plan d’affaires - site officiel de l’office ivoirien
TRANSCRIPT
Novembre 2015
REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
Union – Discipline – Travail
----------------------------
MINISTERE DE L’ENVIRONNEMENT ET DU DEVELOPPEMENT DURABLE
----------------------------
OFFICE IVOIRIEN DES PARCS ET RESERVES
PLAN D’AFFAIRES DU PARC NATIONAL DE TAÏ
2014-2020
www.parcnationaltai.com
ii
TABLE DES MATIERES
Tables des illustrations ..................................................................................................................... iii
Sigles et abréviations .......................................................................................................................... v
Mot du Directeur Général de l’OIPR ............................................................................................. vi
Mot du Directeur Exécutif de la FPRCI ........................................................................................ vii
Résumé ............................................................................................................................................. viii
Abstract ............................................................................................................................................... x
Introduction ........................................................................................................................................ 1
I. Analyse institutionnelle........................................................................................................... 3
I.1. Présentation du Parc national de Taï ................................................................................................. 3
I.2. Vision et mission ............................................................................................................................... 4
I.3. Situation actuelle ............................................................................................................................... 4
I.3.1. Contexte juridique ..................................................................................................................... 4
I.3.2. Positionnement du PNT ............................................................................................................. 5
I.3.3. Atouts du PNT ........................................................................................................................... 5
I.3.4. Gestion du PNT ......................................................................................................................... 6
I.3.5. Analyse des parties renantes ...................................................................................................... 8
I.3.6. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et défis (SWOC) ................................................ 10
I.4. Analyse des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques (PEST) ........................ 13
I.5. Profil des consommateurs ................................................................................................................ 15
I.6. Concurrence ..................................................................................................................................... 15
I.7. Options stratégiques ........................................................................................................................ 16
II. Plan marketing ...................................................................................................................... 18
II.1. Stratégie de marketing ..................................................................................................................... 18
II.2. Produits ............................................................................................................................................ 18
II.3. Tarifs................................................................................................................................................ 19
II.4. Sites d’accès .................................................................................................................................... 20
II.5. Promotion ........................................................................................................................................ 20
II.6. Prévisions du marché ....................................................................................................................... 20
III. Plan opérationnel .................................................................................................................. 21
III.1. Programmes de gestion .................................................................................................................... 21
III.2. Procédures d’approvisionnement .................................................................................................... 25
III.3. Accords contractuels........................................................................................................................ 25
III.4. Mécanisme de financement durable ................................................................................................ 25
III.5. Questions de santé et de sécurité ..................................................................................................... 26
III.6. Maintenance des équipements et infrastructures ............................................................................. 26
IV. Ressources humaines ............................................................................................................ 26
IV.1. Présentation ..................................................................................................................................... 26
IV.1. Structure organisationnelle .............................................................................................................. 27
IV.2. Profil du personnel .......................................................................................................................... 27
IV.3. Analyse des faiblesses/besoins organisationnels ............................................................................. 27
IV.4. Formation ........................................................................................................................................ 28
V. Analyse de risques ................................................................................................................. 30
V.1. Identification des risques ................................................................................................................. 30
V.2. Gestion des risques .......................................................................................................................... 30
iii
VI. Plan de financement .............................................................................................................. 32
VI.1. Généralités ....................................................................................................................................... 32
VI.2. Historique financier ......................................................................................................................... 32
VI.3. Budget.............................................................................................................................................. 32
VI.4. Relevés des comptes financiers ....................................................................................................... 33
VI.5. Prévisions financières ...................................................................................................................... 35
VII. Plan d'actions......................................................................................................................... 37
Conclusion......................................................................................................................................... 38
TABLES DES ILLUSTRATIONS
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Carte de situation du PNT ...................................................................................................................3
Figure 2 : Evolution du nombre de visiteur du PNT ........................................................................................21
Figure 3 : Organigramme de la Direction du PNT ...........................................................................................27
Figure 4 : Synthèse des besoins financiers du PNT ..........................................................................................33
Figure 5 : Répartition des charges de gestion du PNT de 2012 à 2014 ............................................................35
Figure 6: Evolution des besoins en financements pour la gestion du PNT sur la période 2014-2020 .............36
LISTE DES PHOTOGRAPHIES
Photo 1 : Le PNT vu depuis le Mont Niénokoué............................................................................................... 4
Photo 2 : Artabotrys oliganthus (Annonaceae), une espèce caractéristique du PNT ........................................ 5
Photo 3 : Chimpanzé se nourrissant de fruits .................................................................................................... 5
Photo 4 : Une éléphante et son petit dans le PNT.............................................................................................. 5
Photo 5 : Danse Oubi à la périphérie du PNT ................................................................................................... 6
Photo 6 : Tenue d’une session du CGL à San Pedro ......................................................................................... 7
Photo 7 : Séance de consultation avec des parties prenantes ............................................................................. 8
Photo 8 : Vue des participants à l’atelier de validation du plan d’affaires du PNT ........................................... 8
Photo 9 : Le restaurant de l’Ecotel Touraco à Djouroutou .............................................................................. 19
Photo 10 : Agents de surveillance en mission ................................................................................................. 22
Photo 11 : Agents en activités de suivi écologique ......................................................................................... 22
Photo 12 : Les membres du CGL après une de ses sessions ........................................................................... 23
Photo 13 : Animation de stand lors du SITA 2015 .......................................................................................... 23
Photo 14 : Un groupe de touristes en balade dans le PNT ............................................................................... 24
Photo 15 : Pont réhabilité par l’OIPR sur le fleuve San Pedro à Djapadji ...................................................... 24
Photo 16 : Limite périmétrale du PNT entretenue et matérialisée par des panneaux ...................................... 24
Photo 17 : Réunion mensuelle de direction à Buyo ......................................................................................... 24
Photo 18 : Atelier mécanique du PNT ............................................................................................................. 26
Photo 19 : Agents de surveillance du PNT en plein défilé .............................................................................. 27
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Parties prenantes à la gestion du PNT .............................................................................................9
Tableau 2 : Matrice SWOC du PNT .................................................................................................................10
Tableau 3 : Analyse stratégique de la matrice SWOC .....................................................................................11
Tableau 4 : Matrice d’analyse des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques ....................13
Tableau 5 : Profil du touriste du PNT ...............................................................................................................15
Tableau 6 : Situation de la concurrence ............................................................................................................16
Tableau 7 : Options stratégiques ......................................................................................................................17
Tableau 8 : Tarifs provisoires de visites écotouristiques ..................................................................................19
Tableau 9 : Matrice d’analyse des faiblesses/besoins organisationnels du PNT ..............................................27
Tableau 10 : Besoins en formation du personnel de la Direction du PNT .......................................................28
Tableau 11 : Mesures de gestion des risques ....................................................................................................30
Tableau 12 : Synthèse des besoins financiers du PNT (x1000) ........................................................................33
Tableau 13 : Bilan financier 2012-2014 ...........................................................................................................34
Tableau 14 : Besoins en financements pour la gestion du PNT sur la période 2014-2020 (x1000) .................36
Tableau 15 : Plan d’actions du plan d’affaires du Parc national de Taï ...........................................................37
v
Sigles et abréviations
ADK Ateliers De Kahankro
ADL Appui au Développement Local
AGR Activité Génératrice de Revenus
ANADER Agence Nationale d’Appui au Développement
Rural
ANDE Agence Nationale de l’Environnement
APA Accès aux ressources génétiques et Partage
des Avantages
découlant de leur utilisation
AVCD Association Villageoise de Conservation et de
Développement
CGL Comité de Gestion Locale
CHC Compagnie Hévéicole du Cavally
CIAPOL Centre Ivoirien Anti-pollution
CIE Compagnie Ivoirienne d’Electricité
CNDD Commission Nationale du Développement
Durable
COD Comité d’Orientation et de Décision
CR Compte Rendu
CRE Centre de Recherche en Ecologie
CSE Chargé du Suivi Ecologique
CSRS
DZSO
EoH
Centre Suisse de Recherches Scientifiques en
Côte d’Ivoire
Direction de Zone Sud-Ouest
Enhancing our Heritage (Améliorons notre
patrimoine)
FISDES Fonds Ivoiro-Suisse pour le Développement
Economique et Social
FPRCI Fondation pour les Parcs et Réserves de Côte
d’Ivoire
GPS Global Positioning System
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit
HVA Hydraulique Villageoise Améliorée
IKA
IDH
Indice Kilométrique d’Abondance
Sustainable Trade Initiative
KFW KFW - Entwicklungsbank (KFW - Banque de
Développement)
MAB Man and Biosphere
MATA
METT
Mission d’Assistance Technique Allemande
Management Effectiveness Tracking Tool
(Outil d’Evaluation de l’Efficacité de
Gestion)
MINEF Ministère des Eaux et Forêts
MINEFOR Ministère des Eaux et Forêts
OIPR Office Ivoirien des Parcs et Réserves
ONG Organisation Non Gouvernementale
ORSTOM Office de Recherche Scientifique et
Technique d’Outre-Mer
devenu « IRD » - Institut de Recherche pour
le Développement
PACPNT Projet Autonome pour la Conservation du
Parc National de Taï devenu Projet de
Conservation du Parc National de Taï
(PCPNT)
PACCS Projet d’Adaptation au Changement
Climatique et de stabilisation des bases de
vies des populations du Sud-Ouest de la Côte
d’Ivoire
PAG Plan d’Aménagement et de Gestion
PCGAP Programme Cadre de Gestion des Aires
Protégées
PNR Parcs Nationaux et Réserves Naturelles
PNT Parc national de Taï
PROFIAB Promotion des Filières Agricoles et de la
Biodiversité
PV Procès-Verbal
SAPH Société Africaine de Plantations d’Hévéa
SIG Système d’Informations Géographiques
SODEFOR Société de Développement des Forêts
SOGB Société des Caoutchoucs de Grand-Béréby
THIMO Travaux à Haute Intensité de Main-d’œuvre
TIC Technologies de l’Information et de la
Communication
UICN Union Internationale pour la Conservation de
la Nature
UNESCO United Nations for Education, Science and
Culture Organization (Organisation des
Nations Unies pour l’Éducation, la Science et
la Culture)
VUE Valeur Universelle Exceptionnelle
WCF Wild Chimpanzee Foundation (Fondation
pour les Chimpanzés Sauvages)
WWF World Wide Fund for nature (Fonds Mondial
pour la Nature)
ZOC Zone Occupée par les Cultures
vi
Mot du Directeur Général de l’OIPR
La conservation et la préservation de la biodiversité
a toujours constitué une priorité dans les politiques
de développement de la Côte d’Ivoire. Cela répond
à l’impérieuse nécessité d’intégrer les principes du
développement durable dans les politiques
nationales et d’inverser la tendance actuelle de
dégradation des ressources naturelles.
La mise en place d’un réseau d’ aires protégées
constitué de huit (8) parcs nationaux et six (6)
réserves naturelles avec une superficie totale
d’environ 2.100.000 ha, soit 6,5% du territoire
national a permis de préserver un échantillon
représentatif de la diversité biologique nationale.
Ces aires protégées, constituent aujourd’hui, les
plus importants réservoirs d’espèces rares ou en
voie de disparition dans notre pays, qu’il convient
de protéger contre les pressions multiples et
multiformes caractérisées par le braconnage,
l’orpaillage clandestin et les défrichements illégaux.
Depuis sa création en 2002, les efforts déployés par
l’Office Ivoirien des Parcs et Réserves (OIPR) ont
concouru à renforcer et à consolider le système de
protection et de valorisation des parcs nationaux et
réserves naturelles.
Aujourd’hui, avec la relance de l’économie du pays
vers l’émergence en 2020, ne peut occulter la
préservation des parcs nationaux et réserves
naturelles.
Au regard de leur rôle prépondérant dans la
réalisation des objectifs du développement durable
et dans la promotion d’une économie verte, il
convient de développer des arguments solides pour
convaincre les décideurs politiques et les
partenaires au développement, à l’effet
d’augmenter leur contribution pour la conservation
de ces massifs naturels.
En effet, il convient de relever les difficultés d’accès
aux financements pour la mise en œuvre des
activités de gestion et de conservation de ces
espaces protégés.
Dans le cas particulier du Parc national de Taï,
l’OIPR développe des actions de conservation, en
vue d’en assurer une gestion efficiente. Pour ce
faire, un plan d’aménagement et de gestion (PAG
2014-2018) est mis en œuvre. Sur la base de cet
outil stratégique, un plan d’affaires couvrant la
période 2014-2020 a été élaboré avec l’appui des
partenaires techniques et financiers.
Cet autre outil stratégique se veut un instrument de
pilotage rigoureux et prospectif. Le plan d’affaires
du PNT renseigne de manière lisible sur les
ressources financières disponibles mais aussi, sur
les besoins financiers à rechercher pour combler le
gap afin de lui assurer une gestion efficace et
durable.
Les apports des partenaires viendront renforcer les
efforts de l’OIPR qui, par l’ampleur des tâches à
exécuter pour atteindre les objectifs fixés, devront
s’intensifier davantage.
C’est l’occasion pour moi, de remercier la la
Fondation SHELL et la Coopération Allemande, en
particulier la GIZ qui n’ont ménagé aucun effort
pour nous accompagner pour l’élaboration de ces
outils de gestion.
Je félicite également et encourage tous mes
collaborateurs pour leur investissement acharné
dans l’élaboration de ces documents stratégiques.
J’engage vivement l’ensemble des partenaires
privés, publics, nationaux et internationaux à
soutenir le plan d’affaires 2014-2020 du Parc
national de Taï et à investir dans la conservation de
ce patrimoine mondial, également Réserve de
Biosphère.
Colonel TONDOSSAMA Adama,
Directeur Général de l’OIPR
vii
Mot du Directeur Exécutif de la FPRCI
Que de chemin parcouru depuis la préparation du
Programme Cadre de Gestion des Aires Protégées
(PCGAP). Ce programme a été conçu pour trouver une
solution définitive et durable aux différents problèmes
de gestion des parcs nationaux et réserves de Côte
d’Ivoire. Malheureusement, la persistance de la crise
ivoirienne n’a pas permis une mise en œuvre adéquate
du PCGAP. Toutefois avec la création de l’Office
Ivoirien des Parcs et Réserves (OIPR) et de la
Fondation pour les Parcs et Réserves de Côte d’Ivoire
(FPRCI), la gestion des parcs nationaux et réserves de
Côte d’Ivoire venait d’amorcer une réforme pour une
plus grande efficacité et durabilité.
A la faveur de cette réforme, la priorité pour les parcs
nationaux et réserves était de se doter entre autres, de
deux documents stratégiques de gestion qui sont : le
Plan d’Aménagement et de Gestion et le Plan
d’Affaires.
En la matière, le Parc national de Taï fait figure de
locomotive car il s’est très tôt doté d’un plan
d’aménagement et de gestion (2006-2015) ainsi que
d’un plan d’affaires (2008-2012). Grâce aux appuis
constants des partenaires techniques et financiers, ce
parc national a traversé la période de crise et est
aujourd’hui, dans un excellent état de conservation.
Les gestionnaires de ce parc viennent d’actualiser ces
deux outils de gestion.
Le bon plan d’affaires engendre plusieurs bénéfices à
savoir :
- Réduire la gestion d’urgence en anticipant sur
les problèmes et ainsi, préparer des solutions en
avance,
- Permettre de justifier les plans d’action,
- Démontrer l’engagement de l’équipe de gestion
dans la conduite des opérations.
Le fait d’avoir privilégié le processus participatif pour
l’élaboration de ce plan d’affaires, renforce davantage
sa crédibilité.
A l’analyse de ce plan d’affaires, l’on constate que
l’équilibre financier du Parc national de Taï ne peut
pas être assuré à travers son autofinancement. La
contribution d’autres partenaires financiers est
indispensable pour une gestion optimale du parc.
La Fondation pour les Parcs et Réserves de Côte
d’Ivoire, consciente de ce gap de financement, ne
ménagera aucun effort pour diversifier les sources de
financement de ce parc, en plus des financements issus
de la conversion de dettes avec la République Fédérale
d’Allemagne. Des actions pour la contribution du
secteur privé sont en cours de développement.
C’est fort de tout ceci que nous partageons
l’optimisme du Président du Conseil d’Administration
de la Fondation, Monsieur Bernard N’DOUMI, qui
rappelle que « c’est ensemble que nous réussirons à
relever le défi de la mobilisation des ressources en
faveur de la conservation non seulement du Parc
national de Taï mais également de l’ensemble du
réseau des aires protégées de Côte d’Ivoire ».
Tout en félicitant l’équipe de gestion du Parc national
de Taï, nous l’exhortons à plus d’ardeur au travail et à
l’atteinte des objectifs fixés
Dr FANNY N’golo,
Directeur Exécutif de la FPRCI
viii
Résumé
Le grand intérêt que suscite le Parc national de Taï se
justifie d’une part, par le fait qu’il représente, avec la
Réserve de Faune du N’Zo, contiguë, le plus grand
bloc de forêt tropicale primaire sous protection de
toute la zone ouest-africaine, dont ils représentent, au
demeurant plus de 50% de la superficie totale.
D’autre part, ce complexe regorge d’une
exceptionnelle diversité biologique à laquelle est
rattachée une multitude de services écosystémiques,
contribuant ainsi au bien-être des populations.
Un site naturel d’une telle importance aux plans
environnemental, social et économique mérite des
mesures particulières afin d’en assurer une gestion
durable. C’est ce qu’a bien compris l’OIPR et ses
partenaires en le dotant d’outils de gestion adaptés et
conformes aux standards internationaux en matière de
conservation de la nature. Ainsi le premier plan
d’aménagement et de gestion qui couvrait la période
2006-2015 a fait l’objet en 2014 d’une révision pour
produire une nouvelle mouture allant de 2014 à 2018.
Dans la continuité de ce processus d’actualisation, le
plan « Touraco », plan d’affaires du PNT sur la
période 2008-2012, a également été revisité avec
l’apport de l’ensemble des parties prenantes pour
produire un nouveau document fournissant de manière
lisible et transparente l’état de conservation du parc,
ses potentialités et surtout ses besoins pour une gestion
efficace et durable.
Ce plan présente la particularité d’avoir été préparé par
l’équipe de gestion du parc avec l’appui de deux
consultants internationaux commis par la GIZ. Il
convient par ailleurs de relever que ce document a été
préparé sur la base du guide méthodologique
d’élaboration de plans d’affaires pour les sites naturels
du patrimoine mondial et les aires protégées développé
par la Fondation SHELL en partenariat avec le Centre
du Patrimoine Mondial de l’UNESCO.
VISION/MISSION
« Le Parc national de Taï, Patrimoine mondial et
Réserve de Biosphère, le plus vaste massif forestier
primaire de l’Afrique de l’Ouest, est conservé dans son
intégrité, valorisé et assure des services
écosystémiques au bénéfice des générations actuelles
et futures ». Telle est la vision de l’Office Ivoirien des
Parcs et Réserves (OIPR) pour ce site qui représente
un maillon stratégique à l’intérieur du réseau national
de 14 aires protégées dont il a la charge.
PROFIL DE L’ORGANISATION
La gestion courante du PNT est assurée par la
Direction de Zone Sud-Ouest (DZSO) de l’Office
Ivoirien des Parcs et Réserves (OIPR) qui est un
établissement public de type particulier doté de la
personnalité morale et de l’autonomie financière, créé
en 2002. Il est doté d’un Conseil de gestion, organe de
décision et d’une Direction Générale, organe
d’exécution.
La DZSO est l’une des cinq (5) directions
déconcentrées de la Direction Générale de l’OIPR,
ayant la responsabilité de la gestion opérationnelle
d’un parc ou d’un groupe de parcs.
ORGANIGRAMME
La DZSO est organisée en plusieurs services
administrés par un Directeur de zone, assisté d’un
Chargé d’Etudes et d’un Secrétariat. Six (6) services
sont logés au niveau du siège de la Direction. Ce sont :
la Brigade Mobile de surveillance, le Service du Suivi
écologique et du Système d’Informations
Géographiques, le Service des Mesures Riveraines, le
Service du Contentieux, le Service Communication et
le Service Administratif et Financier.
Sur le terrain, le parc est subdivisé en cinq (5) secteurs
de gestion assurant la coordination locale de toutes les
activités de gestion (gestion administrative,
surveillance, suivi-écologique, aménagement,
communication, mesures riveraines et écotourisme).
CONTEXTE / MARCHE
Le marché dans lequel évolue le PNT est
essentiellement basé sur la fourniture de services
écosystémiques. Le pan de ce marché actuellement
développé est celui de l’écotourisme qui, bien que
marginal, contribue significativement aux ressources
propres générées par la DZSO.
Il existe également un important potentiel de
développement de paiements pour les autres services
écosystémiques que fournit le PNT et de mobilisation
de ressources issues du marché carbone.
ix
STRATEGIE
Développement de l’écotourisme
- la définition de produits touristiques
conformes aux normes internationales ;
- la coopération avec les opérateurs privés de
tourisme ;
- la promotion des produits touristiques ;
- l’implication des populations riveraines dans
les programmes de développement du
tourisme ;
- la valorisation touristique de la culture et des
savoir-faire locaux.
Paiements pour les services écosystémiques
- l’amélioration des connaissances sur les
services écosystémiques fournis par le PNT à
travers la réalisation d’études spécifiques
notamment l’évaluation du stock de carbone
du PNT ;
- la mise en œuvre d’un plan de communication
axé sur la promotion des services
écosystémiques du PNT ;
- le développement de partenariats de type
public privé pour la mise œuvre de projets
devant aboutir à la mise en place de paiements
pour services écosystémiques.
FINANCE
Les besoins financiers du PNT nécessaires à la mise
en œuvre efficiente du Plan d’Aménagement et de
Gestion 2014-2018 ont été évalués en moyenne à 2,2
milliards de francs CFA par an, soit un total de 15,5
milliards de FCFA entre 2014 et 2020.
L’Etat ivoirien, qui est le principal pourvoyeur de
fonds de la DZSO (46%), prend en charge la quasi-
totalité des charges du personnel (salaires, assurances,
etc.) tandis que la Fondation pour les Parcs et Réserves
de Côte d’Ivoire couvre environ 87% des frais
récurrents de gestion grâce aux fonds dédiés au PNT
qui y sont logés, soit environ 17% des besoins totaux.
Le gap de financement à rechercher sur la période
2014-2020 s’élève à 4,5 milliards de francs CFA, soit
environ 29% des besoins de financement des activités
de gestion, et porte essentiellement sur les
investissements répartis comme suit :
ouverture/réhabilitation de pistes périmétrales (58%),
réhabilitation des bureaux et bases-vie (18%),
acquisition de matériel roulant (18%), etc.
RISQUES
Les risques principaux auxquels sera confrontée la
gestion du PNT à court voire moyen terme sont
l’indisponibilité de financements pour la prise en
charge de nouveaux équipements et investissements et
la défaillance du matériel roulant. De telles
éventualités auraient pour corollaires entre autres, la
baisse de la qualité et du nombre de nouveaux
équipements et investissements, l’augmentation du
coût de réparation et d’entretien, l’immobilisation des
équipes de surveillance et partant, la recrudescence
des agressions…
CONCLUSION
Au final, il apparaît que le déficit de financement des
activités de gestion du PNT est important sur le long
terme, s’élevant en moyenne à 650 millions de FCFA
par an sur la période 2014-2020.
Pour combler ce déficit, il est nécessaire d’explorer
des sources de financement complémentaires y
compris de la part du secteur privé qui pourrait
s’impliquer davantage dans l’atteinte des objectifs de
conservation du parc dans le cadre de partenariats de
type public privé ou à travers le paiement de services
écosystémiques.
A défaut de mobiliser des financements additionnels,
le PAG ne pourra être efficacement mis en œuvre. Une
stratégie de recherche de financement devra être
élaborée et mise œuvre de concert avec la FPRCI pour
capter des ressources additionnelles. En tout état de
cause, la Direction du parc devra annuellement adapter
sa stratégie opérationnelle afin de concentrer ses
efforts sur les activités du PAG jugées prioritaires pour
assurer la gestion du PNT.
x
Abstract
The great interest in the Tai National Park (PNT) lies
in the fact that it represents, with the contiguous N'Zo
Wildlife Reserve, the largest protected primary
tropical forest block in West Africa. Together, both
represent more than 50% of West African tropical
forest under strict protection. Besides, the area is
endowed with exceptional biodiversity which
provides a multitude of ecosystem services, thus
contributing to the well-being of local populations.
A natural site of such environmental, social and
economic importance deserves specific measures in
order to ensure its sustainable management. For this
reason, the Ivorian Office for Parks and Reserves
(IOPR) and its partners have provided the site with
appropriate management tools complying with
international standards in nature conservation.
As a result, the first Management and Development
plan for the period 2006-2015 was eventually revised
in 2014 so as to produce a new version for 2014-
2018.The ‘’Turaco Plan’’, a business plan for the TNP
(2008-2012), was similarly updated with the
contribution of all stakeholders in order to provide a
clear and transparent picture of the state of
conservation in the park, of its potential as well as of
its needs for efficient and sustainable management.
Worth noting, this plan was prepared by the park
management team with the support of two
international consultants committed by GIZ. It also
built on the methodological guide for developing
business plans for natural World Heritage sites and
protected areas, developed by the Shell Foundation in
partnership with the World Heritage Centre of
UNESCO.
VISION / MISSION
Strategic link in the national network of 14 protected
areas managed by IOPR, the vision for the TNP is as
follows: "the Tai National Park, a World Heritage site
and Biosphere Reserve, the largest primary forest of
West Africa, is preserved, promoted and provides
ecosystem services to the present and future
generations."
ORGANIZATION’S PROFILE
TNP’s operations are managed by the Southwest Zone
Division (SZD) of the Ivorian Office for Parks and
Reserves (IOPR). The latter is a special type of public
institution with legal personality and financial
autonomy, and was established in 2002. It is composed
of a management Board which is the decision-making
body and a General Directorate which represents the
implementing body. The SZD is one of the five (5)
decentralized departments of the General Directorate
of IOPR.
ORGANIZATIONAL CHART
The SZD is organized into several services managed
by a Zone Director, assisted by a Research Officer and
a Secretariat. Six (6) services are housed at the
Branch’s headquarters. These services are: the Mobile
Brigade, the Biomonitoring and Geographic
Information System, the Adjacent Communities’
Measures, the Legal Department, the Communications
Service and the Administration and Finance
Department. On the ground, the park is divided into
five (5) Management Sectors ensuring local
coordination of all management activities
(management, monitoring, ecological monitoring,
communication, adjacent communities’ measures and
ecotourism).
CONTEXT/MARKET
TNP’s business model mainly relies on providing
ecosystem services. Main ecosystem service currently
being developed is ecotourism. Although still
marginal, ecotourism revenues yet significantly
contribute to SZD’s financial resources. Besides, there
is also significant potential for payments for other
ecosystem services provided by the NTP, as well as
mobilization of resources from the carbon market.
STRATEGY
Ecotourism development
- Definition of tourism products reaching
international standards;
- Cooperation with private tourism operators;
- Promotion of tourist products;
- Involvement of adjacent communities in tourism
development programs;
- Promotion of culture and local knowledge.
xi
Payments for ecosystem services
- Improving the knowledge on ecosystem services
provided by the TNP through specific studies,
including the assessment of TNP carbon stock;
- Implementation of a communication plan focused
on the promotion of TNP ecosystem services;
- The development of private-public partnerships to
carry out projects leading to the implementation of
payments for ecosystem services.
FINANCE
Financial needs for efficiently implementing TNP’s
Management and Development Plan (2014-2018)
were estimated at an average 2.2 billion CFA francs
per year, or a total of 15.5 billion CFA francs for 2014-
2020.
The Ivorian government, the main funder for SZD
(46%), supports almost all of the personnel’s costs
(salaries, insurance, etc.) while the Foundation for
Parks and Reserves of Côte d’Ivoire (FPRCI) covers
about 87% of recurrent management costs with
specific funds dedicated to TNP. This equals to about
17% of total needs.
The funding gap to be filled on the period 2014-2020
amounts to 4.5 billion CFA francs. This is about 29%
of total management financing needs, and mostly
concerns investment costs, as follows:
Building/rehabilitating perimeter tracks
(58%),rehabilitating offices and barracks (18%),
buying vehicles (18%), etc.
RISKS
In the short to mid term, the main risk remains the lack
of funding to provide new equipment and other
investments and to replace vehicles. Consequences
are, among others, a decline in the quality and quantity
of new equipment and investments, he an increase in
repair and maintenance cost, and a decline in
surveillance activities; this in turn increases possible
human pressures.
CONCLUSION
In total, the funding gap for TNP management
activities proves important in the long run, averaging
650 million FCFA per year over the period 2014-2020.
To fill this gap, it is necessary to explore additional
sources of funding, including from the private sector
which could be more involved in achieving the
conservation objectives of the park through part of
public-private partnerships or payments for ecosystem
services.
If failing to raise additional funding, the Management
and Development plan will not be effectively
implemented. A funding research strategy should be
designed and implemented in conjunction with the
FPRCI in order to generate additional resources.
In any case, the TNP management team is to annually
adjust its operational strategy so as to focus on priority
activities as part of the Management and Development
Plan.
1
Introduction
Contexte
Le Parc national de Taï (PNT) et la Réserve de faune
du N’Zo (RFN) constituent le plus grand bloc de forêt
tropicale primaire sous protection de toute la zone
ouest-africaine. Avec une superficie globale
d’environ 5360 km2, ce complexe représente plus de
50% de la superficie totale des zones forestières
ouest-africaines placée sous statut de stricte
protection. En vue d’en assurer une gestion efficiente,
l’Office Ivoirien des Parcs et Réserves (OIPR)
développe des actions de conservation en considérant
ce complexe comme une entité unique, assimilée au
Parc national de Taï1 . Le Parc national de Taï en
particulier, en raison de sa grande étendue, constitue
un réservoir génétique d’un écosystème forestier
complexe. Son inscription sur la liste du réseau
mondial des Réserves de la Biosphère dans le cadre
du programme MAB de l’UNESCO en 1978 et sur la
liste du Patrimoine mondial en 1982 reflète son
importance.
Sur la base du plan d’aménagement et de gestion
(PAG) 2006-2015 de ce parc, la Direction de Zone
Sud-Ouest (DZSO) de l’OIPR avait élaboré en 2008
un plan d’affaires couvrant la période 2008-2012 avec
l’appui de ses partenaires techniques et financiers
notamment la Coopération Allemande (KfW/GTZ).
En raison de la crise post-électorale survenue fin
2010-début 2011 en Côte d’Ivoire, ce plan d’affaires
n’a pu être révisé. A la faveur de la normalisation du
climat social ayant permis, entre autres, la reprise des
activités de gestion en juillet 2011, le PAG du PNT a
été actualisé pour tenir compte des réalités nationale
et locale. En conséquence, il s’est avéré nécessaire de
mettre également à jour le plan d’affaires en
adéquation avec ce nouveau PAG couvrant la période
2014-2018.
1 Dans le présent document, l’expression « Parc national
de Taï » désigne le complexe formé par le Parc national
de Taï proprement dit et la Réserve de faune du N’Zo.
Cette double actualisation vise à doter le PNT d’outils
de gestion opérationnels conformes aux standards
internationaux en la matière.
Le plan d’affaires est important pour le gestionnaire
d’une aire protégée donnée pour plusieurs raisons ; la
principale étant d’assurer un financement durable des
actions à mettre en œuvre. En effet, un gestionnaire
qui pourra démontrer que les ressources disponibles
ont été utilisées efficacement, pourra plus facilement
réussir à persuader les autorités nationales et/ou les
donateurs externes qu'une augmentation de leur aide
financière est un bon investissement. C’est donc à
cette fin que le plan d’affaires trouve toute son
importance.
Processus de préparation du plan
Le processus d’actualisation du plan d’affaires du
PNT se conforme essentiellement au canevas de plan
d’affaires de l’OIPR inspiré du guide méthodologique
d’élaboration de plans d’affaires pour les sites
naturels du patrimoine mondial et les aires protégées
développé par la Fondation SHELL en partenariat
avec le Centre du Patrimoine Mondial de l’UNESCO.
Les principales étapes du processus d’actualisation
du plan sont déclinées comme suit :
- Elaboration des termes de référence de
l’actualisation
Cette étape a défini le cadre d’intervention.
- Recrutement de consultants
Avec l’appui de la GIZ, deux (02) consultants
internationaux, M. Benjamin LANDREAU et Mme
Dominique PERROT-MAITRE ont été mis à
contribution pour apporter un appui technique à
l’équipe de l’OIPR pour la révision du document.
- Organisation d’un atelier pour l’élaboration
du plan d’affaires
Dans le cadre de la mission des consultants tenue du
21 septembre au 02 octobre 2014, il a été organisé un
atelier sur deux jours qui a permis de réunir les cadres
de l’OIPR et un certain nombre de parties prenantes
pour échanger sur les besoins en financement du PNT
au regard du contenu du PAG 2014-2018. Cette
évaluation a été conduite suivant deux scenarii :
minimum et optimum.
2
Les consultants ont, à la fin de leur mission, produit
un rapport assorti d’une proposition de plan d’affaires
du PNT.
- Formation des cadres de la DZSO
Dans le cadre du renforcement des capacités des
gestionnaires d’aires protégées en matière de
planification des affaires, trois cadres de la Direction
de Zone Sud-ouest ont bénéficié d’un stage de
formation en Afrique du Sud. Il s’agit du programme
Earth Skills Network (Réseau des Compétences de la
Terre) organisé par l’institut Earthwatch avec l’appui
du Centre du Patrimoine Mondial, de l’Union
Internationale pour la Conservation de la Nature
(UICN) et la Fondation SHELL. Cette formation était
axée essentiellement sur le développement des
compétences professionnelles pour l’élaboration de
plans d’affaires d’aires protégées mais également sur
celui d’aptitudes personnelles en matière de
leadership et de communication.
- Elaboration du plan d’affaires à proprement
parler
Sur la base du plan d’aménagement et de gestion du
PNT 2014-2018, du sommaire type des plans
d’affaires des parcs nationaux et réserves naturelles
gérés par l’OIPR, inspiré du guide méthodologique
du Centre du Patrimoine Mondial et de la proposition
de plan d’affaires de la mission de consultance
commanditée par la GIZ, une équipe restreinte
composée du Directeur de Zone Sud-ouest et des trois
cadres ayant bénéficié du programme de formation
internationale a travaillé à la production d’un
document de plan d’affaires pour le PNT. La mouture
élaborée a été ensuite diffusée par courriels auprès
des partenaires de l’OIPR pour observations. Leurs
inputs ont été recueillis et ont fait l’objet de séances
de travail en vue d’améliorer le document auxquelles
des membres de l’équipe de gestion du PNT y ont pris
selon leur disponibilité. Enfin, une validation du
projet de plan d’affaires a été faite au niveau de la
Direction de Zone Sud-ouest avant sa soumission
pour validation.
- Validation du plan d’affaires
Une réunion a été organisée entre les responsables de
l’OIPR et les principaux partenaires afin de valider
les résultats du processus d’actualisation du plan
d’affaires ayant abouti à l’élaboration du présent
draft.
Mise en œuvre et suivi-évaluation du plan
Le plan d’affaires du Parc national de Taï a une durée
de validité de sept ans (2014-2020). Chaque année, un
bilan partiel de sa mise en œuvre sera réalisé par la
Direction du parc.
En 2019, une année avant son terme, une évaluation
sera conduite par la Direction Générale de l’OIPR et
un nouveau plan sera élaboré.
3
I. Analyse institutionnelle
I.1. Présentation du Parc national de Taï
Le Parc national de Taï a une superficie d’environ
536 000 ha (Schweter, 2011). Il est situé au Sud-ouest
de la Côte d’Ivoire, entre les fleuves Cavally et
Sassandra, dans un quadrilatère formé par les villes
de Guiglo, Buyo, San-Pedro et Tabou (cf. figure 1).
Il tire son nom de la ville de Taï, située entre sa limite
ouest et le fleuve Cavally (faisant frontière entre la
Côte d’Ivoire et le Libéria) et dont le département
couvre la plus grande partie de sa superficie.
L’histoire de sa création commence en 1926.
D’abord, « Parc refuge de la région forestière du
Moyen et du Bas Cavally » par l’arrêté
2508/AG/11/04/1926 avec une superficie de 960 000
ha, le statut du site a connu plusieurs évolutions
successives pour être finalement érigé en « Parc
national de Taï » par décret n° 72-544 du 28 août
1972, avec une superficie de 350 000 hectares et en
Réserve partielle de faune du N’Zo, dans sa partie
nord, avec 75 000 ha. En 1973, le parc fut amputé
d’une surface de 20.000 hectares au profit de la
Réserve du N’Zo par décret n° 73-132 du 21 mars
1973.
En 1977, une zone périphérique de protection du Parc
national de Taï d'une superficie de 96 000 ha est créée
à l'ouest et au nord-est par décret n°77-348 du 03 juin
1977. En 1983, une zone de protection et
d'aménagement d'environ 18 000 ha est créée entre le
Parc national et le périmètre papetier par arrêté
MINEFOR n°9 du 11 mai 1983. En définitive, la
superficie actuelle du Parc national de Taï et de la
réserve de N’Zo est de 536 017 ha.
En 1978, le grand intérêt écologique et biologique du
Parc fut reconnu par la communauté internationale.
Ainsi, l’UNESCO l’inclut dans le réseau des
Réserves de la biosphère et l’inscrivit par la suite en
1982 sur la liste du patrimoine mondial. L’ensemble
PNT - Réserve de faune du N’zo constitue le plus
grand bloc intact de forêt ombrophile primaire
d’Afrique de l’Ouest. Au plan administratif, le PNT
s’étend sur trois (3) Régions (Nawa, San-Pedro et
Cavally), six (6) Départements (Méagui, Buyo, San-
Pedro, Tabou, Taï et Guiglo) et douze (12) Sous-
préfectures (Méagui, Oupoyo, Gnanmangui,
Djouroutou, Guiglo, Nizahon (V16), Taï, Zagné,
Buyo, Dapéoua, Dogbo, Doba).
Figure 1: Carte de situation du PNT
4
I.2. Vision et mission
La vision du PNT est la suivante :
« Le Parc national de Taï, Patrimoine mondial et
Réserve de Biosphère, le plus vaste massif forestier
primaire de l’Afrique de l’Ouest, est conservé dans
son intégrité, valorisé et assure des services
écosystémiques au bénéfice des générations actuelles
et futures ».
Pour tendre vers cette vision, il est nécessaire pour la
Direction du PNT de mettre un accent particulier sur
les principaux enjeux de conservation suivants :
Le maintien de l’intégrité territoriale du PNT
et de ses valeurs de façon à conserver son
statut de Patrimoine mondial et à jouer son rôle
environnemental au bénéfice des populations
et des exploitations agro-industrielles en zone
périphérique ;
La préservation de la qualité des écosystèmes
forestier et aquatique du PNT de sorte à
maintenir les populations animales et
végétales viables dans des états
écologiquement stables en vue notamment de
la sauvegarde de la biodiversité, de la
production agricole durable et de la
valorisation des potentialités touristiques ;
Le développement d’activités de recherche
pour une meilleure connaissance des
potentialités du parc en vue d’orienter sa
gestion.
La mission de la Direction de Zone Sud-ouest de
l’OIPR est d’assurer la gestion durable du PNT et de
la Réserve de faune du N’Zo. Cette mission se résume
aux domaines d’activités suivants :
- la gestion durable de la faune, de la flore et des
écosystèmes ;
- la gestion du patrimoine foncier ;
- l’exercice de la police administrative et judiciaire ;
- la mise en œuvre d’une politique de gestion durable ;
- la promotion des activités des activités du PNT
devant permettre de générer des revenus auprès
des professionnels et du public ;
- la coordination ou la réalisation des études
nécessaires à la création, à l’extension ou
l’aménagement du parc, d’une réserve ou de sa
zone périphérique ;
- l’information, l’éducation et la communication,
notamment auprès des populations riveraines.
I.3. Situation actuelle
I.3.1. Contexte juridique
Le Parc national de Taï bénéficie d’un contexte
juridique riche en textes, aussi bien au plan
international que national, dont la mise en œuvre a une
incidence évidente sur la gestion du PNT.
Au niveau international, la Côte d’Ivoire est signataire
de plusieurs conventions internationales en matière de
protection de l’environnement notamment la
Convention de Rio sur la diversité biologique, la
Convention africaine sur la conservation de la nature et
des ressources naturelles, la Convention Cadre des
Nations Unies sur les Changements Climatiques
(CCNUCC) et le Protocole d’accord de Nagoya portant
sur l’accès aux ressources génétiques et le partage juste
et équitable des avantages qui découlent de leur
utilisation (cf. PAG 2014-2018, page 33).
En outre, le PNT appartient à la catégorie II « Parcs
Nationaux » de la classification des aires protégées de
l’UICN. Il bénéficie par ailleurs de deux statuts
internationaux : Réserve de biosphère depuis le 28
avril 1978 et Patrimoine mondial de l’UNESCO
depuis le 17 décembre 1982.
Au niveau national, le PNT bénéficie pour sa gestion
d’un arsenal juridique qui régit la conservation de la
nature et d’une politique nationale en matière de
gestion des aires protégées favorables à sa conservation
durable. Le texte principal régissant le secteur des aires
protégées en Côte d’Ivoire est la Loi n°2002-102 du 11
février 2002 relative à la création, à la gestion et au
financement des parcs nationaux et réserves naturelles.
De façon particulière, le PNT a fait l’objet de plusieurs
textes de classement qui ont donné lieu à des
modifications de limites jusqu’à l’adoption de la Loi
2002-102 qui renforce le statut juridique des PNR. En
effet, Parc de Refuge en 1926, il a été successivement
érigé en Réserve (1933, 1956), en Forêt classée (1955)
Photo 1 : Le PNT vu depuis le Mont Niénokoué
5
et en Parc national (1972). Une dizaine de textes ont
modifié ses limites portant sa superficie de 960 000 ha
en 1926 à 536 000 ha aujourd’hui. Les décrets n° 72-
544, 72-545 du 28 août 1972, 73-132 du 21 mars 1973,
77-348 du 03 juin 1977 et la Loi n°2002-102 du 11
février 2002 sont les textes fondateurs fixant les limites
actuelles du PNT.
I.3.2. Positionnement du PNT
Fleuron du réseau des aires protégées de Côte d’Ivoire,
le Parc national de Taï est le plus grand bloc de forêt
primaire d’Afrique de l’ouest placé sous stricte
protection.
Sa biodiversité exceptionnelle et son état de
conservation justifient son inscription par l’UNESCO
sur la liste des réserves de biosphère (en 1978) et sur
celle des sites du patrimoine mondial (en 1982). Le
PNT est aussi inscrit sur la Liste Verte des aires
protégées de l’UICN et selon cette organisation
mondialement reconnue, il est l’un des parcs forestiers
les mieux conservés d’Afrique. Au demeurant, ce site
est un laboratoire de recherche scientifique et
d’énormes potentialités écotouristiques.
Une étude récente sur l’importance du PNT a montré
que ce massif forestier constitue un immense réservoir
de carbone et fournit également d’énormes services
d’approvisionnent, de régulation et socio-culturels pour
le bien-être populations.
I.3.3. Atouts du PNT
Plusieurs valeurs patrimoniales font du PNT un massif
forestier particulier et d’importance mondiale.
Valeurs universelles exceptionnelles
Le PNT a été inscrit sur la liste des sites du Patrimoine
mondial de l’UNESCO sur la base des critères naturels
(vii) et (x) tels que mentionnés dans la Déclaration de
Valeur Universelle du bien (cf. PAG, page 41). Ces
critères sont relatifs à des valeurs de biodiversité,
notamment :
- Espèces végétales endémiques :
Polystemonanthus dinklagei (Fabaceae), Triphiophyllum peltatum (Dioncophyllaceae),
Monosalpinx guillaumetii (Rubiaceae),
Inhambarella guereensis (Sapotaceae) (arbre sacré
des Guérés) ;
- Espèces animales endémiques :
Céphalophe de Jentink (Cephalophus jentinki,
Bovidae), Cercocèbe Atys (Cercocebus atys,
Cercopithecidae), Colobe magistrat (Piliocolobus
polykomos, Cercopithecidae),
Hippopotame pygmée (Hexaprotodon liberiensis,
Hippopotamidae) ;
- Espèces rares ou en voie d’extinction : Pintade à
poitrine blanche (Agelastes meleagrides,
Phasianidae), Chimpanzé (Pan troglodytes verus,
Hominidae), Eléphant (Loxodonta africana
cyclotis, Elephantidae), Picatharte chauve de
Guinée (Picathartes gymnocephalus,
Picathartidae).
Photo 2 : Artabotrys oliganthus (Annonaceae), une
espèce caractéristique du PNT
Photo 3 : Chimpanzé se nourrissant de fruits
Photo 4 : Une éléphante et son petit dans le PNT
6
Autres valeurs
Des valeurs scientifique, sociale, culturelle et
économique du PNT soulignent également sa
particularité et son importance. Elles sont liées aux
valeurs de biodiversité ou écologiques du parc citées
plus haut.
- Valeur scientifique
Le PNT est un réservoir potentiel de découvertes
scientifiques pour les générations présentes et futures.
De très nombreuses études, citées dans plus de 2000
publications scientifiques, y ont déjà été menées sur la
faune et la flore et ont permis de faire des découvertes
remarquables.
- Valeur sociale et culturelle
Le peuple Krou du canton Patokola considère le Mont
Niénokoué comme un site sacré. Des rituels
d’adoration y ont lieu chaque année.
Certaines danses Oubi de la Zone de Taï sont inspirées
des comportements de certains animaux du parc.
Il est initié par ailleurs un festival de masques à Taï qui
pourrait attirer de nombreux touristes.
En outre, les populations du Département de Taï
éprouvent la fierté de voir ce patrimoine porter le nom
de leur localité et s’approprient sa conservation. Le
PNT sert également de cadre à la réalisation d’activités
à des fins éducatives ou de loisir (promenade, repos,
éducation environnementale, etc.).
- Valeur économique
Le PNT offre diverses potentialités non encore
valorisées pour développer un tourisme de nature
bénéfique au parc et aux populations riveraines.
Par ailleurs, la présence du massif forestier du PNT
induit un microclimat favorable aux productions
agricoles à la périphérie du parc telles que le cacao,
l’hévéa, le palmier à huile et de café.
Il existe un énorme potentiel de découvertes au plan
médicinal eu égard à la riche diversité génétique dont
regorge le PNT et partant, des gains économiques
substantiels à la fois pour l’industrie pharmaceutique et
pour les populations riveraines dans le cadre de la mise
en œuvre du processus d’accès et de partage des
bénéfices découlant de l’exploitation des ressources
génétiques (APA).
Enfin, les valeurs du PNT sont à l’origine de la création
d’emplois pour les populations riveraines (écologues,
guides en tourisme, assistants de recherches, ouvriers
temporaires, etc.).
- Valeur écologique
Le PNT fournit de nombreux services écosystémiques
qui concourent au bien-être des populations.
I.3.4. Gestion du PNT
Le PNT est géré par la Direction de Zone Sud-Ouest
(DZSO) de l’OIPR qui est un établissement public de
type particulier doté de la personnalité morale et de
l’autonomie financière.
La DZSO est l’une des cinq (5) directions
déconcentrées de la Direction Générale de l’OIPR,
ayant la responsabilité de la gestion opérationnelle d’un
parc ou d’un groupe de parcs. Elle est organisée en
plusieurs services administrés par un Directeur de
zone, assisté d’un Chargé d’Etudes et d’un Secrétariat
:
5 Secteurs de gestion : assurant la coordination
locale de toutes les activités de gestion (gestion
administrative, surveillance, suivi-écologique,
aménagement, communication, mesures
riveraines et écotourisme). Ces Secteurs couvrent
chacun une zone de compétence à l’intérieur du
PNT (figure 10) ;
la Brigade mobile de surveillance : responsable de
la lutte anti-braconnage, cette brigade est
composée de commandos forestiers ayant reçu des
formations spécifiques de lutte anti braconnage.
Elle est subdivisée en deux unités dont l’une est
basée à Soubré, couvrant l’est du parc et l’autre, à
Zagné pour le flanc ouest. Ces deux unités
conduisent régulièrement des patrouilles dans les
zones qu’elles couvrent ;
le service Suivi-écologique et SIG : responsable de
la réalisation du programme de suivi écologique
des différentes cibles de conservation. Le service
gère également le système de suivi des patrouilles
de surveillance (tracking) et administre la banque
de données du Système d’Informations
Photo 5 : Danse Oubi à la périphérie du PNT
7
Géographiques (SIG). Il est animé par un chef de
service appuyé par des agents issus des différents
Secteurs et de la Brigade mobile ainsi que
d’assistants issus des villages riverains pour la
collecte des données ;
le service Mesures Riveraines : responsable de la
gestion des relations avec les communautés
locales, de l’identification et de l’appui à la mise
en œuvre des projets de développement
communautaire ;
le service Communication : responsable de la
promotion du parc par la diffusion et la
vulgarisation des activités de gestion. Il mène et
contribue à la réalisation des activités d’éducation
environnementale ; il contribue au niveau interne
au partage de l’information entre les agents et au
renforcement de l’esprit d’équipe ; il entretient
des relations avec les radios de proximité autour
du parc et avec d’autres mass-média et assure
l’animation du site web du PNT ; coordonne les
demandes de visites écotouristiques ;
le service Contentieux responsable du suivi des
procédures de poursuite engagées contre les
contrevenants à la réglementation du Parc ;
le service Administratif et Financier : responsable
de tous les aspects administratifs et financiers de
la gestion du parc (gestion des financements
externes et des recettes, comptabilité, gestion du
matériel et des stocks, etc.).
La DZSO dispose de trois organes consultatifs de
gestion :
le Comité de Gestion locale (CGL) : institué par
l’article 35 du décret n° 2002-359 du 24 juillet
2002 portant création, organisation et
fonctionnement de l’Office Ivoirien des Parcs et
Réserves. Plusieurs arrêtés préfectoraux dont le
plus récent est l’arrêté n°03/PG/CAB du 05 mars
2014 en ont fixé la composition. Ce comité donne
son avis sur toutes les questions d’ordre technique,
culturel ou budgétaire qui lui sont soumises telles
que le Plan d’Aménagement et de Gestion, le
programme annuel d’activités, le budget annuel,
les contrats de gestion de terroirs, etc. ;
le Comité d’Orientation et de Décision (COD) :
créé par décision du Directeur Général de l’OIPR,
cet organe statue sur les activités génératrices de
revenus en lien avec la conservation et les
infrastructures sociales de base soumis à
financement.
le Comité de concertation et de suivi des activités
d’orpaillage à la périphérie du PNT: créé par
arrêté préfectoral n°035/PS-CAB du 24 juillet
2014, il donne son avis et fait des observations sur
les rapports d’activités de sensibilisation réalisés
par les acteurs sur le respect de l’environnement,
les études d’impact environnemental en rapport
avec les activités minières à la périphérie du PNT,
les rapports semestriels relatifs aux menaces liées
à l’orpaillage illégal.
Par ailleurs, le Gouvernement ivoirien s’est doté de
divers documents de stratégie (stratégie et plan
d’actions nationaux pour la biodiversité et stratégie
nationale de développement durable) et plans d’action
(Plan National de Développement, Programme Cadre
de Gestion des Aires Protégées, Plan National d’Action
Environnementale) qui servent de boussole à l’OIPR
dans la gestion du PNT. En plus de ces documents
d’orientation, l’OIPR s’est muni d’outils stratégiques à
savoir :
- une stratégie de relance de l’écotourisme dans
les PNR validée ; elle devra permettre
d’actualiser le plan de développement
écotouristique du PNT ;
- un plan d’Aménagement et de Gestion (PAG)
couvrant la période 2014-2018 ;
- des Plans d’opérations annuels permettant de
mettre en œuvre le PAG ;
- une stratégie de mise en œuvre des mesures
riveraines à actualisée ;
Photo 6 : Tenue d’une session du CGL à San Pedro
8
- une stratégie de surveillance révisée en 2014 et
mise en œuvre annuellement ;
- une stratégie de la biomonitoring mise en œuvre
annuellement ;
- une stratégie de communication à valider en
2015.
I.3.5. Analyse des parties renantes
La gestion du PNT implique l’intervention de plusieurs
acteurs. Les principales parties prenantes intervenant
dans la gestion sont :
- la Fondation pour les Parcs et Réserves de Côte
d’Ivoire (FPRCI), mise en place pour la
mobilisation des financements des parcs et
réserves, constitue la principale source de
financement actuel du PNT ;
- la Coopération Allemande, à travers la KfW et la
GIZ ;
- le Centre de Recherche en Ecologie (CRE) et le
Centre Suisse de Recherches Scientifiques
(CSRS) en Côte d’Ivoire pour la Recherche ;
- les Universités Félix Houphouët-Boigny et
Nangui Abrogoua d’Abidjan ;
- la Wild Chimpanzee Foundation (WCF) qui
intervient dans le programme de Suivi écologique,
la recherche, l’éducation environnementale et le
tourisme communautaire, le soutien à la
surveillance.
D’autres partenaires sont concernés par la gestion du
PNT. Ce sont :
- les collectivités territoriales (Districts, Régions
et Communes) qui interviennent dans le
développement socio-économique des
populations ;
- les unités agro-industrielles ;
- les organisations professionnelles agricoles ;
- les organisations non gouvernementales
intervenant dans le domaine de la conservation
de la nature ;les organisations des populations
riveraines.
Photo 8 : Vue des participants à l’atelier de validation du plan d’affaires du PNT
Photo 7 : Séance de consultation avec des parties prenantes
9
Le tableau ci-dessous dresse un état des parties prenantes majeures intervenant dans la gestion du PNT
Tableau 1 : Parties prenantes à la gestion du PNT
ACTEURS CLES
(Ceux qui influencent
significativement la mise
en œuvre du PAG. Sans
leur appui, le PAG ne peut
être exécuté et peut être
bloqué)
ACTEURS PRIMAIRES
(Ceux qui bénéficient
directement des produits de
la mise en œuvre du PAG
comme utilisateurs et qui
ont une influence directe sur
sa mise en œuvre)
ACTEURS SECONDAIRES
(Ceux qui participent
temporairement à la réalisation
de la mise en œuvre du PAG et
qui ont une grande influence
sur sa mise en œuvre)
SERVICES
ETATIQUES
DG-OIPR
DZSO
MEF
MINEDD
MINAGRI
Présidents des tribunaux et
Procureurs
DR Education nationale
DR Eaux et Forêts
CG SODEFOR
DR Ressources animales et
Halieutiques
DR Tourisme
DR Mines et Industries
PARTENAIRES
TECHNIQUES,
SCIENTIFIQUES
ET FINANCIERS
FPRCI
GIZ /PROFIAB
KfW
CSRS
CRE
Université FHB/UFR
Biosciences
Université Nangui
Abrogoua
WCF
GIZ/PACCS
PNUD
ICRAF
SOCIETE CIVILE
ET ELUS
LOCAUX
Populations riveraines AVCD
Députés
Conseils régionaux
Conseils municipaux
SOS Forêts ; SOS Taï ;
Conservation Taï
Prestataires de service
Afrique Nature
Rainforest Alliance
Autres groupements sociaux
AGRO-
INDUSTRIELS
SAPH (palmier à huile)
PALM-CI
SOGB ; CHC ; EXAT (hévéa)
Barry-Callebaut
CEMOI
CARGILL
CIPEXI
10
I.3.6. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et défis (SWOC)
L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et défis du PNT donne la matrice SWOC et le tableau stratégique de
cette matrice ci-dessous.
Tableau 2 : Matrice SWOC du PNT
FACTEURS INTERNES FACTEURS EXTERNES
Forces Opportunités
- Statut de site du Patrimoine mondial ;
- Grande étendue du site ;
- Riche diversité biologique ;
- Présence d’espèces emblématiques
(éléphant, chimpanzé, hippopotame
pygmée, léopard, touraco géant) et
endémiques ;
- Personnel qualifié ;
- Cadre organisationnel performant ;
- Existence d’infrastructures de gestion et
de promotion touristique basiques ;
- Appui de la FPRCI à travers un fonds
dédié au parc ;
- Intérêt des communautés riveraines pour
la conservation du site
- Haut potentiel de ressources génétiques ;
- Renforcement de l’appui de la Fondation ;
- Développement de partenariats public-privé ;
- Potentiel de développement de partenariats pour la
recherche et la formation ;
- Haut potentiel de développement du tourisme ;
- APA, PSE, REDD+, etc. ;
- Productions cinématographiques sur les espèces animales
du parc ;
- Renforcement de l’appui des populations riveraines ;
- Renforcement des capacités de gestion du suivi
écologique ;
- Paysage médiatique important ;
- Grandes diversités culturelles au niveau de la zone
périphérique ;
- Volonté politique de l’Etat de CI à soutenir la conservation
des PNR.
Faiblesses Menaces/Défis
- Difficultés d’accès et de circulation ;
- Faible intégration du PNT aux initiatives
de développement en périphérie ;
- Coûts de fonctionnement et d’entretien
élevés ;
- Capacité de gestion du suivi écologique
insuffisante;
- Implication insuffisante des
communautés riveraines à la
conservation du parc ;
- Effectif de la Brigade mobile de
surveillance insuffisant
- Persistance des pressions anthropiques (orpaillage
clandestin, braconnage, surpêche, pollution, etc.) ;
- Isolement écologique progressif ;
- Projets de réalisation d’infrastructures économiques
(barrage hydroélectrique de Soubré et chemin de fer
minéralier San-Pedro – Man) ;
- Epizooties (maladie à virus Ebola au Libéria, anthrax,
etc.) ;
11
Tableau 3 : Analyse stratégique de la matrice SWOC
Principales opportunités Principaux défis
Principales
forces
- Renforcement des capacités de ressources
humaines
- Recherche de nouveaux bailleurs de fonds
- Développer des partenariats avec les universités
et autres institutions de recherche pour
améliorer les connaissances sur les espèces
animales clé pour un développement du
tourisme
- Développer des activités de communication
axée sur la promotion du potentiel naturel pour
attirer des investisseurs
- Renforcer la gouvernance en vue de
réduire les pressions anthropiques sur
le PNT
- S’appuyer le statut de site du
Patrimoine mondial pour réduire les
impacts négatifs des grands projets
d’infrastructures (barrages, voie
ferrée, routes, etc.)
- Améliorer le plaidoyer auprès des
autorités judiciaires
Principales
faiblesses
- Améliorer la collaboration avec la communauté
scientifique pour traiter les faiblesses dans la
conduite du programme de biomonitoring au
PNT ; Poursuivre l’appui à l’évaluation de la
faisabilité d’un corridor écologique entre le
PNT en Côte d’Ivoire et les forêts de GREBO et
le parc de SAPO du Libéria ;
- Développer des partenariats avec le secteur
privé en vue d’améliorer les voies d’accès au
PNT.
- Créer des bases mobiles de
surveillance et améliorer l’état des
pistes pour faciliter l’accès au parc et
réduire les coûts des opérations
- Renforcer l’effectif des services et
leurs formations
- Renforcer l’effectif des agents de la
Brigade mobile
I.3.7. Objectifs de gestion du PNT
Afin d’assurer le maintien des valeurs du PNT,
l’objectif suivant devra être atteint : « Disposer d’un
système de protection et de valorisation efficace et
durable, et renforcer le rôle environnemental régional
du Parc national de Taï en collaboration avec les
populations riveraines et la communauté
internationale ».
De façon spécifique, 7 objectifs ont été identifiés dans
le PAG 2014-2018, correspondant respectivement
aux sept programmes de gestion qui y sont
développés. Ce sont :
Objectif 1 : Assurer l’intégrité territoriale du PNT, de
ses habitats et de sa biodiversité.
Objectif 2 : Contribuer à l’amélioration du système
de gestion du PNT sur la base des connaissances
issues des résultats du Suivi-écologique et de la
Recherche.
Objectif 3 : Renforcer l’implication des
communautés riveraines dans la gestion, la
conservation du PNT et dans le développement
intégré.
Objectif 4 : Améliorer l’image et la compréhension
du PNT en vue de mieux faire connaître son
importance et d’assurer sa pérennité.
Objectif 5 : Développer un tourisme durable et
participatif au PNT.
Objectif 6 : Doter le PNT d’infrastructures et
équipements adéquats et opérationnels.
Objectif 7 : Assurer une gestion administrative et
financière performante et transparente du PNT.
II. Analyse du marché
II.1. Généralités
Le PNT est réputé comme un site abritant une grande
diversité biologique. Sa périphérie regorge également
un potentiel culturel très important. Ces atouts en font
une destination prisée au niveau mondial aussi bien
par les touristes que par les maisons de production
cinématographiques et les chercheurs. De par sa
présence, le PNT entretient une pluviométrie au-
12
dessus de la moyenne nationale, toute chose qui
profite aux exploitants agricoles individuels et aux
agro-industries nationales et internationales basés au
sud-ouest de la Côte d’Ivoire. Ces diverses entités qui
profitent de la présence du PNT représentent un
marché plus ou moins stable mais dynamique.
Certes, les perturbations sociopolitiques survenues
ces dix dernières années ont quelque peu ralenti le
développement du secteur touristique au PNT,
néanmoins, les activités de recherche se sont
poursuivies et les agro-industries sont demeurées sur
place. L’amélioration de la situation sécuritaire et du
climat social consécutive à la fin de la crise ivoirienne
devrait être favorable à l’essor économique de la
région sud-ouest de la Côte d’Ivoire, en particulier au
niveau du développement touristique.
II.2. Définition du marché
Le marché dans lequel évolue le PNT pourrait être
défini comme un marché basé sur la fourniture de
services écosystémiques. Le pan de ce marché
actuellement développé est celui de l’écotourisme.
Le tourisme écologique en Côte d’Ivoire repose
essentiellement sur le réseau national d’aires
protégées constitué de 8 parcs nationaux et 6 réserves
naturelles. De 1999 à fin 2011, le tourisme en Côte
d’Ivoire est demeuré en veille. Il en est de même des
visites au PNT.
Le nombre total de visiteurs enregistrés au PNT au
titre des années 2013 et 2014 est d’environ 185
personnes provenant en majorité des pays
occidentaux, en particulier l’Allemagne et la France.
Le tourisme des locaux est peu développé mais a
connu un léger regain en 2013 avec environ 50% des
visites.
Même si elle reste marginale, l’activité d'écotourisme
constitue une source de fonds propres pour le PNT.
En effet, le montant total des recettes générées par les
visites touristiques au PNT en 2013 s’élève à environ
4 865 976 F CFA. Celles de 2014 s’élevaient à
environ 5.230.500 FCFA.
Le développement de cette activité permettrait au
PNT de mobiliser d’importantes ressources
financières.
Il existe également un important potentiel de
développement de paiements des autres services
écosystémiques que fournit le PNT et de mobilisation
de ressources issues de crédits carbone. En effet,
l’évaluation des services écosystémiques du Parc
national de Taï faite par Joshua BERGER et al., en
2015 relève que :
- le PNT assure des revenus pour près de 200 000
chefs d’exploitation agricole et la fourniture en
eau tout au long de l'année pour près d'un demi-
million de personnes ;
- le PNT régule le climat local, assurant des pluies
plus régulières et abondantes, essentielles pour
la production agricole de rente et à la création
d’un chiffre d'affaires de 587 Mrds FCFA
(production de cacao, café, hévéa, palmier à
huile) représentant environ 4,5% du PIB ;
- le PNT stocke un volume de carbone et favorise
ainsi la régulation du climat global. En effet,
dans l’hypothèse où 10 000 ha de déforestation
sont évités chaque année, sa valeur dépasse le
budget de gestion (y compris d’investissement)
du PNT puisqu’elle atteint 16 Mrds FCFA/an ;
- chaque année, plus de 74 tonnes de poissons sont
pêchées dans la partie du lac située à l’intérieur
du PNT. Cette production pourrait fournir de la
protéine animale de 30 000 à 40 000 personnes.
Le parc contribue donc à la subsistance et à la
génération de revenus pour les populations
locales.
13
I.4. Analyse des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques (PEST)
Cette analyse contextuelle est faite à travers le tableau n°4 qui présente les différents facteurs extérieurs qui peuvent
influer sur le marché et les actions qui pourraient être prises.
Tableau 4 : Matrice d’analyse des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques
Facteurs Questions Tendances Implications pour
le PNT
Actions requises
Politique - Politique de
taxation ;
- Législation
environnementale,
- Stabilité politique.
- Plusieurs accords de
coopération
bilatérale et
multilatérale ;
- Ratification de
plusieurs traités et
conventions
internationaux ;
- Existence d’une loi
spécifique au secteur
des aires protégées ;
- Contexte de
normalisation
politique suite à la
crise post-électorale
de 2010-2011.
- Possibilité
d’exonération de
taxes sur
acquisitions de
biens et services
dans le cadre
d’accords de
financement ;
- Renforcement du
statut du PNT et
du cadre
institutionnel de
gestion ;
- Afflux de
donateurs et de
touristes.
- Renforcer les activités
de promotion des
potentialités du PNT ;
- Faire un plaidoyer
pour l’institution de
redevances/fonds
destinés aux PNR en
général, et au PNT en
particulier.
Economique - Tendances du
PIB ;
- Niveau d’emploi ;
- Cycles
économiques ;
- Taux de change et
d’inflation
- Cours des
matières
premières sur le
marché
international
- Taux de croissance
du PIB = 8,7%
(World Bank, 2013)
- Taux d’inflation =
0,4 % 2
- Amélioration du
climat des affaires ;
- Economie nationale
en pleine
expansion ;
- Boom de
l’hévéaculture ;
- Tendance à la
stabilisation des prix
bord champ du
cacao et du café
(60% du prix CAF) ;
- Conditions
favorables au
retour des
investisseurs et
donateurs.
- Augmentation de
la pression
foncière sur le
PNT
- Forte croissance
démographique
dans la zone
périphérique du
PNT.
- Augmentation des
agressions sur le
parc (orpaillage,
braconnage,
défrichements,
prélèvements de
Produits forestiers)
- Développer des PPP ;
- Promouvoir
l’agriculture durable ;
- Développer des
initiatives de terroirs
durables ;
- Renforcer la visibilité
des limites du parc ;
- Améliorer la
collaboration avec les
autres acteurs du
monde rural ;
- Renforcer les mesures
de protection du PNT
(surveillance,
accessibilité au parc,
infrastructures et
équipements) et de
sensibilisation ;
2 http://www.ins.ci/n/ (28/04/2015)
14
Facteurs Questions Tendances Implications pour
le PNT
Actions requises
Social - Démographie ;
- Evolution des
mœurs ;
- Niveaux
d'éducation ;
- Mobilité sociale.
- Densité de
population : 70,9
hbts/km² (3)
- Population à
tendance jeune :
77,7% (0 à 35 ans) ;
- Langue officielle :
Français ;
- Population rurale
(50,3%en 2014)4 ;
- Taux
d’alphabétisation des
adultes en 2008-
2012 = 56,9%5
- Taux de chômage de
9,74 % (AGEPE,
juillet 2013)6
- Pression
démographique et
foncière
importante sur le
PNT
- Promouvoir
l’agriculture durable ;
- Renforcer les mesures
de protection du PNT
(surveillance,
accessibilité au parc,
infrastructures et
équipements) et de
sensibilisation ;
- Promouvoir
l’alphabétisation
fonctionnelle ;
- Renforcer
l’éducation
environnementale ;
- Promouvoir les
métiers verts et les
activités génératrices
de revenus ;
Technologique - Nouvelles
technologies ;
- Vitesse de
transfert de la
technologie
- Bonne adaptation
aux nouvelles
technologies ;
- Technologie
facilement acceptée
et appliquée si elle
est abordable
- Utilisation des
énergies
renouvelables et
des TIC ;
- PPP pour l’accès aux
TIC et énergie
renouvelable
- acquérir des
équipements issus de
technologies
innovantes et
performantes
L’analyse des facteurs politiques, économiques,
sociaux et technologiques révèle des dispositions
favorables à :
- la possibilité d’exonération de taxes sur
acquisitions de biens et services dans le cadre
d’accords de financement ;
- le renforcement du statut du PNT et du cadre
institutionnel de gestion ;
- l’afflux de donateurs et de touristes ;
- au retour des investisseurs et donateurs ;
- l’utilisation des énergies renouvelables et des
TIC.
En revanche, elle fait ressortir une augmentation des
pressions et menaces sur le PNT notamment :
3 http://www.statistiques-mondiales.com/cote_divoire.htm (28/04/2015) 4 http://www.statistiques-mondiales.com/cote_divoire.htm (13/01/2015) 5 http://www.unicef.org/french/infobycountry/cotedivoire_statistics.html (13/01/2015) 6 http://www.rti.ci/actualite-4553-cote-d-ivoire-taux-de-chomage-de-9-74-986-220-chomeurs-dont-554-330-femmes-
contre-431-890-hommes-agepe-juillet-2013-.-cote-d-ivoire-taux-de-chomage-de-9-74-986-220-chomeurs-dont-554-
330-femmes-contre-431-890-hommes-agepe-juillet-2013-..html (13/01/2015)
- l’augmentation des agressions sur le parc dues à
l’orpaillage, au braconnage, aux défrichements
et aux prélèvements de produits forestiers ;
- la forte croissance démographique dans la zone
périphérique du PNT et partant ;
- l’augmentation de la pression foncière sur le
PNT.
Pour consolider les acquis de conservation et lutter
contre ces pressions et menaces, des mesures de
gestion devront être mises en œuvre pour :
- renforcer les mesures de protection du PNT
notamment la surveillance, l’accessibilité au
parc, la réalisation et/ou réhabilitation des
15
infrastructures et l’acquisition d’équipements
adéquats ;
- renforcer la sensibilisation et l’éducation
environnementale et ;
- assurer la promotion de métiers verts et
d’activités génératrices de revenus.
En outre, une stratégie d’implication de tous les
acteurs à travers des partenariats publics privés
pourrait soutenir la conservation du PNT.
I.5. Profil des consommateurs
Les différents types de consommateurs identifiés au
Parc national de Taï sont :
- les touristes occidentaux vivant en Côte
d’Ivoire,
- les touristes occidentaux ne résidant pas en
Côte d’Ivoire,
- les touristes nationaux,
- les touristes africains,
- les compagnies agro-industrielles (PALMCI,
SAPH, CHC, SIPEFCI, SOGB et divers
chocolatiers dont BARRY CALBAUT,
CARGILL et CEMOI),
- les populations riveraines constituées
principalement d’agriculteurs producteurs de
cultures de rente telles que le cacao et l’hévéa.
Les touristes visitant le Parc national de Taï sont
majoritairement composés d’occidentaux dont l’âge
varie de 30 à 60 ans et qui se déplacent
individuellement ou en groupe (amis, famille,
collègues, etc.).
Ce sont en général des vacanciers ayant pour centres
d’intérêt la promenade en forêt, l’observation des
chimpanzés dans leur habitat naturel et l’escalade du
Mont Niénokoué. Le temps de séjour moyen est de
trois nuitées.
Au niveau des visiteurs nationaux, il s’agit, la plupart
du temps, de cadres en mission dans la zone qui
séjournent à l’Ecotel Touraco, vu que c’est l’un des
rares réceptifs hôteliers qui y est présent.
Le profil de ces principaux touristes est décrit dans le
tableau ci-dessous :
Tableau 5 : Profil du touriste du PNT
FACTEURS DESCRIPTIONS
Démographiques - Homme ou femme,
- Marié ou non ;
- D’un âge compris entre 30 et 60 ans, en bonne santé et condition physique;
- Cadre d’entreprise publique ou privée,
- Chercheurs ou étudiants ;
- En service ou à la retraite ;
Economiques - Ayant un revenu élevé ou une épargne suffisante ;
- Ayant un accès à l’internet ;
Processus d’adaptation
du touriste
- Capable de s’adapter rapidement à un environnement équipé avec des
commodités basiques ;
Psychologiques - Aimant les séjours en forêt tropical humide ;
- Ayant un intérêt pour la faune et/ou la flore des forêts tropicales humides.
Outre les touristes, des chercheurs tant nationaux
qu’internationaux séjournent à l’intérieur du PNT et
s’acquittent de droits d’accès pour la conduite
d’activités de recherche scientifique.
Enfin, les communautés humaines vivant à la
périphérie du PNT et les sociétés agroindustrielles qui
y sont implantées bénéficient des nombreux services
écosystémiques fournis par le parc, en particulier les
conditions agro-climatiques favorables au
développement de leurs activités économiques.
I.6. Concurrence
L’on pourrait considérer comme concurrents à la
valorisation et l’exploitation des ressources du PNT les
autres aires protégées de Côte d’Ivoire notamment la
Réserve de Faune d’Abokouamékro, les Parcs
nationaux de la Comoé, d’Azagny, du Mont Sangbé et
du Banco qui offrent de nombreux attraits touristiques.
En outre, les autres aires protégées de la sous-région
ouest africaine telles que les Parcs nationaux de la
Pendjari au Bénin, de Kakum au Ghana, le Ranch de
Gibier de Nazinga au Burkina Faso, etc. pourraient tout
autant attirer les potentiels visiteurs.
16
Tableau 6 : Situation de la concurrence
Concurrent National Sous-régional International
Direct celui qui a les mêmes
produits et qui se trouve
sur le même territoire
géographique (Afrique)
- Parc national de Kakum
(Ghana)
- Parc national de Sapo
(Liberia)
- Parc national des
Virunga
- Parc national d’Odzala
Kokoa (Congo)
- Réserve nationale des
primates de Tana River
(Kenya)
Indirect
celui qui offre les
mêmes produits à une
autre cible
ou une offre différente
au même public dans la
même zone
géographique
- Parc national du
Banco
- Parc national
d’Azagny
- Réserve de faune
d’Abokouamékro
- Parc national de la
Comoé
- Parc national de
Pendjari (Bénin)
- Parc national de W
(Niger)
- Forêt classée et Ranch
de Gibier de Nazinga
(Burkina Faso)
- Parc national de
Niokolo Koba (Sénégal)
- Kruger National Park
- Masaï Mara National
Park (Kenya)
- Serengeti National Park
(Tanzanie)
- Parc national de la
Lopé-Okanda (Gabon)
Potentiel
ne propose ni les mêmes
offres ni au même public
mais qui se trouve dans
la même zone
géographique
- Stations balnéaires de
San-Pédro
- Cascades de Man
- Sites culturels du
Nord
I.7. Options stratégiques
Les défis stratégiques sont entre autres :
- garantir l’intégrité à long terme et conserver
les valeurs patrimoniales du PNT,
- accroitre et rentabiliser les infrastructures
écotouristiques du site,
- développer le tourisme communautaire ;
- développer un système de paiement des
services écosystémiques ;
Les options stratégiques liées à ces défis sont :
- le renforcement du dispositif de protection
du PNT ;
- le renforcement du dispositif de suivi
écologique ;
- le renforcement des infrastructures d’accueil
et d’hébergement ;
- la concession de la gestion de l’Ecotel à une
structure spécialisée ;
- le renforcement de la promotion des attraits
touristiques du PNT ;
- le renforcement de l’implication des
communautés riveraines dans l’activité
touristique.
17
Tableau 7 : Options stratégiques
Défi
stratégique
Option
stratégique
Faits et valeurs sur
lesquels s’appuie la
stratégie proposée
Quels sont les
obstacles
auxquels on
pourrait faire
face au cours de
l’exécution de
cette stratégie ?
Qu’est ce qui
pourrait
pousser à la
réévaluation de
cette stratégie
Options
privilégiées
Garantir
l’intégrité à long
terme et
conserver les
valeurs
patrimoniales du
PNT
Renforcer le
dispositif de
protection du
PNT
Des moyens matériels
et techniques sont
acquis ;
L’effectif des agents
est adapté aux besoins
et ceux-ci bénéficient
de formation continue
Insuffisance de
moyens
financiers ;
Instabilité
sociopolitique ;
Insuffisance de
moyens
financiers
Renforcer le
dispositif de
protection du
PNT
Renforcer le
dispositif de
suivi écologique
Des moyens matériels
et techniques sont
acquis ;
L’effectif du
personnel en charge
du suivi écologique
est régulièrement
adapté aux besoins et
ceux-ci bénéficient de
renforcement de
capacité
Insuffisance de
moyens
financiers ;
Instabilité
sociopolitique ;
Accroitre et
rentabiliser les
infrastructures
écotouristiques
du site.
Renforcer les
infrastructures
d’accueil et
d’hébergement
Connaître la valeur
vénale des sites
d’hébergement
existant ;
Proposer de nouvelles
infrastructures plus
attractives et plus
rentables
Insuffisance de
moyens financiers
Concéder la
gestion de
l’Ecotel à une
structure
spécialisée
Concéder la
gestion de
l’Ecotel à une
structure
spécialisée
Tisser un partenariat
avec une structure
spécialisée de bonne
renommée
Mauvaise gestion
Renforcer la
promotion des
attraits
touristiques du
PNT
Campagne
promotionnelle
multimédia
Manque de
moyens financiers
Renforcer
l’implication
des
communautés
riveraines dans
l’activité
touristique
Développer le
tourisme
communautaire
Renforcement des
capacités des riverains
Manque de
moyens financiers
Développer le
tourisme
communautaire
Accroitre les
possibilités
d’emplois dans
le secteur du
tourisme
Créer des activités
génératrices de
revenus
Manque de
volonté et
d’engouement
Développer un
système de
paiement des
services
écosystémiques
Développer des
PPP pour la mise
en œuvre de
projets REDD+
Mobiliser des crédits
carbone sur la base du
fort pouvoir de
stockage du Parc
national de Taï
Manque de
volonté et
d’engagement
Les chances de
réalisation de ce
défi sont élevées
18
II. Plan marketing
II.1. Stratégie de marketing
La stratégie à mettre en place pour promouvoir le
PNT et ses produits touristiques proposée par l’OIPR
repose sur les axes suivants :
- la définition de produits touristiques
conformes aux normes internationales ;
- la coopération avec les opérateurs privés du
tourisme ;
- la promotion des produits touristiques ;
- l’implication des populations riveraines dans
les programmes de développement du
tourisme ;
- la valorisation touristique de la culture et des
savoir-faire locaux.
Pour la mobilisation de paiements pour les services
écosystémiques du PNT, les axes stratégiques
envisagés sont les suivants :
- l’amélioration des connaissances sur les
services écosystémiques fournis par le PNT
à travers la réalisation d’études spécifiques
notamment l’évaluation du stock de carbone
du PNT ;
- la mise en œuvre d’un plan de
communication axé sur la promotion des
services écosystémiques du PNT ;
- le développement d’un partenariat de type
public privé pour la mise œuvre de projets
devant aboutir à la mise en place de
paiements pour services écosystémiques.
II.2. Produits
Les principaux produits du PNT sont constitués par
les services écosystémiques qu’il fournit. Ces
produits décrits ci-dessus (II.1) peuvent permettre de
mobiliser d’énormes capitaux par les paiements pour
services écosystémiques.
Au nombre de ces services, l’écotourisme représente
le seul produit valorisé actuellement par l’OIPR. Les
offres touristiques proposées ou à développer sont les
suivantes :
- le séjour à l’Ecotel Touraco, au Campement
Chimpanzé (Djouroutou) et/ou au Camp
Boyé (Taï) ;
- la visite du parc au niveau des zones
écotouristiques de Djouroutou et Taï ;
- l’observation des Chimpanzés habitués à la
présence humaine dans leur milieu naturel ;
- l’observation des singes habitués à la
présence humaine dans leur milieu naturel ;
- l’escalade du Mont Niénokoué avec une vue
pittoresque des différents étages de forêt ;
- la balade en canoë sur la Hana ou sur le plan
d’eau du Lac de Buyo ;
- la promenade sur le sentier ethnobotanique
Pr AKE Assi ;
- la promenade en forêt ;
- l’observation de l’avifaune sur le plan d’eau
du Lac de Buyo ;
- la pêche sportive sur le plan d’eau du Lac de
Buyo ;
- la visite de l’Ecomusée de Taï.
- la découverte de la périphérie du PNT
(barrages hydro-électriques de Buyo, Soubré
et Fayé, exploitations agro-industrielles et
plantations villageoises ainsi que les
processus de transformation de matières
premières agricoles, les attraits culturels des
communautés locales (cérémonie de la cola
et adoration du Mont Niénokoué à
Djouroutou, silures sacrés de Zagné,
masques Wê et Kroumen, etc.).
Un circuit touristique d’une durée maximale de 6
jours permettrait de découvrir les attraits des zones
écotouristiques de Djouroutou et Taï.
19
II.3. Tarifs
Les tarifs provisoires pratiqués depuis la fin de la crise sociopolitique sont consignés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 8 : Tarifs provisoires de visites écotouristiques
Produits Tarifs individuels
(en FCFA)
Tarifs individuels
(en euro)
Tarifs individuels
(en dollar)
Accès au parc pour les nationaux et
ressortissants CEDEAO
7 000 11 € 14 $
Accès au parc pour les autres nationalités 15 000 (jour 1)
10 000 (les autres jours)
23 € (Jour 1)
15 € (les autres
jours)
30 $ (Jour 1)
20 $ (les autres
jours)
Escalade du Mont Niénokoué 30 000 46 € 60 $
Observation des chimpanzés habitués 30 000 46 € 60 $
Observation des singes habitués 15 000 23 € 30 $
Promenade en forêt 10 000 15 € 20 $
Balade en pirogue (ou canoë) sur la
rivière Hana
25 000 38 € 50 $
Parcours du sentier ethnobotanique 15 000 23 € 30 $
Visite Colobes Rouges (Taï) 15 000 23 € 30 $
Visite des Mangabey (Taï) 15 000 23 € 30 $
Visite Ecomusée 2 000 3 € 4 $
Séjour à l’Ecotel Touraco 25 000 (demi-pension :
petit déjeuner et dîner)
35 000 (pension
complète)
38 € (demi-
pension : petit
déjeuner et dîner)
53 € (pension
complète)
50 $ (demi-
pension : petit
déjeuner et dîner)
70 $ (pension
complète)
Séjour en camping forestier (Campement
Chimpanzé et Camp Boyé)
25 000 (pension
complète,)
38 € (pension
complèter)
50 $ (pension
complète)
Déjeuner simple 7 000 11 € 14 $
Droits de prise de vues 10 000 (appareil
amateur)
50 000 (appareil
professionnel)
15 € (appareil
amateur)
76 € (appareil
professionnel)
20 $ (appareil
amateur)
100 $ (appareil
professionnel)
Droits d’accès pour la recherche
nationaux et CEDEAO 5 000 F/3 mois
15 000 F/an
8 €/mois
23 €/an
10 $/mois
30 $/an
Droits d’accès pour la recherche
Etrangers
50 000 F/3 mois
150 000 F/an
76 €/mois
228 €/an
100 $/mois
300 $/an
Photo 9 : Le restaurant de l’Ecotel Touraco à Djouroutou
20
Les tarifs seront actualisés et validés après concession
de gestion de l’Ecotel Touraco à un opérateur privé
du secteur tourisme et hôtellerie. Une étude pour la
détermination de la valeur vénale du site et de
proposition de Dossier d’Appels d’Offres a été
réalisée avec l’appui de du PROFIAB/GIZ à cet effet.
Les résultats définitifs sont attendus.
II.4. Sites d’accès
Au PNT, il existe deux zones où sont développées les
activités touristiques, l’une à Djouroutou au Sud-
ouest du Parc à environ 600 km d’Abidjan, via San-
Pedro ; et l’autre, à Taï, à l’Ouest du parc, à environ
700 Km d’Abidjan, via Yamoussoukro et Daloa.
Ces sites sont accessibles par voie terrestre sur des
tronçons de routes bitumées et de pistes carrossables.
L’accès est possible en véhicules de particuliers ou de
location ou encore en transports en commun. Les
pistes carrossables, non bitumées, habituellement
empruntées sont les axes Guiglo-Taï-Djouroutou et
San-Pédro-Tabou-Djouroutou-Taï).
Il existe également des aéroports ou aérodromes (San-
Pedro, Guiglo, Daloa et Man) et deux pistes
d’atterrissage (Gbapet et Néka: pistes privées de la
compagnie agroindustrielle PALMCI - 60 km et 30
km au Sud-est de Djouroutou) à la périphérie du parc.
Il est possible de faire des réservations en contactant
directement les gestionnaires du site par téléphone
(+225 34722299) ou par mail aux adresses
[email protected] et [email protected].
II.5. Promotion
La promotion du PNT se fait essentiellement à travers
les média. Les principaux canaux utilisés sont :
- la mise en ligne d’articles et de contenus
(photos et vidéos) relatifs aux attraits
touristiques du PNT sur les sites web du PNT
(www.parcnationaltai.com) et de l’OIPR
(www.oipr.ci) ;
- la diffusion de supports imprimés et d’objets
publicitaires ;
- la diffusion de messages sur les chaînes de
télévisions, radios et les organes de presse
nationaux et internationaux) ;
La promotion se fait également à travers la
participation aux fora notamment le Salon
International du Tourisme d’Abidjan (SITA) qui se
tient chaque année et le salon de l’Agriculture et des
Ressources Animales (SARA) qui a lieu tous les deux
ans, aux journées mondiales du tourisme et de
l’environnement.
Au plan local, l’image du PNT est associée à divers
évènements socioculturels ou sportifs au cours
desquels la promotion du PNT et de ses attraits
touristiques est faite.
Cette action de promotion des valeurs du parc se fait
aussi par le biais de tours opérateurs nationaux et
internationaux en collaboration avec Côte d’Ivoire
Tourisme
II.6. Prévisions du marché
Les prévisions portent essentiellement sur les
produits touristiques. Les mécanismes de
mobilisations financières de paiements pour services
écosystémiques ne sont qu’à leur début. Il est par
conséquent difficile, à l’état actuel, de faire des
prévisions de marché portant sur ce produit.
Les prévisions indiquées dans le tableau suivant sont
obtenues sur la base des différents taux de croissance
de la fréquentation touristique fixés suivant les profils
des clients attendus.
21
Figure 2 : Evolution du nombre de visiteur du PNT
III. Plan opérationnel
Le plan opérationnel est un ensemble de processus
d’exécution au quotidien du plan d’affaires et du plan
d’aménagement et de gestion.
Ce plan porte sur les programmes de gestion, le
système d’approvisionnement, les accords
contractuels, le financement durable, les questions de
santé et sécurité et la maintenance préventive.
III.1. Programmes de gestion
Au regard des enjeux de sa conservation, une stratégie
intégrée de gestion s’appuyant sur sept (7)
programmes opérationnels est développée :
Programme 1 : Surveillance et protection
La « surveillance et protection » constitue le
programme principal autour duquel sont bâtis les
autres programmes. Il vise à consolider les acquis du
bon état de conservation du parc et améliorer la
stratégie de surveillance dans un contexte socio-
économique en pleine mutation.
Il s’agit de lutter contre les activités illégales et
susceptibles de menacer les cibles de conservation du
site notamment le braconnage, l’orpaillage, les
défrichements, les feux de forêt.
La stratégie d’intervention du système de surveillance
repose sur :
- la surveillance renforcée de tout le parc et
particulièrement des zones à forte concentration
des espèces phares ou peu connues ;
- la surveillance intensive des zones vulnérables
ou à risque pour le maintien de l’intégrité
territoriale du PNT et la conservation de la
biodiversité ;
- la reprise progressive des zones illégalement
occupées par les plantations cacaoyères depuis
de nombreuses années ;
- l’immatriculation foncière du PNT et des sites
abritant les services de gestion ;
- la prévention avec l’appui des populations
riveraines, en particulier les AVCD et la
répression des activités illégales ;
- une bonne collaboration avec les autorités
coutumières, politiques, administratives et
judiciaires concernées.
La mise en œuvre de ce programme nécessite la
mobilisation d’au moins 90 agents et 30 auxiliaires
villageois pour réaliser au moins 15 jours de
patrouilles par mois. Ces agents devront bénéficier de
formation et de renforcement de capacités en
techniques de lutte anti braconnage.
La réalisation des patrouilles nécessite l’acquisition
d’équipements adéquats (véhicules, GPS, téléphones
satellites, etc.), la réhabilitation et/ou la réalisation
des infrastructures de surveillance, notamment les
base-vie, pistes d’accès et divers layons.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Evolution du nombre de visiteurs du PNT
Touristes occidentaux[1] Touristes nationaux Touristes africains Touristes asiatiques TOTAL
22
Programme 2 : Suivi-écologique et Recherche
Le programme « Suivi-écologique et Recherche »
répond à la nécessité pour le gestionnaire de bien
connaître le PNT et son évolution.
Il doit permettre aux gestionnaires de mieux
comprendre la structure et le fonctionnement de
l’écosystème, d’évaluer l’impact des mesures de
gestion et d’orienter les décisions de gestion.
La stratégie consiste à :
- déterminer le statut des différentes cibles de
conservation et le degré des menaces sur elles par
des études spécifiques en collaboration avec les
institutions de recherche ;
- suivre les différentes cibles de conservation et le
degré des menaces sur elles par des collectes et
analyses et interprétation de données.
Les activités principales de ce programme
comprennent le recensement des
espèces animales et des indices d’agression sur les
Valeurs Universelles Exceptionnelles (VUE) du
PNT, le suivi par analyse d’images satellitaires et
survols aériens du couvert végétal et le suivi des
activités de lutte anti-braconnage à travers SMART
ainsi que l’intégration de toutes les informations dans
un système d’information géographique.
Les collectes de données de suivi-écologique sont
assurées par des auxiliaires villageois formés à cet
effet à travers des contrats de prestation de service.
Programme 3 : gestion participative et appui au
développement local
Ce programme devra permettre d’améliorer les
conditions de vie des populations riveraines et
favoriser leur adhésion à la conservation du parc.
La stratégie du PNT en la matière s’articule autour
des axes suivants :
- la consolidation des structures de concertation
entre le PNT et les communautés riveraines ;
- l’appui à la réalisation d’initiatives de
développement qui répondent aux priorités
exprimées par les communautés ;
- la recherche et la mobilisation de partenaires
disposés à investir dans la zone riveraine ;
- l’appui à la vulgarisation et la mise en œuvre des
systèmes agricoles productifs pour un
développement communautaire durable.
Les activités de ce programme comportent les volets
de mise en place et d’encadrement d’organisations
sociales jouant le rôle d’interface entre les
populations riveraines et les gestionnaires du PNT,
l’appui à la mise en œuvre d’activités
socioéconomiques dans la zone riveraine, la
sensibilisation, le règlement des conflits et la gestion
rationnelle des ressources naturelles. Elles seront
traitées en accordant une place de choix aux
organisations villageoises, aux chefs de villages et
leaders de communautés et au genre avec lesquels la
gestion sera davantage participative.
Photo 10 : Agents de surveillance en mission
Photo 11 : Agents en activités de suivi écologique
23
Programme 4 : Communication, marketing et
sensibilisation
L’objectif du programme est d’améliorer la visibilité
et de promouvoir l’image de marque du PNT en vue
de mieux faire connaître son importance, d’assurer sa
pérennité et de contribuer à l’éducation des
populations.
Ce programme vise à :
- capitaliser et consolider les acquis du PNT ;
- développer une stratégie efficace de
communication sur les activités du PNT et de
sa périphérie en particulier à travers tous les
canaux traditionnels (presse écrite et
audiovisuelle, clubs environnementaux des
lycées et collèges, affichages publicitaires,
etc.) et modernes (TIC, réseaux sociaux);
- vulgariser l’information sur les activités et
les résultats de l’OIPR et de ses partenaires.
Les activités de ce programme comprennent entre
autres :
- l’animation des sites web du PNT
(www.parcnationaltai.com) et de l’OIPR
(www.oipr.ci);
- de émissions radiophoniques dans les radios
locales de Soubré, Buyo, Guiglo et Zagné ;
- la diffusion de spots et capsules radios en
langues locales ;
- élaboration de contenus (articles, photos,
vidéos, documents, newsletter…) pour
l’animation des sites web ;
- etc.
Programme 5 : Ecotourisme
L’écotourisme est une forme particulière de tourisme
durable pour la mise en œuvre du développement
durable dans les zones de diversité biologique et
culturelle particulières, avec pour objectif la
conservation de la biodiversité, le bien-être des
populations locales et le plaisir et l’éducation des
écotouristes (OME).
L’objectif du programme est de développer un
tourisme durable et participatif au PNT en vue de
mobiliser des ressources propres pour une gestion
durable contribuant au bien-être des populations.
La stratégie de l’écotourisme du PNT est basée sur :
- une promotion ciblée permettant d’accéder dans
un premier temps au marché international et de
renforcer le tourisme national puis sous régional
;
- la diversification des attractions dans le parc et
ses environs ;
- le renforcement des capacités des gestionnaires
du PNT en matière d’écotourisme et de tourisme
communautaire ;
- l’éducation à l’environnement des visiteurs ;
- l’implication des populations riveraines afin de
leur faire bénéficier des retombées des activités
touristiques.
Les activités suivantes sont à entreprendre :
- faire un état des lieux qui permettra d’élaborer et
de valider un plan stratégique en écotourisme.
- établir des partenariats avec les opérateurs
économiques en vue de l’exploitation du PNT ;
- appuyer la mise en place d’organisations locales
et la réalisation d’infrastructures en matière de
tourisme communautaire ;
- contribuer à un marketing efficace pour accroître
les chiffres d’affaires.
Photo 12 : Les membres du CGL après une de ses
sessions Photo 13 : Animation de stand lors du SITA 2015
24
Programme 6 : Aménagement, équipement et
infrastructures
Ce programme devra permettre d’améliorer les
conditions de mise en œuvre des activités de gestion.
L’objectif du programme est de doter le PNT
d’infrastructures et équipements adéquats et
opérationnels.
La stratégie vise à améliorer les conditions de travail
des agents ainsi que l’accessibilité au PNT et son
exploitation touristique.
Les activités à réaliser concernent :
- l’entretien et/ou la création des infrastructures
indispensables pour la protection du parc ou la
valorisation notamment les bureaux et bases-vie,
les pistes d’accès et périmétrales et les layons
périmétraux (368 km), de surveillance (12 km)
et d’écotourisme (60 km) ; 150 km de pistes
périmétrales devront être créées en années 2 et
3, à raison de 75 km/an. Tous les trois ans, un
entretien mécanique de 313 km de pistes
périmétrales sera réalisé ;
- l’acquisition de matériel et des équipements,
selon les besoins des différents services.
Programme 7 : Management
Le management est un ensemble de dispositifs
permettant de répartir, coordonner et contrôler les
activités, et d’orienter le comportement des hommes
dans le cadre des objectifs de l’entreprise.
Socle pour la mise en œuvre efficiente du PAG, le
management doit permettre d’améliorer la
gouvernance du PNT par une gestion professionnelle,
responsable et rigoureuse et favoriser ainsi la
mobilisation de ressources additionnelles.
La stratégie du management mise en place consiste à :
- améliorer la gouvernance d’entreprise par une
plus grande implication du personnel et des
autres parties prenantes à la gestion du PNT dans
la prise de décision ;
- assurer une gestion administrative et financière
transparente par l’utilisation de documents de
stratégies et le respect des procédures mises en
place ;
- assurer la motivation du personnel ;
Photo 14 : Un groupe de touristes en balade dans le PNT
Photo 15 : Pont réhabilité par l’OIPR sur le fleuve San
Pedro à Djapadji
Photo 16 : Limite périmétrale du PNT entretenue et
matérialisée par des panneaux
Photo 17 : Réunion mensuelle de direction à Buyo
25
- renforcer les capacités du personnel et valoriser
les compétences.
Les activités de ce programme consistent à :
- élaborer et mettre en œuvre un plan de
formations du personnel ;
- assurer les suivi-évaluations, contrôles et audits
internes et externes ;
- gestion quotidienne du personnel et du
patrimoine de la DZSO
III.2. Procédures d’approvisionnement
Le système d’approvisionnement en vigueur au PNT
est celui prescrit par le manuel de gestion de l’OIPR
(2014). Dans ce document, une procédure porte
spécifiquement sur la question de la gestion des
contrats de fournitures, travaux et services autres que
les services de consultants.
La passation des marchés se fait conformément au
Code des Marchés Publics de Côte d’Ivoire et aux
procédures de passation de marchés des différents
bailleurs de fonds.
III.3. Accords contractuels
Il existe des accords contractuels entre l’OIPR et
chacun de ses partenaires techniques et financiers et
également entre la Direction du PNT et chacune des
personnes physiques ou morales lui fournissant des
biens et/ou services.
A titre d’illustration, il convient de relever qu’un
contrat cadre a été signé entre l’OIPR et la FPRCI
pour le financement des charges récurrentes de
gestion du PNT sur la période 2014-2018. Ce contrat
est décliné chaque année en convention de
financement.
Divers autres accords contractuels bénéficiant de
l’avis de non objection du bailleur de fonds concerné
lient la Direction du Parc à ses différents fournisseurs
et prestataires.
Le PNT bénéficie aussi de conventions entre l’OIPR
et les universités et instituts de recherche.
L’exécution du contenu de ces accords contractuels
fait l’objet de suivi, d’évaluation ou d’audit interne et
externe.
D’autres actions sont également menées en
collaboration avec des structures étatiques telle que la
Direction Régionale de l’Education Nationale et de
l’Enseignement Technique de la Région de la Nawa à
travers la Cellule des Projets Environnementaux du
PNT.
III.4. Mécanisme de financement durable
En Côte d’Ivoire, le mécanisme de financement
pérenne de la conservation des parcs et réserves
repose sur la Fondation pour les Parcs et Réserves de
Côte d’Ivoire (FPRCI) qui constitue un Fonds
fiduciaire pour la Conservation (ou Fonds
Environnemental).
Créée le 20 novembre 2003, et régie par la loi n°2002-
102 du 11 février 2002 relative à la création, à la
gestion et au financement des parcs nationaux et des
réserves naturelles, la Fondation a pour mission
exclusive le financement des PNR. Elle représente
aussi un atout pour la mobilisation de certains
financements du secteur privé.
La Fondation s’est fixée comme objectif de
capitaliser le Fonds de dotation du PNT à hauteur de
20 millions d’euros qui, au taux d’intérêt de 5 % par
an, rapporteraient un million d’euros par an ce qui
permettrait de financer les coûts récurrents du PNT.
A moyen terme, l’objectif est de capitaliser le fonds à
hauteur de 10 millions d’euros en 2018, ce qui
génèrerait 500,000 euros (328 millions FCFA) par an
pour le PNT. Il convient de relever que ce montant est
insuffisant pour couvrir les frais récurrents évalués à
780 millions de FCFA par an sur la période 2014-
2020.
Jusqu’en septembre 2015, environ 11,8 millions
d’Euro de fonds ont été levés pour le guichet PNT de
la FPRCI se répartissent comme suit :
- 2,3 millions d’euros (1,556 milliards FCFA) de
fonds de dotation de la KfW acquis en 2009 à
travers le WWF ; tous les intérêts générés par les
capitaux investis ont été placés dans le fonds de
dotation (déduction faite des frais de gestion des
actifs), augmentant ainsi le capital.
- 9,5 millions d’euros (6,232 milliards dont 3,532
Mrds de fonds de dotation et 2,7 Mrds de fonds
d’amortissement) issus de l’accord de la
conversion de dettes dans le cadre de la
coopération ivoiro-allemande.
La pérennisation du financement du PNT passe aussi
par la diversification des types de financement
notamment l’écotourisme, l’agritourisme, le marché
de crédits carbone et divers autres PSE.
26
III.5. Questions de santé et de sécurité
Le personnel de gestion du PNT bénéficie d’une
couverture santé et d’une assurance « individuel
accident ». Les agents du parc sont également formés
aux techniques de protection, de secourisme et
d’utilisation adéquate des médicaments de première
nécessité dont ils sont régulièrement dotés.
Tout le personnel bénéficie de vaccins contre la rage,
la méningite, la fièvre jaune, la fièvre typhoïde,
l’hépatite B et le tétanos.
En outre, des gilets de sauvetage sont utilisés pour la
navigation sur les cours d’eaux. Des mesures de
protection contre les épizooties sont prises lorsque les
visiteurs se trouvent en forêt.
A court terme, il est envisagé de mettre en place un
système de management garantissant la santé et la
sécurité des visiteurs ainsi que celles du personnel du
PNT.
III.6. Maintenance des équipements et
infrastructures
La Direction du parc dispose d’un garage mécanique
pour l’entretien du matériel roulant. Pour ce qui est
du matériel technique utilisé pour les patrouilles de
surveillance, un entretien et un suivi réguliers sont
assurés par les agents eux-mêmes.
Le matériel informatique, les installations
téléphoniques et les infrastructures font l’objet
d’entretien régulier à travers des contrats de
prestation de service.
Un entretien mécanisé régulier des pistes d’accès et
intérieures au PNT sera réalisé pour favoriser la mise
en œuvre des activités de gestion. Un programme
annuel est élaboré pour l’entretien des pistes par
tronçons.
IV. Ressources humaines
IV.1. Présentation
Pour son fonctionnement, la Direction de Zone Sud-
ouest utilise un personnel permanent constitué de
deux catégories d’agents. Ce sont d’une part, des
fonctionnaires de l’Etat de Côte d’ivoire, au nombre
de 102, constitués d’agents techniques des Eaux et
Forêts (ingénieurs, ingénieurs des techniques,
techniciens supérieurs et techniciens des Eaux et
Forêts). Dans cette même catégorie, la DZSO compte
un ingénieur des techniques agricoles, un technicien
supérieur des travaux publics et deux chauffeurs.
D’autre part, la DZSO compte en son sein des agents
contractuels régis par la convention collective. Ces
personnes, au nombre de 11, sont utilisées au niveau
du secrétariat, de la comptabilité, de la
communication, du guidage des touristes, de la
conduite et la maintenance des véhicules. Par ailleurs,
la DZSO reçoit des stagiaires qui peuvent être utilisés
en complément d’effectif eu égard à l’insuffisance de
l’effectif actuel pour la réalisation de certaines
missions.
Enfin, un projet de recrutement et de formation de 30
agents fonctionnaires à intégrer à l’effectif de la
Brigade mobile de surveillance est en cours pour
pallier le déficit en agents de surveillance.
Photo 18 : Atelier mécanique du PNT
27
IV.1. Structure organisationnelle
La structure de la Direction de Zone Sud-Ouest
(DZSO), en charge de la gestion du PNT, décrite au
point I.3.4, est présentée par l’organigramme ci-
dessous :
IV.2. Profil du personnel
Le Directeur du parc et son adjoint sont de formation
Ingénieur des Eaux et Forêts. Les Différents chefs de
service ou de secteurs sont en général des Ingénieurs
des Eaux et Forêts, Ingénieurs des Techniques des
Eaux et Forêts ou Agricoles, exceptés le service
Communication qui est animé par un spécialiste en la
matière et le service administratif et financier dont le
responsable est un technicien supérieur en
Comptabilité.
IV.3. Analyse des faiblesses/besoins organisationnels
L’analyse organisationnelle de la DZSO relève les forces et besoins consignés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 9 : Matrice d’analyse des faiblesses/besoins organisationnels du PNT
Domaines Points forts Points à améliorer
Organisation
générale
- Disponibilité d’outils d’orientation stratégiques (PAG 2014-
2018, plan d’affaires, stratégie surveillance, suivi écologique,
drafts de stratégies développement écotouristique et
communication)
- Organigramme dimensionné à la mesure des missions et
activités
- Existence de fiches de postes
- Disponibilité d’un manuel de gestion complet de l’OIPR
- Planification des activités en conformité avec les guides
d’orientation de référence (PCGAP, plan de travail
gouvernemental, manuel de gestion de l’OIPR, exigences des
bailleurs) ;
- Elaboration systématique de plans d’opérations et de budgets
pour formaliser les activités annuelles.
- Elaboration de rapports périodiques d’activités (trimestriels,
annuels) et d’exécution de projets (KfW, UNESCO, etc.) ;
- Existence d’un site internet et d’une messagerie d’entreprise.
- Système de comptabilité
analytique (logiciel à
acquérir) ;
- Système d’archivage
des données.
- Système de motivation à
la performance
Figure 3 : Organigramme de la Direction du PNT
Photo 19 : Agents de surveillance du PNT en plein défilé
28
Domaines Points forts Points à améliorer
Fonctionnement
des services
- Tenue régulière de réunions à tous les niveaux (Direction,
CGL, COD, secteurs) permettant d’assurer la circulation
ascendante et descendante des informations
- Suivi trimestriel et formalisé des plans d’opérations ;
- Suivi-évaluation de la mise en œuvre des activités planifiées
et des projets à la fois par la Direction du parc et par la
Direction Générale à travers sa Cellule de Contrôle et de
Planification
- Informatisation du suivi
des projets ;
- Base de données des
ressources humaines ;
- Système de renforcement
des capacités du
personnel ;
- Système d’évaluation du
personnel contractuel
(privé)
- Intégrer dans le règlement
intérieur de l’OIPR une
disposition qui permet
d’assurer un service
minimum en cas de grève
IV.4. Formation
Les principaux besoins de formation identifiés pour le personnel de la DZSO, en vue d’améliorer les compétences
des agents afin de leur permettre d’accomplir efficacement leur mission sont consignés dans le tableau n°11 suivant.
Tableau 10 : Besoins en formation du personnel de la Direction du PNT7
N° Thème de formation Cibles
Programme « Surveillance et protection »
1 Pratique du GPS Agents secteurs et BM
2 Lutte anti-braconnage Agents secteurs
3 Utilisation des camera-pièges pour la surveillance Agents secteurs et BM
4 Secourisme et techniques amphibies
Agents secteurs et BM
5 Recyclage en procédures judiciaires Tous Officiers de Police Judiciaire (OPJ) et
Chargé du Contentieux
Programme « Suivi-écologique et Recherche »
6 Pratique des SIG et cartographie (initiation aux logiciels
de télédétection, de SIG et de cartographie) DZ, CE, Tous chefs de service
7 Pratique du logiciel DISTANCE Chargé SE&SIG, Assistant SE&SIG, Agents
Secteur et BM
8 Recyclage pour la collecte des données de
biomonitoring 8 auxiliaires villageois, agents et superviseurs
9 Analyse des données de biomonitoring Chargé et Assistant SE&SIG
Programme « Gestion participative et appui au développement local »
10
formation des membres des organes consultatifs et de
décision sur des thématiques de conservation
CGL, COD, comité activités extractives
d’orpaillage
7 Un plan qui retrace de manière exhaustive les besoins de formation de la DZSO existe par ailleurs
29
N° Thème de formation Cibles
Programme « Communication, marketing et sensibilisation »
11 Pratique de l'infographie Chargé Communication, Chargé d’Etudes
12 Production audiovisuelle, publication multimédia et
webmarketing
Chargé Communication, Chargé d'Etudes,
Assistant SE&SIG
13 Gestion des ressources documentaires physiques et
électroniques (centre de documentation) Chargé Communication
14 Initiation à l'utilisation d'ACCESS pour l'archivage
électronique des courriers et documents Secrétaires (2)
15 Accueil physique et téléphonique
Archivage physique et électronique Secrétaire (1)
Programme « Ecotourisme »
16 Accueil et gestion de la clientèle Personnel contractuel de l’ECOTEL
17 Guidage et animation de visite touristique CS et Agents secteur Djouroutou et Taï, Guides
de tourisme
18 Initiation à l’ethnobotanique
Chargé d'Etudes, Coordonnateur BM, Chargé
SE&SIG, Chargé MR, CCom, Chefs Secteurs,
Guides de tourisme
Programme « Infrastructures et équipements »
19 Initiation au logiciel AUTOCAD Chargé de l'Aménagement
20 Initiation à la maintenance automobile Chauffeurs, mécaniciens
21 Gestion d’un garage de mécanique automobile Chargé de l'Aménagement, mécaniciens
22 Conduite de hors-bord Agents secteurs et Agents BM
Programme « Management »
23
Trousse à outils planification et suivi-évaluation des
capacités d'adaptation au changement climatique (TOP-
SECAC)
Chargé d'Etudes, Coordonnateur BM, Chargé
SE&SIG, Chargé MR, CCom, Chefs Secteurs
24 Planification et suivi-évaluation axés sur les résultats Chargé d'Etudes, Coordonnateur BM, Chargé
CMR, CSE&SIG
25 Management de projets DZ, CE, CBM, CSE&SIG, CMR, CS
26 Passation et exécution des marchés publics DZ, CE, CMR, Chargé aménagement
27
Efficacité professionnelle (gestion du temps, traitement
de l'information, décision, conduite de réunions,
communication écrite et orale)
DZ, CE, tous les chefs de service
28 Gestion du stress DZ, CE, tous les chefs de service
29 Conduite du changement DZ, CE, CMR, CBM, CSE&SIG
30 Méthodes de mobilisation de ressources DZ, CE, CBM, CSE&SIG
31 Initiation à Microsoft Excel Agents secteurs et BM, Chargé du contentieux
32 Comptabilité simplifiée (tenue des caisses d'avance) CBM, CS, Service Comptabilité, CMR,
CSE&SIG
33 Audit/contrôle interne Service Comptabilité
34 Thématiques REDD+, PSE… Membres du CGL, DG OIPR, DZ CE et tous les
chefs de service
35 Promouvoir des voyages d’échanges avec d’autres
gestionnaires d’aires protégées Membres CGL, gestionnaires
Ces besoins sont développés davantage dans le plan de formation de la DZSO dont le coût annuel de mise en
œuvre est estimé à 30 millions de FCFA.
30
V. Analyse de risques
V.1. Identification des risques
Les principaux risques identifiés sont les suivants:
risques liés au management :
- indisponibilité de financements pour la
prise en charge de nouveaux équipements
et investissements ;
- grèves du personnel ;
- pannes du matériel (roulant, technique,
etc.) ;
accidents et urgences :
- accidents avec dommages corporels voire
décès des usagers (staff, visiteurs, etc.)
pouvant être liés à des chutes d’arbres,
dégringolades sur les pentes abruptes ;
- agressions d’animaux sur les usagers ;
- absence de prises en charge médicales ;
risques sécuritaires :
- agressions d’agents ou de visiteurs par des
braconniers, orpailleurs, agriculteurs et
pêcheurs clandestins ;
- vols et vandalisme ;
risques environnementaux :
- perturbations dus aux changements
climatiques (inondations, feux de forêts,
grande sécheresse, grands vents, attaques
de ravageurs, etc.) ;
- développement d’épizooties et d’épidémies
diverses (maladies à virus Ebola, anthrax,
paludisme, fièvre jaune, etc.) ;
- pollution des eaux et du sol ;
- prolifération de végétaux envahissants ;
risques liés au tourisme :
- non-respect des règlements du parc par les
touristes et les tours opérateurs ;
- baisse de la fréquentation du parc ;
autres risques externes :
- crises socio-politiques
- récession économique mondiale
V.2. Gestion des risques
La mise en œuvre efficiente du plan d’aménagement
et de gestion du PNT est confrontée à un certain
nombre de risques (dont les principales sont
identifiées ci-dessus) qui nécessitent la mise en place
de mesures permettant d’atténuer leur impact sur les
ressources du parc et la réalisation des activités de
gestion. Ces mesures sont synthétisées dans le tableau
12 ci-après.
Tableau 11 : Mesures de gestion des risques
Risques Probabilité Effets négatifs Actions possibles ou nécessaires
Liés au management
indisponibilité de
financements pour
la prise en charge
de nouveaux
équipements et
investissements
Fort
- Baisse de la qualité et du
nombre de nouveaux
équipements et
investissements
- Investissement de
ressources dans la recherche
de financement
- Exprimer les besoins en équipements et
investissements
- Développer le tourisme et autres activités
génératrices de ressources propres,
- Renforcer le marketing et alliances
- Subventions garanties
- Développer des PPP
- PSE, RSE, crédits carbone et autres
Défaillance du
matériel roulant Fort
- Diminution de la qualité des
services à fournir
- Coût de réparation et
d’entretien élevé
- Immobilisation des équipes
de terrain
- Baisse de la qualité de
travail
- Acquérir de nouveaux véhicules adaptés à
l’environnement de travail
- Mettre en œuvre un plan de maintenance et
d’entretien du matériel roulant
- Former les chefs de service et les
conducteurs à la bonne utilisation du
matériel roulant
- Entretenir et/ou créer des pistes d’accès au
parc.
-
Grève d’agents Faible - Recrudescence des
agressions sur les ressources
- Mettre en place un système de motivation
des agents
31
Risques Probabilité Effets négatifs Actions possibles ou nécessaires
Liés à la sécurité
Vols et Vandalisme
Faible
- Destruction d’infrastructures
et disparition
d’équipements,
- Réalisation d’activité
affectée par l’absence d’un
équipement
- Coûts additionnels de
réparation ou de
remplacement des
équipements vandalisés
- Mettre en œuvre des activités de
sensibilisation (CCC)
- Assurer la surveiller les infrastructures et
équipements
- Contrôler les accès aux sites
Liés à l’écotourisme
Non-respect des
règlements du parc
par les touristes et
les tours opérateurs
Faible - dégradation de
l’environnement - sensibiliser les visiteurs
Baisse de la
fréquentation du
parc
Moyen
- pas de recette
- dégradation des
infrastructures et équipements
- développer une stratégie de communication et
de marketing
- rénover les infrastructures
- proposer les produits plus attractifs à des prix
compétitifs
Liés aux accidents et
urgences
les accidents avec
dommages
corporels
agressions
d’animaux sur les
usagers ;
absence de prises
en charge
médicales
Faible
- Frais de prise en charge
- Impact négatif sur la
réputation
- Réaliser des patrouilles de surveillance
- Mécanisme de contrôle de la qualité des
installations,
- Entretien et balisage adéquats des pistes
- Formation du personnel en secourisme
- Mise à disposition de kits de premier secours
- Mise en place d’un dispositif de secours
d’urgence ;
- Mise à disposition d’u formulaire de décharge
et de responsabilité
Liés à
l’environnement
Inondation Faible
- Difficulté d’accès à certains
endroits du parc
- Dégradation des installations
et équipements
- Mise à disposition d’équipements de
sauvetage ;
- Suivi piézométrique des rivières
Incendies et feux
de forêt Faible
- Dégradation d’écosystèmes
- Frais de lutte contre les feux
- Mettre en œuvre des activités de
sensibilisation (communication pour le
changement de comportement)
- Mettre en place des mesures de prévention et
de lutte contre les incendies et les feux de
brousse
Développement
d’épizooties Faible
- Baisse de la qualité du service
- Atteinte à la qualité des
ressources touristiques
- Atteinte à la biodiversité
- Campagne de sensibilisation
- Mesures d’Hygiène, de prévention et de
protection
- Renforcement du contrôle de l’accès au site
Autres risques
crises socio-
politiques
récession
économique
mondiale
Hypothèses
32
VI. Plan de financement
VI.1. Généralités
Le présent plan d’affaires vise à mobiliser des fonds
additionnels pour couvrir le gap de financement des
activités du plan d’aménagement et de gestion. Il
résulte de l’évaluation des coûts de réalisation des
options techniques nécessaires pour assurer la
conservation durable du PNT définies dans le PAG
2014-2018.
Les sources de financement actuelles du PNT sont
constituées de l’autofinancement (loyer et recettes
touristiques), la dotation budgétaire de l’Etat (salaires
des fonctionnaires, couverture santé du personnel et
projets d’investissement publics) et des apports des
coopérations bilatérales et multilatérales. L’analyse
du financement acquis laisse entrevoir que :
- la contribution des bailleurs de fonds
traditionnels et le financement public
connaîtront une importante croissance ;
- les autres mécanismes de financement,
principalement la capitalisation de la FPRCI
dans le cadre de la conversion de dettes avec
l’Allemagne, est un élément essentiel pour
assurer la pérennité des financements du
PNT ;
- la capacité d’autofinancement va s’accroître
progressivement avec le développement de
l’écotourisme dans les années à venir mais
risque de demeurer marginale.
Les charges de gestion ont été déterminées à partir des
bilans d’exercice écoulés et en prenant en compte les
enjeux de conservation des années à venir dans un
contexte d’augmentation des pressions anthropiques
sur le PNT et de nécessité de valorisation des
ressources du parc.
Le déficit de financement qui en résulte pourrait être
comblé par la mise en place de projets ou de
partenariats pouvant générer des financements
exceptionnels qui viendront potentiellement appuyer
la gestion du parc. Les besoins de financement
restants devraient être couverts par des fonds publics
nationaux et/ou étrangers additionnels et des apports
relevant du mécénat de personnes physiques ou
morales privées pour des appuis directs ou pour
l’approvisionnement du fonds de dotation ou
d’amortissement de la FPRCI.
L’intégration de paiements de services
écosystémiques du PNT représente une solution de
mobilisation d’importantes ressources pour couvrir la
quasi-totalité des charges d’équipements et
d’investissements d’une part et celles relatives à
l’appui aux populations riveraines.
VI.2. Historique financier
La principale source de financement extérieur du
PNT depuis 1993 a été la KfW à travers les différentes
phases du Projet de Conservation du PNT pour un
montant cumulé de 8,8 milliards de francs CFA. La
GTZ, la fondation TROPENBOS et le WWF ont
assuré une assistance technique au cours de chacune
de ces phases, contribuant par la même occasion, au
financement de petits projets d’aménagement et
d’appui au développement communautaire.
Par ailleurs, depuis 2005, la Fondation pour les
Chimpanzés Sauvages (WCF) contribue à la mise en
œuvre du programme de suivi écologique et a pris,
suite au départ de la WWF, le relais pour l’appui au
programme d’éducation environnementale autour du
PNT mis en œuvre en partenariat avec la Cellule des
Projets Environnementaux du Ministère en charge de
l’Education Nationale. Cette organisation contribue
également à la prise en charge des frais de
sécurisation des zones de recherche et d’écotourisme
du PNT.
VI.3. Budget
Les besoins financiers du PNT nécessaires à la mise
en œuvre efficiente du Plan d’Aménagement et de
Gestion 2014-2018 ont été évalués sur la période de
2014 à 2020. Les deux années supplémentaires (2019
et 2020) se justifient par le souci de permettre aux
gestionnaires du parc de mettre en œuvre le plan
d’affaires au-delà de la période de validité du PAG.
Ce choix a été fait pour prévenir une éventuelle
rupture de financement.
Sur la période 2014-2020, les besoins totaux s’élèvent
en moyenne à 2,1 milliards FCFA.
Les investissements concernent essentiellement
l’ouverture/réhabilitation de pistes périmétrales
(58%), la réhabilitation des bureaux et bases-vie
(18%) et l’acquisition de matériel roulant (18%).
La ligne « Personnel » prend en compte les salaires
du personnel et les charges sociales.
33
Le fonctionnement porte sur les frais récurrents de
gestion tels que l’entretien des locaux et du matériel,
les consommables pour le matériel roulant, les
consommables bureautiques, les frais de patrouilles et
autres fournitures de biens et services.
Les autres coûts additionnels pour les activités
concernent d’une part, les recours à des compétences
externes sous forme d’études, de consultation et de
formation et d’autre part, par les appuis au
développement local.
Tableau 12 : Synthèse des besoins financiers du PNT (x1000)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total %
Investissements 276 000 258 370 628 025 737 205 90 500 209 550 848 180 3 047 830 21%
Personnel 370 416 583 363 748 673 825 641 850 411 875 923 902 201 5 156 627 36%
Fonctionnement 456 425 458 825 458 825 458 825 458 825 458 825 458 825 3 209 375 22%
Coûts additionnels
pour les activités 330 050 542 150 452 950 422 450 464 450 414 450 456 450 3 082 950 21%
Total 1 432 891 1 842 708 2 288 473 2 444 121 1 864 186 1 958 748 2 665 656 14 496 782 100%
Figure 4 : Synthèse des besoins financiers du PNT
Des efforts seront faits pour maintenir les frais de
fonctionnements stables qui sont couverts à 87%
jusqu’en 2018 par la FPRCI. Le GAP doit est comblé
par les ressources propres générées, notamment à
travers la valorisation écotouristique du PNT et du
patrimoine immobilier de la DZSO et l’appui de
partenaires financiers.
L’augmentation des investissements en 2016, 2017
et 2020 se justifie par la nécessite de renouveler le
parc automobile de la DZSO afin de maintenir la
mobilité des équipes de terrain.
L’effectif de la Brigade mobile sera renforcé par 30
agents en fin 2015. Ce qui engendre une
augmentation des dépenses liées au personnel à partir
de 2015. Par ailleurs la prise en compte des primes
spécifiques des agents techniques des Eaux et Forêts
justifient la hausse de cette rubrique. Cependant, les
charges liées au personnel se stabilisent à partir de
2016 car les effectifs ne connaitront pas de variation
significative.
VI.4. Relevés des comptes financiers
Les bilans financiers des trois dernières années sont
présentés dans le tableau ci-dessous. Ils prennent en
compte essentiellement les financements apportés par
la KfW, UNESCO et la FPRCI (à partir d’août 2014).
Il faut également noter que l’Etat de Côte d’Ivoire
assure les salaires et primes du personnel
fonctionnaire qui constituent 87% de l’effectif de la
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Besoins de financement du PNT 2014-2020
Investissements Personnel Fonctionnement Coûts additionnels pour les activités
34
direction du Parc national de Taï. Des partenaires
comme la GIZ et la WCF ont apporté des appuis qui
pourraient éventuellement être pris en compte.
Tableau 13 : Bilan financier 2012-2014
LIBELLES 2012 2013 2014
Solde 135 524 034 98 155 402 62 852 968
Versements KFW 392 616 543 362 293 374 587 013 795
Versements FPRCI 0 194 000 000
Versements UNESCO 0 0 14 477 496
Versements ETAT 364 330 014 398 218 880 389 556 000
Autres encaissements 11 755 700 657 152 0
TOTAL DISPONIBLE 904 226 291 859 324 808 1 247 900 259
Dépenses d’investissement 210 804 529 104 782 952 336 606 210
Pistes et délimitations (Aménagements) 7 002 805 37 793 870 84 284 102
Equipement 24 156 227 26 873 483 50 208 375
Etude 0 14 130 224 7 153 000
Bâtiments et base 7 000 000 18 985 375 162 329 390
Développement rural 10 000 000 7 000 000 61 374 845
Voiture et moto 162 645 497 0 9 700 000
Dépenses d’exploitation 514 134 244 572 272 235 560 206 265
Personnel 384 530 872 382 246 638 358 563 752
Primes et indemnités 0 0 5 400 000
Cotisations sociales 7 940 862 7 069 853 6 713 327
Honoraires prestataires 9 980 293 18 924 000 31 437 067
Frais de mission 25 260 470 25 590 800 26 051 340
Frais de patrouille 73 440 627 97 028 980 96 365 043
Assurance maladie 16 111 164 20 682 696
Prime de saisie 12 981 120 25 300 800 14 993 040
Dépenses de fonctionnement 80 632 102 122 031 637 133 914 060
Eau, électricité, téléphone 10 120 773 9 984 079 8 731 276
Fournitures et frais divers 17 633 390 18 966 677 16 744 207
Entretien véhicules/motos 17 486 771 31 207 698 69 475 474
Fonctionnement véhicules 30 110 514 46 187 353 47 801 261
Audit/évaluation indépendant 4 500 000 8 470 000 11 400 000
Publicité et communication 305 000 6 283 443 12 541 322
Frais bancaires 475 654 932 387 1 757 520
TOTAL DEPENSES 805 570 875 799 086 824 1 030 726 535
Les charges de gestion du PNT au cours de 2012 à 2014 sont reparties suivant le graphique ci-dessous.
35
Figure 5 : Répartition des charges de gestion du PNT de 2012 à 2014
Les coûts d’acquisition de 9 véhicules en 2012 et ceux
liés à la réhabilitation des bases vie des secteurs de
gestion du PNT et à la réalisation d’infrastructures
sociales de base au profit des populations riveraines
en 2014 justifient les niveaux élevés des dépenses
d’investissement de ces deux années par rapport à
2013.
Les dépenses de fonctionnement se sont accrues en
2013 avec l’augmentation du parc automobile et se
sont stabilisées en 2014.
L’intensification des activités de surveillance eu
égard à la disponibilité de matériel roulant autres
équipements de surveillance et les prestations de
services pour la réalisation des aménagements ainsi
que la couverture assurance maladie du personnel ont
occasionné une augmentation des charges liées à
l’exploitation.
VI.5. Prévisions financières
Les principales sources de financement actuelles pour
la gestion du Parc national de Taï sont :
l’Etat de Côte d’Ivoire ;
la KfW à travers la FPRCI ;
la GIZ ;
la WCF.
etc.
L’Etat de Côte d’Ivoire est le principal pourvoyeur de
fonds de la DZSO notamment à travers la prise en
charge de la masse salariale du personnel
fonctionnaire et de la couverture santé de l’ensemble
du personnel pour environ 46% du budget global du
PAG 2014-2018.
Les frais récurrents de la gestion du PNT sont assurés
par des fonds logés au guichet PNT à la FPRCI
bénéficiant de fonds d’amortissement et de dotation
approvisionnés principalement par la KfW et le
contrat de désendettement et de conversion des dettes
entre la République Fédérale d’Allemagne et la
République de Côte d’Ivoire. Le fonds de dotation
destiné au PNT sera opérationnel à partir de 2019,
mais en attendant ce délai, un fonds d’amortissement,
directement utilisable, d’un montant de 2,7 milliards
de francs CFA a été mis à disposition pour la prise en
charge des frais récurrents de gestion sur la période
2014-2018, à hauteur de 400 millions de FCFA par
an.
Le déficit de financement devra être recherché auprès
d’autres bailleurs de fonds et partenaires à travers
divers mécanismes. Les initiatives suivantes sont n
cours mais n’ont pas encore abouti.
En effet des recettes d’au moins 10 millions d’Euro
proviendront des initiatives de paiement pour les
services écosystémiques et de valorisation des crédits
carbone. Ainsi, une convention de partenariat de type
public-privé a été signée courant 2015 entre l’OIPR,
la FPRCI, le groupe CEMOI (chocolatier) et le
cabinet ECOTIERRA pour le développement d’un
projet REDD+ dans le PNT intégrant une stratégie de
0
200 000 000
400 000 000
600 000 000
800 000 000
1 000 000 000
1 200 000 000
2012 2013 2014
Répartition des charges de gestion du PNT de 2012 à 2014
Dépenses defonctionnement
Dépenses d’exploitation
36
développement durable de la filière cacao en
périphérie. Ce projet vise entre autres à contribuer à
générer à terme des « Crédits Carbone » destinés à
alimenter le guichet PNT logé à la Fondation.
Une autre convention relative à l’aménagement des
terroirs est en cours de préparation en partenariat avec
l’organisation IDH (Sustainable Trade Initiative).
Le tableau ci-dessous présente les acquis ainsi que les
besoins en financement pour la gestion du PNT de
2014 à 2020.
Tableau 14 : Besoins en financements pour la gestion du PNT sur la période 2014-2020 (x1000)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total %
Disponible ETAT 370 416 736 567 978 056 1 007 398 1 037 620 1 068 748 1 100 811 6 299 616 63
Disponible KfW 649 866,8 649 866,8 7
Disponible UNESCO 14 477,50 14 477,5 0
Disponible FPRCI 194 000 432 580 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 2 594 26
Disponible WCF 36 324 58 324 22 000 116 648 1
GIZ/PROFIAB NC NC NC NC NC NC NC NC -
Recettes Touristiques 5 580 9 600 12 780 17 040 22 800 30 420 40 740 138 960 1
Loyers 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 159 600 2
Total Disponible 1 293 464,3 1 227 291 1 435 636 1 447 238 1 483 220 1 521 968 1 564 351 9 973 168,3 10
Charges de gestion 1 432 891 1 842 708 2 288 473 2 444 121 1 864 186 1 958 748 2 665 656 14 496 782
Financement à
Rechercher 139 427 615 417 852 837 996 883 380 966 436 780 1 101 305 4 523 614
% 10% 33% 37% 41% 20% 22% 41% 31%
Les ressources disponibles varient peu. Cependant, on note une légère augmentation d’année en année due aux
prévisions de hausse des recettes liées aux fréquentations touristiques.
Il convient de relever par ailleurs que la GIZ, à travers son programme PROFIAB, apporte une contribution sous la
forme d'un appui technique à la mise en œuvre du PAG dont elle exécute elle-même le financement. Certaines
ribriques prises en compte dans le catre de son appui technique pourraient contribuer à reduire les besoins de
financement à combler.
La figure 6 montre l’évolution des ressources disponibles et des charges de gestion du PNT sur la période 2014-
2020.
Figure 6: Evolution des besoins en financements pour la gestion du PNT sur la période 2014-2020
-
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Evolution des besoins en financements pour la gestion du PNT sur la période 2014-2020 (x1000)
Ressources disponibles Charges de gestion Financement à Rechercher
37
On note que le GAP de financement est proportionnel
aux charges de gestion, les ressources propres variant
faiblement au cours des années. En effet, le GAP
augmente de 2014 à 2017 en passant 139,43 millions
à 996,88 millions puis baisse de façon de façon
considérable en 2018 (380,97 millions), pour croitre
à nouveau légèrement en 2019 (436,78 millions) puis
fortement en 2020 (1,10 milliard).
Cette variation s’explique par l’échelonnement du
renouvèlement du matériel roulant et des travaux de
réhabilitation/création de pistes périmétrales, de 2014
à 2017, entrainant une augmentation progressive des
charges sur cette période. Le cycle reprend à nouveau
en 2018. L’année 2020 se caractérise par la
réhabilitation des infrastructures et base-vies.
VII. Plan d'actions
Le plan d’actions du présent plan d’affaires, à dérouler sur la période 2014-2020, est présenté par le tableau ci-
dessous.
Tableau 15 : Plan d’actions du plan d’affaires du Parc national de Taï
N° Actions prioritaires Délai d'exécution Responsable Lead Appui
R 1: De nouveaux partenaires sont informés sur la problématique du financement pérenne du PNT
1.1 Identifier les partenaires financiers
potentiels Durée du PA OIPR DZSO FPRCI
1.2 Informer les partenaires financiers identifiés OIPR DZSO FPRCI
1.2.1 Diffuser le PAG et le plan d'affaires Durée du PA OIPR DZSO FPRCI
1.2.2
Organiser une table ronde des partenaires
sur la problématique du financement
pérenne du PNT
Durée du PA FPRCI DE/FPRCI OIPR
1.2.3 Communiquer sur les résultats de la mise en
œuvre du PAG du PNT Durée du PAG OIPR DZSO
1.3 Evaluer la mise en œuvre du plan d'affaires A2, A4, A6 OIPR DZSO FPRCI
1.4 Diffuser les résultats financiers de la gestion
du PNT aux PTF Durée du PA OIPR DZSO FPRCI
R 2: Des partenariats de type public privé sont développés au PNT
2.1 Mettre en œuvre la convention de
financement entre l'OIPR et la FPRCI Durée du PA OIPR DG FPRCI
2.2 Promouvoir des conventions de partenariat
avec des agro-industries Durée du PA OIPR DG FPRCI
2.3 Promouvoir des conventions de partenariat
avec les Conseils Régionaux de l’espace Taï Durée du PA OIPR DG FPRCI
2.4 Nouer des partenariats avec des aires
protégées de pays développés A2 et A3 OIPR DZSO DG/OIPR
R 3: Un mécanisme de paiement pour les services écosystémiques est développé au PNT
3.1 Finaliser les études d'évaluation des services
écosystémiques fournis par le PNT A1-A2 OIPR DZSO GIZ/PROFIAB
3.2 Communiquer sur la valeur des services
écosystémiques fournis par le PNT Durée du PA OIPR DZSO GIZ/PROFIAB
3.3
Développer une initiative pilote de PSE à
partir de quelques services écosystémiques
prioritaires identifiés
à partir de A2 OIPR DZSO GIZ/PROFIAB
R 4: La mobilisation des ressources propres au PNT est accrue
4.1 Concéder l'exploitation de l'Ecotel Touraco
à un opérateur privé A1 OIPR DG GIZ/PROFIAB
4.2 Diversifier l'offre touristique à l'intérieur et
à la périphérie du PNT Permanent OIPR DZSO CI Tourisme
4.3 Promouvoir les compétences et les capacités
logistiques de la DZSO Permanent OIPR DZSO DG/OIPR
38
Conclusion
Le présent Plan d’Affaires a été élaboré sur la base
d’une planification qui découle du plan
d’aménagement et de gestion du Parc national de Taï
sur la période de 2014-2018. La planification
financière a été extrapolée jusqu’à 2020 afin de
prendre en compte le délai d’actualisation du PAG.
Les charges de gestion s’élèvent à environ
15,5 milliards FCFA sur la période de 2014 à 2020,
soit en moyenne 2,2 milliards de FCFA par an.
Le PNT dispose d’un guichet au sein de la Fondation
pour les Parcs et Réserves de Côte d’Ivoire (FPRCI)
qui met à sa disposition 400 millions par an pour
couvrir des charges récurrentes jusqu’à 2018 soit
26,01% des besoins totaux. D’autres partenaires
apportent leurs appuis à la réalisation des activités de
gestion du PNT à savoir, la KfW (6,52%, hormis les
fonds de dotation mis à la disposition de la FPRCI),
la WCF (1,17%), l’UNESCO (0,15%) et la GIZ à
travers son programme PROFIAB dont les
contributions n’ont pas été quantifiées. L’Etat de Côte
d’Ivoire demeure le plus grand pourvoyeur de fonds
par la prise en charge de 63,17% du budget global du
PAG 2014-2018 représentés par la masse salariale du
personnel fonctionnaire et la couverture santé de
l’ensemble du personnel. Les ressources propres
générées par les activités écotouristiques et les loyers
des infrastructures immobilières du PNT ne
représentent que 2,99% du financement mobilisable.
Le déficit de financement pour la mise en œuvre du
plan d’aménagement qui en résulte est évalué à
environ 4,5 milliards de FCFA soit environ 31% des
besoins de financement des activités de gestion.
Pour combler ce déficit, il est nécessaire d’explorer
d’autres sources de financement complémentaires y
compris le secteur privé qui pourrait s’impliquer
davantage dans l’atteinte des objectifs de
conservation du parc dans le cadre d’un partenariat
public privé ou par le paiement de services
écosystémiques.
Au final, il apparaît que le déficit de financement du
PNT est important sur le long terme. Il s’élève en
moyenne à 650 millions de FCFA par an sur la
période 2014-2020.
A défaut de mobiliser des financements additionnels,
le PAG ne pourra être efficacement mis en œuvre.
Une stratégie de recherche de financement devra être
élaborée et mise œuvre de concert avec la FPRCI pour
capter des ressources additionnelles. En tout état de
cause, la Direction du parc devra annuellement
adapter sa stratégie opérationnelle afin de concentrer
ses efforts sur les activités du PAG jugées prioritaires
pour assurer la gestion du PNT.