personal, tecnología y...

Marketing de serviciosPersonal, tecnología y estrategia

S é p t i ma e d i c i ó n

Christopher Lovelock †Yale School of Management

Jochen WirtzUniversity of California, Los Angeles

Traducción

Leticia Esther Pineda AyalaTraductora Profesional

Especialista en temas de Administración

revisión Técnica

Julieta Mercado GonzálezFacultad de Economía y Negocios

Universidad Anáhuac del Norte, México

CASO 1 Sullivan Ford Auto World

Christopher LoveLoCk

Una joven administradora del cuidado de la salud se encuentra inesperadamente dirigiendo una con-cesión de automóviles propiedad de su familia, que tiene problemas financieros. Ella está muy preocupada

por el mal desempeño del departamento de servicio y se pregunta si será posible realizar un cambio.

Desde la avenida Wilson, la concesionaria tenía una vista agradable. Las banderas ondeaban, y ti-ras de banderines rojos, blancos y azules se agitaban con la brisa vespertina. Filas de automóviles y camiones último modelo brillaban y parpadeaban con la luz del sol. Los geranios adornaban los jardines que se encontraban afuera de la sala de exhibiciones. Un enorme letrero giratorio en la es-quina de las avenidas Wilson y Victoria lucía el logotipo de Ford e identificaba el negocio sullivan Ford Auto World. Las pancartas que se encontraban debajo invitaban: “¡Hagamos un trato!”.

Dentro de la elegante sala de exhibiciones, que tenía un techo alto, se mostraban cuatro de los nuevos modelos Ford (una sUV Explorer verde oscuro, un Mustang convertible rojo, un Focus sedán blanco y una camioneta Ranger roja). Cada vehículo estaba recién pulido. Dos gru-pos de clientes hablaban con los vendedores y un hombre de mediana edad estaba en el asiento del conductor del Mustang, estudiando los controles.

Arriba, en la oficina cómodamente amueblada de la gerencia general, Carol sullivan-Diaz terminó de correr otro análisis de datos en su computadora portátil. Ella se sentía cansada y deprimida. su padre, Walter sullivan, había muerto cuatro semanas atrás, a los 56 años, de un ataque cardiaco repentino. Al ser la albacea testamentaria, el banco le pidió que asumiera tem-poralmente el puesto de gerente general de la concesionaria. El único cambio visible que ella había hecho en la oficina de su padre era la instalación de una impresora láser con escáner, foto-copiadora y fax; pero había estado muy ocupada examinando la situación actual del negocio.

A sullivan-Diaz no le gustaban los números que aparecían en la hoja impresa. La situación financiera de Auto World se venía deteriorando desde hacía 18 meses, y había estado operando con números rojos la primera mitad de ese año. Las ventas de los automóviles nuevos disminu-yeron, en parte por las crecientes tasas de interés. Los márgenes se redujeron debido a las pro-mociones y a otros esfuerzos por vender los vehículos nuevos. Como un reflejo del incremento en los precios del combustible, los pronósticos de la industria para las ventas futuras eran des-alentadores, al igual que sus propias proyecciones económicas para el departamento de ventas de Auto World. Los ingresos por servicios, que estaban por debajo del promedio para una con-cesionaria de este tamaño, también habían disminuido, aunque el departamento de servicio aún tenía un pequeño superávit.

Carol se preguntó si habría cometido un error la semana anterior al rechazar la oferta que Bill Froelich le hizo para comprar el negocio. Es cierto que la cantidad estaba muy por debajo de la oferta que él le había hecho a su padre dos años antes, y que éste rechazó, pero el negocio era más redituable en aquella época.

La familia Sullivan

Walter sullivan compró una pequeña concesionaria de Ford en 1983, a la cual bautizó como sullivan’s Auto World, y la convirtió en una de las más reconocidas del área metropolitana. seis años atrás, pidió mucho dinero en préstamo para comprar el local actual en una importante in-tersección suburbana, en una zona de la ciudad donde se construía una gran cantidad de com-plejos residenciales.

En el lugar había operado otra concesionaria, pero los edificios tenían 30 años de antigüe-dad. sullivan conservó las estaciones de servicio y reparación, pero decidió demoler la sala de exhibición que estaba frente a éstas y reemplazarla por una instalación atractiva y moderna. Al mudarse al nuevo local, que era mucho más grande que el anterior, cambió el nombre del nego-cio a sullivan’s Ford Auto World.

Parecía que todos conocían a Walt sullivan, porque había sido un hombre del espectáculo y empresario consumado que aparecía en sus propios comerciales de radio y televisión, y que había participado activamente en asuntos de la comunidad. su método de venta destacaba las promociones, los descuentos y los tratos con la finalidad de mantener el volumen. Nunca se sentía más feliz que cuando hacía una venta.

© 2009 Christopher H. Lovelock.

440 Lovelock • Marketing de servicios

Caso 1 • Sullivan Ford Auto World 441

Carol sullivan-Diaz, de 28 años, era la mayor de las tres hijas de Walter y Carmen sullivan. Después de obtener un título universitario en economía, estudió una maestría en negocios e inició una carrera en administración del cuidado de la salud. Ella estaba casada con el doctor Roberto Diaz, cirujano del st. Luke’s Hospital. sus hermanas gemelas, de 20 años, Gail y Joanne, que estudiaban en la universidad estatal, vivían con su madre.

Durante sus días como estudiante, sullivan-Diaz había trabajado medio tiempo en el ne-gocio de su padre, realizando tareas secretariales y de contabilidad, y también redactando las órdenes de trabajo en el departamento de servicio; por lo tanto, estaba muy familiarizada con las operaciones de la concesionaria. En la escuela de negocios, decidió dedicarse a la adminis-tración del cuidado de la salud. Después de su graduación, trabajó como asistente ejecutiva del presidente de st. Luke’s, un gran hospital de enseñanza. Dos años después, se incorporó al Metropolitan Health Plan, un gran complejo de clínicas que también ofrecía cuidados para la salud a largo plazo, como directora asistente de marketing, puesto que ocupaba desde hacía casi tres años. sus responsabilidades incluían el diseño de nuevos servicios, el manejo de que-jas, la investigación de mercados y la introducción de un programa innovador de salud para empleados de hospital y residentes del vecindario.

El jefe de Carol le había otorgado un permiso de seis semanas para ordenar los asuntos de su padre. Ella dudaba de que pudiera extender el permiso más allá de las dos semanas restantes. Ni ella ni ningún otro miembro de su familia estaba interesado en dirigir la concesionaria. sin embargo, estaba preparada para dejar un tiempo su carrera en la administración del cuidado de la salud para trabajar en un cambio, si esto era viable. Ella tenía éxito en su trabajo actual y creía que no sería difícil encontrar otro puesto de administración de la salud en el futuro.

La concesionaria

Al igual que otros concesionarios de automóviles, sullivan’s Ford Auto World operaba un de-partamento de ventas y uno de servicio, a menudo conocidos en el negocio como “mostrador” y “trastienda”, respectivamente. Ahí se vendían automóviles nuevos y seminuevos, pues una gran proporción de la venta de automóviles y camionetas nuevas implicaba la comercialización del vehículo que ya tenía el comprador. Auto World también compraba automóviles usados en buenas condiciones para su reventa. Los clientes que no podían pagar el precio de un automóvil nuevo a menudo compraban un vehículo “con dueño anterior”; en tanto que, en ocasiones, a los clientes que buscaban un automóvil seminuevo se les podía convencer para que compraran uno nuevo. Antes de poner en venta los vehículos usados se les daba un servicio cuidadoso, reem-plazando las partes necesarias. Además recibían un servicio de limpieza profunda por parte de una empresa a la que se contrataba de acuerdo con las necesidades. Los golpes y los defectos se arreglaban en un taller cercano y, en ocasiones, también recibían un baño de pintura.

El mostrador de la concesionaria contaba con un gerente de ventas, siete vendedores, un gerente de oficina y una secretaria. Uno de los vendedores había avisado que se iría a finales de la siguiente semana. El departamento de servicio, cuando contaba con todo su personal, consistía en un gerente de servicio, un supervisor de refacciones, nueve mecánicos y dos per-sonas que redactaban las órdenes de trabajo. Las gemelas sullivan a menudo trabajaban medio tiempo tomando las órdenes de trabajo, sustituyendo a alguno de los empleados cuando es-taba enfermo o de vacaciones, o bien, cuando había alguna vacante, como ocurría en ese mo-mento. El trabajo implicaba programar las citas de reparación y mantenimiento, redactar cada orden de trabajo, llamar a los clientes para informarles los costos de reparación, y atenderlos cuando regresaban a recoger los automóviles y a pagar por el trabajo.

sullivan-Diaz sabía, por su propia experiencia redactando órdenes de trabajo, que podía ser una labor estresante. Casi a nadie le agradaba quedarse sin automóvil, incluso durante un día. Cuando un automóvil se descomponía o tenía problemas, con frecuencia el propietario se mos-traba preocupado sobre el tiempo que llevaría la reparación y, si la garantía había expirado, por el costo de la mano de obra y las refacciones. Los clientes eran bastante intolerantes cuando un pro-blema no se resolvía por completo en el primer intento y tenían que regresar su vehículo para trabajar más en él.

Las grandes fallas mecánicas generalmente no eran difíciles de reparar, aunque los costos por el reemplazo de refacciones solían ser muy elevados. Con frecuencia las cosas “pequeñas”, como fugas de agua y problemas de cableado, eran las más difíciles de diagnosticar y corregir, y en ocasiones era necesario que el cliente regresara dos o tres veces antes de que el problema quedara resuelto. En tales situaciones, el costo de las refacciones y de los materiales era relativa-mente bajo, pero los costos de mano de obra aumentaban con rapidez, hasta $75 por una hora


de trabajo. En ocasiones los clientes podían ser bastante abusivos y gritaban a los empleados de servicio en el teléfono o discutían personalmente con los representantes, los mecánicos y el ge-rente de servicio.

La rotación del personal que tomaba las órdenes de trabajo era elevada, razón por la cual el padre había presionado a Carol, y más recientemente a sus hermanas, para que “siguieran esforzándose”, tal como él lo describía. Más de una vez, ella observó a algún exasperado em-pleado de servicio responder de forma descortés a un cliente quejoso o colgar el teléfono a un cliente que se estaba portando de manera abusiva. Gail y Joanne estaban turnándose para cu-brir el puesto vacante, pero había ocasiones en las que ambas tenían clases y la concesionaria únicamente contaba con un empleado para tomar las órdenes de trabajo.

según los estándares nacionales, sullivan’s Auto World se ubicaba en la parte baja de las concesionarias de tamaño medio, porque vendía alrededor de 1,100 automóviles al año, divi-didos en igual proporción entre los vehículos nuevos y los seminuevos. En el año más re-ciente, sus ingresos ascendieron a 26.6 millones de dólares por la venta de automóviles nue-vos y usados, y 2.9 millones por servicio y refacciones, a diferencia de 30.5 millones y 3.6 millones, respectivamente, del año anterior. Aunque el valor unitario de las ventas de auto-móviles era alto, los márgenes eran bastante bajos, y las ganancias que se obtenían por los automóviles nuevos eran mucho menores que las que se conseguían por los seminuevos. Las pautas de la industria sugerían que el margen de contribución (conocido como margen bruto departamental) de las ventas de automóviles debería ser de alrededor del 5.5 por ciento de los ingresos por ventas, y en el servicio de alrededor del 25 por ciento de los ingresos. En una concesión típica, el 60 por ciento del margen bruto provenía de las ventas y el 40 por ciento del servicio, pero el balance estaba cambiando de las ventas al servicio. Luego, el margen bruto se aplicaba a los gastos fijos, como los salarios administrativos, la renta o el pago de la hipoteca, así como los servicios públicos.

sullivan-Diaz había determinado que, durante el último año, las cifras del margen bruto eran del 4.6 por ciento y del 24 por ciento, respectivamente, más bajas que el año anterior, lo cual era insuficiente para cubrir los gastos fijos de la concesionaria. su padre nunca había men-cionado las dificultades económicas y ella se sorprendió al enterarse por el banco, después de su muerte, de que Auto World debía dos meses del pago de la hipoteca sobre la propiedad. Análisis más detallados demostraron que las cuentas por pagar también aumentaron drástica-mente los seis últimos meses. Por fortuna, la concesionaria contaba con una importante póliza de seguros sobre la vida de sullivan y ese dinero resultó más que suficiente para cubrir los pa-gos de la hipoteca, liquidar todas las cuentas vencidas y dejar algunos fondos para futuras con-tingencias.

Perspectiva

Las oportunidades para aumentar la venta de automóviles nuevos no parecían prometedoras, debido a la disminución de la confianza de los clientes y al reciente cierre de varias plantas loca-les, lo cual afectaría de forma negativa a la economía local. No obstante, los incentivos promo-cionales recientes habían reducido el inventario a niveles manejables. Después de hablar con Larry Winters, gerente de ventas de Auto World, sullivan-Diaz concluyó que podría disminuir los costos al no reemplazar al representante de ventas que renunció, al mantener el inventario a un nivel reducido y al tratar de hacer un uso más eficiente de la publicidad y la promoción. Aunque Winters no tenía la personalidad exuberante de Walter, había sido el mejor represen-tante de ventas de Auto World antes de su ascenso, y demostró tener grandes capacidades ge-renciales en su puesto actual.

Al revisar las cifras del departamento de servicio, sullivan-Diaz se preguntó qué potencial existiría para incrementar su volumen de ventas y su margen bruto. su padre nunca e stuvo muy interesado en el negocio de las refacciones y del servicio, pues lo consideraba simplemente como un complemento necesario. Alguna vez él expresó lo siguiente: “Los clientes siempre se ven muy tristes allá atrás. Pero en el mostrador todo mundo se siente feliz cuando alguien com-pra un automóvil nuevo”. El edificio de servicio no era muy visible desde la calle principal, ya que quedaba oculto detrás de la sala de exhibiciones. A pesar de que el edificio tenía una apa-riencia vieja y sucia, el equipo era moderno y siempre tenía un buen mantenimiento. Había su-ficiente capacidad para manejar más trabajo de reparación, pero un mayor volumen exigiría la contratación de uno o más mecánicos adicionales.

Los clientes debían llevar los automóviles para servicio antes de las 8:30 A.M. Después de estacionar sus vehículos, entraban al edificio de servicio por una puerta lateral y espera-


ban su turno para hablar con los empleados que tomaban la orden de trabajo, quienes se en-contraban en una habitación estrecha, con la pintura deteriorada y una ventana interior con vista hacia las estaciones de servicio. Los usuarios permanecían parados mientras se prepara-ban sus órdenes de trabajo. El sonido de los teléfonos a menudo interrumpía el proceso. La pared del fondo estaba llena de archiveros que contenían los registros de los clientes y otros documentos.

si el trabajo era de tipo rutinario, como un cambio de aceite o una afinación, el cliente recibía un presupuesto de inmediato. En el caso de trabajos más complejos, se les llamaba por teléfono más tarde, después de que se había examinado el automóvil. Los clientes tenían que recoger sus vehículos a las 6:00 P.M. el día que se completaba su servicio. En varias ocasiones, Carol insistió a su padre que computarizara el proceso de las órdenes de trabajo, pero él nunca hizo caso y todas las órdenes se escribían a mano en largas hojas amarillas con copias al carbón.

El gerente de servicio, Rick Obert, que tenía poco menos de 50 años, ocupaba ese puesto desde que Auto World abrió sus puertas en ese local. La familia sullivan lo consideraba técnica-mente hábil y manejaba a los mecánicos de forma eficaz. sin embargo, su trato con los clientes podía ser brusco y cuestionable.

Resultados de la encuesta a los clientes

Otro conjunto de datos que sullivan-Diaz había estudiado con detenimiento eran los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente que una empresa de investigación, contratada por Ford Motor Company, enviaba mensualmente a la concesionaria.

A los compradores de los automóviles Ford nuevos se les enviaba un cuestionario por co-rreo 30 días después de la adquisición, y se les pedía que utilizaran una escala de cinco puntos para calificar su satisfacción con el departamento de ventas de la concesionaria, la preparación del vehículo y las características del automóvil mismo.

El cuestionario preguntaba qué tan probable era que el comprador recomendara al con-cesionario, al vendedor y al fabricante a otras personas. También se preguntaba si los clientes habían sido presentados con algún miembro del departamento de servicio y si habían reci-bido explicaciones sobre qué hacer si sus automóviles necesitaban asistencia. Por último, se incluían algunas preguntas de clasificación relacionadas con los datos demográficos de los clientes.

Nueve meses después de la compra, se enviaba una segunda encuesta. Este cuestionario hacía preguntas acerca de la satisfacción con el vehículo y, después, indagaba si los clientes ha-bían llevado su automóvil con el concesionario para recibir un servicio de cualquier tipo. En caso afirmativo, se les pedía que calificaran al departamento de servicio en 14 atributos diferen-tes, que iban desde las actitudes del personal hasta la calidad del trabajo realizado y, después, que determinaran su nivel de satisfacción general con el servicio del concesionario.

También se les preguntaba si pensaban regresar en el futuro para otro servicio de manteni-miento, para reparaciones mecánicas y eléctricas menores o mayores, o bien, para trabajos en el exterior del automóvil. Las opciones para recibir servicio incluían a la agencia vendedora, otra agencia Ford, “algún otro lugar” o “lo hago yo mismo”. Por último, se hacían preguntas acerca de la satisfacción general con el departamento de ventas y con la concesionaria, así como sobre la probabilidad de que adquirieran otro producto de Ford Motor Company y si lo comprarían al mismo concesionario.

Las agencias recibían informes mensuales con resúmenes de las puntuaciones otorgadas por los clientes a su concesionaria, tanto el mes previo como varios meses anteriores. Para com-parar con el desempeño de otros concesionarios Ford, los informes también incluían calificacio-nes promedio regionales y nacionales. Después del análisis, los cuestionarios eran devueltos al concesionario; puesto que éstos incluían el nombre de cada cliente, una agencia sabría cuáles estaban satisfechos y cuáles no.

En la encuesta realizada a los compradores 30 días después, Auto World tenía calificacio-nes por arriba del promedio en la mayoría de las dimensiones. Uno de los hallazgos que descon-certó a Carol fue que casi el 90 por ciento de los encuestados respondió que “sí” a la pregunta de si algún empleado de Auto World había explicado qué hacer en caso de necesitar servicio; pero menos de la tercera parte afirmó haber sido presentado con algún miembro del departamento de servicio. Ella decidió consultar a Larry Winters con respecto a tal discrepancia.

Los resultados de la encuesta realizada nueve meses después la perturbaron. Aunque las puntuaciones de los vehículos coincidían con los promedios nacionales, el nivel general de


satisfacción con el servicio de Auto World era consistentemente bajo, lo que los colocaba en el 25 por ciento más bajo de todas las concesionarias Ford. Las calificaciones más bajas del servicio se relacionaban con la rapidez en la redacción de las órdenes de trabajo, la comodidad del horario de trabajo y de las horas de servicio, así como con la apariencia del departamento de servicio. Con respecto al tiempo que tomaba terminar el trabajo, la disponibilidad de las refacciones ne-cesarias y la calidad del trabajo realizado (“¿se reparó correctamente?”), las calificaciones de Auto World se aproximaban al promedio. En lo referente a variables como la actitud del perso-nal del departamento de servicio, la amabilidad, la comprensión de los problemas del cliente y la explicación del trabajo realizado, sus calificaciones eran relativamente bajas.

Cuando sullivan-Diaz revisó los cuestionarios individuales, descubrió que había un am-plio grado de diferenciación entre las respuestas de los clientes en esas variables interpersona-les, pues éstas iban a todo lo largo de la escala de cinco puntos, desde “completamente satisfe-cho” hasta “muy insatisfecho”. Al sentir curiosidad, recurrió a los archivos de servicio y examinó los registros de varias docenas de clientes que acababan de responder la encuesta de los nueve meses. Por lo menos parte de las calificaciones podían explicarse por los empleados de servicio que los habían atendido. Por ejemplo, quienes habían sido atendidos en dos o más ocasiones por sus hermanas otorgaban calificaciones mucho más altas, que quienes habían tra-tado principalmente con Jim Fiskell, el empleado que había renunciado recientemente.

Quizá las respuestas más preocupantes eran las relacionadas con las probabilidades de un uso futuro del departamento de servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba que utilizaría otro concesionario Ford o “algún otro lugar” para el servicio de mantenimiento (como cambio de aceite, lubricación o afinación) o para reparaciones mecánicas y eléctricas menores. Aproximadamente el 30 por ciento utilizaría otra fuente para reparaciones mayores. Después de nueve meses, la calificación de la satisfacción general con el concesionario estaba por debajo del promedio, y la probabilidad de que el cliente comprara nuevamente al mismo concesionario estaba un punto por debajo de la probabilidad de comprar otro producto Ford.

Opciones

sullivan-Diaz puso a un lado las hojas de cálculo que imprimió y apagó su computadora portá-til. Era momento de ir a casa a cenar. Consideró que la concesionaria tenía básicamente dos op-ciones: Preparar el negocio para una pronta venta a un precio bajo, o tomarse uno o dos años para tratar de mejorar radicalmente su situación financiera. En este último caso, si el cambio te-nía éxito, el negocio podría venderse posteriormente a un precio más alto o la familia podría designar a un gerente general para que dirigiera la concesionaria.

Bill Froelich, propietario de otra concesionaria cercana, había ofrecido comprar Auto World por un precio que, según los contadores de la empresa, representaba un avalúo justo de los activos netos más $250,000 por el nombre comercial. sin embargo, cuando la industria auto-motriz se encuentra en una buena época, la norma general es que la marca debería valuarse en $1,200 por vehículo vendido cada año. Carol sabía que Froelich estaba ansioso por desarrollar una red de concesionarias para lograr economías de escala. Los precios de sus automóviles nue-vos eran muy competitivos y su concesionaria más cercana manejaba varias franquicias (Ford, Lincoln-Mercury, Volvo y Jaguar) en una sola instalación grande.

Una molestia inoportuna

Cuando Carol salía de su oficina, vio al gerente de ventas subiendo por la escalera, desde el piso de la sala de exhibición. “Larry, tengo que hacerte una pregunta”, le dijo.

“¡Adelante!”, le contestó.“He estado revisando las encuestas de satisfacción de los clientes. ¿Por qué tus represen-

tantes de ventas no están presentando a los clientes con los muchachos del departamento de servicio? se supone que esto forma parte de nuestro protocolo de ventas, ¡pero parece que sólo está ocurriendo una tercera parte de las veces!”.

Larry Winters se acercó arrastrando los pies. “Bueno, Carol, básicamente yo lo dejo a su discreción. Desde luego, les hablamos del servicio, pero algunos de los muchachos del piso se sienten un poco incómodos al hablar con la gente sobre las estaciones de servicio después de que han estado aquí. Es un gran contraste, sabes a qué me refiero”.

Repentinamente, el sonido de un grito llegó del piso de abajo. Un hombre de alrededor de 40 años, con un rompevientos y jeans, estaba parado en la entrada de la puerta gritando a uno


de los vendedores. Los dos gerentes podían escuchar parte de lo que decía, entre varias obsceni-dades:

“...tres [...] visitas y aún no está arreglado [...]. El servicio [...] apesta. ¿Quién está a cargo aquí?”. Todas las demás personas que se encontraban en la sala de exhibición dejaron lo que estaban haciendo para observar al recién llegado.

Winters miró a su joven jefa y expresó lo siguiente: “si hay algo que tu padre no podía so-portar eran tipos como éste, gritando en la sala de exhibición y preguntando por el jefe. ¡Walt se escondía en su oficina! No te preocupes, Tom se ocupará de ese individuo y lo sacará de aquí. ¡Vaya tonto!”.

“No”, dijo sullivan-Diaz con firmeza, “¡yo me ocuparé de él! Una cosa que aprendí cuando trabajaba en el hospital st. Luke’s es que no puedes dejar que la gente grite sus proble-mas enfrente de los demás. Uno los debe llevar a otro lado, calmarlos y averiguar qué es lo que les molesta”.

Ella bajó rápidamente las escaleras, preguntándose “¿qué otra cosa que aprendí en el cui-dado de la salud se puede aplicar a este negocio?”.

Preguntas de estudio

1. ¿En qué difiere el marketing para la venta de automóviles del marketing de servicios para esos vehículos?

2. Compare los departamentos de ventas y de servicio de Auto World.

3. Desde la perspectiva del cliente, ¿cuáles similitudes útiles ve usted entre la opera-ción de una concesionaria que vende y da servicio a automóviles, y la operación de servicios para la salud?

4. ¿Qué consejo(s) daría a Carol para la estrategia futura de su negocio?

FIGURA 1: El marketing para la venta de automóviles difiere del marketing de servicios para esos vehículos

CASO 2 Cuatro clientes en búsqueda de solucionesChristopher LoveLoCk

Cuatro suscriptores de teléfono en la zona suburbana de Toronto llaman a la compañía telefónica para quejarse de una variedad de problemas. ¿Cómo debería responder la empresa en cada caso?

De entre los muchos clientes de Bell Canada en Toronto, Ontario, hay cuatro personas que viven en Willow Street, un suburbio de clase media de la ciudad. Cada uno tiene un problema relacio-nado con el servicio telefónico y decide llamar a la compañía para informárselo.

Winston Chen

Winston Chen se queja constantemente por los montos de la factura telefónica de su domicilio (que de hecho se encuentra entre el 2 por ciento superior de todas las facturas telefónicas resi-denciales en Ontario). Tiene registradas muchas llamadas a países del sureste de Asia, realiza-das durante las noches de los días laborales; llamadas casi diarias, cerca del mediodía, a Kingston (una ciudad más pequeña que no está muy lejos de Toronto); y llamadas a Vancouver, Columbia Británica durante los fines de semana. El señor Chen utiliza la misma compañía para sus necesidades telefónicas y de servicio de internet de banda ancha. Un día, el señor Chen reci-bió una factura telefónica mucho más costosa de lo habitual. Al revisarla, está convencido de que le cobraron de más, por lo que llama a la empresa telefónica para quejarse y solicitar un ajuste.

Marie Portillo

Marie Portillo ha perdido recientemente varias llamadas importantes porque la persona que le marca recibe una señal de ocupado. Ella se comunica al departamento de servicio al cliente para indagar las posibles soluciones a este problema. La factura telefónica de la señora Portillo tiene un nivel mediano de un suscriptor residencial. (La mediana es el punto donde el 50 por ciento de las facturas son más altas y el 50 por ciento son más bajas). La mayoría de sus llamadas son locales, pero en ocasiones hace llamadas internacionales a México o a países de Sudamérica. No está suscrita a ningún servicio de valor agregado.

Eleanor Vanderbilt

Durante las últimas semanas, la señora Vanderbilt se ha sentido molesta al recibir una serie de llamadas telefónicas obscenas. Parece que se trata del mismo individuo en cada ocasión. Ella llama a la compañía telefónica para saber si pueden detener el acoso. Su factura telefónica se encuentra en el 10 por ciento inferior de todos los niveles residenciales y casi todas sus llamadas son locales.

Richard Robbins

Durante más de una semana la línea telefónica de la casa de Richard Robbins hace ruidos extra-ños de zumbido y crujido, lo cual dificulta escuchar lo que el interlocutor está diciendo. Después de que dos de sus amigos comentaron sobre tales ruidos distractores, el señor Robbins llama para reportar el problema. Él sospecha que esto lo causa la máquina contestadora que ya está vieja y, en ocasiones, pierde los mensajes. La factura del servicio del señor Robbins está en el percentil 75 de un suscriptor residencial. La mayoría de las llamadas se hacen dentro de Canadá, generalmente en las tardes y durante los fines de semana, aunque también hace algu-nas llamadas a Estados Unidos. Robbins estudió su licenciatura en la NYU y le gusta estar en contacto con algunos de sus antiguos compañeros de clases.

© 2009 Chistopher H. Lovelock, actualizado por Jochen Wirtz, 2010.


Caso 2 • Cuatro clientes en búsqueda de soluciones 447


1. Con base estrictamente en la información del caso, ¿cuántas posibilidades ve usted de seg-mentar el mercado de telecomunicaciones?

2. Como representante del servicio al cliente, ¿cómo abordaría cada uno de los problemas y las quejas reportados?

3. Como gerente de marketing, ¿en estas quejas observa usted alguna oportunidad de mar-keting para la compañía telefónica?

448 lovelock • marketing de servicios

CAS0 3 La clínica dental de la doctora BeckettLauren K. Wright

Una odontóloga busca diferenciar su práctica con base en la calidad. Ella construye una nueva clínica y rediseña la práctica para entregar una alta calidad a sus pacientes, así como para incremen-tar la productividad a través de una mayor eficiencia. Sin embargo, no siempre es fácil convencer a

los clientes de que su servicio superior justifica tarifas más altas que no siempre cubre el seguro.

La administración llega a la odontología

“Sólo espero que las diferencias en calidad sean evidentes para nuestros pacientes”, pensó la doctora Barbro Beckett mientras inspeccionaba las oficinas que albergan a su bien establecida clínica dental. Recientemente se había mudado a su ubicación actual, y dejó un local que consi-deraba demasiado estrecho para que su personal lograra trabajar con eficiencia, factor que se ha vuelto cada vez más importante conforme aumentan los costos de la atención dental. Aunque la doctora Beckett sabía que los incrementos en la productividad eran necesarios, no quería com-prometer la calidad del servicio que recibían sus pacientes.

las clases que la doctora Beckett tomó en la escuela de odontología le enseñaron mucho acerca del aspecto técnico de esta disciplina, aunque casi nada acerca de las cuestiones empresa-riales. Ella no recibió capacitación formal alguna sobre la mecánica para dirigir un negocio o entender las necesidades de los clientes. De hecho, las directrices profesionales no recomenda-ban el uso de marketing ni de publicidad de cualquier tipo. Esto no hubiera representado nin-gún problema 22 años antes, cuando inició su práctica, pues los márgenes de ganancia habrían sido buenos. Sin embargo, la industria del cuidado dental ha cambiado significativamente. los costos aumentaron como resultado de la legislación laboral, los seguros por negligencia, y la necesidad constante de invertir en nuevos equipos y en capacitación del personal conforme se introducen nuevas tecnologías. los gastos de operación de la doctora Beckett ya representaban del 70 al 80 por ciento de los ingresos, sin contar su estipendio ni la renta del local.

Al mismo tiempo que los gastos de proveedores aumentaban, había un movimiento en Estados Unidos que buscaba reducir los costos del cuidado de la salud para compañías de segu-ros, empleadores y pacientes al ofrecer un “cuidado de la salud administrado” a través de gran-des organizaciones de mantenimiento de la salud (OmS), las cuales establecían los precios de varios servicios al fijar un límite superior en la cantidad que sus médicos y odontólogos podían cobrar por diversos procedimientos. la ventaja para los pacientes era que su seguro médico cubría prácticamente todos los costos. No obstante, las limitaciones de precios significaban que los doctores y odontólogos de las OmS no podían ofrecer ciertos servicios que proporcionarían una atención de mejor calidad por ser demasiado costosos. la doctora Beckett decidió que no se convertiría en una proveedora de las OmS, porque la tasa de reembolso era únicamente del 80 al 85 por ciento de lo que normalmente cobraba por tratamiento. También consideró que no po-dría brindar una atención de alta calidad a los pacientes con esos precios.

Estos cambios implicaron algunos desafíos importantes para la doctora Beckett, quien de-seaba ofrecer el nivel más alto de atención dental y no convertirse en un proveedor de bajo costo. Con la ayuda de un consultor, decidió que su prioridad máxima sería diferenciar la prác-tica con base en la calidad. Ella y su personal desarrollaron una declaración de misión interna que reflejaba esa meta.

la declaración de misión (exhibida de manera notoria al fondo del consultorio) decía: “Nuestra meta consiste en proporcionar una atención dental superior, de una manera eficiente y redituable, dentro del ámbito de un entorno humanitario y de calidad”.

Puesto que una atención de mayor calidad resultaba más costosa, en ocasiones los pacien-tes de la doctora Beckett tenían que pagar tarifas por los costos que sus pólizas de seguro no cubrían. Si las diferencias en la calidad no hubieran sido sustanciales, probablemente esos clien-tes habrían decidido acudir con un odontólogo de una OmS u otro proveedor de menor costo.

© 2010 por lauren K. Wright.


Caso 3 • La clínica dental de la doctora Beckett 449

Rediseño del sistema de prestación del servicio

El cambio a un nuevo edificio brindó a la doctora Beckett la oportunidad única de rediseñar casi cualquier aspecto de su servicio. Ella quería que el ambiente laboral reflejara su propia persona-lidad y sus valores, además de brindar un lugar de trabajo agradable para su personal.

Instalaciones y equipoPrimero revisó los espacios para consultorios que estaban disponibles en la zona del norte del estado de California donde ejercía su práctica. Al no encontrar algo que le gustara, contrató a un arquitecto de San Francisco para que diseñara un edificio de oficinas contemporáneo, con mu-cha luz y espacio. Esto incrementó los costos de construcción en $100,000, pero ella creía que este sería un factor esencial para diferenciar su servicio.

la nueva clínica lucía un diseño escandinavo (que reflejaba su herencia sueca y la aten-ción a los detalles). El área de recepción y la sala de espera tenían muebles modernos, en tonali-dades suaves de colores café, gris, verde y morado. Abundaban las plantas y las flores natura-les, en tanto que las paredes estaban cubiertas con piezas de arte. Como fondo se escuchaba música clásica suave. los pacientes podían disfrutar de una taza de café o de té, y hojear la gran selección de revistas actualizadas mientras esperaban su cita.

las áreas de tratamiento eran funcionales y atractivas. Había un pequeño salón de confe-rencias con juguetes para los niños y un reproductor de DVD que se utilizaba para mostrar a los pacientes películas educativas sobre diferentes procedimientos dentales. También se dispo-nía de literatura que explicaba lo que los usuarios necesitaban hacer para optimizar los benefi-cios de su tratamiento.

los sillones en las salas de exploración estaban cubiertos de piel y eran muy cómodos. En cada consultorio había un gran ventanal que permitía a los pacientes observar a las aves co-miendo en las charolas que se abastecían todos los días. También se observaban atractivos mó-viles colgando del techo para distraerlos de los sonidos poco familiares y de las sensaciones que podrían estar experimentando. Además, el lugar disponía de audífonos con una amplia varie-dad de música.

Todo el personal “operativo” (incluyendo a la doctora Beckett) usaba uniformes en alegres tonalidades de rosa, morado y azul, que combinaban con la decoración de la clínica. Todo el equipo técnico se veía muy moderno e inmaculadamente limpio. Para algunos procedimientos utilizaba maquinaria computarizada de vanguardia. los títulos académicos de la doctora Beckett se exhibían de manera prominente en su consultorio, junto con certificados de diversos programas a los que ella y su personal habían asistido para actualizar sus habilidades técnicas (figura 1).

FIGURA 1: Una sala de tratamiento moderna y vanguardista proyecta una imagen profesional a los pacientes


Personal de serviciola clínica contaba con ocho empleados para la atención dental, incluyendo a la doctora Beckett (el único odontólogo). los siete miembros del personal estaban divididos, de acuerdo con su trabajo, en empleados “de mostrador” y “operativos”. las tareas de mostrador (realizadas por dos personas) incluían labores de recepción y secretariales, así como trabajo financiero y de pre-supuesto. El trabajo operativo estaba dividido en los higienistas y los asistentes dentales.

los tres asistentes dentales ayudaban a los higienistas y a la doctora Beckett con los proce-dimientos de los tratamientos. Ellos contaban con un entrenamiento especializado para su tra-bajo, pero no necesitaban un título universitario. los dos higienistas hacían exámenes de rutina y limpiezas dentales, además de algunos otros tratamientos. En muchos consultorios dentales, los higienistas muestran la tendencia a actuar como “divas” a causa de su educación (un título de licenciatura más un entrenamiento especializado) y experiencia. Según la doctora Beckett, esta actitud podría destruir cualquier posibilidad de trabajar en equipo entre el personal de la clínica. Ella se sentía muy afortunada porque sus higienistas se consideraban parte de un equipo más grande, que trabajaba en conjunto para brindar una atención de calidad a los pa-cientes.

la doctora Beckett valoraba su amistad con los miembros del personal y también sabía que eran parte vital de la prestación del servicio. Ella comentó que “el 90 por ciento de la per-cepción que los usuarios tienen de la calidad proviene de su interacción con el mostrador y los otros empleados, y no de las habilidades técnicas del personal”. Cuando la odontóloga empezó a rediseñar su práctica, analizó sus metas con el personal y los involucró en el proceso de toma de decisiones. los cambios implicaban nuevas expectativas y rutinas para la mayoría de los empleados, y algunos no estaban dispuestos a adaptarse. Hubo cierto cambio de personal (bási-camente voluntario) conforme se fueron implementando los nuevos procedimientos de la clí-nica. El grupo resultante trabajaba muy bien como equipo.

la doctora Beckett y su personal se reunían brevemente cada mañana para analizar la agenda y a los pacientes del día. También organizaban reuniones más largas cada semana para discutir temas más estratégicos y resolver cualquier problema que hubiera surgido. Durante esas reuniones, los empleados hacían sugerencias sobre la manera de mejorar la atención. Algunas de las sugerencias más exitosas del personal fueron: Tarjetas “de agradecimiento” para los pacientes que referían a otros pacientes; llamadas de seguimiento a los pacientes después de ser sometidos a procedimientos importantes; una “caja de productos” que incluía un cepillo de dientes, dentí-frico, enjuague bucal e hilo dental para sus clientes; almohadas y cobertores para que estuvieran cómodos durante procedimientos prolongados; café y té en la sala de espera; y un álbum de foto-grafías en la sala de espera, con imágenes del personal y de sus familias (figura 2).

FIGURA 2: La prestación del servicio mejora gracias a una interacción personalizada con los pacientes pequeños y mayores

Caso 3 • La clínica dental de la doctora Beckett 451

las expectativas del desempeño del personal (tanto en términos de habilidades técnicas como de interacciones con los pacientes) eran muy elevadas. Además, la doctora Beckett brindaba a sus empleados muchas oportunidades de actualizar sus habilidades al asistir a clases y a talle-res. Ella también recompensaba su esfuerzo al otorgarles bonos mensuales si el negocio iba bien. Puesto que compartía los datos financieros con su personal, ellos podían ver la diferencia en los ingresos, si disminuían los clientes o si éstos quedaban insatisfechos. Esto proporcionaba un incentivo adicional para mejorar la prestación del servicio. Una vez al año, todo el equipo hacía un viaje (pagado por la doctora Beckett); los cónyuges eran bienvenidos, pero tenían que cubrir sus propios gastos. Algunos destinos anteriores incluían Hawai y Washington, D.C.

Procedimientos y pacientesCon la ayuda de un consultor, se rediseñaron todos los sistemas de la clínica (incluyendo factu-ración, pedidos, trabajo de laboratorio y tratamiento a los pacientes). Uno de los principales objetivos era estandarizar algunos procedimientos de rutina para disminuir los errores y que todos los pacientes recibieran el mismo nivel de atención. Se asignaron tiempos específicos para cada procedimiento y el personal trabajó mucho para cumplirlos. las políticas de la clínica es-pecificaban que no se debía hacer esperar a los pacientes más de 20 minutos sin darles la opción de cambiar la cita, y con frecuencia los empleados los llamaban con anticipación si sabían que habría un retraso. También intentaron cubrir los horarios de las cancelaciones para asegurar la mayor capacidad posible de la clínica. los miembros del personal podían cubrirse entre sí, en caso necesario, o ayudarse en tareas que no estaban especificadas en las descripciones de sus puestos con la finalidad de lograr que las cosas funcionaran con mayor continuidad.

la consulta de la doctora Beckett incluía alrededor de 2,000 pacientes “activos” y muchos otros que acudían con poca frecuencia. Estos eran principalmente trabajadores de cuello blanco con empleos profesionales (empleados de universidades, trabajadores de la salud y gerentes o propietarios de establecimientos regionales). Nunca hizo publicidad; todos sus nuevos clien-tes provenían de la recomendación de sus pacientes. Su consulta estaba tan saturada que los pacientes a menudo debían esperar 3 o 4 meses para un examen y una limpieza de rutina (si no pedían que se les agendara una cita cada seis meses de manera automática), pero eso no pa-recía preocuparles.

la odontóloga creía que las referencias eran una ventaja real, ya que los pacientes nuevos no llegaban “fríos”. Ella no tenía que vender su servicio porque sus familiares o amigos ya les habían hablado de sus servicios. Todos los pacientes nuevos tenían que someterse a un examen inicial, para que la doctora Beckett pudiera realizar una evaluación de necesidades e informar-les acerca de sus servicios. Creía que esto era lo primero que indicaba a los pacientes que su práctica era diferente de la de otros odontólogos.

El mayor desafío

“El rediseño del negocio fue la parte más fácil”, suspiró la doctora Beckett. “Demostrar el alto nivel de calidad a los pacientes es el trabajo difícil”. Aseguró que la tarea fue especialmente difí-cil, pues a la mayoría de la gente no le gusta visitar al odontólogo o lo considera incómodo, de modo que llega con una actitud negativa. la doctora trató de reforzar la idea de que la calidad de la atención dental depende de una relación positiva a largo plazo entre los pacientes y el equipo dental. Esta filosofía se reflejaba en una sección de la declaración de misión que colgaba en la sala de espera: “Somos un equipo odontológico comprensivo y profesional, que atiende a pacientes motivados y orientados hacia la calidad, que están interesados en mantener una son-risa saludable durante toda la vida. Nuestra meta consiste en ofrecer un ambiente progresista y educativo. Sus preocupaciones son nuestro objetivo”.

Aunque a la doctora Beckett le gusta su trabajo, admitió que a veces era difícil mantener una actitud positiva. El trabajo requería de precisión y atención a los detalles, y los procedi-mientos a menudo eran dolorosos para los pacientes. Con frecuencia sentía que “caminaba so-bre cáscaras de huevo”, porque sabía que los clientes se sentían ansiosos e incómodos, lo que hacía más crítica la prestación de su servicio. No era poco común que le dijeran cosas negativas, incluso antes de iniciar el tratamiento (como, “realmente odio ir al odontólogo, no es por usted; ¡pero no quiero estar aquí!”). Cuando así ocurría, recordaba que estaba proporcionando un ser-vicio de calidad, no importaba si los pacientes lo apreciaban o no. “De cualquier manera, por lo general la persona tendrá que recibir atención dental”, comentó, “así que yo sólo hago el mejor


trabajo que puedo y los hago sentir lo más cómodos posible”. Aun cuando los pacientes pocas veces expresaban aprecio por sus servicios, esperaba haber marcado una diferencia positiva en su salud o apariencia, que los beneficiara en el largo plazo.


1. ¿Cuáles de los siete elementos de la mezcla de marketing de servicios se abordan en este caso? Dé ejemplos de cada “P” que identifique.

2. ¿Por qué a la gente no le gusta visitar al odontólogo? ¿Cree que la doctora Beckett haya abordado este problema de manera eficaz?

3. ¿De qué forma la doctora Beckett y su personal educan a los pacientes sobre el servicio que están recibiendo? ¿Qué otra cosa podrían hacer?

4. ¿Cuáles servicios complementarios se ofrecen? ¿De qué manera mejoran la prestación del servicio?

5. Compare sus propias experiencias de atención dental con las que ofrece la práctica de la doctora Beckett. ¿Cuáles diferencias encuentra? Con base en su revisión de este caso, ¿qué consejo daría a) a su odontólogo anterior o a su odontólogo actual, y b) a la doctora Beckett?

FIGURA 3: Un equipo de profesionales bien integrados, que trabaja bajo la guía de una definición de misión clara y compartida, ayuda a superar las ideas preconcebidas más negativas acerca de una visita al odontólogo

personal, tecnología y...

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