crecimiento interanual del 2,7%.

4.6. RESPONSABILIDAD CIVIL

Como ya se anticipaba en el informe del ejercicio anterior, durante 2011 ha conti-nuado el ciclo de mercado blando, lo que ha vuelto a provocar un descenso del vo-lumen de primas, en este caso del 5,5%. El año 2007 fue el último período de creci-miento del ramo de Responsabilidad Civil, año en el que alcanzó un volumen de pri-mas de 1.892 millones de euros. Desde en-tonces, las magnitudes de primas no han hecho más que decrecer, hasta situarse en los 1.535 millones de euros de 2011, lo que supone trescientos millones menos de in-gresos por primas en cinco ejercicios.

Dicha tendencia bajista en primas, motivada por la extraordinaria competencia existente en el mercado asegurador (tanto de compañías como de mediadores) y por el entorno de crisis económica en el que vivimos, comenzará a ir amortiguándose progresivamente, entre otras, por las siguientes causas:

Figura 27. Evolución del resultado del ramo Decesos




Vol. Primas Emitidas (1) 1.624 1.535Variación primas -5,1% -5,5%Retención 73,5% 73,9%Siniestralidad bruta 42,3% 54,8%Gastos brutos 23,3% 22,8%Siniestralidad neta 42,6% 51,0%Ratio combinado neto 66,9% 74,6%Rdo. financiero 12,9% 12,5%Rdo. técnico-financiero 46,0% 37,7%



Tabla 21. Indicadores básicos seguro de Responsabilidad Civil


49


– Repunte significativo de la sinies-tralidad, tanto bruta como neta, que finalizó el año en un 51%, lo que ha influido en la subida del ratio com-binado neto hasta el 74,6%, casi ocho puntos más que en 2010.

– Mayor cautela en la valoración eco-nómica de los siniestros, circuns-tancia especialmente sensible en las pólizas de Responsabilidad Civil, por la importancia que la delimita-ción temporal de la cobertura tiene en este ramo, debido a la magnitud de la cuantía de los daños persona-les reclamados y a la judicialización de los asuntos.

– Endurecimiento de las condiciones económicas del Reaseguro, para compensar el impacto en sus cuen-tas de los siniestros motivados por catástrofes naturales y por otras causas.

– Inclusión de nuevas coberturas como consecuencia de cambios legislativos, cuya evolución y resultado se desarro-llará en años sucesivos: Administradores concursales, Protección de datos, Respon-sabilidad civil ex delicto de las personas jurídicas tras la Reforma del Código Penal introducida por la Ley Orgánica 5/2010 de 22 de junio.

Frente al extraordinario incremento del resultado técnico-financiero del ejercicio anterior, en 2011 se produjo una bajada de más de ocho puntos, hasta situarse en el 37,7%, debido a un importante aumento del ratio de siniestralidad de 8,4 puntos. El significativo empeora-miento del ratio de siniestralidad hace pensar en la necesidad de frenar el decremento de primas mediante:

– La detección de sectores con mayor potencialidad de crecimiento, (nuevas tecnologías, sector servicios, exigencias legislativas, etc.) frente a los tradicionales de construcción y metalurgia.

– Prestación de servicios que fidelicen y supongan un factor diferenciador, frente a la utilización de bases de cálculo tradicionales, centradas en el volumen de facturación y número de trabajadores.

– Revisión de coberturas adecuarlas al riesgo real, lo que tendrá su reflejo en un incre-mento de las primas.

En materia legislativa, el Real Decreto 8/2001 de 1 de julio modificó la Ley 26/2007 de res-ponsabilidad medioambiental. Dicha modificación recoge las exenciones de contratación de la garantía financiera obligatoria, especificando que las excepciones no se centrarán ex-

Figura 28. Evolución de Responsabilidad civil.

Primas devengadas. Seguro directo

Fuente: ICEA

Figura 29. Evolución del resultado del ramo responsabilidad Civil



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clusivamente en los daños causados por contaminación, sino que también se extenderán a otros hechos causantes.

También ha visto la luz el Real Decreto Ley 5/2012 de 5 de marzo de mediación en asuntos civiles y mercantiles, en el que se detalla que el mediador deberá suscribir un seguro o una garantía equivalente que cubra la responsabilidad civil derivada de su actuación en los conflictos en que intervenga. Este Real Decreto puede ser de gran interés para el sector asegurador en materia de resolución de controversias de responsabilidad civil, agilizando y abaratando los costes siniestrales.

Por último, destacar el importante acontecimiento reconocido en la Sentencia 37/2012 de la Audiencia Provincial de Valencia que condena a la Consellería de Sanitat de la Generalitat de Valencia al abono de una partida importante de intereses moratorios en el abono de las primas del seguro de responsabilidad patrimonial que amparaba al sistema sanitario públi-co de la Comunidad de Valencia.

Avance 2012

Los resultados correspondientes al primer trimestre de 2012 muestran un resultado técni-co-financiero del 41,9%, inferior al 53,1% registrado en 2011, principalmente como conse-cuencia de un empeoramiento del ratio combinado, donde la siniestralidad se incrementa algo más de siete puntos y medio. En lo relativo al volumen de primas, el ramo presenta una variación interanual del -5,7%, frente al -8,4% del ejercicio anterior.

4.7. ACCIDENTES PERSONALES

El ramo de accidentes anotó en 2011 un volumen de primas de 899 millones de euros. Por tercer año consecutivo el ramo volvió a registrar un descenso, del 2,4% en esta ocasión, aunque inferior en medio punto al de 2010.

El ratio de siniestralidad neto continuó la tendencia creciente iniciada el año pasado y volvió a subir tres puntos, hasta el 38,5%, debido principalmente a la situación de mercado blando en el que se encuentra el ramo y que se traduce en políticas de sus-cripción más agresivas, presión a la baja sobre las tarifas y porcentajes altos de re-tención. Por segundo año, el incremento en la siniestralidad está más relacionado por la comparativa de los mismos con una menor recaudación de primas (especial-mente en la Modalidad de Accidentes Co-lectivos), que con un incremento en la ci-fras de siniestros.





Tabla 22. Indicadores básicos seguro de Accidentes


Figura 30. Evolución de Accidentes. Primas devengadas

Seguro directo

Fuente: ICEA

51


A pesar de registrar un resultado técnico-financiero excelente del 27,6%, fue infe-rior en casi 6 puntos al de 2010. El dete-rioro de los márgenes técnico y financiero han contribuido a este resultado.

Avance 2012

Los datos correspondientes al primer tri-mestre de 2012 muestran un resultado de la cuenta técnica del 30,2%, similar al re-gistrado en el primer trimestre de 2011, y un descenso en las primas del 4,8% res-pecto al mismo período del año anterior.

4.8. CRÉDITO

Por tercer año consecutivo, las primas del seguro de Crédito han experimenta-do un retroceso respecto al ejercicio an-terior, siendo del 3,2% en 2011. La falta de recuperación económica mantiene los aspectos negativos que afectan al segu-ro en cuanto a menor importe de ventas aseguradas y reducción del número de firmas.

Las dificultades del entorno económico, y en particular, la crisis de deuda sobe-rana en la segunda mitad de 2011, han dado lugar a un repunte de la siniestrali-dad bruta, que alcanzó en 2011 el 78,3%, 27,4 puntos más elevada que en 2010. El ratio de siniestralidad neta ha crecido en la misma medida que la siniestralidad bruta, lo que ha provocado un aumento del ratio combinado, que se situó en el 99,0%. Como consecuencia del escaso resultado técnico, el resultado técnico-financiero se ha reducido en más de 22 puntos, limitándose prácticamente al re-sultado financiero.

Figura 31. Evolución del resultado del ramo Accidentes







Tabla 23. Indicadores básicos seguro de Crédito


Figura 32. Evolución de Crédito. Primas devengadas

Seguro directo


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Avance 2012

Los datos de ICEA a cierre de abril dejan ver que la tendencia de reducción de pri-mas se mantiene, con un decrecimiento de 4,2%, por lo que es de esperar un cie-rre anual con un nuevo retroceso, en lí-nea con el de 2011 (sobre el 3%/4%).

En cuanto a siniestralidad, la persistencia de un entorno económico desfavorable, y los datos provisionales de cierre del primer trimestre 2012 de los principales opera-dores, presagian un ratio de siniestralidad bruta superior al de 2011; en torno del 90%.

4.9. CAUCIÓN

El volumen de primas en el ramo de Cau-ción se redujo durante 2011 un 7,3% has-ta los 78 millones de euros. La contrata-ción de obra pública sigue paralizada, y la actividad tradicional del ramo se dirige sobre todo a proporcionar las garantías que los grandes contratistas requieren en el exterior.

En cuanto al análisis de los resultados, la siniestralidad bruta se sitúa en el 97,7%, y aunque fue 25 puntos inferior a la de 2010, todavía es bastante elevada para las características del ramo, que aún su-fre las consecuencias de la crisis del sec-tor inmobiliario. Se produce un empeora-miento de la siniestralidad neta que eleva el ratio combinado hasta el 104,7%, los gastos se mantienen estables, y el resul-tado técnico financiero se ve aminorado hasta el 3,5%.

Avance 2012

La evolución de los primeros cuatro me-ses de 2012 ha dejado ver una reducción de primas del 2,0% respecto al ejercicio anterior, y previsiblemente los datos de primas a cierre de diciembre de 2012 sean muy si-milares a los de 2011. El volumen total de mercado se ha mostrado bastante estable en los últimos años en términos absolutos.


Vol. Primas Emitidas (1) 84 78Variación primas 3,8% -7,3%Retención 44,4% 40,1%Siniestralidad bruta 123,3% 97,7%Gastos brutos 24,9% 25,2%Siniestralidad neta 63,3% 80,2%Ratio combinado neto 88,7% 104,7%Rdo. financiero 5,1% 8,2%Rdo. técnico-financiero 16,4% 3,5%



Tabla 24. Indicadores básicos seguro de Caución


Figura 34. Evolución de Caución. Primas devengadas

Seguro directo

Fuente: ICEA

Figura 33. Evolución del resultado del ramo Crédito



53


En 2012 la siniestralidad debería situar-se en niveles elevados, por la influencia de las reservas que afectan a la actividad inmobiliaria desarrollada por algunos operadores. Dado el tamaño reducido del ramo en cuanto a primas, su exposición a variaciones importantes de tendencia por un número reducido de siniestros indivi-duales es muy alta, y, por tanto, es muy difícil establecer previsiones de siniestra-lidad a finales de ejercicio.

4.10. TRANSPORTES

El sector de Transportes finalizó el ejercicio 2011con un descenso de primas del 2,3%. Sin embargo, la caída es menos acentuada que la registrada en los dos años precedentes. El ramo cierra el ejercicio con una cifra de pri-mas emitidas de 487 millones de euros, fren-te a los 498 millones de euros del año 2010.

Las primas del seguro de Cascos decre-cieron un 4,0% influido por el seguro de Aviación, que registró un descenso del 13,8%. Sin embargo, el seguro de Mercan-cías registró un ligero ascenso del 0,1%.

4.10.1. CASCOS

El 57% de las primas emitidas en el sector de Transportes corresponde al ramo de Cascos, que cierra el ejercicio 2011 con un volumen de primas emitidas de 278 millo-nes de euros. Se observa también que el descenso se suaviza respecto al del año anterior, cuando la caída fue del 14%.

La capacidad de las compañías se traduce en un incremento de la retención, que ex-perimenta un incremento de cuatro pun-tos respecto de la retención del año 2010.

A pesar del ligero incremento de los gas-tos brutos, el buen comportamiento de la siniestralidad (que se reduce seis puntos) sitúa al ratio combinado neto en el 93,8%, mejor en cinco puntos al resultado del año precedente.

El resultado financiero, no obstante, sufre una merma de dos puntos, motivado sin duda por los efectos de la crisis financiera que nos afecta. Aun así, el resultado técnico-financiero mejora respecto del año 2010 y se sitúa en el 11,6%

Figura 36. Evolución de Transportes. Primas devengadas

Seguro directo


Figura 35. Evolución del resultado del ramo Caución.







Tabla 25. Indicadores básicos seguro de Transportes. Cascos


54


4.10.2. MERCANCÍAS

El 43% de las primas emitidas en el sec-tor de Transportes corresponde al ramo de Mercancías, que cierra el ejercicio 2011 con un volumen de primas emitidas de 209 millones de euros. Este ligero in-cremento del 2,5% respecto del año 2010, aun siendo modesto, supone un cambio en el comportamiento de esta variable.

Los gastos brutos se mantienen, pero a diferencia de lo que ocurría en el ramo de Cascos, en Mercancías se produce un im-portante incremento de la siniestralidad, que aumenta en casi trece puntos e influye de manera negativa en el ratio combinado neto, que pasa del 77,9% en el año 2010 al 90,9% en el año 2011. A pesar de que se mantiene el resultado financiero, el empeoramiento de la siniestralidad afecta al resultado técnico-financiero, que disminuye diez puntos respecto al año anterior.

Avance 2012

La coyuntura económica actual dificulta la estimación de lo que puede ocurrir en el sector de Transportes a lo largo del año 2012.

En el ramo de Cascos no se esperan importantes incrementos de primas, habida cuenta de la inacti-vidad del sector de la construcción naval, que es una importante fuente de ingresos para este ramo.

El ramo de Mercancías presenta mayores dificultades porque se ve más afectado por la co-yuntura de crisis internacional. Seguimos en un mercado muy blando en cuanto a primas y con reducción de la actividad en el mercado nacional. Las posibles mejoras solo pueden ve-nir por un repunte en la actividad del comercio internacional, circunstancia bastante difícil debido al panorama internacional actual.

La evolución de los primeros cuatro meses de 2012, ha dejado ver una reducción de pri-mas del 6,4% respecto al mismo período ejercicio anterior. Desglosando por modalidades, Aviación y Mercancías sufren descensos del -26,1% y -6,5%, respectivamente, mientras que Marítimo logra un incremento del 5,7%.

Figura 37. Evolución del resultado del ramo Transportes Cascos. % sobre primas imputadas netas



Vol. Primas Emitidas (1) 209 209Variación primas -5,7% 0,1%Retención 69,6% 69,1%Siniestralidad bruta 36,0% 54,1%Gastos brutos 25,3% 25,5%Siniestralidad neta 48,9% 61,2%Ratio combinado neto 77,9% 90,9%Rdo. financiero 5,7% 5,4%Rdo. técnico-financiero 27,8% 14,5%



Tabla 26. Indicadores básicos seguro de Transportes. Mercancías


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Figura 38. Evolución del resultado del ramo Transportes Mercancías. % sobre primas imputadas netas


4.11. INGENIERÍA

El Sector de Ingeniería, que engloba los ramos de Daños a la Edificación (Dece-nal), Construcción, Avería de Maquinaría, Montaje y Equipos Electrónicos, alcanzó en 2011 un volumen de primas de 335 millones de euros, lo que significa un de-crecimiento del 21,4 % con respecto a lo alcanzado en 2010.

Los datos son reflejo de la crisis econó-mica que seguimos atravesando, pues lejos de invertirse la tendencia negativa de los últimos años, sigue aumentando la caída de primas, especialmente impulsa-da por los dos ramos relacionados direc-tamente con la construcción, sector fuer-temente afectado por la crisis. En estos dos ramos los descensos en primas con-tinúan acentuándose, llegando al 41,7% en Decenal y al 28,3 % en Construcción. Sin embargo, en el resto de ramos la si-tuación parece que empieza a sostener-se, con caídas inferiores a las registradas en 2010 en Avería Maquinaria (-4,8%) y Montaje (-5,2%), y con incrementos del 5,5% en Equipos Electrónicos. Por estos motivos el peso de los diferentes ramos continúa cambiando, y el seguro de Avería de Maquinaria ad-quiere mayor el peso dentro del Sector de Ingeniería, con un 37,7 % del total.

Avance 2012

Los fuertes descensos del ramo Decenal están siendo especialmente significativos este año, pues a la paralización de la nueva producción antes mencionada, se une que cada vez

Millones de euros

ModalidadPrimas

2011 % Variac.

Decenal 57 -41,7%

Construcción 113 -28,3%

Avería de maquinaria 126 -4,8%

Montaje 16 -5,2%Equipos electrónicos 24 5,5%

Total Ingeniería 335 -21,4%

Tabla 27. Distribución del seguro de Ingeniería por modalidades

Fuente: ICEA

Figura 39. Distribución de las primas ingeniería por modalidades

Fuente: ICEA

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quedan menos riesgos suscritos en años anteriores con primas pendientes de emitir. Todo esto implica que aunque se reactive el sector a lo largo de 2012, algo bastante improbable, la caída del volumen de primas continuará en los próximos años, debido fundamentalmente al peso que tienen las primas de las entradas en riesgo 14.

En el resto de ramos, salvo lo comentado anteriormente, tampoco parece que durante el presente año se vaya a invertir la tendencia, pues al margen de operaciones puntuales de cierta relevancia, no hay datos que hagan prever cambios significativos.

A todo esto habría que añadir la internacionalización de la mayoría de las empresas cons-tructoras que ocasiona que, una parte cada vez más importante de negocio, ya no se asegu-re en España.

4.12. SEGURO AGRARIO COMBINADO

El Sistema Español de Seguros Agrarios Combinados se configura como un sistema de co-bertura para los daños ocasionados a producciones agrícolas, ganaderas, acuícolas y fores-tales, en el que instituciones privadas y públicas intervienen de manera conjunta. Las enti-dades aseguradoras se agrupan para gestionar el riesgo en un pool de coaseguro (AGRO-SEGURO), donde las Administraciones Estatal y Autonómica subvencionan parte de la prima y el Consorcio de Compensación de Seguros actúa como asegurador directo y reasegurador obligatorio y no exclusivo.

Durante 2011, el Seguro Agrario Español no ha sido ajeno a la evolución general de la eco-nomía, lastrada por la profunda crisis económica que se desencadenó en 2008. A pesar de este contexto tan complicado, el ramo anotó en 2011 un volumen de primas de 642 millones de euros, lo que supone un ligero descenso del 1,1% respecto a 2010.

Por grupos de líneas de negocio, los ingresos por primas fueron los siguientes: líneas ex-perimentales 322 millones de euros con un incremento del 3,0%; las líneas viables 178 mi-llones de euros lo que representa un descenso del 3,8%, motivado fundamentalmente por la reducción de la contratación de dos grandes grupos de cultivos, como son los cítricos y la uva de vino; y por último, las líneas de retirada y destrucción de animales muertos en la explotación con 142 millones de euros, y un descenso del 6,1% debido a la reducción de los precios de recogida (€/kg) en varias comunidades autónomas.

En lo referente a la contratación, la producción asegurada en el sector agrario registró cer-ca de 32 millones de toneladas, lo que supuso un incremento del 6,1% respecto al ejercicio anterior. El valor de la producción asegurada alcanzó los 11,5 mil millones de euros, un 3,9% más que en 2010.

14 En el seguro Decenal, a la fi rma del suplemento de entrada en vigor de la garantía (cuando se fi rma el Acta de recepción de la obra), el tomador tiene que abonar la parte de prima pendiente.

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Figura 40. Seguro Agrario. Distribución de siniestros 2011. Riesgos Agrícolas (izquierda) y Riesgos pecuarios (derecha)

Fuente: Agroseguro

El año agrometeorológico fue extremadamente cálido, con una temperatura media estima-da de 16ºC, que supera en 1,4ºC el valor medio normal de los últimos 30 años. También ha sido un año seco, con una precipitación media un 13% por debajo de lo normal.

Por lo que respecta al sector agroalimentario, la renta agraria se situó en 22 mil millones de euros, lo que supone una caída del 4,5% respecto al año anterior y se sitúa en valores del año 2.000. Por el contrario, la producción animal obtuvo un buen año con un aumento de producción del 11,8% respecto a 2010. El mayor problema para estos sectores fue el au-mento de precios del 12,1% que experimentaron los medios de producción, destacando los fertilizantes (21,3%), la energía (18,1%) o los piensos (15,4%), entre otros.

Durante 2011 se declararon casi 1,1 millones de siniestros (un 6,8% menos que en 2010), de los cuales, casi el 80% corresponden a las líneas de retirada y destrucción de animales muertos en la explotación. La siniestralidad (pagos más reservas) alcanzó los 525,5 millo-nes de euros, cifra inferior a los 554 millones de euros de 2010. La meteorología adversa afectó a cerca de 562 mil parcelas, con una superficie asegurada de más de 878 mil hectá-reas. En resumen, el sistema español de Seguros Agrarios Combinados ha hecho frente en 2011 a una siniestralidad global del 81,9%, inferior en casi 5 puntos a la de 2010.

58

5. Novedades legislativas

59


5. NOVEDADES LEGISLATIVAS

A continuación se resume la situación en la que se encuentran los proyectos normativos de especial relevancia para el sector asegurador y las novedades que tuvieron lugar durante 2011 y 2012.

Anteproyecto de Ley de Supervisión de los seguros privados y Real decreto de desarrollo par-

cial de la Ley

En julio de 2011 el anteproyecto de Ley de supervisión de los seguros privados fue aprobado por el Consejo de Ministros como proyecto de Ley. No obstante, la disolución de las Cortes Generales como consecuencia de la convocatoria de elecciones generales provocó la cadu-cidad del proyecto.

En consecuencia, partiendo del texto aprobado como Proyecto de Ley, se ha iniciado de nue-vo el proceso de transposición de la Directiva de Solvencia II en el que se aprovechará para revisar y clarificar el contenido de la norma.

Una de las novedades introducidas respecto al proceso de transposición anterior es dividir el contenido de la norma en una ley que recoja los aspectos sustanciales y en un real decre-to de desarrollo parcial, con la finalidad de sistematizar y dotar de mayor claridad al conte-nido de la nueva normativa.

Anteproyecto de Ley de Contrato de Seguro

En mayo de 2011 comenzó su tramitación administrativa mediante la presentación del Ante-proyecto elaborado por el Ministerio de Justicia en la Junta Consultiva de Seguros y Fondos de Pensiones.

El Anteproyecto tiene como objetivo básico adecuar la regulación del contrato de seguro a la nueva realidad social, poniendo en conexión determinadas normas, reconociendo ramos o productos consagrados por la práctica del sector, así como simplificar y homogenizar tér-minos jurídicos y hacer más comprensible su contenido, todo ello con la finalidad última de reforzar la protección de los tomadores y asegurados.

El 19 de julio de 2011 el Anteproyecto de Ley fue presentado en el Consejo de Estado para informe. No obstante, debido a la convocatoria de elecciones generales y a la disolución de las Cortes Generales, el Anteproyecto ha sido devuelto por el Consejo de Estado sin emitir dictamen, a solicitud del Ministerio de Justicia. En consecuencia, se va a reiniciar la trami-tación del Anteproyecto con la finalidad de revisar su contenido e introducir aquellas cues-tiones que se consideren necesarias para el desarrollo ordenado y claro de procedimiento de aplicación del contrato de seguro.

Reforma del Sistema de Valoración de Daños Personales derivados de accidentes de tráfico

El Ministerio de Justicia y la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones han pro-movido la creación de una Comisión de expertos para impulsar la reforma del Sistema para la Valoración de Daños Personales derivados de accidentes de tráfico, con la finalidad de adecuar las indemnizaciones por accidentes de tráfico a la nueva realidad social.

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Orden Ministerial de procedimiento ante los Servicios de reclamaciones del Banco de España,

Comisión Nacional del Mercado de Valores y la Dirección General de Seguros y Fondos de Pen-

siones

Establece el procedimiento que se ha de aplicar en la presentación de consultas, quejas y reclamaciones ante los servicios de reclamaciones de cada uno de los tres ámbitos de la actividad financiera: banca, valores y seguros. Esta nueva norma se justifica porque:

• Adecua la regulación tras la desaparición de la figura de los Comisionados para la de-fensa de los usuarios de servicios Financieros.

• Incorpora opciones que refuerzan la eficiencia en el funcionamiento de los Servicios de Reclamaciones.

• Adapta la actuación de los Servicios de Reclamaciones a los principios de independen-cia, transparencia, contradicción, eficacia, legalidad, libertad y representación.

• Fomenta la aplicación efectiva de la normativa de protección del usuario de servicios financieros y las buenas prácticas en el sector financiero.

• Aumenta la seguridad jurídica en las relaciones entre entidades y clientes

Orden Ministerial de reforma de inmunización financiera

Las modificaciones introducidas por esta orden tienen por objeto incorporar las recomen-daciones formuladas por el Consejo de Estabilidad Financiera y el G-20 para reducir la pro-ciclicidad e incentivar una gestión independiente y activa de los riesgos. Incorpora las reco-mendaciones internacionales en la regulación prudencial sobre inmunización financiera de operaciones de seguro y adapta los coeficientes reductores por riesgo de crédito en opera-ciones de seguro inmunizadas a la situación de los mercados de deuda pública. Esta norma se publicó en el Boletín Oficial del Estado el 25 de febrero de 2012 y ya está en vigor.

61

6. Metodología

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6. METODOLOGÍA

Fuentes de información

Para la elaboración de este estudio se ha recurrido a fuentes oficiales o de reconocido pres-tigio. La fuente principal, sobre la que se basa gran parte del texto, son los informes publi-cados por ICEA.

Criterios de cálculo

El cálculo de muchos de los ratios descriptivos que figuran en el estudio, sobre todo los que se refieren a seguros No Vida, se ha realizado sobre primas imputadas, brutas o netas de reaseguro, según corresponda. Las primas imputadas comprenden las primas devengadas más la variación de la provisión para primas pendientes de cobro y la variación de la provi-sión técnica para primas no consumidas y para riesgos en curso.

A continuación se detalla el cálculo de los referidos ratios:

• Retención: Primas imputadas netas / Primas imputadas brutas (Directo + Aceptado)

• Siniestralidad bruta: Siniestralidad (Directo + Aceptado) + Variación Otras provisiones técnicas / Primas imputadas brutas (Directo + Aceptado)

• Siniestralidad neta: Siniestralidad (Directo + Aceptado- Cedido) + Variación Otras pro-visiones técnicas / Primas imputadas netas (Directo + Aceptado- Cedido)

• Gastos brutos: Gastos explotación (Directo + Aceptado) + Participación en beneficios y extornos + Otros gastos técnicos - Otros Ingresos técnicos / Primas imputadas brutas

• Gastos de explotación: gastos de adquisición + gastos de administración (Directo + Aceptado) / Primas imputadas brutas (Directo + Aceptado)

• Gastos netos: Gastos explotación (Directo + Aceptado- cedido) + Participación en bene-ficios y extornos + Otros gastos técnicos - Otros Ingresos técnicos / Primas imputadas netas

• Ratio Combinado neto: Siniestralidad neta + Gastos netos

• Resultado financiero: Ingresos Inversiones- gastos inversiones / Primas imputadas netas

• Resultado técnico- financiero: Resultado cuenta técnica / Primas imputadas netas

————— ● —————

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ANEXO ESTADÍSTICO DE SEGUROS

Volumen de primas por provincias 2008 - 2011

Volumen de primas

2008 2009 2010 2011

Vida No Vida Total Vida No Vida Total Vida No Vida Total Vida No Vida Total

Total 14.714 29.062 43.776 17.023 28.202 45.225 17.824 29.089 46.913 20.472 28.824 49.296

Andalucía 2.088 3.936 6.024 2.197 3.703 5.900 2.051 3.914 5.966 2.099 3.884 5.982

Almería 257 334 591 261 307 568 148 322 470 205 319 524

Cádiz 270 496 765 281 470 751 436 513 949 260 509 769

Córdoba 181 354 535 213 334 546 154 361 515 218 362 580

Granada 181 420 601 188 391 579 180 417 597 202 410 613

Huelva 85 217 303 76 203 278 77 216 293 87 215 302

Jaén 138 274 412 158 263 421 121 271 393 147 271 418

Málaga 611 814 1.425 639 760 1.399 549 808 1.357 577 808 1.385

Sevilla 364 1.028 1.392 382 976 1.358 386 1.007 1.392 402 990 1.391

Aragón 702 786 1.489 838 767 1.605 864 791 1.655 1.136 780 1.916

Huesca 137 135 271 162 137 299 172 138 310 224 134 357

Teruel 70 70 141 92 69 160 108 73 181 121 72 193

Zaragoza 495 581 1.076 584 561 1.146 583 581 1.164 792 574 1.366

Asturias 156 568 725 186 579 765 194 593 787 239 596 835

Asturias 156 568 725 186 579 765 194 593 787 239 596 835

Baleares 184 676 860 241 644 886 237 674 911 570 677 1.246

Baleares 184 676 860 241 644 886 237 674 911 570 677 1.246

Canarias 310 844 1.154 327 847 1.174 374 860 1.234 373 867 1.241

Las Palmas 160 456 616 159 453 612 165 452 617 168 458 627

Tenerife 151 388 538 168 395 563 209 408 617 205 409 614

Cantabria 100 318 418 132 319 451 144 328 471 122 339 462

Cantabria 100 318 418 132 319 451 144 328 471 122 339 462

Castilla-La Mancha 375 1.006 1.381 497 954 1.451 592 990 1.582 673 974 1.647

Albacete 59 200 259 86 181 267 110 187 297 119 183 302

Ciudad Real 106 236 342 121 228 349 121 237 358 169 235 404

Cuenca 21 104 124 41 97 138 58 101 158 63 98 162

Guadalajara 76 129 205 99 122 221 96 129 225 116 128 244

Toledo 113 337 450 151 326 477 208 336 543 206 329 535

Castilla y León 634 1.401 2.035 887 1.387 2.274 790 1.433 2.224 971 1.422 2.393

Ávila 83 97 180 68 94 161 48 100 148 56 97 153

Burgos 79 215 294 210 216 425 98 221 320 138 221 359

León 109 272 381 137 268 404 170 267 437 180 266 446

Palencia 37 83 121 55 83 138 64 89 152 69 88 157

Salamanca 68 182 250 102 188 290 88 194 282 96 196 292

Segovia 57 88 145 44 85 129 41 91 132 83 91 174

Soria 28 54 82 42 54 96 34 60 94 88 58 146

Valladolid 130 319 449 177 309 485 187 316 502 203 310 513

Zamora 44 91 135 53 92 145 60 96 156 59 95 154

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Volumen de primas

2008 2009 2010 2011

Vida No Vida Total Vida No Vida Total Vida No Vida Total Vida No Vida Total

Cataluña 3.581 5.313 8.893 4.556 5.230 9.786 4.708 5.234 9.942 6.081 5.145 11.226

Barcelona 3.008 4.146 7.154 3.884 4.092 7.976 3.869 4.055 7.924 4.838 3.962 8.800

Girona 205 435 640 270 427 697 353 448 801 473 452 925

Lleida 175 297 472 162 285 447 195 294 489 294 290 585

Tarragona 193 434 627 240 426 666 292 437 729 476 440 916

Comunidad Valenciana 1.059 2.885 3.944 1.182 2.655 3.837 1.266 2.795 4.061 1.456 2.766 4.222

Alicante 265 957 1.222 340 848 1.187 386 939 1.325 422 953 1.375

Castellón 130 328 458 156 303 459 168 308 476 194 300 494

Valencia 665 1.599 2.264 686 1.505 2.191 711 1.548 2.259 840 1.513 2.353

Extremadura 175 479 654 261 479 739 236 500 736 174 500 674

Badajoz 133 294 427 204 294 498 178 306 484 110 308 418

Cáceres 42 185 227 56 185 241 58 194 252 64 192 256

Galicia 668 1.539 2.207 586 1.564 2.150 883 1.618 2.501 1.014 1.602 2.616

A Coruña 256 656 912 249 666 915 330 690 1.021 358 689 1.047

Lugo 81 183 264 71 183 255 103 188 291 90 188 277

Ourense 50 153 203 46 166 213 66 172 237 74 169 243

Pontevedra 282 547 829 220 548 768 384 568 952 492 556 1.048

Madrid 3.264 6.499 9.763 3.399 6.373 9.772 3.695 6.522 10.217 3.755 6.423 10.179

Madrid 3.264 6.499 9.763 3.399 6.373 9.772 3.695 6.522 10.217 3.755 6.423 10.179

Murcia 239 742 981 333 643 976 334 705 1.038 378 709 1.087

Murcia 239 742 981 333 643 976 334 705 1.038 378 709 1.087

Navarra 399 359 758 421 362 783 456 366 822 263 357 619

Navarra 399 359 758 421 362 783 456 366 822 263 357 619

País Vasco 556 1.484 2.040 668 1.472 2.140 745 1.522 2.268 933 1.544 2.477

Álava 66 186 251 69 186 255 86 187 273 105 193 297

Guipúzcoa 141 460 601 174 458 632 232 469 700 263 460 723

Vizcaya 349 838 1.188 425 828 1.253 427 867 1.294 565 891 1.456

La Rioja 194 177 371 292 176 468 239 179 417 206 174 380

La Rioja 194 177 371 292 176 468 239 179 417 206 174 380

Ceuta y Melilla 29 50 79 20 47 67 15 66 81 28 67 94

Ceuta 20 29 49 10 25 35 9 34 43 8 35 43

Melilla 9 21 30 11 22 32 6 31 38 20 31 51

Fuente: ICEA. “El mercado de seguros por provincias. Estadísticas año 2011”. Datos obtenidos de 88 entidades y grupos aseguradores que representan el 81% del total de primas del sector.

65


Vol. Primas Emitidas

Variación primas Retención Siniestralidad

brutaGastos brutos

Siniestralidad neta

Ratio combinado

neto

Rdo. financiero

Rdo. técnico-financiero

No vida 31.724 -0,3% 88,6% 68,4% 21,4% 70,5% 92,0% 4,0% 11,4%Autos 11.270 -2,3% 94,5% 77,2% 18,0% 78,5% 96,7% 4,9% 8,3%Multirriesgos 6.508 3,3% 81,7% 57,0% 28,5% 58,8% 89,0% 3,3% 14,3%Multirriesgos hogar 3.661 4,4% 91,5% 56,6% 32,1% 57,7% 89,9% 2,7% 12,8%Multirriesgos industrial 1.344 1,2% 56,0% 57,4% 21,0% 64,0% 90,0% 5,3% 15,2%Multirriesgos comercios 649 -0,2% 84,6% 57,0% 29,3% 58,4% 87,3% 3,8% 16,4%Multirriesgos comunidades

794 5,2% 86,8% 53,8% 27,6% 54,9% 82,5% 3,4% 21,0%

Multirriesgos otros 60 2,0% 89,1% 84,8% 24,2% 81,3% 105,0% 3,1% -1,9%Salud 6.589 3,0% 97,8% 82,8% 11,5% 83,9% 95,4% 1,1% 5,6%Responsabilidad civil 1.535 -5,5% 73,9% 54,8% 22,8% 51,0% 74,6% 12,5% 37,7%Transportes 498 -10,7% 53,2% 44,2% 19,0% 62,6% 89,1% 6,7% 17,6%Transportes cascos 278 -4,0% 49,4% 50,5% 17,8% 67,4% 93,8% 5,4% 11,6%Transportes mercancías 209 0,1% 69,1% 54,1% 25,5% 61,2% 90,9% 5,4% 14,5%Decesos 1.756 3,1% 100,6% 40,4% 37,8% 50,7% 87,9% 5,7% 17,8%Crédito 696 -3,2% 54,6% 78,3% 20,4% 84,1% 99,0% 6,2% 7,1%Caución 78 -7,3% 40,1% 97,7% 25,2% 80,2% 104,7% 8,2% 3,5%Accidentes 899 -2,4% 89,5% 37,3% 37,2% 38,5% 76,7% 4,3% 27,6%

Fuente: ICEA

Indicadores básicos por ramos de seguro,

66


ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

FIGURASFigura 1. Evolución de la población española ....................................................................................................................... 11

Figura 2. Distribución de la población española por edad y sexo. 2011 .............................................................................. 12

Figura 3. Distribución de víctimas mortales por tipo de accidente ..................................................................................... 12

Figura 4. Venta de viviendas. Número de transacciones y variación intertrimestral ......................................................... 13

Figura 5. Resumen de las principales variables. 2011 ......................................................................................................... 14

Figura 6. Evolución del seguro en España. Volumen de primas y Variación ...................................................................... 18

Figura 7. Evolución de la penetración y densidad del seguro en España ........................................................................... 20

Figura 8. Evolución del número de entidades operativas por tipo de entidad .................................................................... 23

Figura 9. Volumen de primas por Comunidad Autónoma. VIDA .......................................................................................... 27

Figura 10. Volumen de primas por Comunidad Autónoma. NO VIDA ................................................................................... 27

Figura 11. Ranking de grupos aseguradores por volumen de primas. TOTAL ..................................................................... 28

Figura 12. Ranking de grupos aseguradores por volumen de primas. VIDA........................................................................ 29

Figura 13. Ranking de grupos aseguradores por volumen de primas. NO VIDA ................................................................. 29

Figura 14. Evolución de Vida. Primas devengadas. Seguro directo ....................................................................................... 35

Figura 15. Evolución del resultado del ramo Automóviles. % sobre primas imputadas netas ........................................... 40

Figura 16. Evolución de Multirriesgos. Primas devengadas. Seguro directo ....................................................................... 41

Figura 17. Distribución de las primas de Multirriesgos por modalidades ........................................................................... 41

Figura 18. Evolución del resultado del ramo Multirriesgos. % sobre primas imputadas netas ......................................... 45

Figura 19. Evolución del resultado del ramo Multirriesgo de Hogar. % sobre primas imputadas netas .......................... 45

Figura 20. Evolución del resultado del ramo Multirriesgo Industrial. % sobre primas imputadas netas ......................... 45

Figura 21. Evolución del resultado del ramo de Multirriesgo Comercios. % sobre primas imputadas netas .................. 45

Figura 22. Evolución del resultado del ramo Multirriesgo Comunidades. % sobre primas imputadas netas .................. 45

Figura 23. Evolución del resultado del ramo Otros Multirriesgos. % sobre primas imputadas netas .............................. 45

Figura 24. Evolución de Salud. Primas devengadas. Seguro directo .................................................................................... 46

Figura 25. Evolución del resultado del ramo Salud. % sobre primas imputadas netas ...................................................... 47

Figura 26. Evolución de Decesos. Primas devengadas. Seguro directo................................................................................ 47

Figura 27. Evolución del resultado del ramo Decesos. % sobre primas imputadas netas ................................................. 48

Figura 28. Evolución de Responsabilidad Civil. Primas devengadas. Seguro directo .......................................................... 49

Figura 29. Evolución del resultado del ramo de Responsabilidad Civil. % sobre primas imputadas netas ...................... 49

Figura 30. Evolución de Accidentes. Primas devengadas. Seguro directo ........................................................................... 50

Figura 31. Evolución del resultado del ramo Accidentes. % sobre primas imputadas netas ............................................. 51

Figura 32. Evolución de Crédito. Primas devengadas. Seguro directo .................................................................................. 51

Figura 33. Evolución del resultado del ramo Crédito. % sobre primas imputadas netas ................................................... 52

Figura 34. Evolución de Caución. Primas devengadas. Seguro directo ................................................................................ 52

Figura 35. Evolución del resultado del ramo Caución. % sobre primas imputadas netas .................................................. 53

Figura 36. Evolución de Transportes. Primas devengadas. Seguro directo ......................................................................... 53

Figura 37. Evolución del resultado del ramo Transportes Cascos. % sobre primas imputadas netas .............................. 54

Figura 38. Evolución del resultado del ramo Transportes Mercancías. % sobre primas imputadas netas ...................... 55

Figura 39. Distribución de las primas de Ingeniería por modalidades ................................................................................. 55

Figura 40. Seguro Agrario. Distribución de siniestros 2008. Riesgos Agrícolas (izquierda) y Riesgos pecuarios (derecha) 57

67


TABLASTabla 1. PIB y sus componentes ........................................................................................................................................... 10

Tabla 2. Dimensión de los mayores mercados aseguradores en el mundo en 2011 ....................................................... 17

Tabla 3. Distribución del negocio por ramos. Primas devengadas. Seguro directo ......................................................... 19

Tabla 4. Resultados del sector asegurador ......................................................................................................................... 20

Tabla 5. Indicadores básicos. Seguro No Vida ..................................................................................................................... 21

Tabla 6. Primas 2010 por régimen de actividad .................................................................................................................. 25

Tabla 7. Volumen de primas por Comunidad Autónoma .................................................................................................... 26

Tabla 8. Actividad del Consorcio de Compensación de Seguros ........................................................................................ 31

Tabla 9. Distribución del seguro de Vida por modalidades. Primas devengadas. Seguro directo .................................. 35

Tabla 10. Distribución de asegurados de Vida por modalidad ............................................................................................. 36

Tabla 11. Indicadores básicos seguro de Autos ..................................................................................................................... 38

Tabla 12. Evolución de la prima media del seguro de Autos ................................................................................................ 39

Tabla 13. Frecuencias y costes medios por garantías .......................................................................................................... 39

Tabla 14. Indicadores básicos seguros Multirriesgos ........................................................................................................... 41

Tabla 15. Indicadores básicos seguro Multirriesgo de Hogar .............................................................................................. 42

Tabla 16. Indicadores básicos seguro Multirriesgo Industrial ............................................................................................. 43

Tabla 17. Indicadores básicos seguro Multirriesgo de Comercios ..................................................................................... 43

Tabla 18. Indicadores básicos seguro Multirriesgo de Comunidades ................................................................................ 44

Tabla 19. Indicadores básicos seguro Salud ......................................................................................................................... 46

Tabla 20. Indicadores básicos seguro de Decesos ............................................................................................................... 47

Tabla 21. Indicadores básicos seguro de Responsabilidad Civil ......................................................................................... 48

Tabla 22. Indicadores básicos seguro de Accidentes ........................................................................................................... 50

Tabla 23. Indicadores básicos seguro de Crédito ................................................................................................................. 51

Tabla 24. Indicadores básicos seguro de Caución ................................................................................................................ 52

Tabla 25. Indicadores básicos seguro de Transportes. Cascos ........................................................................................... 53

Tabla 26. Indicadores básicos seguro de Transportes. Mercancías ................................................................................... 54

Tabla 27. Distribución del seguro de Ingeniería por modalidades ...................................................................................... 55

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The Role of Identity in

Successful Post-merger Integration

In an elementary school math class, stating that 1+1=1 would quickly incur markings from a teacher's red grading pen. But in the world of mergers and acquisitions, 1+1=1 is the goal: Taking two (or more) companies and seamlessly integrating processes, products and people.

When trying to pull off a successful deal, however, many senior executives focus their attention on the financial aspects of a merger and fail to consider their psychological implications, Wharton management professor John Kimberly says. In a new paper, "Making 1+1=1: The Central Role of Identity in Merger Math," Kimberly and co-author Hamid Bouchikhi, a professor at ESSEC Business School in France, discuss the common mistakes firms make in their efforts at identity integration and offer four approaches for ensuring that deals work on an emotional level.

According to Kimberly, the traditional "merger math" is that one plus one will be greater than two, that merging two companies will create an entity that is greater than the sum of its parts financially. Executives tend to pay the most attention to that principle, he says, focusing on the financial architecture of the deal. But he notes that the "new" merger math has two pieces to it -- economic synergy and psychological synergy.

In addition, says Kimberly, firms should not confuse identity with culture. "Culture has to do with 'the way we do things around here.' Culture is very powerful and very important, and the cultural differences between one organization and another need to be taken into account in any sort of effort to combine operations." But Kimberly says identity issues are more deeply embedded in the fabric of organizations as a whole, and in how individual employees see themselves. "It's the answer to the question, 'Who are we?' It's the areas of agreement around 'who we are' that are the basis of the identity of any company."

Merging two or more firms "seriously disrupts the identities of the two involved organizations, generates fear of identity loss on one or both sides, and raises questions about the identity of the new combination, which may hinder trust in and identification with it," the authors note. Integration "cannot succeed before employees of the merged entity feel a sense of belonging to a single enterprise with which they can identify and to which they are motivated to contribute."

In some cases, the identities of players in a potential merger may be so at odds that "no matter what you do in the post-merger integration phase, it's just not going to work," Kimberly says, noting that this is particularly true, for example, when the two organizations contemplating a merger have been fierce competitors for decades. "To expect that the employees of the two will suddenly become willing and enthusiastic collaborators is a stretch, to say the least." Another thing to watch out for is when the two organizations have served different customer segments that have different service needs and require different organizational and managerial approaches. While the rationale of broadening the customer segments served by the firm may be seductive from an economic perspective, deeply embedded organizational routines and their psychological consequences may get in the way, Kimberly warns.

The unhappy merger of Dean Witter and Morgan Stanley illustrates the danger of underestimating the significance of the psychological dimension, Kimberly says. That's why the researchers stress that firms need to begin thinking about the issue at the start of any merger process. Delving deeply into a firm's (particularly a competitor's) identity can be difficult during the secretive early stages of acquisitions. "You bring in some outside resources that are skilled in making these determinations and you listen to what they have to say because they'll have access to data that you don't," Kimberly notes. "Then you have to make a judgment about whether what they come up with is convincing."

Potential Pitfalls

Once executives determine that identity issues are a barrier that can be overcome, Kimberly advises that they think early on about what type of integration strategy they plan to use. In the paper, he and Bouchikhi use several real-world examples to detail the common mistakes that businesses tend to make when dealing with the emotional impact of mergers and acquisitions.

Many firms simply choose to ignore identity as a factor. The researchers write about SSL International, a company they worked with that came about as a result of a three-way

Page 1 of 3The Role of Identity in Successful Post-merger Integration

27/03/2012http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2182&language=en...

merger. The firm waited more than two years after the deal was completed to deliberately focus on identity integration -- and only after a severe crisis caused the board to bring in a CEO from the outside.

Once the company began to think about identity, executives realized that, although all of the merged businesses had operated in the same sector, there was a disconnect because some employees had spent their careers making and selling products for large professional clients, while others were used to manufacturing and marketing branded goods through retailers. "Ultimately, management divested the businesses serving professional customers in order to focus on the integration of those operating in consumer branded products," the researchers write.

In other cases, firms may make the error of mistaking culture for identity. To illustrate this pitfall, the authors point to the attempted merger of the local branches of French savings bank Caisses d'Epargne. Employees shared similar values and ways of working -- but a key part of their identities was viewing their branch as independent and distinct from the other branches. The merger created "'Us vs. Them' reactions that culture was not sufficient to preempt," the researchers write.

Another common pitfall is confusing outward characteristics, such as a firm's name or logo, for its identity. For example, the authors write that when SBC Communications took over AT&T in 2005, the former opted to use the latter's name for the merged entity. But the majority of the post-merger executive team, including the chairman and CEO and the heads of finance, strategy and human resources, were from SBC. Thus, it was that firm's identity that prevailed, the researchers say.

Executives also can become so caught up in selling the merger to external audiences, such as stockholders and the public, that they forget about gathering support internally. Companies may also run into trouble if leadership sends mixed signals about identity integration -- verbally detailing one plan, while taking actions that suggest a completely different approach. "They're trying to get something past the public, and they do it without thinking about the implications," Kimberly notes. "When they shift gears and do a turnabout, all of a sudden there's a set of consequences, both internal and external, that they have to deal with."

In the paper, the authors point to the example of Kraft's purchase of United Kingdom-based Cadbury. Although Kraft executives have publicly stated their intentions to preserve Cadbury's identity, "early decisions regarding the dismantling of Cadbury's corporate headquarters and the transfer of decision making to Kraft's European headquarters in Zurich, Switzerland, suggest that the Cadbury organization is set to die."

Solutions

Kimberly and Bouchikhi offer four potential approaches for achieving identity integration: assimilation, confederation, federation and metamorphosis. Assimilation occurs when one firm is completely absorbed into the other's operations and identity. At the other extreme, confederation allows both organizations to preserve their identities, names, management structure and autonomous decision-making. Falling somewhere in between are federations, in which the merged firms keep their identities but also develop an overarching character that both can thrive in. Finally, a metamorphosis involves both firms dissolving their former identities and creating a new entity that did not exist prior to the merger.

Before deciding what avenue to take, company leadership must consider to what extent they want, and to what extent it is strategically prudent, to preserve the identities of each firm involved in the merger. "It's important for senior management to understand those four different approaches and what they mean with respect to how much you need to know about your partner in the operational sense and in an identity sense before the merger is consummated," Kimberly notes. Merging identities more tightly -- for example, through assimilation -- often achieves the most cost savings, he adds, but those methods also require that more attention be paid to identity issues.

Kimberly cites the merger of Japanese automaker Nissan with French car company Renault and that of Air France and Dutch air carrier KLM as examples of confederations where the acquiring firm (in those cases, Renault and Air France) left the acquired companies' identities intact, while at the same time introducing new manufacturing and managerial practices. "At some point down the road in both cases, these firms will become more fully merged entities," he notes. "At that point, leadership will have to again confront this identity issue of who are they going to be. Are they going to be KLM or Air France? Are they going to be Renault or Nissan, or are they going to keep the brands differentiated?"

Often the deciding factor in such a debate is the relative costs of remaining separate as compared to the value generated by keeping either or both firms' identities intact. For example, Unilever purchased American ice cream company Ben & Jerry's in 2000, but has gone to great lengths to preserve its autonomy -- to the point where it is difficult to find a mention of the British-Dutch conglomerate on the Vermont-based brand's website. "Ben & Jerry's has a very distinctive identity and a very distinct sense of who they are and how they are separate from and different from other people in the same business of producing ice cream," Kimberly says. "It's a very clear, distinct and value-creating identity."

Publish Date: Mar 21, 2012



Enlaces As New Owner of NBC Universal, Can Comcast Merge the Corporate with the Creative? Why Do So Many Mergers Fail?

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IESE Business School-University of Navarra - 1

DEVELOPING A BREAKTHROUGH SERVICE MODEL FOR PROFITABLE GROWTH

Philip G. Moscoso

Alejandro Lago

IESE Occasional Papers seek to present topics of general interest to a wide audience.

IESE Business School – University of Navarra Av. Pearson, 21 – 08034 Barcelona, Spain. Phone: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43 Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) – 28023 Madrid, Spain. Phone: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13 Copyright © 2011 IESE Business School.

Occasional Paper OP-197-E October, 2011

IESE Business School-University of Navarra

DEVELOPING A BREAKTHROUGH SERVICE MODEL

FOR PROFITABLE GROWTH

Philip G. Moscoso1

Alejandro Lago1

Abstract

Stronger competition and more demanding customers require companies to deliver exceptional service and ultimately offer differentiated value propositions in an efficient way. To do so successfully, companies need to innovate and continuously improve their service models, but with a holistic view that ensures coherence between strategy and operations, as well as between the clients' and employees' needs.

Note: The original version was published in The European Business Review September/October 2011 edition. This article is a substantially revised and shortened version of a previously published book chapter titled “A Service Perspective of Cultural Entities and Their Customers”, in: Muñoz-Seca, B. and J. Riverola (eds), When Business Meets Culture, Palgrave, 2011. 1 Associate Professor, Production, Technology and Operations Management, IESE

IESE Business School-University of Navarra

DEVELOPING A BREAKTHROUGH SERVICE MODEL FOR PROFITABLE GROWTH

The challenge of services Delivering great service is critical for most companies, yet hard to achieve efficiently and takes time to pay-off. By service we mean the whole ‘experience’ through which we satisfy customers’ needs and create value for them (Moscoso et al., 2011). This experience includes not only the ‘product’ we offer but also the entire delivery process and experience, in which the customer is an active participant.

First of all, three service delivery factors should be highlighted:

1. Delivery is made up of a combination of tangible elements (those that are ‘objective’ and ‘measurable’ by the customer) and other more intangible and subjective ones;

2. The customer participates in a direct and interactive way in the service ‘production’ process;

3. The ‘production’ and consumption of the service almost always occur simultaneously or immediately in time and space1

The characteristics of intangibility, interactivity and immediacy have important implications for service management (summarized in Table 1). They also make growing and managing service companies more complicated, and make it harder for service companies to leverage economies of scale than for companies that produce goods or equipments.

.

1 We call these characteristics the three I’s of services: intangibility, interactivity and immediacy.

2 - IESE Business School-University of Navarra

Table 1 Summary of the characteristics of services and their management challenges

Characteristic Challenges for Management

Intangibility • Subjective customer evaluation of the service (experience, trust, etc.)

• Difficult to control quality

• Difficult to measure customer satisfaction

• Difficult to define quality standards

Client-process interaction

• Heterogeneity of service provision (culture, gender, age, personal aspects)

• High degree of personalization

• Need to design a more human interface

• High impact of employee satisfaction on customer perceived value

• Danger of inconsistency in provision

• Possibility of self-service

Immediacy • Demand-supply matching (capacity, queue management)

• Difficult to centralize production (limited economies of scale)

• Difficult to manage growth

• Quality control ‘after the event’

• Importance of waiting times and inefficiencies in the process

Service design: developing a sound service model Figure 1 (adapted from Heskett, 1987) summarizes the four basic steps proposed for developing a sound service model. The first step is to define the target customers of the service to be offered. The second step is to specify a value proposition for these target customers. The third step is then to define how we can leverage value over costs for the stakeholders2 by selling our value proposition to our target customers. Finally, the fourth step focuses on the design of the delivery system itself3

2 By ‘stakeholders’ we mean all those groups to which the institution wishes to provide value, whether economically, financially or otherwise, including customers, employees, society, public authorities, etc. 3 In parallel, we can use the same scheme to help us understand the employee dimension. We have to decide what kind of employees we want, what value proposition we will offer them, and how they are going to carry out their work in the service delivery system.

.


Figure 1 Key steps in developing a strategic services model

There are different types of customers, and that good service design requires proper customer segmentation, not only in commercial or marketing terms, but also in terms of the service delivery system.

External vision: positioning and value proposition The first phase of design covers two fundamental steps, focused on the external vision of the service model.

Defining the type of customers and the target market

It is important to carefully define the customers to whom we wish to deliver our service. We should understand that there are different types of customers, Good service design requires proper customer segmentation, given that the more broadly defined our target market is the harder it will be for us to provide an excellent service, since customers’ needs and assessments will be very disparate, even contradictory. A key point here is to carry out the segmentation not only in commercial or marketing terms, but also in terms of the service delivery system. Consider, for example, a guided tour of an art museum: the more mixed the tour group (in terms of knowledge, interests, age, etc.), the harder it will be for the guide to satisfy everyone. An example related specifically to the delivery system is that most airlines provide baggage claim or lost & found services in the same way to all their customers, independently of the fare paid. It is often useful to also ask who we do not want as a customer, as this forces a first broad segmentation. Relevant characteristics of the target market segments (e.g. size, psycho-demographics, etc.), as well as the service expectations and experiences offered to each of the chosen segments, should be taken into account when designing the service model.

Defining the value proposition

Once the target market has been identified and its characteristics outlined, the next step is to design the value proposition. When managing the various elements that create value for customers, it is important to understand that customers’ assessments will be determined by their

Design of your operations

• Processes• Infrastructure• People• Information systems• KPIs

TARGETMARKET

Who?

1 VALUECONCEPT

What?

2 OPERATINGSTRATEGY

How?

3 DELIVERYSYSTEM

Where,When..?

4

Define Customers?

• Target segments and not (needs and characteristics. location, types, etc.)

• Market and customer intelligence

• Channels & Marketing

Define Value Proposition

• Value and service experience (not products & services)

• Differentiation vscompetition

• Expectations & perceptions

Leverage value over Costs

• Translate value propositions into operations

• Profitability anaylsis(how will we make money)

• Cost drivers (economies of scale vs loyalty levers)



TARGETMARKET

Who?

1 VALUECONCEPT

What?

2 OPERATINGSTRATEGY

How?

3 DELIVERYSYSTEM

Where,When..?

4

Define Customers?














TARGETMARKET

Who?

1 TARGETMARKET

Who?

1 VALUECONCEPT

What?

2 VALUECONCEPT

What?

2 OPERATINGSTRATEGY

How?

3 OPERATINGSTRATEGY

How?

3 DELIVERYSYSTEM

Where,When..?

4 DELIVERYSYSTEM

Where,When..?

4

Define Customers?













expectations and their perception of the service actually received. Only if their perception is better than their expectations will their level of satisfaction be positive. In service management research this relationship is known as the First Law of Services. One way of expressing it is as follows:

Satisfaction = Perceived Value – Expectations

It should be emphasized that both the perception and the expectations are subjective and depend greatly on the individual, as well as competitor propositions. For example, every visitor usually has a prior impression of a Disneyland park. Even without having had any direct experience of it, an impression will have been gained from comments made by friends and acquaintances, or information in the press or guidebooks. The equation shown above also reflects a common danger: in order to attract customers, organizations tend to generate the highest possible expectations, but then have to meet or exceed those expectations in actual service delivery (similar to the trailer vs. the movie).

Moreover, even where the service provided is the very same, the perceived value will vary depending on the individual customer, since perceptions are always quite personal. The perception may be based on objective aspects, such as the time spent waiting to be served; yet it is not the objective value (say, 10 minutes) that really counts but the subjective one (whether the wait seemed long or not). The manager of the service can and should actively manage these subjective factors (perceptions and expectations) and must pay special attention to them when designing and controlling the service interface, as will be explained later.

To schematize the aspects which add and subtract value for the customer and that therefore affect the customer’s perception, we can use the following value equation (figure 2, adapted from Huete and Pérez, 2003).

Figure 2 Customer Values Equation

In the numerator is everything the customer ‘receives’, that is, the things that add value from the customer’s perspective. Conceptually, this can be separated into three elements: first, the results the customer hopes to achieve by consuming the service (for example, getting your car repaired). Second, the positive aspects of the process of service delivery; in a repair shop this might include the waiting times, the information provided, cleanness, and so on. Finally, in some settings there are emotional aspects associated with the value of the service, for example, when brand or the occasion is important, or health is at risk.

In the denominator are the aspects where the customer believes that he or she ‘incurred a cost’ in order to enjoy the service: first, obviously, the price; then any inconvenience and personal costs arising from the service process; and third, the customer’s uncertainties. Inconveniences are all the things that entail a personal ‘cost’ to the customer in order to access and enjoy the service (not including the price); examples might include travelling, parking, finding out about

(Results + Process + Emotional Value)

(Price + Inconveniences + Uncertainties)Perceived Value =

(Results + Process + Emotional Value)

(Price + Inconveniences + Uncertainties)Perceived Value =


the service, waiting, and so on. Uncertainties, on the other hand, are the ‘cost’ of the customer not knowing whether what he or she is going to receive is what he or she really wants (as in the case of going to the cinema to see a movie, for example). This is why money-back guarantees are attractive to some customers: they reduce uncertainty by offering financial insurance. To sum up, consuming a service typically entails important non-monetary costs for the customer, which should be taken into account in the service design.

Internal vision: operational strategy and delivery system Once we have defined the target market for our service and have specified the elements of the value proposition, the next two steps in the scheme shown in Figure 1 focus on the internal view of the service model, defining the operational strategy and designing the delivery system itself.

Defining the operational strategy

Simplifying somewhat, operational strategy focuses on how we make money selling our value proposition to our target customers, i.e. how we leverage value over costs. This question is obviously closely related to how we plan to compete against other value propositions in the market, since the value generated by an organization will always be in some way influenced by the alternatives available to customers.

In the case of a restaurant, for example, we can compete by having an excellent location, or a great cook, but we can also opt for lower prices or healthier food. In general, however, in economic terms all the options can be summed up in two main lines of action:

1. Increase the value generated for customers (their perception and willingness to pay), through personalized service, higher quality, better opening hours, more employees to serve customers, etc.

2. Reduce the costs of providing the service, by making operations more efficient, reducing the supply of services, reducing capacity, etc. Yet these the cost savings must always outweigh the decrease in perceived value for customers.

Operational strategy focuses on how we make money selling our value proposition to our target customers, i.e. how we leverage value over costs.

Value curves: translating the value proposition into the service model design

Given the trade-off between quality of service, costs, and customer perceived value, we will have to appropriately ‘translate’ the fundamental elements of the value proposition into the design of the elements of the service delivery system. We will illustrate this through a practical example that is a benchmark for value innovation: Cirque du Soleil. We will use what Kim and Mauborgne (2005) call value curves. Figure 3 illustrates how the value proposition of Cirque du Soleil is positioned compared to that of traditional circuses. Instead of offering yet another circus that tried to be a little more attractive on all fronts (but also more expensive as a result), Cirque du Soleil opted to develop the elements of its value proposition very differently to those of its competitors.


Figure 3 Value proposition of Cirque du Soleil

When translating the value proposition into an organization’s operating model, the following four types of decisions can be made:

• Raise certain value attributes above the standards set by competitors (in Cirque du Soleil, the big top, for example).

• Add new elements to the value proposition that are not offered by other competitors (in Cirque du Soleil, dance or a storyline for each production).

• Reduce attributes of the traditional offering that the target audience does not value sufficiently to justify the associated costs (for example, well-known stars).

• Completely eliminate certain elements that do not fit with the proposition for the target audience or that are not valued highly enough to justify their costs (for example, animal numbers).

The first two options are focused more on increasing the value perceived by the customer, while the latter two are focused on reducing the costs of providing the service. Well applied, this approach can resolve the tension between costs and good service, always accepting that there is no ‘best service’ for all audiences, but rather that an attractive model can only be designed for certain segments (hence again the importance of Step 1 of our scheme, appropriately defining the target market).

Operational strategy paradigms in services

Once the value proposition has been decided upon, the next step in defining the operational strategy is to decide on the strategic approach to the design of service operations. In line with the aforementioned trade-off between costs and service quality, here we will merely present four basic approaches that can guide the strategy for designing the service delivery system:

• The first approach centers on the industrialization of services, emphasizing the role of processes and standardization. It is therefore highly focused on the efficiency (cost) of the service. Its key elements are: the displacement of activities to an area that is ‘invisible’ to the customer (the back office) and the application of process standardization methods (both are often combined with the use of technology, the fourth approach below).

Price

Cirque du Soleil

Traditional Circus

High

Low

Relativelevel ofvaluepropositionelements

Big top

Entertainment & humour

Suspense

Diversity of shows

Stars

Exotic animals

Theme (plot)

Music and dance

Multiple productions

Price

Cirque du Soleil

Traditional Circus

High

Low

Relativelevel ofvaluepropositionelements

Big top

Entertainment & humour

Suspense

Diversity of shows

Stars

Exotic animals

Theme (plot)

Music and dance

Multiple productions


• The second approach, empowerment or delegation of authority to employees, concentrates on making the best possible use of employees in providing the service. This approach is therefore centered more on increasing the value perceived by the customer, focusing on the moments of employee-customer interaction and giving employees more power to decide (within limits) how best to serve each customer in each service interaction. The success of this approach requires three fundamental operational pillars: all employees must clearly understand the service priorities; be sufficiently trained to make decisions correctly; and an appropriate learning and feedback system needs to be in place.

• The third approach is self-service. The basic idea is to directly involve the customer in service delivery activities previously undertaken by employees. Well implemented, this approach can help both to enhance perceived value and to reduce service costs4

• The fourth and final approach, the use of technology, cuts across the other three, as, depending on how it is applied, it can be a tool for improving the way the other three are implemented. Technology very often is a powerful service enabler, but it should not become an end in itself. Its use should be technically possible, economically attractive, but most important, in line with the chosen customer strategy.

(for more information see Moscoso et al., 2011).

The design of the service system is centered on what we call the ‘customer corridor’, that is, the service delivery process as the chain of activities and events through which the customer passes.

Designing the service delivery system

Any service proposal must be backed by the necessary operating system, in which there are three key elements: the service processes, the non-human resources (equipment, infrastructure, etc.), and the operational contribution of employees.

As a guide, we recommend that the design of the service system be centered on what we call the ‘customer corridor’: the service delivery process as the chain of activities and events through which the customer passes. The reason for this is that every process has an (external or internal) customer, and it is the customer who decides what is required and what adds value.

In the customer corridor there will be moments of direct interaction between the customer and the company’s service system (often employees), which are called Moments of Truth. This term highlights the fact that everything the employees have prepared, and all the resources the company has deployed must ‘work’ correctly at precisely that moment, as that is when the level of customer satisfaction is determined. In each moment of truth there are always several factors to be considered, which makes managing such moments a challenge: 1) personal interactions; 2) waiting times; and, as already mentioned; 3) customer expectations and perceptions.

4 Consider, for example, something as simple as a breakfast buffet at a hotel. The hotel requires fewer members of staff waiting tables, and customers may also reap benefits, such as faster service, the opportunity to inspect the food first, make their coffee the way they like it, and so on.


Typical root causes of problems in service design and provision The difference between customers’ expectations and perceptions, in practice, is the result of a whole sequence of potentially inappropriate actions throughout the service design and provision. Figure 4 (adapted from Parasuraman et al., 1985) shows the key gaps that can lead to service quality problems. These gaps must be dealt with separately because they have different causes and can therefore be handled in different ways (and typically by different people).

Figure 4 Gaps in service design and provision

Managing perceptions and expectations: the external view

Understanding and managing customer expectations (Gap 1) is perhaps where most mistakes of service models are rooted. Many organizations are unaware of what their customers really expect of the service they provide, or mistakenly assume that customers prefer or value certain attributes above others. These errors have to be overcome by listening to customers’ needs and suggestions, and intelligently managing expectations and adjusting them to what the institution can realistically deliver.

Organizations must also manage the final perception (Gap 2). Where the services offered are intangible, customers very often cannot fully assess the quality of the service they have received and tend to attach more importance to the attributes they have been able to observe and understand. In a hospital, for example, it is easier for the average patient to judge how crowded it was, than the quality of the doctors.

SERVICE EXPECTATIONS SERVICE PERCEPTION

PERCEPTION OFTHE CUSTOMERS’

EXPECTATIONS

SERVICE QUALITYSPECIFICATIONS

SERVICEDELIVERY

CUSTOMER SIDE

SERVER SIDE

Communicationwith customer

Gap 4Gap 3

Gap 2Gap 1

Previousexperience,

Personal needsWord ofmouth

SatisfactionSERVICE EXPECTATIONS SERVICE PERCEPTION

PERCEPTION OFTHE CUSTOMERS’

EXPECTATIONS

SERVICE QUALITYSPECIFICATIONS

SERVICEDELIVERY

CUSTOMER SIDE

SERVER SIDE

Communicationwith customer

Gap 4Gap 3

Gap 2Gap 1

Previousexperience,

Personal needsWord ofmouth

Satisfaction


Quality control and customer recovery: internal vision

Apart from the management of the more external related aspects, there may be gaps in the physical service provision because the service has not been designed with customers’ needs in mind (Gap 3).

This potential error is typically associated with strategic decisions. A manager may deliberately decide to offer a ‘one size fits all’ service to a very diverse group of customers, with the result that the service meets nobody’s expectations.

Even when the process has been well designed, the level of service may vary and a customer may not receive the service as intended or as expected (Gap 4). In services, as production and consumption are simultaneous, customers perceive any variation in the level of service directly; and the company has no opportunity to anticipate this. In conclusion, a good quality control system in services should be preventive rather than reactive. In fact, there is a Second Law of Services, complementary to the first:

It is much more difficult to restore a bad perception than it is to maintain a good perception in the first place.

Good news is, however, that a good recovery after a negative incident can sometimes result in a very high degree of customer satisfaction (and loyalty). As customers, we understand that companies make mistakes; the important thing is whether we feel they are trying hard enough to fix them.

Some final remarks for managers Following the described design methodology is by no means a final guarantee for a successful service model. But we hope it can provide guidance to managers, as an analysis of the design options and principles and a reflection on design decisions. Specifically, it may help with keeping n strategic and operational issues, and customer and employee needs aligned; as not doing so is almost certainly a guarantee of failure.


References Heskett, J. L. (1987), Lessons in the Service Sector, Harvard Business Review, March.

Huete, L. and A. Pérez (2003), “Clienting: marketing y servicios para rentabilizar la lealtad", Ediciones Deusto, Bilbao, 2003.

Kim, W. C. and R. Mauborgne (2005), “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Spaces and Make Competition Irrelevant", Harvard Business School Press.

Moscoso, P. G., A. Lago and M. Amorim (2011), Putting your client to work, The European Business Review, March-April.

Parasuraman, A. V., A. Zeithaml and L. B. Berry (1985), A conceptual model of service quality and its implications for future research, Journal of Marketing, 4/49.

COLUMN

lsenber HBR.ORG

Daniellsenberg is a professor of management practice at Babson Global and the executive director of the Babson Entrepreneurship Ecosystem Project.

Entrepreneurs and The Cult of Failure

portunities are (and are not) and how toaddress them, and they quickly free up people, capital, and ideas for more-prornising projects. Rapid failure functions like the draft of a chimney: The fast exit of failures sucks in new entrants. Yet many policy makers who encourage entrepreneurship as a strategy for econornic development treat low failure rates as a sign that their policies are working. They should be looking for lots successes and failures, although the former should, of course, outweigh the latter, in sheer numbers, in impact, or in both.

P olicy makers from the government ofSingapore to the European Union have advocated "embracing failure"

to encourage entrepreneurship. During this year's launch of the White House initiative Startup America, one attendee made an impassioned plea that the United S tates follow this advice. After all, wasn't it the fearlessness of America's great pioneers-their willingness to stumble during their quest- that led them to succeed against all odds?

Well-intentioned though they may be, these attempts to celebra te failure are misguided. Fear should not be confused with anxiety-and celebrating failure seems aimed at reducing anxiety.

Anxiety, Freud is said to have explained, is when you irrationally react to a simple stick as if it were a dangerous snake. Fear is when you react to a dangerous snake as if it were, well, dangerous. Anxiety is dysfunctional, but fear can be good: It helps protect us from things that are dangerous-such as

36 Harvard Business Review April 2011

"Embracing failure" to encourage entrepreneurship is misguided. Failure should not be celebrated.

risk taking. Entrepreneurs, in my experience, develop a healthy fear ofwhat can go wrong. They just don't let it paralyze them.

Here are three ideas to help policy makers calibra te the fear of failure to encourage entrepreneurship without suggesting that failure be vaunted.

Accept that failure is a natural part of doing business. In "hyperentrepreneurial" countries such as Israel, Taiwan, and Iceland, early business failures are common. And the famous J-curve ofreturns is ideology among venture capitalists everywhere: Failures come early; successes take time. Early failures are important because they genera te systernic learning about where op-

Remove structural obstacles to reduce the objective risks of afailed venture. Many countries, even those with advanced economies, inadvertently discourage entrepreneurship by punishing bankruptcy: They prevent failed entrepreneurs from conducting future business or even opening bank accounts, and in sorne cases treat bankruptcy as a crime. Laws that increase the costs of failure stifle engagement from new players, much as a blocked chimney prevents oxygen from feeding the flames. Labor laws are another case in point: Research has shown that eliminating those that make it hard for employers to fire people and instead providing support for laid-offworkers makes entrepreneurs m u eh more willing to hire for their start-ups, knowing they can reduce their ranks if necessary.

Turn failure into fodder. Contrary to myth, entrepreneurs are not reckless gamblers. True, risky business is an intrinsic aspect ofpushing the innovation envelope. But it's important to train entrepreneurs to fail small, fast, and cheaply. Inexpensive failures don't make headlines- and don't cause embarrassment or shame. Policy makers can support the training of entrepreneurs in risk-mitigation strategies and skills.

If yo u follow this advice, you won't ha ve to break out the champagne when entrepreneurs fail. Treating failure as a normal aspect of venturing into new business, and developing the right perspective on its val u e, will help fix the fear offailure withoutgoing overboard with festivities in its name. O

HBR Reprint Fl104F

personal branding - corporativo mapfre · personal branding the most successful companies are not...

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