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Plan Estratégico de Grupo AMÁS

24 de abril

2013 Avanzamos de

personas a ciudadanos

PLAN ESTRATÉGICO 2013 - 2016

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Índice

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 3

MISIÓN .................................................................................................................................................. 5

VISIÓN ................................................................................................................................................... 6

ÁREA ESTRATÉGICA 1. APOYO A PERSONAS Y FAMILIAS Y METODOLOGÍA ............................................ 8

ÁREA ESTRATÉGICA 2. SOSTENIBILIDAD Y DESARROLLO ORGANIZATIVO............................................. 11

ÁREA ESTRATÉGICA 3. EXPANSIÓN Y PRESENCIA EN LA COMUNIDAD DE MADRID .............................. 15

ÁREA ESTRATÉGICA 4. ASEGURAMIENTO DE LA FINANCIACIÓN .......................................................... 18

ÁREA ESTRATÉGICA 5. REIVINDICACIÓN Y ASOCIACIONISMO .............................................................. 20

CALENDARIO ........................................................................................................................................ 23

SINOPSIS .............................................................................................................................................. 27


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INTRODUCCIÓN

La necesidad de un primer Plan Estratégico de Grupo AMÁS surge de forma

natural, como culminación y consecuencia del proceso de fusión de las cinco organizaciones que actualmente lo forman.

AMÁS se presenta en sociedad en febrero de 2010. Tres años después se puede dar por cerrada de una forma razonable una primera e importante etapa de confluencia de culturas, procesos, servicios y personas con un saldo positivo.

Se puede afirmar que Grupo AMÁS es hoy en día una organización en su sentido más profundo, o lo que es lo mismo, un conjunto de personas con intereses y objetivos comunes, articulados desde una misión clara en funciones diferentes que desarrollan procesos orientados a las personas, y que comparten una misma cultura organizativa, y ello como resultado de todo un proceso de fusión y puesta en común.

Alcanzada esta primera etapa, y desde la seguridad del reto conseguido, surge la necesidad de asegurar también un futuro compartido para Grupo AMÁS, en un entorno socioeconómico lleno de turbulencias y de difícil pronóstico.

El plan estratégico responde por tanto a las voluntades del Patronato de Grupo AMÁS, de las Juntas Directivas de ADFYPSE y AFANDEM y del Comité de Dirección del Grupo de contar con un marco director de la que podríamos denominar Comunidad AMÁS (Dirigentes y Directivos, familiares, personas con discapacidad intelectual, socios, profesionales, voluntarios y clientes de los servicios que se prestan) que dé un sentido correcto y compartido al conjunto de acciones, programas y decisiones que se tomen en los próximos años. Se trata por tanto de construir el futuro, con una guía clara para todos.

Hace tres años nació Grupo AMÁS. Es necesario un plan para los próximos años. El Plan Estratégico para 2013-2016 busca que todos tengamos los mismos objetivos. Para caminar en la misma dirección.


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El Plan Estratégico primavera 2013-primavera 2016 tiene su origen en un conjunto de reflexiones sobre el presente y extrapolación hacia el futuro, en el análisis de qué es hoy AMÁS y qué debe ser en el futuro para seguir cumpliendo con su misión, y está elaborado por toda la Comunidad AMÁS.

Constituye por tanto el marco que orientará los diferentes planes anuales de

acción, tanto los de los servicios y programas de apoyo a las personas, familias y socios, como de las estructuras organizativas directas e indirectas, centrales y periféricas (órganos de gobierno y de gestión, centros, departamentos, estructuras asociativas, etc.) desde las que se prestan esos servicios y programas, y desde las que participan los socios en la vida de Grupo AMÁS.

Para alcanzar esta visión compartida y acertada del futuro al que se quiere llegar, que incluya también unos resultados esperados y ambiciosos, pero también medibles y alcanzables, se ha realizado un trabajo previo de consulta, reflexión y análisis con los diferentes grupos de interés que forman la Comunidad AMÁS, y que de forma significativa tienen capacidad para diagnosticar el presente, visionar el futuro y poner en marcha las acciones que lo harán posible:

Autogestores.

Personas con discapacidad.

Familiares.

Socios.

Profesionales.

Grupos transversales.

Comité de Dirección.

Presidentes de Patronato y Juntas Directivas.

En total en torno a 200 personas de Grupo AMÁS han participado y trabajado en la elaboración de este plan.

Nos hemos preguntado qué es Grupo AMÁS. Después nos hemos preguntado qué queremos ser. Y luego hemos decidido qué se debe hacer. Han participado 200 personas entre usuarios, trabajadores, familias, socios y muchos más.


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Con las aportaciones de estos grupos, fruto de la reflexión y el debate surgido en cada uno de ellos, se lleva a cabo la creación de un documento único con el que, desde la coherencia y la combinación de objetivos e intereses, dar respuesta a los objetivos y ambiciones de futuro de la comunidad y de los grupos de interés que forman AMÁS.

Con todo ello se han definido cinco áreas estratégicas fundamentales, de modo que finalmente el Plan Estratégico resultante no sea un listado exhaustivo de acciones a llevar a cabo, sino un conjunto de pautas de acción que han de guiar a la organización y a sus actores en la consecución de un futuro estable y enriquecedor para Grupo AMÁS en un entorno socioeconómico turbulento.

Estas áreas estratégicas son:

1. Apoyo a personas y familias y metodologías.

2. Sostenibilidad y desarrollo organizativo.

3. Expansión y presencia en la Comunidad de Madrid.

4. Aseguramiento de la financiación.

5. Reivindicación y asociacionismo.

Se ha creado un documento con las ideas de todos. El plan tiene cinco grandes áreas de actuación.


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MISIÓN

En el devenir del análisis y debate por parte de los diferentes grupos de interés

para construir el Plan Estratégico, y en lo relativo a la tarea de revisión de la misión de Grupo AMÁS se concluye que la misión encomendada por el movimiento asociativo que lo sustenta tiene toda su vigencia y su razón de ser.

No habrá por tanto en el plan ninguna línea de acción, ni objetivo, ni acción concreta encaminada a desplegar un plan que conlleve la adaptación de la vida organizativa de Grupo AMÁS a una nueva misión.

En un entorno social, socioeconómico y laboral complejo como el actual, y que no tiene visos de clarificarse y reducir en complejidad en los próximos tres años, Grupo AMÁS reafirma en éste, su primer Plan Estratégico, la vigencia de la misión que tiene encomendada actualmente relativa a las personas con discapacidad y a sus familias. Una misión totalmente vigente y que se formula de la siguiente manera:

“La razón que justifica la existencia de Grupo AMÁS es la de contribuir a que

cada persona con discapacidad intelectual o del desarrollo y su familia puedan

desarrollar su proyecto de vida, promoviendo la inclusión de cada una de ellas como

ciudadano de pleno derecho, coadyuvando con todo ello a la creación de una sociedad

más justa y solidaria”

La misión de Grupo AMAS no cambia. Buscamos que cada persona con discapacidad tenga su proyecto de vida. También queremos que estén incluidos en la sociedad.


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VISIÓN

La visión de Grupo AMÁS establece lo que queremos para la organización en los

próximos años, orientando por tanto y de forma directa la estrategia para los próximos tres años.

La declaración de visión de futuro es el resultado de la participación de todos

los grupos de interés antes mencionados, formulándose de modo que recoja las expectativas y exigencias de futuro comunes de toda la Comunidad AMÁS.

Su finalidad es ser una referencia para el despliegue de acciones estratégicas que nos acerquen al ideal de organización que todos queremos para Grupo AMÁS.

La visión de lo que Grupo AMÁS debe ser en la primavera de 2016 y a lo que

contribuirá decididamente el Plan Estratégico queda por tanto formulada de la siguiente manera:

Una organización social FEAPS de alcance en toda la Comunidad de Madrid, dejando de ser necesariamente identificada como una organización de la zona sur de la Comunidad de Madrid.

De referencia para el resto de organizaciones por su metodología de trabajo y formas de hacer en lo relativo a los apoyos a las personas con discapacidad intelectual, del desarrollo y a sus familias, y la forma de organizar y enfocar los programas y dispositivos que permiten que aquéllos sean agente causal primario de sus propias vidas, desarrollando con ello sus proyectos personales.

Configurada a partir de un modelo organizativo estable, innovador y eficaz,

formado por equipos directivos y profesionales altamente cualificados, comprometidos con la calidad, orientados a las personas y con una buena calidad de vida laboral.

Con una financiación estable a partir de fuentes públicas para los servicios y

programas esenciales, y de otras organizaciones y empresas privadas para el resto de servicios y programas, con un peso cada vez más creciente de autofinanciación por actividades propias y por esfuerzo de los socios para todos los servicios, con el fin de garantizar en un futuro la independencia financiera.

Alimentada por un movimiento asociativo de carácter reivindicativo, que vela

para que Grupo AMÁS cumpla su misión de la forma más eficiente posible, a


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partir de acciones y propuestas encaminadas a dicho cumplimiento, dirigidas a las administraciones públicas, la sociedad en general y los propios socios.

¿Qué queremos para los próximos tres años? Esto ha cambiado. Grupo AMÁS estará presente en toda la Comunidad de Madrid. Queremos hacerlo muy bien y que otros nos imiten, contar con dinero suficiente y luchar por los derechos de las personas


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ÁREA ESTRATÉGICA 1. APOYO A PERSONAS Y FAMILIAS Y

METODOLOGÍA

Diagnóstico justificativo

Esta área estratégica encuentra su razón de ser en la misión de Grupo AMÁS. Si

la razón de ser de la organización tiene que ver con la prestación de apoyos en forma de programas y servicios con el fin de que las familias y las personas con discapacidad puedan desarrollar su proyecto de vida personal, social y de ciudadanía, es evidente que todo ello se debe concretar en una importante área que, desde la apuesta por altos estándares de calidad y exigencia, se vuelque en el cumplimiento de dicha misión.

En segundo lugar, este área estratégica plasma buena parte de la visión que se ha construido para los próximos tres años. Grupo AMÁS aspira a ser una organización referente en el tercer sector y esto solo se alcanzará si, efectivamente, se es referente en modelos de apoyos que redunden en la calidad de vida de las personas y sus familias y en la obtención de resultados personales significativos.

Finalmente, su necesidad se infiere del diagnóstico de la situación socioeconómica actual y del tipo de decisiones que desde las administraciones se están tomando, no solo en un recorte en la financiación pública de los servicios sociales sino también en un cambio en el modelo de servicios sociales, e incluso un matizado retroceso hacia una concepción “asistencialista” de los servicios y programas que conllevará en la práctica la vuelta a pautas básicas de atención sin añadir valor para las personas.

Desde estas tres perspectivas el Plan Estratégico es una apuesta por mantener y mejorar las metodologías de apoyo a personas y familias, que minimicen el impacto del nuevo contexto ideológico, cultural y socioeconómico, y que reafirmen la voluntad de ser de Grupo AMÁS y su proyección futura.

Los próximos tres años supondrán una profundización en la planificación centrada en la persona (PCP) y en la planificación centrada en la familia (PCF). En 2016 la planificación centrada será una metodología troncal de todos los programas y servicios. En 2016 Grupo AMÁS tendrá suficientes evidencias de haber mejorado significativamente las metodologías de apoyo a personas y familias actualmente en marcha

EN RESUMEN


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De este modo, en el año 2016 Grupo AMÁS será reconocido en el entorno como un grupo excelente y de referencia en metodología centrada en la persona.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

1. Desarrollar un Programa estable de formación dirigido a personas con discapacidad intelectual y a familiares sobre el modelo de Calidad de Vida (Autodeterminación, derechos y planificación centrada en la persona y en la familia).

2. Desarrollar un Programa estable para el desarrollo de la ciudadanía, que incluya la máxima participación interna de las personas con discapacidad intelectual en todos los procesos y decisiones relativas a los servicios, actividades y programas que les afecten, así como en otros procesos institucionales y de gestión.

3. Disponer de un plan de participación estable de los familiares en procesos de opinión, grupos de trabajo, asa como en los círculos de mejora de Grupo AMÁS

4. Poner en marcha un servicio centralizado, transversal y abierto a la comunidad para la planificación centrada en la persona y los apoyos a la vida independiente (incluye sistemas de protección y tutela).

5. Llevar a cabo proyectos innovadores para el apoyo a las personas y la transformación progresiva de los servicios. Se definirá un proyecto específico de I+D+I con especial énfasis EN las personas con mayores necesidades de apoyo y en experiencias piloto en distintas áreas en ámbito de vivienda, infancia y ocupacional (realizando apuestas por modelos personalizados de vivienda independiente como alternativa a los modelos de convivencia institucional o proyectos ocupacionales de enfoque flexible y comunitario, entre otros)

6. Orientar las metodologías de trabajo hacia la consecución de resultados personales significativos, pudiendo aportar evidencias.

7. Definir e implantar un modelo de Empleo, consensuado y coherente con la visión y misión de Grupo AMAS, en el marco del modelo de Calidad de Vida, apostando por el establecimiento de criterios claros de rentabilidad social y económica, por aspectos como la incorporación de ofertas de formación ocupacional y gestión de prácticas laborales y profesionales o el establecimiento de un programa de acompañamiento en la búsqueda de empleo fuera de Grupo AMÁS.

Grupo AMÁS ayuda a las personas con discapacidad intelectual. A través de los servicios o de los programas. Vamos a buscar la mejor manera de hacer las cosas.


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8. Establecer en el Área de Infancia un Plan organizativo específico de dotación de

personas y de apoyo económico para dar respuesta al 100% de las familias en lista

de espera, a través de distintas fórmulas flexibles.

9. Aumentar la oferta de Ocio para Personas con Necesidades de Apoyo

Generalizado.

Con esta apuesta por profundizar en procesos y metodologías relacionadas con el empoderamiento de las personas con discapacidad intelectual y sus familias habremos conseguido mantener y profundizar, sin retrocesos, en el nivel de calidad de los apoyos, programas y servicios que necesitan las personas y las familias para las que trabaja Grupo AMÁS. Ello en un periodo como el que se avecina que sigue teniendo un cariz muy complicado para el tercer sector y para los colectivos vulnerables como el nuestro.

Estas nueve grandes acciones permitirán alcanzar el reto de contar con una red

de servicios y apoyos, la de Grupo AMÁS, con un enfoque cada vez más inclusivo y comunitario, lo cual favorecerá la participación de las personas con discapacidad intelectual en su entorno, en el nivel que ellos mismos deseen y la posibilidad de programas de apoyos cada vez más transversales a todos los servicios y dispositivos de la organización.

EN RESUMEN

Queremos conseguir mayor inclusión de las personas con discapacidad en la sociedad. También lograr que participen en el entorno. Para ellos vamos a formar a las personas y a sus familias.


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ÁREA ESTRATÉGICA 2. SOSTENIBILIDAD Y DESARROLLO

ORGANIZATIVO


Avanzar en metodologías de alta eficiencia y calidad en los apoyos a personas y

familias, que sean coherentes con la misión del propio grupo y que al mismo tiempo

constituya un área estratégica de desarrollo en los próximos tres años, solo es posible

si al mismo tiempo somos capaces de mejorar y progresar en clave organizativa;

llevando a cabo acciones estratégicas que coadyuven a la sostenibilidad y al desarrollo

organizativo de Grupo AMÁS.

Este segundo área estratégica obedece también a la necesidad de concretar en

acciones un futuro para Grupo AMÁS, que es visto como un organismo estable,

innovador y eficaz, siendo ello posible por contar con equipos profesionales leales a la

organización, capaces de cumplir con la misión que tiene el grupo y con buenas

competencias para desarrollar su trabajo. Todo ello da como resultado una adecuada

satisfacción y contribuye a un clima laboral positivo, que favorece la productividad y,

por ende, permite dar a cada persona con discapacidad y cada familia los apoyos que

necesita.

Debe subrayarse que del proceso de reflexión y análisis se extrae con

rotundidad el hecho de que una fortaleza clara de Grupo AMÁS lo constituyen los

equipos de trabajo y los profesionales y voluntarios que hacen posible el día a día de la

organización. Hay consenso en que Grupo AMÁS lo forman personas capaces, con una

clara orientación al cliente, con una cualificación más que razonable, suficientemente

implicados y motivados en el desempeño de su tarea, y leales con la cultura y los

principios éticos que rigen la vida de la organización.

La organización de Grupo AMÁS también debe mejorar. Tenemos que ser una organización estable. Será un buen lugar para trabajar, donde todos estemos contentos. Y así lo vean nuestros clientes.


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Pero también se coincide en que los retos de futuro que plantea el área

estratégica 1, Metodología y apoyo a personas y familias, y la voluntad de ser una

organización modélica en apoyos a la persona obliga a aumentar la exigencia sobre los

profesionales y los voluntarios, y obliga a la organización a volcar recursos y apoyos

para que las personas que atienden, directa o indirectamente, a las personas y a las

familias estén a la altura de los retos y las exigencias que el área estratégica primero

les plantean.

Existe consenso en que el esfuerzo organizativo y cultural llevado a cabo en

estos últimos tres años ha sido claramente positivo, pues se ha conseguido una mayor

notoriedad y presencia en el entorno social e institucional, se han enriquecido las

posibilidades y ofertas para las personas con discapacidad intelectual y sus familias,

también para los profesionales y voluntarios, alcanzándose un tamaño y unas

economías de escala que han permitido contener con dignidad y sin que la atención se

resienta, los empujes y efectos de la crisis.

Pero también existe consenso en que en este impulso quedan espacios claros

de mejora y que el propio proceso de creación de Grupo AMÁS ha producido

determinados efectos negativos que deben superarse en los próximos años.

Si bien se debe valorar como necesaria y positiva la formalización en los

procesos de trabajo, de información y en la toma de decisiones, ésta ha sido

acompañada de una relativa burocratización, como por ejemplo, el alargamiento, en

algunos casos, de la cadena de toma de decisiones o un sobre exceso, en otros casos,

de los requisitos administrativos para los centros y los programas.

Del mismo modo, aun reconociendo que en Grupo AMÁS se ha realizado un

serio esfuerzo en los procesos de información y comunicación (ascendentes,

descendentes y horizontales), aún es necesario mejorar los mismos, a fin de favorecer

el desarrollo óptimo de sus funciones.

Tres años después de la fusión, todos estamos contentos. En general, nos ha gustado el cambio. Pero hay algunas cosas que mejorar. Tenemos que comunicarnos mejor y evitar atascos en la toma de decisiones.


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Finalmente, como tercer rasgo de mejora que justifica la existencia de esta área

estratégica debe apuntarse la necesidad de revisar el organigrama y los centros de

responsabilidad, redefiniendo, si fuese necesario las misiones y funciones de la

estructura central (de apoyo técnico, financiero y administrativo) y de sus relaciones

con las estructuras periféricas (centros y programas).

A este diagnóstico, en clave interna, justificativo del área estratégica 2, se debe

unir, ya en clave externa, otros elementos de diagnóstico relacionados con la situación

socio laboral por la que estamos atravesando.

España es el país europeo con mayor tasa de desempleo y con mayor capacidad

de destrucción de empleo. La población ocupada sigue una tendencia decreciente, sin

signos claros de que sea capaz de alcanzar su suelo.

En este escenario, en el que se apuesta por un futuro para Grupo AMÁS que

pasa por una alta exigencia e involucración de los profesionales para con la misión y

para con la visión es imprescindible que al mismo tiempo aquéllos encuentren que

desarrollan su tarea en un entorno organizativo estable desde el punto de vista laboral

y con una voluntad clara de preservar los puestos de trabajo y capaz de llevar a cabo

esta voluntad de preservarlos.

Los próximos tres años conseguiremos tener una organización con una mayor eficiencia en la toma de decisiones. Una organización capaz de no destruir empleo. Una organización formada por los mejores, entendiendo por tales profesionales y voluntarios altamente formados, totalmente alineados con la misión, visión y cultura de la entidad y capaces de desarrollar con eficiencia sus funciones. Una organización finalmente dimensionada a las exigencias de personas y ratios que se derivan del área estratégica primera.


1. Implementar un sistema de gestión de competencias para la mejora de la cualificación profesional, evaluación del desempleo y carrera profesional, revisando el modelo de reconocimiento y retribución.

2. Establecer un Programa estable de formación para profesionales y voluntarios, con niveles y grados que estarán vinculados a los perfiles profesionales en áreas y temáticas relacionadas con las acciones estratégicas de este plan, tales

EN RESUMEN


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como la Planificación Centrada en la Persona, la autodeterminación, modelos de Calidad de Vida, Consultoría y Desarrollo Organizativo, captación de fondos, infancia y necesidades de apoyo generalizado.

3. Profundizar en la metodología de los grupos de mejora y círculos de calidad relacionados con el área estratégica 1.

4. Realizar un estudio y revisión de los ratios profesional/usuario a fin de adecuarlos a las exigencias del Área Estratégica 1.

5. Crear un Consejo Independiente compuesto por agentes externos al Grupo en clave de conocimiento, honestidad y transparencia como res de complicidad, asesoramiento y testado de la organización.

Pero para alcanzar las exigencias que se derivan del diagnóstico justificativo de esta área estratégica segunda es necesario acometer una serie de acciones estratégicas a fin de poder contar en un futuro inmediato con una organización que cuente con un organigrama más pensada para dar soporte a las personas y familias, y en el que el peso de los servicios y programas, de atención directa, está equilibrado con el necesario peso de la estructura central de carácter técnico, administrativo y financiero.

6. Explicitar Modelo Organizativo y de Gestión de la organización, estableciendo

parámetros de evaluación y avanzando en su desarrollo a través de la revisión del organigrama y funciones de cada puesto y desarrollo de procesos y procedimientos administrativos y de toma de decisiones.

7. Programa estable de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo AMAS, estando en disposición al final del periodo de vigencia del plan estratégico de presentar de un modo satisfactorio la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y medioambientales.

EN RESUMEN

Se revisarán las funciones y responsabilidades de cada persona. Hay que tener en cuenta que estamos en crisis económica y hay menos dinero para todos. Grupo AMÁS quiere que todos mantengamos el trabajo.


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ÁREA ESTRATÉGICA 3. EXPANSIÓN Y PRESENCIA EN LA

COMUNIDAD DE MADRID


Esta área estratégica encuentra su razón de ser más poderosa en el diagnóstico

y la prospectiva sobre la más que probable evolución futura de las entidades del tercer sector de acción social, en un contexto financiero caracterizado por un fuerte impacto negativo de los recortes por parte de la administración pública en materia de financiación a las organizaciones como la nuestra.

El tercer sector tuvo un momento de expansión y consolidación entre los años 80 y 90 del siglo pasado; fruto de ello fue la aparición de organizaciones con un tamaño desigual y un desigual estadio en cuanto a su desarrollo organizativo se refiere, y potencia de despliegue y actuación.

Es previsible que en esta actual etapa muchas de las organizaciones del tercer sector de acción social, quizá las más débiles desde un punto de vista de cultura organizativo, de tamaño o de financiación, tiendan a desaparecer. Otras serán quizá absorbidas por terceras y algunas deberán necesariamente buscar fórmulas de robusta cooperación o de fusión.

Todo parece indicar que frente a la etapa anterior de expansión, hemos entrado en una nueva etapa que quizá deba calificarse de ordenación y concentración. En el futuro es muy previsible que existan menos organizaciones de acción social, pero más preparadas, más eficaces y más sólidas

Grupo AMÁS es el resultado de organizaciones pioneras y con visión diagnóstica a la hora de encarar el futuro. Este diagnóstico y esta visión siguen siendo válidos.

Es, en primer lugar, desde un punto de vista solidario con el resto de organizaciones de la discapacidad intelectual y con las personas que de esas organizaciones que se verán seriamente afectadas en su calidad de vida y por los recortes, como adquiere todo su sentido este área estratégica 3.

Grupo AMÁS, en coherencia con sus valores, debe apoyar, desde su fórmula ensayada de cooperación o fusión, a otras organizaciones para que la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias sufra el menor impacto posible.


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En segundo lugar, por coherencia con el diagnóstico establecido, la posición

sólida de Grupo AMÁS solo se mantendrá en el futuro si, cooperando con terceros, aumenta su masa organizativa, y si mejora en sus procesos de economía de escala, fortaleciéndose por tanto su posición como interlocutor de la discapacidad intelectual y sus familias ante las administraciones públicas y el conjunto de la sociedad.

Los próximos tres años supondrán una expansión de Grupo AMÁS en la Comunidad de Madrid, dejando de ser necesariamente identificada como una organización de la zona sur de la Comunidad de Madrid. Pondremos a disposición de otras organizaciones, con cultura, misión, valores y visión similares a las nuestras, nuestra forma de hacer, invitándolas a integrarse en Grupo AMÁS o a buscar fórmulas sólidas de cooperación


1. Elaboración de un mapa de organizaciones del tercer sector de acción social de la

Comunidad de Madrid, identificando diferentes niveles de cooperación posible de acuerdo a su misión, valores y visión de futuro y dimensionamiento actual.

2. Inicio de procesos de integración en Grupo AMÁS de al menos una organización de la Comunidad de Madrid, en los próximos tres años, de modo que permita validar nuestro modelo organizativo y la solidez de Grupo AMÁS mejore.

3. Identificación de otras fórmulas de cooperación en la gestión de programas y servicios para personas con discapacidad y sus familias e implementación con al menos una organización de la Comunidad de Madrid.

EN RESUMEN

Estamos en una situación de crisis económica. Hay menos dinero. Llegan cambios al sector de la discapacidad. Grupo AMÁS no solo va a estar en el sur Madrid. Vamos a compartir nuestro saber y ayudar a otras organizaciones.


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ÁREA ESTRATÉGICA 4. ASEGURAMIENTO DE LA FINANCIACIÓN


El cumplimiento de la misión y el aseguramiento de la visión de futuro, en tanto en cuanto organización de referencia en el ámbito de la prestación de apoyos a las personas con discapacidad y sus familias y también en cuanto en tanto organización que cuida, motiva y cualifica a sus profesionales, solo es posible con el aseguramiento de una financiación estable para una organización que pretende ser estable en prestación de apoyos y puestos de trabajo y que mira al futuro con expectativas positivas y ganas de avanzar.

El conjunto de acciones estratégicas de esta área persiguen así dar respuesta a la visión de futuro que origina este plan.

Grupo AMÁS debe ser una organización de la cual todos los que formen parte de ella la perciban con estabilidad financiera; solo sin turbulencias de esta naturaleza se puede progresar en calidad en la atención.

Grupo AMÁS ha seguido la evolución de la mayoría de organizaciones sociales prestadoras de servicios; esto es el de gestionar servicios y programas cuya responsabilidad y financiación es pública, o el buscar financiación pública para servicios o programas de interés para las personas con discapacidad intelectual y sus familias.

La dependencia de la financiación pública es una realidad, máxime cuando en la Comunidad de Madrid los programas de Responsabilidad Social o de Mecenazgos en el ámbito de la discapacidad y de los servicios sociales deben calificarse como anecdóticos, al mismo tiempo que el enfoque público de las prestaciones y los servicios ha llevado a que, más allá de la cuota de asociado y salvo programas muy específicos, no hay una aportación significativa de carácter privado en la financiación de programas o servicios.

Grupo AMÁS buscar contar con dinero de manera estable. Dependemos de las Administraciones Públicas. Queremos conseguir otras formas de tener recursos.


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En el caso de la Comunidad de Madrid el modelo de conciertos ha modelado en buena parte a las organizaciones del tercer sector de acción social, más aún las que caen en el ámbito de la discapacidad, como “brazos instrumentales” de la Administración Pública en la gestión de centros, programas, servicios y prestaciones técnicas.

En este contexto, de dependencia de fuentes públicas de financiación, los déficits de las administraciones y las exigencias de austeridad en el gasto público están impactando directamente en la prestación de servicios y, si no fuese por la alta motivación y cualificación de nuestros profesionales y voluntarios, impactaría también muy negativamente en la calidad de los apoyos.

Hay consenso en el diagnóstico: hay menos dinero público para financiar apoyos y servicios para las personas con discapacidad intelectual, y además no hay voluntad pública de mantener la financiación en los niveles que requiere las exigencias de calidad que reclaman las entidades.

También hay consenso en que “el suelo” en cuanto recortes de financiación pública aún no se ha alcanzado, existiendo una alta incertidumbre sobre la velocidad y la profundidad de los mismos.

Finalmente, si Grupo AMÁS se dejase llevar por la tendencia de los acontecimientos el pronóstico de todo ello sería el siguiente: destrucción de empleo, empobrecimiento de los servicios y de las prestaciones, riesgo de vuelta a un modelo básicamente asistencial en cuanto a la atención, “expulsión” del sistema de servicios sociales de aquellos con necesidades “menos urgentes” o “menos profundas”, todo ello también implicaría una pérdida de calidad en los ratios de atención.

El diagnóstico que justifica la existencia de esta área estratégica cuarta se hace también desde las fortalezas del propio Grupo AMÁS. No solo se ha sabido aguantar el envite de la crisis y los recortes en financiación pública, sino que se está convencido de que se tiene suficientes capacidades como para autofinanciarse, encontrar recursos financieros en el entorno y ser lo suficientemente persistentes para que las administraciones públicas no abdiquen de su responsabilidad en la prestación de los servicios y apoyos básicos que requieren las personas con discapacidad intelectual y sus familias.

Los próximos tres años supondrán la consolidación de un modelo triple de financiación de las actividades programa y apoyos que presta Grupo AMÁS.


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Una financiación pública de los servicios básicos. Una financiación privada vía mecenazgo y captación de fondos de entidades para las que Grupo AMÁS es una oferta atractiva para incorporar a sus estrategias de RSC o de marketing social o institucional. Una autofinanciación a partir del saber hacer de las empresas de Grupo AMÁS y de la aportación complementaria de los socios para la financiación de programas y servicios. Esta área estratégica se convierte así en prioritaria para cumplir con las tres áreas anteriores y poder alcanzar la independencia financiera.


1. Poner en marcha un plan de negocio para que los Centros Especiales de Empleo

de Grupo AMÁS sean, en tanto que empresas de economía social, en una primera fase rentables socialmente y tengan una cuenta de resultados equilibrada, y en una segunda fase aportando recursos financieros para invertir en el resto de programas y servicios del Grupo.

2. Poner en marcha a través de la elaboración de un Plan de Negocio el proyecto AMÁS Consultoría, una estructura desde la que se ofertará en forma de servicios y al Tercer Sector en general la experiencia y el saber hacer de Grupo AMÁS en materias tales como Calidad, Fusión, Recursos Humanos, etc.

3. Potenciar el departamento de Marketing Corporativo, Fundraising y Mecenazgo, cuya misión será la de captar fondos de empresas y organismos privados para la organización.

4. Identificar en cada plan anual las aportaciones de los socios/usuarios a los servicios/programas, de acuerdo a la naturaleza de los servicios/programas, la coyuntura y a los estados financieros de la organización.

5. Identificar en cada plan anual el porcentaje de financiación pública, privada de entidades, por autofinanciación de las actividades y por aportaciones de los socios.

EN RESUMEN

El Estado aún puede recortar más dinero a Grupo AMÁS. Queremos conseguir nuestro propio dinero. Buscaremos patrocinadores que nos ayuden y haremos planes comerciales para los Centros Especiales de Empleo. .


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ÁREA ESTRATÉGICA 5. REIVINDICACIÓN Y ASOCIACIONISMO


El asociacionismo y la reivindicación forman parte del ADN cultural de Grupo AMÁS, por tanto no haría falta realizar un diagnóstico justificativo de la importancia estratégica de esta quinta área.

El rasgo profundamente identificativo de Grupo AMÁS es el ser una organización de familiares de personas con discapacidad intelectual; cuyo origen histórico esta precisamente en la necesidad de auto apoyo y apoyo solidario entre las familias, ante la falta de respuesta institucional a sus necesidades y demandas.

La reivindicación está íntimamente unida al asociacionismo y forma también parte del ADN de la organización. El movimiento familiar tal y como lo entiende Grupo AMÁS es esencialmente un movimiento de reivindicación de derechos, de ciudadanía, de los apoyos y recursos básicos a los que legítimamente tienen derecho las personas con discapacidad y las familias en las cuales un miembro tiene una discapacidad; tanto ante las Administraciones Públicas como ante la sociedad en general.

Debemos preparar a la organización y a sus dirigentes para un movimiento asociativo del siglo XXI, identificando el espacio que deben ocupar las asociaciones de Grupo AMÁS dentro de la realidad del mismo grupo.

El movimiento asociativo de Grupo AMÁS debe ser garante del cumplimiento de la misión, y como ésta se concreta en servicios, dispositivos y programas de apoyo a las personas y sus familias.

Si esto es así internamente, de cara al exterior su papel es la reivindicación tanto de la financiación adecuada por parte de las administraciones públicas de los programas y dispositivos de apoyos básicos que necesitan las personas con discapacidad intelectual, como la reivindicación del cumplimiento de los derechos y de las políticas inclusivas a favor de la discapacidad.

Todo ello facilitando la participación democrática de las familias y los socios dentro de las estructuras asociativas, y sirviendo de vehículo de comunicación y concienciación, hacia los mismos, de las decisiones que se vayan tomando en el conjunto de Grupo AMÁS.


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Los próximos tres años supondrán la modernización del movimiento asociativo de Grupo AMÁS y la clara identificación y articulación del papel que debe ocupar dentro del grupo: Defensa de la financiación pública para los servicios básicos. Reivindicación de políticas y prácticas inclusivas por parte de la sociedad. Auto exigencia en el cumplimiento de la misión por parte de la estructura de gestión de Grupo AMÁS.


1. Profundizar e implementar el Proyecto Ético de Grupo AMÁS. 2. Crear un Cuadro de Mando del cumplimiento de la misión y de inventario de

Riesgos del Movimiento Asociativo. 3. Desarrollar un Plan estructurado de participación de los familiares y socios en la

vida asociativa del Grupo AMAS. 4. Desarrollar un Plan estructurado de presencia social del Movimiento Asociativo. 5. Desarrollar un Plan anual de reivindicaciones ante la administración pública. 6. Desarrollar un Plan anual de reivindicaciones en materia de inclusión y ciudadanía. 7. Desarrollar Programa de oferta de servicios específicos para socios relacionados o

no con la discapacidad, de modo que se incremente el sentido de pertenencia y el grado de fidelización a la asociación.

EN RESUMEN

Grupo AMÁS va a seguir luchando por las personas con discapacidad. Las asociaciones se encargan de reivindicar los derechos, de ciudadanía. Tienen que seguir haciéndolo y adaptarse a la nueva situación. .


Página 23 de 27

1er sem.2 do sem. 1er sem.2 do sem. 1er sem.2 do sem. 1er sem.2 do sem.

1.1Desarrollar un Programa estable de formación dirigido a personas con discapacidad

intelectual y a familiares sobre el modelo de Calidad de Vida (Autodeterminación,

derechos y planificación centrada en la persona y en la familia). EV0 EVF

Número personas con

discapacidad intelectual y

familias participantes en

programa.

25% personas

con

discapacidad y

15% familias.

M.Ángeles

García

1.2

Desarrollar un Programa estable para el desarrollo de la ciudadanía, que incluya la máxima

participación interna de las personas con discapacidad intelectual en todos los procesos y

decisiones relativas a los servicios, actividades y programas que les afecten, así como en

otros procesos institucionales y de gestión. EV0 EVF

% de grupos estables y/o

puntuales con participación de

personas con discapacidad

intelectual.

75%M.Ángeles

García

1.3 Disponer de un plan de participación estable de los familiares en procesos de opinión,

grupos de trabajo, asa como en los círculos de mejora de Grupo AMÁS EV0 EVF

% de grupos estables y/o

puntuales con participación de

familias.

75%M.Ángeles

García

1.4

Poner en marcha un servicio centralizado, transversal y abierto a la comunidad para la

planificación centrada en la persona y los apoyos a la vida independiente (incluye sistemas

de protección y tutela). EV0 EVF

Número personas orientadas por

Servicio.

25

personas/año.Lorena Dieguez

1.5

Llevar a cabo proyectos innovadores para el apoyo a las personas y la transformación

progresiva de los servicios. Se definirá un proyecto específico de I+D+I con especial énfasis

EN las personas con mayores necesidades de apoyo y en experiencias piloto en distintas

áreas en ámbito de vivienda, infancia y ocupacional (realizando apuestas por modelos

personalizados de vivienda independiente como alternativa a los modelos de convivencia

institucional o proyectos ocupacionales de enfoque flexible y comunitario, entre otros) EV0 EVF

Número experiencias

piloto/investigaciones/proyecto

s desarrolladas.

1 en ámbito

residencial y 1

en ámbito

ocupacional, 1

infancia, 1

transversal.

M.Ángeles

García

1.6 Orientar las metodologías de trabajo hacia la consecución de resultados personales

significativos, pudiendo aportar evidencias. EV0 EVF

% personas que cuentan con un

plan personal basado en

metodología ORP.

100% atencional

/ 50% empleo

M.Ángeles

García

1.7

Definir e implantar un modelo de Empleo, consensuado y coherente con la visión y misión

de Grupo AMAS, en el marco del modelo de Calidad de Vida, apostando por el

establecimiento de criterios claros de rentabilidad social y económica, por aspectos como

la incorporación de ofertas de formación ocupacional y gestión de prácticas laborales y

profesionales o el establecimiento de un programa de acompañamiento en la búsqueda de

empleo fuera de Grupo AMÁS. EV0 EVF

Implementación Cuadro de

Mando de Indicadores Área

Empleo coherente con modelo

consensuado.

Medición datos

2 ejercicios.

Manuel

Moreno

1.8

Establecer en el Área de Infancia un Plan organizativo específico de dotación de personas y

de apoyo económico para dar respuesta al 100% de las familias en lista de espera, a través

de distintas fórmulas flexibles. EV0 EVF

Número personas en lista espera

por tiempo superior a 3 meses.0 Mar Marín

1.9Aumentar la oferta de Ocio para Personas con Necesidades de Apoyo Generalizado. EV0 EVF

% plazas del servicio para

personas con necesidades apoyo

generalizado

20%. Soraya Prieto

ÁREA ESTRATÉGICA 1: APOYO A PERSONAS Y FAMILIAS Y METODOLOGÍANRO RESPONSABLE2013 2014

INDICADORRESULTADO

ESPERADO

2015 2016

CALENDARIO


Página 24 de 27

1er sem. 2 do sem. 1er sem. 2 do sem. 1er sem. 2 do sem. 1er sem. 2 do sem.

2.1

Implementar un sistema de gestión de competencias para la mejora de la cualificación

profesional, evaluación del desempeño y carrera profesional, revisando el modelo de

reconocimiento y retribución. EV0 EVF

% profesionales que superan la

evaluación de desempeño85% Sonia Ramírez

2.2

Establecer un Programa estable de formación para profesionales y voluntarios, con

niveles y grados que estarán vinculados a los perfiles profesionales en áreas y

temáticas relacionadas con las acciones estratégicas de este plan, tales como la

Planificación Centrada en la Persona, la autodeterminación, modelos de Calidad de

Vida, Consultoría y Desarrollo Organizativo, captación de fondos, infancia y necesidades

de apoyo generalizado. EV0 EVF

Número acciones formativas

relacionadas con objetivos

estratégicos.

1 de cada área al

año.Sonia Ramírez

2.3Profundizar en la metodología de los grupos de mejora y círculos de calidad

relacionados con el área estratégica 1.

EV0 EVF

Número de productos generados

en grupos (propuestas, proyectos

desarrollados, documentos

compartidos).

06/03/2006 M.Ángeles García

2.4Realizar un estudio y revisión de los ratios profesional/usuario a fin de adecuarlos a las

exigencias del Área Estratégica 1. EV0 EVF

% de revisiones de ratios

centros/programas/servicios

realizadas.

100% Manuel Galiano

2.5

Crear un Consejo Independiente compuesto por agentes externos al Grupo en clave de

conocimiento, honestidad y transparencia como red de complicidad, asesoramiento y

testado de la organización. EV0 EVF

Número reuniones anuales

Consejo Independiente.

2 al año (2015 y

2016)

Oscar García /

Ismael Carrillo

2.6

Explicitar Modelo Organizativo y de Gestión de la organización, estableciendo

parámetros de evaluación y avanzando en su desarrollo a través de la revisión del

organigrama y funciones de cada puesto y desarrollo de procesos y procedimientos

administrativos y de toma de decisiones. EV0 EVF


Mando de Indicadores Modelo

Organizativo.

Medición datos 2

ejercicios.Daniel Alonso

2.7

Programa estable de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo AMAS, estando en

disposición al final del periodo de vigencia del plan estratégico de presentar de un modo

satisfactorio la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y medioambientales.EV0 EVF

Grado cumplimiento objetivos

Programa.85% Nekane Orella

ÁREA ESTRATÉGICA 2: SOSTENIBILIDAD Y DESARROLLO ORGANIZATIVONRO RESPONSABLERESULTADO

ESPERADO

2013 2014 2015 2016INDICADOR


Página 25 de 27


1

Elaboración de un mapa de organizaciones del tercer sector de acción social de la Comunidad

de Madrid, identificando diferentes niveles de cooperación posible de acuerdo a su misión,

valores y visión de futuro y dimensionamiento actual. EV0 EVF

Número acuerdos cooperación en

base a mapa de organizaciones.3

Oscar García /

Ismael Carrillo

2

Inicio de procesos de integración en Grupo AMÁS de al menos una organización de la

Comunidad de Madrid, en los próximos tres años, de modo que permita validar nuestro

modelo organizativo y la solidez de Grupo AMÁS mejore. EV0 EVF

Documento legal que acredite

proceso integración.1

Oscar García /

Ismael Carrillo

3

Identificación de otras fórmulas de cooperación en la gestión de programas y servicios para

personas con discapacidad y sus familias e implementación con al menos una organización de

la Comunidad de Madrid.

EV0 EVF

Número organizaciones con las

que se desarrollan fórmulas de

cooperación para la gestión de

programas y servicios para

personas con discapacidad y sus

familias.

2Oscar García /

Ismael Carrillo

RESPONSABLERESULTADO

ESPERADOÁREA ESTRATÉGICA 3: EXPANSIÓN Y PRESENCIA EN LA COMUNIDAD DE MADRID

2013 2014 2015 2016INDICADOR


4.1

Poner en marcha un plan de negocio para que los Centros Especiales de Empleo de Grupo

AMÁS sean, en tanto que empresas de economía social, en una primera fase rentables

socialmente y tengan una cuenta de resultados equilibrada, y en una segunda fase aportando

recursos financieros para invertir en el resto de programas y servicios del Grupo. EV0 EVF

% beneficio aportado a acciones

sociales Grupo.35% Manuel Moreno

4.2

Poner en marcha a través de la elaboración de un Plan de Negocio el proyecto AMÁS

Consultoría, una estructura desde la que se ofertará en forma de servicios y al Tercer Sector

en general la experiencia y el saber hacer de Grupo AMÁS en materias tales como Calidad,

Fusión, Recursos Humanos, etc. EV0 EVF

Número contratos prestación

servicios.10 Daniel Alonso

4.3 Potenciar el departamento de Marketing Corporativo, Fundraising y Mecenazgo, cuya misión

será la de captar fondos de empresas y organismos privados para la organización. EV0 EVF

% incremento captación fondos /

año.50% Nekane Orella

4.4

Identificar en cada plan anual las aportaciones de los socios/usuarios a los

servicios/programas, de acuerdo a la naturaleza de los servicios/programas, la coyuntura y a

los estados financieros de la organización. EV0 EVF

Cobertura presupuesto servicios y

programas no financiados

públicamente.

100% Manuel Galiano

4.5 Identificar en cada plan anual el porcentaje de financiación pública, privada de entidades, por

autofinanciación de las actividades y por aportaciones de los socios. EV0 EVF

% incremento ingresos orígen no

público.50%

Oscar García /

Ismael Carrillo

ÁREA ESTRATÉGICA 4: ASEGURAMIENTO DE LA FINANCIACIÓNNRO RESPONSABLERESULTADO

ESPERADO

2013 2014 2015 2016INDICADOR


Página 26 de 27


5.1 Profundizar e implementar el Proyecto Ético de Grupo AMÁS.EV0 EVF

% de cumplimiento acciones

Proyecto.80%

María Angeles García

5.2Crear un Cuadro de Mando del cumplimiento de la misión y de inventario de Riesgos del

Movimiento Asociativo. EV0 EVF


Mando de Indicadores.

Medición datos 2

ejercicios. Daniel Alonso

5.3Desarrollar un Plan estructurado de participación de los familiares y socios en la vida

asociativa del Grupo AMAS. EV0 EVF

Existencia Plan y registro

participación.

Medición datos 2

ejercicios. Laura Guerrero

5.4 Desarrollar un Plan estructurado de presencia social del Movimiento Asociativo.

EV0 EVF

Número de actos/eventos de

presencia social de movimiento

asociativo.

7 / año.

Laura Guerrero

5.5 Desarrollar un Plan anual de reivindicaciones ante la administración pública.

EV0 EVF

Número de reivindicaciones

relizadas ante la administración

pública.

2 / año. Oscar García / Ismael

Carrillo

5.6 Desarrollar un Plan anual de reivindicaciones en materia de inclusión y ciudadanía.

EV0 EVF

Número de reivindicaciones

relizadas en materia de inclusión

y ciudadanía.

2 / año. Oscar García / Ismael

Carrillo

5.7

Desarrollar Programa de oferta de servicios específicos para socios relacionados o no

con la discapacidad, de modo que se incremente el sentido de pertenencia y el grado

de fidelización a la asociación EV0 EVF

Número personas que hacen uso

de servicios ofertados.300

Laura Guerrero

ÁREA ESTRATÉGICA 5: REIVINDICACIÓN Y ASOCIACIONISMONRO RESPONSABLERESULTADO

ESPERADO

2013 2014 2015 2016INDICADOR


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SINOPSIS

En Madrid, primavera de 2013.

plan 24 de abril 2013 - grupo amÁs · grupo amÁs se concluye que la misión encomendada por el...

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