plan stratégique waste disposal inc

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12 mars 2021

PLAN STRATÉGIQUE

Waste Disposal Inc.

Préparé pour : Le conseil d’administration et l’équipe de direction

Préparé par : Stineman Consulting Group

Plan stratégique Waste Disposal Inc.

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Sommaire

Face au recul de ses résultats, Waste Disposal Inc. (WDI) se demande si elle ne devrait pas revoir complètement sa stratégie actuelle et mettre en place des nouvelles mesures pour assurer une croissance de la rentabilité dans les prochaines années. Le secteur devient de plus en plus concurrentiel et les lois environnementales ne cessent d’être plus contraignantes. Jack Kingsley et Laura Simmons ne sont pas d’accord sur les moyens à utiliser pour atteindre les objectifs puisqu’ils ont des intérêts divergents.

Les facteurs clés de succès sont la diversification des services offerts, la réduction des GES, l’utilisation des données et l’appui gouvernemental et des communautés locales. L’investissement dans des technologies de pointe est aussi un facteur clé de succès important et WDI est nettement en retard face à ses concurrents, ce qui l’empêche d’être compétitif lors des appels d’offres.

Nous avons analysé l’environnement interne et externe, identifié les parties prenantes, analysé les ratios, les sources de financement disponibles, identifié les objectifs stratégiques et déterminé les contraintes.

Les quatre options stratégiques qui s’offrent à WDI sont les suivantes :

1. Construction d’une installation de traitement des déchets organiques; 2. Prestation de services-conseils en environnement; 3. Options pour les usines de recyclage; 4. Investissement dans Pristine.

Suite à une analyse quantitative et qualitative de chacune des options avec une analyse des données du secteur, nous sommes arrivés à la conclusion qu’il faudrait accepter les trois options suivantes :

• Construction d’une installation de traitement des déchets organiques ; • Prestation de services-conseils en environnement ; • Investir dans les plastiques PET

Nous ne recommandons donc pas d’investir dans Pristine et dans le recyclage de l’aluminium pour l’instant.

Nous avons suggéré un plan de mise en œuvre ainsi qu’un plan de financement pour réaliser les projets recommandés. Nous avons également analysé d’autres enjeux liés à l’exploitation et voici nos recommandations :

• Changer l’énoncé de mission; • Maintenir le statut des chauffeurs salariés plutôt que travailleurs indépendants; • Ne pas accepter la proposition de camionnage de Kingsley;


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• Changer la composition du conseil d’administration (CA) et ajouter des comités;

• Préparer les bilans de GES; • Effectuer certains changements concernant la présentation de l’information

financière pour respecter les normes comptables; • Mettre en place un tableau de bord équilibré.

En suivant ces recommandations, les objectifs de WDI en matière d’exploitation qui sont d’atteindre une marge de bénéfice d’exploitation de 9%, améliorer la marge de la division recyclage d’au moins 5%, accroître les flux de 1,7M$ et diminuer les GES de 10% seront rencontrés.


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Table des matières

Sommaire ........................................................................................................................ 2 Introduction ..................................................................................................................... 6 Évaluation globale de la situation .................................................................................... 6

Mission, vision et valeurs ............................................................................................. 6 Préférences des parties prenantes .............................................................................. 6 Facteurs clés de succès .............................................................................................. 7 Stratégie actuelle ......................................................................................................... 7 Contraintes qualitatives ................................................................................................ 8 Contraintes quantitatives ............................................................................................. 8 Objectifs stratégiques pour 2021 et 2022 .................................................................... 8 Analyse financière ........................................................................................................ 9 Options de financement ............................................................................................. 10 Analyse externe et interne ......................................................................................... 11

Analyse des options stratégiques .................................................................................. 11 Construction d'une installation de traitement des déchets organiques....................... 11 Prestation de services-conseils en environnement .................................................... 13 Options pour les usines de recyclage ........................................................................ 15 Investissement dans Pristine ..................................................................................... 18

Matrice décisionnelle ..................................................................................................... 21 Recommandations–classement du plus favorable au moins favorable ......................... 23 Génération et gestion des déchets ................................................................................ 25 Concordance des options stratégiques avec les tendances des provinces ................... 27 Questions liées à l’exploitation ...................................................................................... 29

Mission, vision et valeurs ........................................................................................... 29 Questions d’éthique ................................................................................................... 30 Gestion de la performance ......................................................................................... 30 Gouvernance ............................................................................................................. 30 Information financière ................................................................................................ 31 Comptabilité de gestion ............................................................................................. 32 Certification ................................................................................................................ 33


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Conséquences fiscales - Chauffeurs salariés versus indépendants .......................... 34 Prévisions financières (ÉF/pro-forma) ........................................................................... 35 Plan de mise en œuvre ................................................................................................. 38 Conclusion .................................................................................................................... 41 Références .................................................................................................................... 42


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Introduction

Ce rapport a pour objectif d’évaluer les projets stratégiques de WDI. Les analyses interne et externe seront utilisées pour évaluer la situation actuelle de WDI. L’analyse interne comprend une évaluation globale, les préférences des parties prenantes, les contraintes et une analyse financière. L’analyse externe servira à déterminer les principales possibilités et menaces et les enjeux du secteur d’activité. Cette combinaison d'analyses fournira au CA une bonne compréhension de la situation actuelle de WDI et sera utile pour les questions importantes.

Évaluation globale de la situation

Les éléments suivants ont été pris en compte dans l’analyse des questions stratégiques et celles liées à l’exploitation concernant WDI.

Mission, vision et valeurs Document I

L’énoncé de mission représentant la raison d’être de WDI n’est plus adéquat considérant les changements importants depuis son élaboration en 2014. WDI n’est plus à la pointe de la technologie depuis quelques années. Elle accuse un retard face aux concurrents. Cela s’explique par le manque d’investissement dans les méthodes de traitement des déchets. Lorsque Kingsley est devenu actionnaire, le respect de l’environnement ne semble plus être une priorité puisqu’il prend des décisions à court terme pour augmenter la valeur de l’entreprise.

L’énoncé de vision de WDI contient tous les éléments nécessaires pour donner une image de l’avenir. Il faudra cependant s’assurer que les décisions soient en accord avec cet énoncé. Aucun changement n'est nécessaire.

Les valeurs cadrent bien avec la mission et la vision de WDI puisque l’emphase est mise sur le respect de l’environnement et des employés. Cependant, la situation actuelle ne respecte pas certaines des valeurs.

Préférences des parties prenantes Les dirigeants de WDI sont unanimes de voir croître l’entreprise mais n’ont pas la même méthode pour y arriver :

● Laura ○ Innovation et offre de nouveaux services émergents pour maintenir un

avantage concurrentiel tout en gardant la clientèle actuelle et les employés; ○ Développement durable et mise en œuvre des politiques conséquentes;


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● Jack et Marlène ○ Maintien des secteurs traditionnels afin de séduire un acheteur stratégique; ○ Réduction des coûts: vente des divisions peu performantes, réduction du

personnel. ● Brian

○ Croissance prudente des investissements lorsque les flux de trésoreries sont disponibles;

○ Investissement dans les secteurs non traditionnels; investissement personnel.

Facteurs clés de succès

Secteur WDI

Diversification des services offerts Non satisfait. WDI perd des clients potentiels car elle n’offre pas le service de recyclage de plastiques, d’aluminium et des déchets organiques.

Investissement dans la technologie de pointe / automatisation

Non satisfait. WDI a peu investi dans la technologie - Tri manuel.

Réduction des GES et initiatives environnementales

Partiellement satisfait. Un comité du développement durable est en place, cependant, WDI n’a aucun processus de suivi.

Utilisation de l’analyse des données Non satisfait. L’utilisation ferait en sorte de gagner en efficacité

Appui local et gouvernemental Non satisfait. Possibilité d’entente avec les municipalités.

Stratégie actuelle

Environnement concurrentiel

Le marché du recyclage des déchets est très compétitif. WDI utilise une stratégie de développement du marché pour attirer de nouveaux contrats. Cette stratégie étant inefficace, WDI n’arrive pas à rivaliser au niveau des prix avec les plus gros concurrents. De plus, l’appel à la sous-traitance rend WDI moins compétitive.


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Proposition de valeur

Puisque WDI n’arrive pas à se distinguer des concurrents, ni au niveau des prix (excellence opérationnelle), ni au niveau des produits (dominance du produit), elle essaye de garder d’excellents rapports avec ses clients (connaissance intime du client). En effet, WDI offre un service fiable et adapté à ses clients, lui permettant d’avoir une bonne réputation, ce qui favorise le renouvellement des contrats.

Exploitation

Le retard technologique de WDI impacte la rentabilité puisqu'elle rend l'entreprise moins efficiente. Certains déchets sont triés manuellement alors qu'une machine pourrait effectuer l'opération. De plus, WDI ne capte pas les biogaz des sites d’enfouissement à cause de son retard technologique.

Conclusion

Les stratégies utilisées par WDI ne sont pas adaptées pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces stratégies devraient être revues pour mieux répondre aux besoins des clients et pour s’aligner avec les concurrents.

Contraintes qualitatives ● Resserrement de la réglementation (réduction des GES); ● Obligation gouvernementale concernant l’assainissement des sites; ● Difficulté d’attraction de main-d’œuvre à cause de la connotation négative de

l’emploi; ● WDI est liée par ses contrats existants.

Contraintes quantitatives ● Clauses restrictives envers GBI; ● Obligation de Kingsley et GBI de produire des états financiers (ÉF) audités; ● Obligation d’offrir des conditions de travail intéressantes pour attirer et retenir les

employés.

Objectifs stratégiques pour 2021 et 2022 ● Atteindre une marge d’exploitation de 9%; ● Améliorer la marge d’exploitation de la division du recyclage afin qu’elle atteigne

au moins 5% ● Accroître les flux de trésorerie disponibles annuels d’au moins 1.7M$ par rapport

à 2020. ● Diminuer les émissions de GES de 10% ou accroître l’évitement d’émissions de

GES de 10%.


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Analyse financière

Document II-III-IV

Nous avons établi une liste de ratios permettant de comparer WDI à l'industrie de la gestion de déchets et du recyclage.

Charges en pourcentage des produits

Les charges de WDI sont plus élevées que le secteur. Les acquisitions en immobilisations de WDI ont augmenté de 7% en 2019 et de 15% en 2020. WDI devrait faire état du niveau de contrôle et du suivi des charges d’exploitation.

Le ratio d'amortissement est également supérieur à celui du secteur, puisque WDI priorise l’achat des actifs aux contrats de location simple.

Ratios de rentabilité

La rentabilité est à la baisse par rapport au secteur. WDI affiche une marge du bénéfice d’exploitation de 8% en 2020 contre 10% pour le secteur.

La marge d'exploitation a diminué de 12% en 2019 et 38% en 2020. Ces diminutions s'expliqueraient par la hausse des charges d’année en année.

Le rendement des actifs de WDI est nettement inférieur à celui du secteur. Au cours des trois dernières années, son bénéfice est passé de -16% à -52%. Cette diminution démontre une utilisation inefficace des actifs pour générer des revenus.

Ratio de liquidité

Ce ratio est de 0.8 pour WDI, comparé à 1.5 pour le marché. Les résultats démontrent une diminution de 40% de 2019, indiquant une possible difficulté pour WDI à rencontrer ses obligations à court terme. La liquidité a augmenté en 2020 de 55%, mais elle demeure inférieure au marché. La société devra trouver de nouvelles sources de liquidité à court terme.

Ratio d’endettement

Les trois dernières années présentent des diminutions de 5% à 14% pour le ratio d’endettement et de 37% à 55% pour le ratio emprunts/capitaux propres, s’expliquant par le remboursement du prêt de REC. WDI demeure néanmoins plus élevée que le secteur affichant un ratio emprunts/capitaux propres de 2.8 contre 2.6 pour le secteur.

La dette à long terme par rapport au bénéfice avant impôt, intérêt et amortissement est plus élevée que le secteur, indiquant un ratio de 3.1 contre 3.7 pour WDI. Ce ratio démontre que l’entreprise utilise plus sa dette pour assumer ses charges d’exploitation. Ce qui renforce l’objectif de générer plus de liquidité à court terme.


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Ratio d’activité

WDI semble bien maitriser le recouvrement des comptes à recevoir. Son délai de recouvrement moyen est de 43 jours contre 45 pour le secteur, ce qui indique que WDI possède une politique de crédit efficace.

Secteur du recyclage

Les charges sont supérieures au secteur sauf l’amortissement et des autres coûts d’exploitation. La marge d’exploitation est aussi moindre face aux concurrents, affichant 1,6% contre 4,3%.

Options de financement

Sources de financement existantes (banque GBI):

● Ligne de crédit: WDI peut l’utiliser pour financer ses projets. À la fin de 2020, WDI avait un montant disponible de 3,7M$ (maximum de 5M$, moins le solde de 1.3M$). Cette facilité est assortie des clauses restrictives suivantes : − Limite de 5M$ et ne peut excéder 50% du solde des créances clients. − Le ratio du bénéfice avant intérêts et impôts sur les intérêts ne peut être inférieur

à 1,8.

● Prêt à terme: actuellement utilisé et WDI devra respecter la clause du ratio emprunts/capitaux propres sans excéder 3,5.

Comme le démontre le document IV, pour 2020, WDI a respecté toutes les clauses restrictives de GBI.

Sources de financement potentielles:

● Financement par capitaux propres:

Kingsley pourrait exercer son option d’achat de 600,000 AP sans droit de vote à 15$ l’action, ce qui se traduirait par des fonds supplémentaires de 9M$. Elles sont assorties d’un dividende cumulatif de 10% et convertibles en actions ordinaires à raison de une pour une, au gré de Kingsley.

● Prêt de Starlight

Prêt de 10M$ remboursable en 2031 avec les conditions et les clauses suivantes :

− Intérêts payables annuellement: ○ Fixe: 9%. ○ Variable: 10% du BAIIA annuel dépassant 15M$, si le montant emprunté

est égal ou supérieur à 5M$. − Aucun versement de dividende si la dette est impayée.


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− WDI ne peut ni vendre des actions ni transférer le contrôle sans autorisation de Starlight.

− ÉF préparés et audités selon les NCECF ou les IFRS.

Analyse externe et interne Documents V VI

L’analyse de l’environnement interne démontre que WDI est en bonne position pour se démarquer de la concurrence du fait de son emplacement stratégique et ses employés de grandes compétences et polyvalences. Cependant, ses coûts d’exploitation élevés et son retard technologique freinent la prospérité à long terme.

L’environnement externe offre plusieurs possibilités à WDI: l’entente avec six municipalités, les options pour le recyclage, la prestation de services-conseils et le traitement des déchets dangereux. Ces possibilités peuvent être limitées considérant les menaces liées à l’augmentation de la concurrence et l’accès limité au financement pour soutenir la croissance de l’entreprise.

Analyse des options stratégiques Ce rapport présente l’analyse des enjeux stratégiques évoqués par les dirigeants de WDI. Les méthodes d’analyse quantitative et qualitative ainsi que les avantages, inconvénients, financement et impacts fiscaux seront abordés.

Les principales questions analysées sont :

1. Construction d’une installation de traitement des déchets organiques; 2. Prestation de services-conseils; 3. Options pour les usines de recyclages; 4. Investissement dans Pristine.

Construction d'une installation de traitement des déchets organiques WDI analyse un projet d’entente avec un consortium de six municipalités.

Analyse quantitative

Document VII

L’analyse présentée au document VII démontre une valeur actualisée nette (VAN) des flux de trésorerie égale à 2,5M$. Ce montant positif indique que le projet est rentable sur les trente années de la vie utile du matériel, considérant le rendement espéré de 10%. Les flux de trésorerie disponibles pour WDI ne permettraient pas d’atteindre le but de


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1,7M$ poursuivi. Toutefois la marge totale de 18% en 2022 répond à l’objectif de 9% prévu et les émissions de GES seront sûrement réduites. Comme présenté au document VII, il y a des incertitudes qui pourraient influencer négativement la VAN si elles se matérialisaient.

Analyse qualitative

Avantages Inconvénients

● Investissement technologique, (rattrapage concurrentiel);

● Opportunité d’attirer de nouveaux clients et de nouveaux investisseurs (augmenter la marge bénéficiaire);

● Réduction des GES donc répond aux objectifs de WDI

● Vente de compost faisant augmenter les revenus.

● Perte possible des clients municipaux actuels (risque de pertes financières)

● Risque de perdre des investisseurs potentiels à cause des contraintes du contrat (entente non transférable, résiliation facile);

● Perte des redevances de déversement actuelles sur les sites d’enfouissement (perte de revenus pour WDI);

● Risque de changement des termes et conditions en défaveur de WDI à l’élection d’un nouveau conseil;

Alignement stratégique

Document I

Ce projet respecte la mission de WDI de demeurer experte dans la gestion des déchets. La vision de répondre aux besoins de sa clientèle et des collectivités locales est compatible avec ce projet puisque les citoyens locaux seront servis au taux du marché avec de nouvelles technologies dans le domaine, ce qui est une valeur chère pour WDI. De plus, une réduction des GES sera générée, un des objectifs fixés par le CA de WDI.

Financement

WDI a besoin d’un investissement initial de 12M$. Elle a comme options de financement le prêt de Starlight (10M$), l’émission des AP à Kingsley pour 9M$ (600,000 actions × 15 $/action), ou l’utilisation de la ligne de crédit.

Information financière

Selon le chapitre 3061 des NCECF, le matériel sera classé dans les immobilisations selon le modèle du coût (incluant les coûts d’emprunts à l’actif ou comptabilisés en charge),


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puis il sera amorti sur sa durée de vie (trente ans) et ce, si la forme juridique arrêtée n’est pas un partenariat.

Dans le cas contraire, le chapitre 3056 des NCECF aidera le traitement dans les cas suivants :

● Société en nom collectif: Quote-part des actifs et passifs comptabilisée, ainsi que des produits et charges;

● Coentreprise: Deux méthodes possibles (valeur de consolidation ou valeur d’acquisition de la quote-part)

Incidences fiscales

La forme de l’entente déterminera l’incidence du traitement fiscal des actifs sur WDI:

● Coentreprise: Le revenu n’est pas calculé séparément au niveau de l’organisation; la déduction pour amortissement (DPA) est calculée par chaque partie en fonction du pourcentage de sa participation;

● Société en nom collectif: La DPA sera demandée au niveau de la société.

Conclusion

Ce projet est intéressant parce qu’il cadre bien avec les mission, vision et objectifs de WDI et il est rentable. Cependant, il est très risqué, car il comprend plusieurs contraintes pour l’entreprise.

Prestation de services-conseils en environnement WDI considère fournir des services-conseils à sa clientèle.


Document VIII

La première année, cette division affichera des flux négatifs de 170,000$. Les années suivantes, elle permettra de générer des flux de 0$ en 2022, 168,000$ en 2023 et 497,000$ en 2024. Le projet dégage des flux positifs dès la troisième année. Il faudra cependant faire attention puisque plusieurs hypothèses de Thom sont très optimistes et il faudra peut-être plus de deux ans pour que le projet dégage des flux positifs.


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Analyse qualitative


● Peu d’investissement initial à faire, ce qui limite les pertes en cas d’échec;

● Thom apportera son portefeuille de clients, cela permettra d’économiser du temps et de l’argent pour trouver des nouveaux clients;

● L’équipe de Thom possède beaucoup d’expérience, cela permettra d’économiser du temps et de l’argent en formation;

● Thom a une bonne réputation, cela donnera de la crédibilité à cette division.

● Les conseils-services cesseront de recommander WDI à leurs clients (perte des contrats futurs);

● Il y a des risques de poursuite en cas d’erreurs, cela pourrait coûter cher à WDI;

● Les flux générés seront très volatils puisque les contrats seront de courte durée (augmentation du risque de liquidité);

● Cette division aidera les clients à diminuer leurs déchets, ce qui impactera négativement les autres divisions;


Document I

Cette division permettra de servir et répondre aux besoins des clients, une proposition qui s’aligne avec la stratégie actuelle de WDI. Les clients auront accès à tous les services, réduisant ainsi la menace de l’augmentation de la concurrence et diversifie les services offerts (facteurs clés de succès).

Cette option augmenterait la marge d’exploitation dès la deuxième année, ce qui rapprocherait WDI de l’objectif d’une marge de 9%.

Les services offerts par cette division s'alignent avec la mission et vision de WDI puisqu’elles permettront de promouvoir des pratiques durables. Cependant, agir avec intégrité et honnêteté fait partie des valeurs de WDI et subtiliser la liste de clients d’EECI contrevient à ses valeurs. De plus, cette option n’aura pas d'impact sur la rentabilité de la division recyclage.

Financement

Il faudrait un fonds de roulement (FDR) de 231,169$ pour lancer ce projet. WDI pourra utiliser sa ligne de crédit ou emprunter auprès de Starlight. Le montant sera remboursé en deux ans.


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Cette division n’aura pas d'impact particulier sur l’information financière puisque WDI traite de ce type de services dans ses ÉF.

Incidence fiscale

Les pertes engendrées par cette division au début diminueront la charge d'impôt de WDI.

Conclusion

Cette option semble prometteuse puisque les marges sont plus élevées que les activités actuelles, surtout que ce secteur prendra de l’expansion grâce aux lois environnementales plus restrictives. Toutefois, cette option comporte un risque élevé de responsabilité légale et éthique quant à l'utilisation de la liste des clients de EECI. De plus, les hypothèses de Thom utilisées dans les calculs sont très optimistes.

Options pour les usines de recyclage

Quatre options sont proposées afin d’améliorer les usines de recyclage:

1. Fermeture temporaire des usines; 2. Conserver les MCV positives et vendre les MCV négatives des matières non

traitées; 3. Investir dans l’aluminium; 4. Investir dans le plastique PET.


Document IX à XII

La première option ne répond pas aux objectifs et plans futurs de l’entreprise, soit d’atteindre une marge bénéficiaire de 5%. La fermeture temporaire pour 2021 générerait une marge de -45.1% alors qu’une fois l’usine ouverte en 2020, la marge serait de 7.2%.

La seconde option propose le recyclage du carton et du papier et de vendre les verres non traités. Cette méthode génèrerait une marge bénéficiaire de 8.59% répondant donc à l’objectif de 5%

Investir dans le secteur de l’aluminium engendrerait une VAN d’environ 5,96M$ alors qu’investir dans les plastiques donnerait une VAN de 2,45M$. Les calculs ont été établis


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avec l’hypothèse que la valeur résiduelle des investissements est nulle et que la capacité maximale de WDI est de 200,000 tonnes. Les deux options engendreraient des coûts supplémentaires, mais permettraient à WDI de percer un nouveau marché et d'augmenter ses revenus.

Il est à noter que les prix de vente et les coûts d’exploitation utilisés dans l’analyse sont des hypothèses et qu'une fluctuation peut impacter négativement les bénéfices.

Analyse qualitative

Options Avantages Inconvénients

Conserver les MCV positives

● Amélioration de la marge bénéficiaire de WDI répondant aux objectifs futurs;

● Aucune fermeture nécessaire répondant aux appréhensions des parties prenantes;

● Le tri continuera d’être fait à la main, faisant en sorte que WDI ralentisse son service;

● Aucune automatisation, engendrant un retard sur la concurrence.

Investissements:

Aluminium, plastique

● Diversification faisant augmenter la clientèle et les revenus;

● Utilisation de nouvelles technologies répondant aux facteurs clés de succès du secteur;

Aluminium

● L’aluminium contient 70% de matières recyclées, correspondant aux objectifs environnementaux;

Plastique

● Les volumes de plastique augmenteront de 15% assurant une hausse des revenus.

● L’investissement initial est élevé et WDI s’est déjà vue refuser un prêt;

● Augmentation des coûts annuels d’exploitation, faisant donc diminuer la marge bénéficiaire;

Aluminium

● Investissement deux fois plus que le plastique;

Plastique

● Nouvelle main-d'œuvre nécessaire, de sorte que WDI risque d’encourir des délais de traitement.


Document I

L'alignement stratégique de WDI concorde avec une gestion de la clientèle optimale offrant un service de qualité au niveau de la collecte et des pratiques de traitement. La fermeture des usines irait à l’encontre de la stratégie de WDI, alors que la conservation


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des MCV positives ou l’investissement dans les secteurs de l’aluminium ou du plastique, répondrait aux objectifs.

Financement

Aucun financement ne sera nécessaire si WDI choisit de conserver les matières ayant une MCV positive.

Les projets d’investissement requièrent 20M$ pour l’aluminium et 10M$ pour le plastique. Considérant la situation actuelle, WDI pourrait obtenir les fonds de la façon suivante:

● Prêt Starlight: 10M$ ● Émission d'AP: 9M$ ● Ligne de crédit maximal: 3.7M$

Ces options permettraient d’obtenir une somme totale de 22.7M$. Le secteur de l’aluminium seul demeure risqué tandis que l’option des plastiques pourrait être réalisée grâce au prêt de Starlight ou une autre combinaison financière.


Si l’investissement a lieu, selon le chapitre 3061 des NCECF, l'entreprise devra s’assurer du respect de la norme en regard de la comptabilisation initiale des actifs, ainsi que de la comptabilisation des charges incluant l’amortissement.

Incidence fiscale

WDI serait admissible à l’incitatif à l’investissement accéléré. La DPA pourrait ainsi être bonifiée pour la première année d’acquisition. Comme l’actif fait partie de la catégorie 53 et qu’il serait mis en service avant 2024, ce dernier pourrait être amorti en totalité dans l’année d’acquisition.

Conclusion

La cessation des activités de recyclage ne répondrait pas aux objectifs de WDI quant à la marge de bénéfice d’exploitation.

L’option de la conservation des MCV positives et la vente des produits non traités répondrait aux objectifs de WDI tout en minimisant les impacts financiers. Par contre, elle prendrait du retard au niveau de la technologie par rapport aux concurrents.

Les investissements permettraient à WDI un avancement dans le secteur du recyclage. Toutefois, il y a un risque d'accès au financement considérant le refus précédent de l’institution financière.


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Investissement dans Pristine

WDI envisage d’investir dans une société de nettoyage des déchets dangereux et de recherche en achetant 45% des actions à 4M$.


Valeur ajustée des actifs

Document XIII

La valeur de 45% des capitaux propres de Pristine se situe dans une fourchette de 3,53M$ à 3,99M$, représentant la plus basse valeur acceptable sur la base de la continuité d’exploitation.

Capitalisation des flux de trésorerie

Document XIV

La valeur de 45% des capitaux propres de Pristine se situe entre 4.11M$ et 4,55M$, représentant la valeur la plus élevée incluant le «goodwill».

Cette méthode est à privilégier, car Pristine est une entreprise en exploitation qui exerce activement ses activités d’exploitation.

La demande de Pristine de 4M$ contre une participation de 45% constitue une offre raisonnable. Cependant, une évaluation indépendante des activités de R&D de Pristine, incluant les 50 brevets qu’elle possède serait recommandée.


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Analyse qualitative


● Secteur en croissance et moins sensible au prix. Une occasion d’augmenter les ventes de WDI;

● Appui gouvernemental pour les activités R&D de Pristine. Possibilité d’innover dans les secteurs émergents;

● Impact positif sur les collectivités locales. WDI pourrait attirer de nouveaux clients et renforcer sa réputation;

● Facturation des frais de gestion. Produits supplémentaires pour WDI.

● Contrainte de temps. WDI a un temps limité pour évaluer et prendre une décision;

● Resserrement de la réglementation. Augmente les coûts pour assurer le respect de ses règles;

● Nouveau secteur pour WDI. Manque d’expérience pour évaluer le potentiel futur;

● Risque d’arrêt des subventions gouvernementales, ce qui diminuerait considérablement les bénéfices.


Document I

Cet investissement cadre avec les énoncés de vision et de mission, car il permettrait à WDI d’investir dans les technologies de pointe qui respectent l’environnement. De plus, il appuie les valeurs, car il contribuerait à se tenir au fait des technologies en matière d’élimination des déchets.

En plus de l’amélioration de la réputation et la responsabilité sociale de WDI, cet investissement permettrait à WDI d’atteindre l’objectif de diminuer les émissions de GES car la nouvelle technologie pour le traitement des déversements de pétrole et le nettoyage de matières dangereuses auront un impact positif sur l'environnement et sur la santé humaine.

Financement

L’investissement initial requis s’élève à 4M$. Le financement pourrait provenir de Starlight (10M$) ou des AP (9M$).


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Avec l’acquisition des actions de Pristine, WDI ne détiendra que 45 % des droits de vote et de participation dans Pristine. En vertu des NCECF, il s’agit d’un investissement dans une entité sous influence notable, WDI aurait le choix de comptabiliser la participation selon deux méthodes :

● Valeur d’acquisition, l’investissement sera comptabilisé à son coût de 4M$ et tout dividende reçu sera comptabilisé à titre de produit.

● Valeur de consolidation, l’investissement sera initialement comptabilisé à son coût de 4M$, puis augmenté ou diminué de 45% du bénéfice net (de la perte nette) de Pristine, chaque année. Tout dividende reçu sera déduit du solde du compte de participation. La quote-part de WDI dans le bénéfice net ou la perte nette de Pristine sera présentée dans l’état des résultats dans un poste distinct.

Incidences fiscales

Dans le cas d’un achat d’actions de moins de 50%, WDI ne contrôle pas Pristine et elle n’est pas associée à celle-ci, donc :

● Pristine demeure une entité juridique distincte et produira ses propres déclarations de revenus ;

● Aucune règle sur le changement de contrôle ne s’appliquera ; ● Aucun partage de la déduction accordée aux petites entreprises (DAPE), le cas

échéant ; ● Dans le cas d’une cession éventuelle, une moitié du gain en capital sera imposable

à titre de revenu de placement total, et l’autre moitié sera ajoutée au solde du compte de dividendes en capital. Les dividendes en capital peuvent être versés aux actionnaires en franchise d’impôt.

Il n’est pas recommandé que WDI est Pristine s’associent dans le cadre de l’accord de propriété à 45% parce que Pristine pourrait perdre :

● Certains de ses avantages au titre de R-D. ● Son droit à la DAPE puisque celui-ci s’élimine si le capital imposable du groupe

associé excède 15M$ (en 2020, les capitaux propres de WDI excèdent 25M$).

Conclusion

Ce projet permettrait à WDI d’investir dans le traitement des déchets dangereux et de profiter de la demande croissante dans ce secteur moins sensible au prix. Cependant, il y a des risques liés aux activités de R&D, au resserrement possible des règlements et au fait que les ÉF de Pristine ne sont pas audités.


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Matrice décisionnelle Les critères d’évaluation suivants ont été utilisés pour recommander les projets qui concordent avec la stratégie et la croissance durable de WDI:

Compatibilité stratégique: Vision, mission et valeurs.

Viabilité à long terme: Risques à long terme

Atteinte du taux de rendement: Rentabilité du projet.

Atteinte des buts et objectifs de la société.

Financement disponible: Options de financement suffisantes pour l’investissement initial.

Différenciation: Avantage concurrentiel.


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Option stratégique Compatibilité stratégique

Viabilité à long terme

Atteinte du taux de rendement.

Atteinte des buts et objectifs

Financement disponible Différenciation

Construction d'une installation de traitement de déchets organiques F P F F F F

Prestation de services-conseils P P F P F F

Usines de recyclages

Fermeture temporaire des usines NF N NF NF N NF

Conserver les MCV positives et vendre les matières avec des MCV négatives

P P F P N P

Investir dans l'Aluminium F F F F F F

Investir dans le Plastique F F F F F F

Investissement dans Pristine F P P P F F

F Favorable

P Partiellement favorable

NF Non-favorable

N Neutre


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Recommandations–classement du plus favorable au moins favorable

Construction d'une installation de traitement de déchets organiques

Ce projet s’aligne stratégiquement avec WDI puisqu’elle resterait experte en gestion des déchets dans sa communauté dans le respect de l’environnement. Outre les nombreux risques liés à l’entente inflexible, cette option est rentable et permet à WDI d’atteindre tous les objectifs fixés par le CA. L’utilisation des technologies de digestion anaérobie lui donnerait un avantage concurrentiel. WDI a accès au financement pour l’investissement requis. WDI ne peut pas risquer de perdre ses quatre clients municipaux en laissant ce projet.

Nous recommandons ce projet.

MCV positive et investir dans le Plastique

Cette option permettra une diversification pour WDI. Les volumes de plastique augmenteront au cours des prochaines années, assurant une hausse des revenus. L'investissement nécessaire est disponible pour l'option. Le projet répond aussi aux facteurs clés relatifs à la technologie et à l'alignement stratégique.

Nous recommandons ce projet. Toutefois, WDI devra analyser la structure de coût afin de limiter la hausse des coûts de main-d'œuvre.

Prestation de services-conseils en environnement.

Cette option cadre partiellement avec les valeurs de WDI. Cette division permettra d’abord à WDI d’être plus à l’écoute des clients et de la collectivité et ensuite de réduire ses GES et ceux de ses clients. Cependant, ce projet implique de subtiliser les clients d’EECI, ce qui n’est pas éthique.

Selon des hypothèses optimistes, le projet est rentable après deux ans et demande peu d’investissement. La nouvelle division augmentera les marges et permettra de se différencier de la concurrence alors que WDI en a rapidement besoin.

La viabilité sera à surveiller puisqu’elle repose sur Thom. De plus, le projet prendra un certain temps à dégager des flux positifs.

Nous recommandons d’accepter ce projet.


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Conserver les MCV positives et vendre les matières avec des MCV négatives

L’option permettra l’efficience des traitements de produits et l’atteinte des marges d’exploitation voulue de 5%, et ce, sans investissement initial. WDI conservera sa position sur le marché.

Par contre, cette option n’est pas compatible avec l’alignement stratégique présenté dans l’évaluation globale de l’entreprise, compte tenu du manque d’investissement.

Nous recommandons cette pratique à court/moyen terme et d’envisager des investissements dans l’avenir puisque les prix des matières recyclables tendent à diminuer.


La diversification des services offerts et la réduction des GES sont essentielles pour maintenir un avantage concurrentiel tel qu’indiqué dans les facteurs clé de succès. Cet investissement permettrait à WDI de diversifier les services en offrant le traitement des déchets dangereux. Cependant, les objectifs du CA ne seront pas tous atteints. Il comporte un risque de R-D élevé

La contrainte de temps d’environ trois semaines rend cet investissement difficile pour prendre une décision et trouver 4M$ pour conclure l’acquisition. De plus, WDI est limité aux nombres de projets à accepter présentement du fait de son accès limité au financement.

Nous ne recommandons pas cet investissement pour le moment.

MCV positif et investir dans l'Aluminium

Il s’agit d’une bonne opportunité pour WDI considérant la demande du secteur. Répondant aux objectifs environnementaux par rapport à la consommation moindre d’énergie et l’utilisation de matériaux recyclés supplémentaires comme le précise l’évaluation globale, l’option est rentable combinée aux MCV positives.

Le risque quant au financement demeure présent puisque WDI devra faire appel à plusieurs sources de financement. Le manque d’expérience pourrait aussi être problématique.

Nous ne recommandons pas cette option pour le moment, mais elle pourrait être envisageable dans le futur.

Fermeture temporaire des usines

La fermeture des usines ne répond pas aux objectifs énoncés dans l’évaluation globale. La cessation des activités amenuiserait les revenus futurs et le nombre de clients actuels.

Nous ne recommandons pas cette option.


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Résumé

Nous recommandons:

● La construction d’une installation de traitement de déchets organiques ● L’investissement dans le Plastique ● La prestation de services-conseils

Génération et gestion des déchets

Quantité et type de déchets

La production de déchets démontre une évolution de la production de 2006 à 2020.

Les matières générées représentent plus de 50% des déchets. Cette catégorie tend à augmenter avec le temps.

WDI devrait porter une attention aux matières générées surtout leur production et élimination pour profiter du volume croissant et assurer une gestion efficace des divisions.

Secteur du recyclage

Cette section traite des déchets recyclables collectés auprès des clients.


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L'analyse démontre que toutes les matières ont connu une augmentation sauf les produits non durables.

Le recyclage des matières constitue le marché le plus important dans le secteur de gestion des déchets et le besoin en recyclage est en augmentation.

Les matières générées sont de plus en plus détournées des sites d’enfouissement et d’incinération. Les tonnes de matières recyclées ont passé de 29% en 2006 à 35% en 2020.


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Concordance des options stratégiques avec les tendances des provinces

Déchets organiques

Le graphe suivant démontre que le volume des déchets organiques a connu une augmentation. WDI n’aura pas de problème à utiliser la capacité de 75,000 tonnes de la nouvelle installation.

Le graphe suivant démontre que des déchets organiques sont détournés des sites d’enfouissement et traités séparément. Avec le resserrement des exigences réglementaires, cette tendance devrait se maintenir dans l’avenir.

Ce projet concorde avec la tendance en augmentation des déchets organiques et les besoins de l’industrie en matière d’élimination qui respecte l’environnement et la gestion durable des matières (GDM).


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Recyclage de l'Aluminium

Le graphe suivant démontre que le volume des déchets en Aluminium a connu une évolution variable de 2006 à 2020.

L’Aluminium recyclés n’a pas connu une augmentation au fil des années. Il est plutôt enfoui ou incinéré, probablement en raison du coût élevé de l’investissement requis pour recycler cette matière.

L’investissement dans le recyclage de l’Aluminium serait conforme au principe de GDM et il augmenterait la performance des quatre usines de recyclage de WDI.

Recyclage du Plastique

Le graphe suivant démontre que le volume des déchets en plastique a connu une augmentation. Il est de plus en plus recyclé plutôt qu’incinéré ou enfoui.

Cette tendance est en conformité avec :

● La GDM qui incite à la réutilisation des matières de manière plus productive et durable. ● Les préoccupations environnementales grandissantes se traduisent par une demande

de services de recyclage.


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Cet investissement aiderait WDI à augmenter la performance des usines de recyclage.


Nous n’avons pas d'informations historiques relatives aux matières dangereuses. L’industrie prévoit un resserrement de la réglementation régissant l’élimination des déchets dangereux qui accroîtra de 6.7% annuellement la demande de services d’élimination spécialisés.

Questions liées à l’exploitation

Mission, vision et valeurs

Tel que mentionné dans l’évaluation globale de l’évaluation, l’énoncé de la mission doit être revu pour refléter les changements proposés.

Énoncé de mission recommandée:

« Nous offrons un service de gestion de déchets complets et adapté spécifiquement aux besoins de nos clients dans le respect de nos employés et de l’environnement tout en utilisant des méthodes à la fine pointe de la technologie. »

Ce nouvel énoncé propose davantage de services en plus de la stratégie actuelle d’offrir des services adaptés aux clients. Il traite des éléments importants pour WDI soient les employés, l'environnement et la technologie.

La vision reste la même puisqu’elle n’est pas impactée par nos recommandations.

Les valeurs n’ont pas besoin d’être changées mais, WDI devra modifier plusieurs comportements pour mieux les respecter.


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Questions d’éthique

Le transfert des surplus vers un site d'enfouissement représente un problème éthique puisque les clients et les municipalités s'attendent au recyclage par WDI. Cela risque d’entraîner une perte de clientèle et irait contre les valeurs de WDI. Nous recommandons de recycler les surplus.

Gestion de la performance Document XV

L’utilisation d’un tableau de bord équilibré serait pertinente pour guider WDI à atteindre ses objectifs. Le tableau offre des mesures pour chacun des objectifs ainsi que des indicateurs permettant par exemple de calculer des primes ou d’évaluer la performance des différentes divisions de WDI.

Pour faire référence à l’alignement stratégique de l’entreprise ainsi qu’à l’analyse des options stratégiques, une répartition de 30% a été attribuée aux axes finances, clients et processus internes et 10% à l’axe apprentissage organisationnel.

Gouvernance Une bonne gouvernance établit adéquatement une collaboration appréciable entre les parties prenantes. Le CA donne l’orientation générale, fixe les objectifs et exerce la surveillance sur les activités de la direction. Taille et composition La réglementation n’exige pas un nombre maximal de membres du CA mais en pratique le nombre varie entre trois à 30 membres. Pour bien fonctionner, un nombre impair est recommandé pour départager les votes. Pour WDI, un CA de sept membres majoritairement indépendants ayant des compétences diverses serait idéal pour améliorer la performance du conseil. Le CA actuel est composé de quatre membres dépendants dont un en conflit d'intérêt, étant aussi membre de la haute direction. Nous recommandons donc de recruter trois nouveaux membres indépendants (ex. juriste, stratège, financier) et de remplacer les membres de la direction siégeant au conseil. Pour un CA efficace, nous recommandons de nommer un président indépendant. Nous recommandons de maintenir la fréquence mensuelle des réunions du CA.


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Règlements des différends Nous recommandons de mettre en place un mécanisme de règlement des différends. Pour éviter des poursuites judiciaires, des médiateurs peuvent être désignés par chaque partie, lesquels choisiraient conjointement un troisième afin d’essayer de résoudre le conflit. Sans accord, le différend devra être réglé avec un arbitre dont la décision est finale et exécutoire. Sous-comités Pour faciliter la surveillance, le CA se dote de plusieurs sous-comités :

● Comité stratégique : propose une orientation stratégique au CA conforme à l’alignement stratégique de l’organisation;

● Comité des candidatures : recrute de nouveaux membres du CA et révoque certains;

● Comité des finances : surveille les activités financières et budgétaires de l’entité; ● Comité de la rémunération: évalue la performance et la rémunération des cadres

supérieurs; ● Comité des risques : établit un cadre de gestion des risques et surveille les

activités de la direction. Ce comité sera utile pour WDI et pourra contenir un membre juriste.

● Comité d’audit : surveille l’information financière de l’entreprise et assure sa fiabilité.

Nous recommandons tous ces comités à WDI avec la proposition de combiner d’une part le comité d’audit et celui des finances et d’autre part le comité des candidatures et celui de la rémunération.

Afin d’attirer des acheteurs potentiels, WDI gagnerait à se conformer à la réglementation en matière de gouvernance.

Nous avons mis à jour l’organigramme de WDI afin de refléter nos recommandations. (Document XVI)


Obligation du site d’enfouissement

Document XVII

WDI voudrait pour 2021, utiliser la fourchette inférieure plutôt que la limite supérieure établie par les experts pour l’estimation de l’obligation liée au site d’enfouissement.


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Il en résulterait une diminution de la valeur comptable des immobilisations corporelles et une augmentation de la charge de désactualisation.

Selon le chapitre 3110 des NCECF, WDI doit décider la meilleure estimation possible définie par:

● le jugement de la direction; ● le rapport d’un expert.

Le document XVII démontre que les limites inférieure et supérieure une fois actualisées sont de 4,5M$ et 7,1M$ respectivement. Il est à noter que selon le chapitre 3290-Éventualités des NCECF, si aucun montant situé à l’intérieur d’une fourchette de valeur ne peut être considéré comme plus probable que les autres, il est suggéré d’opter pour la valeur minimale, ce qui répondrait aux demandes de WDI. Nous recommandons d’ajuster les valeurs suivantes aux ÉF:

● Valeur de l’obligation devrait être de l’ordre de 4,5M$; ● Valeur de la charge de désactualisation devrait être de 317,731$

Comptabilité de gestion

Kingsley propose à WDI de faire la collecte des déchets avec ses propres camions.

Quantitatif

Document XVIII

Cette proposition coûterait 36,659$ de plus par camion par année à WDI. Il n’est donc pas avantageux d’accepter la proposition de Kingsley.

Qualitatif


La vente des camions libérera du capital pour les autres projets.

Perte de contrôle de la collecte fait en sorte que WDI sera dépendant de Kingsley. Cela peut mettre en danger les autres divisions.

Assurance d'un travail de qualité puisque Kingsley est aussi actionnaire de WDI

Kingsley veut garder une partie des employés actuels de WDI à un salaire moindre, allant contre les valeurs de WDI.


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Recommandation WDI ne devrait pas accepter cette proposition puisqu'elle est désavantageuse tant sur le plan quantitatif que qualitatif. De plus, elle va à l’encontre de sa vision, de ses valeurs et d’un facteur clé de succès qui est la diversification des services offerts. Surplus de stock WDI a un surplus significatif de matériaux composés de cartons et de papiers. L’entreprise n’a pas inclus la valeur du surplus aux stocks puisqu’elle ne pouvait estimer correctement sa valeur. Le conseil propose de:

● cesser le recyclage et vendre à partir des surplus; ● détourner le surplus vers un site d’enfouissement

Un détournement vers les sites d’enfouissement irait à l’encontre des pratiques éthiques de WDI projetant une image non désirée. L’analyse précédente a démontré qu’il n’était pas viable de fermer temporairement les usines de recyclage. Les parties prenantes sont en mesure selon l’âge, la détérioration et la qualité du surplus d’estimer qu’un produit de vente de l’ordre de 1,3M$ pourrait être obtenu sur un autre marché. WDI n’a par contre pas établi de valeur comptable pour les matériaux. Selon le chapitre 3290 des NCECF, le surplus serait plus incertain que certain. Nous savons que la vente éventuelle générera probablement un profit ou une perte mais aucune information ne permet de valider de façon fiable la valeur définitive. Comme les fluctuations ne peuvent être déterminées et que la quantité de matériaux est significative, une note doit être incluse aux ÉF précisant les éléments suivants:

● la nature de l’éventualité; ● l’estimation du montant; ● la mention de l’impossibilité pour WDI de définir le gain ou la perte éventuelle.

Nous recommandons que WDI n'inclut pas le montant du surplus aux ÉF, vue l’incertitude. Il informera le lecteur par une note aux EF. De cette façon, WDI sera transparente en regard de l’activité non-courante actuelle.

Certification

La préparation d’un bilan des émissions de GES nécessite que WDI complète le formulaire du Changement Climatique de la Nouvelle-Écosse. WDI devra énumérer et quantifier les sources d’émission en multipliant les données sur l’activité par le facteur d’émission approprié. La méthode choisie devra être utilisée pour tous les rapports


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ultérieurs. Il est important que chaque rapport soit vérifié par un expert pour valider l’information inscrite.

Cette pratique sera bénéfique pour WDI car elle est conforme aux objectifs environnementaux de réduire les émissions de GES, comme précisé dans l’évaluation globale de l’entreprise.

Nous recommandons une mission de certification des bilans des GES (NCMC 3410) pour obtenir un niveau d’assurance raisonnable qui permettra aux utilisateurs d’avoir confiance en l’information fournie.

Conséquences fiscales - Chauffeurs salariés versus indépendants

Selon l’agence du revenu du Canada (ARC), six critères aideraient à décider :

● Contrôle: Horaire, lieu de travail et méthodes de travail - WDI est le responsable; ● Propriété des outils : Qui fournit les outils utiles au travail. WDI procure les

camions; ● Profit et perte : Qui assume le risque financier. WDI offre un salaire mais avec le

changement de statut, il est discutable; résultat neutre; ● Intégration - indépendance du travailleur : WDI interdit aux employés de travailler

ailleurs donc l’intégration est complète; ● Résultat - lien continu ou non avec l'entreprise : WDI conserverait les chauffeurs

de façon indéterminée; ● Intention - objectifs du contrat. WDI désire changer le statut d'emploi; résultat

neutre.

Conclusion: La réalité actuelle de WDI montre que les chauffeurs ne peuvent qu’être des salariés.

Si les chauffeurs devenaient des travailleurs indépendants, voici les conséquences fiscales:

Conséquences pour WDI:

● Aucune obligation de retenue d’impôt à la source; ● Gain des avantages sociaux incluant les cotisations à l’assurance emploi; ● Augmentation de l’assiette fiscale, moins de charges impliquerait une

augmentation du bénéfice et proportionnellement de l’impôt.

Conséquences pour les travailleurs:

● Obligation de payer toutes les cotisations (parts employé et employeur), et de s’autofinancer les avantages sociaux (vacances, régime de retraite, journées maladie et fériées, etc.);

● Absence de sécurité de revenu, donc possibilité de travailler pour d’autres entités;


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● Possibilité de déduire toutes les dépenses encourues pour gagner le revenu;

Recommandation

Nous ne recommandons pas ce changement car WDI risque de devoir verser les retenues et cotisations obligatoires en plus des pénalités et intérêts si l’ARC intervient. Comme mentionné dans les contraintes, WDI doit retenir ses employés vu la pénurie de main-d'œuvre dans le domaine, alors que ce changement pourrait lui faire perdre ses employés.

Prévisions financières (ÉF/pro-forma)

Document XIX

Nous avons préparé les ÉF projetés qui prennent en compte nos recommandations stratégiques et nous avons calculé les ratios financiers suivants:

Objectifs du conseil

● La marge du bénéfice d’exploitation supérieure à 9% est atteinte dès 2025. ● La marge d’exploitation de la division du recyclage d’au moins 5% serait atteinte en

2021 et à partir de 2024. ● L’accroissement des flux de trésorerie d’au moins 1.7M$ serait atteint dès 2021. ● L’adoption des deux projets stratégiques aiderait WDI à diminuer les GES.

Clauses restrictives:

● Banque GBI : Toutes les clauses de la ligne de crédit et le prêt à terme seraient respectées sauf pour le ratio BAII sur intérêt qui serait inférieur à 1,8 de 2021 à 2023. WDI devrait rencontrer les représentants de la banque et expliquer que ce manquement serait temporaire.

● Starlight : nous estimons que ce prêt pourrait être remboursé en 2023. WDI devrait demander l’autorisation de Starlight avant l’émission des AP.

Actions Privilégiées:

Nous estimons que WDI pourrait payer les dividendes de 10% sur les AP à partir de 2023.

Ratios financiers:


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● Charges en pourcentage des produits d’exploitation: Selon nos prévisions, les charges d’exploitation seront en diminution les prochaines années et seront inférieures au secteur en 2025.

● Rentabilité: la marge du bénéfice d’exploitation sera en augmentation à partir de 2024 et sera de 10% en 2025, soit égale au secteur.

● Liquidité: le ratio de liquidité générale sera en augmentation pour atteindre 2.2 en 2025, plus élevé que celui de secteur de 1.5.

● Endettement: Le ratio emprunt/capitaux propres de WDI diminuera à partir de 2023 pour atteindre 1.5 en 2025, moins que celui du secteur de 2.6.

Financement

Nous avons analysé les avantages et les inconvénients de chaque option de financement dans le document XX.

WDI aurait besoin d’un:

● Financement initial de 22M$ en 2021 pour l’achat du matériel pour l’option des déchets organiques et le recyclage du plastique

● Montant additionnel pour financer le FDR de la division de services-conseils.

Le prêt Starlight est avantageux car aucun remboursement de capital n’est exigé annuellement et aucun bien n’est affecté en garantie. Cependant, il comporte des conditions qui augmentent les incertitudes liées aux sorties de trésorerie futures et limitent l’accès à d’autres sources de financement. Nous recommandons que WDI ait une discussion avec Starlight pour expliquer son plan stratégique et son besoin financier nécessaire pour sa croissance future.

L’émission des AP à Kingsley pour 9M$ réduit le risque du non-respect des clauses restrictives. Kingsley est un actionnaire majoritaire actuel et, suite à cette émission, sa participation passerait de 60% à 75%. Cependant, les objectifs d’investissements du CA sont différents et peuvent créer des conflits et freiner la croissance future de WDI.

WDI a accès à une ligne de crédit de 5M$ de la banque GBI. L’intérêt sur cette facilité est moins élevé et il est payé seulement sur le solde utilisé. Toutefois, WDI devrait porter une attention particulière aux clauses restrictives sur la ligne de crédit et le prêt à terme pour assurer le respect des limites imposées et éviter la perte des actifs affectés en garantie ou le remboursement immédiat de l’encours de la dette.


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Recommandation

Nous recommandons de financer les deux projets par une combinaison des trois emprunts.

Nous recommandons de négocier avec Starlight les conditions du prêt pour s’assurer qu’ils ne limitent pas l’accès aux financements par capitaux propres.

Nous recommandons de respecter les clauses restrictives, de se montrer proactifs et de rencontrer les représentants de la banque considérant le besoin de financement requis.


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Plan de mise en œuvre

Tâche

Échéance (durée) Responsable Coût Autres

Traitement des déchets organiques

Conclusion de l’entente Mars-2021 (2-4 semaines)

CA, Josefina

Aucun Définir la forme juridique. Revoir les termes de l’entente.

Établissement des conditions de financement

Mi-Mars 2021 (1-2 semaines)

CA Aucun

Supervision de la construction du bâtiment

Juin-Juillet 2021 (4-5 mois)

Peter-VP exploitation

Coûts remboursés par les municipalités.

Achat du matériel Mai-Juin 2021 (3-4 mois)

Peter-VP exploitation Nouveau directeur, le cas échéant.

12M$ Recours à un appel d’offre ou non compétitif.

Affectation des véhicules pour la collecte

Peter-VP exploitation

Aucun-utilisation des véhicules existants

Affectation des 36 employés

Sept-2021 (1-2 semaines)

RH Inclus dans les coûts d’exploitation de 6.5M$

S’assurer de la formation du personnel sur les différents processus


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Mettre en place des processus en interne pour: -La collecte des frais -La vente du compost

Brian–Finances et comptabilité

Augmentation possible-Soutien administratif

Mettre en place un processus de contrôle de qualité

Après chaque cycle de digestion anaérobie–environ 8 semaines

Augmentation possible-personnel supplémentaire

-Rapport incluant une liste de contrôle. -Rapport sur le processus de conversion en gaz naturel.

Usines de recyclage–Plastiques

Financement Févr-2021 (1-2 semaines)

CA Aucun

Achat du matériel Juin-Juil-2021 (3-4 mois)

Peter 10M$ Recours à un appel d’offre ou non compétitif.

Embauche de MOD Oct-2021 (2-3 mois)

RH 540,000$ en 2022 Salaires: +2% annuellement

Mettre en place un processus de contrôle qualité

En continu Directeur de division Recyclage

Augmentation possible -personnel supplémentaire

Assurer la qualité des intrants et des extrants.

Prestation de services-conseils

L’embauche de l’équipe Mars 2021 RH 11 employés en 2021 (salaires 740,250$+les avantages sociaux)+ une augmentation marginale dans les RH

Augmentation annuelle du nombre d’employés


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Mettre en place un processus de facturation aux clients

Mars 2021 Finances et comptabilité

Augmentation possible -personnel supplémentaire

Questions liées à l’exploitation

Adoption d’un tableau de bord équilibré (primes)

2021 RH Document XV

Adopter des pratiques conformes aux valeurs de WDI

Continu RH Coût estimé: 5000$ Pour les employés et les clients.

Travailleur indépendant ou employé

RH Aucun

Obligations site d’enfouissement

Annuel Comptabilité Coût déjà encouru Expert indépendant

Gouvernance Annuel CA Augmentation possible -Soutien administratif

Mise en place de différents sous-comités

Bilan GES-assurance connexes

Annuel Estimation 15,000$-25,000$ an

Engager un expert externe pour analyser le rapport. Coût d’un audit


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Conclusion

Le rapport présente une évaluation de WDI et des possibilités ouvertes actuellement pour accroître les revenus et se démarquer face à la concurrence.

Les options recommandées répondraient aux facteurs clés de succès et aideraient WDI à poursuivre sa croissance future.

Certains projets non-recommandés pourraient éventuellement être réalisables dans le futur si les conditions (de WDI et le marché) changent.


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Références Agence France-Presse, « La Chine interdira totalement les importations de déchets dès

2021 », La Presse, 27 novembre 2020, https://www.lapresse.ca/actualites/environnement/2020-11-27/la-chine-interdira-totalement-les-importations-de-dechets-des-2021.php#

CPA, « Certification : NCMC 3410 – Missions de certification des bilans des gaz à effet

de serre », https://www.knotia.ca/Knowledge/Home.aspx?productID=80 CPA, « Comptabilité : NCECF - Norme 3061 - Immobilisations corporelles »,

https://www.knotia.ca/Knowledge/Home.aspx?productID=80 CPA, « Comptabilité : NCECF - Norme 3110 - Obligations liées à la mise hors service

d’immobilisations », https://www.knotia.ca/Knowledge/Home.aspx?productID=80 CPA, « Comptabilité : NCECF - Norme 3290 – Éventualités »,

https://www.knotia.ca/Knowledge/Home.aspx?productID=80 Gouvernement du Canada, « Impôts », ARC, 23 novembre 2020,

https://www.canada.ca/fr/agence-revenu.html Gouvernement du Canada, « Émissions de gaz à effet de serre : facteurs et

incidences », 9 juin 2020, https://www.canada.ca/fr/environnement-changement-climatique/services/indicateurs-environnementaux/emissions-gaz-effet-serre-facteurs-incidences.html

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Gouvernement du Québec, « Le coin de Rafale – Environnement et Lutte contre les

changements climatiques », 15 février 2012, https://www.environnement.gouv.qc.ca/jeunesse/sais_tu_que/2012/0312-petrole.htm#:~:text=Ils%20tuent%20les%20mammif%C3%A8res%20marins,la%20peau%20et%20les%20rochers.

Ontario, « Gestion des déchets dangereux : entreprise et industries », 18 septembre

2020, https://www.ontario.ca/fr/page/gestion-des-dechets-dangereux-entreprises-et-industries

Province of Nova Scotia, « Climate Change Nova Scotia – Cap-and-Trade Program »,

https://climatechange.novascotia.ca/cap-trade-regulations

https://www.lapresse.ca/actualites/environnement/2020-11-27/la-chine-interdira-totalement-les-importations-de-dechets-des-2021.php

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https://www.environnement.gouv.qc.ca/jeunesse/sais_tu_que/2012/0312-petrole.htm#:%7E:text=Ils%20tuent%20les%20mammif%C3%A8res%20marins,la%20peau%20et%20les%20rochers

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https://www.ontario.ca/fr/page/gestion-des-dechets-dangereux-entreprises-et-industries

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